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1.7　項目經理和部門主管如何協作

我們已經提到，項目經理必須在一定的時間、成本和績效下控制公司資源，大多數的公司有六大資源：

• 資金。 　 　 　 　　• 廠房設施。

• 人力資源。 　 　 　　• 原材料。

• 設備。 　 　 　 　　• 信息或技術。

事實上，除了資金有可能受到控制（例如通過預算），項目經理並不直接控制任何資源。資源掌握在職能經理或直線經理（我們把他們統稱為部門主管。但根據約定俗成的原則，為了上下文的語境，我們大多時候用了職能經理。——譯者注）手中，也可稱他們為資源經理。因此，項目經理常常就項目全部所需要的資源與部門主管進行協商。當我們說項目經理掌控項目資源的時候，其實際意思僅指項目經理在項目進程中，通過各部門主管掌控分配給其的資源。

如今，項目經理的職能已經得到了昇華，轉變成一種新的項目經理人。以前，幾乎所有的項目經理都是學究式的工程師，他們把項目管理的種種方法當作一個強制的指令，而極少去理解其本質。而部門主管在得知項目經理是為了履行各種流程指令時，就會讓相關的部門員工短期內受項目經理直屬領導。因而，從結果上看，項目經理是可以控制項目組成員的。

而現在，大部分的項目經理只需要瞭解技術而無須自由運用技術。而且，現今項目成敗的責任由項目經理和所涉及的全部部門主管共同承擔。在分責制下，部門主管也要一定程度上了解項目管理，這也是為什麼越來越多的部門主管開始考 PMP資格證書，成為註冊項目管理專業人士的原因。相對地，項目經理被期待集中一切精力在項目成果上，而不是為項目成員提供技術指導。對所分配的資源進行管理往往是一種直線職能。

另一個重要的事實是對於項目經理來說，他們不僅僅是管理一個項目，更要管理一部分業務，並且需要對項目本身及整個業務做出合理的決策。因此，項目經理必須要懂得經營方針。將來，項目經理可能通過PMI的認證從外部確定，還可以通過公司的組織業務流程從內部確定。

近些年，技術的飛速發展迫使項目經理更加以業務為導向。

基於以上分析可以明顯指出，成功的項目管理非常依賴於：

• 項目經理和分配相關資源的職能經理日常關係良好。

• 項目成員具備垂直關係上向部門主管彙報，水平關係上向一個或多個項目經理彙報的能力。

以上兩點非常關鍵。在第一點中，被分派到項目經理麾下的部門員工在專業技術上還是要聽從部門主管的指導。在第二點中，向多個經理彙報的員工最重視的還是能管他們工資收入的領導。因此，大部分職員還是仰仗部門主管的鼻息來工作的。

細看下來，在項目管理中是項目經理為部門主管效力，而非反向的。很多管理者沒有意識到這一點。他們總是趨向於給項目經理頭頂加個光環，在項目完成時嘉獎項目經理，而事實上，有部門主管一大部分功勞，因為他們才是頂著壓力為達到項目約束而運用手頭資源的人。項目經理只是項目完成的經手人。那麼，為什麼許多企業如此看中項目管理？

如果項目經理與部門主管關係惡化，項目絕對會變糟。高層管理人員一定要為兩者創建良好的工作關係。一個很常見的破壞這種關係的方式是詢問：“項目經理和部門主管誰對利潤做的貢獻大？”項目經理認為他們控制了整個項目利潤，因為他們控制著預算。另外，部門主管則認為他們必須根據預算合理地安排人員，在要求的時間內提供資源，並監督實際操作。事實上，垂直線的工作和水平線的工作都為利潤做出了貢獻。這類衝突可能破壞整個項目管理體系。

高效的項目管理需要管理者熟悉定量工具、專業技術、組織結構和組織行為。

大部分項目經理都瞭解有關計劃、進度和控制的量化工具，但他們必須對全部組織部門的運作有所瞭解。此外，項目經理還必須熟悉自己的工作內容，特別是職責描述中的權限範圍。

組織行為是很重要的，因為處於直線和職能界面上的部門員工發現，他們要對不止一個領導彙報工作：一個部門主管，另外是每一個他們所參與項目的項目經理。管理人員必須提供適當的培訓以使員工能夠有效地向多個經理彙報工作。