e3 Harold Kerzner 項目管理 v12
3.3 產品開發型（項目化）組織結構
由於傳統的組織形式開始演變和發展，伴隨著現代項目組織形式日見成效，對項目管理的需求浮上水面。產品開發型組織，如圖3-2所示，一層一層，每個項目都有其自有的職能人員。在這種組織內，只要這個項目存在，那麼相關的職能工作不會有所變化，各成員、各項目之間也不會產生什麼矛盾。這種組織流程的主要優點就是由一個人——項目集經理，把控整個項目。他不僅能分配任務，而且能進行業績審查。由於每個職員只需向一人彙報，致使溝通渠道十分通暢，各方反饋都很迅速及時。
圖3-2 產品開發型組織
在產品開發型組織裡，從產品設計到實際投產這一漫長的時間提前期已成為過去。機會成本分析很快完成，不需要再考慮對其他項目的影響（當然，除非有特殊的設施或裝備要求）。而且，部門經理可以為新產品的開發保留合格的工作人員，不需要和其他項目或者項目集共享職員。
項目經理的職責是全新的。首先，項目經理由副總裁和總經理選任。項目集經理處理包括在他的組織內部和涉及其他項目的所有衝突。整合管理由項目集經理那一級進行。這樣，高層管理者就有更多的時間進行宏觀管理決策，而不需再處理部門衝突。
產品開發型組織形式的主要缺點是維持這一組織所需的成本問題。不能為減少成本而讓一個人同時幹兩個項目。職員常常在任務完成很久之後仍留在原項目組裡，因為一旦某個職員離開，項目經理就很難再請他回來。激勵員工成為一個重要問題。項目完成之後，職能員工就會“無家可歸”。許多組織把這些員工放進公司頂層的勞動力“蓄水池”，從中可為新項目挑選人員。一直留在“蓄水池”的人可能就會下崗。因此，當每個項目臨近結束時，人們開始變得不安，他們容易藉助過度表現來證明自身對公司的價值，但這種情形只是暫時的。管理者也很難讓核心員工相信，他們在組織中的工作前景一定無限美好。
在純職能型（傳統的）結構中，技術準備完善，但是項目進度卻常常落後。在產品開發型的結構中，快速反應可以保證任務按計劃完成，但技術交流只侷限在該項目下相關職能人員之間，缺少強大的職能群體相互交流，使得技術支持出現問題。這樣，公司在應對競爭方面可能受到嚴重阻礙。一個項目的工程部門可能無法與其他項目的同一部門交流合作，容易出現重複作業的情況。
這種組織結構的最後一個重大缺陷就是在設施裝備的管理控制上。最常見的衝突就是兩個項目要求同時使用同一設備。這時，高層管理人員必須確定給予什麼項目優先權。他們通常採用賦予項目戰略性、戰術性或操作性的優先等級來實現，這種做法也常用在計劃工作中。
表3-3總結了產品開發型組織的優點，表3-4列出了其缺點。
圖3-3 產品開發型組織的優點
圖3-4 產品開發型組織的缺點
