e1M David Whetten 管理技能開發 v8
Site: | CLASE CHINO |
Course: | BUSINESS BOOKS |
Book: | e1M David Whetten 管理技能開發 v8 |
Printed by: | Guest user |
Date: | Friday, 4 July 2025, 6:43 PM |
Table of contents
- 管理技能開發(原書第8版) (華章教材經典譯叢)(elib.cc)
- 譯者序
- 前言
- 導論 管理技能開發的關鍵作用
- 補充材料
- 評分要點和數據對比
- 第一篇 個人技能
- 第1章 開發自我意識
- 技能評估
- 技能學習
- 技能分析
- 技能練習
- 技能應用
- 評分要點與對比數據
- 第2章 管理個人壓力
- 技能評估
- 技能學習
- 技能分析
- 技能練習
- 技能應用
- 評分要點與對比數據
- 第3章 分析性和創造性地解決問題
- 技能評估
- 技能學習
- 技能分析
- 技能練習
- 技能應用
- 評分要點與對比數據
- 第二篇 人際關係技能
- 第4章 通過支持性溝通建立關係
- 技能學習
- 技能分析
- 技能練習
- 技能應用
- 評估要點與對比數據
- 第5章 獲得權力和影響力
- 技能評估
- 技能學習
- 技能分析
- 技能練習
- 技能應用
- 評估要點與對比數據
- 第6章 激勵他人
- 技能評估
- 技能學習
- 技能分析
- 技能練習
- 技能應用
- 評估要點與對比數據
- 第7章 衝突管理
- 技能評估
- 技能學習
- 技能分析
- 技能練習
- 技能應用
- 評估要點與對比數據
- 第三篇 團隊技能
- 第8章 授權與委派
- 技能評估
- 技能學習
- 技能分析
- 技能練習
- 技能應用
- 評分要點與對比數據
- 第9章 建設有效的團隊和團隊合作
- 技能評估
- 技能學習
- 技能分析
- 技能練習
- 技能應用
- 評分要點與對比數據
- 第10章 領導積極的變革
- 技能評估
- 技能學習
- 技能分析
- 技能練習
- 技能應用
- 評分要點與對比數據
- 第四篇 具體溝通技能
- 補充內容A 製作口頭和書面報告
- 技能學習
- 技能練習
- 補充內容B 實施面談
- 技能學習
- 技能練習
- 補充內容C 召開會議
- 技能學習
- 技能練習
- 管理技能開發(原書第8版) (華章教材經典譯叢)(elib.cc)
- 參考文獻

譯者序
管理技能開發是管理學科中的一門重要課程,其內容主要包括個人技能、人際關係技能、團體技能和具體溝通技能四大部分。所有 的管理者都渴望開發、提升自己的管理技能,這已成為個人和組織成長的重要途徑。過去的大量證據指出,有技巧的管理,尤其是那些在組織中有效管理員工的管理者, 是組織成功的關鍵決定因素。本課程不僅僅針對那些計劃進入管理角色或目前正在管理組織的個體,它的用意是幫助學員開發情商,培養個人工作習慣和工作技巧,以便 更好地管理其生活和人際關係的各個方面。
本書作者以科學的實證方法提煉管理技能,通過精心設計的問卷和調查提取有關管理成功的關鍵技能,以大樣本實證分析從個人、 人際關係和團體技能三個方面鑑別了十大管理技能——開發自我意識、管理個人壓力、分析性和創造性地解決問題、通過支持性溝通建立關係、獲得權力和影響力、激勵 他人、衝突管理、授權與委派、建設有效的團隊和團隊合作以及領導積極的變革。書中的每個章節都由“技能評估”、“技能學習”、“技能分析”、“技能練習”、 “技能應用”五大模塊組成,構成了管理技能開發的“評估——學習——分析——練習——應用”的完整鏈條,為管理者的修行提供了堅實的結構性支撐。
本書是一部關於管理技能開發的經典著作,自1992年贏得組織行為學教育協會頒發的“大衛·布拉德福德傑出教育者獎” (David Bradford Distinguished Educator Award)以來,已在全球發行了7版,影響深遠。
大衛A.惠頓(David A.Whetten),楊百翰大學Jack Wheatley組織行為學講座教授,組織領導與戰略中心主任,曾任學校管理學會主席和管理學院院長,康奈爾大學博士。他曾擔任重要學術期刊《管理科學院評論》的主編,發 表過50多篇/部文章和著作。1991年,他當選為管理科學院院士,1994年,獲得了“科學院傑出貢獻獎”。他現在的研究關注於組織間關係、組織有效性、組 織衰落、組織特性、組織變革、組織價值觀和多種管理技能。
金S.卡梅倫(Kim S.Cameron),密歇根大學商學院教授,耶魯大學博士,曾任職於美國國家研究委員會,並曾任海灣基金公司主席,是富布萊特獎學金獲得者。他曾發表了100多篇文章和 10部專著。他是密歇根大學Positive Organizational獎學金中心的創始人之一,該中心創建於2004年,被《哈佛商業評論》評為最具影響力的20個創意之一。他現在的研究關注於組織中的道德問 題,包括諒解、同情、正直及其與組織成功的關係,併為北美洲、南美洲、亞洲、非洲和歐洲的政府、各種企業和教育組織提供諮詢。
中國企業正面臨著由外延發展到內涵發展的戰略轉型,管理技能的開發越來越受到企業中高層的高度重視,鑑於《管理技能開發》 的權威性,必然為我國管理者的快速成長提供強有力的支持。機械工業出版社此時選中第8版《管理技能開發》並在全國翻譯出版發行,我想這也是翻譯本書的目的之 一。
本書各部分的翻譯執筆為:前言(張文松),導論(張文松),第1章“開發自我意識”(孫若曦),第2章“管理個人壓力” (張文松、高歡),第3章“分析性和創造性地解決問題”(張文松、張亞洲、高歡),第4章“通過支持性溝通建立關係”(張文松、李華、隋偉),第5章“獲得權 力和影響力”(高歡),第6章“激勵他人”(高歡),第7章“衝突管理”(隋偉),第8章“授權與委派”(隋偉),第9章“建設有效的團隊和團隊合作”(張亞 洲),第10章“領導積極的變革”(張亞洲),具體溝通技能(李華)。最後由我對全書進行統校、定稿。
由於我們的水平、能力有限,加上時間比較倉促,翻譯中難免有紕漏,敬請讀者指正。
張文松
2012年2月於北京交通大學紅果園
前言
給學生的一封信
為什麼關注管理技能的開發
一些學生,特別是相對沒有工作經驗的學生有時會問我們,為什麼“技能開發”課程要比傳統的授課或是討論的方式需要更多的時 間和努力。
原因1:它關注於有效的管理者真正“做什麼”
亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg,1975)在一篇著作中提出,管理教育幾乎就沒有真正提到管理者一天天究竟做些什麼。他進一步指出管理學課本只是向學生介紹領導理論而忽視了有效管理 實務。我們十分贊同明茨伯格的觀點,所以本書中,我們的著眼點在於確定有效管理者的關鍵能力。
儘管沒有兩個管理者的工作是完全相同的,但是在導論中,我們經過研究總結,強調了10項個人技能、人際關係技能和團隊技 能。每章陳述一項技能。
個人技能
1.開發自我意識
2.管理個人壓力
3.分析性和創造性地解決問題
人際關係技能
4.通過支持性溝通建立關係
5.獲得權力和影響力
6.激勵他人
7.衝突管理
團隊技能
8.授權與委派
9.建設有效的團隊和團隊合作
10.領導積極的變革
與我們關注的促進有效管理實務一致,這些章節提供了關於如何處理現代各類管理難題的指導,包括:“我怎樣幫助其他人接受新 的目標、新的想法和新的方法?”“我怎樣鼓勵那些感覺落伍或是落後的人?”“我怎樣幫助裁員中的‘倖存者’重新振作起來?”“我怎樣讓工作日程和人生觀完全不 同的人在一起工作,尤其是在高壓力和不確定性時期?”
任何人關於這些答案就是“常識”的不屑評論都會使人們想起威爾·羅傑(Will Roger)的精闢觀點:“常識並不平常。”此外,研究還表明,在一些案例中,管理者的“常識”並不是“判斷力”。
本書和相關課程的前提是,有效管理實務的關鍵是在實踐中有效運用管理技能,即具有判斷力的管理者的一貫做法。
原因2:它與有效教學和學習的原則保持一致
一位經驗豐富的大學教授提醒年輕教師:“如果你的學生不想上你的課,那你就不是在授課——只是在講話!”以下是一些高等教 育的權威對有效教學以促進學習的建議。
“所有真正的學習是主動的,而非被動。學習是以學生為主導的發現過程,而非教師。”(Adler,1982)
“學習者不是觀眾。學生學習不僅僅是坐在教室裡聽老師講,記住預先整理好的筆記然後背出答案。學生必須將學到的知識寫下 來,把它與以前的經驗聯繫起來並且應用到日常生活中去。他們必須使學到的成為他們的一部分。”(Chickering&Gamson,1987)
在邦威爾和埃爾森(Bonwell&Elson,1991)關於主動學習的著作中列舉了7條關鍵特徵。
1.學生不是被動地聽講。
2.學生參與各項活動(比如閱讀、討論、寫作)。
3.主動學習更少地關注信息傳輸,更多地強調學生技能開發。
4.主動學習更多地強調態度和價值的探索。
5.學生的學習積極性提高了,特別是成人學習者。
6.學生在他們的老師同學那裡得到即時反饋。
7.學生進行高層次思維(分析、綜合、評價)。
我們寫作本書的目標是將理論研究的學術領域與有效實踐的組織領域連接起來,幫助學生將這兩個領域的原理轉化為個人實踐。為 了完成這個目標,我們在導論中制定了一個“積極”五步學習模型。基於從教師和同學那裡收集到的真實反饋,我們有信心說,本書首次提出的積極學習模型是已經得到 證明的、精熟的管理技能教育。
學好這門課的小貼士
不論你是個大學生、MBA學員,還是有經驗的管理者,我們基於多年的管理技能教學經驗,為你提供以下學習建議,使這門課成 為有意義的個人學習經驗。
·仔細閱讀導論 。因為這本書不是傳統的管理學教材,所以瞭解它是面向學生的這一顯著特點很重要,特別是五步學習模型:技能評估、技能學習、技能分析、技能練習和技能應用。你 還能發現針對管理者的行為如何影響個人和組織績效,以及有效管理者影響力的有益研究。
·仔細完成每章 中技能評估的調查 。這些診斷工具是為了幫助你明確,技能的哪些特定部分最需要你去關注。
·在閱讀每章的 技能學習之前,要認真學習每章“本章小結”和“行為指南”的歸納模型 。這些文本和圖表的結論是每個技能開發練習的鋪墊。為了幫助你在閱讀和討論“技能分析”案例以及做“技能練習”和“技能應用”部分的練習時,更好地理解和掌握相應的管理技 能,請將“行為指南”作為參考。
·確保完成每章 的“技能應用”練習 。掌握管理技能需要課外的技能練習。如果你在一個組織中工作,不管你是一名有經驗的管理者還是一名新的兼職員工,都要嘗試在工作中去實踐。不管你是不是一名在職員工,我們 都鼓勵你在生活的每個方面尋找技能實踐的機會,包括在課內或課外的某些團隊中工作,為校園或者社區組織策劃社會活動,為有困難的同事或朋友提供諮詢指導,在學 期期限內完成學習任務,處理男女朋友或是配偶的難題。你越快開始並且越堅持實踐你在課程中學到的,那麼當你作為一名管理者需要用到這些技能的時候,你越能“自 主反應”出這些技能。
致謝
我們除了要感謝從世界各地提供反饋信息的同事,還要特別感謝審查資料和提供有價值反饋的人士,這些信息對我們進行校訂有很 重要的作用(人名略)。
最後,也是最重要的,我們要感謝家人的耐心和大力支持,他們心甘情願地在這份工作上花費時間,並且原諒我們常識和習慣之間 的差距。
大衛A.惠頓
金S.卡梅倫
導論 管理技能開發的關鍵作用
技能開發目標
·介紹管理技能開發的重要性
·識別管理技能的本質
·樹立一個管理技能開發的學習模範
·複習本書的內容
全書概覽
·勝任的管理者的重要性
·有效管理者的技能
·關鍵管理技能
·管理技能是什麼
·提高管理技能
·技能開發的一條途徑
·領導和管理
·本書的內容
·本書的組織
·練習和應用
·多樣性和個體差異
·本章小結
補充材料
·管理技能的自我評估(PAMS)
·如何成為一名有效的管理者
·SSS軟件公司的公文筐聯繫練習
評分要點和數據對比
沒有人質疑21世紀仍將繼續快速而無序地變化著。實際上,幾乎沒有一個理智的人樂意去預測這個世界50年、25年甚至是15年以後的模樣。變化實在是太快了而且無所不在。納米彈(nanobombs)的發展已經讓一些人開始預測在20年內個人計算機和臺式電腦將會被丟棄在垃圾堆裡。新時代的電腦將會是一種蝕刻在分子上的產品,個性化的數據處理器會被注入血管、植入眼鏡或者嵌入手錶中。
當然,對於將來要發生的變化的預測通常具有很明顯的錯誤,比如,托馬斯·沃森(Thomas Watson,IBM的創始人)預測整個世界只會需要十幾臺電腦,托馬斯·愛迪生(Thomas Edison)預測燈泡永遠不會流行起來,還有歐文·費雪(Irving Fisher,耶魯卓越的經濟學家)在1929年股票暴跌的前一個月預言股票市場已經到達了“永久的制高點”。1969年,當尼爾·阿姆斯特朗(Neil Armstrong)踏上月球,大多數人預言我們將很快登上火星,在外太空建立殖民地,並且從月球基地發射探測器。1973年,當石油輸出國組織(OPEC)引領的能源危機導致人們在加油站排長隊時,經濟學家預測1980年美國的石油價格將會升至100美元/桶。當然,最聲名狼藉的一次是,美國專利局在1896年預測他們將很快關門大吉,因為“可以發明的都已經發明瞭”。
我們的一個同事,沃倫·本尼斯(Warren Bennis)半開玩笑地預言未來的工廠可能只需要兩名員工——一個人和一條狗。人負責喂狗,而狗要防止人觸碰設備。湯姆·彼得斯(Tom Peters)告誡管理者,由於無序的變化步驟,“如果你沒有感到困惑,那就說明你沒有關注”。已故的彼得·德魯克(Peter Drucker)把當前的環境歸納為:“我們正處於一個偉大的歷史時期,這樣的時期每兩三百年出現一次,人們不再瞭解這個世界,並且過往不能充分地解釋未來。”幾乎沒有一個人主張“永久的洶湧”可以最恰當地描述我們現在的環境。從我們經營業務的技術和手段到教育的本質和家庭的定義,幾乎所有的事情都在變化。
儘管我們的環境一直在變化,但仍然有一些事情相對恆定,並且長期穩定下來。幾千年來沒有改變的就是處在有效的、令人滿意的並且促進發展的人際關係核心中的基本技能,它們只有一些細微的變化和形式上的不同。人際關係中的自由、尊嚴、信任、關愛和誠實始終是人們追求的目標之一,並且11世紀帶來這些結果的一些原則在21世紀仍然適用。換句話說,不考慮我們的環境和我們已經擁有的技術資源,相同的人類基本技能仍然是有效人類交際的核心。
事實上,當我們進入信息時代,並且技術越來越多地融入人們的日常生活中時,人際關係變得更加重要。大部分人每天接受的信息量要超出我們所關注的範圍。每個月要出版6000多本商業書籍,而且不存在組織、排序和翻譯這些信息的機制,所以我們並不清楚什麼重要,什麼可以忽視。總之,我們與那些信息來源的關係是意義建構機制的關鍵。建立相互信任的人際關係是處理信息超載的關鍵因素。
事實是當每件事都在變化時,改變就變得無法管理了,沒有人能管理恆久的並且無序的變化。想象一下你是一名飛行員,當飛機在空中飛行時,每件事都在變化——整架飛機在不停地運動。除非你能確定一些不改變的事物(比如說大地或者恆星),否則你無法駕駛飛機。悲慘的是,調查者發現,小肯尼迪(John F.Kennedy Jr.)因為看不見陸地,失去了視角,在不知不覺中把飛機開進了太平洋,令自己、妻子和妻妹葬身海底。因為他沒有一個參照點來幫助他確定方位,所以他才變得無法管理變化。
我們通過確定一個持久穩定的並且為我們提供參照點的視角來理解變化。在當前“洶湧”的環境中,本書中討論的技能可以充當固定的參照點。它們的有效性和適用性在數千年中幾乎沒有變化,並且它們與有效的個人和組織績效之間的關係已經得到了很好的證明。在導論的後半部分,我們會分享一些科學性的研究,來證明管理技能在解釋有效的個人、人際關係和組織績效方面的力量。
問題是,知道並不總是等於照著去做。儘管我們很早就知道有效關係的原則,但是人類歷史說明這些原則並不總是能被應用於實踐。特別是在我們現在這個年代,我們知道的和我們證明的並不總是匹配。西雅圖Overlake基督教堂的鮑勃·穆爾黑德(Bob Moorehead)博士在迫於一大堆控訴而放棄自己的職位時是這樣描述的。
在歷史上,我們這個時代的悖論是我們有更高的建築但是更糟糕的脾氣,有更寬闊的馬路但是更狹窄的視角。我們花費更多但是收穫更少,購買更多但是享受更少。我們有更大的房子但是家庭更小,有更多的便利但是時間更少。我們有更高的學歷但是見識更少,有更多的知識但是判斷力更差,更多的專家但是問題更多,更多的藥物但是健康更差。我們喝酒過多,抽菸過多,花費不顧一切,笑得太少,駕駛太快,太容易生氣,起得太晚,過於疲勞,閱讀太少,看電視太多,祈禱得太少。我們成倍地增加財產但是降低了自己的價值。我們講話太多,愛得太少,恨得太多。我們學會了怎麼謀生但是不會生活,我們延長了壽命但是不會享受生命。我們用盡一切辦法登上月球,卻難以穿過街道認識新鄰居。我們已經征服了外太空卻無力戰勝內心世界。我們做了更大的事情但不是更好的事情。我們淨化了空氣但是汙染了靈魂。我們分離了原子但是不能打破偏見。我們寫得更多,但是學得更少。我們計劃得更多但是完成得更少。我們學會了匆忙但是沒有學會等待。我們製造了更多的電腦來保存更多的信息,生產更多的複製品,但是缺少了更多的溝通。這是一個快餐食品和緩慢消化,身材高大和品格低下,利益巨大和關係淺薄的時代。這是一個世界和平但是內亂紛爭,更多閒暇但是更少樂趣,食品種類更多但是更少營養的年代。這是一個快速旅行、一次性尿布、道德淪喪、一夜情、過度肥胖和從興奮到安靜再到自殺都靠藥丸來完成的年代。這個年代在櫥窗中展示很多東西,但是儲藏室裡卻空無一物。(穆爾黑德)
本書建立在以下假設之上,開發管理技能(這些技能需要管理個人生活和與他人的關係)是一項永不停止的努力。這些技能大部分和20世紀以前是一樣的,構成這些技能的基本行為原則是永恆不變的。這就是為什麼書店的貨架上和在線時事通信中,總是充斥著一個又一個執行官或者一家又一家公司如何一夜暴富、如何贏得競爭的原因。數千本書鼓吹有一些特殊的方法可以在商業或者生活中取得成功。許多這類書還能夠進入暢銷書排行榜而且長久不衰。
我們這本書不會重複那些暢銷書的觀點或者沿用一些成功組織和管理者逸事的普通套路。本書忠於並且基於社會科學和商業研究。我們想要和讀者分享關於如何開發管理技能,如何在工作環境中培養積極、健康、令人滿意並且持續成長的人際關係方面,知道與不知道的事情。本書為了幫助讀者提高自己的個人管理能力以改變個人行為而設計。因此,這本書更多地講述有效管理行為的實務和指導,而不是單單描述他人的成功管理。它一定能夠幫助你思考,並且提供成功的案例,但是,如果你認真學習之後,它仍然不能幫助你在生活中表現得更有能力,那麼它就是失敗的。
雖然本書重點討論的技能稱為“管理技能”,但是它們的適用性不僅僅侷限於一個組織或一種工作環境。這裡我們主要聚焦工作環境,因為我們的首要目的是幫助你準備和提高自己在管理角色上的能力。然而,你會發現,這些技能在生活的大部分領域都適用,比如和家人、朋友的交往以及參與志願者組織和社區的活動。
在下一個部分中,我們將回顧一些科學證據來證明管理技能與個人和組織的成功是相關聯的,並且還要回顧一些在我們現代環境中看似最重要的關鍵管理技能的研究。本書的目標就是這些關鍵技能。然後,我們建立模型和方法論來幫助你開發管理技能。大量的管理時尚鼓吹成為領導、變得富有或者二者兼得的方法,但我們依據的是基於科學研究的方法論。我們呈現的是提高管理技能的更好方法,而且我們主張基於學術證據。導論結尾部分簡要描述了本書其餘部分的組織結構以及牢記個體差異的重要性。
勝任的管理者的重要性
在21世紀初的10年中,有大量的證據指出,富有技巧的管理(特別是組織中有人員管理的能力)是組織成功的關鍵因素。這些研究已經在眾多產業領域、國際環境和組織類型中應用。現在的研究發現更令人堅信,如果組織想要成功,他們必須擁有有能力、有技巧的管理者。
例如,在一項針對美國所有主要產業的968家企業的調查中發現,相對於擁有低效管理者的企業,管理者能有效管理員工的企業,即他們實施有效的人員管理策略以及在管理技能中證明了個人能力的企業,在平均水平上,人員流動率降低了7%以上,每位員工實現的利潤增加了3814美元,銷售額增加了27044美元以上,股票市場價值增加了18641美元以上(Huselid,1995;Pfeffer&Veiga,1999)。在後續的702家企業中,相比於不強調人員管理的企業,在那些擁有強大人員管理技能的企業中,每位員工的股票價值驚人地高出41000美元(Huselid&Becker,1997)。在一家德國公司針對10個產業領域的研究中展示了相似的結論:相比於他們的同行,把員工置於戰略核心的公司會得到更高的長期回報(Blimes,Wetzker&Xhonneux,1997)。針對在20世紀80年代後期首次公開募股的136家非財務公司5年生存能力的研究中發現,考慮到產業類型、規模和利潤之後,有效的人員管理依然是生存預測最重要的因素。善於人員管理的企業能夠存活下來,而其他的則倒閉了(Welbourne&Andrews,1996)。
漢森(Hanson,1986)針對40家主要製造業公司為期5年的一項調查是為了發現能解釋財務成功的最好因素。所提的問題就是:“高效公司財務成功的原因是什麼?”調查確定了5個最有力的預測因素,包括市場份額(假定公司的市場份額越高,盈利性越好);公司資本密集度(假定公司的自動化程度越高、技術和設備越先進,其盈利性越高);公司資產規模(假定大型公司可以利用規模經濟和效率來提高盈利);銷售的產業平均回報(假定公司可以反映高利潤行業的績效);管理者有效管理的能力(假定優秀的人員管理可以幫助公司提高盈利)。調查結果表明了一個因素,即管理者有效管理的能力,對於解釋5年期間公司財務成功的原因,其作用是其他所有因素加起來的3倍。我們再一次強調,好的管理在預測方面比其他所有因素加起來都重要。
甚至美國政府的研究也確認了管理與有效性之間的聯繫。美國貨幣監理署研究了在20世紀80年代美國國有銀行破產的原因。他們發現了兩個主要因素與在這段時期銀行破產的記錄有關:經濟不景氣和管理不善。但是這兩個因素的相對影響卻是十分驚人的。幾乎90%的銀行破產被診斷為是管理不善。只有35%的銀行破產是因為經濟不景氣,其中只有7%是完全因為經濟不景氣(U.S.Office of the Comptroller of the Currency,1990)。
事實的證據也支持了有效管理對員工和組織的影響。比如說,一個最著名的事例就是位於加利福尼亞州弗裡蒙特的通用汽車公司,該工廠始建於20世紀50年代,從20世紀80年代初開始裝配雪佛蘭土星汽車。但是,工廠歷來就有員工和生產力方面的問題,而且到1982年年底,業績陷入了低谷,缺勤率達到20%。員工正式提交的不滿意見就高達5000多條(每個工作平均比往年多20條),而且到年底還有2000多條意見沒有解決。前幾年每年平均有三四個員工罷工,5000名員工的士氣、生產力和產品質量在公司中都是最差的。裝配汽車的成本比亞洲競爭者要高出30%。鑑於這些數據,公司高層發佈命令準備關閉這家工廠,解聘所有員工。
3年後,通用汽車公司與其主要的競爭對手之一的豐田汽車公司簽訂了聯合生產的協議。因為大量日本管理方式被人們認可,通用汽車公司請豐田公司重新開辦管理弗裡蒙特的工廠。大部分的美國汽車工人被重新僱用,並且引入了一個新的管理團隊。工人們接受了高參與度的工作實踐培訓,一位前福特汽車公司的工人成為了現在工廠的經理。新舊兩個工廠最主要的不同點就是新的管理團隊和員工培訓。換句話說,生產力基本沒有改變。重新開工後的一年裡,工廠的績效就達到了以下水平:
缺勤:2%
意見:2條突出意見
罷工:沒有
員工:2500(產量提高20%)
生產率:全公司最高
質量:全公司最高
成本:與競爭者相當
產品:豐田花冠——在該價位的汽車中獲得最佳評價AAA級
在這次轉機中,值得注意的是,生產力、凝聚力和承諾的提高並沒有花費5~10年的時間。工廠只用了1年的時間就改變了管理的方式。
這項研究毋庸置疑地表明:好的管理有助於財務的成功,而低效的管理會導致財務的失敗。成功的組織擁有具有良好人員管理技能的管理者。針對首席執行官、經理和企業所有者的調查結果顯示:導致企業倒閉最主要的因素是“管理不善”,保證企業成功的最好方式就是“提供更好的管理”。而且,數據清晰地表明,管理技能比行業、環境、競爭和經濟因素加起來都重要。
但是,發掘能有效管理的人才並不像預想中的那麼簡單。普費弗(Pfeffer)和維嘉(Veiga,1999)提出:“儘管大量研究結果堆積,但是在很多場合,實際管理實踐的趨勢仍然是按照證據所描述的相反方向發展的。”常識並不一定就是普遍實踐。知道和行動也是不一樣的。能夠分析案例,識別問題,敘述一個問題的答案,並不等於有能力實踐有效的管理技能。
有效管理者的技能
那麼,有效管理者和無效管理者之間的區別是什麼呢?如果說開發管理技能對於組織的成功是那麼重要,那哪些技能是關注的重點呢?
管理文獻中充斥著增強績效的特性、行為、方向和策略的清單。比如,普費弗(1998)提出與管理和組織有效性相關的一條關鍵實務:確保僱用安全、選擇性僱用、促進分權化和自我管理團隊、制定高水平的績效薪酬制度、廣泛的培訓、縮小地位差異,還有信息分享。奎恩(Quinn,2000)提出了有效管理和領導的八粒“種子”:“設計富有生產力的組織”、“首先關注內部”、“包容虛偽的自我”、“戰勝恐懼”、“體現共同利益的願景”、“打亂系統”、“渴望新方法”、“通過道德力量感召”。一項針對22個國家的6052名管理者的國際研究調查了管理特徵之間的差異:鼓舞性、自我犧牲、正直、老練、鐵石心腸、幻想力、管理、自我中心、地位意識、獨裁、謙虛和自我管理等(Brodbeck et al.,2000)。裡格比(Rigby,1998)在一項針對管理工具、技術和組織績效之間關係的調查中,集中考察了25條最流行的管理工具和技術。根據4137名北美、歐洲和亞洲的管理者所述,與組織成功有關的工具是:戰略計劃、績效薪酬、戰略聯盟、顧客滿意度測量、股東價值分析、任務願景描述、標杆管理、週轉期縮短、靈活策略、自我指導團隊和團隊意識。
這類列表是很有用的,但是它們不能確定管理技能本身。雖然它們列舉了組織策略、個性取向和管理哲學,但其實施通常完全由管理者個人控制。要不它們是包括許多人的複雜行為集合,例如“確保僱用安全”,“選擇性僱用”,“股東價值分析”,要不它們是非行為的認知活動,例如“設計富有生產力的組織”,“首先關注內部”和“避免惡意”。這類列表所列舉特徵的有效性取決於管理者的技能,這意味著管理者要擅長基礎性的管理技能。管理技能形成了一種載體,通過它管理策略、管理實踐、工具和技術、個性特徵和工作風格在組織中才能產生有效的結果。換句話說,管理技能是有效管理的基石。這就是本書注重管理技能而不是策略、工具、技術或者風格的原因。管理技能是管理者將他們的管理風格、策略和偏愛的工具、技術轉化成實踐的工具。
關鍵管理技能
各類調查人員都曾探索過最有效管理者的特殊技能是什麼。在調查中,我們想要確定那些能從人群中區分出高效管理者的技能和能力。我們調查了402名在商業、醫療、教育和政府部門領域被評為有效管理者的人才,這402名管理者是高層領導指出的。然後,我們訪問了這些管理者,以確定什麼因素與有效管理有關。訪談的問題如下:
·你如何在組織中變得如此成功?
·在組織中,哪些人成功了?哪些人失敗了?為什麼?
·如果你要培養接班人,你會確保這個人具有什麼樣的知識和技能呢?
·如果你可以設計一個理想的課程或者是培訓計劃來使你成為一個更優秀的管理者,它應該包括哪些內容?
·想一想你認識的其他有效管理者,什麼技能可以解釋他們的成功?
我們的面談結果分析產生了有效管理者的60種特徵。表0-1中列舉的是最易識別的10種特徵。毫無疑問,這10種特徵都是行為技能。他們既不是人格屬性或個人特質,也不是諸如“運氣”或“時機”的一般概括。他們在整個行業、階層、崗位職責中都是很常見的。這些有效管理者的特徵並不是一個祕密。
表0-1 有效管理者的技能:一項研究
我們研究結果表明的管理技能與其他很多發表在管理論文中的調查結果是類似的。例如,在表0-2中列舉的是來自典型的異質性受訪者樣本的調查結果。毫無疑問,這兩個列表是非常相似的。無論受訪者是CEO還是基層管理者,也不管他們是在國有企業還是私營企業工作,他們的技能很容易被識別而且容易讓觀察人員取得一致意見的。有效管理者的技能是不難識別和描述的。
表0-2 關鍵管理技能:一個研究樣本
管理技能是什麼
從管理特點與實踐來劃分,有很多對管理技能的界定。第一,管理技能是行為的。他們不是一種個人屬性或特質傾向。管理技能由一系列可識別的個人表現和可導致某種效果的行為構成。然而,具有不同特質或性格的人會應用不同的技能,在一定的個人差異範圍內,有一套核心的可觀測的有效技術性能屬性是可以通用的。
第二,管理技能是可控的。這些行為表現是在個體的控制之下的。並不像“選擇性僱用”管理實踐,或是諸如“超越恐懼”的認知活動,技能是可以被個體本身有意識地證實、實踐、改進和限制的。技能也許能夠聯合其他人和需要認知性工作,但是這些人應該是能夠自己控制行為舉止的。
第三,管理技能是可發展的。專業技能是可以改進的。不像智商(IQ)、特定的性格或氣質這些在生活中保持相對穩定的特質,個體可以通過練習與反饋來改進他們在專業技能中的能力。個體還能從或多或少的管理技能中取得進步,而且這是這本書一個基本的目標。
第四,管理技能是相互關聯、相互重疊的。要證明一項技能獨立於其他技能是很困難的。技能不是簡單的重複的行為,但它們是由一系列複雜的反應集合而成的。在通常情況下,一個有效的管理者必須依靠技能的組合以達到期望的結果。例如,為了有效地激勵他人,要求的技能有:支持型的溝通風格、影響力、授權、自我意識等。換句話說,有效的管理者應該開發一個在權變管理情景下有彈性的相互重合與支持的技能集群。
第五,管理技能有時是自相矛盾的。例如,核心的管理技能既不是以完全的柔性與人性化為導向的,也不是完全的強制性和指令性的。它們既不是專門針對團隊合作與人際關係,也不是專門針對個人主義和技術創業而言的。許多技能是絕大多數有效管理者的典型特徵,但是有一些技能並不一致。
為了說明這個問題,卡梅倫和奇爾哈特(Cameron Tschirhart,1988)評估了來自大約150個組織的500名中高層管理者的專業管理技能。他們對25種最常被提起的來自12項學術論文研究結果(見表0-2)中的管理技能進行了測量。統計分析表明,技能被分成4個主要的大類。第一類技能注重參與式和人際交往技能(例如,支持型溝通風格和團隊建設);第二類技能注重與之相反的方面:競爭力與控制力(例如,魄力、權力和影響力);第三類注重創新能力與個人創業精神(例如,創造性地解決問題的能力);第四類技能則與其相反,注重維持秩序與合理性(例如,時間管理和合理制定決策)。這個研究有一個結論:有效的管理者需要具備複雜的、矛盾的技能。也就是說,最有效的管理者既是參與式的管理者,又是專制型的管理者;既是可培育的,又是有競爭力的。他們既靈活又富有創造性,然而也是可被控制、穩定和理智的(Cameron,Quinn,DeGraff和Thakor,2006)。本書的目的就是幫你開發這種類型的行為能力和複雜性。
提高管理技能
20世紀後半葉,當人們的平均智商增加了以後,社會和情商(EQ)的水平卻下降了,這有點令人氣餒。與20世紀50年代的人相比,大多數人在管理自己和駕馭他人的方面,變得更加缺乏技能(Goleman,1998)。然而,平均智商已經增加了25個點,而年輕人和成年人的情商卻下降了。更多的是,當“技術發展”(technological float)沉沒了之後,即在一項新技術的引進和被複制之間的時間間隔持續性地降低,現在更多的是用星期測量而不是年,“人力發展”(human float)改變的非常少。現在,就像之前一樣可能還是要花費相同的時間去發展行為技能和人文融合。沒有任何的捷徑和合適的方法出現,並且擁有情商和個人技能所付出的努力和實踐仍然是巨大的。對付和管理與其他人員相關的問題,並沒有跟技術同步,而且這依然是對管理者最大的挑戰。
好消息是,學生和管理者在管理技能開發方面的進展已經顯現出來,就像有人在類似的《管理技能開發》書中提倡的一樣。例如,通過基於發展管理技能的兩個方面研究的MBA學生在過去的兩年展示了在社會技能上從50%~300%的發展。對於那些把技能運用到課堂之外的生活的方方面面的學生而言,他們做出了更大的改善。對那些更有能力開始的人來說,他們獲得了最大的發展。此外,一群45~55歲的執行官得到了與MBA學生相同的結果,這就是說,他們在管理技能方面也進行了改進,儘管他們中的大多數已經擁有高層的管理地位(Boyatzis,1996,2000,2005;Boyatzis,Cowen.&Kolb,1995;Boyatzis,Leonard,Rhee,&Wheeler,1996;Leonard,1996;Rhee,1997;Wheeler,1999)。
另一方面,基於認知能力、傳統思想的,對管理技能改進與社交能力、管理技能和職業生涯成功無關。例如,科恩(Cohen,1984)總結了108項關於大學課程成績(按平均GPA衡量)和持續生活成功之間關係的研究。用於衡量生活成功的因子,包括工作績效、產出、推進、個人滿意、名譽地位和畢業學位。關於學校課程成績和生活成功之間的關係,在這些研究中的平均相關性是0.18,在任何一個案例中都沒有相關性超過0.20的,那些低相關性表示學校表現和成功人生在持續的生活中只僅僅在邊緣上相關。
換句話說,數據很有說服力。上學是為了在認知性課程中取得好成績,這固然重要,但這對管理、事業的成功以及生活的幸福來說並不足夠。為了接受正規教育或在你名下獲得一系列的額外收入而揹負債務,卻沒有開發和改善你的管理技能,只能是令人惋惜地喪失了機會。那就是為什麼我們對大學的管理表現有那麼強烈的感覺,學生應該置身於學習模型中,正如我們在這裡描述的。當然,我們強烈的感覺並不是基於盲目的熱情。科學證據表明這對個體和公司的基本底線績效起作用。
技能開發的一條途徑
成功的管理技能開發不只是按照書本順序按部就班地執行。開發高效的管理技能要比開發某種職業(例如,焊接)或某項運動(例如,投籃)的技能複雜得多。因為管理技能:1)較之於其他類型的技能與更為複雜的知識基礎相聯繫;2)與其他個體(經常是不可測的)的相互作用具有內在的聯繫性。焊接或投籃的標準方式是有可能存在的,但是想要尋找管理人的標準就只能是望洋興嘆了。
另外,所有技能的共同點就是可以通過實踐而不斷獲得提升。因此,任何開發管理技能的路徑都必須包含相當比例的實踐應用。同時,沒有以必要的概念知識為基礎的訓練是枯燥乏味的,而且會忽視對不同情境的靈活性和適應性的需求。因此,開發管理技能的能力必須同時依賴概念學習和行為練習。
幫助個體開發管理技能最好的方式是建立在社會學習理論(Babdura,1977;Boyatzis et al.,1995;Davis&Luthans,1980)的基礎之上的。這種方式將嚴格的概念性知識與練習和應用可觀察行為的機會結合在一起。它在依賴於認知活動的同時還依賴於行為活動。這種途徑的一些變換已經廣泛應用於在職的指導性訓練項目,它們在高級管理者培訓項目以及企業大學中應用得非常普遍,但在商學院要少一些。
這種原來制定的學習模型,包括四個步驟:1)展示行為的原則或行為指導方針,通常使用傳統的指令方法;2)通過案例、影視、手稿或事件來展示這些原則;3)通過角色扮演或練習來應用這些原則;4)同事、教師、專家給予的反饋。
我們自己教授複雜管理技能的經驗,以及最近關於MBA學員(e.g.,Boyatzis et al.,1995;Vance,1993)中管理技能開發的調查研究使我們確信,為了使這個模型更有效,有必要進行三方面的重要調整。第一,行為的原則必須以社會科學理論和可信的研究結果為依據。流行的管理著作經常出現常識性和“處方藥”式的建議。為了確保行為的有效性,學習過程必須包括介紹這些管理原則作用的科學基礎知識。
第二,個體必須瞭解自己當前的技能水平。並且為了從模型中獲益,他們希望自己可以提高當前的技能水平。大多數的人幾乎得不到關於他們現有技能水平的反饋。大多數的組織提供一些形式的年度或者半年度的評估(例如,學校裡的課程成績或者公司裡的績效評估訪談),但是這些評估總是跨度太大並且範圍很窄,沒有評估最關鍵的技能領域的績效。為了幫助一個人瞭解開發什麼技能和為什麼開發,這個模型中必須包括評估活動。並且,大多數的人發現改變會帶來不適,因此他們避免冒險去發展新的行為模式。學習模型中的“技能評估”幫助人們認清自己的優勢和劣勢。然後,人們知道自己的不足之處以及哪些方面需要提高。評估一般採用自我診斷工具、個案研究或有助於發現個人在特定領域的優勢和劣勢等問題。
第三,學習模型中需要應用程序組件。大多數管理技能的培訓出現在培訓課堂上,在那裡,反饋最直接並且相對來說不容易犯錯誤。因此,將學習轉換為實際的工作經常是有問題的。應用練習經常代替了室外應用實踐、討論的作業、通過寫日誌來自我分析、抑或以問題為中心的討論等形式,而在這些形式中,學生可以分析得知其成功或者失敗的可能性。
總的來說,有證據表明一個五步學習模型對於幫助個人培養管理技能是最有效的(Cameron&Whetten,1984;Kolb,1984;Vance,1993;Whetten&Cameron,1983),表0-3即說明該模型。第一步,涉及的技能和行為原則的知識所達到水平的評估。第二步,包括驗證、有科學依據的原則和指導方針的有效技術性能演示。第三步,在一個分析步驟中,提供模型或案件以分析行為準則,可適應不同的個人風格和情況。第四步,在一個相對安全的環境中訓練、模擬、角色扮演並獲得即時反饋。第五步,是將該技術應用到課堂以外的真實生活情景中,並促進持續的個人發展。
此方案的有效性研究已經表明,它產生的效果優於傳統的講座——案例——討論的方法(Boyatzis et al.,1995;Burnaska,1976;Kolb,1984;Latham&Saari,1979;Moses&Ritchie,1976;Porras&Anderson,1981;Smith,1976;Vance,1993)。此外,有證據表明,管理技能培訓可以對一個企業的基本業績產生重大影響。幾年前,美國郵政服務(U.S.Postal Service)完成的一項研究,對較大的100個美國郵局中的49個進行了評估。研究的重要問題是“如何才能使郵局更有效”。在5年的時間中,他們對生產力和服務質量均進行了監測,這些措施的影響效果的兩個主要因素是:1)自動化程度,2)對培訓的投資。提供了兩種培訓:技術培訓(操作和維護的設備)和管理培訓(開發管理技能)。研究發現,在提高生產力和在郵局服務的重要性方面,管理培訓超過會計技術培訓,而這兩種訓練比給郵局配備先進的設備更重要。當管理者接受管理技能訓練以後,機械化水平低的郵局會做得比機械化高的郵局好。總之,這項歷時5年的研究使美國郵局確信提高組織績效的最有效途徑就是開發管理技能(Cameron&Ulrich,1986)。
表0-3 管理技能開發模型
這與美國管理協會調研部主管埃裡克·格林伯格(Eric Greenberg)的結論是一致的,她總結了在對美國管理者的多年調研以後的經驗:
比起增加運營利潤和股東價值,公司增加培訓活動所帶來的機會更好。隨著培訓預算的增加,產品質量、市場份額以及生產能力都會提高。沒有投資培訓的公司則會得到讓人失望的結果(Greenberg,1999)。
20世紀80年代,明茨伯格(Mintzberg,1975)在商學院講授的課程中提出過類似的觀點。至今還沒有改變:
當技能訓練幾乎取代了認知培訓的時候,管理學院才開始對管理人員進行認真的培訓。認知學習是獨立的、信息性的,就像讀書或聽講座。毫無疑問,準管理者必須吸收一些認知性的材料,這非常重要。但是,認知學習不會成就一個管理者就像它不會塑造一個游泳運動員一樣。如果教練從來沒有帶游泳運動員離開過教室,沒有下水遊過泳,也沒有給予他任何游泳時的反饋,那麼當這個運動員第一次下水的時候,他會被淹死。我們的管理學院需要確定管理者所使用的技能,選擇具有這些技能潛力的學生,將他們置於能夠訓練這些技能的情形當中,並對他們的表現給予系統的反饋。
一個大型諮詢公司的資深經理人得出了類似的結論:
你在組織中的職位越高,技術性知識的作用就越小。技術性知識只對你的前幾次提升起重要作用,但從此以後,人際交往能力才是最重要的。
一名剛剛從一所排名前十的管理學院畢業的學生也說道:
真不敢相信,上星期我參加了一家公司的第二輪面試,我花了一個上午與其他10個候選人一起參加了一些模擬練習。我扮演了一個處理生氣顧客問題的售貨員,一個平息“保守派”牴觸情緒的新任人事主管,一個正在試著說服別人要徹底引進新的生產線的生產經理。我對此毫無準備!
這個人員觀察背後的信息是清晰的:從各個角度,個人能力、人際關係以及團隊技能都是管理成功的關鍵前提。良好的分析能力和定量技能都很重要,但只有這些還是不夠。成功的管理者必須能夠與人一起高效共事。不幸的是,人際關係和管理技能對於商學院的學生和有抱負的管理者來說並不是總能體現出較高的優先性。最近的一項針對《財富》(Fortune)500強的110位CEO的調查顯示,87%的人對商學院畢業的學生的能力和分析技能的水平表示滿意,68%的人對畢業生的概念技能表示滿意,但是這些CEO中只有43%的人對畢業生的管理技能感到滿意,而只有28%的人對他們的人際技能和情商表示滿意!
為了幫助你提高自己的管理技能,本書著重強調實踐管理技能,而不只是僅僅閱讀。我們據此對本書進行了精心的組織。
領導和管理
在描述這本書的架構之前,我們想要簡要地討論一下領導藝術的地位。一些作者已經從概念上理解了“領導”和“管理”的區別(Bass,1990;Katzenbach,1995;Nair,1994;Quinn,2000;Tichy,1999)。有些人很奇怪在這本書中為什麼我們專注“管理”技能而對“領導”技能輕描淡寫。一些教授、商業管理者和學生問我們為什麼不把這本書的題目改成《領導藝術的開發》或者在這本書中至少也要包含一章的領導藝術。這些詢問和建議是很重要的,促使我們在本書的一開始就闡明什麼是管理,為什麼相信我們所關注的管理技能是領導力的核心,正如領導力的傳統定義所說一樣。
最流行的領導藝術的模型之一是領導藝術和管理技能的組織架構,這是基於“競爭價值架構”,它是通過檢驗評估組織和管理業績的標準形成的(Cameron et al.,2006;Quinn&Rohrbaugh,1983)。20世紀90年代至今的多項實驗已經通過這個架構起作用,一項簡要的解釋會幫你闡述管理和領導藝術的關係。你應該認識到這個架構在世界範圍內得到應用,並幫助管理者和組織提高效率,超過80000個經理的數據庫已經建立(Cameron&Quinn,2006)。那項研究已經證明領導藝術和管理技能轉化成圖0-1中的四個象限或表格。為了成為一個有效的管理者,換句話說,個人必須有:1)組織技能,或者關注合作;2)決策技能,或者關注創造;3)市場技能,或者關注競爭;4)等級技能,或者控制技能。
圖0-1 由競爭價值模型組織起來的領導和管理技能
組織技能包括構建必要的有效人際關係能力和開發他人的能力(例如,構建團隊合作,支持性的溝通)。決策技能包括管理未來、創新性和提升變革(例如,創造性地解決問題,清晰地表達一個激勵願景)。市場技能包括有效競爭和管理外部關係(例如,激勵他人,使用權力和影響力)。等級技能包括持續控制和穩定性(例如,管理個人壓力和時間,理性的解決問題)(Cameron&Quinn,2006)。
在圖0-1中,競爭價值框架中上面的兩個象限(組織技能和決策技能)經常與領導相聯繫。下面的兩個象限(市場技能和等級技能)通常與管理相聯繫。換句話說,傳統上領導被用於描述個體在變革條件下的行為。當組織是動態的,並且正在經歷變革,那麼在高位的成員就應該表現出領導技能(即,關注組織和決策問題)。另一方面,在傳統上管理被用於描述管理者在穩定條件下的行為。因此,管理與地位相聯繫(即,關注市場和等級問題)。另外,領導有時被定義為“做正確的事”,而管理被定義為“正確地做事”。領導者被認為是關注設定目標、描述願景、變革個體和組織以及創新。管理者被認為是關注監控、指導以及改善現有績效。領導等同於動力、活力和魅力;管理等同於等級、均衡和控制。
但是最近的研究很清楚地表明,在過去10年中一直適用的這種對領導和管理的區別已經不再有用了(Quinn,2000;Tichy,1993,1999)。不是好的領導者就不會是一個成功的管理者,不是好的管理者也不會是一個成功的領導者。組織和個人再也不能保持現狀;擔心如何正確地做事但是卻不能做正確的事情;保持系統的穩定而不是領導變革和提升;監控當前績效而不是規劃將來的願景;專注於均衡和控制而不是活力和魅力。有效的管理和領導是分不開的。他們中一個所需的技能也是另一個所需要的。在後工業化的、過渡城市化的21世紀,沒有任何一個組織可以在無管理者提供管理和領導的環境中生存。領導變革和管理穩定,建立願景和達成目標,打破常規和監控一致,儘管相互衝突,但都是成功所必需的。
圖0-2說明了這種結論的主要原因。如果我們保持不變,那麼我們就已經落後了。因為我們的環境在不停地改變,對工作表現的期望在持續擴大,對管理的傳統定義現在已經過時或不切題了。有效的管理者和領導者在處理有效的持續變革和持續穩定時做的事情是一樣的。
圖0-2 發展領導能力及管理能力的必要性
換句話說,我們所有人都需要開發才能,只有這樣才能強化我們成為領導者和管理者的能力。本書中的特殊技能代表了領導的競爭價值框架的所有四個象限,他們是有效管理和有效領導的根本。因此,根據被涵蓋的技能,本書在標題中適當地包括“領導”這一詞。本書中包含的技能涵蓋了管理和領導的領域。不知合適與否,我們選擇“管理技能”來包容與領導和管理有關的技能。
本書的內容
這本書著重於技能,這些技能是已確定了作為成功的管理和領導所需要的極其重要的能力。第一部分包含個人技能三個章節:開發自我意識、管理個人壓力、分析性和創造性地解決問題。這些技能可能不涉及別人,而是涉及自我的管理——因此,他們被稱為個人技能。然而,每一章都有一組相關的行為,而不是一個單一的簡單技能。這群相關行為構成整體的管理技能出現在每個章節的標題中。圖0-3還指出,每一個技能集群是相關的,並且與其他個人管理技能重疊,因此每一個部分至少要依靠別人執行的成功。
圖0-3 關鍵管理技能模型
第二部分關注人際關係技能:通過支持性溝通建立關係,獲得權力和影響力,激勵他人,衝突管理。這些技能主要集中於你在處理與他人交往的問題中。當然,在這些技能中存在重疊部分,所以為了有效地執行任何一項技能,你必須依靠許多技能的某些方面。
第三部分包括團隊技能方面的三個章節:授權與委派,建設有效的團隊和團隊合作,領導積極的變革。這些技能著重關注的是,當你作為人群中的一員或者一個領導者或者一個團隊的成員處理問題時。在這本書中,技能重疊現象發生在團隊技能以及與個人和人際關係技能中。換言之,當你經歷從個人人際關係到小組的能力,核心競爭力在過去的技能方面得到發展,而這些都有助於新領域的成功表現。
作為對第一、第二、第三部分的十項核心管理技能的補充,第四部分內容包括三個補充的溝通技能:製作口頭和書面報告、實施面談、召開會議。這些補充部分涉及專業溝通技能,針對的是幾乎沒有管理經驗或技能培訓的學生。這些補充培養技能的開發常常通過包含一個管理技能培訓的課程來實施。寫報告、課堂上作陳述報告、面試人員、進行工作組會議都是構築核心管理技能方面的先決條件,所以我們提供了有助於學生提升的三個主題材料。
本書的組織
本書每一章的結構都是以表0-4中總結的學習模型為基礎進行組織的,每一章的開始都是技能評估工具。這樣組織內容的目的是突出強調個人能力水平以及在知識和表現方面均需要提高的領域。在你用完這部分的技能評估工具後,便會發現你能力發展較好的領域以及你要繼續設定個人學習目標以便繼續提高的領域。如前所述,研究證明,在技能開發訓練中,能力較強的經理往往進步也較大,所以切勿因為某項技能是你的強項而將其忽視。本書建議所有讀者都認真完成技能評估,如果你能誠實地且儘可能準確地將其完成,得出的結果保證會讓你大吃一驚。
表0-4 每章的結構
每章的技能學習部分都對關鍵行為指導方針和指導方針之所以有用的原因進行了闡述,同時還對每一個技能的核心行為準則做出瞭解釋。為了在這一節的結尾為這些行為方針提供可靠的理由,我們給出了每個原則有效性的研究證據,並根據這些研究為每個原則設定了一個模型。在向讀者呈現這些指導方針和原則的過程中,本書並不是依賴流行刊物上的趣聞軼事,而是依託科學研究來確定那些為促進有效結果而必須採取的行為。
在技能分析一節,主要介紹了關於行為準則有效運用和無效運用的簡短案例,該節的目的就是搭起連接知識理解和行為運用之間的橋樑。對一個真實案例中管理者的行為進行評判將加深你對技能學習材料的理解。每個案例都提供了一個或者有效或者無效的行為模型,這將有助於你找到適合自己風格的方法,在分析這些案例時,不要總是試圖找到一個“正確”答案,而應該側重想象一下自己在相似情境中該如何行動。
技能練習部分則提供一些練習、問題分析和角色扮演的任務。該節主要致力於提供在模擬的管理情境中進行行為方針練習的機會,並讓訓練者接受同事和指導者的反饋,在教室環境中進行管理技能訓練不僅比真實管理工作中更安全、更經濟,而且旁觀者也可以對其進行更準確的觀察和更及時的反饋。很多這類練習看起來像是“紙上談兵”,很表面化,但是,如果你嚴肅地把它們當做改善你技能表現的方式,那它們便不再只是“紙上談兵”了,本書鼓勵你用別人評判你表現的反饋來找到提升自己技能的方式。
每章的最後一節是技能應用。在這一節中,有幫助你構建自己開發計劃的模式,練習你在課外環境下應用技能的任務和思路。之所以設置這些任務,主要是為幫助你將行為方針應用於日常實踐中。這些任務可能要求你把技能教給別人,可能需要你去詢問其他人的經歷以幫助解決一個相關問題,也可能要求你在一個組織或家庭中應用這些技能。
練習和應用
本書始終堅持認為,管理技能的提升主要是學習者的責任。如果本書中提到的準則沒有被真正地運用於課外時間,那學習者便無法獲得或只能獲得很小的提升。我們的目標是讓學習者將課堂上的所學真正運用到實際生活中。有效地管理與有效地開展其他人類事業並無太大差異,過有激情的、成功的生活和有效對人進行管理都需要相同的技能。這也是為什麼很多現在並不是管理者甚至永遠都不會成為管理者的人看這本書的原因,因為他們明白不能因為這些技能現在不相干就將其忽略,更不能等到成為管理者之後再試圖練習這些技能。
心理學研究已經證明,當我們必須在壓力環境下做出反應時,我們的反應是依賴於主導反應模式的(Staw,Sandelands&Dutton,1981;Weick,1995),即人們通過習以為常的反應系統來做出反應的。例如,某個習慣於用“針鋒相對”的方式處理衝突的人,最近開始練習使用更具支持性的反應模式,那麼當他面對一個激烈的、情緒性的衝突時,他一開始可能會給予支持性的反應,但隨著壓力的增加,他會更加傾向於做出習慣性的鬥爭性的反應。所以說,人們在咒罵別人時都是習慣使用母語。壓力導致我們回到最原始的、最強烈的行為。
因此,學習者絕不能錯誤地以為他們可以等成為管理者之後再進行技能培訓,這一點至關重要。一旦問題和衝突出現,再試圖改變行為方式對其進行有效的處理,就太遲了。所以我們希望讀者能在做兼職、交朋友、學生組織、家庭和教會等各種情境中練習和運用本書中教給你的技能。如果你是一個管理者,你應該在與同事、上級、下屬及顧客的交往中運用此處學到的指導方針,通過有意識地進行練習,這些行為方針可以被內化到學習者的反應方式中去。
另外,非管理者不應推遲使用管理技能還因為,認知上和情感上的雙層體驗可以使我們學得更快,記得更好。也就是說,對於那些能對自己現在產生影響的東西,人們總是學得最好的。而且當看到對自己的生活產生的直接效果時,人們便會真正感受到這種影響力的存在。舉例來說,如果我們在某個國家生活一個夏天的話,我們可以很快的掌握該國語言的日常用語,而且可以保持較長時間的記憶,但如果只是單純地在我們自己的國家學習語言課程,卻不會有這樣的效果。一言以蔽之,對技能的運用是技能提升過程中的關鍵環節,但這需要更多的努力和更靈活地進行有效的應用練習,我們希望你可以為自己管理技能的提升付出更多一點的努力。
多樣性和個體差異
管理技能開發困難的一個原因是,我們都按照自身獨特的風格、個性和愛好做事。我們都知道對於類似的情境,不同人都有不同的反應。任何人都可以自由地選擇行為,與期望的或我們過去的一貫方式不同。所以,嚴格按照相同的方式管理人際關係,甚至每個人都按照相同的方式行事是不可能的。對於個體差異敏感是一個管理者有效技能的重要組成部分。
對於文化差異、性別差異、種族差異及年齡差異已經有了大量的研究(e.g.,Cox,1994;Cox&Beal,1997)。撇開對如此廣泛的研究的結論,我們要強調的是對個性保持敏感的重要性。以下兩種敏感性是必需的:一種是對於個體展現出的特性保持敏感;另一種是對於群體展現出的特性保持敏感。例如,對於一個高效的管理者來說,熟知並利用好不同員工的獨特性是很重要的。本書將教你如何培養對人際交往中個體多樣性的敏感性。此外,你也將熟練地辨別具有不同經歷、民族、性別、種族背景、年齡的個體展現出來的群體普遍行為。這些普遍的模式可能被不恰當地用於區分和劃分人群,當然,這可能會導致人際關係敏感性和情商的退化。另一方面,瞭解國家、文化、民族、性別或年齡的差異在從事管理角色中也大有裨益。
在每一章中,我們都加入了一個用於辨別不同文化差異的框架,以及Trompenaars和Hampden-Turner(1998)對此進行的一些廣泛研究的結論。加入框架是為了幫助大家辨別一些影響行為的關鍵差異。對於那些與自己不同的人,我們會產生恐懼和牴觸心理,這本書將會幫助大家更好地理解和欣賞個體差異性。我們對個體差異性的強調要多於管理多樣性,這樣有助於個體差異性受到重視、理解和欣賞。
在第1章“開發自我意識”部分中,我們詮釋了特朗皮納斯(Trompenaars)模型,在國家和文化界限中,它以7個對立面為依據來界定不同的行為。事實證明,這些對立面有助於人們理解個體差異中的關鍵部分。它們是普遍主義對特殊主義、個體主義對集體主義、具體對整合、理性對感性、成就對歸屬、內控對外控,以及過去、現在對未來的時間取向。這些對立面幫助你對導致不同核心管理方式的個體多樣性保持敏感。雖然管理技能所依據的行為原則是適用於不同文化、性別、種族群體和年齡群的,當你在這些差異性的人群中進行實踐時,你也許需要做一些變通。女性的行為方式可能與男性不同,日本同事與德國同事的反應方式可能不同,60歲的人看待世界的方式可能與20歲的人不同。因此,基於這些分類的刻板印象也會是危險的和具有破壞性的,所以關鍵是對於個體的差異要敏感性並予以重視。
你也許對同事的技能評估問卷給予特別的關注。通過本書,你可以像鑑別自己的行為方式一樣,區別同事之間的不同模式。在男人與女人之間,年長者與年輕人之間,不同國籍的人之間,不同種族的人之間,有經驗和沒有經驗的管理者之間,你能否發現什麼差異?擁有高情商的人已經具有了理解和領會不同人群之間典型差異的能力。我們希望你也能夠提高這種能力。每一章的各個部分——評估、學習、分析、練習和應用,都有助於你提高對個體差異的洞察力。
本章小結
總之,本書並不僅僅針對那些計劃進入管理職位和已處於管理組織中的人,它是要幫助人們更好地對生活和人際關係進行多方面的管理。它力圖幫助讀者真正改變行為、提升能力,並使其在與形形色色的人打交道時都能保持清醒。該書的最終目的是提升讀者的社交能力和情商,約翰·霍爾特(John Holt,1964)通過將技能等同於智力,對本書的意圖進行了簡要的總結。
我們所說的智力並不是在某項測驗中取得高分的能力,更不是在學校取得好成績的能力;這些最多隻是一些更大、更深、更加重要事物的一個指標。智力指的是一種生活風格,是一種在不同環境中的反應方式,對於智力的真正測驗並不是我們對怎樣做、知道多少,而是在我們不知道做什麼的情況下我們將會如何反應。
本書的目標便是這種智力的開發。
補充材料
診斷調查和練習
管理技能的自我評估(PAMS)
第一步: 為了對你的技能水平進行全面的瞭解,請用下面的評分標準對後面的問題進行作答,請以實際行為作答,若從未從事過某項活動,請考慮在類似情形下會做出怎樣的反 應,並以此作答。之所以設計這些工具是為了幫你量身定製學習計劃,完成問卷之後,請對照本章末的計分表,以瞭解自己在管理技能方面的優勢和不足。
第二步: 將本版本問題中的第一人稱改為用第二人稱,製作成學員版本。將備份傳給至少三個對你比較瞭解或瞭解你管理者職位的人。這些人通過評估你的行為完成問卷。把已完 成的調查問卷帶回課堂進行以下比較:1)你的評分與你同伴的評分。2)你同伴的評分與班級裡其他同學給的評分。3)你得到的評分與正式組織給的評分。
本問卷的各個部分將分別出現在本書的每一章中。
評估尺度
1 完全不同意
2 不同意
3 不太同意
4 比較同意
5 同意
6 完全同意
自身知識水平:
___1.向他人瞭解自己的優勢和不足,以便自我提升。
___2.為了提升,願意向他人袒露自己(即與別人分享自己的信仰和感受)。
___3.非常清楚地知道自己收集信息的方式和作決策的風格。
___4.善於應付模糊、不確定的狀態和情形。
___5.有完善的個人標準和準則來指導自己的行為。
當面對有壓力的或時間緊迫的情形時:
___6.採用做時間跟蹤記錄、制訂任務清單,設置優先任務等有效時間管理方法。
___7.經常會調整做事的優先順序,這樣不太重要的事情就不會影響到較重要事情的處理。
___8.有一套適當的、有規律的鍛鍊計劃。
___9.與能跟我分享困惑的人保持一種開放、互信的關係。
___10.瞭解並練習使用幾種即時性的放鬆方式,如深呼吸、肌肉放鬆等。
___11.工作之餘也培養各種興趣愛好,以保持平衡協調的生活方式。
當面臨一個典型的、常規性的問題時:
___12.總是清楚地知道問題所在,且在明確界定之前不試圖對其進行處理。
___13.尋找一種以上的解決方案,而不是隻確定一種明確的解決方案。
___14.有清晰的問題解決步驟,即先確定問題所在,再尋找多種解決方案,最後從中尋找最優方案。
當遇到一個不易解決的複雜或者困難的問題時:
___15.我會嘗試使用多種界定問題的方式,不會侷限於一種界定方式。
___16.在考慮解決方法之前,通過提問多種與問題本質相關的問題來激發自己的思維。
___17.同時從邏輯思維和直覺兩方面出發考慮問題。
___18.在羅列出一系列的解決方案之前,我不會對某項解決方案的優點做出判斷,也就是說在擁有若干可能解決方案之前, 我不會隨意確定某一方案。
___19.擁有尋找創造性解決問題方式的特殊技巧。
當試圖在工作的團隊中營造一種更具創造性和創新性的氛圍時:
___20.在解決一個複雜問題的過程中會有很多不同的見解和觀點出現。
___21.我會試圖從問題解決團隊之外的會受到決策影響的人那裡獲取信息,主要用於確定他們的偏好與期望。
___22.不但對那些提供創造性解決方案的人給予認可,同時也認可支持別人觀點的人和為他們提供資源支持的人。
___23.我常常為了尋求創造性的解決方案而有根據地打破常規。
當需要我提供消極的反饋或者修正性的意見時:
___24.當別人向我諮詢,我能夠幫助他認識並確定自己的問題所在。
___25.我清楚地知道何時指導別人,何時僅提供建議即可。
___26.當我給別人提供反饋時,能夠做到就事論事而不會牽涉到別人的性格特徵。
___27.當我試圖糾正別人的行為時,我們的關係往往會得到加強。
___28.在為他人提供消極反饋時總是持描述性的態度,即可以客觀的描述事件、事件的結果以及自身的感受。
___29.對自己的言語和觀點負責,例如習慣用“我決定”而不是“他們決定”。
___30.當在討論過程中與別人意見不一致時,會盡量去尋找兩者之間相同的觀點。
___31.不會用強勢的語氣跟那些比我權力小或者信息少的人說話。
___32.當跟別人討論問題時,總是試圖給予理解而不是提供意見。
在獲取更多權力的重要情境中時:
___33.在工作中總是付出比預期更多的努力並更具主動性。
___34.注意不斷地提升自己的技能,更新自己的知識。
___35.非常支持企業舉行紀念性的事件和活動。
___36.試圖跟組織中各個層次的人建立廣闊的關係網。
___37.在工作中不斷地爭取提出新的想法、開創新的活動並減少常規性的工作。
___38.當他人順利完成重大事件或者我向他們傳遞重要信息時,我總是會給他們寫一封私人便箋。
___39.拒絕向使用高壓談判策略的人妥協。
___40.不會用威脅或者要求的方式將自己的意願強加於人。
當別人需要激勵時;
___41.先確定某人是否擁有成功完成任務所必需的資源和支持。
___42.用多種激勵方式來促成傑出的績效。
___43.設計任務安排以使它們更有趣並更具挑戰性。
___44.確保完成任務的人可以從任務績效影響的個體處獲得及時的反饋。
___45.總是幫助人們建立具有挑戰性的、具體的、有時間限制的績效目標。
___46.只有在迫不得已的時候才重新安排或者開除一個績效較差的員工。
___47.對低於預期或實際能力的人,我會不斷地進行約束。
___48.確保員工們感到公平和平等。
___49.對於有意義的成就,能夠及時地給予表揚和其他形式的認可。
當看到別人做錯事時:
___50.避免對他人提出針對個人或出於個人原因的指控。
___51.通過邀請當事人表達自己觀點和提出自己疑問的方式來鼓勵雙向的溝通。
___52.我會提出一個具體的要求,具體到每一個更具接受性做法。
當某人抱怨我已做的事時:
___53.即使不同意,我也表現出真誠的關心和感興趣。
___54.通過提出問題,使其更具體化和可描述性,以尋求進一步的信息。
___55.詢問他人來尋找更多的可接受行為。
當兩個人發生衝突時,我作為調解人:
___56.我保持中立,不站在任何一方。
___57.我幫助雙方找到更多的選擇。
___58.我幫助雙方發現折中點。
在我有機會去激勵他人完成工作時:
___59.通過認可和慶祝他們的小收穫,我幫助他們感到有能力勝任他們的工作。
___60.我提供合理的反饋和必要的支持。
___61.我努力提供人們完成他們的任務所需要的全部信息。
___62.我強調個人工作的重要影響。
當委派工作給他人時:
___63.我清楚地表明所期望的結果。
___64.我清楚地表明我希望他人所具備的主動性水平(例如,等待指導,完成部分任務後彙報,完成全部任務後彙報,等 等)
___65.我允許接受任務的參與者決定什麼時候和怎樣開始工作。
___66.當問題出現時,我避免代表團向他人尋求解決方法,而是僅僅徵詢建議或答案。
___67.我保持跟蹤,並在合理的基礎上對委派的任務承擔責任。
當我扮演團隊的領導者時:
___68.我知道在團隊成員中如何建立信任和影響。
___69.我對想獲得的成果是清楚的並始終如一。
___70.在工作推進的同時,我在團隊中建立了一個普遍共識。
___71.我描述了一個清楚的、有激勵作用的團隊能夠實現的願景以及具體的短期目標。
當我扮演團隊的成員時:
___72.我知道促進團隊完成任務的各種方式。
___73.我知道在團隊成員中幫助建立強大關係和凝聚力的各種方式。
當我期望團隊表現更好地完成任務,無論我作為領導者還是團隊成員:
___74.我瞭解大部分團隊發展所經歷的不同階段。
___75.通過確保團隊意見表達的豐富性和多樣性,我幫助團隊避免集體審議。
___76.我能診斷和增強團隊的核心能力或獨特優勢。
___77.我鼓勵團隊尋求重大突破創新,同時保持持續的細微提高。
當我處於領導變革的位置時:
___78.當我和他人合作時,我給別人創造積極的動力。
___79.我注重與我所領導的變革有關的更高目標或者意義。
___80.我明顯地、頻繁地表達感謝,即使是很小的事情。
___81.我強調塑造優勢而不僅僅是克服不足。
___82.我給出大量的正面評價多於負面評價。
___83.當和他人陳述願景時,不僅要抓住人們的頭腦還要抓住他們的內心。
___84.我知道如何使人投入到我的積極變革的願景中。
如何成為一名有效的管理者
這個練習的目的是幫助你深入瞭解管理者成功完成工作所需的技能。
你的任務是與至少三位全職經理進行面談。你應該在面談時使用下面的問題,以及使用你認為可以幫助你確認做到有效管理所需技 能的其他問題。這些面談的目的是給你機會從已經能熟練運用技能的管理者那裡學習關鍵的管理技能。
請為這些面談保密。管理者的姓名並不重要,重要的是他們的觀點、洞察力和行為。向管理者保證沒有人能夠從談話記錄中辨認出 他們。記錄你的談話內容。這些記錄應該儘可能詳細,以便以後重構這次面談。確保對每名管理者職務及其所在組織的簡要描述記錄。
1.請描述一個典型的工作日,全天你都做了什麼?
