第3章　組織結構

引言

過去 50年裡，新組織結構的引進和發展一直進行著一場“潛在變革”。管理者已經開始認識到組織在本質上是動態的。也就是說，管理者必須有能力根據環境條件變化快速重構組織結構。這些環境因素的變化來自市場競爭的不斷加劇，技術的不斷變革，以及對多元化企業如何更好地控制資源的要求。

對於必須採取新組織形式的跡象，過去眾多的著作都有所記述，詳細說明了怎樣去識別和解釋這些跡象。這些跡象包括：成員才能未充分發揮，難以達到項目的各類目標，公司文化缺失。

遺憾的是，許多公司意識到組織必須變化時為時已晚。管理層從外部因素（如環境）而不從內部著手解決問題。一個典型的例子就是，如果新產品的成本不斷增加，同時產品生命週期可能縮短，那麼公司是從降低成本著手改變還是應該開發新的產品呢？

如果我們假設一個組織系統由人力資源和非人力資源兩方面組成，那麼我們考慮改變組織結構時，必須分析社會技術系統。社會系統是著眼於組織的個人及群體的行為方式。技術系統是包括完成既定任務所必需的技術、材料和機器設備等。

行為學家們一致認為，沒有一個最佳組織結構可以面對未來的挑戰。然而，最佳組織結構必須把企業中的社會系統同技術系統結合起來，因而管理者的一項主要任務就是要確保這兩個系統相互協調。所用組織結構必須儘可能平衡社會系統和技術系統來使公司運轉順利。

即使最簡單的組織變化也可能產生大動盪。新職位的設置，對更優計劃的需要，對控制幅度的加大或縮小，對額外技術（知識）的需求，以及集權或分權等變化都可能導致組織社會技術系統的兩個子系統發生重大變化。

組織重組是傳統經典理論與行為學派理論的一種折中；管理者在考慮整個公司的需要時必須同等地考慮組織內部個人的需要。構造一個組織的目的到底是管理人還是管理工作？

現存的重組結構多種多樣。要得到最精確的方法需依賴組織中的人員、公司的產品線及管理者的經營理念。重組不良可能導致信息溝通渠道強行受阻，需要花數月甚至數年的時間去重新構建；可能引起非正式組織的重組，從而產生新的權力、地位和行政職位；還可能降低員工的滿意度和積極性，一旦到達某種程度就會使職員產生徹底不滿。

在下面的幾節中，將會列舉多種具體的組織形式。顯然，這裡不可能說明所有可能的組織形式。本章涵蓋的組織形式說明項目管理組織如何逐步從傳統經典管理理論演變而來。同時，分別羅列出它們在技術系統和社會系統兩個方面的優點和缺點。

回答以上問題並不容易。在大多數情況下，這需要管理者對組織和行為進行判斷。