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3.8　組織形式的選擇

隨著在最短時間、一定預算及要求的可行性和功效等條件下，開發和實施複雜或大型項目並獲取利潤的要求快速增長，項目管理作為派生物日趨成熟起來。不可否認，現代組織變得太過複雜，以至於傳統的組織結構和關係不再適應有效管理，那麼高層管理人員應該怎樣確定哪一種組織最佳？特別是有的項目僅持續幾個星期或幾個月，而有的項目則可能耗時幾年。

為了回答這個問題，我們必須先確定項目管理組織形式是否存在必需特徵。一般來說，項目管理方法能有效地適用於一次性任務[4] 。這種一次性任務是：

• 確定了一個具體的目標。

• 對現有組織來說是陌生的、唯一的或不熟悉的。

• 由於具體任務相互依賴而導致問題複雜。

• 對公司非常重要。

一旦一組任務被選定並形成一個項目，下一步就是確定項目的類別，如2.3節中所描述的那樣，這些類型包括個人的、集體的、特殊的、矩陣的或複合的項目。

但是，許多公司對項目沒有一個清楚的定義。因此，大型項目團隊常被指派處理小項目，如果委派別的結構組織，可能處理得更快和更有效。所有的結構形式都有其優點和缺點，但是項目管理組織結構可以替換其他所有組織，並且效果不錯。

影響選擇項目組織形式的基本因素有以下這些：

• 項目規模。　　　　• 高層管理人員的經營理念和洞察力。

• 項目歷時長短。　　　　• 項目定位。

• 控制幅度。　　　　• 有效資源。

• 項目成本。　　　　• 項目的獨特方面。

• 項目管理組織的經驗。

上述最後一條需做進一步展開說明。項目管理者（特別是在矩陣結構中的）通常能最有效地控制人力資源，因此，他們更適合勞動密集型項目，而不適合資金密集型項目。勞動密集型組織有正式的項目管理配置，而資金密集型組織則可能使用非正式項目管理方法。

在考慮建立一個項目的組織形式時，應該先分析以下4個基本參數：

• 整合機制。 　 　 　 　 　　• 影響分佈。

• 權力結構。 　 　 　 　 　　• 信息系統。

項目管理就是選擇一種合適的組織形式來整合公司全部資源的手段，尤其是在研究和開發中。這種整合可以是正式的，也可以是非正式的。

有且僅有在衝突的個體間，機構能夠高效協作時，非正式的整合效果才最佳。沒有明確的職權，整合者這一職位便只是充當了兩個職能部門間的交換媒介。隨著組織規模的擴大，必須設立正式的整合職位，特別是為應對激烈衝突的情形（例如研發）。

並不是所有的組織都需要一個純矩陣結構來實現這種整合，許多問題可以根據組織的規模和項目的實質，通過原始的管理鏈條就能得到解決。需要實現項目控制的組織規模可以從一個人到幾千人，而需要有效項目控制的組織結構則被高級管理層的意願和項目環境所左右。

高層管理者必須決定控制整合機制的權力結構，這種權力結構可以是單純的部門管理結構（傳統管理），可以是以產品為導向的授權結構（產品管理），最終達到雙重權力結構（矩陣管理）。從管理的觀點來看，組織形式的選擇常常取決於高層管理者願意委派或放棄多大的權力。

跨部門整合也可以通過影響力來完成。影響力包括以下因素：參與預算編制和審批、設計更改、辦公機構的選址和規模大小、薪水等。同時，它也可以減少行政上的煩瑣程序，形成一個更團結的非正式組織。

信息系統也非常重要。它的主要功能就是在合適的時間將信息傳送到合適的人那裡。組織形式必須能將信息傳遞融入管理網絡中。

Galbraith描述了能夠影響組織選擇的其他因素：[5]

• 產品線的多元化。　　 　 　 　 　　• 技術水平。

• 產品線的更新速度。 　 　 　 　 　　• 是否存在規模經濟。

• 下屬部門的相互依賴性。 　 　 　 　　• 組織規模。

項目種類多種多樣，要求高層管理者和部門經理對各個領域都要有所瞭解，同時，多元化也使經理們對資源配置和時間、成本、進度及技術控制的實際估算變得更加困難。系統的管理方法要求信息完全及足夠的備選方案以進行機會分析。對於高端技術水平環境下的多元化來說，組織的選擇實際上就是在工作流和信息流之間進行權衡。多元化需要強有力的產品授權和產品控制。

許多職能部門把自己當作國中國，公司中的公司，並且常以獨立自居。這樣的態度極其不利於組織的和諧氣氛。成功的項目管理要求職能部門意識到，彼此之間的相互依賴十分必要，不僅是為了實現技術的共享和保證進度的達成，而且也有利於建立良好的溝通渠道和協作關係。

新技術的使用帶來了一個嚴重的問題：每個專業領域都需要有技術專家，包括工程、生產、材料控制和安全等各個方面。只要技術專家在職業操守下保持最佳水準，就不需要從組織外部獲取信息。然而，主要問題是怎樣讓這些專家能夠跨職能部門進行交流。解決的方法是建立獨立的研究與開發中心，而不是將其併入各個職能部門的日常工作中。

相比於一般的純生產企業，高科技企業由於持續進行的研究和開發，在組織控制上會遇到更多的困難。

規模經濟也同樣影響組織結構的選擇。規模經濟常常在很大程度上受到公司物質資源可用數量的控制。規模經濟越大，組織就越願意採取傳統的職能管理模式。

組織的規模也十分重要，它會限制規模經濟中的技術專家數量。組織規模對組織結構幾乎沒有什麼影響，但對組織的規模經濟有重大影響。例如，中小企業養不起一大群技術專家，否則會因為缺少分工和規模經濟而耗費巨大的成本。

公司運作其項目的方式在項目執行期間、項目完成後及人員被解散後都對組織有很大的影響。這些對公司的整體影響應該從人員和成本控制的角度來看，這些內容將會在後續的章節中做更深入的探討。雖然項目管理蓬勃發展，但項目組織的建立並不能保證一定可以成功完成被委派的目標。因此，有可能在生產力維持和結構改變中產生新的缺陷。

雖然項目組織是一個具體的、以任務為導向的個體，但是它很少獨立於傳統組織結構而存在。所有的項目管理結構覆蓋在傳統的結構之上，而且公司內可能同時存在多個項目組織團體。例如，一家大型鋼鐵生產廠，可以有一個研發上的矩陣型控制結構，同時在別的方面另有一個產品開發（項目化）型組織結構。

採用項目管理組織結構是邁出的巨大一步，這一步也許根本沒有回報。公司可能不得不在不改變總體職員層次的情況下創造出更多的管理職位。此外，伴隨著工作的提升，項目組織不斷滲入。但是在任何情況下，管理者都必須意識到，無論選擇哪種項目管理結構，一個組織結構的可變性永遠是必要的。