2.作為管理者你面對的最關鍵的問題是什麼?
3.在你的行業中,你認為成為一名成功的管理者最需要的關鍵技能是什麼?
4.在類似於你的職位上,管理者失敗最主要的原因是什麼?
5.你所知的其他有效的管理者最顯著的技能或能力是什麼?
6.如果你培養一個人代替你當前的工作,你將集中培養的關鍵能力是什麼?
7.請用一個1(很少)到5(經常)五個程度評價你在工作中,使用以下技能或做出以下行為的頻繁程度?
SSS軟件公司的公文筐聯繫練習
註釋:
The SSS Software exercise is used with permission.Copyright 1995by Susan
Schor,Joseph Seltzer,and James Smither.All rights reserved.
評價你自己的管理技能方面的優勢和劣勢的方法之一,就是進行一次真正的管理工作經歷。下面的練習讓你完成管理者日常的工 作,使你對管理工作有一定的瞭解。完成這項練習,然後將你的決策和行動與其他同學的進行比較。
SSS軟件公司是一家設計和開發面向客戶的商業軟件公司。它還整合這個軟件和客戶已有的系統,並提供系統支持。SSS軟件 公司的客戶設計如下行業:航空、汽車、金融或銀行、健康或醫院、消費品、電子和政府。公司開始擁有重要的國際客戶。這些包括歐洲空中客車集團與肯尼亞的銀行和 金融聯盟。
SSS軟件公司從8年前創建以來一直在迅速發展。它的收益、淨收入和人均產值在過去幾年一直高於行業平均水平。但是,高科 技領域的競爭迅速加劇,近年來對於大型項目的競爭就更難了。而且,儘管SSS軟件公司的收益和淨收益持續增長,但增加的速度在去年已經有所減緩。
SSS軟件公司的250個僱員,被分成幾個操作單元。僱員分為4個等級:非管理層、技術或專業層、管理層和決策層。非管理 層僱員負責事務工作和設備支持工作;技術或專業層員工從事公司的核心技術工作;大部分的管理層僱員是團隊經理,負責管理針對某個客戶的項目的技術或專業僱員團 隊,從事專業領域如財政、會計、人力資源、醫療和法律等方面工作的員工,也被視為管理職員;決策層包括12名SSS軟件公司最高等級的僱員。圖0-4是SSS 公司的部分組織結構圖,以及一份員工分類報告,列出了組織中每一層級的僱員數。
圖0-4 SSS軟件公司的部分組織結構圖
在本練習中,你將扮演健康和金融服務部的執行副總裁克里斯·佩裡羅(Chris Perillo)。10月13日,上星期三,你被告知你的前任邁克爾·格蘭特(Michael Grant)辭職,去了環球資訊公司(Universal Business Solution)。要求你接任他的工作,你同意了。在此之前,你是航空服務部中負責開發空中客車聯盟所需軟件的15人工作團隊的團隊管理者。你是星期四、星期五和整個週 末完成了該項目的部分內容,向你的繼任者交代工作,並準備了一份10月21日你將在巴黎作的臨時性中期報告。
現在是星期一上午7點,你坐在你的新辦公室中。你提前兩個小時到了辦公室,這樣你可以用這兩個小時查閱公文筐中的材料(包 括一些給邁克爾·格蘭特的備忘錄和信息),以及你的電話錄音和E-mail。你的日程安排計劃告訴你今明兩天沒有約會,但你在星期三一早要坐飛機去巴黎。你本 星期剩餘的幾天以及下個星期的日程都安排滿了。
任務
在接下來的兩個小時,查閱公文筐中的材料、電話錄音及E-mail。你只有兩小時的時間。用下面的回覆表做模板,給出你對 每個材料的處理意見(包括新建郵件或備忘錄、E-mail、電話或語音郵件或個人會談等方式)。如果你決定不予處理,請在回覆方式中選擇“不予處理”。你所有 的處理辦法都必須寫在答題紙上。寫出你準確的、詳細的回覆(不要只給出幾個簡短的詞語)。舉例來說,你可能要起草一份備忘錄或寫下一個信息,並通過電話或語音 郵件轉發出去;你可能會決定在今天或明天的日程安排中找一段可以自己支配的時間與某人(或某些人)進行會談,如果是這樣,請擬訂個人會談的日程表,並列出會談 的目標。在你查閱這些材料的過程中,你可能會發現某些信息是相關的,想將其保存下來(或將來再使用),但不希望這些信息被任何一個員工看到,在一張題為“私人 事務”的便條紙上寫下這些信息。
回覆表示例
項目1 郵件
收件人:所有僱員
發件人:羅傑·斯坦納,CEO
日期:10月15日
我非常榮幸的宣佈克里斯·佩裡羅被任命為健康和金融服務部的副總經理。克里斯將立即負責邁克爾·格蘭特管理的所有工作。克 里斯將從始至終負責健康和金融行業客戶軟件的設計、開發、整合和維護。這些責任包括所有技術、金融和員工的問題。克里斯還將管理我們為最近宣佈合作的三家大型 健康維護組織作軟件支持和整合指導。還要負責我們最近為肯尼亞的銀行和金融聯盟做的項目。這個項目是一個令人興奮的機會,並且克里斯的背景是這個任務的理想負 責人。
克里斯以加州理工學院的計算機科學學士學位和弗吉尼亞大學MBA學位勝任此職位。克里斯六年前成為我們技術及專業員工中的 一員,最近三年在航空工業部擔任國內和國際項目的團隊經理,包括最近對歐洲空中客車集團的項目。
我相信所有人都會像我一樣祝賀克里斯的晉升。
項目2 郵件
收件人:所有經理人
發件人:社會和公共關係部副總裁,哈爾·哈里斯
日期:10月15日
下面這篇文章提供給諸位參考,它是出現在星期四的《洛杉磯時報》商業版的頭條。
在一次可能對SSS軟件公司造成不利影響的人員流動中,邁克爾·格蘭特和賈尼斯·拉莫斯離開了SSS公司加入了環球資訊公 司。行業分析家將此次流動視為環球資訊公司與SSS公司在不斷增長的軟件開發和整合商業中的市場份額競爭上的又一次勝利。格蘭特和拉莫斯兩人在SSS公司的任 職都超過了7年。格蘭特是SSS公司在兩個行業的副總裁:健康和醫療、金融和銀行。拉莫斯為環球資訊公司帶去了她在日益增長的國際軟件開發和整合領域特有的專 業知識。
美林的行業分析師希拉里·柯林斯說:“關鍵員工跳槽到競爭對手那裡通常會給SSS這樣的公司帶來嚴重的問題。格蘭特和拉莫 斯熟悉SSS公司的戰略,知道SSS公司技術侷限方面的內情。一件很有趣的事情就是我們將關注他們能否利用這些知識為環球資訊公司效力。”
項目3 郵件
收件人:克里斯·佩裡羅
發件人:葆拉·斯普拉格,羅傑·斯坦納的行政助理
日期:10月15日
克里斯,我知道您在擔任航空服務部的團隊管理者期間可能已經認識了健康和金融服務部門的大部分團隊管理者,但我想您會需要 更多的關於他們個人的信息。在管理團隊中這些人將直接向您彙報。
團隊1:鮑勃·米勒,55歲的白人男性,已婚(妻子名叫安娜),有兩個兒子和三個孫子。活躍在當地的共和黨政治中。被認為 是一個高績效團隊的“不干預”管理者。經常與馬克·麥金泰爾、約翰·斯莫爾以及其他部門的幾位副總裁打高爾夫球。
團隊2:萬達·曼納斯,38歲的白人女性,單身,有一個上學的孩子。她是一位很好的“螺絲釘”,跑過幾次馬拉松,具有幾年 德國和日本的工作經驗。大家公認的一位工作努力的管理者,總是將精力集中於手頭上的工作,是每天早上第一個到公司的人。
團隊3:威廉·陳,31歲,男性,華裔,已婚(妻子名叫哈麗雅特),有兩個子女。喜歡打網球,並且打得很好。他是公司中一 顆正在升起的明星,同事們很尊敬他,被人們視為“行動派”和好朋友。
團隊4:利奧·瓊斯,36歲的白人男性,已婚,夫人名叫珍妮特,有一個女兒。最近剛結束了照看女兒的假期。因為他能熟練運 用三種語言,所以經常因項目關係而出差。喜歡曲棍球,大家公認的能激發員工付出最大努力的強有力的管理者。
團隊5:馬克·麥金泰爾,45歲的白人男性,已婚,夫人瑪麗·特蕾莎是一家銀行的執行官,沒有子女。有許多在德國和東歐工 作的經驗。正在寫一本推理小說。一直是一位很好的“團隊參與者”,但他的幾名技術員工不怎麼尊重他,他還沒有著手處理這個問題。
團隊6:約翰·斯莫爾,38歲的白人男性,離婚不久,三個子女和妻子一起生活。喜歡社交和體育。在來SSS之前有很長一段 時間在墨西哥和美洲中部工作。最近主要從事與聯邦政府的合同項目。他是一名普通的管理者,在讓員工保持進度方面有點問題。
團隊7:在賈尼斯·拉莫斯離開後,這個職位一直空缺。羅傑認為我們應該儘快找人填補這個職位。如果您希望瞭解此職位的任何 候選人的信息,請與我聯繫。
團隊8:馬庫斯·哈珀,42歲的黑人男性,已婚,夫人是塔瑪拉,有兩個處在青春期的子女。最近在一次當地的攝影比賽上獲了 獎。被認為是一位強有力的管理者,與同事相處好,每天工作時間都很長。
客戶服務經理:阿曼特·馬克,38歲的亞美尼亞裔男性,離異,籃球迷,最早來自美國。過去是一名團隊管理者,在開設技術服 務電話線路方面做出了很大努力,但現在已經不大過問這方面的工作了。
辦公室主管:米歇爾·哈里森,41歲的白人女性,單身。在農場長大,一有時間就去騎馬。她是一個嚴厲的管理者。
這裡有許多不錯的人,但是他們作為管理者,團隊運作得不好。我看邁克爾很受歡迎,特別是受賈尼斯和利奧的歡迎。這個團隊中 有幾個派系,我不能確定邁克爾是否很好地對他們進行了管理。我想你會發現建設一個團結一致的團隊是件富有挑戰性的工作。
項目4 郵件
收件人:克里斯·佩裡羅
發件人:萬達·曼納斯,團隊2的管理者
日期:10月15日
機密受限制
雖然我知道您剛剛接任這項工作,但我覺得某些事情有必要告訴您,是關於我們剛完成的為第一國際投資公司所做的開發工作。我 們的項目包括為該公司的國際基金開發管理軟件。由於多變的匯率以及我們需要開發的是預測工具,這個項目相當複雜。
這個項目的部分工作是將軟件和報告與現有的系統和報告機制相整合。為了做這項工作,該公司給了我們所有的現有軟件的源代碼 (其中相當一部分是環球資訊公司開發的)。當然,我們簽訂了一項協議,規定他們給我們的源代碼是受保護的,只有在我們開發的系統與公司現有的系統相整合的時候 才能使用。
很不幸,我瞭解到我們開發的軟件的某些部分實際上大量“借用”了環球資訊公司為第一國際投資公司開發的複雜應用程序。很顯 然團隊5(即馬克·麥金泰爾的團隊)的一個或更多的程序不恰當地“借用”了環球資訊公司設計的算法。我確信這樣做節省了我們做該項目某些部分大量的開發時間。 但第一國際投資公司或環球資訊公司遲早會發覺這件事。
最後說一下,第一國際投資公司使用我們開發的軟件很成功,對我們的工作評價很高。我們按時完成了這個項目,並且節約了預 算。您可能已經知道了,該公司已經邀請我們參加其他幾個項目的投標。
很抱歉就此事打擾您,但我想您應該知道這件事。
項目5A 郵件
收件人:克里斯·佩裡羅
發件人:葆拉·斯普拉格,羅傑·斯坦納的行政助理
日期:10月15日
回覆:來自C.A.R.E.服務組織的信件(後附原件)
羅傑讓我負責C.A.R.E.項目的工作,並且明顯地要求我更快地行動。許多員工下幾周的工作已經排滿了。我知道埃莉斯· 索托和吳楚航有過相關經驗來做這個項目,並且我查看了他們的工作安排,相對比較寬鬆。我想讓您知道下兩週我需要他們的幫助,希望您能幫我解決這個棘手的問題。
項目5B 傳真複印件
尊敬的羅傑:
這封信是補充昨天晚上董事會議後我們的談話。我非常贊同昨天董事會議上您的關於非營利組織所需要的複雜計算機系統的觀點。 我非常感謝您慷慨地幫助我們,讓SSS軟件公司幫助我們處理會計系統出現的突發問題。因為董事會投票解僱了計算機諮詢師,所以我非常擔心能否及時完成報告,以 迎接州財稅檢查。
再次感謝您在這次危機中給予的幫助。
您誠摯的,
賈尼斯·波洛西茲維克,執行總裁
項目5C 信件複印件
SSS軟件公司
Miller大街13號
洛杉磯,加利福尼亞州90224
日期:10月12日
賈尼斯·波洛西茲維克
執行總裁,C.A.R.E.服務組織
Main大街200號
洛杉磯,加利福尼亞州90230
親愛的賈尼斯:
我在10月11日收到了您的傳真,我已經讓我的行政助理葆拉·斯普拉格安排人員去儘可能地處理您的會計系統。她會很快和您 聯繫的。
您誠摯的,
羅傑·斯坦納
抄送:葆拉·斯普拉格,行政助理
項目6 郵件
收件人:邁克爾·格蘭特
發件人:哈利·威瑟斯,團隊6技術人員
日期:10月12日
私人且機密
我們的團隊在11月5日前完成Halstrom項目有一定的困難。金、弗雷德、彼得、凱託、蘇珊、瑪拉和我幾個星期以來一 直在忙這個項目,但是由於遇到了一些困難,我們可能要延期完成。我不願意這樣說,但是主要的問題就是我們團隊的管理者約翰·斯莫爾和瑪拉的關係很好,約翰支持 瑪拉的觀點,於是瑪拉把它們作為項目要求帶到團隊中來,自然,這給團隊帶來了困難。瑪拉的背景對這個項目很有價值,但是金和弗雷德為這個項目付出了很大的努 力,他們不想和瑪拉一起工作。另外,有一位團隊成員因為要照顧孩子請了假,導致對項目的投入減少、團隊士氣下降。但是,我們會盡早完成任務。瑪拉這兩週將休 假,所以我希望當她不在的時候,我們團隊中的其他成員可以完成這個項目。
項目7 語音郵件
您好,邁克爾。我是來自聯合醫院的吉姆·畢曉普。我想和您談一下你們正在為我們做的質量保證項目。喬斯·馬丁內斯第一次和 我們交談時,他的友好和專業給我們留下了非常好的印象。但是最近,他似乎沒有什麼進展,在交談中顯得疏遠和不耐煩。今天我問他日程表時,他顯得非常牴觸,很想 發火的樣子。我很擔心我們的項目,請給我回一個電話。
項目8 語音郵件
您好,邁克爾,我是阿曼德。我想和您談一下技術諮詢服務熱線出現的一些問題。我最近收到了幾個來自技術諮詢服務熱線客戶的 投訴信函,他們抱怨:長時間無人應答,技術人員沒有足夠的知識來解決問題,甚至有時服務態度粗魯。當然了,我非常重視這些投訴。
我相信,負責熱線電話的工作人員的整體素質是非常好的,但是即便加上最近的新進員工,我們仍持續人手不足。新僱用的技術人 員看似技術過硬,但未能在上崗前接受必要的培訓。安託麗娜,我們最好的技術人員,經常帶著自己的孩子來工作,讓工作環境變得更加混亂。
我想您應該知道我們的工作壓力很大。一會兒我會和您談這個問題。
項目9 語音郵件
您好,克里斯,我是帕特。恭喜升職。他們毫無疑問選對了人。這對我來講,同樣是非常棒的消息。到目前為止,您一直是一位令 人欽佩的良師,我期待著向您多多學習。下週一起吃個飯吧?
項目10 語音郵件
克里斯,我是鮑勃·米勒。我想您已經知道了,在策劃會議中約翰開的玩笑給我們團隊中一些女同事造成了困擾。老實說,我認為 這種說法並不合適,特別是其實大家都清楚我們公司的工作環境無論對男士還是女士來說都還不錯。如果您想和我聊一聊這件事的話,可以打電話給我。
項目11 語音郵件
我是西部醫院的洛蘭·亞當斯。我看了今天的《洛杉磯時報》,得知您即將接替邁克爾·格蘭特。雖然我們還沒有見面,但我知道 是您最近剛為我們完成了兩個上百萬美元的項目。邁克爾·格蘭特和我針對現有的一些軟件和新系統兼容的問題,有過一次簡短的交談。原來的供應商雖然表示他們會做 一些工作,但卻一直在拖延著沒有什麼進展,我們需要快速行動。請您幫忙看一下哈里斯·威爾遜、吳楚航和埃莉斯·索托是否能夠儘快解決這個問題。他們一直在跟進 這個項目並且和我們有著很好的合作。
嗯……(長停頓),我想我應該告訴您,我已經接到邁克爾的電話,他主動提出了要接下這項工作。但是我認為我應該和SSS軟 件公司繼續保持合作關係。給我回個電話吧。
項目12 語音郵件
您好,克里斯,我是羅斯福·摩爾。我是您的一名技術及專業員工。我以前向賈尼斯·拉莫斯彙報,但她離開了公司,所以我想直 接和您談談我的顧慮。我想安排時間和您談一談自從我6個星期的陪產假回來以後的經歷。我似乎被邊緣化了,所以擔心我的職業生涯是否正處於危險之中,並且我也擔 心這會使得賈尼斯·拉莫斯的離職造成的空缺,如果由我來填補會得不到支持或者不會認真考慮給我這個機會。真的,我覺得因為休假,我正在受到不公平的待遇。我想 這周和您談一下。
項目13 郵件
收件人:邁克爾·格蘭特
發件人:喬斯·馬丁內斯,團隊1技術人員
日期:10月12日
我想盡快和您約個時間談一下。我猜想,您即將會接到來自聯合醫院的吉姆·畢曉普的電話,我想確保您會在此之前首先了解來自 我這邊的觀點。我一直在用我們幾年前開發的J_3產品,來幫助他們做一個質量保證的定製化系統的設計。由於他們的會計系統有一些特殊的要求和“怪癖”,我不得 不投入格外長的時間完成它。我已經在努力滿足他們的要求了,但他們卻一直在改變基本程序。我一直認為,這只是我開發的另一個J_3但他們和我開發的一流的設計 一直衝突。所以看上去我在這個項目上沒有什麼進展。在今天早些時候,我和他們的財務主管溝通得並不順暢。他提出要進行另外一項大的修改。我一直拼命努力在他們 的截止日之前完成,並且認為自己在這個項目上花費了太多的精力。吉姆·畢曉普緊接著就問我係統是否現在可以運行了。我疲於應付這位財務主管,諷刺了他幾句。他 古怪地看了我一看,就走出了會議室。
我希望儘快和您談一下這個情況。
項目14 郵件
收件人:克里斯·佩裡羅
發件人:約翰·斯莫爾,團隊6經理
日期:10月15號
歡迎加入我們,克里斯。我期待著和您見面,我只是想提前和您說一聲關於招聘賈尼斯·拉莫斯繼任者的事情。瑪拉·阿本達諾, 我的一個技術人員完全有能力成為一位出色的團隊經理。我已經鼓勵她去申請這個職位了。我希望在您方便的時候進一步和您討論一下這件事。
項目15 郵件
收件人:克里斯·佩裡羅
發件人:葆拉·斯普拉格,羅傑·斯坦納的行政助理
日期:10月15號
羅傑讓我通知你我們在坦桑尼亞拿到了一份大單子。這意味著這個團隊中的4位經理將進行一次短期出差來決定他們現在的需求。 他們將派相應的技術人員在未來的6個月中完成開發系統和軟件的任務,緊接著這些經理或許還有他們的團隊成員將在坦桑尼亞花10個月的時間監督執行情況。羅傑希 望你組織一個內部會議,和你們的一些經理一起看一下他們是否感興趣並且希望接受這樣的安排。羅傑希望你給發一封郵件說一下你對派人去坦桑尼亞和你將怎樣組建一 個高效團隊來完成這個項目的看法,以及在這個會議上要討論的議題。我想在10月15日發給你的備忘錄中提供的一些信息可以幫助你做出決定。
項目16 郵件
收件人:克里斯·佩裡羅
發件人:莎倫·夏皮羅,人力資源副總裁
日期:10月15號
回覆:即將開始的會議
我想讓你知道在上週策劃會議上約翰·斯莫爾所開的黃色笑話在公司引起了一陣漣漪。相當一部分女員工非常不舒服,在非正式場 合討論這件事。她們已經決定組織公司內部所有關注此事的同事舉行會議集體討論一下此事。我計劃參加這個會議,同時讓你知道這件事。
項目17 郵件
收件人:SSS軟件公司所有的經理
發件人:莎倫·夏皮羅,人力資源副總裁
日期:10月15日
回覆:晉升和外部招聘
(1~9月)晉升和外部招聘
SSS員工分類報告(截止6月30日)
評分要點與對比數據
管理技能的自我評估(PAMS)
將你自己的得分與至少四種參照分進行比較:1)如果你讓其他人把你作為同事來評分,比較你如何評價自己以及你的同事如何評價你;2)將你得到的分數與同班其他同學獲得的分數進行比較;3)將你得到的分數與大約5000名商學院學生群體的分數進行比較(見下面的信息);4)將你的得分與可能是最高的得分(510分)進行比較。
對於整個測試來講,如果你的得分:
如何成為一名有效的管理者
這個問題沒有標準答案或者分數數據。每一個人的答案都會是不同的。
SSS軟件公司的公文筐聯繫練習
這個問題沒有標準答案或者分數數據。每一個人的答案都會是不同的。
第一篇 個人技能
第1章 開發自我意識
第2章 管理個人壓力
第3章 分析性和創造性地解決問題
第1章 開發自我意識
技能開發目標
·增加自我意識
·靈敏線
·情商
·個人價值觀和道德的成熟度
·認知風格
·變革取向
·核心自我評價
技能評估
·自我意識評估
·情商評估
·價值觀評估
·認知風格評估
·內外控量表
·模糊耐受性量表
·核心自我評估量表
技能學習
·自我意識的關鍵維度
·自我意識之謎
·理解和識別個體差異
·自我意識的重要領域
·本章小結
·行為指南
技能分析
·計算機化的測驗
·決策兩難問題
技能練習
·透過鏡像
·診斷管理特點
·確定個人文化方面的練習:學習計劃和傳記
技能應用
·建議作業
·應用計劃和評估
評分要點與對比數據
技能評估
自我意識診斷調查問卷
自我意識評估
第一步: 在閱讀本章內容之前,請對下面的陳述做出回答,把數字寫在左欄(學習前)。你的回答應該反映你現在的態度和行為,而不是你希望的應該如何。請誠實作答。這一工具的目的在於幫助你評估自己的自我意識水平,由此確定你所需要的特定學習方法。完成調查後,參考本章末的“評分要點”,從而確定本章所討論的技能領域中哪裡是你最需要掌握的。
第二步: 當你完成了本章的閱讀和練習後,尤其是當你儘可能多地掌握了本章後面的“技能應用”部分後,遮住你先前的答案,對同樣的陳述句再次作答,這次把答案寫在右欄(學習後)。當你完成調查後,參考本章末的“評分要點”測量你的進步情況。如果你在特定的技能領域中的得分仍然很低,可根據“技能學習”部分的“行為指南”來做進一步的練習。
評估尺度
1 非常不同意
2 不同意
3 部分不同意
4 部分同意
5 同意
6 非常同意
評估
情商評估
請回答以下所有的題目,選出最接近自己真實情況的選項。考慮一下面對這些情況時,自己通常的應對方式,而不是你想做的應對方式,也不是你認為你應該的應對方式。對任何問題來說,每個答案都不存在好壞之分。如果你可以提供的是自己典型行為的準確判斷的話,那麼你的分數才是最有用的。每一題目只能選擇一個選項。
1.當我變得真的很心煩意亂時,我會___。
a.___分析自己為什麼會被困擾。
b.___爆發出來,並且發洩出來。
c.___隱藏起來,保持平靜。
2.當有同事公然將我的工作成果和創意據為己有的時候,我很可能會___。
a.___不計較,為了避免衝突什麼也不做。
b.___隨後,私下裡表示,如果我能因為自己的工作成果和創意得到應有的榮譽,我會感到高興的。
c.___公開感謝這個人,因為他提到了我的工作成果和創意,然後詳細解釋自己的貢獻。
3.當我接近一個人,並嘗試搭訕時,對方卻沒有迴應,我會___。
a.___通過講個笑話,盡力引起那個人的興趣。
b.___問一下那個人正在想什麼。
c.___獨自離開,去找另一個人聊天。
4.當我進入一個社交群體時,我通常會___。
a.___保持安靜,等待別人來和我聊天。
b.___盡力找些我可以誇讚別人的地方。
c.___想辦法成為群體裡的靈魂人物或者成為能量和快樂的源泉。
5.對於重要的事情,我通常會___。
a.___自己做決定,不理會他人的建議。
b.___權衡輕重,並在做決定之前和他人討論。
c.___聽一下我的朋友或同事的建議,並聽從他們的建議。
6.當我特別不喜歡的某個人被我吸引時,我通常會___。
a.___告訴這個人,我對他不感興趣。
b.___友好但鎮定、冷淡地迴應。
c.___忽視這個人,並儘量躲開他(她)。
7.在我所在的公司中有兩個人對某一個問題(例如,政治、墮胎、戰爭)持有截然相反的觀點,並就此爭論時,我___。
a.___找到他們兩個人能達成共識並且都很重視的一些事情。
b.___慫恿口頭鬥爭。
c.___建議他們停止爭論,冷靜下來。
8.當我參加一項運動,並且需要我做出最後一搏時,我___。
a.___變得非常緊張,但是希望自己不要失常。
b.___把它看成一次表現的機會。
c.___集中注意力發揮自己最好的水準。
9.有一件重要的事情需要我提前下班,但是我的同事要求我留下並完成所有的工作,在這種情況下,我將___。
a.___取消我要做的事情,完成我的工作。
b.___誇大其辭地告訴我的同事我有一項緊急的事情,而且不能錯過。
c.___對錯過的事情要求一些補償。
10.當別人變得非常生氣並且對我大喊大叫的情況下,我___。
a.___變得同樣生氣,我不會逆來順受。
b.___直接走開,爭論沒有任何好處。
c.___先傾聽,然後再試著討論問題。
11.當我遇見一個剛剛經歷過重大失敗或災難的人,我___。
a.___真的不知道做什麼或說什麼。
b.___告訴他我感到很遺憾,並且試著給他提供幫助。
c.___分享我自己和他同樣的失敗或災難的經歷。
12.在多元化的公司裡,當有人開種族歧視的玩笑或者講了一個關於異性的粗魯故事的時候,我通常情況下___。
a.___指出他這樣做是不合適不可取的,然後轉移話題。
b.___忽略它,這樣就不必引起爭吵。
c.___變得非常生氣,告訴這個人在他說這些話的時候我的想法。
價值觀評估
這個測驗評估你對於有爭議的社會問題的觀點,不同的人對這些問題會有不同的答案,你需要獨立回答這些問題,不要與別人討論。你將讀到3個故事,每個故事之後是12個陳述或問題,你閱讀完這些故事後所要完成的任務是,評定每個陳述對於你做出決定的重要性。在你評定每一個陳述之後,選擇4個最重要的陳述,並在空白處按照每個陳述的重要性進行排序。
有些陳述內容會是一些重要的話題,但是你要問自己,你是否會根據這個陳述做決定。有些陳述聽起來是高尚或崇高的,但在很大限度上是毫無意義的,如果你不能理解某個陳述,或者不明白它的意思,用5來標註——“不重要”。
關於定義問題檢測的解釋和計分,參照本章末的評分要點。使用下列評估尺度來回答。
評估尺度
1 極為重要 是否根據這個陳述或問題將對你的決定產生關鍵性的影響。
2 很重要 這個陳述或問題是影響決策的一個主要因素(儘管不是關鍵性的因素)。
3 較重要 這個陳述或問題包含你所關心的一些事情,但對你的決定沒有很大的影響。
4 幾乎不重要 這個陳述或問題在這個案例中並不是非常重要的因素。
5 不重要 這個陳述或問題對於你的決定完全不重要,考慮它是浪費時間。
越獄犯
一名男子被判入獄10年,然而,一年過後,他越獄逃至該國的另一個地方,改名為湯普森。他努力工作8年,逐漸地攢到足夠的錢來經營自己的買賣。他對他的顧客很公平,會給他的員工最高的薪水,並且把自己的大部分利潤捐獻給慈善機構。然而有一天,一個他的老鄰居瓊斯女士,認出了他就是8年前從監獄裡越獄並一直遭警察通緝的犯人。
瓊斯應該向警察舉報湯普森並把他送回監獄嗎?從評估尺度中選擇一個數字填在每個陳述句前的空白處。
___應該向警方舉報
___不能決定
___不應該向警方舉報
重要性
___1.湯普森先生這麼長時間來一直這麼好不能充分證明他不是一個壞人嗎?
___2.每次有人逃脫犯罪的懲罰,難道那樣不會鼓勵更多的罪行發生嗎?
___3.在沒有監獄和法律系統的壓力下,難道我們不會活得更好嗎?
___4.湯普森先生真的已經向社會還清了他的債了嗎?
___5.社會應該拒絕湯普森先生本應該期望得到的東西?
___6.將人送入監獄與社會脫離有什麼好處,尤其是對於一個做善事的人?
___7.把湯普森先生送到監獄的人會是多麼的無情和殘忍?
___8.如果湯普森先生逃脫了法律的制裁,對於那些必須服刑期滿的罪犯來說公平嗎?
___9.瓊斯女士是湯普森先生的好朋友嗎?
___10.無論如何,舉報逃犯難道不是一個公民應有的義務嗎?
___11.怎樣能使人們的意願和公眾的利益得到最大程度的滿足?
___12.被關進監獄將有益於湯普森先生或保護任何人嗎?
從以上的問題表中,選擇四條最為重要的:
___最重要的
___第二重要
___第三重要
___第四重要
醫生的兩難問題
一位女士將要死於無法治癒的癌症,只能再活6個月。她疼痛難忍,而且非常虛弱,以至於大劑量的止痛藥(如嗎啡)都可能使她致死。她痛得神志不清,在平靜的時候,她要求醫生給她足夠劑量的嗎啡來結束生命。她說她不能忍受疼痛,無論如何,幾個月後她都會死。
這個醫生該怎麼做?(選出一個。)
___她應該給這位女士可使她致死的大劑量藥物
___不能決定
___不應該使用大劑量的藥
重要性
___1.這位女士的家人同意給她過量用藥嗎?
___2.如果醫生給她過量用藥也能殺死她的話,那麼醫生會與其他人一樣受法律制裁嗎?
___3.如果人們不受社會對他們生活甚至死亡的管制,他們會更好嗎?
___4.醫生是否可以使這位女士由於過量用藥致死看起來像一次醫療事故?
___5.州政府有權要求那些不想活下去的人繼續生存嗎?
___6.對於死亡,社會觀點應該高於個人價值嗎?
___7.醫生應該同情這位女士的遭遇還是更多地考慮社會的看法?
___8.幫助結束另一個人的生命是一種負責任的合作行為嗎?
___9.是否只有上帝才能決定一個人的生命該何時結束?
___10.在醫生的個人行為準則中,他應該給自己設定怎樣的價值觀?
___11.社會能夠讓任何人在他們希望的任何時間結束自己的生命嗎?
___12.社會能夠允許自殺或安樂死並且依舊保護那些還想活著的個體的生命嗎?
從以上的問題表中,選擇四條最為重要的:
___最重要的
___第二重要
___第三重要
___第四重要
報紙
拉米是某高中的高年級學生,他想辦一份面向學生的油印報紙,這樣他就可以發表他自己的觀點。他想公開反對軍事擴張和學校的規章制度,例如禁止男孩子留長髮。
當拉米著手創辦他的報紙時,他請求校長批准,校長說只要拉米在報紙的任何一版發行之前報給他批准就可以。拉米同意了,向校長提交了幾篇文章。校長批准了所有的文章,這樣拉米在接下來的兩週印發了兩期報紙。
但是,校長沒有想到拉米的報紙能夠引起如此大的關注,學生們如此興奮,以致他們開始準備反對政府、留髮規定和學校的其他規定。憤怒的學生家長反對拉米的觀點,他們打電話給校長說報紙文章是不愛國的,應該禁止發行。由於學生高漲的情緒,校長擔心他是否應該以具有爭議性的報紙文章干擾了學校的運行為理由命令拉米停止發行。
這位校長應該做什麼?(選一項)
___應該停止發行報紙
___不能決定
___不應該停止
重要性
___1.校長對誰負有更大的責任?學生還是家長?
___2.校長是答應了報紙能夠長期出版還是隻允許每次只能出版一期?
___3.如果校長停止了報紙發行,學生們會提出更多的抗議嗎?
___4.當學校的福利受到威脅時,校長是否有權命令學生?
___5.在這個案例中,校長有說“不”的言論自由嗎?
___6.如果校長停辦報紙會阻止對重大問題的充分討論嗎?
___7.校長的“停辦”命令是否將失去拉米對他的信心?
___8.拉米真的忠於學校和愛國嗎?
___9.停辦報紙對學生在批判性思維和判斷的教育上會產生什麼影響?
___10.拉米在發表他自己的意見時,是否以某種方式侵犯了他人的權利?
___11.當校長知道如何發展對學校最好時,他是否應該被一些憤怒的家長所影響?
___12.拉米是在用報紙煽動仇恨和不滿嗎?
從以上的問題表中,選擇四條最為重要的:
___最重要的
___第二重要
___第三重要
___第四重要
資料來源:Adepated from Rest,1979.
認知風格評估
這個工具評估你收集、評估信息和做決定。答案沒有對錯之分,結果的精確度有賴於你對每個問題如實回答的程度。請用以下尺度作答。
評估尺度
1 完全不同意
2 不同意
3 既不同意也不反對
4 同意
5 完全同意
___1.做一份明確的計劃對我來說很重要。
___2.我致力於創新型解決方案。
___3.我總是想知道在那時應該怎麼辦。
___4.我更願意看到創造性的方法。
___5.我想完全地理解一個問題。
___6.我喜歡詳細的行動計劃。
___7.我被持續進行的創新所鼓舞。
___8.我喜歡分析問題。
___9.我喜歡系統地安排我的工作。
___10.我喜歡豐富多彩的生活。
___11.我投身於詳細的分析。
___12.我喜歡精心設計的有清楚日程的會議。
___13.新想法比已有的解決方法更吸引我。
___14.我會研究每個問題直到我理解它的潛在邏輯。
___15.我會做詳細的安排並一絲不苟地跟進。
___16.我喜歡擴展邊界。
___17.一個好的目標是成功的一半。
___18.我努力避免例行公事式地做事。
資料來源:Cognitive Style Indicator,Cools,E.and H.Van den Broeck.(2007)“Development and Validation of the Cognitive Style Indicator.”Journal of Psychology,14:359-387。
內外控量表
這個量表用於評估你對某些問題的看法。每個項目由a、b兩個選項組成,選擇你最同意的一個選項。如果你認為兩個選項都有一定道理,選擇你認為最合理的那一個。這只是一份對個人觀點的調查,沒有明顯的正確或錯誤之分。當你完成每個選項時,翻到本章末的評分要點,找到關於如何處理測驗結果以及如何將結果與一般群體進行比較的指導說明。
這份問卷類似於,但不完全是朱利安·羅特(Julian Rotter)最初建立的內外控量表。評分要點提供的比較數據來自用羅特的量表做的研究。然而,這兩個工具評估的是同一個概念,長度相同,並且平均分類似。
___1.a.領導是天生的,不是後天培養的。
b.領導是後天培養的,不是天生的。
___2.a.人們成功經常是因為他們佔據天時地利。
b.成功絕大限度上取決於努力和能力。
___3.a.在我的生活中當事情出錯時,通常是因為我犯了錯誤。
b.無論我做什麼,不幸總是發生在我的生活中。
___4.a.是否發生戰爭取決於世界某些領導人的行為。
b.世界將持續發生戰爭,這是不可避免的。
___5.a.好孩子主要是好父母的成果。
b.無論父母怎麼表現,總有一些孩子變壞。
___6.a.我未來的成功主要依賴於我不能掌控的環境。
b.我是我命運的主宰者。
___7.a.歷史評價某些人是有效的領導者主要是因為環境造就他們引人注目和成功。
b.有效的領導者是這些做決定並行動,產生重大貢獻的人。
___8.a.避免對犯錯的孩子進行懲罰必然會使他們成長為無責任感的人。
b.打孩子無論如何都是不應該的。
___9.a.我經常感到我對我的生活方向幾乎沒有任何影響。
b.不應該認為命運或運氣在我的生活中扮演了關鍵角色。
___10.a.無論怎麼做,總有一部分顧客不滿意。
b.使顧客滿意就是在他們想要時給他們想要的。
___11.a.只要足夠努力,任何人都可以在學校裡得到好分數。
b.有些人無論多努力都不會取得好成績。
___12.a.幸福的婚姻就是夫妻雙方不斷地呵護夫妻關係。
b.失敗的婚姻是因為夫妻雙方合不來。
___13.a.我確信通過學習和實踐,我能改善我的基本管理技能。
b.試圖在教室裡提高管理技能是浪費時間。
___14.a.商學院應該開設更多的管理技能課程。
b.商學院應該降低對技能的強調。
___15.a.當我回想發生在我身上的好事時,我相信之所以發生主要是因為我做了一些事情。
b.在我生活中發生的那些不好的事情主要是由那些在我控制之外的環境作用的結果。
___16.a.我在學校參加的好多考試與我學習是無關的,因此努力學習根本不起作用。
b.當我在學校為考試做了充分的準備時,我一般考得相當好。
___17.a.有時我被占星圖表上的內容所影響。
b.不論星相怎麼樣,我都能自己決定命運。
___18.a.政府龐大而且具有官僚化,因此任何一個人想要改變已經發生的事情都是非常困難的。
b.如果單一的個體可以毫無保留地述說並且使別人知道他的意願,那麼他們就會對政策有真正的影響。
___19.a.人們在工作中尋找責任感。
b.人們在打算離開時總是儘可能地推卸責任。
___20.a.最受歡迎的人看起來有一種特別的、天生的魅力,可以吸引別人。
b.人們受歡迎大多是由於他們的表現。
___21.a.我幾乎無法控制的事情似乎總在我的生活中出現。
b.大多數的時間,我對自己所做事情負責。
___22.a.提高個人能力的管理者會比那些不這麼做的管理者更成功。
b.管理的成功與某個管理者的個人能力幾乎沒有關係。
___23.a.在大多數的運動項目中,贏得冠軍的團隊一般都是運氣最好的團隊。
b.通常,贏得冠軍的團隊是那些擁有最具才能的隊員和做了最好準備的團隊。
___24.a.在商業活動中,團隊合作是成功的先決條件。
b.個人努力是成功最大的希望。
___25.a.不管你怎樣做,一些員工還是懶惰,不會被激勵著去努力工作。
b.如果你是一個有技能的管理者,你可以激勵任何一個員工去更加努力地工作。
___26.a.從長遠來看,人們能通過負責任的行為來提高國家的經濟實力。
b.國家的經濟繁榮很大限度上在個人控制之外。
___27.a.當我知道自己是對的,我是很有說服力的。
b.在我不確定自己是否正確的時候,也可以說服大多數的人。
___28.a.我傾向於事前做計劃並且按步驟來完成我所擬定的目標。
b.我很少事前做計劃,因為無論怎樣事情都不會太糟糕。
___29.a.有些事情是命中註定的。
b.我們通過努力工作、堅持不懈以及自身的能力可以改變生活中的任何事情。
模糊耐受性量表
請對下面的陳述表明你同意或不同意的程度。在空格中填寫最能代表你對這個項目同意程度的數字。評分要點見本章末。
評估尺度
1 完全不同意
2 基本不同意
3 較不同意
4 既不同意也不反對
5 較同意
6 基本同意
7 完全同意
___1.不能給出一個確切答案的專家可能知道的不多。
___2.我希望到國外住一段時間。
___3.實際上沒有解決不了的問題。
___4.按照時間表生活的人可能失去生活中的大部分樂趣。
___5.好工作是做什麼和怎樣去做都一目瞭然的工作。
___6.解決一個複雜的問題比解決一個簡單的問題更有趣。
___7.從長遠看,解決小而簡單的問題可能比解決大而複雜的問題獲得更多的成果。
___8.通常,最有意思和最使人興奮的人,是那些不在乎差異和有獨創性的人。
___9.我們通常喜歡熟悉的事勝於陌生的事。
___10.堅持“是或否”答案的人不知道實際上事情是多麼複雜。
___11.一個人過著沒有意外和驚奇發生的平常而有規律的生活,並且對很多事情都心存感激。
___12.我們的許多重要決定是基於信息不充分而做出的。
___13.我喜歡熟人的聚會,不喜歡大部分人或者所有人都是陌生人的聚會。
___14.做出模糊安排的老師或管理人員,給人提供了首創精神和獨創性的機會。
___15.我們介紹相似價值和想法的速度越快越好。
___16.一個好老師是使你質疑自己看待事物方式的人。
資料來源:Tolerance of Ambiguity Scale,S.Budner(1962).“Intolerance of Ambiguity as a Personality Variable,”from journal of Personality,30:29-50.Reprinted with the permission of Blackwell Publishing,Ltd.
核心自我評估量表
下面是一些你可能同意也可能不同意的陳述。使用下列相應的尺度,針對每一個陳述說明你同意或不同意的程度。
評估尺度
1 完全不同意
2 不同意
3 無所謂
4 同意
5 完全同意
___1.我對生命中應得的成功有信心。
___2.我有時感到沮喪。
___3.當我努力了,一般都能成功。
___4.有時,當我失敗了我感覺自己一無是處。
___5.我能成功地完成任務。
___6.有時,我覺得工作難以掌控。
___7.總的來說,我對自己感到滿意。
___8.我對自己的能力充滿疑慮。
___9.我決定著自己的人生方向。
___10.我對自己事業的成功感到難以掌控。
___11.我可以處理我絕大多數的問題。
___12.有時候我感到毫無希望和無助。
資料來源:Judge,Erez,Bono,and Thoreson,2003.Courtesy of Personnel Psychology.
