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1.1　理解項目管理

為了理解項目管理的含義，首先要理解項目的定義。一個項目可以被看成具有以下特徵的一系列活動和任務：

• 有一個在特定計劃內要完成的具體目標。

• 有確定的起始日和終止日。

• 有經費限制（如果項目可以實施的話）。

• 消耗人力和非人力資源（如資金、人員、設備）。

• 多職能（如橫跨幾條不同部門的職能線）。

項目的產出或成果可能是獨創的，也可能是重複的。但項目必須在規定的時限內完成。由於企業的資源是有限的，因此企業應該把重心放在已有項目的正確組合上。在此要求下，我們也發現了項目的另一個結果，就是項目必須給企業帶來價值，帶來經濟利益，而非做一個“米蟲”，只知道吃米，沒有有效產出。

另外，正如《PMBOK® 指南》中所定義的那樣，項目管理包括五個過程組。

• 項目啟動

— 在現有資源條件的限制下選擇最佳的項目。

— 確認項目的收益。

— 準備項目許可所需的文件。

— 任命項目經理。

• 項目規劃

— 確定各項任務的要求。

— 確定各項任務的質量和數量。

— 確定各項任務具體所需資源。

— 制訂活動的時間計劃。

— 評估各種風險。

• 項目執行

— 為獲取項目團隊成員談判。

— 指導和管理工作。

— 同項目組成員共同工作，幫助他們成長。

• 項目監控

— 跟蹤項目進程。

— 比較實際產出和計劃產出。

— 分析偏差和影響。

— 做出調整。

• 項目收尾

— 工作收尾：檢查所有的工作任務都已完成。

— 業務收尾：合同完成的確認。

— 財務收尾：確定項目的最終支出。

— 管理收尾：完成文書工作。

因此，成功的項目管理可以被定義為結合一定時間和成本，達到一連串的項目規定的性能或技術水平，高效有力（時間效率和質量）地整合被分配的資源，最終成果被客戶或權益方認可。由於項目原本就是不同的，不同客戶的要求也是不同的，項目流程中具體的組成活動也是不一樣的。《PMBOK® 指南》給出的是最完整、最詳盡的項目流程。在實操中，通常根據項目所需量身定做，選取必要的活動形成流程，最終制定一個可以實施的項目管理辦法。

有效項目管理的潛在優點：

• 明確崗位職責，無論人員如何變動，保證所有的活動都在計劃中。

• 縮小對持續彙報的需求。

• 明確項目進度計劃的時間限制。

• 明確平衡分析的具體方法。

• 對計劃完成情況有準確衡量。

• 儘早明確項目的各項問題，以便問題發生時可以採取正確行動。

• 提高對未來計劃的預測能力。

• 知道何時目標無法實現或將超額完成。

但是，這些優點只有在克服以下困難後才可實現：

• 項目的複雜程度。

• 客戶的特殊需求和範圍的變化。

• 組織重構。

• 項目風險。

• 技術變化。

• 將來的規劃和價格。

項目管理的設置是通過企業內部橫向和縱向的工作流程更好地配置和使用企業現存資源。這種模式並不是直接打破傳統的縱向管理模式，而是簡潔地要求各職能部門相互橫向交流。通過組織內部橫向和縱向工作流程的共同運作，使整個組織的工作協調完成。在這種模式中，部門主管依然對縱向工作流程負責，而項目經理則要對橫向流程負責。也可以說，項目經理的首要任務就是橫向協調各職能部門之間的各項活動。

圖1-1顯示了許多公司是怎樣組織的。不同的管理層級之間總是存在“層級和威望”的鴻溝。在組織中，各個工作包之間也存在職能鴻溝。如果我們把橫向的管理鴻溝疊加到縱向的職能部門鴻溝上，就會發現公司被分割成一個個拒絕相互溝通的孤島。這些獨立的業務組織擔心信息共享會增強對手的實力。項目經理的職責就是促使這些孤島進行交叉協作和交流，從而達到整個組織的共同目標。

圖1-1　組織的鴻溝

項目經理與不同業務孤島合作時使用的技能組合也是不同的。《PMBOK® 指南》明確了項目經理的三項基本能力是技術項目管理、領導力、戰略和商務管理。在如今的大環境中，戰略和商務管理越來越成為焦點，原因是現代項目需要從項目本身的專業層面和企業戰略目標兩個角度思考並做出決策。

以下是對項目管理的總體定義：

項目管理是為一個已經設置好的相對短期的目標（這個目標包含具體的重點標杆和目標值）去計劃、組織、指導和控制公司的資源。進一步來說，項目管理就是利用系統化、流程化的管理方法，將各職能部門的人員（縱向垂直體系）安排到一個具體的項目中（橫向水平體系）。

以上定義還需進一步解釋。我們通常認為傳統項目管理具有5個方面的職能和原則：

• 規劃。 　 　 　 　　• 控制。

• 組織。 　 　 　 　　• 指導。

• 人員配備。

你會發現，上面的項目管理定義忽略了人員配備職能。這樣定義的根本原因在於，項目經理不為項目配備人員，人員配備是部門主管的職責。項目經理有權要求具體資源，但最終什麼資源可被使用還是取決於部門主管。

我們還要分析“相對”短期的含義。不同產業對短期項目的定義不盡相同。在工程領域，“短期”也許是6個月或兩年；在建築業，也許是3～5年；在核電裝備製造業，也許是 10年；在保險業，則可能只是兩個星期。長期項目需要專職人員，通常需要建立獨立的項目管理部門（如果項目足夠大的話）或新設置一個垂直體系上的部門。

圖1-2形象化地表現了過去對傳統項目管理的理解。如圖1-2所示，項目管理的設置實際上是為了在有一定時間、成本、績效要求的指定活動中，管理或控制公司資源。其中，認定了時間、成本和績效是項目僅有的約束因素。如果項目是為外在客戶完成的，那麼又有了第四個約束因素：良好的客戶關係。客戶可能是母公司的子公司，也可能是其他外部公司。讀者也許會很快意識到，如果只注重在一定的時間、成本和績效約束下管理項目，而在一定程度上忽視客戶關係，就不會有下一單生意了。高管會根據客戶是誰和需要怎樣的客戶關係來選擇項目經理。

圖1-2　項目管理示意圖

項目的存在是為了生產出可交付成果。根據項目可交付成果的大小、類型和範圍最終任命恰當的項目經理。可交付成果是在項目結束時或項目一個生命週期結束時的產出品或最終結果。可交付成果是可度量的、看得見摸得著的產出品，可能包括以下幾種形式：

• 可交付的硬件。就是一些硬件產品，例如，一張桌子、一個樣品或設備的一個零部件。

• 可交付的軟件。與可交付硬件相似，但它們通常是紙質產品，如報告、論文、新聞稿或者文件。有些公司並不區分可交付的硬件與可交付的軟件。

• 可交付的軟硬件。這些產成品可以是可交付的硬件，也可以是可交付的軟件。而且，隨著項目進行逐步演變成最終形態。例如，企業一系列季度報告彙總為企業年報。