e3 Harold Kerzner 項目管理 v12
1.12 與高層管理者一起工作
在項目管理中，成功就像三條腿的凳子。第一條腿是項目經理，第二條腿是職能經理，第三條腿是高層管理者。如果三條腿中的任何一條折了，凳子就會翻倒。
項目管理的關鍵點是項目經理和職能經理的協調。在這種整合中，項目經理和職能經理必須彼此平等相待，並樂於分享職權、職責和權責關係。在管理良好的公司裡，項目經理不必為資源而談判，而只需簡單地從職能經理那裡得到承諾，在一定的時間、成本和績效下完成所負責的工作。因此，無論職能經理委派任命誰來參與項目達成目標都不重要了。
由於項目經理和職能經理是“平等”的，高管的參與就必不可少，一方面為項目經理提供建議和指導，另一方面也要鼓勵職能經理履行諾言。如果高層管理者能夠起到這個作用，那他們就承擔起項目發起人的角色[4] ，如圖1-5所示。圖1-5也說明了發起人並不總需要在高層管理者中找。項目發起人究竟要由誰來當，取決於項目的經濟價值、項目的優先程度和客戶是誰。
PMBOK ® 指南，第6版
2.4.2 組織治理框架
如圖1-5所示，項目發起人的最終目標是在幕後向項目成員提供公司“內部”和“外部”幫助。只要所有的工作流程運行平穩，那麼即使沒有這些承諾和支持，項目依然能夠成功。但在危機時期，背後有“大哥”出謀劃策是很有幫助的。
當一個高管被要求做項目發起人時，他有責任做出及時有效的項目決定。為此，他需要及時、準確和詳盡的數據。保持管理信息暢通有利於達到這一目的，而那些各自為政互不通氣的封閉活動會妨礙高層管理者制定與項目相關的有效決策。
項目發起人沒有必要總是僅僅保留在管理高層。隨著公司成熟地理解並實施項目管理，項目發起人也有可能會被下放到中層，也有可能轉給董事會。
圖1-5 項目發起人協調圖