技能學習
1.1 自我意識的關鍵維度
18世紀以來,有關自我的知識一直被認為是人類行為的核心。“瞭解你自己”這句古老的格言可能來自柏拉圖、畢達哥拉斯、泰勒斯和蘇格拉底。普魯塔克(Plutarch)發現這些銘文被雕刻在德爾菲神殿上——這是國王和將軍對最為重要的事物尋求建議的地方。早在公元前42年,普布里烏斯·西魯斯(Publilius Syrus)提議:“重要的是你是什麼,而不是你被認為是什麼。”阿爾弗雷德·洛德·坦尼森(Alfred Lord Tennyson)說:“自尊、自知、自控,僅這三者就能通向至高無上的權利。”也許關於自我最常用的說法來自波洛尼厄斯(Polonius)在《哈姆雷特》中的建議:“保持你自我的真實,並且它必須像日夜更替一樣,你不能對任何人弄虛作假。”
梅辛傑(Messinger)提醒我們:“統治他人的前提是把握自己。”自我意識 (self-awareness)是掌控自己的核心能力,但這還不足夠。儘管自我管理首先並且絕大部分取決於自我意識,如圖1-1所示,其他的一些自我管理技能也與自我意識有密切的聯繫並且建立在自我意識之上。例如,培養自制力、明確優先等級和目標、幫助個體明確自己生活的方向。有效地管理時間和壓力使個體可以適應和組織他們的環境。
圖1-1 個人生活管理技能的層次
本章以自我管理的核心方面為中心內容,併為下一章壓力和時間管理做鋪墊。此外如圖1-1所示,當個人管理出現問題時,容易識別的症狀常常是時間壓力和經驗壓力。然而,這些症狀常常與自我意識和優先等級失衡等基本問題有關,因此我們開始關注提高自我意識。
除了上面引用的調查,人類行為學的學生早就知道,自我認知(自我意識、自我洞察、自我理解)對富有成效的個人和人際交往功能,以及理解和領會別人是必要的。有許多用來成就自我認知的技術和方法,包括團體方法、冥想術、意識轉換技術、各種按摩療法、身體鍛鍊療法和生物反饋技術。據估計僅美國人花費在這些療法上的錢是300億~500億美元。在這一章我們不會用來總結那些增強自我意識的途徑,也不支持任何特定的程序。相反,我們的目的是幫助那些想成為成功的管理者或者成功個體的人瞭解自我意識的重要性,並且提供一些已被證明與成功有關的有效自我評估的工具。我們的重點是介紹那些與自我意識和管理者行為相聯繫的系統的經過驗證的知識,並且努力避免彙總那些還沒有經過檢驗的內容。
1.2 自我意識之謎
埃裡克·弗洛姆(Erich Fromm,1939)是最先觀察個體的自我概念與對他人的感受之間密切關係的行為學家之一。他說:“對自己的憎恨與對他人的憎恨是不可分離的。”卡爾·羅傑斯(Carl Rogers,1961)之後提出,自我意識和自我接納是心理健康、個人成長以及能夠了解並接納他人的先決條件。實際上,羅傑斯指出最基本的人類需要是自尊,他在自己的臨床案例中發現,這比生理需要更重要。布勞沃(Brouwer,1964,p.156)斷言:
自我審視的功能是為頓悟建立基礎,沒有自我審視,就不會有成長。頓悟是“哦,我知道了”的感覺,它必須有意識或無意識地發生在行為的改變之間。頓悟(真實、坦誠地審視自己)只有經歷困難,有時甚至是精神上的痛苦才能實現。但它們是成長的基石。因此,自我審視是頓悟的前提,就像自我瞭解的種子破土而出後,發展成為行為的改變。
毫無疑問,我們擁有的關於自我的,且構成自我概念的知識,是提高我們管理技能的核心。除非或直到我們知道自己現在的能力水平,否則我們不能提高自我或開發新的能力。大量證據表明,那些具有更強自我意識的人更健康,在管理和領導角色上更出色,並且在工作中的成效更大(Boyatzis,1982;Cervone,1997;Spencer&Spencer,1993)。
然而,自我認知也可能阻礙個人提高。主要是因為個人會頻繁地逃避個人成長和接受新的自我認知。為了保護他們的自尊,人們抵制獲取新信息。如果他們獲得了關於自我的新認知,這個信息總有可能是負面的或將導致卑微、虛弱、邪惡或羞恥的感覺。因此他們迴避新的自我認知。正如馬斯洛(Maslow,1962,p.57)所指出的:
我們往往害怕任何將使我們輕視自己或使我們感到卑微、虛弱、無價值感、邪惡和羞恥的認識。我們通過壓抑及諸如此類的防禦機制來保護我們自己和我們的理想形象,這是我們用以迴避知覺不愉快或可怕真相的必要手段。
因此,由於害怕發現我們完全不是自己想成為的那種人,我們迴避個人成長。如果存在使自己更完美的方式,那麼我們當前的狀態必定是不完善的或卑微的。自己並非完美或知識淵博的,這個現實對許多人來說是難以接受的。這種抵制是“否認我們最好的一面,否認我們的才能、我們最微妙的衝動,否認我們最高的潛能,否認我們的創造性。簡而言之,這是抵制使我們自己變得卓越的鬥爭”。(Maslow,1962,p.58)弗洛伊德(Freud,1956)稱,對自己完全誠實是一個人能夠付出的最好的努力,因為完全的誠實要求持續尋求更多關於自我的信息和擁有自我提高的慾望。而這個尋求的結果通常是令人不舒服的。
因此,尋求自我瞭解看起來是一個謎。它是成長和提高的先決條件和激勵因子,但它也可能阻礙成長和提高。它可能會導致停滯,因為我們害怕自己知道得更多。如果管理技能開發所必要的自我瞭解受到抵制,那麼管理技能如何實現不斷地提高?又如何能夠得到發展?
敏感閾限
答案之一是敏感閾限 (sensitive line),它是指當一個人遇到與自我概念不一致的有關自己的信息,或面對迫使自己改變行為的壓力時,就變得有防禦性或保護性的最低限度值。大多數人經常遇到與自己不一致的信息。例如,一個朋友會說:“你今天看起來很累,你覺得還好嗎?”如果你感覺很好,信息是與你的自我意識不一致的。但因為這個差異相對很小,很可能不會冒犯你或激起你一種強烈的牴觸情緒,也就是,你很可能不會因此而必須重新檢驗和改變你的自我概念。
然而,信息差異越大,或它隱含的意義對你的自我概念越重要,就越接近你的敏感閾限,並且你將感到需要為此保護自己。例如,如果你認為你作為一名經理工作做得還不錯,而有位同事斷定你作為經理並不稱職,這會超過你的敏感閾限。如果這位同事是一個有影響力的人,就更會如此。你的反應可能是拒絕接受這些信息以此來保護自己所持有的印象。
這種反應稱為對威脅的強硬反應 (threat-rigidity response)(Staw,Sandelands,&Dutton,1981;Weick,1993)。當個體受到威脅,或是遇到令其不舒服的信息,或是產生不確定時,他們傾向於變得強硬。他們變得保守,保護自己,迴避風險。考慮一下,當你被意料之外的事情突然嚇到時,會怎麼樣?你的身體會在生理上變得堅硬來保護自己;身體變得緊張來堅定地保衛自己。同樣,個體在遇到對自我概念具有威脅性的信息時,也會在心理上和情緒上變得十分強硬。他們往往會加倍努力地保護使自己感到舒適和熟悉的東西(Cameron,1994;Cameron,Kim,&Whetten,1987;Weick&Sutcliffe,2000)。他們依賴於最初學習的或被強化程度最高的行為模式和情緒模式。換句話說,當體驗到自我形象差異出現時,他們會否認信息的有效性或其來源,或者用其他防禦機制來確保自我概念的穩定。超越敏感閾限將導致強硬和自我保護。
然而,如何針對這種牴觸情緒促進自我認知並做出個人改變呢?至少有兩個答案。一個是,那些可檢測的、可預測的和可控制的信息,相比於不具有這些特徵的信息,更不容易超越敏感閾限。也就是說,如果個體可以檢測差異信息的有效性(例如,存在一些評價信息準確性的客觀標準),如果這些信息是預料之中的(例如,在規定的間歇時間內接收到的信息),如果對接受信息的內容、時間、方式有一定的控制(例如,信息是要求得到的),反饋更可能被傾聽和接受。在本章中你接收的關於你自己的信息就具有這三個特點。你已經完成了幾個在研究中被廣泛應用的自我評價問卷。它們的信度和效度都已經確立。而且,研究發現,它們與成功管理有關。因此,當你在分析你的分數,並且真誠地想要去理解更多你潛在的特性時,你就能夠獲得非常有用的信息。
這個問題的第二個答案是,克服對自我評價的阻力取決於其他人在幫助你頓悟的過程中所扮演的角色。只有當我們與他人進行交流並且向他人表露自我時,我們才有可能增加自我認知。除非個體願意向其他人敞開心扉,討論自己不清楚的或是不懂的各種問題,否則就不會成長。因此,自我表露 (self-disclosure)是推動自我認知的關鍵因素。哈里斯(Haris,1981)指出:
為了瞭解自己,再多的自省和自我評價都是不夠的,你用幾個星期的時間分析自己,或花費幾個月的時間自省,卻沒有絲毫的進步,甚至不會比你能聽到的自己的呼吸或抓癢時自己的笑聲更多。
你必須在自我審視之前先對他人敞開心扉,我們在鏡子裡的自我影像不會告訴我們自己是什麼樣子。除非我們的影像在其他人心裡。我們的本質是社會生物,而且我們的人格存在於人際交往中,而非獨立存在。
因此,在本章裡當你參與實踐練習時,請儘量多地與他人討論你的內心想法。自我表露不足不僅抑制自我認知,而且可能反作用於管理技能開發的其他方面。例如,一些研究表明,低自我表露者比高自我表露者更不健康、更以自我為中心。大學生給予了高自我表露者人際交往能力的最高評價。高自我表露的個體是最受歡迎的,但是過多或不足的自我表露則不太受歡迎或接受(Covey,1989;Goleman,1998b;Kelley,1999)。
本章的一些練習要求你與其他人討論你的經歷。這是因為,讓其他人蔘與你自我瞭解的過程是個人成長的重要方面。當然,這種交流應該是真誠的、誠實的並且以自我瞭解和自我成長為動力的。絕對不要用你分享或是接收到的信息去評判和傷害別人。與那些能夠與你分享信息的人保持一種信任的關係是自我瞭解的關鍵前提。
通過練習控制你接收的關於自己信息的時間和類型,以及讓其他人蔘與你尋求自我瞭解的過程,自我意識之謎就可以被破解。在自我表露的過程中從其他人那裡獲得的支持和反饋,除了有助於增加反饋和自我意識外,還有助於在不會超過敏感閾限的情況下獲得更多對提高自我意識有幫助的信息。
1.3 理解和識別個體差異
關注自我認知的另一個重要原因是,幫助你提高一種能力,這種能力就是判斷與你交流的人之間的重要差異。有大量證據表明,管理者的個體有效性與他的識別能力和最終利用人們之間的關鍵性、基本性的差異是密切相關的。這個話題通常在管理著作的“管理多樣性”中討論。關於多樣性的著作經歷了幾個階段的發展,最初是通過繁雜的數據演示來討論員工多樣性的程度和方式,接著就是根據多樣性員工群體對組織績效的貢獻價值進行討論(Cox,1994)。本書對多樣性的討論主要集中在性別、年齡、文化和種族等方面。
在本章以及整本書中,我們會使用更廣泛、更具包括性和更有助於技能開發的清晰準確的專業術語。然而,這樣做有一定的難度,例如,要去了解所有關於“管理多樣性”的分支是有一定難度的,但是關注對你管理他人產生影響的重要差異並不困難。換句話說,本章有兩個目標:1)幫助你更好地瞭解自己的獨特性,為更好地管理自己做好準備;2)幫助你判斷、評價和使用你與其他人的差異。
自我認知會幫助你理解你自己理所當然的假想、觸發點、敏感閾限、舒適區間、優勢與劣勢,等等。這些知識對於所有人都是有用的,不是因為我們能夠或應該改變自己的基本面貌,而是因為這些知識會讓我們在與他人進行交流時更有效、更有洞察力。它同樣也能幫助我們更為全面地理解自己的潛能在將來的職業角色中的價值,以及我們相對於其他人的特定優勢。我們中的許多人有時會因為一些傑出或英雄人物而感到威脅,他們的成功歸因於他們的魅力、智慧或是風格。由於我們看到別人身上的這一切,我們會感到自己很渺小和卑微。自我認知讓我們能夠識別自己獨特的天賦和優勢並且使我們充分應用這些才能。
判斷其他人之間的根本差異是有效管理者的一個重要部分。意識並體會其他人的不同觀點、需求和愛好是情商和人際關係成熟的關鍵。然而,大多數人總是傾向於跟與自己相似的人交流,選擇跟自己相似的人共事,而排斥那些與自己有差異的個體(Berscheid&Walster,1987)。人類的戰爭和衝突歷史也說明了這樣一個事實,差異通常與威脅和恐懼等同。然而,儘管培養相似性表面上可以更順暢地與其他人進行交流,尤其在同一個團隊中,但是它降低了團隊的創造力、對複雜問題的解決能力和挑戰權威人物觀點的可能性。對組織失敗的研究反覆證明了,缺少多樣化組成的重要決策團體,在識別環境變化以及採用正確、新穎的應對方式是很困難的(Cameron,Kim,&Whetten,1987)。
幫助個體以舒適的方式討論他們的差異的一個關鍵是我們達成共識,聚焦於差異(difference)而不是區別(distinction)。我們觀察差異,我們創造區別。差異幫助我們理解人與人之間誤解的潛在來源,並且對如何更有效地與他人共事提供一定的指導。為了製造(或增強)優勢和劣勢,區別導致了人與人之間的社會隔閡。當某個人對同事的意見不理睬,原因只是因為他是“校友會成員”、“市場部的人”、“一個女人”或“沒有大學學歷”,他製造的這種區別不僅對個人造成傷害而且對組織效率不利。
這種區別的產生會破壞人們之間的信任關係,即使這種區別針對的當事人不在場。如果你想用區別貶低其他團隊的某個成員,這種行為會使在場的人滋生不信任的感覺,他們會認為你用的這種區別可能是在貶低他們。關鍵是,識別差異並不等同於評價區別,一個是建設性的;另一個是破壞性的。還有,當其他人認為自我表露的信息可能被用來攻擊他們自己時,也就是說,他們會考慮區別的不利的一面,他們就會不願意參與自我發現的過程,尤其是在要求他們分享關於個性特徵的信息時。
再重複一遍,如果沒有自我表露、分享和信任的談話,自我意識和差異理解就不可能發生。自我認知要求理解和評價差異,而不是製造區別。因此,我們鼓勵你用發現的關於自己和其他人的信息,在交際中建立、發展和重視彼此。
1.4 自我意識的重要領域
如果一個人想開發深層次的自我意識,有許多個人維度可以參考。例如,關於認知風格的許多方面已經可以測量了;權威們已經確認多於12種的“智力”(從社會的和實踐的,到認知的和創造的);在心理學著作中數百種的人格因素已經被精確的研究過;人類染色體圖譜已越發支持這樣的可能性,即數百種的生理差異能用來解釋人們的行為;性別、年齡、文化、種族和經驗都隨著時間而發展的。當然,要精確地找到自我意識中最優或最核心的幾個方面是不可能的,因為可選擇的因素太多了。在這裡,我們僅關注自我意識中的5個重要領域,即情商、價值觀、認知風格、變革取向和核心自我評估,它們對發展成功管理是非常關鍵的。這些領域代表有限的因素集合,但是研究表明,它們對預測有效管理績效的各個方面是非常重要的——包括獲得生活成功、有效的團隊工作、完成決策制定、終身學習和發展、創造性、溝通能力、工作滿意度和工作績效(Allan&Waclawski,1999;Atwater&Yammarino,1992;Goleman,1998b;Judge et al.,2003;Parker&Kram,1993;Sosik&Megerian,1999;Cools&Van den Broeck,2007)。
情商 (emotional intelligence),即管理自己和與其他人關係的能力方面的研究已經證明,情商是解釋領導和管理者成功的最重要的因素之一(Boyatzis,Goleman&Rhee,2000;Goleman,1998a)。值得一提的,情商是自我意識的一個重要方面,在預測成功方面它要比智商更有用(Goleman,1995)。例如,一項研究試圖在40家公司中找出明星管理者與普通管理者的差異。情商競爭力對於優秀績效的重要性是專業技術和智商的2倍(Goleman,1998a)。在跨國諮詢公司的一項研究中,將高績效合夥人跟普通績效合夥人進行對比,高績效合夥人,明顯的擁有較高的情商和自我意識得分,對公司的貢獻是普通績效合夥人的2倍,前者進一步提升的可能性是低自我意識和低情商合夥人的4倍(Boyatzis,1998)。
這裡提到價值觀 (personal value)是因為,它們是“動態行為的核心,在人格的一致性方面發揮著重要的作用”(Allport,Gordon&Vernon,1931,p.2)。也就是說,所有其他的態度、導向和行為都源自個體的價值觀。這裡考慮價值觀的兩種主要類型:工具型和目的型(Rokeach,1973)。我們給出很多研究成果,表明在這兩種價值觀類型下人的個人發展與成功的管理績效有關。我們將討論適合評估你價值觀發展的評估工具,同時還提供其他群體成員的得分信息。你可以把自己的得分與跟你接近的個體進行比較,甚至是成功的經理人。一些對比數據證明了這一點。因為關於價值觀發展的討論跟道德判斷相聯繫,因此,這一部分也對管理道德的內涵進行了討論。
認知風格 (cognitive style)是指個體收集和處理信息的方式。研究發現,個體認知風格的差異性會影響其觀點、學習、問題解決、決策制訂、交流以及創造力(Cools&Van den Broeck,2007;Hays&Allinson,1994;Kirton,2003)。認知風格的大量維度已經被確認,但是我們在本章中選擇的工具包括了最常用的研究維度(Cools&Van den Broeck,2007)。認知風格關鍵維度的討論在本書中有所呈現,基於你已經完成的評估工具,它會幫助你瞭解自己的認知風格。將認知風格與成功管理行為相聯繫的實證研究也會在本書中討論。
關於變革取向 (orientation toward change)的討論主要集中於人們在所處環境中應對變革所採取的方法。當然,在21世紀,我們所有的人都要面對日益增多的割裂的、迅速變化的、混亂的環境(Peters,1987)。因此,你意識到自己適應這些變化的傾向是非常重要的。兩個重要的維度,即內外控和模糊耐受性已經可以用兩種測量工具進行測量。把這兩個維度與有效管理相聯繫的相關研究將在後面進行討論。
核心自我評估 (core self-evaluation)是最近發展起來的一個領域,該領域主要研究個性的本質。關於“大五”人格維度,即神經質、外傾性、盡責性、宜人性、開放性,已經有超過50000項的研究。但是,有關研究發現,一個潛在的因素可以解釋這些人格維度的作用,即核心自我評估(Judge et al.,2003),同時,我們提供了測量你核心自我評估的工具。本章還解釋了關於這個領域的一些重要研究,即你的測量分數是如何與你工作和生活中的成功相關聯的。通過分析你的分數,你不僅可以認識到你的潛在人格維度,而且也會了解他們是如何與其他重要行為發生聯繫的,例如,動機、問題解決能力、創造力、生活滿意度以及工作績效。
關於自我意識的這五個領域,即情商、價值觀、認知風格、變革取向和核心自我評估構成了自我意識的核心。情商定義了人們能夠識別並且控制他們感情的廣度,以及識別並恰當迴應他人的情感。價值觀定義了個體的基本判斷標準,什麼是好和壞;什麼是有價值和沒有價值;什麼是渴望的和想拒絕的;什麼是真和偽;什麼是道德的和不道德的基本標準。認知風格定義了個體的思維過程、觀點以及獲得和存儲信息的方法,它不僅決定了個體接收什麼樣類型的信息,而且還決定了個體的理解、判斷以及對信息的迴應。變革取向定義了個體的適應能力,它包括個體對模糊、不確定性環境的忍受度以及在變化的環境中傾向於對自己的行為負責的程度。核心自我價值定義了領導行為的一般個性取向。它揭示了自尊、自我效能感、情感穩定性和自我控制的水平,這些對個體幸福感以及管理的有效性有重要作用。圖1-2總結了自我意識的這五個方面,以及在定義自我意識方面的作用。
圖1-2 自我意識的5個核心方面
再者,本章中會考慮到自我意識的很多其他方面,但是所有其他關於自我意識的方面基本上都與上述5個核心領域有關。我們的價值觀是什麼,我們的自我感知是怎樣的,我們如何對其他人,我們想要得到什麼,以及我們被什麼吸引,我們的情商、價值觀、認知風格、變革取向和核心自我評估強烈地影響著以上的所有方面。自我意識的其他方面都是在這些重要的基石上建立起來的。
一方面,如果我們想要對自我意識的各方面做更深入的研究,多數大學諮詢中心或測評中心都有大量的研究工具,例如,斯特朗-坎貝爾職業問卷、明尼蘇達多項人格問卷和邁爾斯類型指標(MBTI人格理論)、斯坦福-比奈智力測驗。然而,你要慎重使用可以在網絡上找到的大量測量工具,它們大部分都是無信度和無效度的。另一方面,必須要強調的是,再多的自我認知永遠也不為過。
1.4.1 情商
情商已經成為一個非常流行的話題,不幸的是,它遇到了幾乎所有流行概念都會遭遇的問題。它的含義和測量方法都變得非常混亂和模糊。情商已經囊括了幾乎所有非認知性的東西,包括社會、情感、行為、態度和個性因素,所以它被測量的充分程度和對結果預測的準確程度變得不確定。自從丹尼爾·戈爾曼(Daniel Goleman)的《情商》在1995年出版以來,人們對於情商的興趣迅速高漲[雖然這一概念在1990年就已經被薩羅維(Salovery)和邁耶(Mayer)提出]。關於這一主題的書已經出版了上千本,諮詢公司和執行培訓師都自稱是幫助人們提高情商的專家。能夠用來測量情商的工具數不勝數(有100多種),但是,只有三四種是科學有效的,並且被用在系統研究上。
只有巴昂(Bar-on)的EQ-I量表(Bar-on,1997)把情商定義為一系列非認知技能的自我報告概念工具;薩羅維的《多因素情商量表》(Multifactor Emotional Intelligence Scale)(Salovey&Mayer,1990)把情商定義為“一種社會智力的形式,包括管理自己和他人感情和情緒的能力,區別對待的能力,用信息引導他人思維和行為的能力”;戈爾曼和博亞茲(Goleman&Boyatizs)的《情緒能力調查表》(Boyatizs et al.,2000)——把情商定義為“能讓個體管理自己和他人的能力組合”的360度的評價工具,這種評價工具具有科學的有效性。問題是,每一種工具都太長了,不方便在書中一一介紹,同時每種工具也都是受版權保護的。實際上,所有的工具,包括本書中所提到的,其設計的目的僅僅是對情商某一維度的概括性估計。目前,還沒有關於它的更廣泛的研究。
正如以上所描述的三大主要測量工具的有很大差異的定義中瞭解的那樣,情商的定義囊括了幾乎所有的事情。關於情商的科普著作更加確認了這一結論,幾乎任何事情都可以定義為情商的一個方面。例如,我們的同事理查德·博亞茲和丹尼爾·戈爾曼——情商研究領域的兩位領軍人物認為情商明確地包含著能幫助人管理自己和他人的所有技能。例如領導力、影響力、衝突管理能力、溝通、自信和團隊合作。其他學者把情商限定在比較窄範圍的幾個因素組合上,例如,邁耶、克魯索、薩羅維(1998)把情商簡化為對情感做出正確判斷和反應的能力。
對多種定義進行分類的一種方法是區分情商和情緒能力。情商指的是判斷、理解和管理情緒的能力,情緒能力指的是影響人類機能的非認知的能力和技能,包括社交能力。我們在本章中所採用的定義是前者,因為這本書剩下的部分主要幫助你開發包含在情緒能力之中的技能。也就是,在本章中所涉及的管理技能,即已經被廣泛研究的,並被用來預測管理者和領導人的成功的因素,有時會被包含在對情商影響力的討論之中。在這一方面,我們承認他們是非常關鍵的。實際上,這些非認知的能力和技能在解釋為什麼一些人能夠成為成功的領導者和管理者而另一些不能時,是非常重要的因素。
另一方面,一個對情商更狹隘的定義是把情商界定為情緒而不是社會或人際關係方面的技能。這是我們在本章中所採取的立場。我們會在接下來的內容中幫助你以深入精確的方式評價其他社交技能和行為技能。我們必須指出,為了開發情緒能力,具有一定水平的情商是非常重要的(例如,社會和行為能力),所以,自我意識的這一方面是開發你的其他管理技能的必要前提條件。
情商指的是:1)判斷、識別個人情緒的能力;2)控制情緒的能力;3)識別、判斷他人所表現出來的情緒的能力;4)恰當地迴應他人情緒的能力。這些能力不是天生的,而是可以在後天開發提高的。例如,智商是在一生中相對不變的,而情商是可以通過實踐提高的。通過一定的努力,人們可以改變他們的情商水平。在預評估部分你完成的量表是用來評價這四個維度的,我們將在接下來的內容中進行簡要的解釋。
筆者的一位熟人現在很願意承認在開發情商方面取得了進步,之前她很難識別和判斷自己的情緒。當不幸發生時,人們問她:“你很傷心吧?”她總是否認她的這種情緒,“不,我很好。”她從來不會準確的判斷自己的情緒狀態。這種能力只是識別並表明自己情感的能力。例如,嘗試著去識別你此刻的情緒。你可以準確表達出來嗎?高情商的人能夠感知並準確判斷他們自己的內在情緒。
高情商的人也能夠調整和控制他們的情緒。他們不太可能突然發怒並失去控制,也不可能表現出失望和焦慮,比低情商的人能更好地管理自己的情緒狀態。例如,想象一下,在運動會中,當裁判做出錯誤的裁決時你會怎麼表現;當你做錯某事被批評時你會怎樣;或者,當受到特別的表揚和褒獎時你會怎樣。高情商的人能夠控制自己的情緒,而低情商的人卻不能。這種能力並不是讓你一直保持溫和的情緒——高情商的人可以表現出廣泛的情感範圍和強度。相反,也就是說,一個人能夠控制他的情緒,所以他們不會成為脫韁之馬。
高情商的人能夠準確地判斷和領會別人的情緒。他們對其他人的感受很敏感,因而能夠與此產生共情。領會指的是理解和分享其他人的情緒的能力。它並不是指同情或是擁有同樣的情緒,也不是基於有相同情感經歷的回憶。例如,如果有人遇到了不好的事或是很失望,情商高的人可以領會、分享並理解這種情緒,即使他從來沒有經歷過類似的事情。他們不需要讓自己也同樣沮喪,就可以瞭解他人的失落。
高情商的人也可以恰當地迴應他人的情緒。他們的迴應與他人的情緒強度相匹配,同時,他們支持並且鼓勵其把情緒表達出來,因為,如果其他人很興奮、很高興,他們也不會很冷淡。他們認可他人表達的情緒,而不是壓抑或譴責他們的情緒。另一方面,他們不僅僅是巧妙地處理自己的感情和對他人的情緒做出迴應,也不僅僅是對別人的感情基礎上的迴應,而是可以掌控自己對他人的反應,通過自己在情感上的反應預先表現出一種對別人的關心和接納。
情商之所以非常重要是因為,一般能力水平會隨著時間的推移慢慢衰退。儘管在過去的100年中,智商的平均分數幾乎提高了25分(現代人比100年前的人變得更聰明瞭),但是情商得分實際上是下降了(Goleman,1998a)。例如,考慮一下我們現在社會上的訴訟、衝突、暴力和離婚的數量。人們現在比過去在情商的開發方面更缺少領會能力。問題是,情商在成功的管理以及工作表現方面有很強的預測能力——實際上,它比智商的預測能力更強。例如,據估計,在工作績效和生活成功的差異中,智商只佔10%(Sternberg,1996),但是,通過把情商加入公式中,我們能解釋的差異就比原來多4倍。
例如,我們對在馬薩諸塞州的一個小城鎮里長大的450名男孩進行研究,2/3的男孩生活在軟件家庭裡,而1/3男孩的智商低於90。經過40年的跟蹤觀察發現,智商跟成功是沒有關係的。另一方面,情商是最具有預測能力的因素(Snarey&Vaillant,1985)。另一項研究針對在20世紀50年代進入加利福尼亞大學伯克利分校的80名理科博士,研究表明,畢業40年後決定他們在生活中取得成功的是情商分數。在決定誰能在職業生涯中取得成就,誰會被專家評定為能夠非常成功,以及誰會被列在《名人傳》(Who’s Who)和《美國男女科學家》(American Men、Women of Science)等文獻方面,情商的重要程度是智商的4倍(Feist&Baron,1996)。一項對員工20年的跟蹤研究發現,能夠領會別人情緒的員工,也就是情商高的員工在工作和社會生活中更成功(Rosenthal,1977)。
有研究發現,情商對成功的管理實踐也有很強的預測能力。例如,一項針對三大洲的管理者的研究發現,74%的成功管理者最醒目的特徵就是情商,然而,在失敗的案例中,擁有這個特徵的管理者只有24%。百事公司(PepsiCo)的一項研究發現,擁有良好情商開發技能的管理者領導的部門每年的創收會超額完成15%~20%。而情商開發技能不好的管理者領導的部門每年的創收會低於目標相同的比例(Goleman,Boyatzis&Mckee,2002)。邁克伯(McBer)的一項針對優秀管理者與普通管理者的對比研究發現,90%的差異可以用情商來解釋。一項在世界範圍內進行的關於公司在僱用新員工時注重什麼方面的研究發現,有67%是情商能力(Goleman et al.2002)。一項針對諮詢公司的高情商合夥人的研究中,把他們與低情商的合夥人進行比較,發現41%的高情商的小組在2年後被提拔,然而,只有10%的低情商的合夥人被提拔。更重要的是,高情商的合夥人對公司的收入貢獻是低智商合夥人的兩倍還要多(Boyatzis,1982)。結論很明顯:有效的管理者都具有較高水平的情商。
預評估部分完成的情商量表提供了對你情商的四個基本領域的能力評價——情緒意識、情緒控制或平衡、情緒判斷或領會以及情緒迴應。當然,對這些因素完全準確有效的測量需要一個比本章所包含的工具長4倍的測評工具。因此,這個測評僅僅是對你的情商能力的粗略的不完全評價。你的得分應該可以幫助你確認自己的優勢,而且激勵你去尋求情商的開發。這可以通過有意識地練習對自己和他人的情感進行診斷、控制和反應來實現,尤其可以通過學習和提高本書所討論的技能來得到加強。根據許多這方面的專家所言(e.g.,Goleman,1998b;Boyatzis et al.,2000),這些技能是情商的廣泛定義的重要組成部分。
1.4.2 價值觀
價值觀是個體最穩定和最持久的個性特徵。它是態度和個人喜好形成的基礎,是重大決策、生活方向和個人品位的依據。它們定義了我們的道德和關於“好”的標準。很大程度上,我們是什麼樣的人是我們在生活中發展起來的基本價值觀的產物。
不幸的是,人們認為價值觀是理所當然的,經常忽視它。除非一個人的價值觀受到挑戰,否則人們所持有的價值觀是處於隱藏狀態的。人們不會注意他們所持有的某些價值觀比其他價值觀更重要。人們的這種無意識有時候會使行為與價值觀相反,或是混淆你的價值觀。除非人們遇到矛盾或是價值觀受到威脅時,他們才會表明自己的價值觀或是試圖澄清它們。
我們所持有的價值觀受很多因素的影響,並且有很多方法已經被用來評價和描述價值觀。在本章中我們介紹幾種方法——每一種方法都已經在研究和管理領域中廣泛應用。第一種是描述大的群體,如國家、種族、行業或是組織的一般性的價值取向框架。例如,很多相關研究都已經討論了不同文化群體價值觀的差異性。這些研究的意義在於確定了不同種族間存在差異的方式,因為幾乎所有的管理者現在都需要管理具有不同種族背景的員工。在你自己的生活中很可能會接觸到越來越多不同國家的人,瞭解他們的價值觀取向會讓你們的交流更加有效。不同民族文化的價值觀是不同的,並且這些不同對我們自己的價值觀有很強的影響。至少,我們的價值觀一部分會受到我們所在的國家和文化的顯著影響。
1.文化價值觀
瓊潘納斯(Trompenaars,1996;Trompennars&Hampden-Turner,1998)確定了不同國家文化之間存在顯著差異的7種價值維度。來自55個國家30000名管理者的數據結果顯示,某些價值觀在某些文化中受到更多的強調。表1-1定義了瓊潘納斯的7個維度,同時,我們提供了每一個維度的典型國家。沒有一個國家的文化只強調一個維度而不反映其他維度的,但是每一種維度的強調程度是有差異的。
表1-1 文化價值維度
資料來源:C.Hampden-Turner and F.Trompenaars,(1998).“Riding the waves of culture.”Reprinted with the permission of McGraw-Hill Companies.
模型的前5個維度指的是個體如何與其他人相互關聯。例如,一些國家(如美國、挪威、瑞典和瑞士)強調普遍主義 (universalism)的價值觀,在這種價值觀下,人的行為被一種普遍標準和規定控制,例如,不能說謊、不能詐騙、即使沒有人的時候也不能闖紅燈。普遍的社會規則管理人們的行為。其他國家(如韓國、中國、印度尼西亞、新加坡)尊崇特殊主義 (particularism)價值觀。在這些國家中,個體之間的關係會控制人們的行為——例如,是否是朋友、家庭成員、親戚?為了表明兩者的不同,請回答以下這個問題:你跟和你關係很好的一位朋友駕駛一輛車,他在限速25米/小時的路段上車速為40米/小時,結果撞了一個行人。沒有別的目擊證人,你朋友的律師告訴你,如果你證明你朋友的車速為25米/小時,那麼他就可以被放了。 你會為他撒謊嗎?普遍主義文化下的人比特殊主義文化下的人更可能拒絕作偽證。例如,97%的瑞士人和93%的北美洲人(加拿大和美國)會拒絕說謊,然而,只有32%的委內瑞拉人和37%的韓國人拒絕說謊。
第二個區分文化的價值維度是個體主義 (individualism)(強調自我、獨立和獨特)與集體主義 (collectivism)(強調群體、聯合的單位和融入其他人)。個人主義價值觀強調個體貢獻的重要價值,然而集體主義價值觀注重集體的貢獻。一般來說,個體的責任在西方文化下比在東方文化下更佔主導性。請回答以下問題:哪種工作類型在你的組織中更常見?一種是大家一起工作,你個人的工作情況並不被記錄;另一種是個體單獨工作並且你獲得個體評價。 西方的歐洲人(如俄羅斯、捷克、匈牙利、波蘭)超過80%選擇第二種,然而亞洲人(如日本、印度、尼泊爾)只有低於45%會選擇第二種(美國的比率是72%)。
第三個價值維度與公開表露自己的情感有關,被稱為感性 (affective)和理性 (neutral)取向。高情感取向的文化更傾向公開表露情感,更傾向於感性地解決問題。例如大笑、生氣、激情四射,以上這些情緒都可能在談判中表現出來。理性價值觀取向的文化在解決問題時更理性和自制。他們通常採取工具性、目標取向的行為而不是情感取向的交流。例如,如果你在工作中或班級裡很傷心(如感到被輕視、被冒犯、被惹惱)你會公開表達自己的情緒嗎?日本、埃塞俄比亞和中國香港的管理者中分別有64%、74%和81%的人會拒絕公開表達自己的情緒。相反,在科威特、埃及和西班牙分別只有15%、18%和19%的管理者會拒絕(美國的比率是43%)。
第四個維度是具體的 (specific)對整合的 (diffuse)——描述文化是分割生活中不同的角色以維持私人和個人的自主性,還是整合與合併這些角色。例如,具體價值觀的文化把工作關係與家庭關係區分開來,然而具有整合價值觀的文化把生活與工作關係融合在一起。持有具體價值觀的人很難了解,因為他們生活跟工作之間有明顯的界限。具有整合價值觀的人可能看起來很外向甚至是膚淺,因為他們會分享私人信息。有趣的是,整合價值觀下員工流動率較低,員工忠誠度較高,因為工作和私人關係在更大限度上相互融合。為了表明它們的差異性,請回答以下問題:你的老闆讓你去她家幫她粉刷房子。因為你非常討厭粉刷所以不想去。你會拒絕嗎? 超過90%的荷蘭人和瑞典人會拒絕,然而只有32%的中國人和46%的尼日利亞人會拒絕(美國的比率是82%)。
第五個維度是成就 (achievement)取向對歸屬 (ascription)取向。在一些文化中,人們傾向於在個人成就的基礎上獲得很高的社會地位,但是在另外一些文化中,地位與威信卻是更多的基於年齡、性別、家族威望、宗教背景等內在屬性。你認識的人以及你能做的事有助於確定你在這一價值維度的差異。例如,接下來的陳述可以幫助區分成就取向和歸屬取向:用你自己的方式做事和做真實的自己非常重要,即使這樣做可能無法完成你手中的工作。 只有10%的烏拉圭管理者、12%的阿根廷管理者和13%的西班牙管理者不同意這樣的陳述,然而,77%的挪威管理者和75%的美國管理者不同意。
第六個價值維度與人們怎樣解釋和管理時間相關。它區分了不同文化對於過去、現在或將來三者的強調程度。例如,一些文化重視過去和傳統甚於未來,另一些文化則是更重視將來。在某些文化背景下,你過去所取得的成就比你將來要從事的事業更為重要。時間差異也存在於人們是長期取向還是短期取向。例如,有些人是非常短期取向的,以致他們用分鐘和小時(短期的時間範圍)來考慮問題;而另一些人則以月和年(長期的時間範圍)來考慮問題。完成下面這個簡短的練習,以瞭解你自己的時間取向。利用下表,並給每一個表述一個計量數字:我的過去開始於,結束於。我的現在開始於,並且從現在開始會在結束。以現在為參照點,我的將來會開始於,並且會結束於。採用下面的評分尺度:7=年,6=月,5=星期,4=天,3=小時,2=分鐘,1=秒。
通過比較,菲律賓管理者的平均得分是3.40,愛爾蘭管理者的平均得分是3.82,巴西管理者的平均得分是3.85。而中國香港管理者的平均得分是5.71,葡萄牙管理者的平均得分是5.62,巴基斯坦管理者的平均得分是5.47(美國管理者的平均得分是4.30)。
第七個價值維度,聚焦於是內控還是外控 。我們會在本章後面部分更詳細地討論這一價值維度。區別在於有些文化認為個人掌控著自己的命運,而另一些文化認為自然或者外在力量更多地控制所發生的事情。例如,一些國家重視個人發明或創造事物的價值(內控),而另一些國家則強調已經存在的或已經被創造出來的事物的價值,然後所要做的只是完善和提高(外控)。下面的兩個陳述將闡明其中的差異:1)發生在我身上的事情是我自己行為的結果;2)有時我感到自己對生活的方向沒有足夠的控制力。 超過80%的烏拉圭、挪威、以色列和美國的管理者同意第一個陳述,而只有不足40%的委內瑞拉、中國和尼泊爾的管理者同意這個陳述。
我們在本書中將再次提到已經發現的各種文化之間的一些差異。我們鼓勵你開始利用這些維度來提高你對周圍人之間差異的認識。這是因為現實中每一個管理者都會有與其他國家的人交往以及對其實施管理的機會。瞭解這些價值觀的差異,並且能夠判斷和管理這些差異是在21世紀獲得成功的重要的先決條件。然而,根據人們所在國文化而對他們形成刻板印象,或根據諸如在此處報告的內容等過分誇張化,則是危險且具有誤導性的。沒有人願意根據一般性的國家特徵而被對號入座。正如你將要看到的一樣,這些維度在增加人們的敏感性和幫助進行診斷方面才是最有用的,而不是將人們放在各個類別中。
與國家相似,組織也有價值觀系統,即所謂的組織文化 (organizational culture),研究已經發現與組織價值觀一致的僱員有更高的生產力和滿意度(Cable&Judge,1996;Cameron&Quinn,2006;Nwachukwu&Vitell,1997;Posner&Kouzes,1993)。另一方面,持有與組織不一致的價值觀是挫折、衝突和生產力低下的主要原因之一。如果你想在工作和長期的職業中獲得兼容性,意識到你自己的優先級和價值觀、你所在組織的價值觀和你所在國家的基本價值觀的優先級是非常重要的(Fisher,Macrosson&Yusuff,1996;Lobel,1992)。我們這裡不會花費時間討論評價組織文化的各種模型。如果你對這個問題感興趣,請參見卡梅倫和奎因(2006)。
2.個人價值觀
羅克奇(Rokeach,1973)指出,人們擁有的價值觀總數是比較小的,並且所有個體都有各種價值觀,只是程度不同。例如,每個人都看重和平,但有些人比其他人更為看重這點。羅克奇確定了價值觀的兩種普遍類型,並且發現每一個類型都有獨立的優先級評價(即這兩套價值觀大部分是無關的)。一種普遍的價值觀類型是工具性的或意義導向的,而另一種是目的性或結果導向的。
工具性價值觀 (instrumental values)描述了為獲得某個結果所期望的行為標準或方法。工具性價值觀的兩種類型涉及道德和能力。違反道德價值觀(例如,錯誤的行為)則會產生罪惡感;違反競爭價值觀(例如,無能的行為)則會帶來羞恥感。
目的性價值觀 (terminal values)描述了個人所向往的結局或目標。基於羅克奇的觀點,目的性價值觀比工具性價值觀更少,所以在所有社會中所有個體的目的性價值觀的總和能夠被確定。目的性價值觀是個人化的(例如,心靈的平靜),或是社會化的(例如,世界和平)。羅克奇發現,某種個人化價值觀優先級的提高會提高其他個人化價值觀的優先級,而降低社會化價值觀的優先級。相反,社會化價值觀優先級的提高會增加其他人的社會化價值觀的優先級而降低個人化價值觀的優先級。例如,一個提高“世界和平”的優先級的個體,也將提高“平等”的優先級,而降低“愉快”或“自尊”的優先級。換句話說,人們往往在自己的價值觀中採取不同程度的自我導向和他人導向。
在一項針對12個國家的567名管理者的研究中,“心胸開闊”、“有能力”和“有勇氣”被管理者評價為最高等級的工具性價值觀,但75%的價值觀在不同國家間存在顯著差異(Bigoness&Blakely,1996)。另一項針對658名埃及人、132名美國人、43名非洲人和101名阿拉伯人進行的研究發現,不同國家的工具性價值觀和目的性價值觀存在顯著的差異,其中埃及人和美國人之間的差異最大(Elsayed-Elakhouly&Buda,1997)。
在針對1460名美國管理者進行的一項研究中,施密特(Schmidt)和波斯納(Posner,1982)評估了在工作場所中最重要的價值觀。根據羅克奇的工具性價值觀列表,他們要求管理者選出在工作場所中最需要的那些價值觀。結果表明“負責”和“誠實”對僱員而言是最需要的(被85%以上的管理者選擇),其次是“有能力”(65%)、“有想象力”(55%)和“有邏輯性”(49%)。相比之下,“服從”、“整潔”、“禮貌”和“寬容”則不那麼重要,只有少於10%的管理者選擇。
不同群體的人傾向於持有不同的價值觀。例如,在其他一些研究中,商學院的學生和教授對“有抱負”、“有能力”、“有責任心”和“自由”的評價往往比一般人高,而且他們傾向於給關心和幫助他人、美學和文化價值觀以及克服社會偏見以更低重要性的評價。在一項比較非常成功、中等成功和不成功的管理者的研究中,高成功管理者與低層次成功管理者相比,給予有關經濟的價值觀(例如,舒適的生活)和政治的價值觀(例如,社會承認)以更高的分數。
與一般人相比,管理者大體上對成就感、自尊心、舒適的生活和獨立更為看重。管理者追求的最高工具性價值觀是抱負;他們追求的最高目的性價值觀是成就感。換句話說,個人化價值觀(不是社會化價值觀)和那些成就導向的價值觀在管理者中占主導地位(Bilsky&Schwartz,1994;Cable&Judge,1996;Cavanaugh,1980;Clare&Sanford,1979)。在一般大眾中,一項研究發現對經歷的開放性——綜合了對心胸開闊、有想象力的、自由和自我指導的正面強調,與對認可、服從和遵從的負面強調是絕大多數人所特有的主導性價值觀(Dollinger,Leong,&Ulicni,1996)。有趣的是在羅克奇的工具中並沒有發現存在性別差異(Johnston,1995)。
這些價值偏好或許可以解釋為什麼商學院的學生以及管理者被批評為太以自我為中心並對個人成就和晉升不夠耐心。個人價值觀和社會化價值觀的平衡,例如公正和樂於助人,在將來會是一個更具有適應性的管理者的特徵。
當然,僅僅看重某些個人化和成就導向的價值並不意味著一個人將成為一名成功的管理者。但是,很明顯的是,價值觀確實影響著個體的行為。例如,在十分高效的團隊中,成員具有共同的價值觀,而且團隊成員在工具性和目的性價值觀上也很一致(Fisher et al.,1996)。更重要的,一些學者已經提出個體展示的行為(即用於獲得他們所看重的結果的方式)是他們的價值觀成熟 (values maturity)水平的產物(Kohlberg,1969;Kohlberg&Ryncarz,1990)。根據這些學者的觀點,不同個體在價值觀發展水平上是互不相同的,因此在不同發展階段的個體所持有不同的工具性價值觀集合。人們從一個成熟水平向另一個成熟水平邁進,同時他們的價值觀優先級也會隨之變化。已發展到更成熟水平的個體,與那些處在不那麼成熟水平上的個體相比,具有相當不同的工具性價值觀集合。這種價值觀成熟度或道德發展的理論已受到了研究者的廣泛關注,並且其研究成果對自我意識和管理有效性具有重大意義。因此,我們應該更為詳細地討論價值觀成熟理論。
3.價值觀成熟度
科爾伯格(Kohlberg)的模型是眾所周知的,並且是價值觀成熟度研究中廣泛使用的方法。它關注對具有價值觀或道德含義的問題進行決策時,所使用的推理方式。模型由3種主要成熟度水平組成,每一個成熟度水平包括兩個階段。表1-2總結了每個階段的主要特徵。簡而言之,階段是順序性的(例如,一個人不能在未通過階段2之前就發展到階段3),並且每個階段依次代表更高水平的成熟度。科爾伯格使用前習俗、習俗和後習俗描述這3個水平。在接下來的討論中,我們用不同的術語來反映每一個階段的主要特徵。
表1-2 道德判斷的水平和發展階段的分類
資料來源:Adapted from Kohlberg(1981).
成熟的第一個水平是自我中心水平,包括價值觀發展的最初兩個階段。道德推理和工具性價值觀是基於個人需要以及行為後果的。例如,那些能夠幫助個體獲得某種獎勵或迴避懲罰的事情,並且這件事情不會對其他人產生負面的影響,將被判斷為正確的或好的。在自我中心水平上,偷5萬美元比偷500美元更壞,因為後果(即損失)對其他人來說更嚴重。
成熟的第二個水平即稱遵從水平,包括階段3和階段4。道德推理是基於傳統習俗和社會期望的遵從和支持。有時這一水平被稱為“法律和命令”水平,因為它強調的是對法律和規範的遵從。正確或錯誤是以行為是否遵從當權者的規則來判斷的。通過服從而得到其他人的尊敬是一種獎勵性的結果。偷5萬美元和偷500美元在這個水平上是同樣壞的,因為都觸犯了法律。大多數美國成人處在這種價值觀成熟水平上。
成熟的第三個水平是原則水平,包括道德成熟的最後兩個階段,代表道德推理最成熟的水平和最成熟的工具性價值觀集合。正確和錯誤是以個體內化的原則為根據來判斷的。即根據從個體經驗中發展起來的一系列原則或核心價值觀來判斷。在成熟的最高階段,這個原則是綜合的(它覆蓋了全部可能性)、一致性(從未被違反)和普遍性(不因情境或環境變化)。因此,偷5萬美元和偷500美元仍被判斷為是錯誤的,但判斷的依據不是觸犯了法律或法規,而是違反了個體發展所形成的一套綜合、一致和普遍的原則。根據科爾伯格的看法,幾乎沒有人能基於一致性而達到這種最高的成熟水平。
總之,自我中心的個體視規則和法律為身外之物,他們之所以遵從是因為這樣做可以獲得獎勵或避免懲罰。遵從的個體視規則和法律為身外之物,但他們也會遵從,因為他們已經學習和接受了這些規則和法律,並且藉此尋求他人的尊敬。原則性的個體檢驗規則和法律,並且發展了一系列他們相信在道德上正確的內化原則。如果要在遵從法律和遵從原則之間選擇,他們會選擇原則。在原則性個體中,內化的原則超越了規則和法律。
為了理解價值觀成熟度的不同水平,思考科爾伯格所使用的下面這個故事(1969):
在歐洲,一名婦女因某種罕見的癌症而面臨死亡。醫生認為有一種藥可以挽救她。這種藥是一種特殊的鐳,是本鎮一位藥劑師最近發現的。製作這種藥非常昂貴,而藥劑師索要的價格是製藥費的10倍。他購買小劑量鐳的費用是200美元,而對製成的藥索價2000美元。這位婦女的丈夫海因茨(Heinz)去找他認識的所有人借錢,但他只能借到1000美元,這只是費用的一半。他告訴藥劑師他的妻子快要死了,並求他便宜一點賣給他,或者讓他以後再付錢。但藥劑師說:“不行,藥是我發明的,我要從中賺錢。”海因茨走投無路竟撬開商店的門為妻子偷來了藥。
現在就這個小故事回答下面的問題:
對於處在自我中心水平的個體,偷藥可能是公正合理的,因為海因茨的妻子有工具性的價值:她可以陪伴丈夫、幫助撫養孩子……然而,一個陌生人不會對海因茨有如此的工具性價值,所以為陌生人偷藥是錯誤的。處在遵從水平的個體將他們的判斷基於關係的親疏以及法律和權威。根據這種推理,海因茨有義務為家庭成員偷藥,但沒有為非家庭成員偷藥的義務。主導原則是看行為是否違背法律(或社會期望)。原則性水平的個體將他們的判斷基於一系列普遍、綜合和一致的原則。不論是要回答“是”還是“否”,他們的推理都將基於他們自己內化的原則,而不是外界強加的標準或期望(例如,他們可能感覺到有義務為任何人偷藥,因為他們視人的生命比財產更有價值)。
關於科爾伯格價值發展模型的研究,揭示了一些與管理者行為有關的有趣發現。例如,道德判斷故事被應用於曾經參與米爾格拉姆(Milgram)的服從研究(1963)的高校學生。米爾格拉姆的實驗課題在強化學習實驗的名義下,對一名處於極大痛苦中的人施加逐漸增強的電擊。處在原則水平上(階段5和6)的志願者有75%的比例拒絕進行施加電擊,而僅有12.5%的遵從水平的志願者拒絕。更高的價值觀發展水平被發現與對他人仁愛的行為相聯繫。
還應該注意到的是,科爾伯格的模型遭到卡羅爾·吉利根(Carol Gilligan)的批評(1979,1980,1982,1988),它被認為具有大男子主義傾向。在她的女性道德兩難問題研究中,吉利根指出,女性比男性更傾向於看重關愛、關係和忠誠。吉利根聲稱,科爾伯格模型傾向於強調公正是最高的道德價值觀,而這一特徵在男性中比在女性中更為典型。雖然吉利根的批評在研究者中是稍有爭議的,但與我們在這裡的討論關係不大,因為我們強調用於指導行為的內化原則的發展,而不管它們基於什麼樣的基礎。相對於本章的研究目的來看,關於正義是否是男性的專屬價值又或關愛是否是女性的專屬價值的爭論是沒有多大意義的。
要在價值觀發展中變得更成熟,個人應該發展一套能夠管理他們行為的內化原則。當個體面對、探討和思考有關價值觀的問題時,這些原則將得到強化,並且價值觀的成熟度將得到增加。裡克納(Lickona,1976,p.25)指出:“只要增加在人們之中互惠溝通的量,往往就可以促進道德的發展。”
為了幫助你測定自己的價值觀成熟度,我們會介紹明尼蘇達大學道德研究中心的詹姆斯·雷斯特(James Rest)開發的一種工具。這一工具已經在研究中廣泛應用,因為它比科爾伯格的評估成熟度的方法更容易操作。科爾伯格(1976,p.47)認為,“雷斯特的方式的確給出了對個體的道德成熟水平的粗略統計。”這種方法並非把一個人放在價值觀成熟度的單一水平上,而是找出一個人最主導的階段。也就是說,它假設個體使用不止一種成熟度水平(或工具性價值觀系列),但是隻有某一個水平通常是主導的。因此通過完成這一評估表,你將識別出你的價值觀成熟度的主導水平。為了明確你的成熟水平,可以參照本章末尾附錄中的自我評分指導。在技能訓練部分有一個練習將幫助你開發或提升在成熟度水平階段5和階段6的原則。
4.倫理道德階段和價值觀
除了有益於自我理解之外,你對價值觀成熟度的認識也會對道德決策 (ethical decision making)產生重大的現實意義。大體上,美國公眾對美國商業執行官在誠實、正直和關心方面的道德價值觀的評價是很糟的。大部分公眾認為執行官是不誠實和過分利潤導向的,並且想踩在別人頭上去獲得他想要的(Andrews,1989;Harris&Sutton,1995;Lozano,1996)。雖然9/10的公司有書面的道德準則,但有證據顯示人們普遍認為這些文件對確保高尚道德的行為沒有多大影響。
2001年12月,當時位列美國第七大公司的安然公司(Enron)宣佈破產。讓人覺得悲哀的是,一個曾經如此輝煌的公司竟然成為管理層貪婪和公司欺詐的代名詞。安然公司的崩潰導致了30多條立法,用以彌補安然公司管理層造成的財務漏洞,還由此出現了批評像安然公司這種不道德商業行徑的很多書籍和文章(Elliott&Schroth,2002;Mitchell,2002)。
儘管安然公司是否是美國歷史上最大的公司醜聞還有爭議,但是,它絕不是唯一一次玷汙商業形象的道德判斷的下滑。例如,瑪莎·斯圖爾特(Martha Stewart)的內幕交易使她的個人財富淨賺進50000美元,但導致她公司的股票價值損失了數十億美元。福特汽車公司曾經出於為每輛Pinto車節約11美元的成本的目的而拒絕更換危險的油箱。結果,這導致福特花費了數百萬美元的法律訴訟費,並奪去了很多人的生命。Equity信託公司試圖隱藏64000起假造保險賠付申請,但當真相大白之後,公司就只有破產了。凡士通(Firestone)公司否認它的500系列輪胎是有缺陷的,但當事故被公之於眾的時候,公司最終損失了數百萬美元。A.H.Robins公司在消息被公開前的很多年就已經知道自己的Dalkon防護罩有問題,公司因被投訴而調撥了10億美元,卻仍然無法彌補實際面臨的索賠,最後依據《破產保護》第十一章申請重組。赫頓公司、通用動力公司、通用電氣公司、羅克韋爾公司、馬丁·馬麗埃塔公司、泰科公司、洛克希德公司、波士頓銀行、道康寧公司,以及其他許多公司也都曾經因為觸犯道德原則被曝光。有一幅漫畫似乎總結了當前這些不良行為,它展示了坐在會議桌邊的一群管理人員。其中的領導者聲稱:“當然,誠實是最好的政策之一。”
列舉不道德決策的例子的公司行為不是我們本章所關心的內容。更為重要的是美國管理協會對美國3000多名管理人員所做的研究。研究發現,大多數個體管理人員感覺他們是在壓力之下做出個人標準的妥協,以滿足公司的目標(Harris&Sutton,1995)。而且,大多數人都見過其他人違反道德標準,但大多數事件並未報告。例如,在一項針對美國聯邦政府官員的調查中,當被問及在過去一年中,他們是否看到過下列行為的時候,超過50%的人都給出了肯定的回答。這些行為包括:偷竊資金、偷竊公共財產、接受賄賂、性騷擾、挪用公款、利用職務謀取個人利益、不公平地佔立契約者的便宜、嚴重違反法律。超過2/3的人不會報告他們所看到的事情。為了說明這一點,思考下面的真實事例(事例中主人公使用了化名)。你會有什麼反應,為什麼?
戴爾·蒙森(Dale Monson)是衛星遠程通信公司的高級生產經理,當他走進質量控制主管阿爾·拉克(Al Lake)的辦公室時,手裡拿著一個即將通過海運送給西海岸的一位客戶的裝配零件,當他把這個零件遞給阿爾·拉克時說:“阿爾,這個零件從表面看是完好的,但在容器裡面有個孔,我已經找了一個相關的工程學人士諮詢,他說這個孔不會影響形狀、外觀和功能。而如果再重做容器的話得花費75000美元。我們只需做23個部件,而我們已經做好了,即將在週末通過海運運出去。”阿爾回答說:“那麼,你需要我做什麼?”“簽字就可以了,這樣我們就可以接著往下幹。”戴爾說,“因為你是質量檢察員,他們相信你,我認為我應該現在就接受你的認可,不想在運走的最後一刻說貨物質量不過關”。
你是否同意運走這批零件呢?和你的同學討論下得到結論給阿爾一個建議。
這個案例反映了經理通常面對的重要價值觀衝突問題。這個衝突是在組織的經濟績效最大化(以總收入、支出和利潤等為指標)和社會績效最大化(以對客戶、僱員和供應商的義務作為指標)之間的衝突。大多數道德權衡是在經濟效益與社會效益間取得的結果間的衝突(Hosmer,2003)。制定好的決策不僅僅是考慮方案的正確與否或方案的好與壞。大多數的選擇是基於好與壞的,或者是在一種好的與其他好的之間所做的選擇。能夠有效地處理這些道德權衡的個體是那些對自己的價值觀有正確認識的個體,是個人的道德水平從成熟水平發展到原則水平的個體。他們已經闡述和澄清了他們自己內化的一系列普遍、綜合和一致的原則以此來作為決策的基礎。當然,並不是所有的經理總是以經濟效績或社會績效為選擇目標,他們通常是在兩者中權衡利弊。
建立一系列能夠指導個人做出決策的普遍、綜合、一致的原則不是一件簡單的事情。根據科爾伯格的研究表明大多數人沒有構建也沒有遵守一系列發展完善的原則。原因之一是他們沒有關於這些遵守原則的模板和實例。下面我們提供一項你在做出道德和倫理選擇時所依據原則的標準。這些標準既不具綜合性也不是絕對的,更不是相互獨立的。檢驗你在個人價值觀陳述中所做的依據的原則時,可以用下面的幾項作參考。
·頭版檢驗:如果我的決策成為當地報紙頭條新聞的話,我會窘迫嗎?如果我向一名顧客或股東描述我的行為或決定,我會感到坦然嗎?
