BUSINESS BOOKS

技能學習

C.1　召開有效的會議：寫給會議管理者和參與者的簡單指導

成為一名熟練的會議策劃和召集者（會議管理者）是實現管理和組織有效性的必要條件，有許多原因可以證明這一技能是很關鍵的。原因之一在於管理者的大量時間都花在會議上。3M公司在20世紀80年代末期進行了一項研究，發現會議佔據了管理者每週工作時間的很大比重。研究者發現，在過去10年中，會議的數量翻了一番。隨著不斷晉升，你所要參加的會議數量會顯著增加。管理者的職位越高，他們越要參加更多的會議（3M，1994）。

第二個原因在於，那些會議有很高的成本。這個研究發現，讓管理者“僅僅待在那裡”的底薪就近乎增長了3倍。許多公司的人事預算中，有大約15%的資金花在了與會議有關的事務上。而且在過去10年中，這方面的需求顯著增長。隨著組織扁平化和對團隊及團隊合作的重視，會議的數量在呈指數性增長。

第三個成為一名成熟的會議管理者非常重要的原因在於，會議實際上是有很多組織做出決策或研究決策的地方。因此，決策的質量——會議中得出的有用結果數量，對組織健康是否格外重要。成熟的會議管理者可以“製造”產生高質量決策的會議——不一定是他自己的決策，但這些決策確實反映了全體的意見。

與工作生活相對應，第四個原因與整個生活的概念相關。現在隨著組織的無邊界化，那些在“工作”中有用的技能在“工作之外”也越來越有用且變得重要起來。很多人將大量時間花在與工作無關的會議上。例如，所有社區志願者的工作，教堂活動，參加藝術鑑賞會，青年計劃以及公民聯盟都需要召開很多會議。這些會議的失敗會給我們的社會結構造成很大的影響。哈佛大學的羅伯特·帕特曼發表了一篇關於美國社會中“社會資產”衰落的論文（Putnam，2000）。在很多組織中，集體活動似乎在減少，衰退的其中一個原因在於，那些漫無目的的會議令參與者感到沮喪，使他們不能為組織的目標獻言獻策。人們表示他們只是不想浪費自己的時間。

由於會議在工作內外都是一種十分普遍的活動，因此成為一名有技巧的會議管理者對於團隊建設具有非常重要的意義。會議小組如果得到適當的管理，就可以產生比個人更高質量的決策。所謂的“適當的管理”是關鍵所在。如果管理不善，會議會變成對組織和公民時間的超級浪費。當採用一些有問題的程序時，他們就會做出僵化的決策，從而阻礙組織的發展。這些程序包括傻念頭（Tuchman，1984）、群體思維（Janis，1983）、阿比林（Abilene）悖論（Harvey，1974）、組織選擇的垃圾桶模型（Gohen，March&Olsen，1972）或者“蛙噪綜合徵”（Tichy&Devanna，1986）。

C.2　有效會議的5P

有效的會議管理者要了解準備和召開會議的5個部分：1）目的；2）參與者；3）計劃；4）參與；5）遠景。

1.目的

目的 （Purpose）是指召開會議的原因。會議具有3種功能——發佈公告、做出決策和進行頭腦風暴。在這3個功能中，實際上只有後兩個可以作為召開會議的原因。當信息可以通過備忘錄或電話傳達時，當人們還沒有做好準備時，當關鍵人物無法出席時，當會議的成本高於它潛在的回報時，以及當召開會議沒有任何好處可尋時，就不應該召開會議（3M，1994）。簡而言之，當沒有決策要做出，也沒有任何頭腦風暴要進行時，就應該取消會議。

有效的會議來自良好的決策和頭腦風暴。當下面的一個或多個條件滿足時，就應該召開會議。

·分享信息 。當所有必需的信息並非為一個人所持有，當人們在一起時可以互相激發靈感，或者當哪些信息是必需的或有用的但是還不清楚時。

·達成一致 。當個體需要對一個行動過程達成一致，而且他們也參與到對這個過程的計劃和實施中時。

·信息散播和反饋 。許多人需要以相同的方式得到相同的信息時，電子郵件是有效的。但是，當實際問題並不僅限於散播，還要對反應進行估計，並進行“公開討論”時，會議會大有助益。

