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2.7　衡量成功的多績效指標

長期以來，成功一直被定義達到客戶的預期，不論是對內部客戶還是外部客戶。成功還可以定義為在規定的時間、費用和質量要求範圍內完成工作。這樣，成功就成為時間、費用、質量座標系中的一個點。但是有多少項目，特別是那些需要創新的項目，能夠滿足這一點的要求呢？

基本上，所有的項目在完成的過程中，都對時間、費用和質量進行過取捨或者改變項目這三方面的範圍。因此，即使項目沒有真正達到這個唯一點也依然可以成功。這時，成功被定義為一個立方體，如圖2-7所示。一定時間、費用和質量所組成的立方體中存在一個確定的點，這就是項目關鍵成功因素（Critical Success Factor，CSF）的會合點。

另一個要考慮的因素是，成功存在著兩種定義：初級定義和次級定義，如表2-5所示。成功的初級定義是從客戶的角度來說的，而成功的次級定義通常是指組織內部獲得收益。如果項目成果的86%被客戶所接受，並且還獲得了後續合同，則該項目可被認為成功的。

圖2-7　成功：點還是立方體

圖2-5　成功定義

成功的定義也會隨著項目相關方的不同而改變。以下列舉了不同群體對項目成功的定義。

• 客戶：使用安全。

• 員工：保證就業。

• 管理人員：獎金

• 項目相關方：盈利能力。

• 政府部門：遵守聯邦法規。

項目管理方法體系可以識別成功的主要因素和次要因素（見表2-5），可以幫助項目經理制訂風險管理計劃，識別哪些風險是值得去冒險的，哪些風險是不值得的。

如同本章前言中所講，如今項目目標要與企業目標保持一致。這對項目集和項目同樣適用。除了一致性以外，項目和項目集還被期待創造持續性的商業利益。這所有的一切迫使我們重新思考項目和項目集的定義以及如何界定成功。表2-6說明了某些定義未來可能發生改變。今天，依然可以使用傳統的定義，但是有必要，至少我認為，把商業和價值部分考慮進來。在項目或項目集中為不可持續創造收益的部分耗費資源並不是明智的決策。

圖2-6　項目和項目集傳統的與未來的定義比較

注：這些定義引自PMI《PMBOK® 指南》第5版，20[1] 3年。

客戶和承包商必須在何為項目的成功上達成一致。舉一個例子：一個項目經理正在為政府機關管理大型項目。他向公司副總詢問公司如何界定這個政府項目的成功，副總說“達到提案規定的利潤率即可”。項目經理繼續問“那麼政府機關也是這麼認為的嗎”，然後大家就陷入了沉默。

當客戶和承包商都在為各自定義的成功而努力時，決策的制定就會變得不理想，雙方都根據自己的利益做決策。理論上，客戶和承包商應該確定一個共同的成功定義，雙方都能接納。

確實存在一種可能就是客戶和承包商不能達成一致，那麼解決辦法就是雙方先從對方的角度審視項目。如同Rachel Alt-Simmons[2] 所陳述的：

我們時常要把視角從內部轉到外部。這就是我們把客戶看成一家企業，思考他們的行為方式，而不是把他們當作和我們有往來的客戶。一個復原客戶視角的最佳工具是客戶行程圖。在圖中，詳細地描繪了客戶為達到目標，從開始到結束的所有路徑。通過客戶視角看我們公司，可以理解客戶在面對本公司時面臨什麼挑戰。當項目團隊看到外部客戶、產品和職能部門各行其是時，他們就會更好地串聯各個部門機構，幫助客戶達成心願。項目團隊經常發現找到解決問題的潛在辦法時，自己可能手伸得有點長，超越了項目團隊的職能範圍——這沒有問題！