·黃金規則檢驗:我願意接受同樣方式的對待嗎?
·尊嚴和自由檢驗:這個決策維護了其他人的尊嚴和自由嗎?受到影響的參與者的基本人權得到了保障嗎?他們的機會增加了還是減少了?
·公正待遇檢驗:我將少數派和較低社會地位人士的權利、福利和利益充分考慮了嗎?決策有利於那些有特權但沒有績效的人嗎?
·個人獲利檢驗:個人獲利機會會影響我的判斷嗎?如果決策結果對我毫無利益,我還會做出同樣的決策嗎?
·一致性檢測:決策或行動與我信奉的個人原則一致嗎?它侵犯了組織政策或法律嗎?
·程序的公正性檢驗:用於制定決策的程序經得起受影響的人的仔細檢查嗎?
·成本——收益檢驗:收益因為某種原因對其他人產生了不可接受的危害了嗎?這個收益有怎樣的危害?有害影響能減輕嗎?
·安眠檢驗:無論是否有其他人知道我的行動,我都能安枕無憂嗎?
在本章技能應用部分,當你構建自己的一系列綜合、協調、普遍的原則時,你可能要去考慮上述問題。同時你還需要意識到,你的一系列個人原則也會受到你獲取信息及對所接受信息做出反應的傾向性的影響。這種傾向性被稱為認知風格。
1.4.3 認知風格
我們的周圍每天充斥著大量信息,但每次我們只能注意到其中一部分並給予反應。例如,現在你的大腦就接收到了有關你身體機能、你所在房間的情況、紙上的字、你閱讀自我意識時湧現在你腦海的想法和記憶、長期持有的信念、對最近事情的回憶等信息。當然,並非所有這些信息都能被意識到,不然你的大腦會超載,你也會神經錯亂。久而久之,我們都形成了一套壓制某些信息而關注另一些信息的策略。這些策略變成習慣性的和根深蒂固的,也便形成了我們每個人的認知風格。
認知風格是指個體感知、解釋信息及對信息做出反應的方式的傾向性。認知風格基於兩個基本維度:1)個體收集信息的方式;2)對信息的評估及行動方式。有大量工具可以用來測量不同的認知風格(Eckstrom,French,&Harmon,1979;Sternberg和Zhang,2000;Cassidy,2004),但是在此我們主要學習最新研究中出現的認知風格。
有一點需要注意的,是認知風格不等同於人格類型。他們不是固有的內在屬性。相反,他們是我們對隨時間發展而來的信息和知識的傾向。因此,認知風格可以隨著實踐和意識的發展而更改變化(Vance et al.,2007)。沒有人註定只用一種特定的方式去思考。
以大量文獻報告的認知風格為依據,我們選擇了由庫爾斯和範登伯洛克(Cools&Van den Broeck,2007)研究的工具來評估你的認知風格。在技能評估中你已經完成了這項評估。此工具測評你三個維度的認知風格——分析型、計劃型和創新型。任何人在這三個維度的任何一箇中都可能得高分或者低分,從這個意義上來說,這三個維度是相互獨立的。他們彼此之間不是完全對立的,只是人們處理問題的不同方式。每種風格都闡明瞭一種搜尋和應對信息的不同方式,主要屬性會在表1-3進行總結概述。
表1-3 三大認知風格的特徵
1.分析型
分析型風格 (knowing style)得高分的個體傾向於注重事實、詳細資料和數據。他們會探尋問題的清晰、具體的解決辦法。他們尋找合理性、數據的有效性以及呈現信息準確可信的證據。他們關注信息的根本邏輯,並對能證明他們論點的合理性的數據資料表現出極強的傾向性。他們謹慎,不喜歡倉促下結論,對信息的評估也是很精準,所以往往不能很快地給出決策。他們更傾向於控制局面,並以正確的方式做事,所以他們往往會出乎意料地挑剔或者有異常行為。
具有分析型風格的人擅長給出有理有據、能讓人信服的理由。他們是問題的解決者和決策者,他們寧願去處理技術工作及一些簡單的、規定的問題而不是社會或者人際問題。他們善於解決只有唯一正確答案的問題。選擇題考試比論述題考試更受他們的歡迎。研究表明這些人更易於接受技術、工程、法律相關職位。在大學中,擁有分析模式的學生傾向於主修物理、工程、法律和計算機專業。在商業中,他們傾向於數字、數據占主導地位的職業(如審計、財務),並且喜歡重在解決問題的工作(Kolb,Boyatzis,&Mainemelis,2000;Cool&Van den Broeck,2007)。
2.計劃型
在計劃型 (planning style)中得高分的人更傾向於結構、準備和計劃。擁有清晰的程序、完成的大綱和清晰的過程與他們探尋及解釋信息時一樣重要。有一個系統的方法論對於收集並解答這些信息是重要的,因此這些人在處理信息時會預先做好準備,並列出清晰的大綱。他們通常選擇常規的步驟採取有把握的程序。他們傾向於有組織有邏輯地去做事情。規定通常被視做是必需的,所以他們一般不會選擇改變。
計劃模式的人精於處理範圍廣的信息並把它放到簡單的、有結合力的、有邏輯的形式中。他們很少通過相互交流獲得信息,而是更喜歡通過邏輯思考去解決問題。他們喜歡把誘因和組織條件放到一起。他們認為擁有一個完整的理論比實用價值更重要。研究表明計劃模式的人傾向於信息和科學職業,他們喜歡學術、閱讀、分析模式,並把思考作為學習活動。在大學中,他們喜歡經濟學、會計、運籌學、數學、工程以及機械專業。他們傾向於選擇信息科學和研究領域的職業(比如學術研究、信息、理論),他們喜歡信息收集佔主導的工作(比如研究和分析)(Kolb,Boyatzis,&Mainemelis,2000;Cool&Van den Broeck,2007)。
3.創新型
在創新型 (creating style)得高分的人比較喜歡實驗、非理性思考和創新。他們尋找不確定性和新奇,他們在模稜兩可中獲得滿足。他們可能衝動地、自發地、快速地對信息做出反應,並獨特地處理事情。規矩和程序被視做障礙和限制,因此他們經常被認做無組織性。研究發現創新型及外傾性或社會傾向之間是有關聯的(Jacobson,1993)。
擁有創新型思維的人傾向於收集大量的信息並進行頭腦風暴。他們是歸納型的思考者,他們有著廣泛的興趣基礎。研究發現他們是富有想象力和感性的人,他們專注於藝術,喜歡團隊合作來獲得不同的、一系列的觀點。在大學裡,擁有創新型思維的人喜歡學習藝術學、歷史學、政治、英語和心理學等專業。他們在選擇職業時也傾向於選擇公共服務領域(如心理學家、護士和政客等)和藝術交流領域(如戲劇、文學、新聞業),他們喜歡在工作中人際互動作用能夠產生較大的影響(Kolb,Boyatzis,&Mainemelis,2000;Cool&Van den Broeck,2007)。在商學院中,這樣的學生往往在市場營銷和人脈上擁有較高的表現力。
對這些認知風格的研究發現不論遇到什麼樣類型的問題,大部分人都喜歡選擇他們傾向的方式去解決。他們偏愛甚至尋求和自己風格相一致的決策情景和問題類型。例如,在一項研究中,計劃型思維的管理者往往選擇應用更多的計算機輔助系統和理性程序來進行決策。在另一項研究中,不同類型的管理者對於統一問題則往往有不同的看法(例如,有的認為還需要更多的信息去分析,而有的則認為應該直接去思考)。其他研究還發現,認知風格的不同還將導致管理者在決策過程中的差異(Henderson&Nutt,1980;Chenhall&Morris,1991;Ruble&Cosier,1990;Kirton,2003)。
研究發現,大學生在認知風格和學術表現之間有很少的關係(Armstrong,2000;Cool&Van den Broeck,2007),那是因為,認知風格並不代表智力或是能力。聰明的人可能在某一項認知風格上得分很高或很低,然而,知道自己的認知風格,可以以幾種方式證明自己的優勢,例如,在你選擇職業時,可以選擇合適的商業環境,確認最好的工作任務,選擇能共處的同事,並且提高你的決策能力。他也能幫助你決定哪些學術課程和你的認知方式是一致的,例如,分析模式的人很可能更適合做會計,計劃模式的人更適合做決策者,創新模式的人可能更適合做廣告。並不是單一的過程代表唯一的一種認知風格,但是,你處理信息的方式通常是其中的一種起更大的作用。
當然,人們在參與不同的活動,接觸不同的人,處理不同的工作環境,也會修改他們的認知風格。大多數人趨向於適應他們的環境。然而,大量的證據顯示,人們傾向於選擇能增強他們的認知方式或是選擇與他們認知方式一致的工作(Agor,1985;Chan,1966)。當他們這樣做時更容易取得成功。
認知風格測試中,你完成的本章開頭“技能評估”部分可以幫助你認識到你已經有的蒐集信息、評估信息和對信息的反饋的趨向。和其他三個不同的組比較你的分數會幫助你測量你自己的信息處理的趨勢和傾向,為了充分評估信息,你將會需要考慮你接下來的改變。
1.4.4 變革取向
為了充分利用好你的認知風格的力量,你應該深刻認識到你對變革的取向。這很重要,因為隨著管理者所管理的環境變得越來越複雜、混亂、不穩定和信息超載時,你處理信息的能力或多或少要受到你對變革態度的取向。
幾乎所有人都會認同變革將會面臨越來越多的預期,而這種增加既包括速度也包括範圍。21世紀初,學生和管理者所面臨的挑戰是他們必須準備面對一個不能依據經驗所預期的世界。根據彼得·德魯克(現代管理之父)的觀點,這種情況每兩三百年發生一次,上次發生是在文藝復興時期。這個世界迅猛地、不可預期地變化著。過去的模式已經不能預測未來的趨勢了。劇烈的、變革性的變化發生了。同樣,商學院的畢業生們也將面臨和過去幾十年不同的環境。
正如前面所述,人類所能接受到的知識以及知識的半衰期正以不可思議的速度進行改變。甚至有很多科技信息的半衰期不到一年。(想想你怎樣去更新你的電腦,儘管它是最近購買的。)舉例來說,當分子刻制技術取代硅片刻制技術時個人電腦估計在十年內將會被淘汰。預期將來一個和筆尖差不多大小的電腦將會被植入人體之中用來控制心率,或者嵌在眼睛中來顯示你在街上碰到的每一個人的名字。
那些閱讀《華爾街日報》、《紐約時報》或者《先驅者論壇報》的受過教育的人現在一天所接受的信息要比18世紀的人一生中所接受的信息都要多。世界上大部分的人都知道電腦、遠程控制、無限電視頻道和衛星傳輸,然而數量最多、控制財富最廣的那部分人群卻已超過60歲,僅是在後半生剛剛接觸到信息革命。令人驚訝的是,世界上大部分的人僅僅是夢想著能夠使用現在的信息科技,甚至有部分美國人還買不起一臺電腦。因此,不管在美國還是全世界,我們現在都面臨永久性技術隔離的危險。
在經濟組織中,沒有一個21世紀初的管理者敢炫耀自己是穩定的、長期的或者是地位穩固的。即使在現在,穩定也被定義為停滯而非堅定,沒有進行重要改革的商業組織通常被視為是頑固的。如今,變革所帶來的恐懼已經被保持現狀所取代。
所有這些都在說明21世紀的特徵是動盪、巨大的變化、快速的決策和混亂。沒有人能夠有時間去分析一個案例。電子商務已經改變了遊戲的規則。正如,現在完全有可能任何行業的競爭者在24小時之內出現在互聯網上。沒有人能夠預測競爭環境。顧客也不再受到地理限制,服務標準也完全改變了。加速市場化和時間競賽已經開始顛覆在商業學校中所學的傳統商業競爭優勢。無法得益於充分的信息和仔細分析的快速決策已經變得常態化。
在混沌的變化進程中(有些人稱之為“永恆的浪花”),意識到對變化的取向,是你有效應對的前提。下面將討論與管理者有很大關係的變革取向的兩個維度。
1.模糊耐受性
第一個重要維度是指模糊耐受性 (tolerance of ambiguity),即個人在多大程度上感受到環境的威脅或者難以處置,如模糊性的情景,變化速度過快或者無法預測,信息不適宜或者不清晰,或者存在複雜性的情景。刺激豐富、信息超載的環境(如調度塔)就是個例子。忽略人們的認知態度,人們在應對這種環境上的態度也互不相同。
人們在“認知複雜性”上,或者在處理模糊、不完整、非結構化、動態化情景的程度上,表現往往不同。擁有高模糊耐受性的群體往往傾向於更高的認知複雜性。相對於低複雜性個體,他們喜歡關注於更多的信息、解釋更多的線索和擁有更多的意義類別。研究發現,認知複雜性和耐受性的個體是更好的信息傳遞者,當評價他人的工作表現時,他們更關注於內部特徵;同時與低認知、低複雜性的個體相比,他們的行為在模糊和超載的條件下更適合、更靈活。具有高模糊耐受性得分的管理者在行動上更傾向於企業家,他們能在複雜的環境中篩選出更少的信息,能夠在他們的職業中選擇更少結構化任務的專業。他們同樣也能更好地應對組織變革、裁員、角色壓力和衝突等(Armstrong-Stassen,1998;Haase,Lee,&Banks,1979;Teoh&Foo,1997;Timothy,Thoresen,Pucik,&Welbourne,1999)。
然而,應該指出的是高模糊耐受性的個人在關注信息的單個重要因素時困難更大(他們傾向於關注不同的內容)並且他們在不被打擾的時候也無法集中精力。但是最重要的是,在現代信息豐富化的環境中,模糊耐受性和認知複雜性更具適應性而非相反特性。
在本章技能評估部分,模糊耐受性量表(Budner,1962)評估你對多種複雜環境耐受性的程度。模糊耐受性測量計分表(參見本章末的計分要點)包括三個不同的子得分要素。第一個是新穎性,它表示你對新的、不熟悉的信息或環境的耐受性程度;第二個是複雜性,它表示你對多重、獨特或不相關信息的耐受性程度;第三個是不可解決性,它表示你對難以解決的問題的耐受性程度。這些難題的可選擇解決方法往往不夠明顯,信息不可獲得或者問題內容的相關性不大。總之,上述三方面的耐受性越強的人,在信息豐富、模糊的環境中,作為管理者就越可能成功。他們很少會被模糊的環境壓倒。
值得注意的是,認知複雜性和模糊耐受性與認知智力並不相關,並且你在模糊耐受性量表上的得分也不是對你智力的評估。最重要的是,個體能夠學會應對更多更靈活的信息加工能力。提高耐受性的第一步就是通過完成技能評估部分了解你現在的水平。然後本章的技能分析和技能練習部分以及其他章節有關問題解決和創新性的討論,也能提供給你提高模糊耐受性和認知複雜性的方法。更有趣的是,請注意模糊耐受性和下面要討論的變革取向的第二個維度的內控之間存在正相關的關係。
2.內外控
變革取向的第二個維度是內外控 (locus of control),它是變革取向中研究最多、文獻最多的部分之一。內外控指的是人們對於自己在多大程度上控制命運所形成的態度。當個體收到有關自己行為成功或失敗的信息時,或者當環境發生變化時,他們對信息的解釋方式是不同的。當人們試圖去改變周圍的環境時,他們會受到正面或負面的強化。如果個體解釋他們受到的強化是由於自己的行為所致,則稱為內控 (internal locus of control)(即“我是成功或者失敗的原因”)。如果他們解釋強化是由於外部力量所致,則稱為外控 (external locus of control)(即“別的人或事是成功或失敗的原因”)。隨著時間的發展,人們得出了有關受到強化的主導性來源的“一般型期望”。因此,就變化的環境中發覺的控制來源而言,他們大部分變成向內控制或者向外控制。
對於內外控量表的研究已經有10000多項。大體上來說,研究表明北美的管理者比中東和遠東地區的管理者具有更高的內控傾向(Trompenaars,1996)。比如說,在日本可能是由於過少地強調自控,外控與青少年的高壓力和暴力相關(Tubbs,1994)。在美國文化中,內控與大多數成功的管理者存在相關(Hendricks,1985;Spector,1982)。例如,內控型的人比外控型的人更可能表現出:1)留意環境的各個方面,以提供對未來有用的信息;2)採取行動改變環境;3)更強調為取得成就而努力;4)更傾向於開發自己的技能;5)問更多的問題;6)記住更多的信息。
在管理文獻中,內控型的人與外控型的人相比,在工作環境中不那麼疏離,對他們的工作更滿意,有更少的工作壓力並且職位流動性更強(晉升和工作調動)(Bernardi,1997;Coleman,Irving,&Cooper,1999;Newton&Keenan,1990;Seeman,1982)。一項有關領導和團隊績效的研究發現,內控型的人更有可能成為領導,並且由內控者領導的團隊比外控者領導的團隊更有效(Anderson&Schneider,1978;Blau,1993)。研究還發現,在高壓環境下,內控型的人要比外控型的人表現更出色,更有可能自主創業,更積極地管理自己的職業生涯,並且有更高水平的工作投入(Bonnett&Furnham,1991;Boone&Brabander,1997;Cromie,Callahan,&Jansen,1992;Hammer&Vardi,1981;Kren,1992)。研究還發現內控者和外控者在如何運用權力和權威方面存在差異(見第5章“獲得權力和影響力”)。外控型領導傾向於使用強制性的權力和威脅,而內控型領導更依賴於勸說和專業知識作為權力來源(Sweeney,McFarlin,&Cotton,1991)。此外,內控者比外控者更能表現出並且更滿意參與式管理方式(Judge,Erez,Bono,&Thoreson,2002)。
一項針對最高執行官進行的內外控研究發現,內控者領導的公司與外控者領導的公司相比會從事更多的創新活動、更多的冒險項目,在經濟界更有領導地位,有更長期的規劃,對環境有更多的考慮,並且擁有更加發達的技術(Miller,Kets de Vries,&Toulouse,1982)。總結這些大量內外控研究的結果,得出的結論是一致的:在美國文化中,人們受到外控傾向的妨礙。
另一方面,研究發現內控也不是所有管理問題的靈丹妙藥。內控不總是一種積極正面的態度。例如,研究發現,外控的個體更易作為領導去創建結構(幫助闡明角色)。與外控者性比,內控者不太可能服從領導的指導,並且在處理有關成功和失敗的反饋時大意。在制定會給其他人帶來嚴重後果的決定時,內控者也會面臨更多的困難(Coleman et al.,1999;Rothenberg,1980;Wheeler&Davis,1979)。
重要的是,要注意內外控可以隨著時間而發生變化,尤其是隨著工作中所擔任的職位而變化,並且外控並不會影響個體去獲得組織最高層中具有權力和影響力的職位。因此,無論你的內外控分數是多少,你在合適的情境下都會成為一名成功的管理者,或者你會改變你的內外控取向。研究表明,那些將變化的信息理解為是自己的原因,以及那些認為是自己在掌控自己績效的人(因此能夠控制與績效相關的結果),在大部分美國文化下的情境中,更有可能成為有效的管理者。
技能評估部分的內外控量表將幫助你得出一個表明你內控或外控的程度。答案顯示了你的外控分數。將你自己的分數與本章末對比數據相比,可以幫你確定在變革取向中你內控(低於平均分)或外控(高於平均分)的程度。
總之,我們發現,對變化的兩種關鍵態度,模糊容忍度和內外控,都與管理角色的成功相關。瞭解你在這兩種因素上的分數,會有助於你利用自己的優勢並提高你成為成功管理者的潛力。雖然存在把一些正面的領導行為與內控和模糊耐受度相聯繫的大量研究,但具有這些傾向既不是作為一名管理者獲得成功的保證,也不是管理者面臨問題時的解決辦法。然而,瞭解你的分數,你就能選擇更可能讓你感到舒適、表現得高效的情境,並且理解那些視角與你不同的人的觀點。自我瞭解是自我提高和變化的前提。
1.4.5 核心自我評估
每一個人都有自己獨特的個性。個性是指相對持久的特性的組合,這些特性使得一個人獨一無二,同時又能產生其思想和行為上的一致性。我們都能意識到自己身邊的人在個性上的不同之處。這些不同在特定的行為、態度、情感反應以及思維模式上都會表現得非常明顯。概括起來,我們把這些獨一無二的模式稱為一個人的個性。通常,個性指的是一個人的“特性”,儘管通過有意識的努力可能使它變化和發展,但相對而言它還是比較持久和穩定的。關於我們的個性有多少是後天學習得來的,有多少是與生俱來的,仍有很多爭議。有些解釋把使我們獨一無二的因素歸於我們出生時所攜帶的基因素質。然而,在我們的行為構成中,有很大一部分是後天學到的,也是可以改變的。在本章中,我們主要講述那些我們能控制的,並且下定決心就可以改變的因素。
在個性心理學領域,圍繞個性的幾個主要維度已經有了逐漸的共識。例如,在對2001年文獻的回顧中,我們發現有50000多項研究都是圍繞個性的三個特徵展開的——自尊、內外控和情緒穩定性(Bono&Judge,2003)。僅關於自尊這個主題,在一個月內就有100多項研究公佈!在心理學領域,儘管尚未有科學證據來證明,但是大家通常都把“大五”個性特質作為個性最重要的方面。這些特徵是被研究的最多的,包括外傾性(指人們喜歡社交和外出而不是保持安靜和矜持的程度)、宜人性(人們友好、和藹可親的程度,與不友好和好鬥相反)、盡責性(指人們仔細、有序及以任務導向的程度,與無組織、靈活和不可靠相反)、神經質(指人們在情緒上脆弱、消極和畏懼的程度,與樂觀、積極和情緒穩定相反),以及開放性(指人們的好奇和接受新概念的程度,與呆板或教條相反)。個體之間往往會在這五個特質上有所不同,而在這五個因素上所得的分數已被用來預測各種各樣的結果,包括行為表現、生活中的成功、工作滿意度、人與人之間的吸引力以及智力上的成就。
不過,蒂莫西·賈奇(Timothy Judge)和他的同事發現,在“大五”個性特質上所得分數的差異可以用一種更為基礎的個性因素來解釋,即核心自我評估,或者說是每個人對自己的基礎評價。根據賈奇及其同事的研究(2003),核心評估會影響人們對自己、對世界和對他人的評價,但是這些評估的進行都是無意識的。大多數情況下,人們意識不到他們自己的核心自我評估。然而,當人們對特定的暗示,包括個性調查、行為信號,或者精神刺激做出反應的時候,他們的反應在很大程度上是由這種更深層的、更基礎的自我評估決定的。實際上,已經發現核心自我評估能夠預示個人在“大五”個性特質上的分數,以及在其他各種獨特個性上的差異。大多數人還不知道他們的核心自我評估對自己的知覺和行為的影響,因此,本章開始時所提供的評估工具在幫助你確定你自己的核心自我評估方面是非常有用的。
核心自我評估有時候是指總體上積極的自我關注——或者說是人們重視自己和認為自己的熟練程度。它由四個部分組成:1)自尊,或者人們認為自己有能力、成功以及有價值的程度(Harter,1990);2)一般自我效能感,或者說是一個人處理各種情況的能力感(Locke,McClear,&Knight,1996);3)神經質,是指反覆無常,或者對生活抱有消極的觀點或悲觀態度的趨勢(Watson,2000);4)內外控,這在前面已經討論過了,指的是一個人對於自己在多大程度上可以控制自己命運的信念(Rotter,1966)。儘管這四種個性特徵在心理學中是被分別研究的,但是,目前已經發現它們之間有很大部分的重疊,而且,把它們結合起來,就能產生一個歸屬於個性核心的強大要素(Judge et al.,2002,2003)。該因素被稱為個性顯性基礎之下的“潛在”特徵。
構成核心自我評估的四個要素的共同之處是很容易理解的。也就是說,當人們積極地看待自己的時候,或者當人們擁有很強的自尊心的時候,他們往往也會感覺自己能夠有效地處理各種情形(一般自我效能感),他們感覺能控制自己的狀況(內外控),並且,他們感覺自己的情感很穩定(不神經質)。當然,在這些要素中,每一個要素自身都有略微不同的含義,但是它們中相互重疊和共有的含義就是核心自我評估調查所衡量的事情。換言之,核心自我評估衡量的是你擁有積極的自我關注的程度,或者你感覺自己有價值、有能力、情緒穩定以及在控制之中的程度。你在預評估部分所完成的測評工具就抓住了這四個要素的共同之處,而不是它們各自的含義。也就是說,你的分數反映了你的核心自我評估,而不是其中某一部分的評估。
當然,我們都會遇到以自我為中心、自誇或自戀的人。他們看起來擁有足夠的、積極的自我關注,而我們也會很自然地認為他們會在核心自我評估中得到很高的分數。然而,這些人很難認識到他們對別人的粗暴態度。當受到威脅的時候,他們強調的是贏或脫身。他們比其他人更喜歡照鏡子,會花更多的時間考慮他們自己和自己給他人留下的印象,而且會讓他們自己看起來很好或者處於聚光燈之下。他們容易控制自己與他人的關係。簡而言之,他們是自私的人。這與擁有積極的核心自我評估是不一樣的。相反,積極的核心自我評估意味著對他人和環境的敏感性,因此他們與他人的關係是增強的而不是弱化的,是發展的而不是具有破壞性的。如圖1-3所總結的那樣,堅強、自信的人更能夠領導、管理和形成與他人的支持性的關係。
圖1-3 核心自我評估的影響因素
關於這個事實的證據來源於對核心自我評估與個體工作的有效性之間關係的研究。我們已經利用這項核心自我評估調查做了很多的研究,其有效性已經在各種情況下得到了確認(Judge et al.,2003)。研究表明,擁有較高的核心自我評估的人傾向於更滿意自己的工作。對該結果的一種解釋是,當人們從事更有價值、更復雜和更具挑戰性的工作時,他們一般會獲得更多地滿足感。正如它所證明的一樣,擁有更高的核心自我評估的人傾向於選擇更有挑戰性的工作,而且他們會發現自己所從事的工作從本質上來說是可以完成的。他們的工作對他們來說更有價值、更有刺激性。
除了工作滿意度,核心自我評估還與工作績效有緊密的聯繫。也就是說,核心自我評估得分較高的人不管是作為員工還是作為管理人員都傾向於能夠在工作中取得成功(Judge&Bono,2001)。產生這種結果的一個原因是,高分數的核心自我評估是與動機緊密相連的,它能夠激勵人們(你可以在第6章看到)做得更好。類似地,擁有較高的核心自我評估分數的人一般也擁有更高的任務激勵水平(完成一項任務的願望)、毅力(願意花費完成一項任務所需要的時間)、在任務中的生產率(產生更多的成果)、目標設定(為自己設定目標)、目標承諾(致力於達成目標),以及活躍性(有活力的工作行為)(Erez&Judge,2001)。他們還傾向於能夠更有效地克服障礙和挑戰、解決問題,以及適應組織的變化。擁有較高的核心自我評估分數的人還被認為具有更高水平的生活滿意度和個人幸福感,以及更低水平的個人工作壓力和緊張(頭痛、背痛以及其他軀體症狀)。更高的工資水平、更少的職業停滯時期,以及更高的組織忠誠度也都被發現是與擁有更高的核心自我評估分數的人緊密聯繫在一起的。
總之,核心自我評估是預測個性差異、工作滿意度、工作績效和生活幸福感的一個非常重要的因素。當人們培養出了積極的自我關注——當他們感覺有價值、有能力、穩定並有控制力的時候,他們會更容易在工作、關係處理和生活中做得更好。開發管理技能和獲取有效完成工作的能力是增強積極的自我關注感的一種方法。
本章小結
美國的企業界逐漸發現在經理人當中開發自我意識的力量。每年,像蘋果公司、AT&T、花旗集團、埃克森美孚、通用電氣、惠普、3M等企業和美國軍隊中的上百萬名執行官都會填寫用於提高自我意識的測驗問卷。通過注意到個體在其心理成熟度、價值觀偏好與價值觀成熟度、認知風格、變革取向和個性上存在的不同,可以幫助許多公司更好地處理人際衝突、差勁的溝通、信任瓦解和誤解等問題。例如,在要求其高層的100名經理接受自我意識培訓之後,希爾頓飯店及汽車租賃計算機維護部的經理說:
我們的確存在士氣的問題。我意識到有各種各樣的人在向我報告,這個培訓能幫助我們更好地相互瞭解,以及更好地理解我們如何做決策。沒有自我意識訓練,我們就無法解決公司最近的危機(Moore,1987)。
自我意識培訓不僅有助於個體提高其自我理解和管理的能力,而且它對於幫助個體理解人們之間的差異也是很重要的。大多數人會經常遇到與他們有不同風格、不同價值觀系統和不同觀點的人,大多數勞動力群體也正變得更加多樣化。因此,正如本章所述,自我意識訓練將會成為幫助他們認同和理解他們工作和學習環境中遇到的更多樣性的有效工具。自我意識的核心方面及其在管理上的意義見圖1-4。
圖1-4 自我意識的核心方面及其在管理上的意義
接下來的大部分章節都會談論處理人際關係或團體互動的能力,但是這些領域的成功技能開發只有在個人擁有堅實的自我意識的基礎上才能實現。實際上,在人類行為中有一種有趣的悖論:我們只能通過了解自己來了解他人,我們也只能通過了解他人來了解自己。我們對他人的知識以及由此獲得的管理他人的能力或與他人成功互動的能力,來自我們將自己的經驗與在他人身上看到的東西聯繫起來。如果我們不具備自我意識,我們就不具備瞭解有關他人特定事物的基礎。自我認識可以產生對他人的認識和理解,哈里斯(1981)提出以下觀點。
任何東西首先都是人際的,然後才是個人的,這是從嬰兒與臍帶分離的那一剎那開始的。我們對自己的瞭解只能來源於外界,並且根據我們已有的經驗類型進行解釋;我們對他人的瞭解只來自與我們自己的感受系統的比較。
行為指南
下面是關於提高自我意識的行為指南。當你參與設計用於提高自我意識的練習和應用活動時,這些指導對你是很有幫助的。
1.明確你的敏感閾限。確定你最可能進行防禦的有關自己的信息。
2.使用國家文化的7個維度來診斷你自己的價值取向與其他文化、年齡階段或種族的人的差別。
3.明確一套作為你行為基礎的綜合的、一致的、普遍的行為準則。明確指導你進行決策時的最重要的目的性和工具性的價值觀。
4.增加你對新信息的接觸並參與不同類型的活動,以此來拓展你的感知能力、你的模糊耐受度和內控性。尋求擴展和豐富自己的方式。
5.通過有意識地控制你自己的情緒反應和對他人的情緒線索進行實際分析來提高你的情商。
6.通過有意識地利用你個人實力的價值並突出和完善你的成就,來開發健康的核心自我評估和積極的自我意識。
7.與和你關係親近且接納你的人進行誠實的自我剖析。檢查你對自己不能確定的那些方面。
8.堅持記日記,並定期花時間進行自我分析。平衡日常生活活動,安排一些自我更新的時間。
技能分析
涉及自我意識的案例
計算機化的測驗
商學院的畢業生都必須選修一學分制的時事課程。與商學院的其他課程一樣,這門課程的期末考試是在計算機上進行的。計算機從一個包含350個問題的題庫中隨機為每一位學生抽取40個問題,每次在屏幕上顯示一個問題。當課程於1月開始之後,學生什麼時候感覺準備好了,就可以隨時參加考試。
不幸的是,問題出現了。當測試被計算機化之後,有一個“跳過選項”被添加到了計算機程序中。這個選項的設計是為了讓學生能夠跳過他們不想立即回答的問題,理論上,這個跳過的問題應該在晚些時候再回到屏幕上,就像學生在書面測試中跳過問題再回來做一樣。不過,跳過選項沒能正常工作。它沒有把跳過的問題再重新返回給學生,而是簡單地把它們刪除了。因此,跳過選項成為學生迴避他們不能回答問題的一種方式。
程序中的另一個錯誤是,當測試中被跳過的問題達到一定數量之後——好像是在6~10之間,計算機就會自動終止測試,接著會直接把分數顯示給學生,並存儲在計算機中。分數是在百分比基礎上進行計算的,只統計學生回答過的問題。跳過的問題不會被統計為正確的或錯誤的。因此,如一個只回答了10個問題的學生,他答對了9個,並且跳過了足夠多的問題,以致計算機自動終止測試,那麼這個學生所得到的分數就是90%。
關於跳過命令的經驗似乎在學期結束的時候就已經被廣泛傳播開來了,有人估計,至少一半的學生知道了這個消息。據調查,在139名畢業班成員中,有77名成員在參加考試的時候回答的問題不到所要求的40個。當被問及此事時,有些學生說他們並沒有意識到程序出現錯誤了,只是恰巧沒有記住總共回答了多少個問題。另一些人則辯解說:“這就像填寫所得稅表格一樣。人們總會僱會計來尋找他們可以利用的漏洞。這並不是違法的,即使是政府也沒有告誡過漏洞的存在。計算機程序允許了這個漏洞,而我們只是做了我們要做的事情。”
1.如果你是本班學生中的一員:
a.你會在學期結束前告訴老師程序存在錯誤的事情嗎?
b.報告你所知道的作弊學生的姓名。
c.承認你作弊了。
2.如果你是這門課程的教師,你會做下列哪件事情?
a.讓77名沒有完成40個問題的學生不及格。
b.要求77名學生重新參加考試,但讓他們畢業。
c.要求139名學生全都重修該課程,因為沒有一名學生報告問題的存在,違反了學生道德守則。
d.修改計算機程序,但不對學生做任何處理。
e.選擇其他對策。
3.你做出上述問題1和問題2中決策的依據是什麼?與你的同事討論你的決策依據。
4.你表現出的價值觀成熟度在什麼水平上?應用了哪些道德原則?
決策兩難問題
針對下面的5個情境,假設你處於其中時,你將如何選擇?
(1)一位年輕管理者在一家高新技術公司就職。公司的主要競爭對手以高薪為條件請她跳槽,其所提供的薪水幾乎是她現在工資的兩倍。她所在的公司試圖阻止她換工作,理由是她掌握的關於生產過程的某些專業知識會給競爭對手帶來不公平的優勢。公司爭辯說既然她通過公司提供的特殊培訓和在特定職位上的工作獲得了這些知識,那麼她接受競爭對手的出價就是不道德的。這位年輕的管理者應該怎麼做?
___接受新職位 ___拒絕新職位
(2)一名消費者建議開展一次系統的調查來確定Wendy的漢堡是否像宣傳的那樣真的比其他任何漢堡更熱、更多汁。消費者品嚐了一個Big Mac、一個Whopper、一個Teen Burger和一個Wendy的“熱多汁漢堡”,結果,每一種漢堡品牌在最多汁漢堡的評選上都得到大約相等數量的選票。消費者群建議Wendy不要做廣告說自己的漢堡是最多汁的。公司指出自己進行的檢測得出的結果與這個不一樣,並且漢堡的形象才是重要的,而不是測驗的結果,公司應該終止廣告嗎?
___終止廣告 ___繼續廣告
(3)在連續幾年贏利後,Bob Cummings有機維生素公司將被出售。鮑勃(Bob)在電影和電視上的形象給其公司發展成為大型公司帶來了障礙,顯然,如果按現在的趨勢持續下去的話,公司要麼必須實質性地進行改組,要麼將失去很大一部分的市場份額。對於公司的出售價格,有幾家公司很感興趣,但有一家公司特別積極。它以鮑勃的名義舉辦了幾次聚會和招待會,提供了一艘10.5米長的遊艇供鮑勃在夏季使用;並且在度假過程中給鮑勃的家人送了幾份禮物。鮑勃的妻子質疑這些活動是否適當。鮑勃接受這些禮物是適當的嗎?他應該將公司賣給那家公司嗎?
___接受是合適的 ___接受是不合適的
___不應該賣 ___應該賣
(4)約翰·沃勒(John Waller)受僱去訓練一支橄欖球隊。兩個賽季之後,他獲得了很大的成功。這使他被UPI、《體育新聞》和ESPN評為當年的最佳教練。他還積極倡導要清除大學生運動員中的作弊行為。他聽到謠言說他的運動員中有些人接受了校友不適當的禮物,但在與這些當事人會面之後,他獲得確切的保證說謠言不是真的,然而在下一個賽季開始時,他接到確切的證據表明他隊伍中的7個第一投球手,包括一位美國國家隊的第一投球手,接受了一名富有的贊助者給予的經濟上的好處。沃勒應該怎麼做?
___把他們趕出球隊
___停賽幾場
___警告他們但不做任何事
(5)羅傑(Roger)的公司遭到了來自亞洲的競爭對手的沉重打擊。亞洲公司的產品不僅價錢低,而且質量還比較好。通過投資購買一些高技術設備和培養更好的工會關係,羅傑可以肯定,質量差距是可以克服的,但他的間接費用分攤率仍比競爭公司高40%。他認為降低支出最有效的方式是關閉其中的一家老工廠,解僱員工,並且增加新工廠的產量。他知道應該關閉哪一家,但麻煩的是,當地的社區依靠這家工廠作為主要的僱主,並且最近已投入了大量資金來修理工廠周圍的高速公路和街燈。工廠中大多數員工是幾乎一生都生活在這個地區的比較老的工人,他們不可能在本地獲得其他的僱用機會。Roger是否應該關閉工廠?
___關閉工廠 ___不關閉
討論題
組成一個小組分別就每個情境討論下列問題:
1.在每個情境中你為什麼會選擇這樣做?給出選擇的理由。
2.在每個情境中你根據什麼原則或基本的價值觀來進行決策?
3.要確定你的選擇,你需要哪些額外的信息?
4.你在什麼情況下會改變你的決定?在不同情境中,你的答案會有何不同?
5.你的回答使你瞭解了自己的情商、價值觀、認知風格、變革取向和核心自我評估的哪些方面?
技能練習
通過自我表露提高自我意識的練習
透過鏡像
19世紀,“鏡像自我”概念開始用於描述人們形成自我意識的過程。它意味著其他人就像我們每個人的一面“鏡子”一樣。他們反射出我們的行動和行為,與之對應我們通過觀察和解釋這面鏡子來形成我們的觀點。因此,形成正確的自我認知的最好方式是將你的思想、態度、感覺和行動計劃與他人分享。這個練習通過要求你分析自己的風格和傾向,然後與其他人討論和分享這些分析,來幫助你實現這一目的。與他人分享練習可以讓你認識到你以前從沒有認識到的方面。
任務
在一個由三四個人組成的小組中,在技能評估測驗上分享你們的分數。確定你們之間存在什麼相似之處和差別。是否存在系統的種族或性別差異?現在大聲朗讀下面的10條陳述。每個人都應該完成所有的陳述,輪流開始。大聲讀完句子的目的是幫助你清晰地表達自我意識的不同方面,並接受別人對你發言的反饋。
1.在填評估問卷時,我對……感到吃驚。
2.這些工具所反映出的我的一些主導特徵是……
3.我的最大優勢有……
4.我的最大劣勢有……
5.我感到最成功的時刻是……
6.我感到最不滿意的時刻是……
7.在我的生命中,我最看重的三件事是……
8.我與其他人最大的不同是……
9.我與……樣的人相處最好。
10.根據在群體中已分享的內容,我對每個人形成了如下的印象:
診斷管理特點
這個練習的目的是讓你學習診斷其他人在風格和取向上的差異。意識到其他人的風格、價值觀和態度有助於你更有效地管理他們。下面是對4位成功管理者的簡要描述。他們在價值觀、認知風格、變革取向和人際取向上存在一定差異。閱讀之後,分小組討論後面的問題。
邁克爾·戴爾
邁克爾·戴爾是這樣一種人,人們要麼非常喜歡他要麼非常憎恨他。他的身價超過130億美元,喜歡每天上班,而且他喜歡將計算機拆開後再重新裝上,他也很喜歡讀財務報告。在他開始在自己的宿舍裝電腦的15年之後,邁克爾仍然對硬件十分著迷。儘管他是億萬富翁,但“如果有人認為他不是公司的首席技術專家,那麼他們就太天真了”,戴爾聯邦銷售集團的副總裁羅伯特·麥克法蘭(Robert McFarland)這樣說道:儘管戴爾公司是家精簡高效的公司,但邁克爾·戴爾卻從不擺架子。例如,最近在得到得克薩斯州奧斯汀的商業理事會獎勵後,邁克爾和他的妻子在儀式結束後仍長時間停留,與每個希望見他的人交談。人們對他的印象是害羞而安靜,不喜歡在公共場所表現自己。戴爾公司原僱員布賴恩·福克斯(Brian Fawkes)這樣評價他:“邁克爾真的很害羞……他是一個溫文爾雅、為人低調,只集中精力追求自己目標的人。”無可否認,戴爾公司曾經有過一些失誤和損失,但邁克爾並不害怕從失誤中學習。戴爾公司最近收購的一家公司的總裁馬克·特布說:“邁克爾會犯錯誤,但他從來不犯同樣的錯誤。”
資料來源:Adapted from Darrow,1998.
帕特里克M.伯恩
作為位於鹽湖城的Overstock.com公司的總裁和董事長,伯恩曾獲得馬歇爾學者的稱號,他擁有斯坦福大學的哲學博士學位。他的管理風格、個性和核心價值觀從Fast Company雜誌對他的專訪中可見一斑:“學習哲學教會了我如何抓住事情的本質——有能力重構真正的問題。雖然人們把我們看做是沒完沒了的辯論家,但我們真正在做的是提煉概念從而達成一致。通過協商,而不是試圖在方方面面都與對方作對,可以發現很多時候對方所看重的是你根本不關心的東西。通過這樣的利益互換,對方會覺得你非常慷慨,而實際上你讓給他的是自己根本不需要的東西。歸根到底,哲學講的就是價值,而這在商界肯定是用得上的。我認為自己對華爾街來說絕對是個局外人,這裡的困惑實在太多了。8月的時候,我大聲疾呼華爾街體系有多麼的腐化、金融媒體有多少的虛假。我因此被稱為小丑和怪胎,自此關於我的謊言也甚囂塵上,有人說我是同性戀、有人說我吸毒,還有人說我召妓。這簡直就像小學生的把戲。這些並沒有對我造成困擾。當你決定為了某個信念挺身而出的時候,就必須做好面對批評、譏諷和嘲笑的準備。”
資料來源:Adapted from Fast Company,2005.
莫里斯·布蘭克斯
莫里斯剛進建築學院就讀時,有位教授就說只有25%的學生能夠堅持下來。的確,40多歲時,莫里斯在芝加哥開設了自己的事務所後就退出了。他搬到了明尼阿波利斯並將全部精力投入了在他協助組建的Blu Dot公司。他關於建築的言論反映了他的性格。“建築就是了解數以萬計的信息並確保將其涵蓋在設計中。如果沒有做到這些其後果將會是非常嚴重的,因為有人可能會因此受傷。因此,你就會明白你必須對信息和組織有足夠的瞭解,這些會很自然地轉化為對公司的日常事務的管理。有趣的是,在建築學院從來沒有人使用‘推銷’一詞,但是對我而言,評論就好像是不正式的銷售課程一樣。要通過考試,你必須把作品交給由教授、同僚、當地建築師等人組成的陪審團。這些人的職責是排斥你,而你要為自己辯護。這個過程相當殘忍,流眼淚是很正常的一件事。但是這教會了我如何迅速地根據不同的對象提煉信息並向他講述自己的觀點。”
資料來源:Adapted from Fast Company,2005.
戈登·貝休恩
戈登·貝休恩被認為是得克薩斯州又一位樸實的、非凡的、愛喝酒的CEO,他將一家航空公司經營成一家以良好的服務、開心的僱員和令人羨慕的利潤而聞名的公司。西南航空公司的赫伯·凱勒赫(Herb Kelleher)是最有名的,而大陸航空公司(Continental Airlines)的戈登·貝休恩是最成功的。戈登作為一名高中沒有畢業的製造工人和在海軍服過役的退伍軍人,使這家曾在1994年兩度破產的航空公司在5年內從9.6億美元的虧損變為6億美元的贏利。在早年當海軍機械工的時候,他就因非凡的激勵能力和關係建設能力而聞名。一名前指揮官說:“他有一個關係網絡,他可以從中得到任何他想要的東西。”戈登徹底轉變了大陸航空公司之前的員工士氣低落、認為按時工作是愚蠢的事、從飛機到伙食都是一團糟的文化。這種轉變的部分原因是戈登給予僱員個人化的關注。他會參加每一屆空乘的畢業典禮,會在聖誕節將糖果發給僱員,會經常出席僱員的生日派對,並且會在辦公室設置一個月的長期開放時間來鼓勵僱員和他溝通。Newark機場的一名行李工說:“在這裡只要工作超過兩個月的人都認識戈登。”當他走過機場時,僱員會向他揮手並喊出他的名字。雖然戈登通常是個容易接近和不拘小節的人,但他對公司任何一個地方的服務標準的要求都是非常精細的。當他在休斯敦機場休息室裡發現了尺寸稍大點的白色咖啡杯時,他被告知說這是因為他們需要配備新的咖啡機。他要求換掉咖啡機,從而可以使用標準的綠色杯子。沒有任何例外。
資料來源:Adapted from O‘Reilly,1999.
討論題
1.根據下列指標對這些人進行從高到低的排序:
·情商
·價值觀成熟度
·模糊容忍度
·核心自我評估
與你的同事討論你評估的合理性並比較你的得分。
2.你如何描述這些人主導性的認知風格和人際風格?你是以什麼為依據的?
3.如果你被要求為你的組織選拔一位高級管理者,而這些人就是候選者,那麼你會問什麼樣的問題來甄選這些人?
·認知風格
·價值觀
·變革取向
·核心自我評估
4.假設這些人都是你的團隊成員。你的團隊最大的優點和缺點是什麼?你希望為團隊增加什麼樣特點的人來使團隊的異質性達到最佳?
確定個人文化方面的練習:學習計劃和傳記
這個練習的目的是幫助你描述自己的關鍵目標和願望,同時制訂一個個人的學習計劃來促使你取得成功。因為持續的學習對你的成功是如此的重要,因此我們希望幫助你確定一些具體的目標,並開發一套幫助你實現潛質的程序。
這個練習分三個步驟。
第一步(願望): 寫一篇關於自己的傳記性的故事,想象它將在15年後被髮表在《財富》雜誌、Fast Company或《華爾街日報》上。這個故事將講述你傑出的成就和你具有新聞價值的成功經歷。你取得什麼樣的成就才能實現你的夢想?什麼樣的結果能使你感到極度開心?你希望留下怎樣的傳奇經歷?
第二步(特徵): 回顧你自己在前面測驗中的得分。用圖1-5來確定你對這些得分的滿意程度。圖中縱軸變化範圍從非常滿意到非常不滿意。橫軸對應你在本章中完成的5個測驗。對於每一個測驗,在圖上標出你對得分的滿意水平。通過將這些點連接起來,你將產生一個自我意識滿意度的剖面圖。這有助於你發現你需要提高的地方。
圖1-5 自我意識分數的滿意度
根據圖1-5,確定自己特殊的能力、優勢和特徵。什麼樣的價值觀、認知風格和態度將幫助你達成你在第一步確定的願望?
第三步(反饋): 與你的家人和一些非常瞭解你的人面談。要求他們描述一下什麼是你獨特的優勢和能力。他們如何看待你的未來?在討論時需要問到下列問題。
·你所崇敬的成功人士有哪些?他們擁有怎樣的能力和特性?
·你知道哪些人在開發他們的潛力方面失敗了?你認為他們失敗的最主要原因是什麼?
·你認為我所擁有的獨特和顯著的能力是什麼?
·你認為我應該將自己提高和發展的努力集中在什麼領域?
·你認為我15年以後將會怎樣?
第四步(計劃): 現在確定你為了實現自己的願望而需要進行的開發活動。通過第二步和第三步獲得了對自己的瞭解,確定為了幫助自己獲得期望的成就而必須完成的事情。以下活動僅供參考。
·你需要參加哪些課程?
·你需要認識什麼樣的人?
·你需要參加什麼樣的課餘或平衡生活的活動?
·你需要閱讀哪些書報?
·什麼樣的精神活動是最有意義的?
對上述問題的回答,應該寫下來交給你的教師,或者交給你的家庭成員安全保管。5年後再重新閱讀,檢查你自己正在多大程度上按照計劃進行。
技能應用
提高自我意識技能的活動
建議作業
1.至少在本課程餘下的時間內做記錄。記錄重大的發現、頓悟、學識和個人回憶,而不是日常活動。每週至少進行兩次記錄,給自己一些反饋。
2.找一位熟人完成評估問卷,請他對你在每個項目上的表現進行評分。比較你自己的得分與他給出的分數。討論兩份答案的差異、實力和混淆的領域。這麼做的目的是幫助你通過其他人的視角提高對自己的認知。
3.寫下那些在所有情況下指導你的行為的普遍的、一致的和通用的原則。你違反了哪些核心原則?
4.填完這些個人評估問卷並與他人討論其含義後,根據下面的4個問題寫一篇短文:1)我是誰?2)我主要的優缺點分別是什麼?3)我想在我的生命中實現什麼?4)我想留下什麼樣的經歷?
5.與一個親密的朋友或親人共度一個夜晚,討論你的情商、價值觀、認知風格、變革取向和核心自我評估。你可以讓那個朋友完成評估工具,給出他對你的印象,從而能夠比較你們的分數。討論這個結果對你的未來及人際關係的意義。
6.向其他人傳授自我意識在成功管理中的價值,並解釋情商、價值成熟度、認知風格、變革取向和核心自我評估的實用性。在你的日記中描述這個經歷。
應用計劃和評估
幫助你在課外環境和真實生活中應用這些技巧是這個練習的目的。既然你對形成有效的技能的行為指南已經很熟悉,那麼你可以通過在日常生活中儘量嘗試這些指導原則以獲得最大限度的提高。我們知道班級活動的反饋是及時的,並且其他人能通過他們的評估來幫助你,而與班級活動不同的是,這項技能應用活動要靠你自己來實現和進行評估。這項活動包括兩個部分。第一部分幫助你就應用這些技巧做好準備。第二部分幫助你評估和提高你的能力。一定要回答每一個問題,不要跳過任何部分。
第一部分:計劃
1.把這一技能中對你最重要的兩三個方面寫下來。它們也許是你的弱點所在、你最想改進的地方或者你現在所面臨的問題最突出的地方。明確你想要應用的這項技能的特定方面。
2.現在明確你將應用這項技能的環境或情境。通過記錄對情境的描述來建立一個行動計劃。計劃中還包括誰?在什麼地方?在什麼時候完成?
情境:
還有誰?
何時?
何地?
3.明確你將應用這項技能的特定行為。使你的技能表現具有可操作性。
4.成功績效的標準是什麼?你怎樣知道自己是有效的?什麼能表明你能夠完全勝任?
第二部分:評估
5.在完成計劃後,記錄結果。發生了什麼?你有多成功?對其他人有何影響?
6.怎樣可以提高你自己?下次你將做哪些改進?將來在類似的情境下你會做哪些不同的事情?
7.回顧整個技能練習和運用的經歷,你學到了什麼?有什麼令你感到驚訝?這些經驗將怎樣長期為你提供幫助?