·問題解決 。當需要各種方針或信息來完成複雜的任務或做出高質量的決策時，群體要優於最優秀的個體。因此，在處理複雜問題時，需要召開會議，並通過頭腦風暴找出解決方法。

2.參與者

參與者 （participants）是指被邀請參加會議的個體。舉行一個有效的會議，弄清參與者的規模、構成 和能力 是非常重要的。過多或過少的參與者，或者錯誤的人員混合，都會導致會議的失敗。如果一個會議過於龐大，決策可能是膚淺且混亂的，此時應減少參加人數。如果會議規模太小，將得不到足夠的信息，問題無法得到充分解決。奇數位參與者的會議的效果最好，因為偶數位參與者的會議更有可能導致兩極分化。

會議成分是指下面3個主要的兩極維度：

同質-異質 （homogeneity-heterogeneity）

競爭-合作 （competition-cooperation）

任務-過程 （task-process）

一個同質性的群體是由具有相似背景、人格、知識和價值觀的成員組成的。同質性的群體衝突和分歧較少，但他們的產出結果可能是平庸而缺乏想象力的。另外，在異質性的群體之中個體之間存在很多的差異，這會導致批判和爭論，但也蘊含著對問題更加新穎、複雜的解決方法。

考慮到競爭-合作維度，關於它對問題解決型會議影響的研究引起了人們很大的關注。相對於那些其成員只為了滿足自己的需求而奮鬥或追求競爭性目標的群體而言，一個其成員為了共同的目標而工作，並且對同伴採取合作的姿態的群體可能會表現得更有效率，而且會產生更高水平的成員滿意度。合作性的群體還顯示出了更有效的人際溝通、更完整的員工劃分、更高水平的參與以及更好的工作績效。

在任務-過程維度上，如果會議參與者能實現任務和過程的平衡，那麼會議就會更有效。任務導向的參與者滿腦子都是工作，他們對於開玩笑或討論感受和友誼缺乏耐心。他們可以非常有效地完成任務，但滿意度可能會很低。過程導向的參與者強調精神作用 和參與，他們非常重視參與者的感受和滿意度，可能會為了使成員感到舒服而犧牲任務的完成（這常被證明是一個糟糕的選擇；最好的享受來自任務的完成）。對於會議參與者的一個提示是，不要侷限於你所默認（或慣常）的風格（任務或過程），而要“做那些還沒有做到的”。如果有很多過程取向的參與者，那麼你就得強調任務。如果過於強調任務，則要加入一些過程取向的參與者。

技能 強調的是與會者擁有的勝任力。我們可以考慮一般的和具體的技能設置。一般而言，科恩、馬奇和奧爾森（Cohen，March＆Olsen，1972）定義的4個一般性的技能設置應該同時出現在會議中。第1個是問題知情者——那些對所討論的問題比較敏感的參與者。第2個是解決方案生成者——他們是富有創造性和想象力的參與者，但是可能不知道問題所在。第3個是資源控制者——這些參與者可以分配多數決策所需的資金、人員和資源，因此需要被包含在內。最後一個是所謂的“期望工作的決策者”（decision-makers-looking-for-work），即“組織的主教”，他們“保佑”或批准政策。如果在一次會議中這些技能設置同時具備，而且程序良好，那麼產生高質量決策（及時的、創造性的、參與性的）的可能性就非常大了。對於具體技能，在特定的情景中可能需要一些特定的知識，採用本章後面提及的二分法原則，它可以作為會議的計劃得到確定。的確，與會人數可能會因此而加倍——並且扮演這些種類中的不止一類的角色。但是沒關係，你只要保證全部擁有即可。

3.計劃

計劃 （planning）是指為會議日程所做的準備。通常，召開一次會議的必要性無可非議（例如，我們需要決定怎樣給前線部隊提供他們所需的燃料），而且會有適當的人員參與，但會議仍可能看起來曲折複雜、漫無目的，或者無法做出最終的決策。這種會議通常以領導的下列言辭開篇，“我們有一個問題，我想我們都需要坐下來討論一下。”領導者的錯誤在於做了這樣的假設：問題是存在的，而且每個與會者都瞭解它，因此會議就應該是成功的。不幸的是，與會者可能毫無準備，可能並不瞭解關鍵信息，可能對於他們的具體角色還不清楚，而且可能對於如何達成目標還疑惑不解。相反，會議的計劃者可能試圖在一個會議中填塞太多的內容，安排太多的報告，處理太多的文件，或涉及太多的問題。研究表明，在有效計劃會議過程中存在許多規則（Tropman，1996）。下面是一系列最重要的規則。

