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1.16　項目驅動型和非項目驅動型組織

在微觀層面，事實上幾乎所有的組織機構都是由市場、工程或是生產方式驅動的。但在宏觀層面，組織機構分為項目驅動型和非項目驅動型。PMBOK® 指南中稱其為“基於項目”和“非基於項目”，而本書在這裡使用“項目驅動”和“非項目驅動”（也叫“業務驅動”）。在項目驅動的組織中，如建築業或飛機製造業，所有的工作都要個性化處理，每個項目作為一個獨立的成本核算單元，有單獨的利潤報表。公司的總利潤直接就是所有項目利潤之和。在項目驅動型組織中，項目是企業運營的主體。

而在非項目驅動型組織中，如技術含量低的製造業，利潤是通過產品線或職能部門線來衡量的。在這類組織機構中，項目的存在僅是作為產品線或職能部門線的輔助功能，資源分配是以哪些產品線或職能部門最能創收為導向的，而不是以項目為導向。

項目管理在非項目驅動型組織中通常難以實施，原因：

• 項目也許鳳毛麟角。

• 並非所有項目都有相同的項目管理要求，也不可能統一管理它們。這種困難是由於公司對項目管理缺乏認識，又不樂意花錢進行項目管理培訓造成的。

• 高管們沒有充足的時間去親自管理項目，也拒絕下放權力。

• 由於一項決議在流程上要通過垂直鏈上各級人員的批示，所以常常會導致項目延誤。因而，項目各項任務也會在職能部門內滯留很久。

• 項目組人員是在“部門化”的基礎上配備的，所以組織中只有一部分人能理解項目管理並看到系統的動態運作。

• 獲得項目管理的專業意見，很大程度上依賴於分包商和外部代理機構。

非項目驅動型組織或許也存在很多固定項目，這些項目通常都是為加強生產運營而設計的。部分項目也有可能是按照客戶要求設計的，如：

• 引入統計理念提高對流程的控制。

• 通過改變流程來改造最終產品。

• 引入進度變化理念，增強產品穩定性。

如果這些變化沒有被確認為具體的項目，那麼會導致：

• 組織內部職責不明。

• 組織內外部溝通缺乏。

• 運營效率低下。

• 沒有安裝啟動成本追蹤系統。

• 缺乏明確的績效標準。

圖1-6顯示的是“冰山一角併發症”，它會在所有的組織中出現，但在非項目驅動型組織中最為常見。表面上，我們所看到的只是項目經理缺少權限，但向更深層挖掘，我們發現其本因是缺乏對項目管理理念的瞭解而導致的過度行政干涉，進一步說，就是不能正確認識項目管理培訓的有效作用。

圖1-6　組織實施項目的“冰山一角併發症”