e3 Harold Kerzner 項目管理 v12
2.2 變革的阻力
為什麼公司接受和實施項目管理會如此困難？在圖2-2中可以找到答案。從歷史上來看，項目管理只存在於市場的項目驅動型部門中。在這些部門中，項目經理要對盈虧負責，這實際上促使了項目管理的專業化。項目經理被看成企業某部門的管理者，而不是單純地做項目的經理。
圖2-2 行業分類（按照利用項目管理的情況）
在非項目驅動型部門中，公司的生存取決於產品和服務，而不是一系列的項目。利潤在銷售中得以實現，很少能分項目看盈虧。這就導致這些企業從不把項目管理當作一個專業的管理手段。
事實上，多數自我定義為非項目驅動的企業是混合驅動型企業。典型的混合型組織通常在一個非項目驅動的企業中有一兩個項目驅動的部門。如圖2-2所示，過去，混合型組織是非項目驅動的，但如今，它們以項目驅動的方式運營。變化的原因是什麼呢？管理者們開始意識到通過“分項目的管理”來運營，企業更有效率，這樣，他們既從項目管理組織中受益，又從傳統組織中受益。在過去的 10年中，項目管理在非項目驅動型和混合型領域裡快速地發揮作用並被接納。現在，項目管理已不僅侷限於項目驅動型部門，它正在市場營銷、工程和生產等部門中發揚光大（見圖2-3）。
圖2-3 從混合型到項目驅動型
促使人們接受項目管理的第二大因素是經濟，尤其是1979—1983年和1989—1993年的大衰退。這在表2-3中有所反映。在1979—1983年的大衰退結束時，企業意識到採用項目管理的好處，但並不樂意實施。企業退回到傳統管理的“龜殼”裡，沒有同盟者或可替代的管理方法來促進項目管理的使用。
圖2-3 大衰退的影響
1989—1993年的大衰退最終促使了項目管理在非項目驅動型部門的發展。這次大衰退是以白領或管理層的失業為特徵的。項目管理有了明顯的同盟，並強調了從長遠出發解決問題。項目管理開始發展起來。
隨著項目管理的持續發展和成熟，越來越多的同盟者走上歷史舞臺。21世紀，新興國家也將會逐漸意識到項目管理的優點和重要性。項目管理的國際標準將會確立，這個標準應該考慮涉及政治、文化和宗教等方面的因素。
儘管項目管理已經存在了 50多年，但對什麼是項目管理仍存在很多分歧和誤解。有些管理學教科書仍在“項目管理”的章節中僅僅論述項目計劃評審技術（Program Evaluation and Review Technique，PERT）。組織結構設計方面的教材則簡單地把項目管理當作一種新的組織形式。
所有的公司都或早或晚地瞭解了項目管理的基本原理。但是，只有那些出色地執行項目管理方法的公司，才會取得卓越的成績。