（1）二分法規則 （rule of halves）。即將舉行的會議中的所有議程項目都應在議程表中準備好，而且最晚不能遲於上次會議和即將舉行的會議之間的時間間隔的一半，如果會議每週都舉行，那麼編制議程表的人應該在一週的中間時刻就將下次會議的所有議程項目準備好，這可以使人們有時間將項目分類和彙集，可以在會議之外依次處理一些項目，並在會議之前製作和分發議程表。這也使人們可以根據議程發展要求來組織一些特殊的技能。

（2）1/6規則 （rule of sixths）。議程表上大約2/3的時間應該集中於當前的議程項目上，剩下的1/3的時間應該被劃分為兩個1/6的時間。這些1/6的會議時間中的一個應該花在過去和未來的議程項目上。另外1/6的會議時間應該花在面向未來的頭腦風暴上。這樣可以保持會議的連續性，而且議程上的項目不會因為間隔而被分裂。

（3）報告規則 （report rule）。如果不進行通常的一輪一輪的“報告”，那麼會議會更好的進行。而且，那些在“報告”中所包含的信息應該重新組織為具體項目——公告、決策和頭腦風暴。

（4）3/4規則 （rule of three-fourths）。信息集，包括過去會議的會議記錄和議程表，應該在會議間隔3/4的時間點上分發給予會者。例如，如果會議每週安排一次，這些信息集應該大約在下次會議之前兩天的時間分發出去。

（5）議程規則 （agenda rule）。會議的議程應該使用行為動詞或概括性的句子來書寫，而不是使用單一的詞語。例如，與其說“會議記錄”，不如使用“核實會議記錄”。與其使用“產品報告”，不如使用“決定生產安排”。這些使會議應該完成的內容清晰，而且要提供完成的動力。圖C-1說明了這一過程。

圖C-1　每週例會

（6）三部分法則 （rule of thirds）。所有會議都應該分為3部分：1）開始階段，應該討論難度較小的項目，遲到者入場，人們進入狀態；2）辛勤工作階段，考慮最困難的項目；3）減壓階段，會議開始收尾。指導性的項目應該在第一階段處理，與決策有關的項目應該在第二階段處理，而需要討論的項目應該在第三階段處理。

（7）執行總結規則 （executive summary rule）。提供給會議參與者的報告應該包括執行總結和觀點備忘錄。執行總結可以強調報告的要點和結論；觀點備忘錄則總結了被討論的可行方法和決策。這樣可以使我們不必因為翻來覆去地尋找相關信息，而把會議時間浪費在那些報告上。

（8）議程鍾規則 （agenda bell rule）。當需要討論一些特定類型的議程項目時，這是一條很具體的規則。議程項目應該按照一定的順序討論，難度要逐漸上升，然後將注意力轉向討論和減壓的內容。圖C-2展示了一個典型的會議議程鍾。

圖C-2　議程鍾

（9）議程完整規則 （the agenda integrity rule）。議程上的所有問題都應該得到討論，不在議程上的項目則不要進行討論。這個規則保證了與會者不會因為一些與會議不相干的內容而跑題，他們可能沒有對那些問題進行準備，或者沒有得到充足且有效的信息。

（10）守時規則 （the temporal integrety rule）。這條規則很簡單：準時開始，準時結束，遵守會議的時間表。這確保了所有議程問題能夠得到充分的討論時間，會議不會等待遲到者，從而不會縱容他們的行為，而且人們會相信會議會準時結束。

（11）記錄規則 （the minutes rule）。會議記錄必須有3個特徵：與議程相關（記錄的信息要和議程問題有關），內容相關（會議記錄的形式必須與議程相符，從而能容易地找到相關材料），以及關注決策（會議記錄必須反映決策、結論和達成一致的行動，而不是達成決策的過程）。在對每個問題進行簡要的總結後，空一行，然後用表格的形式寫出行動或結果。這裡要註明姓名和時間等，這樣每個人都可以輕鬆地找到關鍵問題。