評分要點與對比數據
自我意識評估
情商評估
評分要點
根據評估情商的關鍵維度,下列陳述已經被重新組織過。每個選項旁邊的數字代表該選項的分值。圈出你選擇的選項,然後將12個項目的分數加總。
價值觀評估
由於很可能濫用或錯誤地解釋這個工具,所以它的作者詹姆斯·雷斯特(James Rest)建議把對評分程序的控制和使用結合起來。有些人可能會把測量工具的結果解釋為內在道德、誠實或個人價值觀的體現,而這其中沒有一個是測量工具想要評估的。你可以通過郵寄的方式從詹姆斯·雷斯特(James Rest)那獲得一份評分手冊,明尼蘇達大學的明尼蘇達道德研究中心,伯頓大廳,明尼阿波利斯,MN55455。
我們的目的是幫助你在面臨道德困境時,能夠意識到你最為依賴的道德發展階段。為了幫助你做出決策,下面列出了與每個故事相聯繫的每句陳述所反映的道德發展階段。通過觀察你在每個情境中決定採取行動時最重要的四項陳述,你可以判斷出自己最常應用的是哪個發展階段。
完成這些後,你應該討論一下在每個情境中你會採取何種行動及其原因,另外還有你為什麼將這些陳述視為最重要的考慮因素。
越獄犯
1.湯普森先生在這麼長時間來一直這麼好不能充分證明他不是一個壞人嗎?(階段3)
2.每次有人逃脫犯罪的懲罰,難道那樣不會鼓勵更多的罪行發生嗎?(階段4)
3.在沒有監獄和法律系統的壓力下,難道我們不會活得更好嗎?(暗示反權威的態度)
4.湯普森先生真的已經向社會還清他的債了嗎?(階段4)
5.社會應該拒絕湯普森先生本應該期望得到的東西嗎?(階段6)
6.將人送入監獄與社會脫離有什麼好處,尤其是對於一個做善事的人?(毫無意義的題目,被設計來識別那些總是選擇高調選項的人)
7.把湯普森先生送進監獄的人會是多麼的無情和殘忍?(階段3)
8.如果湯普森先生逃脫了法律的制裁,對於那些必須服刑期滿的罪犯來說公平嗎?(階段4)
9.瓊斯女士是湯普森先生的好朋友嗎?(階段3)
10.無論如何,舉報逃犯難道不是一個公民應有的義務嗎?(階段4)
11.怎樣能使人們的意願和公眾的利益得到最大程度的滿足?(階段5)
12.被關進監獄將有益於湯普森先生或保護任何人嗎?(階段5)
醫生的兩難問題
1.這位女士的家人同意給她過量用藥嗎?(階段3)
2.如果醫生給她過量用藥也能殺死她的話,那麼醫生會受到與其他人一樣的法律制裁嗎?(階段4)
3.如果人們不受社會對他們生活甚至死亡的管制,他們會更好嗎?(暗示反權威的態度)
4.醫生是否可以使這位女士由於過量用藥致死看起來像一次醫療事故?(階段2)
5.州政府有權要求那些不想活下去的人繼續生存嗎?(階段5)
6.對於死亡,社會觀點應該高於個人價值觀嗎?(毫無意義的問題,目的是識別那些總選擇高調選項的人)
7.醫生應該同情這位女士的遭遇還是更多地考慮社會的看法呢?(階段3)
8.幫助結束另一個人的生命算是一種負責任的合作行為嗎?(階段6)
9.是否只有上帝才能決定一個人的生命該何時結束?(階段4)
10.在醫生的個人行為準則中,他應該給自己設定怎樣的價值觀?(階段5)
11.社會能夠讓任何人在他們希望的任何時間結束自己的生命嗎?(階段4)
12.社會能夠允許自殺或安樂死並且依舊保護那些想活著的個體的生命嗎?(階段5)
報紙
1.校長對誰負有更大的責任?學生還是家長?(階段4)
2.校長是答應了報紙能夠長期出版,還是隻允許每次只能出版一期?(階段4)
3.如果校長停止了報紙發行,學生會提出更多的抗議嗎?(階段2)
4.當學校的福利受到威脅時,校長是否有權命令學生?(階段4)
5.在這個案例中,校長有說“不”的言論自由嗎?(毫無意義的問題,目的是識別那些總選擇高調選項的人)
6.如果校長停辦報紙會阻止對重要問題的充分討論嗎?(階段5)
7.校長的“停辦”命令是否將失去拉米對他的信任?(階段3)
8.拉米真的忠於學校和愛國嗎?(階段3)
9.停辦報紙對學生在批判性思維和判斷的教育上會產生什麼影響?(階段5)
10.拉米在發表他自己的意見時,是否以某種方式侵犯了他人的權利?(階段5)
11.當校長知道如何發展對學校最好時,他是否應該被一些憤怒的家長所影響?(階段4)
12.拉米在用報紙煽動仇恨和不滿嗎?(階段3)
認知風格評估
內外控量表
評分要點
計算你從下面列表中選擇的項目總數:
完成了這項新調查的在線版本,就可以看到對比數據。
對比數據(N=5000名學生)
模糊耐受性量表
評分要點
高分表明對模糊較不寬容。較不寬容意味著你對未來狀況的感知是充滿危險而不是機遇。不確定性或信息不足會使人感到不舒服。模糊主要有三個基本來源:新事物、複雜的事物和無法解決的事物。本測量工具包含了這三個子量表。
在對這個工具評分時,偶數的項目必須反向記分。也就是說,7分記做1分,6分記做2分,5分記做3分,4分記做4分,3分記做5分,2分記做6分,1分記做7分。在對偶數項反向記分之後,把16項的得分加起來就是你的總分。
對比數據(N=5000名學生)
核心自我評估量表
評分要點
將你所有12項的分數加總,記得對偶數項目反向記分。即,對於偶數項目,1分記做5分,2分記做4分,4分記做2分,5分記做1分。將總分除以12就是核心自我評估量表的平均分。
___1.我自信能夠取得應有的成就。
___2.有時候我覺得很沮喪。(反向)
___3.只要我努力,通常都能夠成功。
___4.當我失敗時我偶爾會覺得自己一無是處。(反向)
___5.我能夠順利地完成任務。
___6.有時候我覺得自己無法控制手頭的工作。(反向)
___7.總體來說,我對自己很滿意。
___8.我對於自己的能力毫無信心。(反向)
___9.我能夠決定自己的命運。
___10.我覺得對自己職業生涯能否取得成功無能為力。(反向)
___11.我能夠應付自己面臨的大多數問題。
___12.有時候我覺得事情糟透了,一點希望也沒有。(反向)
總分___
÷12___(平均分)
對比數據
第2章 管理個人壓力
技能開發目標
·消除壓力
·提高心理彈性
·應對暫時性的壓力
技能評估
·壓力管理評估
·時間管理評估
·A型人格問卷
·社會再適應量表
·個人壓力源
技能學習
·改善壓力和時間管理
·壓力的主要元素
·管理壓力
·消除壓力源
·提高彈性
·暫時性降低壓力的技巧
·本章小結
·行為指南
技能分析
·趨勢的轉變
·無效時間管理的案例
技能練習
·小量成功策略
·生活平衡分析
·深度放鬆
·監控和管理時間
技能應用
·建議作業
·應用計劃和評估
評分要點與對比數據
技能評估
壓力管理的診斷調查
壓力管理評估
第一步: 在閱讀本章內容之前,請對下面的陳述做出回答,把數字寫在左欄(學習前)。你的回答應該反映你現在的態度和行為,而不是你希望的應該如何。請誠實作答。這一工具的目的在於幫助你評估自己的壓力管理能力的水平,由此確定你所需要的特定學習方法。完成調查後,參考本章末的“評分要點”,從而確定本章所討論的技能領域中哪些是你最需要掌握的。
第二步: 當你完成了本章的閱讀和練習後,尤其是當你儘可能多地掌握了本章後面的“技能應用”部分後,遮住你先前的答案,對同樣的陳述句再次作答,這次把答案寫在右欄(學習後)。當你完成調查後,參考本章末的“評分要點”測量你的進步情況。如果你在特定的技能領域中的得分仍然很低,可根據“技能學習”部分的“行為指南”來做進一步的練習。
評估尺度
1 非常不同意
2 不同意
3 比較不同意
4 比較同意
5 同意
6 非常同意
評估
時間管理評估
請從評估尺度中選擇相應的數字填在問卷題目前的橫線上,以反映你進行每一個題目所代表活動的頻繁程度。你的答案應該反映你的實際情況而不是你希望的情況。這個問卷結果的有用程度取決於你是否準確評估你自己的行為。
本問卷的第一部分適合任何人,而第二部分只適合那些目前擔任管理職務的人。
在本章末有評分要點和得分解釋。
評估尺度
0 從不
1 很少
2 有時
3 經常
4 總是
第一部分
___1.我有選擇性地閱讀,先瀏覽材料直至找到什麼是最重要的,然後將注意力集中在上面。
___2.我每天都制訂當天要完成的任務清單。
___3.在工作中,我確保每一件事都有條不紊。
___4.我根據任務的重要性和緊急程度來安排它們的優先級。
___5.我每次只集中完成一件重要的事,但我會同時進行幾項瑣碎的事情(諸如一邊接電話一邊簽名)。
___6.我制訂一張5或10分鐘可以完成的任務清單。
___7.我將大的項目分為較小的、獨立的步驟。
___8.我確定那些在我的工作中只佔20%的任務量,但卻佔到80%產出的任務。
___9.我將最重要的任務放在一天中我精力最好的時間來做。
___10.我每天都有一定的時間可以不受干擾地工作。
___11.我從不拖延,今日事今日畢。
___12.我用諸如時間日誌等工具來監控所用時間。
___13.我為自己規定最後期限。
___14.每當我在等候的時候,我總是做一些事情,不浪費時間。
___15.我每天有特定的時間專門處理那些冗長的“繁忙的工作”。
___16.我每天至少完成一件事。
___17.我每天都會安排一定的個人時間(用於作計劃、思考、祈禱和運動)。
___18.我只允許自己在一天的某個特定時間思慮某些事情,而不是一整天。
___19.我已經清楚地知道我現在工作的長期目標。
___20.我總是努力尋找一些方法來更有效地利用時間。
第二部分
___1.我在一天結束的時候召開例會。
___2.我站著召開所有簡短的會議。
___3.在每次會議開始時我都確定一個最晚的散會時間。
___4.我取消計劃中不必要的會議。
___5.我有每項會議的書面議程。
___6.我緊緊把握會議的議程,並且在每個議項上都達成定論。
___7.我確保每次會議都有人負責計時和監控會議的時間。
___8.我按時召開所有的會議。
___9.我在會議結束後立即準備會議討論的詳細內容,並觀察任務是否按該計劃得到解決。
___10.當有下屬帶著問題來見我時,我會要求他們提出解決辦法。
___11.我在辦公室外面或走廊上接待那些要到辦公室找我的人。
___12.在合適的時候我會去下屬的辦公室,這樣我可以控制自己什麼時候離開。
___13.我每天至少留出1/4的時間來自由支配,而這段時間不受會議和我無法控制的事情的干擾。
___14.我安排其他人至少在某些時候可以幫我應付電話和接待來訪者。
___15.我有一個可以不受干擾的工作地點。
___16.我會明確安排處理的每一份文件。
___17.在工作場所,除了我工作所需的材料外,其他的東西我都會收拾乾淨。
___18.我會委派任務。
___19.當我給其他人安排一項任務時,我會詳細說明我期望他們擁有多大程度的主動性。
___20.我願意讓其他人因其完成的工作而受到褒獎。
A型人格問卷
判斷下列陳述在多大程度上代表了你絕大多數時候的反應。請回憶你通常的行為或思考方式。答案沒有對錯之分。完成之後請翻到本章末,按照評分要點給自己一個打分並做出相應的解釋。
評估尺度
3 非常符合
2 一般
1 不符合
___1.我最大的滿足來自我做得比其他人好。
___2.我傾向於使會談的話題圍繞我所感興趣的事情。
___3.在會談的時候,我經常握緊拳頭、敲擊桌子,或者用拳頭砸我的手掌以示強調。
___4.我移動、行走和吃飯都很快。
___5.我感覺自己可以比其他人做得更多。
___6.如果連續幾個小時或幾天只休息或者什麼事也不做,我會感到內疚。
___7.我很容易與其他人發生爭論。
___8.我不能忍受大多數事情進展的速度。
___9.比其他人得到更多對我來說很重要。
___10.我生活的某個方面(例如,工作、家庭事務或學習)主導了其他所有的方面。
___11.我經常為自己發脾氣而後悔。
___12.我通過說“是的,是的”,“嗯,嗯”或替其他人說完他們的話來加快他們講話的速度。
___13.逃避競爭的人自信心不足。
___14.要做好一件事,你必須把精力都集中在它上面,排除所有的干擾。
___15.我感覺其他人的錯誤使我產生不必要的惱怒。
___16.我發現自己不能忍受看到其他人做那些我可以做得更快的工作。
___17.在工作中獲得成功是我的主要個人目標之一。
___18.我只不過是沒有足夠的時間來過一種非常平衡的生活。
___19.我向其他人發洩由於自身的缺陷而帶來的挫敗感。
___20.我經常努力同時做兩件或更多的事。
___21.當我遇到一個競爭對手時,我覺得有必要向他挑戰。
___22.我傾向於把我的空閒時間都用在與工作(學習或家庭事務)相關的思考或活動上。
___23.我經常因生活的不公而感到心煩意亂。
___24.我發現排隊等候對我來說是痛苦的。
資料來源:Tolerance of Ambiguity Scale,S.Budner(1962),“Intolerance of Ambiguity as a Personality Variable,”from Journal of Personality,30:29-50.Reprinted with the permission of Blackwell Publishing,Ltd.
社會再適應量表
圈出那些你在過去一年中經歷過的事件。根據題目左側的權重,算出你的總分。
資料來源:Social Readjustment Rating Scale,Hobson,Charles Jo,Joseph Kaen,Jane Szotek,Carol M.Nethercutt,James W.Tiedmann and Susan Wojnarowicz(1998)“Stressful Life Events:A Revrsion and Update of the Social Readjustment Rating Scale”International Journal of Stress Management,5:1-23.
個人壓力源
1.請寫出現在給你造成最大壓力的因素。它們給你的生活帶來怎樣的影響?
2.現在請用1~100分評價這些壓力源能產生多大的壓力。評分標準請參照社會再適應評分量表。舉例來說,100分可能對應配偶或子女的死亡,而10分可能對應駕車時遇到一個車速緩慢的司機擋在你的前面。
3.將你列出的這些壓力源作為本章其餘部分討論和練習壓力管理技巧的內容。
技能學習
2.1 改善壓力和時間管理
壓力和時間管理是最重要的管理技能之一,然而它時常會在一個有才幹的管理者的能力庫中被忽略。美國國家職業安全研究所(National Institute for Occupational Safety)和美國心理學會估計,不斷增加的工作壓力問題會從國家經濟中(每年)抽走了超過5000億美元。幾乎有一半的成年人忍受著壓力引起的對健康的不良影響;感到“高強度壓力”的員工比例從1985年到1990年幾乎翻了一番,在20世紀90年代又翻了一番。在一項調查中,37%的員工報告說他們上一年工作的壓力水平上升了,而只有10%的員工報告說下降了。到普通門診看病的人中,有75%~90%的病歷都是與壓力相關的疾病或失調。據估計由於與壓力相關的原因,平均每天有100萬名員工缺勤,大約每年5.5億的工作日因為壓力的原因而損失。在一個大型企業中,60%的缺勤都與壓力有關,40%的離職都是因為工作壓力。60%~80%的工作事故都可歸因為壓力過大,過去20年中,員工的賠償要求急速增加,而且90%的案件都以員工勝訴而告終。2000年美國的企業界單單在壓力管理的培訓和產品上的花費估計就能達到120億美元了(American Institute of Stress,2000)。除了壓力之外,還有其他因素能對員工、管理者和組織產生如此毀滅性的和如此費錢的影響嗎?
最近一本關於壓力的醫學書籍回顧並總結了壓力產生的廣泛的、破壞性的影響:壓力和心血管系統、壓力和呼吸系統、壓力和內分泌系統、壓力和腸胃系統、壓力和女性生殖系統、壓力和生殖激素、壓力和男性生殖功能、壓力和免疫抑制反應、壓力和神經失調、壓力和成癮、壓力和惡性腫瘤、壓力和艾滋病病毒的免疫功能、壓力和牙齒疾病、壓力和疼痛,以及壓力和焦慮症(Hubbard&Workman,1998)。幾乎生活或健康的每一部分都無法避免壓力帶來的影響。
下面我們舉一個實例來說明與工作相關的壓力對人的負面影響,下面是美聯社報道的一個故事。
巴爾的摩(美聯社) 故事的主人公是一名救護隊員。他因接連不斷的慘案和長期的輪班而變得生活紊亂。他的婚姻也遇到了麻煩。他還飲酒過量。
一天晚上,一切都爆發出來了。
他的同事負責駕駛救護車,他坐在後車廂裡。第一個電話是一個男人,他的腿被火車軋斷了。那個人的慘叫和他表現出來的痛苦令人感到恐怖。但是第二個電話更糟,這次是兒童打架,當他處理那個小孩受傷的身體和折斷的骨頭時,他想到了自己的孩子,他感到怒火中燒。
把那個小孩送到醫院後,兩名救護隊員又被派去搶救一名心臟病發作的人,有人看見那個人躺在街上。他們趕到之後才發現根本不是心臟病發作,而是一個酒鬼——醉倒在街上。他們把這個酒鬼抬到救護車上後,一種沮喪和憤怒的感覺直往他們的頭上湧。他們決定好好收拾一下這個酒鬼,讓他一輩子都忘不了。
救護車在車流中來回穿梭,高速前進。司機儘量把彎拐得很急,那個酒鬼在後車廂裡被拋來拋去。對救護員們來說這只是一個玩笑。
突然,這個酒鬼真的心臟病發作了。坐在車裡的救護員俯身看著酒鬼,並且衝他大叫:“去死,他媽的,去死吧!”
他看著那個酒鬼戰慄,看著那個酒鬼死去。到達醫院後,他們對醫生說他們到的時候病人已經死了,他們無能為力。
那個救護員在一次心理諮詢會上談到了那天晚上發生的事,這次會議的主題是“職業性衰竭”——這已成為高壓力工作的一個日益突出的問題。
正如故事所說明的一樣,壓力可以導致很可怕的後果,壓力對個人的影響可能從無法集中精神、焦慮、抑鬱到腸胃功能紊亂、對疾病抵抗力的下降和心臟疾病;對組織來說,壓力可能產生的影響包括從員工缺勤和工作不滿意到高的事故發生率和離職率。
管理的角色
令人驚訝的是,一項針對員工為期25年的調查研究顯示,不合格的管理才是引起工作場所壓力的最大原因。3/4的調查都將僱員與直接上級的關係視為工作中最差的方面。此外,心理學研究發現壓力不僅對員工造成負面的影響,也對管理者自己產生了不那麼顯而易見(但是同樣有害)的影響(Auerbach,1998;Staw,Sandelands&Dutton,1981;Weick 1993b)。比如,當管理者感到有壓力時,他們傾向於:
·選擇性地感知信息,只注意那些可以確認自己先前偏見的信息。
·對不確定性無法忍受,要求明確的回答。
·執著於問題的一種解決方法。
·過高估計時間流逝的速度(因此,他們通常感覺很忙碌)。
·採用短期的觀點或一種危機處理的心理,而停止對長期影響的考慮。
·對問題進行細緻區分的能力下降,因此複雜性和細微差別會被忽視。
·較少諮詢和傾聽他人的意見。
·用陳規處理當前的新情境。
·產生創造性思想和獨創性的問題解決方案的能力下降。
這樣,壓力不僅在工作場所對員工產生負面的影響,而且在很大程度上阻止了有效的管理行為,例如傾聽、做出好的決策、有效地解決問題、做計劃和產生新的思想。因此,提高壓力管理的投巧可以使企業獲益匪淺。正確處理壓力的能力不僅使個人獲得提高,而且對整個組織有很大的影響。
不幸的是,大部分關於壓力的科學文獻只關注它的後果,而很少會論及如何有效地應付壓力,至於介紹如何防止壓力的文章就更少了(Hepburn,McLoughlin&Barling,1997)。我們首先列出一個壓力的框架,以便更好地理解壓力並掌握應付它的方法,這個模型解釋了管理者遇到的主要壓力源的類型、壓力的首要反應以及一些人比另一些人體驗更多負面反應的原因,最後一節列出了管理和適應壓力的原則,還列出了具體的例子和行為指南。
2.2 壓力的主要元素
理解壓力的動力機制的一種方式是把它視為一個“力場”的產物(Lewin,1951)。庫爾特·勒溫(Kurt Lewin)認為所有的個人和組織所面對的都是一個充滿強化或相反力量(例如壓力)的環境。這些力量會刺激或抑制個體所期望的表現,如圖2-1所示。組織中個體水平的表現是,那些或者互補或者互相牴觸的因素作用的結果。某些力量驅動行為的變化,而另一些則抑制或阻礙這些變化。
圖2-1 力場分析模型
根據勒溫的理論,影響個人的這些力量在力場中通常是平衡的。驅動的力量和抑制的力量正好是互相匹配的(在圖中,越長的箭頭表示的力量就越大)。當力量失衡時,個體的表現就會發生改變。也就是說,如果驅動力比抑制力更強、數量更多或者時間更長,變化就會發生;如果抑制力量變得更強或更多,則會產生反方向的變化。
壓力感是某些個體內部或外部壓力源的產物。這些壓力源可以被視為模型中的驅動力量。也就是說,它們對個體施加壓力,使個人在心理、生理和人際關係上發生改變,如果不加限制,這些力量可能導致病理結果(例如焦慮、心臟病或精神崩潰)。然而,大部分人都有一定的心理彈性或抑制力量來對抗壓力源和抑制病態的結果。這些抑制力量包括行為模式、心理特性和支持性的社會關係,強有力的抑制力量帶來平穩的心態、良好的人際關係、穩定的情緒和有效的壓力管理。缺乏抑制力量將導致相反的結果。
當然,壓力同時也會產生正面的影響。如果缺乏壓力,人們會無聊而且缺乏進行任何活動的動力。即使個體感受到的壓力水平很高,如果有足夠的抑制力量,也能很快地重建均衡。例如,在上述救護員的案例中,多個壓力源的作用使現有的抑制力量無法承受,導致心力交瘁,即常說的職業倦怠。但是,在達到這樣一種極端的狀態之前,個體通常會經歷三個階段的反應:警示階段、抵抗階段和衰竭階段(Auerbach,1998;Cooper,1998;Selye,1976)。
2.2.1 對壓力的反應
警示階段 (alarm stage)的特點是對威脅性的壓力產生焦慮或恐懼的反應;對損失性的壓力則產生難過或抑鬱的反應。如果壓力非常大,則可能會使人震驚或不知所措。個體在生理上也會發生變化,能量儲備被激活,心率、血壓和警覺性增加,如果壓力源持續的時間較短這些反應通常會是一種自動調整過程。但如果這種狀態持續下去,則個體會進入抵抗階段 (resistance stage),在這個階段防禦機制佔據支配地位,身體開始儲蓄超額的能量。
大部分經歷過超強度壓力的人會有5種典型的防禦機制。第一種是攻擊。個體會直接攻擊壓力源,個體也可能轉而攻擊自己、他人,甚至是器物(例如,摔計算機)。第二種是退化。一種在本階段的早期比較有效地適應行為模式或反應(例如,以幼稚的方式進行迴應)。第三種防禦機制是壓抑。包括否認壓力的存在,忘記或重新解釋壓力(例如,認為壓力並不像實際上那麼令人驚慌)。第四種防禦機制是退縮。它可以表現為心理上的和身體上的模式。個體可以沉浸於幻想,不加註意或有意地遺忘,也可能會逃離壓力的情境。第五種防禦機制是固執。個體會重複同一種反應而不管它是否有效(例如,反覆地快速撥打一個佔線的電話號碼)。
如果這些防禦機制降低了個人的壓力感,那麼負面的影響,諸如血壓升高、焦慮或心理失調,就根本不會發生。壓力狀況一直持續存在的主要證據可能正是心理防禦機制的增加。然而,當壓力強大到超過防禦力量的時候,或持續時間太長以致可支配的心理防禦能量被耗盡時,則可能導致衰竭,從而產生病理上的後果。
雖然每一個防禦階段都會令人感到暫時的不舒服,但衰竭階段對人來說才是最為危險的。當壓力的強度或持續時間超過個體的抵抗能力時,個體就會感覺到長期的壓力,其對個體或組織的負面影響通常也會隨之發生。這種病態的結果可以體現在生理上(如心臟病)、心理上(如嚴重抑鬱)或人際關係上的(如關係破裂)。這些變化對有如下情況的人會產生破壞性的後果:沒有防禦的人(如戰俘的精神病性的反應);沒有能力持續抵抗壓力的人(如變得精疲力竭);過度反應的人(如體內化學物質過量分泌,導致潰瘍),或那些缺乏自知力,對壓力完全沒有意識的人。
圖2-2界定了管理者體驗到的壓力源(驅動力)的主要類型,以及抑制壓力負面效應的心理彈性(抑制力)的主要特性。本章對每一種力量都進行了討論,這樣我們可以清楚如何找到壓力源,如何消除它們,如何增加彈性以及如何暫時性地應對壓力。
圖2-2 一個一般性的壓力模型
2.2.2 應對壓力
壓力在每個人身上所造成的疾病和功能失調的程度有很大不同。有些人被稱為“強烈的反應者”,他們有對壓力做出一種極端的負面反應的傾向(Adler&Hillhouse,1996;Eliot&Breo,1984)。而對其他人來說,壓力則不是那麼難以讓人忍受的。他們的心理狀態、人格特點和社會支持系統也會對壓力的效應起調節作用,併產生彈性或有效應對壓力的能力。彈性是對抗壓力的一種有效方式。它可以使人避免精力衰竭。這有助於解釋為什麼有的運動員在大型賽事上發揮更出色,而有的則發揮失常。有些管理者在風險很高的情況下會表現得像一個傑出的戰略家,而其他人則在壓力面前手足無措。
關於應對壓力的差異化闡釋來自一系列的研究結論,即更容易做出劇烈反應的包括女性(男性受到壓力時做出的反應更快,但給女性帶來壓力的因素會更多),自信心較弱和認為自己不具有吸引力的人,被忽視的、心存畏懼的以及在混亂的或破碎家庭中長大的兒童(Adler,1990)。心理學家弗蘭克·特萊伯(Frank Trieber)報告說:“如果你幼年所處的家庭是混亂的、不穩定的或者是沒有內聚力、讓人心存怨恨的,那麼你在經歷各種壓力時,你血壓的波動會更大。”
對壓力管理來說,採用某種特定的方法序列是最為有效的(Kahn&Byosiere,1992;Lehrer,1996)。首先,最佳的壓力管理是用規定性策略 (enactive strategy)來消除或削弱壓力源,它們可以為個體創造或規定一個沒有壓力源的新環境。其次,最有效的辦法是通過增加自身的彈性來提高全面的壓力處理能力。這些辦法被稱為積極行動策略 (proactive strategy),它們的功能是促使個體採取抵制壓力負面效應的行動。最後,當需要立即反應時,你就得培養對付壓力源的短期技巧。這些是反應性策略 (reactive strategy),它們的作用是進行現場治療以暫時降低壓力的效應。
為了理解上述壓力管理技巧的效用,我們在這裡進行一個類比。當人體感知到壓力時,其反應就像踩著汽車發動機的加速踏板一樣:身體機能“加速運轉”,幾秒鐘之內,人體通過增加血壓和心率來做好發揮作用的準備。肝臟釋放出葡萄糖,儲備脂肪被轉化為甘油三酸酯以提供能量。循環系統從不太關鍵的器官,諸如消化系統,抽取血液來供給大腦和肌肉。這些身體反應的目的是通過“戰鬥或逃跑”的策略來消除壓力。但是,如果這些生理反應沒能消除壓力,增高的血壓將對動脈造成壓力。而且,多餘的脂肪和葡萄糖不能被馬上同化,因此它們會停留在血管中。心臟病、中風和糖尿病就是這一過程常見的結果。如果壓力持續,幾分鐘之後,會發生第二個不那麼劇烈的生理反應。丘腦下部發出信號給垂體產生一種叫促腎上腺皮質荷爾蒙(ACTH)的物質。這種物質會刺激腎上腺皮質產生一系列腎上腺皮質激素。促腎上腺皮質荷爾蒙活動的作用是刺激一部分大腦組織來記憶和學習,但如果數量過多會使人中毒。這就是為什麼在高壓的情況下會產生弱化的記憶力和更低水平的認知。人們真的會變得遲鈍。與此類似腎上腺皮質激素也會抑制一部分免疫系統,因此持續的壓力使人們更容易受到感染。圖2-3總結了這些生理反應。
圖2-3 壓力的一些生理反應
資料來源:American Institute of Stress(2000),http://www.stress.org/problem.htm .
如果個體可以消除有害的壓力源和頻繁且強烈的壓力反應導致的負面影響,則個體就可以改善自己的狀況。但是,因為大部分人不能完全控制他們的環境或處境,所以他們很難消除所有的有害壓力源。在這種情況下,最好的辦法是培養對壓力導致的負面影響的忍耐力和調動壓力激發出的能量。還有一種較好的辦法是培養個人的彈性以使身體更快地恢復到正常的活動水平——或者給“加速的發動機”一個有意義的方向。
最後,如果只是從臨時性角度來說,個體可以通過使用諸如放鬆技巧和情緒控制等建設性策略來應對這種狀態。至少在短期內,這些技巧可以有助於“機能”更快地恢復到正常狀態。
不幸的是,大多數人將上述應對策略的順序搞反了——也就是說,他們首先依靠臨時性的反應方法來應對壓力,因為這些活動可以產生即時效果。而一旦遇到壓力,反應性策略就不得不被重複使用,因為它們的效果只是短期的。而且,一些普遍的反應策略,如喝酒、服用安眠藥或發洩憤怒,會成為習慣並對個體產生損害。如果沒有更為長期的策略,單純依賴重複的反應性策略會導致惡性循環。
運用積極行動策略雖然需要付出更多的努力,但其產生的效果也會更持久。然而,彈性策略的實施需要時間,因此不能立即產生效果,最佳的且最持久的策略是那些徹底消除壓力源的策略。它們需要的實施時間最長,而且可能涉及複雜的準備過程。但是由於壓力消除了,所以收益也是永久的。
2.3 管理壓力
在下面的幾節中,我們會詳細討論應對管理壓力的三種主要策略。每節首先描述圖2-2所給出的模型中的一個元素,然後討論在這方面有效的壓力管理的技巧。因為壓力的消除是最重要的壓力管理工具,所以我們對它的論述最為詳盡。
壓力源
表2-1列出了救護隊員那個故事中四種主要類型的壓力源。時間性壓力源 (time stressors):通常表現為要在很短的時間做太多的事。這是公司的管理者面對的最常見、最普遍的壓力源(Kahn&Byosiere,1992;Mintzberg,1973;Stalk&Hout,1990;Vinton,1992)。產生時間壓力的一個原因在於西方文化對時間的意識非常強烈,而且這種趨勢在日益增強。在20世紀90年代中期,當你問時間時,一個人可能會回答你“大約兩點半”。現在這種回答更可能是“現在是2點28分”,甚至是“現在差15秒到2點28分”。這種對時間的重視也被許多我們談論時間的方式所證實。我們擁有時間、遵守時間、珍惜時間、儲存時間、等待時間、花費時間、出售時間、浪費時間、消磨時間、打發時間、給予時間、抓住時間以及爭取時間。
表2-1 壓力的四個關鍵來源
這種對時間的著迷使它成為壓力的一個重要來源。舉例來說,許多研究者研究了工作超載和長期時間壓力與心理和生理功能失調的關係(Fisher&Gitelson,1983;French&Caplan,1972;Kohn et al.,1964;Singh,1993,1998)。他們發現了時間性壓力源的存在與工作不滿意、緊張、感覺到的威脅、心率、膽固醇水平及其他因素之間的顯著關係。
在上文提到的救護隊員的案例中,司機的工作超載反映了時間性壓力源,即他們感覺被迫在很短的時間內完成大量的任務,而且對時間無法控制。如果每天都經歷這樣的壓力,將是非常有害的。暫時性的時間壓力可以成為完成任務的動力,比如有些個體面臨最後完成期限時,會比自己平時完成更多工作。然而,持續的時間壓力狀態,即要做的事太多而時間太少,通常是有害的。
正如第1章中的自我認知所述,不同國家文化在時間性壓力源方面存在差異(Trompenaars,1996;Trompenaars&Hampden-Turner,1998)。例如,某些文化(如菲律賓、美國、愛爾蘭、巴西、印度和澳大利亞)有短期取向,其時間性壓力源更為普遍。而在較長時間取向的文化(如捷克、奧地利、瑞典和葡萄牙)中,時間要求的迫切性則較為罕見。長期計劃和延長的時限使得時間性壓力源非常不同。例如,美國人更可能將一天安排為各個短期活動,每項活動都有個完成時點;而日本人或波利尼西亞人也可能每天都很忙碌,但他們的取向更多是長期的整體目標而不是立即完成任務。
遭遇性壓力源 (encounter stressors)是那些由人際交往而產生的壓力。大多數人都曾經因為與朋友、室友或配偶爭吵,或者努力與有人際衝突的僱員或上級一起工作,或者在一個缺乏信任和凝聚力的團隊中努力完成一項任務,而感覺倦怠。每一種壓力源都產生於某種衝突性的人際遭遇。遭遇性壓力源在管理者中尤其普遍。它們通常產生於三種衝突:角色衝突,這種情況下團隊成員擔任的角色不相容;問題衝突,對如何完成或解決問題意見不一;交往衝突,個體由於相互的對抗而不能很好相處(Balzer,Doherty&O’Connor,1989;Cordes&Dougherty,1993;Fisher&Gitelson,1983;Singh,1998)。
我們的研究揭示了遭遇性壓力源對組織的生產力和滿意度有顯著的負面影響(Cameron,1994;Cameron,Whetten&Kim,1987),其他研究者則發現遭遇性壓力是大部分組織運作不良的重要原因(Likert,1967;Peters,1988;Pfeffer,1998;Thoits,1995)。顯而易見,遭遇性壓力會更多地對那些負責人事的管理者產生影響,而不是那些管理設備的管理者。最高水平的遭遇性壓力存在於那些需要經常與他人打交道並對工作場所的個體負責的管理者身上(French&Caplan,1972;Singh,1998)。與他人不良的關係會導致特別高的壓力。例如Mishra(1992)回顧了關於人際信任的文章,並得出這樣的結論:個體間缺乏信任不僅妨礙高質量的溝通、信息分享、決策能力和問題解決能力,還會導致高水平的人際壓力。
不同國家文化在遭遇性壓力源方面也存在差異(Trompenaars&Hampden-Turner,1998)。例如,倡導平等主義,將強調人際關係作為完成工作的一種方式的國家(如美國、挪威、愛爾蘭和芬蘭)通常而言會比等級制或職位取向的國家(如韓國、印度、西班牙和以色列)面對更多的遭遇性壓力源。類似的,由於情緒的外向表達,與強調中立的國家(如中國和日本)相比,強調情感的國家(如伊朗和墨西哥)更傾向於經歷更多的遭遇性壓力源。對問題進行人格性或情緒性反應往往會增加在工作場所的遭遇性壓力源的可能性。管理壓力需要注意的是某些人會比其他人更多地體驗某種壓力源。國家文化是其中的一個預測因素。因此,遭遇性壓力源對每個人來說都是非常重要的,但它在某些人身上表現得更典型。
Northwestern National Life公司1992年對美國員工的一項調查顯示:遭遇性壓力源被視為是造成職業倦怠的最主要原因。表2-2總結了該研究的結果。當員工報告說感覺無法自由進行社會性的交往,經歷到工作場所的衝突,不能和管理者坦誠地交談,認為得不到下屬員工的支持,被繁文縟節所束縛,以及感覺不被認可時,職業倦怠的情況會比不存在這些因素時明顯更容易發生。與職業倦怠相關的10個因素中,有7個是與遭遇性壓力源有關的。另外3個是情境性壓力源,我們稍後會進行討論。
表2-2 職業倦怠的原因
樣本大小:37個組織的1299名私營企業的員工。
資料來源:“Employee Burnout:Causes and Cures.”Northwestern National Life Insurance Company,Minneapolis,MN,1992,p.6.Copyright 1993by Northwestern National Life Insurance Company.這一信息未經書面許可不得複製。
情境性壓力源 (situational stressor)產生於個體生活的環境或周圍的環境。最常見的一種情境性壓力源是不適宜的工作條件。對那兩名救護員來說,這些壓力包括持續的哭喊、長時間的緊張工作以及與其他同事的分離。而且,普遍的和不斷加速的變化也會導致壓力的增加。例如卡梅倫和同事(1987,1991,1994)報告說,工業化社會的大部分組織從20世紀90年代開始進行了裁員和重組。他們研究發現情境性壓力幾乎在普遍地增加。下面這位員工的談話能很好地反映這一點。
我的丈夫和我在同一家大型集團企業工作。我們現在的工作量是過去3~4個人的工作量。經過12小時的緊張工作之後我們會筋疲力盡地回到家裡,晚上9點還要被割草機和真空吸塵器拖著幹活,錯過孩子們的足球比賽和學校的遊戲,而且幾乎不能見面。因為今天的商業環境,我們感到幾乎沒有能力換工作。現在沒有人敢辭掉工作,這太冒險了。壓力正在謀殺我們。
在關於情境性壓力源與負面效應之間聯繫的研究中,包含了快速的變化,特別是生活事件變化的影響(Hobson et al.,1998;Holmes&Rahe,1970;Wolff,Wolf&Hare,1950)。1967年設計的社會再適應評價量表(SRRS)讓被測者回顧過去一年中所經歷的變化。因為某些事件的變化會導致更大的壓力,所以研究者採用了這種量表法來評定每個生活事件的權重。自1995年以來,已有3100多篇公開發表的研究論文在各種文化、年齡群體和職業群體中使用了這種工具。最近,霍布森(Hobson)和同事(1998)修訂了這個量表,並將題目的權重更新了。霍爾姆斯(Holmes)和雷赫(Rahe)將原先的43個條目擴展到了51個。通過對3122名不同文化、種族、社會經濟背景和性別的成年人的調查確定了這一權重。權重在這些群體中是類似的並且一致的。(例如,女性在壓力得分上比男性略高,但差異很小,沒有太大的意義。)換句話說,我們可以確信修訂過的量表對於21世紀大部分人感知到的情境性壓力來說都是恰當的(Adler&Hillhouse,1996;Rahe,Ryman&Ward,1980)。(你在評估部分已經完成了這個修訂後的量表。)
研究發現在管理者、運動員、海軍和一般群體中,生活事件的變化與被調查者的身體疾病和損傷有一致性的統計關係。舉例來說,在最初的量中,得分在150分以下的人,下一年患嚴重疾病的可能性小於37%,得分在150~300分之間的,其可能性則增加到大約50%,而那些得分在300分以上的人,患嚴重疾病的可能性高達80%(Holmes&Rahe,1967;Kobasa,1979)。修訂後的量表也發現了同樣的結果。高分與疾病或損傷有很強的相關性,而低分者遭遇疾病和傷害的可能性會更低。
有幾項針對大學和高中的足球隊員的研究,目的在於證實生活事件的變化是否與身體的損傷或疾病有關(Bramwell,Masuda,Wagner&Holmes,1975;Coddington&Troxell,1980)。布拉姆韋爾(Bramwell)和同事們發現:在社會再適應評價量表上得分最低的球員的受傷率是35%(他們錯過了三次或更多的練習);那些得分中等的人受傷率為44%;那些得高分的人受傷率竟高達72%。科丁頓(Coddington)和托克塞爾(Toxell)的調查結果顯示,對高中生的調查表明,得高分的人的受傷率是得分低的人的5倍。科德斯(Cordes)和多爾蒂(Dougherty,1993)研究了生活事件對日常健康的影響程度。他們沒有把注意力放在大的疾病或損傷上,而是記錄了超過1300個工作日的小症狀,如頭痛、噁心、感冒、背痛和眼痛等。他們的研究證實了生活事件與這些病症的持續發生之間高度相關。
當然,我們必須知道,在社會再適應評價量表上得高分並不一定意味著一個人會患病或受傷。我們下面要討論的許多應對技巧和個性特質可能會抵消這些趨勢。在這裡我們只是表明情境性壓力源是學習和管理壓力的重要方面。
預期性壓力源 (anticipatory stressor)包括受到潛在的、令人不愉快的事件的可能威脅——令人不快的事情還沒有發生,但可能會發生。壓力來自對事件的預感或恐懼。在救護員的例子中,主人公經常面臨預感到會目睹他人的痛苦或死亡的威脅,這就是一個預期性壓力源。在那些經歷快速變化、重組或裁員的組織中,預期性壓力源也是非常普遍的。人們擔心自己會失去工作,擔心自己的朋友會被公司辭退,他們會對重組導致的新的上下級和人際關係感到焦慮,並且擔心將來是不可預期的和令人害怕的。布羅克納(Brockner)和溫森菲爾德(Weisenfeld,1993)記錄了裁員和工廠倒閉對倖存者(那些留住工作的人)的負面影響,他們發現的一個突出問題就是存在預期性壓力源。
在另一種情境下沙因(Schein,1960)報告了在朝鮮戰爭中美國囚犯的異常行為和心理變化。他指出預期性的壓力(如面臨嚴重刑罰的威脅)是囚犯產生生理和心理病態的主要原因。宣佈裁員、合併或引入新技術的組織的壓力水平急速增加,因為員工預期到了潛在的變化、裁員或新的技術要求(Cameron,1998;Latack,Kinicki&Prussia,1995)。
預期性的壓力不一定要非常嚴重或令人非常不愉快才會導致壓力。研究人員通過如下方法就使被試產生了很大的壓力:告訴被試他們將要體驗到大的噪聲或輕微的電擊或某人會因他們的行為而感到不適(Milgram,1963)。擔心失敗或擔心在同事面前出醜是一個普遍的預期性壓力。萊文森(Levinson,1978)和霍爾(Hall,1976)以及其他研究人員指出,對於退休和到中年後會喪失活力的焦慮,也是普遍存在的預期性焦慮。
2.4 消除壓力源
消除壓力源是一種永久性的減壓策略,因此它是迄今為止最值得采用的策略。儘管個體不可能而且也沒有必要消除他們遇到的所有壓力源,但他們可以有效地消除那些有害的壓力源。有一種方式是“創造”環境而不是僅僅對它進行“反應”。也就是說,個體可以主動創造更適合工作和生活的環境。這樣他們可以理性地、系統地消除壓力源。表2-3分別列出了消除四類壓力源的幾種方法。
表2-3 消除壓力源的管理策略
2.4.1 通過時間管理來消除時間性壓力源
正如先前我們所提到的那樣,時間壓力通常是管理者面臨的最大壓力來源。由於有如此眾多的時間管理書籍、組織家、諮詢師、效率提升者和技術上的時間節省者,所以你可能會認為我們大部分人在時間管理方面都是非常優秀的。雖然我們有可以利用的各種指導和指示,但真正的問題是我們中的大部分人卻變得越來越糟糕。只要看看你周圍,有誰能成為優秀的時間管理者,有誰沒超負荷的工作,有誰沒抱怨過時間帶來的壓力。在你的熟人中有誰沒有因為覺得缺少時間而感到壓力不斷增加。也許我們絞盡腦汁可以找到許多這樣的人。但你自己又如何呢?
毫無疑問,由於21世紀人們所面臨的快速變化和大量信息,時間壓力在不斷上升。為了趕上時代的步伐我們中的大部分人疲於奔波,但大部分人仍然感到難以實現這個目標,因為我們發現想要完全跟上時代的腳步幾乎是不可能的。希爾頓(Hilton)時間價值調查發現,77%的人將“花更多的時間與家人和朋友在一起”作為今後10年的首要目標。被調查者中有2/3的人表示期望“有更多的自由時間”(Davidson,1995)。讓人頭疼的是,另一項研究發現一名管理者平均每天要處理237~1073件不同的事情。有超過1/3的管理者表示,他們沒有完成自己每天設定的工作。結果,時間壓力產生了。在本節中,我們將回顧一些時間管理的原則,以使你能夠控制自己的時間並組織你零散的、混亂的環境。
對有效管理時間和消除時間壓力而言有兩類技巧是非常重要的。一類是如何高效率(efficiently)地使用每天的時間;另一類是如何長期有效地利用時間。因為有效的時間管理是高效率的時間管理的基礎,所以我們要首先對它進行討論。然後我們會回顧高效率時間管理的工具和技巧。
1.有效的時間管理
幾乎每個人都會時不時地感覺到時間的壓力。隨著信息時代的到來,我們落後於時代的感覺也越來越強烈。例如,美國本週內出版的書籍就夠我們用全部餘生去閱讀。因此,我們感到自己無法跟上時代的步伐。從某種意義上來說,無論你有多少時間,似乎都會被擠得滿滿的。現在,最常見的解決時間壓力問題的辦法就是使用日程表和計劃表,列出要做事情的清單,並學會說“不”。儘管幾乎每個人都已經嘗試過這些技巧,然而幾乎每個人還是會抱怨面臨著各種各樣的時間壓力。這並不表示這些日程表、列清單和說“不”的方法毫無作用。它們只是高效率的時間管理策略而非有效的時間管理策略。要想消除壓力,效率高但無效是不行的。
有效的時間管理意味著:1)個體應該把時間用於重要的事情,而不只是緊急的事情;2)人們要能夠清楚地區分什麼是他們認為重要的,什麼是他們認為緊急的;3)結果而非方法是時間管理策略的重點;4)人們有理由在必須說“不”的時候不感覺愧疚。
許多時間管理專家指出“時間管理矩陣”的有效性,在這個矩陣中我們會將活動按它們的相對重要性和緊急性進行分類(Covey,1989;Lakein,1989)。重要的活動是那些能產生所期望的結果的活動。它們可以得到有價值的結果,或者它們能夠獲得一個有意義的目的。緊急的活動是那些需要立即引起注意的活動,它們與其他人的需要有關,或者與需要儘快解決的令人不舒服的問題或情況有關。圖2-4列出了這個矩陣,並提供了每個象限中的活動類型的樣例。
圖2-4 決定時間使用的活動類型
諸如處理僱員危機或顧客抱怨的活動是既緊急又重要的活動(象限1)。緊急的但實際上並不重要的活動包括響著的電話、收到的信件或不在計劃中的干擾(象限2)。重要但不緊急的活動包括髮展的機會、革新、規劃等(象限3)。不重要而且不緊急的活動是逃避和例行事務,人們可以做,但不會帶來有價值的回報,如閒聊、白日夢、整理文件或爭論(象限4)。
在重要且緊急象限裡的活動通常會在管理者的生活中占主導地位,它們被視為不得不做的活動,需要立即加以注意。參加會議、迴應電話或請求、與顧客交流或完成報告,都可被界定為重要且緊急的活動。但是,將所有的時間用於這個象限的困難在於它們都需要管理者進行迴應;它們通常被其他人所控制,而且不一定會產生管理者所期望的結果。
不重要且緊急象限(象限2)的問題更糟糕。在這個象限裡其他人的需要可能得到了滿足,但對管理者來說這隻能使計劃好的日程被打斷和偏轉,從而擴大時間壓力感。因為處理這類問題不能獲得有意義的、想達到的或有價值的,即重要的結果,這樣時間壓力感就永遠不會被克服,而且會產生過載和失控的感受。管理者對此應只是進行反應。更糟糕的是如果長期地體驗這些時間壓力源,會使人們試圖逃避到不重要且不緊急的活動(象限4)中以釋放自己的壓力。他們逃避,與外界隔絕或中斷所有的事情。然而,儘管壓力感暫時得到釋放,其長期的情況卻不會得到改善,因此對於他們來說時間壓力從來沒有被永遠地消除過。這意味著他們將生活中95%的時間用於與危機奮戰,他們只有5%的時間暫時逃避壓力。一個更好的方式是致力於重要且不緊急(象限3)的活動。重要且不緊急的活動可以被稱為機會而非問題,它們促使高優先級結果的實現。它們抑制問題的發生或建立消除問題的體系,而不是僅僅去應付問題。做準備、預防性的保持、規劃、建立彈性體系和組織體系都是“不一定非做不可”的活動,但對長遠的成功來說卻是非常關鍵的。但因為它們是不緊急的,所以它們通常會被排除在管理者的日程表之外。重要且不緊急的活動應被置於時間管理安排的首要位置。通過保證這類活動得到優先處理,可以減少遭遇到的緊急問題,這樣時間壓力感就會被消除。
在有效的時間管理中,一個人所要做的最困難但卻至關重要的決斷之一是,決定什麼是重要的以及什麼是緊急的。沒有任何的規則可以將這些活動、要求或機遇精確地劃分到這些類別中。當問題出現時不會帶著“重要且不緊急”的標籤。實際上,對某些人來說,每個問題或時間要求都可能具有一定程度的重要性,但如果管理人員讓其他人來決定什麼是重要的,以及什麼不是,那麼他們永遠無法有效管理自己的時間。
例如,First Chicago的CEO巴里·沙利文將自己管理時間的方式重新進行了安排。他沒有將制定日程表的控制權交給祕書,而是自己決定想要完成什麼任務,然後安排完成這些任務的時間段。只有在他安排好任務完成的時間段後,他才把日程表交給祕書去安排其他事項。飛利浦的現任CEO簡·蒂默委任一名審計員記錄自己使用時間的方式。每個季度,他都會向整個公司報告自己用於完成公司核心目標所花費的時間比例。
但問題仍然存在:人們怎樣才能確定自己集中精力完成的活動是重要的,而不只是緊急的?答案是:明確界定一個清晰的獨特的個人事務優先級。在第1章開發自我意識中我們曾指出,明確自己的核心價值觀和建立一套基本原則用以指導行為非常重要。為了確定時間管理中什麼是重要的,必須明確界定這些核心價值觀、基本原則和個人事務優先級。否則,個體將任由他人擺佈。
為了幫助你明確判斷活動重要性的原則,請思考下面的問題。
·我推崇什麼?我希望為什麼而死(生)?
·我熱切地關心著什麼?
·我希望留下怎樣的經歷?我希望別人記住我的什麼?
·我想要在20年內完成什麼樣的目標?
·如果我可以說服世界上的所有人按幾個基本原則行事,這幾個原則是什麼?
