第1章　概述

引言

在美國，追根溯源，項目管理產生於20世紀60年代的重工業和國防部（Department of Defense，DOD）。項目管理的早期著重於項目的預算和進度，主要應用在一次性獨創任務的完成，偶爾也用在重複性任務中。為了項目管理標準化和監控正在實施的項 目，DOD創立了相關的監控項目的制度、流程以及項目進展報告的方法。

早年間，項目管理只是一種兼職工作，並不是一個正經的職業職位。在許多企業中，項目管理並不重要，很難得到全公司的支 持。

後來，管理層才開始逐漸地意識到資源統籌的複雜性和項目的效率等問題。與此同時，科技和市場日新月異，公司或機構的組 織形式也千變萬化。傳統組織結構官僚主義嚴重，很難快速應對這種環境變化。因而，傳統的組織形式被項目組織形式或其他短期臨時性的組織形式替代。這些替代的組 織形式不僅結構上高度緊密結合，而且能快速應對企業內外部不同程度的事態發展。現在，項目管理實踐積累的這種結構優勢允許項目經理根據不同的項目環境選擇相應 的管理工具和流程。

項目管理理念被接納並非易事。許多高層管理人員不願接受改變，他們固執地不願接納應對不同管理環境採取靈活的組織結構 的觀點。其原因和項目管理的模式有關。項目管理的模式是打散傳統商業結構上級領導下級的垂直層級關係，本質上確保上層具有強力集權的傳統模式被打破。大部分高 管堅信這個垂直的領導關係才是公司管理運行模式的正道，因而他們拒絕去了解也拒絕承認項目管理理念會給公司帶來益處。

但殘酷的經濟環境迫使這些高管重新考慮項目管理給公司帶來的價值。最為突出的幾次經濟環境的惡化是：20世紀70年代 末期和90年代初期的經濟蕭條，2008年的次貸危機，2013年、2014年的歐洲經濟衰退，2015年的世界經濟停滯。這些惡化的經濟環境增加了對有限資 源合理規劃的需要，要求我們通過項目組合給公司創造最大的價值，並提升項目的成功率。顯而易見，項目管理可以滿足以上所有需要。其實，無論市場經濟條件是好是 壞，項目管理都是必要的。現在，項目管理理念已經被運用於各行各業，如國防、建工、製藥、化學、銀行、醫院、會計、廣告，法律及各級政府部門，甚至聯合國。

現在，絕大多數高管都相信項目管理可以使工作完成得更好。項目管理已經延伸到企業的方方面面而非僅僅被用於企業的某些 部門。現在的項目管理已經與企業的戰略目標和宏觀目標緊緊結合在一起了。簡而言之，再傻的人也不會去做與戰略目標不相符、不會帶來價值的項目。在某些類似 IBM、微軟、惠普的公司，項目管理被當成企業生存和戰略實現的必要手段。項目管理在企業生存和發展中越來越重要，這一認知如今已經滲透到不同領域、不同規模 的各色企業中。