以上11條會議準備的規則有助於保證當個體到會及會議開始時，可以瞭解會議的結構和計劃，讓會議更有效率。

4.參與

參與 （participation）是指會議的實際過程以及用來保證每個人投入會議之中的方法。

（1）提供介紹 。與會者應該介紹彼此，以幫助他們適應彼此，特別是將要討論一些有爭議性的問題時。

（2）建立基本規則 。會議之初必須弄清哪種參與是被期待的，哪些議程上的變化可以被接受，以及時間框架是怎樣的。在會議開始時搭建結構有助於會議按計劃順利進行。

（3）建立決策規則 。決策規則是使參與者感到舒服的規則，它們需要在會議開始時就被建立起來。因為通常沒有中性的決策規則，會議管理者往往需要同時使用好幾種——這是一個複雜的腦力勞動。最常見的是廣泛規則、集中規則、牽涉規則、專家規則和權力規則。

廣泛規則是指大多數規則，每個會議參與者對備選方案進行投票，得票最多的提案獲勝。然而，這條規則還有一些變化需要說明。

總數最多 。當有不止兩個提案要被考慮時，可能沒有哪一個能得到多於一半的選票。這時，應選擇得票最多的提案。

多次投票 。通過無限制選舉可以瞭解與會者對不同提案的感受，在決策前通過多次投票，可以剔除那些得不到支持的提案。

加權評估 。與會者可以將100點分配給不同的提案，從而對他們的支持的強度進行記分。例如，如果有4個提案，參與者可以給一個提案90點，而給另外兩個每個5點，所以點數最多的提案被採用。

排行 。對提案進行排序，平均排行最高的提案被採用。

如果採用集中規則，那些得到最多關注的人獲勝。通過討論，而非選舉，那些有著深切體會的人可以和小組成員分享感受，小組成員會努力加以理解。然而，如果大多數人關注很多事情，但是沒有“最為”關注的內容，或者分成了兩個小組，他們的感受都很深切，但卻不是同一個問題，就會出現問題。這種方法需要一定想象和嘗試，並以此來找到一種可以同時取悅於“淺層感受者”和“深切感受者”的解決方法。

在牽涉規則中，那些將要採取任何行動的個人和亞群體，會開始挑刺或者堅持己見。他們的身體力行會給他們帶來特定的視角，這些觀點不一定總是有利於全體利益的。

使用專家規則時，那些擁有法律或科學支持的個體獲勝。但是，法律和科學都並非絕對可靠。使用權力規則意味著老闆獲勝。

這些規則中的每一條都可能奏效，但是質量最高（因此具有效力）的決策通常來源於一致性。在這種情況下，一致意味著做出的決策可以滿足所有規則——它可以使大多數感受強烈的人感到滿意，也可以使那些將去執行它的人、專家以及老闆滿意。

有時，需要按原則辦事。雖然不可能在所有細節上達成一致，但必須滿足一些一般性的規則。這些原則，而非整個建議，需要被接受。例如，你和你的合作伙伴“原則上”決定週五晚上去吃意大利餐。一些細節（比如你們是否要出去，以及如果不出去吃誰來做飯等問題）可能現在還沒有得到解決，但可以留到需要研究的時候來解決。

（4）使用各種媒體 。為了保持與會者的興趣，你需要使用多種媒體來呈現信息。使用印刷品、字幕片、幻燈片、翻轉圖、錄像和黑板圖呈現和處理信息會有助於保持興趣、提高效率。參與者在會議中至少應該可以使用他們的兩種器官（如視覺和聽覺）。

（5）鼓勵和建立參與 。會議中的參與行為要在與會者中間做到平衡，當然這並不意味著要讓每個人的發言次數絕對相當。那些對於話題掌握更多信息或擁有更大興趣的人應該有更多的參與機會。然而，有一點很重要，即一方面要控制那些過分參與者和霸佔討論的人，另一方面要鼓勵那些有可能貢獻力量卻沒有意願這樣做的人。在不同的觀點之間也要保持平等，因此對於任何一方觀點的陳述都不能霸佔討論。在與會者之間促發討論的方式有下面幾種。