對這些問題的回答可以幫助你建立自己的個人原則聲明。個人原則聲明是你用於評價“什麼是重要的”的標準。其他人通常只是幫助你確定什麼是緊急的,但重要性的判斷必須基於一系列的個人原則或價值觀。表2-4列出了兩種不同的個人原則聲明,它們是你寫自己的個人原則聲明的範例(在開發自我意識那一章的最後)。我們迫切希望你要花時間說明你自己的個人原則聲明。這些是你判斷活動是否重要的標準。沒有這些陳述,你不太可能會滿足緊急的時間要求。
基於核心原則來判斷活動的重要性,這種時間管理方式也是說“不”而不感覺內疚的關鍵。當你已經決定什麼是你所熱切關心的,什麼是你最想完成的,你想留下什麼樣的經歷,你就可以更容易地對那些不適合這些原則的活動說“不”,無論如何,每個人都會對某些事情說“不”。但我們通常說“不”的是那些和個人原則關係緊密、重要且不緊急的活動(象限3)。那些讓別人根據自己對時間的需求來決定自己的原則聲明的人會經歷最多的時間壓力。保持個人核心原則的精確性和公開性,不僅有助於使它們變得更加有力,而且能提供一個可以不感覺內疚地說“不”的基礎。你可以選擇預防、規劃、個人發展和持續的提高,瞭解這些重要且不緊急的活動將有助於消除和阻止時間壓力問題的產生。因此,有效的時間管理意味著你能有時間來完成那些你希望完成的任務。你怎樣完成這些任務與你怎樣高效率地使用時間有關,我們現在就開始討論這個問題。
2.高效率的時間管理
時間管理不僅要從有效的觀點來看(例如,讓時間的使用與個人核心原則相一致),也要採用高效率的觀點(例如,通過不浪費時間來完成更多的任務)。有些技巧可以幫助管理者更高效地利用每天的時間。
一種提高時間利用效率的方法就是對自己低效利用時間的傾向保持警覺。表2-5列出了大多數人利用時間的一般行為模式。在很多情境下,這些傾向可能是正確的反應;但在另一些情境下,如果人們不能意識到這些傾向及其可能的後果,則它們可能會妨礙高效率地利用時間並會增加時間壓力。
表2-4 個人原則聲明
表2-5 典型的時間使用模式
舉例來說,如果“我們首先做計劃好的事,再去做不在計劃中的事情”,那麼一些重要的任務除非被有意識地安排進日程表中,否則將永遠不能被完成。因為許多人的傾向是“先做緊急的事,再做重要的事”。他們可能會發現自己為了處理緊急的事而對重要的事說“不”,從而永遠處在一種超負荷的感覺之下。如果我們首先完成最容易的事情,再去做困難的事,那麼我們的時間將會被平凡的和易於解決的事情所佔據,而困難但重要的問題卻得不到解決。
為了幫助你確定自己的時間管理慣例和時間管理的效率,我們在技能評估一節給出了一個幫助你診斷自己的時間管理能力的工具:時間管理問卷。該問卷的第一部分適用於任何人的日常生活;第二部分適用於那些在組織中工作或負有管理職責的個體。本章末給出的評分方法會告訴你與其他人相比你的時間管理如何。下面列出的原則與問卷中的題目是一一對應的。
時間管理問卷列出了依據時間管理研究總結出的原則或技巧。儘管某種類型的時間壓力是擁有太多的時間(即過於空閒),但這種情境對管理者和學生來說都是罕見的,因此,這些具體的原則是針對相反的問題的,即任務安排過載而沒有足夠的時間去完成。
當然,沒有人能夠或可以立刻運用所有這些時間管理技巧。掌握所有這些技巧要花費大量的時間,這樣只能加重時間壓力。因此,最好的辦法是每次將其中的幾條運用於每天的生活中。首先選擇那些能給你在時間利用方面帶來最大提高的技巧。每天節省10%的時間或更聰明地利用省下的30分鐘,如此日積月累將產生不可思議的效果。每天節約30分鐘就等於在48年的工作生涯中節約整整一年的時間。這可是整整一年的時間,不包括休息、睡眠和吃飯時間,這樣,有效時間管理不僅幫助個體在每個工作日完成更多的任務,而且可以用來消除壓力和過載的感覺,這對個體的成就感和滿足感是非常重要的。
接下來,我們列舉了40條有用的技巧原則。前20條對任何人的所有生活方面都是適用的;而其餘20條,則主要與管理者和管理角色相關。
原則1 選擇性地閱讀。這條主要適用於那些發現自己有太多的材料(例如,信件、雜誌、報紙、圖書、宣傳冊和說明書等)。除非你是為了放鬆和娛樂而閱讀,否則大部分材料需要像閱讀報紙那樣跳過大部分內容,而在最重要的部分仔細閱讀。即使是最重要的文章也沒必要通讀,因為最重要之處通常會在段首或這一節的開端。而且,如果將你認為重要之處做上標記,你就可以在日後需要的時候快速查閱。
原則2 列出一張今天要完成的任務清單。關注你想完成的事情,而不僅僅是你想要做的事情。這是一個常識性的原則,你需要事先對每天做一些計劃而不僅是讓它留在你的記憶中。(這也表明你應該只有一個清單,而不是在許多張紙上列多個清單。)
原則3 為每件物品安排一個位置,並保持各就其位。東西亂放的後果是,它們會以兩種方式搶佔你的時間:你需要更多的時間來尋找你所要的東西,而且當你做一件事情的時候總會被其他事情所打斷。舉例來說,如果幾個項目的材料都攤在你的桌子上,當你的眼睛從一個材料移到另一個上時,你就不得不一直在項目之間換來換去。
原則4 為你的任務排列優先次序。每天你都應當首先處理重要的任務然後再去處理緊急的任務。在第二次世界大戰期間,艾森豪威爾將軍嚴格地遵守本原則,從而在面對無數任務的情況下成功地管理了自己的時間。他集中精力注意於那些非他處理不可的重要事件,而把那些緊急但不太重要的事交給下屬去辦理。
原則5 集中精力一次只完成一件重要的事,但可以同時處理幾項瑣碎的任務。當任務是例行公事、瑣碎而無須太多思考時,你可以通過同時處理幾件事來完成更多的任務。這項原則可以讓管理者在短時間內解決許多瑣碎的任務(例如,接電話的時候簽字)。然而你需要從空中乘務員、零售員、餐廳服務生那裡獲得提示:讓他們到時提醒你某個重要的事項。這些都可以是你注意力的延伸。
原則6 制定一張5~10分鐘就能完成的可以靈活安排的任務清單。這可以幫助你利用每人每天都會擁有的小段時間空隙(等待某事的開始、會議或事務之間的間隔、接電話的時間等)。但需要注意,在利用空隙時間處理這些小的隨意任務的同時,不要忽略了高優先級的任務。
原則7 將大的項目分割處理。這將幫助你避免產生被大的、重要的、緊急的任務壓垮的感覺。感到項目太大而無法完成會加重負擔過載的感覺,從而導致拖延。
原則8 確定所有任務中最關鍵的20%。帕累托法則說明20%的工作產生80%的結果。因此,分析哪些任務是最重要的20%,然後將大多數的時間花在上面。
原則9 為最重要的事務節省時間。不應將自己“最佳的時間”用於完成瑣碎的任務,在你精力不夠旺盛、思維不夠敏銳或不是處在最佳狀態的時候,你可以去處理例行的工作,而將旺盛的精力保留下來用於完成最重要、最緊急的任務。我們中的很多人感覺自己就像被不認識和不相關的人控制著牽線的木偶一樣。不要讓其他人用你不想回應的要求來打擾你的最佳時間。你,而不是別人,在控制你自己的時間。
原則10 每天為自己保留一些可以不受其他人干擾的時間。將這些時間用於處理重要且不緊急的工作,或進行思考。這段時間可能是其他人還沒起床或其他人已經睡覺了,或者是在一個其他人不會來的地方。關鍵是要避免整天都處在應急狀態中,而失去了個人控制的時間。
原則11 不要拖延。迅速地著手處理某項任務比你拖延它們要更為省時。當然,你必須注意不要將所有的時間都用於瑣碎的、需立即關注的任務,而沒有時間完成更重要的任務。雖然延遲和浪費時間之間的界限很清楚,但不要養成“我將晚一些時候處理它”這樣的作決定的習慣。
原則12 記錄你所用的時間。這是最好的時間管理策略之一,如果你不知道自己是怎樣使用時間的,那麼你就不可能改善對時間的管理和減少時間壓力。你記錄的時間間隔應足夠短以使你抓住核心的活動,但又不能太短從而造成額外的負擔。堅持每30分鐘或1小時就記錄一次。技能練習和技能應用這兩部分中建議你至少堅持兩週的時間。取消那些不會幫助你達到所期望的結果或你的個人原則聲明的活動。
原則13 確定最後期限。這有助於提高你的時間使用效率。工作總是會被儘可能地拖延,因此,如果你不制訂最後的期限,任務總會超出它應該完成的時間底線。
原則14 在等待的時候做一些有意義的事。有人估計平均每個人有20%的時間在等待。在等待的時候,你可以用來閱讀、計劃、準備、預演、回顧、總結或者做其他能幫助你完成工作的事。
原則15 每天有一定的時間處理繁忙的工作。因為人們總是習慣於去做簡單的任務從而擠掉完成困難的任務的時間(見表2-5),所以務必劃出一定的時間專門來做繁忙的工作。舉例來說,除了某段特定的時間外,你應該拒絕回覆郵件或閱讀報紙,這有助於確保這些活動不會干擾你處理重要的任務。
原則16 每天至少完成一項任務。一天結束了,卻沒有徹底解決一個任務(即使是個10分鐘的任務),這會增加負擔過載和時間壓力的感覺。完成一個任務,從另一方面來說,可以獲得釋放的感覺以及緩解壓力感。
原則17 規劃一些獨處時間。你需要一些不會受到干擾的時間,這樣你可以從快節奏中暫時脫身獨自待一會。這段時間應該用於計劃、制定任務的優先級、檢查任務完成情況、冥想、祈禱或只是休息。其好處之一就是,獨處時間可以幫助你保持自我意識。
原則18 不要總是對任何事情擔憂。只允許自己在特定的時間擔憂,而不要將其他的時間花在所憂心的事上。這能使你的思想保持自由而且將精力集中於手頭的事。這看起來也許很困難,但是控制擔憂的時間可以讓你保持對時間的有效利用以及對釋放壓力有所幫助。
原則19 寫下長期的目標。這有助於你在活動和任務中保持一致性。除非你在心裡有一個明確的方向,否則即使你的效率很高、組織得很好,仍然會一事無成。寫下你的長期目標將幫助你實現它們,並時常提醒自己。
原則20 不斷努力尋找提高時間管理的方法。定期閱讀時間管理提示表。我們所有人都需要被提醒,它將使持續改善時間利用成為生活方式的一部分。
3.管理者的高效時間管理
第二張原則清單列出了管理者的主要活動。前面9個原則是關於如何處理會議的,因為管理者大約70%的時間都會用在會議上(Cooper&Davidson,1982;Mintzberg,1973)。
原則1 每天快下班的時候召開例行的會議。每天早上都是精力和創造力最旺盛的時候,不應浪費在瑣碎的事情上。而且,因為要下班,所以會議本身有一個時間限制。
原則2 站著召開簡短的會議。這可以保證會議會很簡短。舒服的姿勢會導致會議的延長。
原則3 確定時間限制。這樣可以預期一個會議結束的時間,從而可以強制按照時間限制安排會議。在每次會議和會面之前都要建立這種限制。
原則4 取消一些不必要的會議。只在有必要時才召開會議,如果議事日程不滿或不能實現你的目標那就取消它,這樣召開的會議才更有意義和高效。(並且人們普遍認為舉行會議就應完成點什麼事,一事無成是個稀少的結果。)
原則5、6和7 制訂會議議程,圍繞議題,監控時間。這些原則幫助人們為會議做準備、不跑題並保持工作導向。如果事情被正式地規劃在要討論的議題中,許多事情在會後將得到解決。管理者可以在會議開始時說出議題,甚至可以即席演說(如“這次會議的主題是……”)。作會議的記錄可以保證這些決議不被遺忘並保證落實,還將保證每個人都有明確的期望。監控時間將促使人們提高效率,在規定的時間內結束會議。
原則8 按時召開會議。這有助於確保人們按時到場(有些管理者選擇非整數時間召開會議,如早上10:13,以使與會者注意到分鐘)。按時到場的人應得到獎勵,而不是讓他們等待遲到的人。
原則9 立即準備記錄,而且保持追蹤。這種方法避免沒有得到解決的事情再次出現在會議上,它也產生一種大部分工作都應在會議之外得到落實的期望。記錄在案的公開承諾和期望更有可能實現。
原則10 堅持讓下屬提出解決方案(這條原則將第8章授權與委派裡詳細討論)。它的目的是消除上行傳導的傾向,即員工通過詢問管理者的想法和解決方案而將難題推回到管理者身上,對管理者來說,在下屬提出的幾種可供選擇的方案中選擇一種,比自己提出解決方案更有效率。
原則11 在門口接待來訪者。這使得管理者可以通過對辦公室空間的控制來保證對時間的控制。相對於坐在辦公室裡來說,站在門口更容易讓會談簡短。
原則12 到下屬的辦公室進行簡短的會議。這在實際的工作中是很有用的。其好處在於通過自由選擇離開的時間來幫助管理者控制會談的長度。當然,如果管理者需要花大量的時間才到下屬的辦公室時,這個原則就不合適了。
原則13 不要將每天安排得太滿。有效的管理者至少要為自己保留一部分時間。除非他們努力保持控制,否則與其他人的會面和要求會破壞管理者對日程的個人控制。這並不意味著你能擁有大量的空餘時間,但好的時間管理者應制定而非被動地應付日程安排。
原則14 安排其他人接電話和細看郵件。不要成為電話的奴隸,這可以讓你至少在一天中的某些時間避免被幹擾。安排人幫你細看電子郵件,篩除那些不重要的或只需要隨便應付的郵件。
原則15 有一個可以不受干擾的空間。這可以確保當最後期限臨近時,管理者能夠集中精力處理手頭的任務。思路被打斷後再回到原來的任務上會浪費很多時間。總是“重新啟動”是很浪費時間的。
原則16 對每一份要處理的文件做一些明確安排。這可以幫助管理者避免反覆地翻閱同一份文件。通常情況下,對一份文件“做一些明確的安排”常常意味著把它扔出去。
原則17 保持工作場所的整潔。這會降低管理者分心的概率並減少用於查找東西所花費的時間。
原則18、19和20 工作委派,確定接受工作的主要負責人並給予其足夠的信任。這些原則都和有效委派有關,是一個關鍵的管理技巧。這最後三條原則也將在第8章授權與委派裡詳細討論。
記住!這些時間管理的技巧只是達到目的的方式而非結果本身,如果使用這些原則會導致更高而非更少的壓力,那就不應該運用它們。然而,研究表明,使用這些技巧的管理者對時間控制得會更好、完成的任務會更多、與下屬的關係會更好,而且使用這些技巧消除了大多數管理者通常會遇到的許多時間性壓力源(Davidson,1995;Lehrer,1996;Turkington,1998)。記住,每天節約30分鐘就等於在工作生涯中節約整整一年,這是8760個小時的自由時間。因此,你會發現當你選擇其中一些原則加以運用時,你的時間利用效率會提高,而且時間壓力會減少。
大部分管理技巧只涉及個人工作習慣或行為的變化。更好的時間利用效果和效率的產生通常是由於個體決定改變自己的行為,其他人的行為並未包括在內。然而,有效的時間管理必須考慮其他人的行為,因為這些行為可能阻止或增強有效的時間使用。出於這個原因,有效的時間管理有時需要運用本書提到的其他一些技巧,授權與委派那一章提供通過讓其他人蔘與任務完成來提高效率的準則;激勵他人那一章解釋了怎樣幫助別人使之在工作中更有效且更高效;通過支持性溝通建立關係那一章明確了通過加強人際關係從而消除人際衝突帶來的壓力的方法。下面我們將討論如何消除這些遭遇性壓力源。
2.4.2 通過合作和情商消除遭遇性壓力源
如前所述,與其他人的不愉快的關係,特別是與自己的直接管理者或上級的關係是員工的主要壓力源。這些遭遇性壓力源直接源於有摩擦的、衝突性的和不和諧的關係。即使工作做得很好,但如果出現遭遇性壓力,其他每件事似乎都錯了。當你和其他人爭鬥或鬧矛盾的時候,或者當不被接納和友善對待時,保持積極的工作態度是非常困難的。
1.合作
幫助消除遭遇性壓力的一個重要方式是成為一個穩定的、聯繫緊密的團隊或社團的成員。當人們感到自己是一個群體的一部分,或者被其他人所接納時,壓力就會得到釋放。例如,斯圖爾特·沃爾夫(Stewart Wolf)博士在20世紀70年代初發現,在賓夕法尼亞的羅塞託(Roseto),居民完全不會得心臟病和其他與壓力相關的疾病,他推測居民的保護者就是城鎮裡非同一般的社會凝聚力和穩定性。這個鎮上所有的居民都是100年前來自意大利羅塞託移民的後代。這裡很少有人與該社會群體外的人婚配;第一個出生的孩子總是取祖父母的名;人們不會相互攀比;團體成員之間的相互支持是他們的生活方式。
沃爾夫預計如果現代社會侵入該群體,當地居民將會出現與美國其他地區一樣水平的與壓力相關的疾病。情況的確如沃爾夫所預料的那樣。到19世紀70年代中期,羅塞託的居民已經有卡迪拉克、農場式莊園、通婚、新的名字和相互間的競爭,其心臟病的發病率也與其他城鎮一樣了(Farnham,1991)。他們不再是一個和諧的、團結的部落,他們變成了一個自私和排他的社會群體。研究表明,以自我為中心對健康是有害的。
越南戰爭和海灣戰爭中最重大的心理學發現就是,壓力與小型的獨立工作團隊聯繫強度有關。與海灣戰爭不同,在越南戰爭中,並沒有形成長時間在一起相處的關係緊密的士兵團隊。不斷有新兵調入,不斷有士兵從一個地點調到另一個地點,這使得士兵感覺孤立和沒有忠誠感,而且容易受到與壓力相關疾病的侵襲。相反,海灣戰爭期間,士兵在整個戰爭期間都在同一個連隊,前往海灣時在一起,戰役結束後有很多時間可以相互談論。人們發現緊密聯繫的團隊和社會支持可以最有效地防止戰爭結束後的創傷。Walter Reed軍隊研究所的首席精神病學家大衛·馬洛(David Marlowe)指出:“我們鼓勵同一個戰鬥單元的戰友在從戰區回家的途中談論他們的戰爭經歷,這有助於他們排遣心中的不良情緒。這就是我們讓他們成隊地從海灣地區回來的原因。我們知道這樣做是有效的。”(Farnham,1991)
與他人建立合作的氏族式的關係對遭遇性壓力有很強的抑制力。形成這種關係的一種方式是運用斯蒂芬·科維(Stephen Covey,1989)描述的一個概念——情感銀行賬戶。科維用這個比喻描述一個人對另一個人建立的信任或安全感。在情感銀行賬戶中的“儲蓄”越多,關係就越牢固、越持久。相反,從賬戶中過多地“支出”將削弱關係,也會破壞信任、安全和信心。通過友善、謙恭、誠實和一致地對待他人,可以增加“儲蓄”。當人們感到他們得到愛、尊敬和關照時,情感銀行賬戶“儲蓄”增加;但如果不守承諾、不傾聽、不明確期望或沒有協商餘地,賬戶就會有“支出”。因為不尊重和獨裁的方式會使人覺得受到貶低,而且有損自我價值感。賬戶被過度支出時關係就會破裂。
人們交往得越多,越需要在情感銀行賬戶中建立儲蓄。當你多年後再見到昔日老友,你可以立即和他恢復關係,因為情感銀行的賬戶從來沒有被觸動過。但當你和某人頻繁地交往時,關係就會不斷地被加強或削弱。從每天的交往中可以發現“儲蓄”或者“支出”的線索。當情感賬戶儲蓄頗豐時,錯誤、失約和小的摩擦可以被輕易地原諒和忽視,但是當已經沒有餘額時,這些問題就將導致不信任和爭吵。
因此,老生常談的原則是和其他人建立基於相互信任、尊敬、誠實和友善的關係。向其他人的情感銀行中存款。合作和緊密的團隊歸根到底是個人之間建立的一對一關係的產物。正如達格·哈馬舍爾德(Dag Hammarskjold)(聯合國前祕書長)所說的:“將自己完全獻給一個人,比為拯救大眾而勤奮地工作更高尚。”這是因為與一個人建立有力的、和諧的關係比對大眾的領導更有力,能帶來更為持久的影響。被信任、被尊重和被愛的感覺是大部分人所最終追求的。我們希望作為個體來體驗這些感覺,而不只是作為一個團隊成員來感受。因此,既然遭遇性壓力幾乎總是個體間關係磨損的產物,通過和他人建立有力的情感銀行賬戶可以最有效地消除這些壓力。
2.社交能力和情商
正如我們在前一章所討論的,情商對於健康而有效率的一個人而言是一項非常重要的財富,也是被心理學家所證實的預測生活、工作和管理角色成功的“智力”庫的一部分。如前所述,情商已經成為合併多重智力的一攬子短語,例如實踐智力、抽象智力、道德智力、人際關係智力、精神智力和機械智力(Gardner,1993;Sternberg,1997)。因此,使用情商這一術語形容人們通往成功之路所需的一系列非認知能力和技能是很適宜的。從關於情商各個不同側面的研究可以清楚地看到,情商對於消除遭遇性壓力是一項重要的策略。更為重要的是,開發情商的社會方面或者說開發社會智力,有助於人們管理因為人際交往帶來的壓力(Cantor&Kihlstrom,1987;Goleman,1998;Saarni,1997)。
簡單地說,社會智力是指管理你與其他人關係的能力,主要包括以下4個維度。
·對他人的情緒和行為反應的準確知覺。
·從認知上和情緒上了解他人的反應並與之保持一致的能力。
·社會知識或者明白什麼是適當的社會行為。
·解決社會問題或者處理人際關係難題的能力。
大量研究已經證實我們都有多種智力,最普遍的是IQ,或稱為智商。很大程度上智商是不由我們控制的,特別是在出生後的前幾年,它是我們基因序列或天生的稟賦。有趣的是,在一定的界限水平之上,IQ和生活成功(如,獲得高職位、積累財富、傑出獎勵、對生活滿意、同事和上級的高業績評價)的相關性幾乎為零。非常聰明的人與IQ得分低的人相比,獲得生活上的成功,或獲得個人幸福的可能性並不高(Goleman,1998;Spencer&Spencer,1993;Sternberg,1997)。相反,社交能力和情商與生活中的成功以及降低遭遇性壓力卻有很大的關係。
例如,在斯坦福大學進行的一項研究中,對4歲的小孩進行情商測試。其中一項是,在他們面前放著一顆軟糖,他們面臨兩個選擇:或者現在就吃掉它,或者等他們的監護人完成一個差事回來後可以得到兩顆軟糖。一項跟蹤調查發現,14年之後當這些兒童從高中畢業時,那些表現出更高情商的人(在糖果任務中選擇延遲滿足的人)被壓力擊垮的可能性更低、更不容易發怒,而且面對無理的人更少感到壓力並更可能實現自己的目標,在SAT大學入學考試上平均得分要高210分(Shoda,Mischel&Peake,1990)。這些學生的IQ得分並沒有顯著的差異,但情商的差異則很明顯。與其他研究結果相一致,情商預測了這些學生在生活上的成功和處理遭遇性壓力的能力。
另一項研究評估了零售店管理人員的社交能力和情商,發現了決定他們處理個人壓力和管理社會壓力問題能力的最重要的幾個因素。這些能力反過來能夠預測商店的利潤、銷售量和員工滿意度(Lusch&Serpkenci,1990)。社交能力和情商預測了管理的成功。能夠準確地識別其他人的情緒並做出適當迴應的管理者,在個人生活和工作中會獲得更大的成功(Rosenthal,1977),並會被評為最受歡迎的有能力的管理者(Pilling&Eroglu,1994)。
既然社交能力和情商如此重要,那麼應該怎樣開發它們呢?答案並不簡單,包括在本書的每一章中。我們希望幫助你開發社交能力和情商中最重要的部分。通過提高本書中談到的管理技能,例如,自我意識、問題解決、支持性溝通、激勵自己和他人、管理衝突和授權等,你的社交能力和情商的得分將會提高。這是很重要的,因為一項全國性的調查問卷發現,與那些認為自己的管理者不是支持性的且不具備人際交往能力的員工相比,那些將自己的管理者評價為支持性的和具有人際交往能力的員工感到職業倦怠的比率、壓力水平和患有與壓力相關疾病的比率更低,而其生產力水平、對組織的忠誠度和效率會更高(NNL,1992)。高社交能力和情商的管理者對員工成功的影響和對自己成功的影響一樣大。
我們要表達的思想很簡單:通過提高社交能力和情商可以有效地消除遭遇性壓力源。我們將遇到更少的衝突,與我們交往的人將更具合作意識,並且我們在與同事培養和保持人際關係方面將更有效、更令人滿意。因為社交能力和情商與本書討論的一些關鍵的管理技能的聯繫是如此緊密,所以當你提高了自己的社交能力和情商後,你消除很多遭遇性壓力源的能力也會增強。
2.4.3 通過工作再設計消除情境性壓力源
我們大部分人絕不會認為自己現在的壓力水平比一年前低,或者認為自己任務過載的情況有所緩解。我們都覺得比過去更有壓力了,至少部分原因在於壓力感是一種“時尚”的感覺。“我比你更忙”是常見的話題。另一方面,情況確實如此,1/3的美國員工想辭去他們的工作,不斷的裁員已經給員工造成了新的威脅、高速公路越來越擁擠、經濟壓力逐步增加、犯罪率不斷攀升、員工對與壓力相關疾病的索賠要求日益增加。不幸的是,就治療本身和所花時間來看,由於需要更長時間恢復、需要進行心理治療等原因,與壓力相關疾病的花費幾乎是工傷花費的兩倍(Farnham,1991)。換句話說,情境性壓力的成本是很高的,而且還在急速增加。
幾十年來,研究職業健康方面的專家研究了工作緊張和與壓力相關的行為、心理和生理變化之間的關係。研究集中於工作緊張的各種因素,包括任務要求的水平(例如,快節奏工作或工作量非常大造成的壓力)、個體控制的水平(例如,改變工作節奏的自由度)和智力挑戰的水平(例如,工作的趣味性)。
該領域的研究已經向“工作壓力在管理職位最常見”這種公認的觀點發出挑戰(Karasek et al.,1988)。美國聯邦政府對近5000名員工的調查研究發現:在控制了年齡、性別、種族、教育和健康狀況(通過對血壓和膽固醇水平的測量)等因素後,低層員工比他們的老闆的心臟病發病率高,老闆的意思是那些高地位、被認為很成功、從事管理或專業工作的人。這是合理的,因為低層的職位特徵是高要求、低控制、低判斷權和低興趣,所有這些都會導致更高水平的工作緊張感。
這個研究表明,壓力產生的最重要的因素是缺乏自由(Adler,1989;French&Ca plan,1972;Greenberger&Stasser,1991)。一項針對哥達德航天中心的管理者、工程師和科學家的研究發現,那些在分派任務的決策上擁有更高權力的人體驗到更低的時間壓力(如角色過載)、情境壓力(如角色模糊)、遭遇壓力(如,人際衝突)和期望壓力(如與工作相關的威脅),而沒有決策權和參與權的個體則顯著地感到更多壓力。
作為對這些發現的反應,哈克曼(Hackman)、奧爾德姆(Oldham)、詹森(Janson)和珀迪(Purdy,1975)創建了一個工作再設計的模型,該模型被證明可以有效地降低壓力,增加滿足感和提高生產力,在激勵他人這一章有對工作再設計模型的詳細描述。它包括工作的5個方面:技能多樣性 (skill variety),即在工作中使用多種技能的機會;任務完整性 (task identity),即完成一個整體性任務的機會;任務重要性 (task significance),即看到工作產生影響的機會;自主性 (autonomy),即選擇工作完成方式和時間的機會;反饋 (feedback),即得到任務成功完成後收到反饋信息的機會。這裡,我們簡要介紹這個模型在降低由壓力產生的工作緊張方面的應用。為了消除工作中的情境性壓力源,你需要做到以下5方面。
(1)整合任務 。當個體能夠完成整個項目及各種相關的任務(例如,編制一個計算機軟件包的整個部分),而不是僅限於完成一個重複的任務或一個較大任務的某個部分時,他們會具有更高的滿意度和投入度。在這種情況下,他們能夠運用更多的技能並且會因其對工作的主人公身份而倍感自豪。
(2)建立明確的工作單元 。在第一步的基礎上,當把從事相關任務的個體組成團隊時,個體感覺被整合在一起,生產力得到提高,與重複工作相聯繫的緊張感下降。當這些團隊把他們的任務進行結合與協調,並且在內部商討過如何去完成工作後,其壓力水平會顯著降低。這種工作團隊的組建受到設在美國的日本汽車工廠的大量關注,這些工廠的工人被組建成團隊,從頭到尾負責整輛汽車的生產,而不是各自在生產線上獨立工作。工人互相學習,輪流作業,並且在工作中體驗到一種成就感。
(3)建立顧客關係 。看到自己工作的成果是工作中最令人高興的一部分。在大多數組織中,產品和顧客之間的聯繫由中間機構負責,如顧客關係部和銷售部。取消這些中間機構使員工可以獲得有關顧客滿意度以及潛在顧客需要和期望的第一手信息。從而使溝通被過濾而產生的壓力也消除了。
(4)增加決策控制權 。那些增加下屬對重要工作做決策的自主權的管理者消除了下屬的主要壓力源。由於能夠影響工作中做什麼、何時做以及如何做這三個方面,個體增加了控制感。卡梅倫、弗里曼(Freeman)和米什拉(Mishra,1991)的研究發現,在那些正在裁員的公司中,當公司給予員工權力來決定如何以及何時做所要求的額外工作時,員工在公司中感受到的壓力會顯著下降。
(5)建立反饋的渠道 。一個重要的壓力源是不知道所期望的是什麼,也不知道任務績效如何被評估。當管理者更明確地傳達他們的期望並且及時地給予準確的反饋時,下屬的滿意感和績效會提高。與生產任務相關的一種反饋形式是質量控制。那些允許從事裝配任務的個體檢測產品的質量,而不是把產品送到一個專門的質量保證小組的公司發現,質量得到了實質性的提高,而且生產部門和質量控制部門之間的衝突消失了。其關鍵在於:給人們提供更多的關於他們做得如何的信息總是能降低壓力。
現在這些方法在各種類型的組織中得到了廣泛的應用,包括從美國國家社會保障部到通用汽車公司。舉例來說,當旅行者保險公司(Travelers Insurance)實施工作再設計時,生產力得到了巨大的提高,缺勤現象和錯誤大大減少,管理者體驗到的干擾和壓力顯著下降(Hackmapn&Oldham,1980;Singh,1998)。總之,工作再設計可以有效地消除與工作本身有關的情境性壓力源。
2.4.4 通過優先級、目標設置和小量成功消除預期性壓力源
儘管工作再設計可以幫助構建儘可能小的壓力環境,但消除個體體驗到的所有預期性壓力源是十分困難的。與對一件事的預期相關的壓力更多的是心理焦慮的產物,而不是由目前的工作環境造成的。要消除這種壓力的來源,需要來自思想過程、優先級和計劃的改變。例如,我們在第1章討論了認知風格(思考過程)、價值觀(優先級)和道德成熟度(個人原則)在有效管理中佔據的核心地位。
在本章前面的部分,我們討論了建立明確的個人優先級的重要性,如確定從長期來看想要獲得的成就,什麼是不能妥協或犧牲的,個體期望留下什麼樣的經歷。建立這些核心價值觀或基本的個人原則聲明,不僅有助於消除時間壓力,而且可以通過提供明確的努力方向來消除預期性壓力。當你第一次沿著一條陌生的路途旅行時,擁有一張交通地圖將降低預期性壓力,你就不需要通過努力辨認陌生的路標來判斷該向何處去或身在何處。同樣,個人任務的描述也是指引行為的地圖或嚮導,它使你清楚自己的目的是什麼,從而消除對不明情況的擔憂或預期性壓力。
1.目標設置
同樣,建立短期計劃也可以通過將注意力集中在完成當前目標上,而不必為將來而擔憂從而幫你消除預期性壓力源,但是,短期計劃並不意味著僅僅確定期望的結果。要制定短期計劃需要實施幾個步驟(Locke&Latham,1990)。圖2-5中的模型描述了成功地制定短期計劃的四個步驟。
圖2-5 短期計劃和目標設定的模型
第一步是確立所要實現的目標。大部分目標設置、績效考核或目標管理計劃都會從這一步開始,但多數也僅限於這一步。不幸的是,僅第一步並不能使目標實現或使壓力消除。僅建立一個目標雖然是有益的,但還不夠,第二、第三和第四步也是至關重要的。
第二步是儘可能詳細地制定能使目標實現的行動和行為要求。目標越難實現,行動和行為要求就越需要嚴謹、細化和具體化。
有一次,一位朋友帶著一個問題來找我們。她是一個大約25歲的非常敏感、和善和有能力的單身女子。她因為自己的體形而感受到很高的預期性壓力。她的體重超過157公斤,但在過去幾年中,她在減肥上的努力經受了很大的困難。她非常擔心由於自己不能減肥而導致的健康問題和社會方面的問題。在醫生的指導下,她設定了一個目標,或者說是一個短期計劃,要在12個月內減掉45公斤。因為這個目標很難實現,她向我們尋求幫助以協助她實現這個雄心勃勃的目標。我們首先為她制訂了大概12項具體活動和指導來幫助她達成這個目標,例如,絕不單獨或不列清單就去購物,絕不帶50美分以上的零錢(為了抵抗購買炸麵包圈的誘惑),每天下午5:30和朋友們一起運動,每天早上7:00起床並和朋友一起吃指定的早餐,不看電視以減少快餐的誘惑,以及每晚10:30上床睡覺。行為的限定是嚴格的,因為只有這樣才能保證實現如此困難的目標。在各種情況下,這些具體的做法為最終減掉45公斤的目標都有直接作用。
第三步包括建立負責和報告機制。如果沒有其他人知道目標是否完成了,那麼結果通常是這個目標不會被完成。這一步的核心原則是“使保持現狀比做出改變更困難”。這一步包括使其他人蔘與進來以保證該計劃得到堅定的實施,建立社會支持網以從他人那裡獲得鼓勵,以及建立不執行承諾的處罰機制。除了向同事、朋友和宗教團體宣佈她將減去45公斤外,她還讓她的醫生在醫院裡為她登記,如果她12個月後不能減掉45公斤,她將住院治療,每天花費250美元接受靜脈注射營養液的治療計劃。由於她的公開承諾,自加的懲罰以及高額的醫療費用,這會比她自己實現目標更痛苦且花費更高。
第四步是建立評估和獎勵體系。這意味著確認目標已經完成的證據。就減肥這件事來說,只要到時減掉預定的體重就可以了。但是對管理技能的提高來說,目標是成為一個更好的朋友、更有耐心、更有效的領導,等等,成功的標準並不容易確定。這也是這一步很關鍵的原因。“到時候自然有辦法”並不是一個非常好的解決辦法。必須制定目標達成時具體的成功指標或具體的改變(例如,當我再次遇到我的愛人或朋友約會遲到時,我沒有不高興,這時我就知道我更有耐心了)。認真地制定這些指標將使目標更顯而易見、更可量化,從而激勵個體向目標前進。
這種短期計劃模型的目的是,通過明確活動的重點和方向消除預期性壓力。當心理和生理能量集中在有目的的活動上時,與不確定性及潛在的負面事件相聯繫的焦慮就會消失(順便說一句,我們最近一次看見那位朋友時,她的體重已經不到90公斤了)。
2.小量成功
另一種與消除預期性壓力源有關的策略是小量成功策略(Weick,1984)。我們說的“小量成功”是指向預定目標的微小但明確的變化。我們可以先改變一些相對容易改變的事,接著完成剩下的相對容易的事,以此類推。雖然孤立地看,每一個成功都是相對微小的,但這些小的成功積累起來可以產生一種動力,給人一種正在向期望中的目標實質性地前進的印象。這種動力幫助我們同時也幫助其他人樹立對自己具有達成目標的能力的信心。我們通過小量成功樹立了信心,從而消除了與預期性變化相關的恐懼。當其他人看到我們取得進展時,我們也能獲得他們的支持。
在我們那位超重朋友的例子中,成功的關鍵之一是她從可以改變的部分做起,每次只做到一點。監控立刻減掉45公斤的體重是一個無法完成的任務。但是她可以改變她購物的時間、上床睡覺的時間和早餐的菜單。每一個成功的改變累加在一起就可以產生她期望的、徹底改變的動力。她最終的成功源於眾多的小量成功。
同樣地,韋克(Weick,1993b)描述了波蘭從計劃經濟向市場經濟的和平轉變,稱這就是小量成功的結果。現在,波蘭不僅是東歐經濟最繁榮的國家之一,而且它在向市場經濟轉變的過程中沒有發射一顆子彈,沒有引起一次罷工,也沒有發生一次政治變革。這其中一個原因是,在推倒柏林牆之前的很長一段時間裡,波蘭的一小群志願者就開始改變他們的生活方式。他們採納了這樣的信念:“如果你崇尚自由,那就自由地行事;如果你重視誠實,那就誠實地說話;如果你想要改變,那就盡你所能去改變。”
波蘭的居民組織了志願者小組幫助當地的醫院,援助不幸的人,並清潔公園。他們的行為方式在中央政府的控制之外,但反映了他們的自由選擇。他們的改變規模沒有大到足以吸引中央政府的注意力和遭到反對的程度。但是,他們的行動卻毫無疑問地反映了他們要以自由、自主的方式行事的決心。他們控制著他們可以控制的事情,即他們自己的志願服務。這些志願小組分佈在波蘭的各個地方,因此,在向市場經濟轉變的時候,波蘭的很多人都已經習慣了自主行事的方式。這些人中的許多人都只是簡單地走上了需要獨立自主的管理者崗位。轉變之所以這樣順利是因為之前遍佈於整個國家的並不顯眼的小量成功。
總的來說,獲得小量成功的原則很簡單:1)確定一些你能控制的事;2)以向你所期望的目標前進的方式進行改變;3)找到另一件要改變的小事,並且改變它;4)記錄你所做的改變;5)保持你已經獲得的小收穫。因為令人擔憂的不確定性已經被取得的成功所代替,預期性壓力源也就消除了。
2.5 提高彈性
我們已經研究了壓力產生的各種原因,而且列出了一系列預防措施,現在我們將注意力轉向圖2-2中的壓力模型的第二個部分,提高彈性 (resiliency)或稱恢復力來應對那些不能消除的壓力。如果壓力源是持久的或不可能消除的,就需要發展個人的彈性來加以應對。這是抵制或管理壓力的負面影響,從災難中復甦以及在困境中生存的能力(Masten&Reed,2002)。關於彈性的最初研究起源於針對生長在父母虐待子女、酗酒、貧困或患有精神疾病的家庭環境下的兒童進行的調查。研究人員驚訝地發現,其中一些兒童在如此不利的環境中依然茁壯成長為健康開朗的人。這些人被稱為具有高度彈性的個體(Masten&Reed,2002)。
我們應對壓力的能力相差很大。一些人似乎在壓力下崩潰,而另一些人卻顯得生機勃勃。預測個體能否很好地應付壓力的指標,是個體已經培養起來的彈性量。兩類要素解釋了彈性的差異。一種是個人因素,如正面的自我看待和核心自我評估、良好的認知能力以及受到社會重視的才能;另一種是個人競爭策略,如改善關係和社會資本以及降低虐待、忽視、無家可歸和犯罪等風險因素(Masten&Reed,2002)。第一種因素中有很多項已經在第1章介紹過了,包括個性特徵、自我效能、價值觀成熟度,等等。第二種因素更注重人的行為,圖2-6對此進行了總結,說明彈性可以通過生活的各個方面達到平衡從而得到促進。
圖2-6 平衡生活的活動
圖2-6代表了大多數人生活中的關鍵活動,每一個扇形區代表為了獲得彈性必須發展的一個重要的生活方面。最有彈性的個體是那些生活平衡 (life balance)已經達到一定水平的人,他們積極參與圖中的每一項活動並獲得了生活中的平衡。舉例來說,如果圖的中心代表沒有任何彈性,而邊緣代表最大的彈性,每個扇形區的陰影面積就代表了在該領域獲得的彈性量(技能練習部分有這個練習)。那些最善於應付壓力的人應該在每個扇形區都佔據了相當部分的陰影面積,這表明他們花了大量時間去發展生活的許多方面。然而,練習中的陰影的模式也應該是相對平衡的。不平衡的模式與那些沒有陰影一樣都意味著沒有彈性。過分專注一兩個領域而排斥其他領域,通常在減少部分壓力的同時會造成更大的壓力。生活平衡是關鍵(Lehrer,1996;Murphy,1996;Rostad&Long,1996)。
當然,這是違背常理的。通常,當人們感覺到某方面的壓力時,如工作安排過緊,他們的反應是對它投入更多的時間和注意力。雖然這是正常的反應,但基於如下幾方面的原因,這種做法反而是不利的。
首先,個體越把精力集中在工作,他們越是受到限制並且創造力會下降。我們失去洞察力,無法採納新的觀點,並且更容易被壓垮。在第3章關於創造性的討論中我們可以看到,許多解決問題的突破性想法來源於無關活動所激發的思維過程。這就是為什麼幾家大型公司讓高級管理者參加高冒險性的野外求生活動,在開董事會之前請劇團來表演,鼓勵參與志願社區服務,或者鼓勵管理者在工作之餘多參加與工作完全無關的活動。
其次,放鬆的和精神振作的大腦能夠更好地思考。最近,在一個管理者發展研討會上,一位銀行總裁指出他的經歷證明了週末休息的價值。他發現相對於那些週末不休息的同事,他週一的工作成果是他們的兩倍。他鼓勵他的員工休息,定期地走出辦公室並且充分地享受他們的假期。
最後,如果員工參加豐富多彩的健康計劃,與壓力有關的疾病帶來的花費將顯著下降。美國商業健康協會(Association for Fitness in Business)的一項研究表明,公司在促進健康上每投入1美元將得到3~4美元的回報。例如,AT&T由於為員工投資了健康計劃,在過去的10年中節約了7200萬美元。
相對於那些工作狂來說,發展得很好的個體,即那些除了工作還投入時間和精力關心文化、體育、精神、家庭、社會和益智活動的人更有生產力,並且壓力水平更低(Adler&Hillhouse,1996;Hepburn,McLoughlin&Barling,1997)。因此本節我們集中於管理者的三個普遍的彈性發展領域:生理彈性、心理彈性和社會彈性。每一個領域的發展都需要個體的進取心和一定的時間才能達成,這些活動不可能只在午飯時間或週末時間努力就能完成,獲得生活的平衡和彈性需要不斷地進取和努力。表2-6總結了彈性的組成。
表2-6 彈性:緩解壓力的作用
2.5.1 生理彈性
彈性發展最重要的方面之一涉及個體的生理狀況,因為生理狀況顯著地影響其應對壓力的能力。兩方面的生理狀況,即心血管狀況和控制飲食共同決定生理彈性。
1.心血管狀況
亨利·福特(Henry Ford)有一句名言:“鍛鍊是空談。如果你很健康,你不需要它;如果你有病,你也不應該使用它。”幸運的是,美國企業並沒有採用福特的建議;成千上萬的大公司已經配備了室內健身器材。企業對身體狀況的重視源自大量證據表明,身體健康的人比身體不健康的人能更好地應對壓力,表2-7指出了經常進行體育鍛煉的益處。
表2-7 有規律的堅持鍛鍊被確認的益處
資料來源:Rostad&Long,1996.Courtesy of Edizione Posse.
Mesa石油公司因為實行身體健康計劃(physical fitness program)而每年少為650名員工支出1600萬美元的健康護理費用。“為生命而生活”(Live for Life)計劃的結果是,強生公司降低了缺勤率和健康護理的支出,每名員工平均節約了378美元。在辛辛那提的通用電氣飛機發動機(General Electric Aircraft)公司,鍛鍊的人比不鍛鍊的人缺勤的天數要少45%。信誠(Prudential)人壽保險公司發現,由於一項“工作場所健康計劃”,5年來主要的醫療支出下降了46%。Scoular Grain公司為其600名員工開放了一個運動中心,該公司因此每年在健康支出上節約100萬美元,平均每名員工節約1500美元。身體狀況對個人和對公司的益處是毋庸置疑的(Rostad&Long,1996)。
有規律的鍛鍊有3個重要的目的:保持合適的體重、提高心理健康水平和改善心血管系統。我們之前提到過,持續的壓力往往會使人發胖。回憶之前講過的內容,當人遇到壓力時體內一些多餘的脂肪被釋放出來,當這些脂肪沒有被消耗掉時,它們往往聚集在我們身體的中部。身體其他部分可能還保持適宜的形狀,但壓力造成了我們大腹便便和梨形的身材。由於我們許多人採取久坐的生活方式,所以我們面臨明顯的健康問題。例如,一個辦公室職員8小時只消耗1200卡路里。這比一頓普通的午餐如漢堡包、炸薯條和奶昔所提供的卡路里還少。超過9000萬的美國人每天至少看2個小時的電視(到6歲的時候,兒童花在電視上的時間已經比他們整個一生花在和父親談話上的時間還要多),所以很容易預計這對他們的身體和心理會造成的長期影響。毫不奇怪,幾乎1/2的美國成年人至少超重10%以上,一半多的美國成年人報告有超常的壓力感。超重的人在心臟和自我形象上體驗到的緊張更容易使他們感到壓力。
有規律的體育鍛煉的一個益處是,它不僅美化了體形,也改善了心理健康。這就增強了個體的自尊心。它提供能量使個體一天的精力更加旺盛,注意力更集中,抑鬱的發生頻率更少。鍛鍊使人們獲得必要的能量來應付突發事件和煩悶的例行公事導致的壓力。身體健康的個體更少焦慮更少患病,而且不上班的天數更少(Griest et al.,1979;Murphy,1996)。研究人員已經發現了鍛鍊帶來生理益處的化學基礎:大腦在劇烈的身體運動的過程中釋放出內啡呔(endorphins,類似於嗎啡)。這種物質使人對疼痛失去感覺併產生一種快感,類似於長跑者報告的那種輕快放鬆的感覺(Rostad&Long,1996)。
鍛鍊的另一個重要的益處是它可以改善心血管系統(Greenberg,1987)。有氧練習的效果最佳,它需要吸入的氧氣不會超過一個人在放鬆時吸收的氧氣量(而不像短跑或長距離游泳那樣需要吸入大量的氧氣)。這種類型的練習包括快走、慢跑、騎車或爬樓梯。但是,只有在以下兩個條件同時滿足的情況下心血管系統功能才得到加強。
(1)整個練習過程需要保持一定的心率水平 。這個水平是最高心率的60%~80%。要計算這個水平,用220減去你的年齡,再取這個數的60%~80%。你應該在一開始的練習中保持60%的水平,然後逐漸增加到80%。在練習的過程中檢查你的心率,測出心臟6秒鐘的跳動次數,然後乘以10。
(2)這種練習每週進行3~4次,每次20~30分鐘 。因為心血管48小時之後耐受性下降,所以至少每兩天鍛鍊一次是很重要的。
2.控制飲食
俗話說:“吃什麼就會長什麼”,特別是美國人人均每年攝入45公斤精製糖、56公斤肥肉、36加侖碳酸飲料和超過人體所需25倍的鹽(Adler&Hillhouse,1996)。在美國,因為飲食在過去10年中已經得到足夠的重視,大部分人對健康食物和飲食習慣的知識相當瞭解,但關鍵性的原則再怎麼重複也不過分。下面是大多數醫學專家都認可的一些重要配方(Adler,2005;Adler&Hillhouse,1996;Hubbard&Workman,1998)。
讓飲食多樣化 保持健康大約需要40~60種營養物質。營養學家建議成人應該攝入下面的平衡飲食:每天5~6份水果和蔬菜,4份麵包或穀類,2份牛奶、奶酪或酸奶,2份肉、家禽、魚、雞蛋、大豆或豌豆。
保持最佳體重 結合正確的飲食和鍛鍊可以最有效地保持體重。一星期減500克需要每天多燃燒500卡路里的熱量。雖然有許多流行的節食方法,但一些正確的和簡單的方法可以幫助一個人避免吃得太多。
·每餐之前吃一些低卡路里的開胃食物,如清湯或色拉。
·兩餐之間飢餓的時候喝一大杯水或果汁。
·飯前半小時,吃一些碳水化合物食品,如兩片蘇打餅乾或半個麵包圈。
·多吃蔬菜,以保持低卡路里的攝入。
·吃得慢一些(在你進食20分鐘後,你的大腦才得到你已經進食的信息)。
·有規律地進食(每隔3~5小時),避免胡吃海喝。
·每份食品的量應該少一些。關注自己的進食(而不是,例如,邊看電視邊吃),這樣你才能意識到你已經吃了多少。
·不要因為煩躁、生氣、勞累或焦慮而進食,嘗試通過鍛鍊來緩解它們。
減少脂肪的攝入 脂肪是很有營養的,但美國人往往攝入太多。他們45%的熱量來自脂肪,而健康的飲食中脂肪不應超過30%。現在的醫學研究表明飽和脂肪(那些在室溫下是固態的,如肉類的脂肪、黃油和乳酪)傾向於增加血液中的單膽固醇含量,容易誘發心臟病。
吃營養成分更全面的食物 這些食物包括未經加工的或輕度脫水的蔬菜、果汁、整穀粒或穀類、紫米、大豆、幹豌豆、果仁及種子。這些複合碳水化合食物混合了澱粉、纖維、糖、維生素和礦物質。應該避免單一的碳水化合物,如麵粉、白米、精製糖、加工過的果汁產品和過度烹飪的蔬菜。
減少糖的攝入 美國人以各種方式攝入的糖佔他們攝入熱量的25%。每個成年人一年平均消耗72公斤糖。糖給人大量的能量和不知疲倦的感覺。但是,它也刺激胰腺分泌胰島素,來反作用於血液中的糖分。60%的人胰腺過於活躍,這會產生易怒、抑鬱、噁心和焦慮的感覺,還容易誘發糖尿病。
減少鈉的攝入 鈉是一種重要的礦物質,但美國人通常平均攝入身體所需大約10倍的鈉,鈉含在鹽(40%是鈉)以及其他調味品中,包括加工食品、軟飲料和鹹味小吃。每天攝入多於5克的鈉是不明智的,特別是對於那些有高血壓的人。
避免酒精 酒精的卡路里含量很高,而其他營養成分卻很少。它還會耗盡體內的維生素B,而維生素B對於應對壓力是很重要的。
限制咖啡的攝入 咖啡是一種化學刺激物,可以誘發戰或逃的反應。而且,它也會耗盡體內的維生素B。雖然許多人面臨壓力時會喝一杯咖啡或一些可可,但咖啡實際上會使壓力增加。而且,最近的醫學研究表明,咖啡與健康風險,如心臟病、高血壓和各種癌症,有很大的關係。
攝入維生素和礦物質 雖然對維生素和礦物質在營養方面的需要仍有不一致的意見,大多數人並沒有定期的吃平衡的飲食。因此在高壓力時期,保證攝入足夠的維生素和礦物質仍是個好主意。缺乏維生素B、維生素C、鈣、鎂已經被證實和與壓力相關的症狀有關,如失眠、易激怒、抑鬱和疲勞。
使飲食成為一件放鬆的事情 在平靜的環境中享受美味的食物。以放鬆的心情多次、少量地進食,比一天吃2~3次大餐更有益。
2.5.2 心理彈性
應對壓力的另一個重要緩衝劑是個體的心理彈性。具有某種人格特質的人(有時被稱為堅韌的個性類型)傾向於比其他人能更好地處理壓力。我們將集中討論兩個最能反映人格和易感壓力的關係的例子:堅韌性人格和A型人格,我們首先討論堅韌性的概念,並用它來探討培養彈性的一般心理特質。然後我們會關注A型人格的三個易感壓力的因素,並給出消除它們的技巧。
1.堅韌性人格
最近人們對心理彈性的研究遠遠多於從前(Gittell,Cameron&Lim,2006;Sutcliffe&Vogus,2003),但是關於如何開發心理彈性的最權威著作仍然是20多年前出版的一本書。Maddi和Kobasa(1984)在《堅強的管理者》(The Hardy Executive)一書中描述了堅韌性或能承受高壓力的人格的三個典型元素:1)感覺自己有控制感,而不是無力改變外部事件;2)感覺忠誠於和投入自己所做的事情中,而不是感覺與自己的工作和其他人疏遠;3)將挑戰視為新的經驗而不是對安全和舒適的威脅。根據作者的這些觀點,堅韌性人格的人傾向於將壓力的情境解釋為正面的,傾向於樂觀地看待問題,並且以建設性的方式予以反應。正因為如此,他們在壓力情境下的發病率和情感失調率顯著地低於一般水平。
這三個概念:控制、承諾和挑戰是發展各種管理技巧的關鍵,並且是減輕壓力有害影響的關鍵(Cowley,2000;Kobasa,1979,1982)。如第1章所示,那些內控性得分高的個體認為自己控制著自己的目標。他們對自己的行為負責,並且感覺自己可以壓制負面的外部力量。他們通常認為壓力是個人選擇的結果而不是不可控制的、反覆無常的或惡毒的外部力量的結果。相信一個人可以影響事情的進展是發展強自尊心的核心。反過來,自尊心引發自信和樂觀,認為壞的環境可以被改善,問題可以被克服。對自己的能力有信心可以不太擔心失敗、有高的期望、願意冒險、能夠在逆境中堅持下來(Anderson,1977;Bandura 1997;Ivancevich&Matteson,1980;Mednick,1982;Sorenson,1998),所有這些都有助於增加對壓力的彈性。保持積極的自尊感或具有高水平的核心自我評估分數與心理彈性是高度相關的(Judge&Bono,2001)。
承諾意味著選擇和奉獻。堅韌性強的個體不僅認為他們做的事情是自己的選擇,而且認為他們對事情的選擇是最佳的。這種承諾既是內部的(即對自己)也是外部的(即對更大的團體)。對別人負有責任是應對壓力的重要緩衝器。儘管自尊和目標感有助於提供心理上的支持系統以應付壓力事件,相信他人依賴於自己的成功或者自己屬於一個更大團體的信念,能夠在壓力時期培養個體的心理彈性。感覺是團隊的一部分、有人關心、受人信任,這些可以引發一種合作和承諾的規範,並且激勵人們更建設性地應對壓力(Bandura,1997)。
堅韌性的人歡迎挑戰。他們認為變革(而非穩定)才是正常的,是他們期望的生活模式。因此,對於大部分與壓力性的生活事件相聯繫的困境,他們卻將之視為個人成長的機會,而非對安全的威脅。這種思考模式和中文裡的“危機”的意思是一致的。中文裡的危機包含了“危險”和“機遇”兩個意思,尋找挑戰的個體尋求新的和有趣的經驗,將壓力視為學習過程的必經之路。因為這類人偏好變革而非穩定,他們對模糊有很高的耐受性,在壓力下有很高的彈性(Ivancevich&Ganster,1987;Maddi&Kobasa,1984)。堅韌性人格的三種特點——控制、承諾和挑戰被證實是應對壓力影響的最有力的緩衝器。相反,另一種所謂的A型人格特徵與堅韌性低以及更高的心理壓力有關。
2.A型人格
第二種重要的心理彈性與另一種人格特質有關,許多進入高等學府或管理職位等競爭激烈領域的人會發展出這種人格。到目前為止,A型人格 (Type A personality)是人格與彈性關係中最著名的人格類型。早在40多年前,科學家已經意識到某種人格特質和那些與壓力相關的行為、心理和生理問題之間的聯繫,這些問題包括焦慮、關係惡化和心臟病(Friedman&Rosenman,1974)。表2-8列出了目前研究得出的A型人格的主要特點。
表2-8 A型人格特點
弗裡德曼(Friedman)和羅森曼(Rosenman)(兩人都是心臟病學家)發現人格和心臟病之間聯繫的方式是非常有趣的。因為他們發現候診室已經有些簡陋了,他們決定為那些椅子重裝椅面,工匠指出椅子只是前端被磨損了。他們立即意識到他們的病人似乎處在“邊緣”,即坐在椅子的邊緣,隨時準備行動。
他們進行了大量的觀察和麵談,他們指出,在面談的過程中,許多病人表現出不耐煩和敵意,如坐臥不安、眨眼、作怪相、快速或爆炸性的講話、打斷別人以及替別人說完句子。相反的人格被稱為B型人格,這種人更溫和、有耐性,可以在交談時不打斷別人。弗裡德曼和羅森曼的A型人格病人中超過15%的人有心臟病,而B型人格中只有7%。
隨後的研究發現美國人中70%以上的男性和50%以上的女性具有A型人格特質,例如極端的競爭性、強烈的成功取向、匆忙、沒有耐性、不安定、過分警覺、爆炸式的講話、面部肌肉緊張和不受控制的敵意,等等。羅森曼指出A型人格的憤怒、沒有耐性和競爭性是帶來損害的最主要的因素,雖然其他因素如敵意、指責和緊迫感也被發現是腎上腺素持續分泌的原因。不管關鍵成分是什麼,A型人格無疑對個人健康是有害的(Friedman,1996;Siegman&Smith,1994;William&Williams,1998)。
在一項關於人格對心臟病影響的大規模研究中,對3400名男子進行了8年的調查,結果發現39~49歲的A型人格的人得心臟病的可能性是B型人格的大約6.5倍。甚至在排除了抽菸、父母的病史、血壓和膽固醇水平等因素後,A型人格得心臟病的可能性仍是B型人格的2~3倍。這項研究的結論是,人格類型比身體因素能更好地預測心血管疾病(Friedman,1996;Friedman&Rosenman,1974)。但是,隨後的研究也發現A型人格的人雖然容易患心臟病,但他們康復得也快。
大部分A型人格的人認為正是他們的A型人格導致了他們的成功。許多人不願意放棄這種傾向,因為緊張、堅持的行為在管理者中通常是受到讚賞和得到高度評價的。這已經與傳統的男性管理者聯繫在一起了,但它也和男性中不正常的高心臟病發病率相聯繫。實際上,最初一些研究者曾將A型人格與某種和性別有關的行為模式建立聯繫(Friedman,1996;Goldberg,1976;Jourard,1964;Siegman&Smith,1994)。
具體地說,那些遵照刻板印象中典型的男性行為而行事的男性或女性被發現更容易患與壓力有關的疾病。他們傾向於把低自我暴露、低情感參與、低情感表達、高防衛性和感覺遲鈍等同於權力和控制力的獲得——成功的先決條件。男性在工作場所的這些行為方式是如此典型,以至於它們成為眾所周知的“男性角色的致命因素”。隨著更多的女性進入職場隊伍,同樣的模式變得越來越和性別沒有聯繫。許多女性的行為方式也像她們的男性競爭者一樣,似乎要被工作環境所接受,就需要“做得像個男人”。由於這個原因,職業男性和女性所患的與壓力相關的疾病之間的差異縮小了。最近幾年,女性患與壓力相關的疾病(如心臟病、自殺和頭痛)在某些領域實際上超過了男性。這種趨勢不僅是可悲的,而且是諷刺性的,因為公司每年花費成百上千萬美元用於培訓,想通過培訓來鼓勵他們的管理者更敏感、更善解人意和更有支持性。我們用一個例子來描述A型人格的人在管理和生活上的荒唐事。
馬塔朱拉想成為一個偉大的劍客,但他的父親認為他不夠敏捷,而且永遠也不可能學會足夠敏捷,因此,馬塔朱拉去拜訪一位著名的武術家班佐,請求做他的徒弟。“我用多長時間可以成為一名高手?”他問,“假設我是您的僕人,每時每刻都跟隨您,需要多久?”
“10年。”班佐回答。
“我父親年齡已經大了,我得在10年之內回去照顧他。如果我加倍努力,要多久?”
“30年。”班佐說。
“為什麼?”馬塔朱拉問,“開始你說10年。然後我說會加倍努力,你卻說要3倍的時間。讓我說得清楚一些:我會不停地學習,沒有困難可以阻止我,需要多久?”
“70年。”班佐說,“著急的學生學得慢。”
這種A型人格的緊迫感,這種能夠以更加努力和長時間的工作來克服任何障礙的特徵,不利於培養心理的堅韌性。當遇到壓力時,喚醒水平增加,這類人的反應傾向是通過增加喚醒水平或努力程度來和壓力鬥爭。但處在高的喚醒水平,應付反應就成為更加原始的行為(Staw,Sandelands,&Dutton,1981;Weick,1995)。最新學習的反應模式是第一個消失的,這意味著與當前的壓力情境匹配最佳的反應模式是首先消失的。區分細微刺激的能力實際上在退化,因此個體為應付壓力付出的額外能量變得越來越沒用。Weick(1984,1995)指出壓力水平高的人會難於學習新的反應、進行頭腦風暴、集中精力、拒絕依賴舊的不適應的行為模型、進行復雜的反應、授權以及避免惡性循環。彈性退化了。
在本章的技能評估部分你完成了A型人格問卷。它評估了檢測A型人格的四種行為傾向:極端的競爭感;生活不平衡,通常是由於工作的參與度高和過於強調任務;強烈的敵意和憤怒;極端的強求和沒有耐心。每一方面得分都在12分以上則表明你有A型人格的傾向。研究表明,敵意的傾向對個人健康是最有害的。
3.小量成功策略
對於A型人格特質引發的問題,有效的解決方法就是本章前面討論的“小量成功”法。當個體為小量成功而努力,而不是企圖取得大的成功或一步到位時,他們在應付主要的壓力時能有意識地對小的成功保持敏感,並且為此感到開心,而且會逐步消除各種壓力源。
庫恩(Kuhn)和比恩(Beam,1982,p.249~250)假想了一個例子來說明小量成功的力量。
你的任務是在不斷被幹擾的情況下清點1000頁紙,每次干擾都會使你不知道已經數到哪裡了,而不得不從頭開始。如果你按照單一的順序往下數,那麼一次干擾可能會使你已經清點了999頁的工作白費。但如果你把1000頁紙分為100頁一摞,而且清點每一摞時不會被打擾,那麼這種情況下最多計數損失是108。這個數字代表9摞紙的計數加上一捆的99頁已經清點的紙數。此外,如果紙開始時是被分為10頁一摞的,然後每10摞再被整合為100頁一摞,那麼這種情況下最差的可能性是失去27個計數。這個數字是由9個100頁的一摞加上9個10頁的一摞再加上9頁得出的。把紙分為數十和數百不僅可以減少重複數的時間,並且完成任務的正確率也會更高。
當個體為一個小的、明確的結果而工作時,他們有機會享受可見的成功,並且增強了信心,變得更興奮、更樂觀,這一切會激勵個體去獲得新的小量成功。單個來看,小量成功可能並不重要。但是在一系列看似不顯著的任務上的勝利,卻可以吸引同盟、威懾對手以及降低對進一步行動的抵制。一旦達成一個小量成功,受到的激勵力量會有利於下一個小量成功。當一個問題被解決後,下一個可以解決的問題往往更加清楚。補充的資源也傾向於分配給獲勝者,從而增加了進一步獲勝的可能性。
研究已清楚地證明,小量成功的策略要優於一次性應付所有問題的策略(Weick,1984,1995)。舉例來說,相對於一個大的要求,一系列連續的小要求更容易得到允許和支持。相對於那些超過可接受範圍的觀點(如,現有的觀點與提出的觀點差距太大),在可接受的範圍之內的觀點(如,與現有的觀點只有很小的差異)能更好地協調不同的看法。那些觀點和自己的情況接近的人最容易成為被說服的目標,而那些觀點和自己實際情況離得遠的人則被解職、遭到隔離或貶損。當病人被說服僅僅去做一件不同的事來改變自己的應對模式時,認知療法最成功。學習也是逐步增長的,而不是以大幅的或“全或無”的模式發生的。當個體處於和最初的學習材料相似的情緒狀態時,學習結果的保持效果更好。一段時間之後,75%以上的個人和組織的變革和提高都可以歸因於小幅度提高的結果,而不是大的變更。關鍵在於小量成功的增長方式是人類學習、知覺、激勵和改變的最基本、最適合的方式。
這與堅韌性和彈性有什麼關係呢?小量成功的策略既能促進堅韌性也有助於克服A型人格綜合徵,這種綜合徵基本上就是那種一次解決所有問題的壓力應對方式。回憶一下,堅韌性由控制、承諾和挑戰組成。有意識地培養對小量成功策略的應用有助於培養這些心理素質。小量成功強化了個體對可以影響發生在自己身上的事情的知覺(變得有控制力);它通過過去的成功建立信心來激勵進一步的行動(這產生承諾);它產生可以適度規模的改變來拓展、激勵學習和尋找新的機會或挑戰。“不斷地追求小量成功可以使那些原來不具有堅韌性的個體增加對壓力的抵抗力”(Weick,1984,p.46)。
4.深度放鬆策略
除了小量成功策略之外,建立心理彈性的第二種方式是學習和運用深度放鬆策略 (deep-relaxation technique)。研究證明,冥想和深度放鬆練習可以顯著地降低有規律的練習者的A型人格特質。以汽車作比喻,運用深度放鬆練習的個體發現當壓力出現時,他們的“發動機”不會跳至高速,他們能更快地恢復常態(Curtis&Detert,1981;Davis,Eshelman&McKay,1980;Greenberg,1987)。深度放鬆技巧不同於我們後面將談到的暫時的、短期的放鬆技巧。
深度放鬆技巧有冥想、瑜伽、自我暗示訓練或自我催眠、生物反饋,等等。練習這些技巧的個體通常可以調節自己的身體來阻止壓力的負面反應(Beary&Benson,1977;Cooper&Aygen,1979;Deepak,1995;Dellbeck&Shatkin,1991;Orme-Johnson,1973;Stone&Deleo,1976;Yogi,1994)。這種技巧基本上都需要一段時間的練習才能充分發揮作用,但它們並不難學。大部分深度放鬆技巧需要下列條件。
(1)安靜的環境,以免外界干擾 。
(2)舒適的位置以使肌肉放鬆 。
(3)集中精神 。超凡的冥想(TM)需要專注一個詞、短語或物品。Benson(1975)建議用“一”這個字。還有人建議想象一個樸素的花瓶。古代中國人使用一塊放在桌子上的形狀像山的玉製品。專注於一個詞或物品的目的是消除其他所有想法。
(4)控制呼吸 (例如,從容的呼吸)。呼吸間有停頓。將思想集中於有規律的呼吸有助於理清思想和集中精神。
(5)採用被動的態度 。這樣當其他的想法進入大腦時,這些想法會被忽略。
(6)專注於身體的變化 。冥想是利用思維來放鬆身體,而自我暗示訓練用身體對重量和溫度的感覺來改變心理狀態。身體的不同部位依次被誘導著去感受溫度和重量,從而產生深度放鬆。
(7)重複 。因為心理和生理上的結果依靠一貫的練習,每天練習20~30分鐘可以產生最佳的效果。
技能練習部分含有一個深度放鬆練習的例子。
2.5.3 社會彈性
緩衝壓力的有害影響並有助於培養彈性的第三個因素是建立親密的社會關係。那些處於支持性的社會網絡中的個體不但不大容易體驗到壓力,而且能更好地應付壓力的後果(Cordes&Dougherty,1993;Lehrer,1996;Singh,1993)。支持性的社會關係可以為個體之間提供交流挫折和不滿的機會、建議和鼓勵,併為其提供情感上的聯繫。這種支持性的交往提供應付壓力事件所需的共鳴和支持。它們最易在那些有親近情感聯繫的個體間(如家庭成員)或有共同經驗的個體之中(如同事)形成。
對於那些在第二次世界大戰期間和朝鮮戰爭以及越南戰爭中被俘的士兵,他們的經歷證明了高壓力情境下社會支持系統的價值。相對於那些被隔離或處在不穩定的團隊中的人,那些可以形成持久的、有交往團體的戰俘身體比較健康並保持著較高的士氣,而且能更好地抵制俘虜他們的人。
除了個人的友誼或家庭關係,在管理者的工作中可以形成兩類社會支持系統。一類是導師(mentor)關係;另一類是任務團隊。
除了少數最高層的管理者之外,大部分個體可以從導師關係中獲益。研究結果清楚表明,導師關係增強了職業成功、工作滿意度和對壓力的彈性應對能力(Bell,1998;Hendricks,1996;Kram,1985)。個體需要組織中的其他人提供榜樣以便向其學習,並且接受其個人關注和對自我價值的強化,特別是在處於不確定的、決定性的和壓力情境時。
許多組織正式地規定了導師體系,當年輕的管理者進入組織後,組織會給他安排一位資深的管理者來引導他。除了極少的例外,大多數情況下,當這種接觸是單向自上而下的時候,這種關係的效果並不好(Kram,1985)。下級管理者也必須積極地尋求和培養這種導師關係。下級管理者不能表現得過於獨立或過於迎合,而應該表明想讓資深的人成為自己導師的願望,並且明確這種關係不是單行道。下屬可以給導師提供重要的信息和資源,兩人可以共同研究問題的解決方案。這種方式使得導師關係讓雙方都覺得滿意和受益,並且這種關係是建立在承諾、信任與合作基礎上的,對壓力的彈性也會得到提升。導師關係既可以幫助避免有壓力的情境,又可以為下屬應付壓力提供支持。
關係良好的工作團隊也能增加社會彈性。研究已經證實了在團隊中工作的社會價值。本書第9章也有相關的內容(Dyer,1987;Katzenbach&Smith,1993)。團隊的內聚力越高,對成員的支持作用越大。相對於那些並不感覺自己是團隊中一分子的個體,高內聚力的團隊成員之間會進行更經常地、更正面地交流,並且有更高的滿意度、較低的壓力和較高的承諾水平(Lawler,Mohrman&Ledford,1992)。
工作團隊的價值已經在實踐中得到了充分的證明。例如,在前言部分,我們提到當加利福尼亞州弗裡蒙特市的通用汽車生產廠的美國工人由日本人進行管理時,工廠發生了巨大的變化。僅僅一年,生產力、精神面貌和產品質量都得到了提高,這種變化主要歸功於有效工作團隊的使用。員工間的關係不僅建立在友誼之上,也建立在對共同解決與工作相關的問題和產生改進意見的承諾上。在工作時間,團隊成員定期會面以討論改進意見、協調並解決問題。
美國和海外的大部分成功的公司也都建立了類似的動力機制。“日本奇蹟”在很大程度上已經被歸因於工作團隊的有效運用。每一個贏得馬爾科姆·鮑德里奇美國國家質量獎的公司(如摩托羅拉、麗思卡爾頓酒店、西屋電氣公司、施樂和密利克)都將在員工中培養團隊合作當做公司努力改進的重要部分。個體滿意度的顯著提高和壓力水平的顯著降低表明,每個人都應該在工作中幫助促進類似的團隊合作,將其作為社會彈性系統的一部分。
要在你自己的工作場所培養團隊合作,你可以考慮在明確遇到挑戰性問題或任務(壓力源)的過程中讓其他人蔘與進來,鼓勵每個人更廣泛地參與並進行雙向反饋,廣泛地分享信息和資源以共享知識,並在團隊成員中培養一種內聚力和承諾的感覺,這是通過實行團隊獎勵而不是關注個人成績實現的。第9章建立高效團隊中有關於這些和其他的團隊動態性的詳細討論。
2.6 暫時性降低壓力的技巧
到目前為止,我們一直將討論的重點放在消除壓力源和發展對壓力的彈性上。這些是最佳的壓力管理策略,因為它們會對個人有永久的或長期的影響。然而,即使在理想的環境下,要消除所有的壓力源也是不可能的。發展彈性需要時間,因此個體必須使用暫時性的反應機制來保持平衡。雖然提高彈性可以防止壓力有害的影響,但是,人們有時必須在短時間內立即行動來應付壓力。
短期策略可以暫時減少壓力,這樣長期的消除壓力源或提高彈性的策略才可以得到運用。短期策略主要是反應性的,每次遇到壓力都要重複使用,因為它與其他的策略不同,它的效果只是短期的。它們在立即消除焦慮和恐懼等感覺方面特別有效。個體可以在被問到自己無法回答的問題時使用它;可以在遇到意外的事件而感到窘迫時使用它;可以在面對一個報告或重要的會議時使用它;可以在突然遇到壓力而且必須短時間內做出反應時運用它。1990年以來關於暫時性壓力減少技巧的書已經出版了5000多本,下面簡要地列出了5項最知名、最容易掌握的技巧。前兩項是生理的,後三項是心理的。
第一項,肌肉放鬆 (muscle relaxation)涉及以一定順序放鬆緊張的肌肉 。每個肌肉群先緊張5~10秒鐘,然後完全放鬆。由腳開始,然後逐漸到小腿、大腿、腹部,接著是脖子和麵部,你可以使自身的緊張得到釋放,練習可以包括身體的任何部位。但有幾個部位需要某些特別的動作,頭繞脖子轉幾次,聳肩,高舉手臂做伸展運動5~10秒,接下來回復原位並放鬆肌肉。這樣做可以使你暫時放鬆,並能幫你消除緊張、恢復能量。
第二項,深度呼吸 (deep breathing)。首先,先慢慢地深吸一口氣,保持5秒鐘,然後完全呼出來。你應該專注於呼吸本身,這樣在身體放鬆的同時頭緒也會澄清。每次深呼吸後,肌肉要有意識地放鬆。
第三項,運用意象 (imagery)和幻想 (fantasy)來轉移關注點 ,從而暫時消除壓力。意象包括使用“心理圖片”而將一個事件視覺化。在運動員身上運用得越來越多的是,想象自己成功完成動作或者想象自己達到目標。研究已經證實了這些技巧在減少壓力和提高成績表現上的作用(Deepak,1995)。
除了視覺化,意象也可以包括回憶聲音、氣味和質感。將思想集中於可以被生動回憶的愉快經歷(例如,釣魚、家庭度假、走親戚、海灘上的休閒時光)。在另一方面,幻想不是對過去事件的回憶,而是使自己相信某個事件或意象。例如,大家都知道兒童經常會構造假想的朋友,假想發生了什麼事,或在面對壓力時想出特殊的願望來安慰自己。成年人也會做白日夢或進行其他幻想使自己順利度過壓力情境。這種技巧的目的是通過將思想集中在一些愉快的事情上,暫時釋放焦慮或壓力,這樣可以接著運用更有益的長期性的減壓策略。
第四項是預演 (rehearsal)。使用這種技巧,人們嘗試不同的情節和各種反應來克服潛在的壓力情境。可以在壓力發生前,在安全的環境下預演合適的反應,也可以獨自在壓力情境中預演。就像預演一齣戲,使自己暫時脫離壓力情境並通過對話或反應來完成,可以幫助個體重新獲得控制並降低眼前的壓力。
第五項是重構 (reframing),包括通過將情境樂觀地視為可以管理的 ,從而暫時緩解壓力。重構是發展“堅強”和“提高情商”的關鍵。雖然在壓力情境中重構是困難的,但可以用下面的語句來促使其實現。
·“我理解這個情境的。”
·“我以前曾處理過類似的問題。”
·“其他人會幫助我處理這種情境的。”
·“其他人也遇到過相似的情境,並很好地處理了。”
·“從長遠來看,這並沒有那麼關鍵。”
·“我可以從這個情境中學習一些事情。”
·“我有好幾種有效的方法可以使用。”
每一句話都是為了幫助個體重構情境來發展積極的長期行動策略。
本章小結
本章的開篇以相對簡單的模型介紹了壓力。四種壓力源——時間性的、遭遇性的、情境性的和預期性的,使個體產生負面的心理和生理反應以及社會反應。個體為應付壓力而培養的彈性可以調節這些反應。最佳的壓力管理方式是通過時間管理、委派、合作、人際能力、工作再設計、確定優先級、目標設置和小量成功來消除它。這些策略可以產生長期的效果,但是通常需要相當長的時間來實施。
第二種壓力管理策略是提高自身的彈性。人們可以通過增強心血管系統功能和改善飲食結構來加強生理彈性,而運用小量成功策略和深度放鬆技巧可以提高心理彈性和堅強度。通過培養導師關係和在同事中的團隊合作可以增加社會彈性。這些策略帶來長遠的利益,但是實施仍需要很長的時間。
在個體面對的環境條件無法使用長期策略減壓時,短期放鬆技巧可以暫時緩解壓力症狀。這些策略只有短期的效果,但它們可以立即應用並可以反覆使用。
行為指南
按照下面具體的行為指南來提高壓力管理技巧。
1.運用有效的時間管理練習。確保能通過明確自己的個人使命聲明來有效且高效地利用時間。確保重要性低的任務不會佔據完成高重要性任務的時間。技能評估部分的時間管理問卷可以幫助你更好地利用時間。
2.基於相互信任、尊重、誠實和友善,與他人建立合作性的關係。在對方的“情感銀行賬戶”裡“存款”。與和你一起工作的人建立緊密、穩定的關係。
3.通過學習和運用本書其他章節所討論的原則來有意識地提高自己的情商。
4.重新設計你的工作來增加它的技能多樣性、重要性、任務完整性(綜合性)、自主性和反饋性。使工作本身減壓,而不是產生壓力。
5.重新確定優先級和短期計劃,使活動具有方向性和重點。使重要的活動比緊急的活動具有更高的優先級。
6.過一種平衡的生活,並有意識地開發身體、智力、文化、社會、家庭、精神和工作來增加彈性。
7.通過有規律的鍛鍊和正確飲食增加身體的彈性。
8.運用小量成功策略增加心理彈性和堅強度,確認並讚賞自己和其他人獲得的小量成功。
9.至少學習一種深度放鬆技巧並有規律地加以練習。
10.至少和一個人建立開放、信任、分享的關係來增加社會彈性。加強自己和一名員工的導師關係,這個人可以肯定你作為一個人的價值並在壓力期間給你支持。
11.通過在團隊成員中確定共享的任務和構建協調的行動,與和你一起工作或學習的人建立團隊合作關係。
12.至少學習兩個暫時性放鬆技巧並經常練習。
技能分析
涉及壓力管理的案例
趨勢的轉變
不久以前我陷入了很多人會時常遇到的情緒低落期,我突然強烈地感覺到所有事情都是陳舊而且單調的,我的能量耗盡了,熱情也消失了。這對我的工作產生了很大影響。每天早晨我會咬緊牙關喃喃自語:“今天的生活又會繼續它過去的方式。你必須打破這種情況。你必須要這麼做!”
但平淡的一天又過去了,我變得更加麻木。我知道現在已到了該尋求幫助的時候了。
我去尋求幫助的人是一位醫生。他不是什麼心理分析師,只是一個醫生而已。他比我年長,在他粗獷的外表下潛藏著巨大的智慧和熱情,我向他訴苦說:“我不知道是怎麼了,但我好像已經走進死衚衕了。你能幫幫我嗎?”
“我不知道。”他緩慢地說。他交叉雙手認真地看了我一會,然後突然對我說:“童年時代,哪個地方讓你感覺最快樂?”
“童年的時候?”我回答說,“為什麼問這個,不過我想是在海灘。我們在那裡有一座夏日小屋。我們都很喜歡它。”
他向窗外望去,看著10月的葉子慢慢地向下落:“你能按我說的去度過一天嗎?”
我說:“我想可以。”我已準備好嘗試任何事。
“好的。這就是我想讓你做的。”
他讓我明天早上獨自一人驅車去那個海灘,並在早上9點之前到。我可以帶一些吃的食物,但不能閱讀、書寫、聽收音機或與人交談。“我會給你一些指示,隔3個小時執行一項。”
然後他撕下4張空白紙條並在每個紙條上寫了幾個字,摺好,寫上編號然後交給我,讓我在9點、12點、15點和18點各看一張。
“你是認真的嗎?”我問道。
他發出一陣明快的笑聲:“當你看完我的紙條後,你就不會認為我是在開玩笑了。”
第二天早上,僅懷著一丁點的信心,我獨自一人驅車前往海灘。東北風正在颳著,大海看上去灰濛濛的而且很洶湧。我坐在車裡,時光就這樣在我面前流逝。然後我掏出第一張折著的紙條。上面寫道:仔細傾聽 。
我注視著這幾個字。“為什麼?”我想,“那個人一定是瘋了。”他已經禁止了音樂、新聞和與人類的交流。還剩什麼呢?
我抬起頭,並確實去傾聽,除了大海不斷的咆哮聲、海鷗的鳴叫聲和天上飛過的飛機嗡嗡聲之外沒有任何聲音。所有這些聲音都是我所熟悉的。我下了車,一陣大風把車門啪的一聲給關上了。我對自己說,“這是不是就是我要仔細地聽的聲音呢?”
我爬上了一個沙丘,眺望遠方。下面海的聲音大得已經掩蓋了其他所有的聲音。但是,我突然想到,聲音之中一定還有聲音——如果傾聽者走到足夠近的地方去聽,就會聽到有流沙移動發出的聲音,還有微風颳過沙丘上草的聲音。
一種莫名的衝動湧上心頭,我躍入水中,感覺十分荒唐,我把腦袋扎進一叢海草中。我發現:如果你用心去聽,你就會發現有一個時刻,所有事都好像靜止了,都在等待,在那個時刻,紛亂的思緒停止了。那一刻,當你真的想聆聽到你身外的一些事情,你必須使內心吵鬧的聲音安靜下來,讓思想休息。
我回到車上,陷入椅子裡,仔細傾聽。當我再次傾聽到大海深厚的咆哮聲時,我發現自己腦海裡浮現出的是風暴的雪白利齒。
我想起了兒時得到的教訓。一定要有耐心:你不能使潮汐變快。足夠的尊敬:大海不會對傻瓜幸災樂禍。意識到廣袤而神奇的事情之間的相互依賴:風、潮汐和海流,平靜、喊叫和颶風,所有這些結合在一起決定了海面上的鳥和海面下的魚的路線。而且大海的掃帚每天清掃海岸兩次,將所有的一切一掃而光。
坐在那裡,我意識到我正在思考一些我之外的事情——這使我有一種釋懷的感覺。
即使這樣,早上仍然過得很慢。我讓自己置身於一個問題中的習慣是如此強烈,以致現在的狀況讓我感覺有點無所適從。有一刻,當我用渴望的眼神望著汽車上的收音機時,一句話跳進了我的腦子裡:“偉大的事物是以安靜的方式塑造出來的。”
中午的時候,風已將天空的雲颳得不知去向,海面閃爍著快樂的光芒。我打開第二個“處方”。我又一次坐在那裡,喜怒參半。這次的幾個字是:試著回顧 。
回顧什麼?當然是過去。但是為什麼?我焦慮的只是現在和將來。
我離開汽車,開始沿著沙丘行走,那個醫生讓我來到海灘,是因為海灘有我愉快的記憶。我想,這可能就是我來的目的:我已經快遺忘了“快樂”這個財富。
我決定去嘗試:像畫家那樣給這些模糊的印象塗上顏色並加強輪廓,我會選擇特殊的事件並且儘量回憶更多的細節。我將在頭腦中想象出那些人的服飾和神態。我會仔細地聽他們的聲音,他們笑聲的迴音,潮汐將要退去了,但仍可以聽到浪頭拍岸的轟鳴聲。我選擇了20年前和我的弟弟最後一次去抓魚的情景(他在第二次世界大戰期間戰死在太平洋,並被埋葬在菲律賓)。我發現自己閉上眼睛並真的開始回憶起來,我可以非常清楚地看見他,甚至多年前那個早晨他眼睛中所飽含的幽默和熱情。
實際上,我可以看見所有的一切:我們捕魚的象牙形海灘;東邊天際映出朝陽的光輝。我可以感覺到水流在我的膝蓋邊打旋,看見我弟弟釣上魚時竿子的弧光,聽見他歡快的叫聲。我一片一片地將它們拼湊起來,在時光的打磨下依然那樣清晰,沒有任何改變。然後它就消失了。
我慢慢站起來,試著回顧 。快樂的人通常是有安全感而自信的人。如果你特意地回到過去並觸摸快樂,那裡可能有一些沒有被釋放出來的力量和能量。
這一天的第二段時間過得比較快。當太陽斜掛在天空時,我的思緒回到了過去,憶起了一些情節,這也包括一些其他已被全部遺忘的事情。例如,在我大概13歲,我弟弟10歲時,父親答應帶我們去馬戲團。但午飯的時候電話響了,一些緊急的生意上的事需要他到市中心去。我們倍感失望,但還是強打精神。然而聽到父親說:“不,我不能去。這件事必須稍後一些處理。”
當他回到餐桌時,母親笑著說:“你知道馬戲團還會來的。”
“我知道。”父親說,“但童年不會有第二次。”
這麼多年來我還記著這件事,突然感到的一陣溫暖讓我知道所有的仁慈都不會白費,也不會被遺忘。
15點的時候潮汐已經退去了,這時海浪的聲音只是有節奏的私語,就像一個巨人的呼吸。我站在沙地上,感覺到放鬆和充實——還有一點兒自滿。我想,醫生的處方並不難辦到。
但我沒有預料到下一個處方,這次不是一個和藹的建議,更像是一個命令:重新檢查你的動機 。
我的第一反應完全是防禦性的。我對自己說:“我的動機完全沒有問題,我想獲得成功——誰不想?我想得到某種程度的認可——但每個人都這樣。我想得到更多的安全感——為什麼不可以呢?”“也許。”我的腦海中出現了一個微弱的聲音,“這些動機也許不夠好。也許這就是我不能前進的原因。”
我抓起一把沙子,任由它們從指縫中流下。過去,每次工作進展順利時,總有一些東西是自發的、沒有圖謀的、自由的。最近,一切都是被計劃的,勝任的,也是死的。為什麼?因為我將工作視為能給我帶來想要的報酬的工具。工作本身已經不再是目標,只是賺錢的工具,用來支付我的賬單。付出、幫助別人、做出貢獻的感覺已經喪失在對安全感的追求中了。
我突然明白,如果一個人的動機錯了,那麼就沒有什麼會是對的了。不論你是郵差、美髮師、保險推銷員還是家庭主婦,這都一樣。只要你認為自己是在為別人服務,你就會做得很好。當你只關心自己,你做得就不會那麼好。這個法則就像引力一樣無情。
我長時間坐在那裡,聽著浪花拍岸的低吟聲變成咆哮聲。在我身後的陽光已幾乎與水平線持平了。我在海灘上的時間已經所剩無幾了,我現在不得不佩服那個醫生有意和巧妙設計的“處方”。我現在知道這些建議幾乎對任何人在遇到任何困難時,都有價值。
仔細傾聽: 使你煩躁的心平靜下來,使它沉靜下來,把注意力從內部的問題轉到外部的世界。
試著回顧: 因為你的大腦每次只能思考一件事,當你接觸到快樂的過去時,你會忘記現在的憂愁。
重新檢查你的動機: 這是這一“治療”最艱難且重要的核心,它要求你重新進行評價,使自己的動機與自己的能力和良知相一致。但是做這件事時需要想清楚,有充分準備——因此前面經過了6個小時安靜的時光。
當我取出最後一張紙條時,西邊的天空已如深紅色的火焰。這次是一句話。我慢慢地走下海灘,站在距離水邊幾米以下時,我停下腳步,又讀了一遍最後一個紙條:把你的問題寫在沙子上。
我讓這張紙條隨風而逝,彎下身撿起一個貝殼,跪在穹窿一般的天空下,在沙灘上自上而下寫下了幾個字。接著我離開了,而且不會回頭,我已經把自己的難題寫在沙子上,潮水會把它帶走。
資料來源:“The Day at the Beach”Copyright by Arthur Gordon,1959.Reprinted with permission from the January 1960Reader’s Digest.
討論題
1.這些壓力應對策略有何效果?它們為什麼能起作用?
2.你現在面對的麻煩、挑戰或壓力中,有哪些可以應用這些策略?
3.這些處方是有效的壓力應對策略,還是僅僅是一些逃避方式?
4.除了這裡提到的四條,作者還可以採納哪些建議?基於你自己應對壓力的經歷列出一個清單。
無效時間管理的案例
1959年6月23日,星期二,大約早上7:30,切特·克雷格,諾里斯公司中央工廠的經理,開車從郊區的家中大約10公里外的工廠駛去,車速保持在城市限速的中間水平。天氣很好,陽光明媚,颳著涼爽、清新的風。驅車到工廠大約需要20分鐘,這正好給了切特一段時間可以讓他不受干擾地思考一些工廠的問題。
諾里斯公司擁有並管理3家印刷廠。諾里斯的業務範圍遍佈全美,特別是在高質量的彩色印刷方面。該公司管理比較嚴格,有大約350名員工,一半的員工在中央工廠就職,中央工廠是諾里斯公司3個工廠中最大的一個。公司主要的辦公地點也在中央工廠的大樓內。
1948年,切特從俄亥俄州畢業後就在諾里斯公司的東部工廠擔任稽查員一職。3年後,切特被提升為生產督導,1957年上半年他被調到中央工廠做經理助理,一個月後前任經理退休,他接替了該經理的職位(見圖2-7)。
圖2-7 組織結構圖
切特悠閒地坐在方向盤後,感覺精力充沛。當車加速後,車輪與新建成的高速公路摩擦發出的吱吱聲被拋到了後面。他的腦海中湧出了各種想法。他對自己說:“今天是真正開始解決事情的時候了。”
他開始思考今天的工作,先是一個項目,接著是另一個,他試著排出這些項目的優先級順序。幾分鐘後,他判定機動部門的時間安排可能是最重要的,當然也是最緊急的。當他回想起星期五副總裁和總經理問他對這個項目是否有一些新的想法時,他遲疑了片刻。切特意識到他隨後並沒有對這個項目進行很多思考。實際上他3個月前就應該著手考慮這個項目了,但好像總有一些事情纏著他。“我並沒有過多的時間來坐下來去好好規劃這個項目。”他對自己說,“我最好今天就搞定它,以免再出問題。”他於是開始分解這個項目的目標、過程和具體實施步驟。當他回顧涉及的原則並大致計算出由此能節約的開支時,不禁露齒而笑,“只是個時間問題。”他對自己說,“這個主意早就應該付諸實施了。”切特記起來,一年半以前,在他離開諾里斯公司東部工廠之前,就曾經有過對這個項目做計劃的想法。他曾對老闆——東部工廠的經理吉姆·昆斯說過這個計劃,而且兩人都同意該計劃值得仔細研究。一個月後他被調到中央工廠,這個想法也暫時擱置了。
一輛疾馳而過的汽車的喇叭聲嚇了他一跳,但他的思想很快又回到他決定處理的其他工廠項目上去了。他開始考慮一個能更簡便地在中央工廠和東部工廠之間進行運輸的計劃。在腦海中回憶著桌上放著的記事本的內容,他開始考慮對一份調查的分析,他需要這份調查來確定和解決一些原料運送緩慢的問題,思考他需要重新審查的控制,以及他需要設計的一個新的特殊序列表。他還決定今天要安排一個打印員,來做簡單的辦公室材料的打印工作。他手上還有其他幾項回憶不起來的項目,但他可以午餐後再處理它們。“是的。”他對自己說道,“從今天開始真正忙起來了。”
當他駛入公司的停車場後,他的思路被打斷了。他遇上庫存車間的領班阿爾·諾論時,他知道有麻煩了,阿爾·諾論看起來很不好。“早上好,阿爾。”切特熱情地和他打招呼。
“不太好,切特,我的新員工早上沒有來。”阿爾嚷道。
“你有他的消息嗎?”切特問道。
“沒有,現在還沒有。”阿爾回答。
切特皺著眉說:“這些處理庫存的工人總以為你想當然地認為如果他們不在,那他們就是不在,他們用不著打電話來說一聲。最好讓人力資源部的人給他打個電話。”
阿爾遲疑了片刻回答道:“好的,切特,但你能給我找個人嗎?我今天有兩輛車要卸。”
切特邊走邊說:“我會在半小時內打電話答覆你。”
切特在腦子裡把這件事進行了記錄,然後向辦公室走去。他向與辦公室主任瑪麗蓮擠成一團的那些工人打了招呼,瑪麗蓮正在和他們討論今天的工作安排。討論結束後,瑪麗蓮拿起幾個樣本給切特看,並問他這些貨是就這樣運走還是必須檢查一遍,還沒等切特回答,瑪麗蓮又接著問切特是否可以推薦一個操作員來負責售貨機的工作,以代替請病假的那個操作員,她還告訴切特,工程師吉恩打過電話給他,而且正在等他。
切特告訴瑪麗蓮繼續工作並運走那些樣品後,他記下了要找一個售貨機操作員,然後打電話給吉恩,答應午餐前到吉恩的辦公室去一趟。接著他開始對工廠例行早間巡視。他問了每一個領班它們正在生產的產品類型和數量、現有人數、生產進度以及下一個生產任務;幫助摺疊車間的領班找了一個暫時存放貨物的地方;和一個工作較差的出版工人討論質量控制;將四個人暫時安排到不同的部門,包括為阿爾在倉庫安排兩個人;與運輸領班討論當天運輸貨物的順序和裝卸問題。接下來,在他巡視工廠的過程中,他檢查了庫存是否從原來的地點搬走了。他和另一個印刷工人討論了他改變的假期安排,又與一個印刷工人進行了深入的交談,這個人似乎總需要不斷地得到認可,然後他批准了其他幾個印刷工人對類型和顏色的安排。
回到辦公室後,切特查閱了生產報告,並與最初的生產情況進行比較,發現進度已經落後了。他叫來摺疊車間的領班,並和他討論了機器的陣形,做了幾個必要的改動。
在討論的過程中,組裝車間的領班走進來請他批准修改幾種類型,常規車間的領班打電話來請示修改打印進度。庫存車間的領班打了兩次電話,第一次是告訴他有兩個標準的、消耗很快的庫存已經快用完了,第二個電話是告訴他迪蓮所急需的工作用紙終於到了。切特給有關的人打電話處理了這些事情。
他接著開始為那些顧客和經銷商提出的重要但難辦的要求安排運貨日期(瑪麗蓮負責處理一般例行的要求)。在他處理這件事的時候他被打斷了兩次,第一次是西海岸的經銷商打電話來要求改變運貨日期,另一次是人力資源副總裁的電話,讓他安排一個時間對新員工進行崗前培訓和就職面談。
安排好顧客和經銷商的日期後,切特前去參加在行政辦公會議室舉行的早會。在會議上,他回答了銷售副總裁有關訂貨、顧客抱怨以及長期的訂貨和新的訂貨情況的問題。他接著與總經理會面,討論了幾個棘手的政策方面的問題,並回答了老員工關於幾項特殊產品和人事方面的問題。在離開會議室之後,他在財務主管的辦公室前停住,詢問了一下有關硬紙盒、紙張和紙箱的發貨情況,併發出了一份新的紙張訂單。
在返回自己辦公室的路上,按照事先的約定,他和吉恩討論了當前的兩個工程項目。當他回到自己的辦公桌時,他點了一支菸並看了下表。現在還差10分鐘就到午餐時間了,剛好能做幾個他需要檢查的細節的記錄,以便回答早上銷售經理提出的棘手問題。
午飯過後,切特又重新開始工作了,他首先檢查了前一天的生產報告,改動了一些進度安排以便處理緊急的訂貨要求,為早上收到的新訂單和要求確定了合適的運輸日期,他還和一個領班討論了一下其個人問題。他花了大約20分鐘認真地檢查了一遍與東部工廠雙方相關的問題。
在下午過了一半的時候,切特對工廠又進行了一遍巡視,之後他與人事經理會面,共同商討了一下由一個文員提出的敏感個人問題、領班提出的假期安排,以及待定的工作評估計劃。這個會談之後,切特匆忙趕回自己的辦公室去完成Universal Waxing公司所需的特殊統計報告,該公司是諾里斯最好的顧客。完成報告之後,他發現已經18:10了,辦公室現在只剩下他一個人了。切特感到很累,他穿上外衣離開辦公室向停車場走去;在路上他被夜間督導和夜間領班叫住了,他們想讓他同意工作類型和佈局的變更。
兩眼盯著路面,切特開始回顧一天的工作。“繁忙?”他問自己,“簡直太忙了——但我做了很多事嗎?”他開始回憶今天的活動,“是,又不是”似乎是這個問題的答案。“今天和往常一樣,都是例行公事。工廠保持運轉,我想今天的產量一定還不錯。有沒有做任何有創造性的或很特殊的工作?”切特不情願地回答道,“沒有。”
帶著內疚的心情,他進一步地探究:“我是個管理者嗎?我像管理者一樣獲得薪酬、受人尊敬,也被給予了必要的權力。但是公司能從管理者身上獲得的最大收益是他創造性的思維和成就。我在這方面做了什麼呢?”管理者需要一些時間去思考。今天是典型的一天,就像大多數其他的工作日一樣,我幾乎沒有做任何創造性的工作,今天早上我滿懷熱情地要做些計劃的那些項目依然和昨天一樣。更重要的是,我無法保證明天晚上或後天晚上能在這些項目上取得什麼進展。這正是問題所在,必須解決。
切特繼續思考,加班?是的,偶爾可以。這是可以理解的,但我最近已經加了太多了,我得給妻子和家人留一些時間,實質上,他們才是我真正在乎的人。如果我總要遠離去工作,這並不是我的個人目標。還有教堂的事情呢?我是否應該取消它們?我已經付出了大量的時間,但我仍覺得欠上帝一些時間。而且,我認為我做這件事是有意義的。也許我可以從朋友聚會中擠一些時間。但娛樂安排在什麼時候呢?
切特思索著這個問題的答案。“也許我的工作計劃的不好,我需要安排的更合理一些。但我不這麼認力。我已經仔細研究過我的工作習慣了,我認為我計劃得很好而且將權力進行了分派。我是否需要一個助手?也許,但那是個長期的計劃,而且我認為自己無法證明為此增加開支的必要性,無論如何,我懷疑它能否解決問題。”
在切特從高速公路轉到通向自家的街道時,這個問題還在他腦海中縈繞。“我想我真的是沒有辦法。”他一邊對自己這樣說一邊把車開向車庫,“今天早上所有的事似乎都很簡單,但是現在……”他看到自己的孩子向汽車跑過來,喊叫著:“媽媽,爸爸回來了。”他的思路被打斷了。
資料來源: Kellogg School of Management,1973,2004.Used with permission.
討論題
1.在這個事例中,切特違反了哪些時間和壓力管理原則?
2.在這個事例中,組織的問題是什麼?
3.切特的哪些個性特點妨礙了他有效地進行時間管理?
4.如果你被邀請去做切特的諮詢師,你將給他提供什麼建議?
技能練習
長期和短期的壓力管理練習
在這部分,我們將提供4個相對較短的練習來幫助你練習有效的壓力管理,我們極力主張你和一個夥伴一起完成這些練習,這個夥伴可以給你提供反饋並監控你技能提高的過程。因為管理壓力是一項個人技能,所以你大部分的練習將會獨自完成,但有一個瞭解你目標的夥伴將有助於你取得進步。
小量成功策略
中國有句諺語:不積跬步無以至千里。在日本,這種在工作中獲得小的提高的感覺被稱為kaizen。本章中,小量成功這個概念被解釋為將大的問題分解,並且在處理這些問題時識別小的成功。每一次進步都反映同一個基本哲理——確認所獲得的成就,而且每一次進步都會幫助個體建立對壓力的心理彈性。
作業
回答下列問題,每個問題都附有一個例子,使你能更好地理解題意,但你的回答不需要與給出的例子相關。
1.你目前面臨的主要壓力源是什麼?什麼令你感到焦慮和不安?(例如,“我要做的事情太多了。”)
2.這個情況的主要特徵或因素有哪些?將這個大問題分解為小問題或子問題。(例如,“我對太多的事情說‘可以’了。我工作的最後期限快到了。我手頭上沒有完成所有任務所需的全部資源。”)
3.每個子問題的子成分又有哪些?繼續將這些子問題細化。(例如,“以下任務的截止日期快要到了:一份報告,許多材料還沒有閱讀,家庭責任,一項重要的發言,需要和某些需要關心的員工做些私下交流,一次需要我發言的會議。”)
因素1:
因素2:
因素3:
其他因素:
4.我可以採取哪些行動來應對這些子成分?(例如,“我可以請我信得過的人來幫我一起準備發言。我可以寫一份短一些的報告。我可以隨身帶著我要閱讀的材料。”)
5.過去面對小的壓力情境時我採用的應對行為,哪些能有效地幫助我克服問題?(例如,“我找到了另一個人分擔我的一部分任務。我在等候坐車和吃飯的時候閱讀了一些材料。我只為需發言的會議準備了一些核心綱要。”)
6.當我考慮那些我已經或將要應對的壓力源時,哪些小事使我感覺好一些?(例如,“過去遇到壓力時,我會想我已經完成很多了。當我考慮將要面對的壓力時,我會想我已經充分利用了我所能利用的時間來儘可能為應付這個壓力事件做準備。”)
每次你面對較大的壓力源時,重複這個過程。以上6個問題對你來說可能沒有以下兩點建議那樣重要:1)先將問題分解為一些子問題,再分別將每個子問題進一步細化;2)確定你能做的,以及那些過去曾用過而且能有效地應對壓力源中某個成分的做法。
生活平衡分析
保持平衡生活的建議似乎既是直覺的,又是反直覺的。一方面,生活應該豐富多彩,而且我們每一個人都應該使自己全面發展;另一方面,工作、學校、家庭等要求我們投入大量的精力,以至於我們除了應對性地完成這些要求外沒有更多的時間做其他事情。工作可能佔據我們所有的時間,學校或家庭也是。因此,我們大多數人不得不把精力集中在我們生活中的少數幾個方面,這使我們無法顧及其他方面,這個練習幫助你發現你忽視了生活的哪些方面,你需要更加關注哪些方面。
作業
利用圖2-8來完成這個練習。在回答下面的4個問題時,考慮一下你用在各個方面的時間總量、過去你在各個方面的經驗和進展的情況,以及各個方面的進展對你的重要性。
圖2-8 生命平衡分析圖
1.在圖2-8中,每個扇區陰影的大小代表你生活中這個方面得到發展的程度,你在每個方面足夠努力後的滿意程度如何。
2.現在請至少寫出一件你可以開始做的事,從而改善你需要發展的生活方面。例如,通過更多的閱讀來提高你的文化修養,請一位外國朋友到家裡做客來拓展社交活動。
3.這個練習的目的不是給你的生活增加更多壓力,而是通過生活平衡來增加你的彈性,因此你需要確定停止做哪些事將使你更有可能獲得生活平衡。
4.將計劃付諸實施,而不是隻做計劃,今天就開始做一些你在題目2和題目3中列出的事情。把你要做的事以及具體完成時間寫出來,不要讓這個星期荒廢過去而不去做你寫下來的事。
深度放鬆
你需要安排一定的時間,以便不受干擾地進行深度放鬆練習,這包括認知控制和生理控制。你可以通過集中思想來積極地影響你的心理和生理狀態(Davis,Eshelman&McKay,1980)。這個練習給出了一個易學、易練的技巧。
下面的深度放鬆練習結合了幾個知名模式的關鍵要素。專家建議這個練習應該一星期練習3次,每次20分鐘。第一次練習至少需要30分鐘時間。
與你的夥伴(第一次你可能想先在教室中自己進行)找一個安靜的場所,讓你的夥伴給你讀下面的指示。要讀得慢一些。每一步之間都要有必要的停頓以保證你可以充分完成指示的動作。當你完成後,和他交換角色。(你以後也許會在其他地點練習,因此你可以將這段指示語製成錄音。或者,你也可以與朋友或配偶經常性地做這個練習。)
作業
第一步: 找一個舒適的位置。你可能想躺下,鬆開所有較緊的衣服。閉上眼睛並保持安靜。
第二步: 將精力集中在自己的身體上以及全身心地放鬆肌肉。排除其他所有雜念,調整到一個較放鬆的心態。
第三步: 繃緊你的每一塊肌肉5~10秒,然後放鬆,按照下面的順序:
前額:皺起前額,努力使眉毛接近髮際,保持5秒鐘,然後放鬆。
眼和鼻:緊閉眼睛5秒鐘,然後放鬆。
嘴脣、面頰和下巴:將嘴角向後拉,保持這種狀態5秒鐘,然後放鬆。
手:將手臂向前伸展,緊握拳頭5秒鐘,然後放鬆。
前臂:將手臂向前伸,假想前面有一堵牆,用手推這堵牆,保持5秒鐘,然後放鬆。
上臂:彎起肘臂。繃緊肱二頭肌,保持5秒鐘,然後放鬆。
肩部:將肩部向上聳,靠近耳朵,保持5秒鐘,然後放鬆。
背部:將背部拱起離開地面,保持5秒鐘,然後放鬆。
腹部:將腿抬起以繃緊腹部,保持5秒鐘,然後放鬆。
臀部:繃緊臀部的肌肉,保持5秒鐘,然後放鬆。
腿:把腿儘量緊地並在一起,保持5秒鐘,然後放鬆。
腳:儘量彎曲腳腕,保持5秒鐘,然後伸展開。
腳趾:儘量彎曲腳趾,保持5秒鐘,然後放鬆。
第四步: 集中注意力於任何仍然緊張著的肌肉,對這些肌肉重複上面的練習三四次,直至放鬆。
第五步: 現在注意呼吸,不要刻意地改變,但儘量做緩慢的長的深呼吸。專注於自己呼吸的節律,拋開一切思慮雜念,最少做45個。
第六步: 現在注意你身體的重量和溫暖,釋放身體上所有的能量。不要再想去控制或移動你的身體。
第七步: 身體徹底放鬆之後,放鬆你的思想。在頭腦中構想一個簡單的物品,如玻璃球、空的白色花瓶、月亮或你喜歡的其他物品。不要分析它,不要研究它,只是構想它。讓思想至少3分鐘完全集中在這個物品上,不要去理別的東西。現在就開始練習。
第八步: 現在睜開眼睛,慢慢地起來,以良好的精神狀態去面對充滿壓力、焦慮的環境,你現在完全可以靈活應對。
監控和管理時間
時間管理是管理者和商學院學生最常面對的問題。大部分人都至少會在某些時間感到有太多的事要做,然而卻沒有足夠的時間。但有趣的是,即使人們非常忙,如果他們覺得自己的時間安排是經過考慮的——也就是說,他們可以按照自己選擇的任何方式來度過,如娛樂、與朋友和家人相處,或自己獨處,他們感覺的壓力會較小。因此,時間管理的關鍵是有效增加自主時間。
這個練習幫助你界定並更有效地管理你的自主時間。完成它需要一個星期。你要在接下來的7天中記錄你是如何使用你的時間的。事實上,幾乎每一位好的時間管理者都做過這種練習,而且定期重複這種練習。
作業
完成下面的5個步驟,然後讓你的夥伴給你提供反饋和改進建議。
第一步: 今天就開始,準備一個時間記錄表。記錄自己隨後的7個24小時中每30分鐘的活動。使用下面的記錄格式,記錄在你自己的筆記本或日記本上。只是簡要記錄一下這30分鐘你做了什麼。如果你做了很多,一項一項地列出來。
第二步: 在“要求的/自主的”一欄寫下這30分鐘的活動是其他人或其他事情要求的(R)還是自主的(D)。也就是說,你在多大程度上可以選擇做還是不做這個活動?例如,對於一定量的睡眠或者上課你不可能自由選擇,但你可以選擇是否看電視或者進行社會交往。
第三步: 在“有成效的/無成效的”一欄下面,評估每一個活動在多大程度上是有成效的。即確定這個活動在多大程度上達到了預期目標。這個活動在多大程度上實現了你自己的目標或做了某些提高?用下面的評估尺度進行評價。
4 時間使用是有成效的
3 時間使用在一定程度上是有成效的
2 時間使用在一定程度上是沒有成效的
1 時間使用是沒有成效的
第四步: 制訂一項計劃來增加你這個星期的自主時間。請參考技能評估那一節的時間管理問卷,寫下你將要停止做的事和開始做的事。
第五步: 確定可以使你的自主時間利用得更有成效的方法,特別是在第三步中被評為1,2或3的那些時間段。你要做什麼來確定你所控制的時間是為了更長遠的利益?你要停止哪些阻礙你有效利用時間的事情?
技能應用
提高壓力管理技能的活動
建議作業
1.系統分析你在工作、家庭、學校和社會生活中所面臨的壓力源。列出你面對的壓力源的類型,並確定可以消除或在很大程度上減弱它們的策略。把這個分析記錄在你的日記中。
2.找一個你熟悉的、目前正面臨許多壓力的人。教會他通過運用本章的概念、原則、技巧和練習更好地管理壓力。在日記中記下你所教的內容及結果。
3.真正實施至少3種時間管理問卷中的或用其他類似你認為會有幫助的時間管理技巧的方法。用你的時間記錄表檢查這些技巧在接下來的一個月中為你節省了多少時間。要確定這些節省的時間被有效地利用了。
4.和一名同事一起確定怎樣重新設計你在學校、工作或家裡的工作方式以減少壓力和增加產出,用本章的相關內容來指導你的設計。
5.寫出你的個人使命聲明。特別要詳細地寫出你的核心原則;你認為哪些事對自己的生活和自我價值來說是最核心的;你想留下怎樣的經歷;至少確定一項行動來完成你的使命聲明,今天就著手進行。
6.設定一個你今年希望完成的短期目標或計劃,使它和圖2-6中確定的你生活的最高優先級的活動相一致。按照圖2-5的模式確定具體的行動步驟、報告和評價機制,以及成功的標準和獎勵措施。將這個計劃告知其他人,這樣你在完成這項課程後還會有動力去實現它。
7.進行身體檢查,然後列出並實施一個有規律的身體鍛鍊和飲食的計劃。每個星期至少鍛鍊3次,即使只是散步。最好能實施一項有規律的、能增強心血管系統功能的鍛鍊計劃。在日記中記下你的進步。
8.至少選擇一種深度放鬆技巧,學習並且有規律地練習。在日記中記下你的進步。
9.和某位與你一起工作或學習的人建立導師關係。你的導師可以是教授、資深經理或某個比你更資深的人。確保這種關係是相互的,這樣可以幫助你應對工作或學校中遇到的壓力。
應用計劃和評估
幫助你在課外環境和真實生活中應用這些技巧是這個練習的目的。既然你對形成有效技能表現的行為指導已經很熟悉,那麼你可以通過在日常生活中儘量應用這些指導原則以獲得最大限度的提高。我們知道班級活動的反饋是及時的,並且其他人能通過他們的價值觀來幫助你,而與班級活動不同的是,這項技能應用活動要靠你自己來實現並做評估。這項活動包括兩個部分。第一部分幫助你就應用這些技巧做好準備。第二部分幫助你評估並改進你的行為。一定要回答每一個問題,不要跳過任何部分。
第一部分:計劃
1.把本章你認為對你最重要的技能的兩三個方面寫下來。它們也許是弱點所在、你最想改進的地方或者你現在所面臨的問題最突出的地方。明確你想要應用的這項技能的特定方面。
2.現在明確你將應用這項技能的環境或情境。通過對情境進行描述來建立一個行動計劃。計劃中還包括誰?什麼時候完成?在什麼地方完成?
情境:
還有誰?
何時?
何地?
3.明確你將在哪些事上運用這些技能,從而使這些技能具有可操作性。
4.成功績效的標準是什麼?你怎麼知道它是有效的?什麼預示著你已經完成得很好了?
第二部分:評估
5.在你實施了計劃以後,記錄結果。發生了什麼?你有多成功?對他人有何影響?
6.怎樣提升你自己?下次你將做哪些改進?將來在相似的情境下你會做哪些改變?
7.回顧整個技能練習和技能應用的經歷,你學會了什麼?有什麼令你感到驚訝?這些經驗將怎樣長期為你提供幫助?
評分要點與對比數據
壓力管理評估
時間管理評估
評分要點
看看你作為自己的時間管理者能多高效地進行考察,請把下面的相應數字寫在你所填的表格中:
如果你只完成了量表的第一部分,那麼將每一類的得分都乘以2。
加總你的40個項目的得分。
第一部分得分______
第二部分得分______
總分______
對比數據(N=5000名學生)
注意:在這個量表的兩部分,有時人們的得分差異會非常大。即與在個人生活中相比,他們在辦公室是更好的時間管理者,抑或相反。分別比較量表兩個部分的得分,然後與你的同事討論你是如何解釋這些分數的。
A型人格問卷
評分要點
A型人格包括四種行為傾向:過度的競爭性、顯著的生活不平衡(特別是與高工作投入相關)、強烈的憤怒和敵意感覺以及過度的緊迫感和煩躁。
在每一個領域,得分高於12分都表明存在明顯的傾向。研究指出,A型人格的敵意傾向對個人健康是損害最大的。
對比數據(N=5000名學生)
這四個領域中得分高於12的項表示對該因素具有明顯的傾向,從而對生理健康、心理健康和社會健康產生有害的影響。
社會再適應量表
150分或以下的分數說明今後一年中患重病的概率不超過37%,而得分為150~300分時,概率增加為大約50%。SRRS得分超過300分的人患重病的概率為80%。調研結果還顯示:SRRS得分高的運動員受傷的概率是得分低的運動員的5倍。
對比數據(N=5000名學生)
個人壓力源
這個練習沒有標準答案或者得分依據。不同學生的答案會有所不同。
第3章 分析性和創造性地解決問題
技能開發目標
·提高解決分析性問題的能力
·通過客服概念障礙增強創造性
·識別個人的概念障礙
·激發他人創新
技能評估
·創造性問題的解決和革新
·你的創造性如何
·創新意識量表
·創造性風格評估
技能學習
·解決問題、創造性和革新
·分析性問題解決的步驟
·分析性問題解決模型的侷限性
·創造性問題解決的障礙
·培養創造性的多種途徑
·概念障礙
·突破概念障礙
·跨文化告誡
·運用問題解決技術的建議
·鼓勵他人創新
·本章小結
·行為指南
技能分析
·芯片和垃圾箱
·蘋果公司的創造性
技能練習
·個人作業——分析性的問題解決(10分鐘)
·團隊作業——創造性的問題解決(20分鐘)
·提高排名
·基思·鄧恩和麥古菲餐館
·創造性的問題解決方案實踐
技能應用
·建議作業
·應用計劃和評估
評分要點與對比數據
技能評估
創造性問題解決的診斷調查
創造性問題的解決和革新
第一步: 在閱讀本章內容之前,請對下面的陳述做出回答,把數字寫在左欄(學習前)。你的回答應該反映你現在的態度和行為,而不是你希望的應該如何。請誠實作答。這一工具的目的在於幫助你評估自己的自我意識水平,由此確定你所需要的特定學習方法。完成調查後,參考本章末的“評分要點”,從而確定本章所討論的技能領域中哪裡是你最需要掌握的。
第二步: 當你完成了本章的閱讀和練習後,尤其是當你儘可能多地掌握了本章後面的“技能應用”部分後,遮住你先前的答案,對同樣的陳述句再次作答,這次把答案寫在右欄(學習後)。當你完成調查後,參考本章末的“評分要點”測量你的進步情況。如果你在特定的技能領域中的得分仍然很低,可根據“技能學習”部分的“行為指南”來做進一步的練習。
評估尺度
1 非常不同意
2 不同意
3 比較不同意
4 比較同意
5 同意
6 非常同意
評估
你的創造性如何
你的創造性如何?下面的測驗能幫助你確定自己是否具有與創造性有關的人格特質、態度、價值觀、動機和興趣。它是根據對那些具有創造性思維和行為的來自多種領域和職業的人的態度研究編制而成的。
對每一個陳述句,選擇適當的字母:
A 同意
B 不確定或不知道
C 不同意
請如實回答,不要猜測一個有創造性的人會如何反應。通過本章末的答案對你的得分進行分析。
___1.我總是非常肯定:我遵循著解決特定問題的正確程序。
___2.如果我沒有希望獲得答案,提問題對我來說就是浪費時間。
___3.與大多數人相比,我更關注那些令我感興趣的事情。
___4.我認為有邏輯的、逐步解決問題的方法是最好的方法。
___5.在小組中,我偶爾會提出一些似乎徹底否定某些人的觀點。
___6.我花費大量的時間來思考其他人是怎樣看待我的。
___7.對我來說,做我認為正確的事情比設法贏得其他人的認同更重要。
___8.我看不起那些做事情總是猶猶豫豫的人。
___9.和其他人相比,我更在意事情的有趣及令人興奮感。
___10.我知道怎樣壓抑我內心的衝動。
___11.我能堅持處理時間跨度很長的、困難的問題。
___12.有時候我表現得過分熱情。
___13.在我並非刻意去做某些事情時,我通常就能想到最好的主意。
___14.在解決問題時,我依賴直覺以及“正確”或“錯誤”的感覺。
___15.在解決問題的過程中,我分析問題時工作得很快,而我收集信息時則很慢。
___16.我有時會打破常規,做一些離奇的事情。
___17.我有收集東西的愛好。
___18.白日夢為我的很多重要項目提供了動力。
___19.我喜歡實事求是、理性的人。
___20.如果我不得不在兩種職業中做出選擇,我寧願成為一名醫生而不是探險家。
___21.我更願意同那些與我屬於同一個社會和商業圈子的人相處。
___22.我的審美感很高。
___23.我在生活中追求更高的社會地位和權力。
___24.我喜歡那些對自己的結論很肯定的人。
___25.激情對成功地解決問題毫無用處。
___26.我在爭論時,最大的滿足是與不同意我觀點的人成為朋友,即使是以犧牲我的觀點為代價。
___27.相比於把觀點推銷給其他人,我對提出新觀點更感興趣。
___28.我喜歡獨自待上一整天,以便做“精神上的反思”。
___29.我傾向於迴避使我覺得自己低人一等的情境。
___30.對我來說,在評估信息時,來源比內容更重要。
___31.我討厭不確定或不可預測的事情。
___32.我喜歡那些遵循“先幹活後娛樂”的人。
___33.自尊比其他人的尊重更重要。
___34.我認為追求完美的人是不明智的。
___35.我喜歡在一個團隊中與其他人一起工作,而不是單獨工作。
___36.我喜歡在我能影響其他人的地方工作。
___37.在生活中遇到的很多問題都不能用簡單的對或錯來解決。
___38.對我來說,每一件事物都有其位置,每件事物都各歸其位是很重要的。
___39.運用奇怪和生僻詞的作家不過是想要炫耀一番。
___40.以下是一些描述人的詞彙,請選出10個對你的最佳描述。
資料來源:Excerpted from How Creative Are You?By Eugene Raudsepp.Copyright 1981by Eugene Raudsepp.Used by permission.Published by Perigee Books/G.P.Putnam’s Sons,Inc.
創新意識量表
指出下面的每一個陳述句與你工作中的實際行為或意向相符合的程度,也就是說,描述你工作的方式或你傾向於的工作方式。用以下量表來回答。
評估尺度
5 絕對正確
4 多數時候正確
3 一般
2 很少正確
1 完全不正確
___1.我與同事公開討論怎樣獲得成功。
___2.我嘗試用新思想和新方法來解決問題。
___3.我把各種事情或情境分解開來以發現它們各自是怎樣發生的。
___4.我喜歡我的工作涉及一些不確定性和不尋常的情況。
___5.我與不同意我觀點的人公開討論。
___6.我能發現現有方法或設備的新用途。
___7.在同事或同學中,我差不多總是第一個嘗試新觀念或新方法的人。
___8.我抓住機會從工作的其他領域或部門吸收新的想法。
___9.我在工作中顯示了獨創能力。
___10.我樂於解決給其他人帶來很大困擾的問題。
___11.在小組工作中,對一個新的解決方案,我能提供關鍵的支持意見。
___12.我避免對別人的提議直接下結論。
___13.我常常尋找機會與我專業之外的專家建立聯繫。
___14.我利用私人關係拓寬我的職業選擇領域。
___15.我抽空做我自己喜歡的事情。
___16.我尋找辦法從事冒險的活動。
___17.我能忍受偏離組織規則的人。
___18.在員工會議上我大聲地講話。
___19.我擅長在團隊中工作,以解決複雜的問題。
___20.如果問我的同事,他們會說我是一個機智的人。
資料來源:Innovative Attitude Scale,John E.Ettlie&Robert D.O’Keefe(1982),“Innovative Attitudes,Values,and Intentions in Organizations,”Journal of Management Studies,19:163-182.
創造性風格評估
下面每道題都有四個選項。請根據各個選項對你的相符程度將100分在這四個選擇中進行分配。你的回答應該反映你現在的態度和行為,而不是你希望它們應該如何或你認為它們應該怎樣。這項評估並沒有正確答案,因此請儘量準確作答。例如,對於第1題,如果你認為a選項最符合你的情況,b有些符合,而c和d則完全不符合,你可以給a50分,給b30分,給c和d各10分。分數的組合可以是各種各樣的,包括100,0,0,0或25,25,25,25。只要確保每個問題各選項的總分是100分即可。
1.面對困難的問題,我通常採取___。
a.腦力激盪解決方案
b.仔細評估各種可能的方案
c.求助於其他人
d.迅速做出反應
100
2.我的朋友和同事通常認為我___。
a.有創造性
b.有條理
c.有合作意識
d.有競爭性
100
3.我擅長___。
a.親力親為
b.管理
c.給人們授權
d.迎接挑戰
100
4.完成一個項目或任務後,我通常會___。
a.提出一個新的項目
b.審視項目的結果以找出能夠對其做何改進
c.與其他人分享自己獲得的經驗教訓
d.確定項目結果的等級或估價
100
5.我會把自己形容為___。
a.靈活的
b.有組織的
c.能提供支持的
d.被動的
100
6.我喜歡從事的項目是___。
a.讓我嘗試些新東西的
b.帶來實際改善的
c.讓其他人蔘與進來的
d.能夠很快完成的
100
7.當解決一個問題時,我___。
a.樂於嘗試各種選擇
b.收集大量的數據
c.與其他人做充分的溝通
d.強調把工作做好
100
資料來源:Adapted from“Creative Style Assessment,”J.DeGraff and K.A.Lawerence,(2002).Creativity at Work.San Francisco:Jossey-Bass,pp.46-49. by John Wiley and Sons.