·提出開放性的問題，而不要使用那些可以用“是”或“否”回答的問題。

·使用與會者的語言提出問題，而不要使用行話或深奧難懂的術語。

·鼓勵參與者分享與話題有關的個人經歷。

·使用你的個人經歷作為例子來闡明觀點。

·與和你說話的對象進行眼神交流，並在他們說完自己的陳述後對他們的觀點進行總結。

·向組員詢問他們對由其他與會者做出的決策的反應。

·在恰當時，通過回答一個問題把其他人也包含進來。

·記住溝通總是來自兩方面的聯繫——報告部分（信息）和關係部分（聯繫和感受）。確保同時對兩方面加以關注。

·作為領導，確保你在促進討論，而非主導討論。

（6）小結 。通過總結對達成的決定、工作安排、實現的進步、討論的關鍵點以及從會議中學習到的內容來結束會議。回顧下次會議將要討論的內容。幫助與會者感到他們把時間花在會議上是值得的。確定何時分發記錄和下次會議的議程以及需要做哪些準備，這也許是預訂下次會議的大好時機。

5.遠景

遠景（perspective）。遠景指導我們從一定的距離來觀察我們的會議。它意味著對每次會議進行評估，並時常對會議的決策和程序進行評估。例如，在每次會議結束後，你可以使用KSS方法對會議進行一個快速、簡單的評估。給每位與會者發一張紙，讓他們對三個字母——K、S和S中每一個進行回答。K意味著“保持”（keep）——這次會議的優點何在，需要我們保持和發揚。S意味著“停止”（stop）——這次會議中的哪些部分是無效的，需要我們馬上或逐漸停止。S意味著“開始”（start）——這些會議中哪些沒有做，需要我們著手去做。你可能常會得到敷衍的反應（比如，“應該有更好的麵包圈吃”），但是如果你始終嚴肅地對待這些反饋，你就能不斷對會議進行改進。下一週，告訴與會者結果（以概況的形式），讓他們知道你是怎樣使用他們的反饋來改進會議的。

C.3　給小組成員的建議

至此我們一直將有效會議管理的討論焦點集中於會議的管理者身上——那些召集、計劃和“指導”會議的人。這條規則對於任何集體活動的成功都是很關鍵的。然而，會議的參與者對於會議的有效性也負有責任。每位與會者都應該重視自己對於會議的貢獻，無論是對會議的短期結果的影響，還是對於事業機會的長期影響。會議的成功是每個參與者的責任，甚至包括那些未出現者，因此後者應該提前讓人們瞭解他們的觀點。最好的會議是那種會議管理者和會議參與者都承擔一部分會議領導責任的會議。

下面從非管理者得角度，給出了一些有助於提高會議有效性的指導。

（1）決定你是否需要參加會議 。不要僅僅因為你受到邀請就去參加。如果你對於會議議程對你是否合適存在疑惑，請與會議管理者討論為什麼他們認為你的參與是重要的。在3/4規則下，你會了解將要進行的具體細節，這些信息將會對你有所幫助。

（2）準備 。找到一份議程，對任何有助於別人理解問題的報告或信息進行準備，然後準備一些有助於你理解問題的提問。

（3）準時 。遲到者會使會議延遲，或者必須把前面的內容再概括一遍，因此會浪費其他與會者的時間。而且，他們還會阻礙有效團隊的建立，並有損士氣。

（4）要求澄清不清楚或模稜兩可的地方 。通常，你會發現這間屋子裡的其他人也有同樣的問題，只是他們羞於提出罷了。

（5）在給出信息時，注意要精確且要點集中 。別用那些與你的要點無關的軼聞趣事和細節令其他人感到厭煩。

（6）傾聽 。注視每一位發言人，努力探知評論背後的想法。注意你的非語言行為對發言者的影響，例如你的無精打采、亂寫亂畫或閱讀。

（7）支持其他小組的成員 。遵守支持性溝通的規則，承認他人的評論，並藉此引發新觀點。（“如簡所說……”）

（8）保證平等參與 。率先讓每個人都參與進來，使得每個人的天分都得到發揮。當你知道有些重要信息還沒有被引入討論時，這一點就特別重要。可以通過鼓勵很少參與的人發言來做到這一點。（“吉姆，你的單位去年這個時候也做了這些事，你有什麼經驗嗎？”）

（9）建立不贊成規則 。如果有必要對他人的觀點提出異議或挑戰，要遵守文中提及的協作性衝突管理的原則。例如，將你的評論建立在一般性的原則或價值觀上。（“那是一個有趣的想法，比爾，但是它怎樣響應主席強調的縮減成本的問題呢？”）

（10）以可以提高小組績效的方式行動和反應 。把你的個人安排放在一邊，為了小組的目標而努力。

本章小結和行為指南

會議是組織生活中不可或缺的部分，尤其是對於管理者而言，沒有廣泛而強烈的集體努力，很少會有重要的自發行動出現。然而，會議也有對組織關係有害的一方面。為了避免管理不善的會議，我們給出了5P方法。

1.目的 　利用會議達到如下目的。

·決策

·需要使用許多人的專業知識來解決一個複雜的問題。

·需要加強小組成員對決策或彼此之間的認識。

·頭腦風暴

·當需要探詢對一個問題的想法時，如：

·促發的和誘導的原因。

·什麼是根本的原因。

·我們是否可以找到更有用、更有效率的方法來解決這個問題？

·證據是什麼？

·證據證實了什麼？

·公告

·需要在許多人之間同時分享的信息。

2.參與者 　根據下面的內容考慮需要邀請誰以及邀請多少人。

·群體的規模要與任務相匹配。（對於互動小組而言，5到7位參與者最為適宜）

·在進行考慮時，要保持具有強烈任務取向與具有強烈群體過程取向的人的平衡。

·個體必須分享一些相同的目標或價值觀。

·所有相關的經歷或知識都應該被表述出來。

·群體的成果必須反映會議的目標。（同質性鼓勵團結和承諾；異質性培養創造性和創新）

·確保具備問題了解、問題解決、資源控制和關鍵決策者的一般技能。

3.計劃 　在準備一次會議時，確保做到如下幾點。

·提供充裕的物理空間試聽設備等。

·通過對日程表項目的排序來確定優先次序，並給每個項目分配時間。

·在會議之前或開始時分發議程表。

·為每個項目選擇最為合適的決策形式結構（例如，普通小組討論、頭腦風暴或其中一個培養一致性的技術）

4.過程 　在管理群體互動時，通過下面的方式明確目標時間的長度，強調特定的工作。

·建立過程基本原則，比如如何做出決策。

·讓成員彼此熟識（如果有此必要），並讓他們感到舒服。

·當批評性思考很重要時，避免用強烈的個人觀點來表達。同時，要在小組成員中安排批評評估者的角色。

·通過信息呈現來維持會議的活力。

·鼓勵小組不要偏離安排的任務。

·對討論進行管理，做到平等的參與。

·防止對觀點過早的評價。

·通過安排特定的責任以及強調群體任務的重要性來防止“社會懈怠”。

·不鼓勵“概念吝嗇者”——那些追求“權宜之計”的人。

·抵制群體會做出冒險決策的自然傾向，這常常是通過在會前與參會者進行其他溝通以誘導討論。（二分法規則有助於瞭解這方面的信息）。

·採用支持性溝通和合作性衝突的管理技巧來應對搗亂的成員。

·通過概括可以完成的內容、回顧安排以及為下面的會議做出必要的準備來解說會議。

5.遠景 　使用KSS（保持、停止、開始）的方法評價每一次會議，詢問下列問題。

·這次會議中有哪些值得我們保持和發揚的優點？

·這次會議中有哪些是無效的，需要我們馬上或者逐漸停止？

·這次會議中有哪些沒有做，需要我們今後著手去做？

6.團隊成員 　作為一名參與者，通過下列方式促進建設性的團隊動力。

·花些時間來為會議做準備，並對會議的目的有一個清楚的瞭解。

·準時到會，並把自己的私人安排放在一邊，以表示對其他小組成員的尊重。

·傾聽其他組員，支持他們，弄清別人的觀點，並由此引出自己的觀點。

·鼓勵所有與會者參與。