技能學習
3.1 解決問題、創造性和革新
解決問題是每個人在生活的每個方面都需要的一項技能,在每天的每一個小時,人們都面臨解決某種問題的需要。特別是管理者的工作本身就是不停地解決問題。如果組織中沒有問題需要解決,管理者就沒有存在的必要了,因此,很難想象一個不合格的問題解決者會成為一名成功的管理人員。
在本章中,為了幫助你提高解決問題的技能,我們提供了一些特定的原則和方法。這裡著重強調兩種解決問題的方法——分析性的和創造性的。雖然解決不同類型的問題需要不同的技巧,但高效率的管理者不但能分析性地解決問題,還能創造性地解決問題。首先,我們討論如何分析性地解決問題——這是管理者每天都要多次使用的問題解決方法。然後我們介紹創造性的問題解決方法——這是一種較少使用的問題解決方法,但這種創造性的問題解決能力能區分職業的成功和失敗、英雄和替罪羊、有成就者和曇花一現的執行官,它也能對組織的有效運作產生巨大的影響。大量研究都在強調創造性的問題解決方法和成功的組織之間的正向關係(Sternberg,1999)。本章對一個人怎樣成為更有效率的問題解決者,提供了分析性的和創造性的指導方針,最後對管理者怎樣創造性地解決問題,以及如何在與之共事的人中間引發創造性地解決問題和變革精神進行了簡單的討論。
3.2 分析性問題解決的步驟
大多數人,包括管理者,都不是特別喜歡問題。問題耗費時間,它們會產生壓力,而且似乎永遠也不會消除。實際上,大多數人都設法儘可能快地擺脫問題,他們很自然地傾向於選擇出現在腦海中的第一個合理的解決方案(Koopman,Broekhui jsen,&Weirdsma,1998;March,1994;March&Simon,1958)。不幸的是,第一個解決方案通常不是最好的。在典型的問題解決過程中,大多數人都會採用一個最低限度可以接受的或僅僅是令人滿意的解決方案,而不是最佳的或最理想的解決方案。實際上,許多觀察家把英特爾公司和dot.com公司,以及其他一些建立時間更長公司的失敗,歸因於管理者對正確的問題解決原則的放棄。他們認為,管理者和企業家依賴於分析性的問題解決方式,這對公司的生存產生了很大的負面影響(Goll&Rasheed,1997)。馬爾科姆·格拉德韋爾(Malcolm Gladwell)在其引人入勝的《閃爍》(Blink)(2005)一書中表示,人們憑藉直覺,可以根據少得可憐的數據(細小的行為片斷)做決策和得出結論。人們在一兩秒鐘內做出的決策可能與針對某個問題花大量時間進行研究後得出的結論一樣有效。他認為,第一印象很關鍵,大多數時候都是正確的。然而,這些第一印象及瞬間的判斷有效的情況主要出現在下列條件下:問題本身並不複雜,人們以前經歷過類似的事情,他們開發了符合自己內在線索的機制(也就是說,他們開發了適當的自我意識和情商)。大多數時候,我們面臨的問題都是複雜的、多角度的和模稜兩可的。上述情況都需要有效的問題解決手段。有效地解決問題依賴於系統化的和邏輯化的方法,這至少涉及4個步驟,下面分別解釋。
3.2.1 定義問題
表3-1概括了被廣為接受的分析性問題解決方法。這一方法已經為企業所熟知並被廣泛應用,它是質量改善活動的核心。許多人認為,要想改進組織和個人的效力,一個必要的步驟是學習並應用這種分析性問題解決方法(Juran,1988;Riley,1998)。例如,許多大型組織(如福特汽車公司、通用電氣和惠普)都花了上百萬美元來教會自己的管理者使用這種問題解決方法,作為它們生產力和質量改善過程的一部分。儘管不同的公司對這四個步驟的運用不同(例如,福特就使用一種包括8個步驟的方法),但它們都源自我們下面討論的標準模型。
表3-1 問題解決的模型
第一步是定義問題,包括對情境進行診斷,使焦點放在真正的問題,而不是它的表象上。例如,假定你必須處理一名員工的問題,他總是不能按時完成工作。工作慢可能是一個問題,但它也許只是另一個潛在問題的表象,如身體不好、士氣低落、缺乏訓練或不適宜的獎勵。因此確定問題需要廣泛地收集信息。收集的信息越多,越可能準確地定義問題。正如查爾斯·凱特林(Charles Kettering)所說:“令你陷入困境的,不是你所不知道的事情,而恰恰是那些你很確信但事實卻並非如此的事情。”
以下是成功定義問題的一些特徵。
1)實際的信息不同於觀點或推測,客觀數據要和感性認識以及假設分離。
2)所有參與者都應作為信息的來源,應該鼓勵廣泛地參與。
3)問題要闡述得清楚明白,這通常有助於指出問題定義中的模糊之處。
4)定義問題時要清楚地指出這個問題違反了什麼標準或期望。當然,問題肯定要包含對標準或期望的一些違背。
5)問題的確定必須強調“這是誰的問題”。沒有哪個問題是完全與人無關的。確定問題是誰的。
6)定義問題不能只是找到一個偽裝的解決方案,如“問題是我們需要激勵工作慢的員工”是不合適的,因為所陳述的問題其實是一個解決方案。問題應該是描述性的,而不是解決式的。
管理者經常在適當地定義問題之前就提出瞭解決方案。這可能導致解決的是“錯誤的”問題或得出誤導性的或不適宜的解決方案。例如,有效地識別伊拉克面臨的問題或者在戴姆勒和克萊斯勒合併成為一家公司中遇到的問題需要認真的分析。草率的定義問題可能會帶來新的問題。因此在解決問題的過程中,定義問題這一步是極為重要的。
3.2.2 產生備選方案
第二步是產生備選的解決方案,這需要延遲對任一種方案的選擇,直至提出多種可選擇方案。許多關於問題解決的研究(March,1999)支持下面的說法,即考慮多種方案會使解決方案的質量顯著提高。因此,判斷和評估必須被延遲,以使不草率地選擇第一個可接受的解決方案。過早地評估和選擇方案的問題在於,我們可能忽略了一些好的觀點,不再去考慮它們;我們發現了某個聽起來很不錯的觀點,並沿著它走下去,從此再也不考慮長遠看來可能更好的觀點。
在任何一個方案被評估之前,都應找出很多備選方案。管理決策中的一個共同的問題是備選方案一提出來就會被評估,因此通常選擇第一個可接受的方案(儘管大多數情況下它不是最佳方案)。
下面是一些成功產生備選方案的特徵。
1)延遲對每一個備選方案的評估,直至所有的備選方案都被提出來。
2)問題中涉及的所有個體都應提出備選方案,廣泛的參與會提高解決方案的質量和團隊的接受程度。
3)備選方案應與組織目標或政策相一致,破壞和批評對組織和方案的產生過程都是不利的。
4)備選方案要考慮短期和長期的結果。
5)備選方案要彼此相互聯繫。如果它們結合起來或被其他想法所改變,差的想法就可能變成好的。
6)備選方案能解決已經定義的問題。其他問題可能也是重要的,但如果它不會對正在考慮的問題產生直接影響,就應該被忽視。
3.2.3 評估和選擇一個備選方案
問題解決的第三個步驟是評估和選擇一個備選方案,這一步包括在做出最終選擇之前,仔細地權衡備選方案的優劣。在選擇最好的備選方案時,有技巧的問題解決者可以確保對被選方案的判斷是基於其解決問題而不引起其他非預期問題的程度;參與的所有個體接受備選方案的程度;備選方案實行的可能性;以及備選方案與組織限制相契合的程度(如與政策、規則和預算限制相一致)。小心不要抄近路,只選擇最突出的備選方案,而不考慮其他方案。有關問題解決中難點的一個經典描述在20世紀50年代就提出來了,現在仍然是問題解決的一條核心原則(March&Simon,1958):
大多數人的決策,不管是個體的還是組織的,都涉及發現和選擇令人滿意的備選方案,僅在例外的情況下才與最佳方案的發現和選擇有關。達到最佳化需要的過程比令人滿意的過程更為複雜。舉例來說,就好像從一堆乾草裡找到一根最鋒利的縫衣針和在乾草堆中發現一根可以使用的縫衣針之間的區別。
考慮到這種天生的選擇第一個滿意方案的傾向,這一步在問題解決中尤為引人注意。好的評估具有以下特徵。
1)要找一個相對最佳的而不是令人滿意的標準來評估備選方案,確定哪個是最好的而不是哪個有用。
2)應該系統地評估備選方案,使每一個方案都被考慮到,簡化的評估限制了最佳方案的選擇,所以應該有大量的時間來評估和考慮。
3)要依據組織的目標和參與者的需求和期望來評估備選方案,組織的目標和個人的偏好都應考慮到。
4)要依據可能的效應來評估備選方案,問題的副作用和直接效應都要考慮到,長期影響和短期影響也要考慮到。
5)最終選擇的備選方案要闡述清楚,這有助於確保參與的每個人都理解並同意這個方案並且發現潛在的模糊之處。
3.2.4 實施和追蹤解決方案
最後一步是實施和追蹤解決方案。令人驚訝的是,大多數時候,人們在面對一個問題時都想在完成前三步之前就直接跳到第四步。也就是說,人們對於問題的反應是試圖加以解決,而不是事先定義它、分析它,並提出和評估備選方案。因此,記住這一點很重要,在試圖通過解決它來“擺脫一個問題”時,如果沒有完成模型中的前三步,通常不會取得成功。
任何一種解決方案的實施都需要對受其影響的人可能產生的抵制保持敏感。幾乎任何一種變化都會引起一些抵制,因此最好的問題解決者要小心地選擇一種策略,它有最大的可能性被接受和完全執行。這包括要求其他人實施解決方案,向其他人“推銷”解決方案,或者讓其他人都參與到實施過程中。許多作者(Dutton&Ashford,1993;Miller,Hickson&Wilson,1996;Vroom&Yetton,1973)為管理者確定在何種情況下哪一種實施行為提供最佳指導原則。總的來說,在實施解決方案時,其他人的參與會增加方案的接受程度並降低抵制(Black&Gregersen,1997)。
在有效的實施過程中,逐步或小幅度地遞進解決通常最有效率。韋克(Weick,1984)介紹了“小量成功”的想法,即一點一點地解決問題。這種想法主張先完成問題解決中最容易實施的一部分,並廣為宣傳。在這一基礎上,再完成問題解決中另一個容易解決的部分,再加以宣傳。這種持續的過程會得到一次次小步驟的成功。這種策略減少了抵制(小的改變通常不值得反抗),使旁觀者看到進展而贏得支持(發生了潮流效應),並且減少了成本(失敗不會成為事業的終結,在保證可以獲得成功之前,不會對資源進行大的再分配)。同時,它還有助於確保實施過程中的堅持和毅力。卡爾文·庫利奇(Calvin Coolidge)廣為人知的論述非常恰當:
世上的任何事物都無法取代毅力。天賦不行,天賦異秉卻沒有成功的人隨處可見。天才不行,一事無成的天才幾乎成了一個諺語。教育不行,世界上滿是受過教育的棄兒。只有堅持和決心無所不能。
有效的實施還需要追蹤,以防止副作用並確保解決問題。追蹤不僅有助於確保有效的實施,還能提供信息反饋,這可用來進一步提高將來的問題解決質量。
有效的實施和追蹤一般具有以下特徵。
1)要在適當的時間,以適當的次序來實施。它不能忽略限制因素,也不能在問題解決過程中跳過第1,2,3步而超前發生。
2)實施過程中要採用“小量成功”策略,從而可以減少抵制,贏得支持。
3)實施過程要包括給予反饋的機會。解決方案的效果取決於溝通和信息交換的反覆出現。
4)問題解決會影響一些人,鼓勵這些人的參與可以獲得支持和承諾。
5)要為實施的解決方案設置持續的評價和監控系統,評估短期和長期效果。
6)成功的評估要基於問題解決,而不是附帶的其他收益,否則雖然解決方案可能產生一些積極的效果,但由於沒能解決被關注的問題,它也是不成功的。
3.3 分析性問題解決模型的侷限性
很多有經驗的問題解決者都很熟悉前述的分析性問題解決步驟,它建立在實證主義研究結論和牢固的理論基礎上(March,1994;Miller,Hickson&Wilson,1996;Mitroff,1998;Zeitz,1999)。不幸的是,管理者並不是總能遵循這些步驟。由於工作的需要,管理者經常繞過一些步驟,獲得問題的解決方案。然而,當這四個步驟依次完成後,問題解決的有效性會顯著提高。
簡單地學會和實踐這四個步驟並不能保證人們能夠有效地解決所有類型的問題。如果面臨的問題是明確的,備選方案很容易確定,相關信息很容易獲得,並且判斷一個解決方案正確性的標準很清楚時,這些問題解決的步驟是非常有用的。這時主要任務是實現一個唯一確定結果、收集信息、產生備選方案以及做出一個非正式的選擇。但是許多管理上的問題並不總是這樣,問題的定義、信息、備選方案和標準很少是清晰的或很容易獲得的。在複雜的、快節奏的數字化世界裡,這些條件看來越來越少見。因此,知道問題解決的步驟和能去實施它們並不是同一件事情。
許多問題,如發現為什麼士氣如此低落,決定怎樣在不引起員工反抗的條件下完成裁員,怎樣發展一種可以雙倍提高生產力並增進客戶滿意度的程序,或者怎樣明確克服對於變化產生抵制的方式,這些問題都是很常見的複雜問題,幾乎所有管理者都會遇到。這些問題並不總是能輕易找到明確的定義或一系列有用的備選方案。我們可能並不清楚究竟需要多少信息,完整的備選方案是哪些,或者怎麼知道一個人獲得的信息是準確的。分析性問題解決也許會有幫助,但要想成功解決這些問題還需要更多的東西。湯姆·彼得斯(Tom Peters)在描繪管理者所面對的現代世界時說:“如果你不感到困惑,那麼你一定是沒有足夠注意。”
表3-2概括了分析性問題解決在日常管理情境中並不總是有效的一些原因。限制存在於這四個步驟中的每一步,還來自其他個體、組織過程或外界環境,這些限制使模型實施起來比較困難。另外,一些問題僅僅是經不起系統的或理性的分析;無法獲得充分的和準確的信息,後果不可預測或手段與目的之間的聯繫並不明顯。為了解決這些問題,需要一種新的思考方式,需要多種或相沖突的定義,從而產生前所未有的備選方案。簡而言之,必須採用創造性的問題解決方式。
表3-2 分析性問題解決模型的一些侷限
3.4 創造性問題解決的障礙
如本章開頭所提到的,分析性問題解決關注的是擺脫問題。創造性問題解決則關注於產生一些新東西(DeGraff&Lawrence,2002)。問題在於,大多數人在創造性地解決問題時都會遇到困難,原因有兩個。首先,我們大多數人都將創造性錯誤地解釋為單維的,即將創造性侷限於產生新的思想。我們沒有意識到實現創造性可用的多重戰略,因此我們的儲備是有限的。其次,我們在問題解決的活動中都製造了某些概念障礙,而我們對此卻大都毫無意識。這些障礙使得人們無法有效地解決問題。這些障礙大多是個人的,而不是人際間的或組織的,所以需要技能開發來克服它們。
本章我們主要研究在成為更好的創造性問題解決者的過程中所涉及的個體技能。關於管理者和領導者在組織中如何培養創造性的文獻已經有很多了,但這不是我們關注的焦點(Zhou&Shalley,2003)。相反,我們感興趣的是幫助你加強和開發個人技能,並拓展你進行創造性問題解決的全部技能。本章我們將把大部分時間花在概念障礙這個問題上,因為這是人們最難解決的一個障礙。不過,第一個問題——培養多重創造性的必要性也很重要,將在後面的部分解決。
3.5 培養創造性的多種途徑
培養創造性最複雜的途徑之一是找出獲得創造性的四種截然不同的方法。這種途徑是以競爭價值框架(Cameron,Quinn,DeGraff&Thakor,2006)為基礎的,該框架識別了描述人們的態度、價值觀和行為的競爭或衝突維度。圖3-1描述了這四種不同類型的創造性及它們之間的關係。這四種類型是我們的同事傑夫·迪格拉夫(Jeff DeGraff)開發的(DeGraff&Lawrence,2002)。
圖3-1 創造性的四種類型
例如,通過想象 (imagination)獲得創造性,是指創造解決問題的新方法、新突破和根本方法。以這種方式尋求創造性的人通常是實驗者、投機者和企業家,他們把創造性界定為探索、新產品的創新,或者對各種可能性提出獨一無二的看法。當面對需要問題解決方案的困難問題時,他們的方法集中於提出革新性的各種可能性以及獨一無二的解決方案。知名的案例包括蘋果iPod和Macintosh計算機的發明者史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs),以及動畫電影和主題公園的創建者沃爾特·迪士尼(Walt Disney)。這些人都通過產生全新的創意以及能夠創造一個全新的行業產品來尋求問題的解決方案。世界上著名的設計公司,即位於加利福尼亞州帕洛阿爾託的Ideo每年都能夠推出90多種產品,該公司已經因為創造別人從未想到過的產品而廣為人知,例如可以整齊地擠出牙膏的容器、計算機鼠標、純平顯示器、Nerf足球。該公司僱用激進的思想者、打破常規者以及風險偏好者來“打破常規”。
不過,人們也可以通過相反的方式來獲得創造性,即通過開發越來越好的備選方案,改進已經存在的方案,或者澄清與問題有關的模糊之處。他們不是革新者和冒險者,而是系統的、小心的和嚴格的人。創新來自尋找方法改進流程或者職能的過程。有一個例子,就是麥當勞巨大的成功背後的魔術師雷·克羅克(Ray Kroc)。20世紀50年代,作為一名銷售人員,克羅克從麥克唐納(McDonald)兄弟手中購買了他們位於加利福尼亞聖貝納迪諾的一家飯店,通過創造性地改變漢堡包的製作和供應方式,他創造了世界上最大的食品服務公司。他沒有發明快餐,因為懷特·卡斯爾(White Castle)和戴瑞·昆恩(Dairy Queen)很早以前就發明了快餐,但是他改變了流程。創建一種有限的、標準化的菜單,統一的烹調程序,一致的服務質量,乾淨的設施以及不昂貴的食物,不管你在全美(現在是全世界)的哪個地方吃都一樣,這表現出一種與眾不同的創新方法。克羅克的創新祕訣並不是去突破,而是改進現有的創意。這種類型的創造性被稱為改進 (improvement)。
第三種類型的創造性被稱為投資 (investment),或者對快速地實現目標和競爭力的追求。利用這種方法尋求創造性的人會直接應對挑戰,採取一種競爭性的姿態,並把重點放在比別人更快地實現目標上。他們通過比競爭對手更努力地工作、利用其他人的弱勢,以及成為第一個提供產品、服務或創意的人來獲得創造性。成為“第一個採取行動的”公司的優勢是眾所周知的。這種創造性可以通過“本田-雅馬哈的摩托車之戰”中本田的總裁川島(Kawashima)來認識一下。本田於20世紀60年代成為日本摩托車行業的領導者。20世紀70年代,本田決定進入汽車市場。雅馬哈認為這是一個搶佔本田在日本摩托車市場份額的機會。20世紀80年代初,雅馬哈的總裁小池(Koike)在一次公開演講中表示,在摩托車生產方面,雅馬哈將很快超越本田,因為本田的新焦點是汽車。小池在1982年的股東大會上發出豪言壯語:“在一年內,我們將成為國內市場的領導者,在兩年內,我們將成為世界第一。”1983年年初,本田總裁迴應說:“只要我還是公司的總裁,我們就不會拱手讓出我們第一的位置……Yamaha wo tubusu!”——意思是,我們將粉碎、消滅、摧毀雅馬哈。次年,本田推出了81種新摩托車模型,並停產了32種模型,對生產線總共做了113次改變。在接下來的一年中,本田又推出了39種模型,並改變了50cc生產線中的18種模型。雅馬哈的銷售量直線下降了50%,公司在這一年遭受了240億元的損失。雅馬哈的總裁讓步了:“我要結束這場本田-雅馬哈之爭……從現在開始,我們將謹慎地採取行動,確保雅馬哈僅次於本田的第二位置。”通過投資獲得創造性的方法——快速反應、競爭策略以及成為第一個採取行動的人就是本田的總裁川島獲得創造性的方法。
第四種類型的創造性被稱為孵化 (incubation),這是指通過個體之間的團隊工作、參與和協作來獲得創造性。創造性發生於釋放團隊合作的人們一起工作時的潛能,通過孵化獲得創造性的人鼓勵人們一起工作,培養相互信任和凝聚力,並授權給其他人。創造性產生於一種集體心智和共同價值觀。例如,聖雄甘地可能是近代唯一一位單身匹馬阻止戰爭的人。單個人曾經發起過戰爭,但甘地卻擁有足夠的創造性去阻止一場戰爭。他是通過動員人們追尋一種明確的使命和價值觀做到的。如果甘地不擅長利用孵化動力,他很可能就是一位完全沒有創造性和影響力的人。通過動員人們步行到海邊製鹽,或者燒掉象徵種族身份的通行證,甘地能夠實現不可思議的創造性結果。在通過對人們的聯繫、參與和協作進行孵化方面,他是一位大師。戒酒互助協會的創始人比爾·威爾遜(Bill Wilson)也可以說是這樣的人,他的12步計劃幾乎是世界上所有賭博成癮、毒癮、飲食紊亂等成癮治療組織的基礎。為了克服他自己的酒癮,威爾遜開始接觸具有同樣問題的其他人,一段時間後,他創造了一種能幫助自己也能幫助其他人克服他們的依賴性的具有創造性的方法。戒酒互助協會背後的本質就是,當人們相互幫助和鼓勵時所呈現的創造性。
圖3-2把這四種類型的創造性放置在透視圖中。你應該注意到,想象力和改進所強調的獲得創造性的方法是相反的。它們在所追尋的創造性想法的大小方面存在差異。想象力注重新的、革命性的解決方案。改進注重的是遞增的、可控制的解決方案。投資和孵化是相對的,獲得創造性的方法也是相反的。它們在反應速度上有所不同。投資注重的是對問題做出快速的、富有競爭性的反應,而孵化則強調更有啟發性的和深思熟慮的反應。
圖3-2 四種創造性的關鍵維度
很重要的一點是沒有一種獲得創造性的方法是最好的。不同的情況需要不同的方法。例如,雷·克羅克和麥當勞不是利用想象力策略(革命性的改變)取得成功的,而華特·迪士尼如果利用孵化戰略(小組一致同意)的話就不會非常有效。本田的川島不能等待孵化戰略(緩慢的試驗性的改變),而對於甘地而言,利用投資(一種具有競爭性的方法)獲得創造性則是沒有意義的。不同的環境需要不同的方法。圖3-3分別列出了這四種方法在哪些情況下是最有效的。
圖3-3 各種方法所適用的情況的例子
圖3-3表明,當需要有所突破及原始創意是非常必要的時候,想象力是獲得創造性的最適當的方法(新的)。當逐漸改變或固定流程是非常必要的時候,改進就是獲得創造性的最合適方法(更好)。當快速反應和目標實現佔據主導地位時,投資方法是最有效的(成為第一)。當集體的努力和其他人的參與非常重要時,孵化方法就是最適當的(可持續的)。
你在預評估部分所完成的創造性評估調查有助於你識別你自己對獲得創造性的不同方法的偏好。當你解決需要具有創造性的問題時,你可以對自己傾向於想象力、改進、投資或孵化的程度做一個剖析。你的剖析圖將有助於你確定:當需要創造性時,你傾向於用哪種方式解決問題。當然,擁有對一種方法的偏好並不等於具有使用這種方法的能力,不過,本章接下來的部分以及本書另外幾章的內容有助於你開發創造性的能力。
你的剖析圖形狀像一個風箏,它能識別你最擅長的創造性方式。分數最高的象限是你最喜歡的方法,但是你要注意,你並不是只有一種方法可用。沒有人會把分數都押在一種方法上。就如同你把分數分佈於創造性剖析圖的四個象限中那樣,你獲得創造性的方法有很多種。不過,大多數人對於創造性都有特定的主導傾向,並且,當你解決問題時,這些傾向會成為很有用的指南。我們大多數人都不知道自己可以具有多方面的創造性,不過,任何人都具有創造性,能夠為解決問題增加價值。如果你並不是一個能提出獨特創意的人,這並不意味著你沒有創造性,也不意味著你不能為創造性的流程增加價值。
3.6 概念障礙
問題在於,創造性問題的所有解決方法都可能是有限制的。也就是說,除了沒有意識到我們能夠採取的創造性的多重方法以外,我們大多數人由於概念障礙的存在而難以創造性地解決問題。概念障礙 (conceptual blocks)是限制問題確定方式的心理障礙,它們會使得我們無法有效地發揮創造性的四種類型中的任何一個。概念障礙限制了人們想到的備選方案的數量(Adams,2001)。每一個人都有概念障礙,但一些人的概念障礙更多、更嚴重。這些障礙大多未被識別,或者是無意識的,所以人們意識到他們的唯一方法是去正視那些因為它們而沒有解決的問題。概念障礙大多源於面對問題時解決者運用的思維過程。隨著時間的流逝,每一個人都發展了一些概念障礙。實際上,我們需要他們中的一些來應付日常生活,這就是原因。
每一時刻,我們每一個人都受到遠遠超出我們能吸收的很多信息的衝擊,例如,你此時可能並沒有意識到房間的溫度、你皮膚的顏色、天空的亮度以及腳趾在鞋子裡的感覺。所有這些信息都是很容易獲得的,並被你的大腦所處理,但你忽略了一些事情而集中於其他事情。隨著時間的流逝,你必須養成過濾某些信息的習慣,否則過載的信息會使你發瘋。這些過濾的習慣最終變成了概念障礙。雖然你並沒有意識到它們,但它們限制了你記住一些信息,從而限制你解決某種問題。
矛盾的是,一個人受到的正規教育越多,工作經驗越多,就越不能創造性地解決問題。據估計,大多數年過40歲的成年人表現的創造性問題解決能力不足5歲小孩的2%,這是因為正規教育經常得到“正確”的答案、分析的規則或者思考的界限。工作經驗會帶來處理事情的“適當”方式、特定的知識和對適當行為的刻板期望。人們失去了試驗、即興創作或迂迴思考的能力。請看下面的例子。
如果你把6只蜜蜂和同等數目的蒼蠅放在瓶子裡,並把瓶子水平放置,把底部朝向窗戶。你將會發現蜜蜂努力在瓶子裡尋找出口,他們堅持不懈直至死於疲勞或飢餓;而蒼蠅在不到兩分鐘的時間裡,將全部從相反的頸部飛出去……這是(蜜蜂)對光線的熱愛,是他們非凡的智慧使得它們在這個實驗中無所作為。他們理所當然地想,每一個牢籠只有出口處的光線是最充足的,並據此做出反應,堅持過於邏輯化的行動。對於它們來說,瓶子是它們在自然界從未遇到過的超自然的神祕東西,它們沒有這種突然衝不出去的經驗,它們的智商越高,這個奇怪的障礙就越深奧、越不能理解。而頭腦簡單的蒼蠅無視這個不可思議的邏輯,不理會光線的召喚,只是胡亂地四處飛,因此碰到好運,發現了獲救的方法,而智者卻毀滅了(Weick,1995,p.59)。
這個例子指出了在學習創造性解決問題時遇到的固有矛盾,一方面,更多的教育和經驗可能限制創造性的問題解決,並且加強概念障礙。像故事中的蜜蜂一樣,他們不能找到解決方案,因為問題需要較少的“教育”,更多的“嬉戲般的”方法。另一方面,正如幾位研究者所發現的,增強思維的訓練顯著地提高了創造性問題解決的能力和管理的有效性(Albert&Runco,1999;Mumford,Baughman,Maher,Costanza,&Supinski,1997;Nickerson,1999;Smith,1998)。
例如,研究發現,思維訓練可以使解決問題時產生的好點子的數量增加125%(Scope,1999)。在接受了創造性問題解決訓練並獲得思維技巧後,藝術、音樂作曲、問題尋求、問題結構和思考問題方面的創造力都得到了實質性的提高(de Bono,1973,1992;Finke,Ward,&Smith,1992;Getzels&Csikszentmihalyi,1976;Nickerson,1999;Starko,2001)。而且,大量數據還顯示這種訓練可以提高組織的贏利能力和效率(Williams&Yang,1999)。現在,很多組織(如微軟、通用電氣和AT&T)把它們的執行官送去參加創造力研討會,目的是提高他們創造性思維能力。創造性問題解決的專家在諮詢領域是炙手可熱的,在北美,每年大約售出100萬本關於創造力的書籍。一些著名的產品就是這種訓練的直接結果,如美國宇航局(NASA)的Velcro子網訪問協議、通用電氣的自動洗碗機、Mead的無碳複印紙以及柯達的Trimprint膠捲。
解決這個矛盾並不僅僅是通過獲得更多的信息或教育,相反,一個人必須以創造性的方式掌握某些問題的思維過程。如Csikszentmihalyi(1996,p.11)以下所觀察到的。
我們每個人生來就有兩種相互對立的指導機制:一種是保守傾向,它源於自我保護、自我強化和節省能量的本能;另一種是擴張趨勢,它源於探索、享受新奇事物和冒險的本能——由好奇導致的創造力就屬於這一機制。這兩者對我們而言是缺一不可的。然而,第一種趨勢需要較少的勇氣和來自外界的支持來激發行為,第二種傾向如果沒有得到栽培就會枯萎。如果好奇心發生作用的機會很少,如果在冒險和探索的道路上存在太多的障礙,引發創造性行為的動機就很容易消退。
在下一節,我們把焦點放在需要創造性而不是分析性問題解決方案的問題上。這是指似乎沒有可接受備選方案的問題,所有合理的解決方案似乎都受到妨礙,或者沒有明顯的最佳答案。用分析性問題解決看來不太適用。這些情況的存在也許是因為概念障礙限制了分析性問題解決方案的實施範圍。因此,我們的重點必須放在有助於克服概念障礙和開啟創造性問題解決的工具和技術上。下面兩個例子有助於說明創造性問題解決和和克服概念障礙的技巧。
1.玻西·斯賓塞的磁電管
第二次世界大戰期間,英國發明瞭一種基於磁電管裝置的雷達探測器,這是戰爭期間保持的最好的軍事祕密。這種雷達在英國對德國的戰爭中扭轉了戰爭的局勢,並幫助英國擊退了希特勒的軍隊。1940年,雷神公司(Raytheon)應邀成為生產軍用磁電管的幾家美國公司之一。
那時即使是造詣高深的物理學家也不太容易掌握磁電管的工作原理,在生產磁電管的公司中就更少有人知道他們是如何工作的了。在早期,檢測磁電管一直是用氖管,如果氖管足夠亮,磁電管就通過了檢測。在測試過程中。科學家們握著氖管的手變得很熱。正是這種現象帶來了一項重大的創造性突破,最終改變了全世界的生活方式。
在戰爭後期,雷達的市場萎縮了,大多數公司停止了磁電管的生產。但是在雷神公司,一個名叫玻西·斯賓塞的科學家卻一直圍著磁電管轉,想方設法找到這個裝置的其他用途。他確信通過用氖管中產生的熱量,磁電管可以用來烹飪食物。但雷神公司是一家軍事裝備公司,與它的兩個獲獎產品——獵鷹和麻雀導彈相比,烹飪裝置似乎不合時宜。玻西·斯賓塞深信雷神公司應該繼續生產磁電管,即使生產成本相當高。但是雷神公司虧了本,而且磁電管已經沒有市場了。斯賓塞設想的消費品並不屬於雷神公司的業務範圍。
但事實證明,玻西·斯賓塞對雷神公司問題的解決方案使他發明了微波爐,在世界烹飪史上引發了一場變革。後文我們將分析斯賓塞創造性突破中採用的幾個問題解決技巧。
2.斯彭斯·西爾弗的膠合劑
創造性問題解決的第二個例子是斯彭斯·西爾弗在3M公司一個臨時項目組中的工作任務。工作組在尋找一種新的黏合劑,因此西爾弗從AMD公司購買了一些原材料,它們可用做一種新的聚合物的黏合劑。他這樣描述了他的一個實驗:“在研究過程中,我嘗試每次試驗一種物質,我想看看當我把大量的這種物質放入反應混合物中,會發生什麼。而以往,我們在用量上總是以傳統行事。”(Nayak&Ketteringham,1986.)結果他得到了一種物質,但在所有傳統的3M黏合劑檢測中都失敗了。它並不牢固。它似乎更喜歡自己的分子,而不是其他任何物質的分子。他有點黏性,但不那麼牢靠。它更像是聚合性而非黏合性的,它是一種“又黏又不黏”的膠。
5年中,西爾弗從公司的一個部門到另一個部門,試圖找到對他新近發現的物質感興趣的人,並將其應用於產品中。西爾弗發現了一個解決方案,但沒有找到可以用它去解決的問題。不出所料,3M對此毫無興趣。公司的目標是生產更加牢固的黏合劑,要求這種黏合劑粘東西粘得越牢越好,而不是暫時的黏性。
4年以後任務組解散了,小組成員也被分派到其他項目組。但是西爾弗仍然深信他的黏合劑對某種情形來說是好的,只是他不知道那是什麼。後來證明,西爾弗的解決方案成為美國公司創新的原型,它為3M公司每年帶來高達5000萬美元的收入——一種奇特的被稱為“即時貼”(Post-it Notes)的產品。
這兩個例子從正面描述了以獨特的方式解決問題如何產生驚人的企業成功。創造性的問題解決對個人職業和組織的成功都有著顯著的影響,然而,為了瞭解怎樣創造性地解決問題,我們首先必須談一下限制創造力的障礙。
3.6.1 概念障礙的4種類型
表3-3概括了限制創造性問題解決的四種概念障礙,下面將以問題或練習的形式分別闡述和討論它們。在閱讀的過程中,我們建議你做完練習,解決問題,因為這樣做有助於你意識到自己的概念障礙。最後,我們將詳細地討論你怎樣能克服那些障礙。
表3-3 限制創造性問題解決的概念障礙
1.一貫性
一貫性 (constancy),是指一個人專注於一種看問題的方式或採用一種方法定義、描述或解決問題。很容易看出來為什麼一貫性在問題解決中如此普遍。一貫或一致是我們大多數人高度推崇的一種品質。我們喜歡在生活中至少保持適度的一致,而且一貫性經常是與成熟、誠實甚至智慧聯繫在一起的。我們把缺乏一貫性評價為不可靠的、古怪的或多變的。幾位著名的心理學家得出結論,實際上對一貫性的需要是人類行為的主要驅動力(Festinger,1957;Heider,1946;Newcomb,1954)。許多心理學研究表明,一旦人們對一個問題採取了某一立場或採納了某一特定的方法,將來他們似乎也會高度遵循這一方法,而沒有任何偏離(Cialdini,2001)。
然而,一貫性會限制某些類型問題的解決。一貫性有時會趕走創造性。一貫性障礙的兩個例子是縱向思維和只採用單一思維語言。
(1)縱向思維 (vertical thinking)的概念是由愛德華·迪博諾(Edward de Bono,1968,2000)提出來的,它指的是以單一的方式定義問題,然後無偏離地遵照這個定義直至找到解決方案,不考慮其他可選擇的定義。蒐集的所有信息以及產生的所有備選方案都與最初定義一致。迪博諾將橫向思維同縱向思維進行了如下比較:縱向思維關注連續性,橫向思維關注不連續性;縱向思維用選擇的方式,橫向思維用改變的方式;縱向思維關注穩定性,而橫向思維關注不穩定性;縱向思維尋求什麼是正確的,橫向思維尋求什麼是不同的;縱向思維是分析性的,橫向思維是激發性的;縱向思維關心想法的來源,橫向思維關心想法的去向;縱向思維直指目標,橫向思維似乎與目標最不相關;縱向思維創造一個想法,橫向思維發現一個想法。
例如,在勘探石油時,縱向思維者確定石油的地點,在該地點一直往下挖,越來越深,直至鑽出油來。然而橫向思維者是在不同的地方鑽很多的洞來尋找哪裡有石油。縱向思維概念障礙源於不能從多角度來看待問題,即鑽很多的洞,或者在問題解決中同時使用縱向思維和橫向思維。
很多例子表明,創造性問題解決方案的產生是因為個體拒絕僅侷限於一個單一的問題定義。亞歷山大G.貝爾(Alexander Graham Bell)本來是想發明一種助聽器,當他改變定義後則發明了電話;哈蘭德·桑德斯(Harland Sanders)本來想把他的食譜介紹給餐館,當他改變定義時則創辦了肯德基快餐店;卡爾·央斯基(Karl Jansky)本來是在研究電話的靜電干擾,轉變定義後則從銀河系發現了無線電波,開創了無線天文科學。
在前面談到的微波工業的發展中珀西·斯賓塞轉變了問題的定義,從“戰爭末期我們怎樣才能挽救軍事雷達工業?”到“磁電管還有什麼其他用途?”其他的問題定義也是如此,如“我們怎樣能使磁電管便宜一些?”“我們怎樣大規模地生產磁電管?”“我們怎樣說服軍隊以外的其他人來購買磁電管?”“我們怎樣進入消費品市場?”以及“我們怎樣使微波爐變得實用又安全?”等等。每一個新的問題定義都會帶來思考問題的新方法、新的備選方案,直至全新的微波爐工業。
3M公司的斯彭斯·西爾弗是另一個轉變問題定義的例子,他從“我怎樣能獲得更強勁的黏合劑?”開始轉向“我怎麼為這種粘得並不牢的黏合劑找到用武之地?”隨之而來的是其他的問題定義:“我們怎樣能使這種新型膠只黏住一面,而不是另一面(如便條紙,但不是普通紙)?”“在工作場所我們怎樣使之代替訂書針、圖釘和曲別針?”“我們怎樣能生產和包裝這種新的非黏合劑產品?”以及“我們怎樣能讓人們願意付1美元買便條紙?”等等。
當然,轉變定義並不容易,因為它不是自然而然的,它需要人們打破一貫性的傾向。後面我們將介紹一些有助於克服一貫性障礙的建議和工具,同時避免不一致性帶來的負面結果。
(2)一貫性障礙的另一個表現是隻使用單一思維語言(thinking language),大多數人用語言進行思考,也就是說,他們以口頭語言為基礎來思考問題及其解決方案,分析性問題解決方式 (analytical problem solving)強化了這一方法。實際上,一些作家曾經指出,沒有語言就不可能產生思維(Feldman,1999;Vygotsky,1962)。但是其他思維語言也是適用的,如非言語或象徵性語言(如數字符號)、知覺映象(如嗅覺或觸覺)、感覺和情緒(如高興、害怕或者發怒),以及視覺映象(如心理圖片)。問題解決者可用的語言方式越多,他們的解決方案就越好,越有創造性。正如Koestler(1964,p.177)所說的“(口頭)語言變成了思考者和現實之間的篩子,這就是真實的創造性通常發生在(口頭)語言終結處的原因”。
雷神公司的珀西·斯賓塞是視覺思考者的一個例子。
一天,當斯賓塞和伊萬·格廷(Ivan Getting)先生以及雷神公司的其他幾位科學家一起吃午飯時,遇到了一個數學問題。幾個人幾乎同時都拿出了計算尺,但就在其他所有人計算完成之前,斯賓塞就給出了答案。格廷先生很驚訝,“你是怎樣做的?”他問。“求根。”斯賓塞簡單地說,“當我是孩子時,就用積木學會了立方根和平方,從那以後,我所做的就是在腦海裡想象把它們放在一起的樣子。”(Scott,1974,p.287)
微波爐就是依仗了斯賓塞對多種思維語言的應用。也就是說,如果沒有展示視覺映象巨大魅力的關鍵事件,新型爐具根本不會面世。直到1965年,當雷神公司正打算放棄磁電管的任何一種消費品應用時,喬治·福斯特(George Foerstner)召開了一個會議,他是前不久剛被收購的Amana冰箱公司的總裁。這次會議就成本、應用生產中的障礙以及生產問題都進行了討論。福斯特的下列陳述刺激了整個微波爐市場,就像雷神公司的副總裁所做的報告一樣。
喬治說:“沒有任何問題。它同一臺空調一樣大,重量也差不多,應該賣同樣的價錢,所以我們把它定價為499美元。”現在你認為那是愚蠢的,但你認真思考一下。這有一個人,他對科技一無所知,但與一臺空調比起來,需要相同的銅和鐵,這些都是基本的原材料。你怎樣把它們安裝起來,達到工作狀態並沒有太大的區別。它們都是箱子之類的東西;它們都是由金屬製成的;它們都需要一些裝飾(Nayak&Ketteringham,1986,p.181)。
在這幾句簡短的話中,福斯特用的是第二次世界大戰最複雜的軍事武器之一,並把它理解為並不比空調複雜多少的機器,通過視覺映象化地描述磁電管,就像是熟悉的物體一樣,而不是運用計算、公式或圖紙,以前還沒有做到這一點。
另一個例子是即時貼,它也是一個突破。斯彭斯·西爾弗曾嘗試很多年,設法使3M公司的人採納他那粘得並不牢固的黏合劑。3M公司的另一位科學家阿特·弗賴伊(Art Fry)曾聽過西爾弗的發言,一天,他在明尼蘇達州聖保羅的一個教堂唱聖歌時,翻找著他夾在書中區分不同章節的紙條。突然,一個視覺映象闖入他的腦海。
我想:“咳!如果我在書籤上加一點黏合劑,它就變成短箋了。”所以我決定在下週的工作中來檢測這一想法,我腦子裡全是西爾弗的黏合劑……我知道我有一個遠大於它的發現,現在我意識到,西爾弗的黏合劑的主要用途並不是把它粘在一個固定的表面上,如佈告板,那是次要用途,主要用途是把紙和紙連接起來,我立即意識到了這一點(Nayak&Ketteringham,1986,p.63-64)。
多年的口頭描述並沒有給西爾弗的黏合劑帶來任何應用。觸覺思維(觸摸這種黏合劑)也沒有產生任何想法。但是以視覺映象的形式思考產品,正如弗賴伊所說的“更好的書籤”,產生了新的突破。
這強調了應用多種思維語言,尤其是視覺思維,現在正變成科學研究的前沿(McKim,1997)。隨著數字革命的發展,科學家越來越多地與照片和模擬圖像,而不是計算數據一起工作。“使用新型計算機圖像的科學家們說,在看圖像而不是數字時,研究者的思維和工作都發生了根本的變化。與數字、表格或公式相比,人們更容易從圖片中獲得直覺。在大多數物理實驗中,過去的答案通常是一個或一串數字,近年來答案已經逐步變為一張圖片。”(Markoff,1988,p.D3)
為了闡述思維語言間的差別,請考慮下面這個簡單的問題:
圖3-4顯示的是7根火柴棍。只能移動一根火柴,使圖中的內容變成一個正確的等式(即一邊的值等於另一邊的值)。在查看本章末“評分要點和對比數據”中給出的答案之前,設法採用不同的思維語言來定義問題,看看哪一種思維語言是最有效的。
圖3-4 火柴棍方程式
2.承諾
承諾 (commitment)也是創造性問題解決的一個概念障礙。一旦人們開始執著於某一特定的觀點、定義或者解決方案,他們就將堅持這個承諾。例如,西奧迪尼(Cialdini,2001)報告了一項研究,研究者要求在加利福尼亞人的前院草坪中掛一個寫有“小心駕駛” 的巨大、難看的牌子,僅有17%的人同意這樣做。然而,當要求人們在“保持加利福尼亞的美麗”的請求書上簽字後,再次要求他們把“小心駕駛” 的牌子掛在草坪裡,結果有76%的人同意了。一旦他們承諾做一個積極參與的公民(如,保持加利福尼亞的美麗),這種大廣告牌就成為他們承諾的視覺證據。多數人都具有努力與承諾保持一致的傾向。
由承諾導致的概念障礙的兩種形式是:基於過去經驗的知覺定式和對共性的忽視。
(1)基於過去經驗的知覺定式 。
馬奇(March,1999)指出,創造性問題解決的一大主要障礙在於,人們傾向於以他們曾經遇到過的問題為基礎來定義現在的問題。當前問題通常被看做是過去情境的形式,解決現有問題的備選方案是過去曾經證實切實可行的方案,因此問題的定義和解決方案的提出都受到過去經驗的限制,這種限制被稱為知覺定式 (perceptual stereotyping)(Adams,2001);也就是說,基於過去經驗形成的先入之見決定了人們怎樣定義一個情境。
當人們接收了關於問題定義的原始線索後,所有隨之而來的問題都被納入原始線索的框架。當然這樣並非不好,因為知覺定式有助於在有限數據的基礎上來組織問題,不再需要仔細分析每一個問題。然而,知覺定式阻礙了個體用新奇的方式看待問題。
微波爐和即時貼的發明是克服以過去經驗為基礎的知覺定式的例子。斯科特(Scott,1974)描述了發明磁電管的英國雷達系統科技帶頭人約翰D.科克羅夫特(John D.Cockcroft)與雷神公司的珀西·斯賓塞的第一次會面。
科克羅夫特立刻就喜歡上了斯賓塞。他向斯賓塞展示了磁電管,而這位美國人陷入了深深的思考中,隨即提出了許多問題,都是非常有智慧的問題,即關於它是怎樣產生的,科克羅夫特儘可能地做出回答。之後斯賓塞在一本書中寫道:“正如描述給我們的,生產這些磁電管的技術是蹩腳和不切實際的。”蹩腳和不切實際的!沒有人敢對由這位傑出的英國科學家所製造和展示的毋庸置疑的科學傑作做出如此評價。
儘管斯賓塞崇拜科克羅夫特及其磁電管,但他拒絕放棄他的好奇心。他並沒有採納其他科學家的立場,他不認為既然英國人發明了磁電管,並正在使用它,他們就知道怎樣生產磁電管。相反斯賓塞打破了知覺定式,進行了革新。
類似的,3M公司的斯彭斯·西爾弗在打破基於過去經驗的知覺定式的基礎上,描述了他的發明。
即時貼的關鍵是做實驗。如果當初我先坐在那兒去分析它、考慮它,我就不會做那個實驗。如果我真的打開書仔細閱讀,我就會停止,書上充滿了你不能這樣做實驗的例子(Nayak&Ketteringham,1986,p.57)。
這並不是說一個人應當避免從過去的經驗中學習,或者不能從歷史錯誤中學習,以免我們一再地犯相同的錯誤。但是,基於過去經驗的承諾有時會阻礙我們以全新的方式看待問題,甚至阻止我們解決某些問題。請以下面的問題為例。
假設架子上有4卷莎士比亞的書(見圖3-5)。每一卷大約有5cm厚,封面有0.4cm厚。一隻書蟲從第1卷的第一頁開始吃,直到第4卷的最後一頁,這隻書蟲吃過的距離有多少?解決這個問題是相對簡單的,但它需要你克服定式障礙,從而得出正確答案。(答案見本章末。)
圖3-5 莎士比亞問題
資料來源:“Shakespeare Riddle”from CREATIVE GROWTH GAMES by Eugene Raudsepp and George P.Haugh,Copyright 1977by Eugene Raudsepp&George P.Haugh,Jr.Used with permission of Berkley Publishing Group,a division of Penguin Group(USA)Inc.
(2)對共性的忽視 。
承諾障礙的另一個表現是,不能識別看起來分散的數據間的相似性,這是創造性中最容易識別的障礙。它意味著個體變得固著於某個特定的觀點,認為各因素差異的事實,因此不能找到聯繫,也不能識別主題或知覺共性。
在兩個看起來完全不同的問題間發現問題定義或解決方案的能力是有創造力個體的特徵之一(Sternberg,1999),不能做到這一點會使問題解決者感到超負荷,因為它要求個體解決遇到的每一個問題。青黴素的發現是源於亞歷山大·弗萊明(Alexander Fleming)從看起來不相關的事物中看到了共性。弗萊明工作時使用的葡萄球菌偶然受到了感染,感染物是真菌的一種產物,死去的葡萄球菌的聚合物使弗萊明看到了以前從沒有人看到的關係,因此發明了一種神奇的藥物。著名的化學家弗裡德里克·克庫勒(Friedrich Kekule)在他做的一條蛇吞了自己尾巴的夢和有機化合物的化學結構間看到了關聯,這種創造性的想法促進了他發現有機化合物如苯有著封閉的環形而不是開放的結構(Koestler,1964)。
雷神公司的珀西·斯賓塞看到了磁電管的發熱和煮食物需要加熱之間的聯繫,這種創造性的聯繫使他在微波爐行業取得了突破。斯賓塞的一位同事回憶道:“在用磁電管檢測一個燈泡的過程中,你的手會感到熱。我不知道珀西何時真正提出了微波爐的想法,但那時他就已經想到了,那是在1942年。他反覆說這將是烹飪食物的好工具。”另一位同事是這樣描述斯賓塞的:“珀西·斯賓塞的想法是很有趣的,他的頭腦使他特別能夠抓住現象間的關係。”(Nayak&Ketteringham,1986,p.184&205)。類似的,弗賴依找到了那種並不牢固的黏合劑和標記讚美詩的聯繫,促進了革命性的即時貼產業的發展。
為了檢驗你自己發現共性的能力,請回答下面兩個問題:1)哪些共同的術語能同時用於水和金融(例如,金融浮動)?2)在圖3-6中,以每一條小船上的編碼字母為線索,推測較大的船應命名為什麼(本章末給出了部分答案)?
圖3-6 為較大的船命名
資料來源:Ship Shapes;Bodycombe,D.J.(1997).The Mammoth NB Puzzle Carnival.New York Carrol Graf p.405.Appears by permission of the publisher Constable&Robinson Ltd.,London.
3.壓縮
概念障礙也會以壓縮 (compression)觀念的形式出現。過於狹隘地看待一個問題,過濾掉太多的相關數據,以及做出限制問題解決的假設,都是常見的例子。壓縮的兩個頗具說服力的例子是人為制約問題和不能從背景中區分圖形。
(1)人為制約 。
有時人們給要解決的問題劃上界線,或者限制解決的方法,這使問題變得難於解決。這種制約源自人們對問題所做的隱性假設。人們假定一些問題定義或其解決方案是超限的,因此忽略了它們。這種概念障礙的例子見圖3-7,這個問題以前你可能看到過。不要讓你的鉛筆離開紙面,畫4條直線通過所有的9個點。做完後再看下面的內容。
圖3-7 9點問題
考慮圖形時比實際受到了更多的限制,使問題變得難以解決,如果打破你自己對問題的侷限性假設就簡單多了。現在你已得到了些提示,你能用3條直線完成同樣的任務嗎?你給自己加上了哪些限制條件?
如果你做到了,請嘗試用一條線來完成同樣的任務,你知道如何用一條線穿過所有的點而不使你的鉛筆離開紙面嗎?(不許使用刷子!)3條線和1條線的解決方案可參見本章末。
人為制約的問題意味著,問題定義和可能的備選方案受到了多於問題要求的限制。創造性問題解決需要個體能熟練地識別隱性假設,並擴展自己考慮的備選方案——無論是用想象、改善、投資還是孵化。
(2)從背景中分離圖形 。
壓縮障礙的另一種形式是人為制約的反面,即不能有效地限定問題。問題幾乎從未被準確地界定,因此問題解決者必須確定真正的問題是什麼。他們必須過濾不適宜的、混淆的或不相關的信息,以便準確地定義問題並制訂合適的備選方案。不能從非重要的事情中區分出重要的,而且無法適當地簡化問題,就是一個概念障礙,因為它誇大了問題的複雜性,阻礙了簡單的定義。
你過濾不相關信息並且關注問題真正重要部分的水平如何?你能提出直擊核心的問題嗎?考慮一下圖3-8,對於每一對圖形來說,左邊的圖形被包含在右邊更為複雜的圖形之中,在複雜的圖形中指出被包含的部分。現在請在每個複雜圖形中至少找到兩個被包含的部分(部分答案見本章末)。
圖3-8 嵌入模式
克服掉這種壓縮障礙,即從背景中分離圖形和人為制約問題,在微波爐和即時貼的突破中扮演了很重要的角色。喬治·弗斯特對微波爐開發和生產的貢獻是壓縮了問題,也就是說,忽略了所有不相關的複雜性。磁電管是如此複雜的儀器以致很少有人能瞭解它,福斯特關注的是它的基本原材料、尺寸以及功能,通過將它和空調相比較,他摒棄了更多的複雜性和神祕感,正如兩位分析家所描述的:“他看到了所有研究者都沒有看到的東西,而且他們知道他是對的。”(Nayak&Ketteringham,1986,p.181)
另一方面,斯彭斯·西爾弗卻不得不加入複雜性,以克服壓縮,目的是為他的產品找到用途。因為他的膠水在每一個傳統的3M檢測中都失敗了,它被歸為無用的化合物。產品的潛力受到了有關黏合劑的傳統假設——更牢固、更強力的黏合劑是最好的黏合劑的人為限制,直到阿特·弗賴伊看到了一些非傳統的應用:更好的書籤、佈告板、便條紙以及對3M公司主要產品膠帶的替代物。
4.滿足
一些感念障礙的發生並不是因為不好的思維習慣或不適當的假設,而是因為害怕、忽視、不安全感或僅僅是通常的心理惰性。滿足 (complacency)障礙的兩個突出的例子是缺乏質疑能力和思維偏見。
(1)缺乏質疑能力 。
有時不能解決問題是因為不願意提出問題、獲得信息或蒐集數據。人們可能認為如果他們提出問題或設法重新定義一個問題,他們將看起來幼稚或無知。提出問題會使他們面臨暴露無知的危險,也可能意味著對他人的威脅,因為這意味著他們認為的可能不是正確的,這會引起其他人的抵制、衝突甚至取笑。
因此,創造性的問題解決本質上是在冒險,因為它潛在地涉及了人際間的衝突,它具有風險性還因為錯誤與之相伴。正如諾貝爾獎得主萊納斯·鮑林(Linus Pauling)所說:“如果你想有一個好的想法,就先要有很多想法,因為它們中的絕大多數將是很差的。”然而多年來的非支持性的社會化阻礙了大多數人的冒險精神和好奇心,我們中的大多數人因為糟糕的想法而沒有獲得獎勵。為了進一步說明,請你自己回答以下的問題:
1)什麼時候學習一種新的語言更為容易,是你5歲的時候還是現在,為什麼?
2)上個月你有多少次嘗試了某種事情,而其成功的可能性不足50%?
3)你最後一次連問三個“為什麼”是什麼時候?
為了說明我們在多大程度上缺乏刨根問底的精神,看看你能回答多少以下常識性的問題?
·人們為什麼不受自己身體氣味的影響?
·磨損的輪胎面上究竟發生了什麼?
·糖為什麼不會沸騰或發黴?
·為什麼小的尺子不能測量大物體?
·電話鍵盤的排列為什麼和計算機不同?
·為什麼熱狗每袋裝10個,而小麵包每袋裝8個?
·軍校學生在足球賽和畢業典禮上將帽子拋向空中,他們怎樣再找到自己的帽子?
·為什麼約翰的暱稱是傑克呢?
我們中的大多數人太過於滿足而不問這樣的問題,更別說去尋找答案了。當我們逐漸長大時,我們經常停止發問,因為我們默認為有智慧是好的,而有智慧被理解為知道答案,而不是問好問題。結果,我們35歲時學的東西要比5歲時少,更少冒險,避免問為什麼,在世上做事循規蹈矩而不設法去理解它。然而,創造性的問題解決者常常感到好奇,並且不停地嘗試。3M公司的斯彭斯·西爾弗這樣描述他對滿足性障礙的態度。
像我這樣的人在發現物質新特性時感到興奮。輕微地打亂一下秩序,看看會發生什麼,這使我感到非常愜意。我很難說服那些受過很好教育的人這麼做。他們常常僅勉強嘗試一下、試驗一下,即僅僅看看會發生什麼(Nayak&Ketteringham,1986,p.58)。
(2)思維偏見 。
滿足性障礙的另一個表現形式是逃避思索問題的傾向。這種障礙同其他許多障礙一樣,是個人偏見,在某種程度上也是一種文化的偏見。例如假設一天你經過你屬下的辦公室時,看到他靠在椅背上,兩眼盯著窗外;半小時過後你再次經過,他把腳放在桌子上,仍然盯著窗外;而且20分鐘以後,你注意到他的姿勢並沒有多大改變。你的結論是什麼?我們中的大多數人都會假定,這個傢伙並沒有在工作,我們將假定除非我們看到他的實際行動,否則他就沒有工作效率。
你最後一次聽到一個人說下面這些話是什麼時候?“對不起,我不能去參加球賽了(或音樂會、舞會、聚會或看電影),因為我不得不思考。”或者“今晚我去洗碗吧,因為我知道你還要想問題呢。”這些話之所以聽起來古怪,就是因為大多數人已經發展出了一種相對於思考而言,對行動的偏好;或者說,不喜歡抬起雙腳,坐在靠椅裡,盯著窗外,進入安靜的思考活動中。這並不是指做白日夢或發瘋,而就是一種思考。
在西方文化中,使用右腦進行的思考有一種特定的概念障礙。對於大多數人來說,左腦思維 (left-hemisphere thinking)是與邏輯的、分析的、線性的或序列的任務有關的,使用左腦進行的思考傾向於是有組織的、有計劃的和精確的。語言和數學都是左腦的活動。而右腦思維 (right-hemisphere thinking)則與直覺、整合、趣味以及質量判斷有關。與左腦思維相比,它更傾向於是自發的、有想象力的和情緒化的。大多數正式教育都更強調針對左腦的思考,在東方文化中可能比西方文化的情況更甚。基於推理、邏輯和程序性的問題解決通常得到獎勵,而基於感覺、直覺或希望的問題解決方式被認為是不可靠的和低等的。
很多研究者已經發現,大多數的創造性問題解決者在思維上是雙向的 (ambidextrous)。也就是說,他們同時運用左腦和右腦進行思考,並能很容易地從一邊轉到另一邊(Hermann,1981;Hudspith,1985;Martindale,1999)。創造性的想法通常在右腦產生,但必須經過左腦的加工和解釋,因此創造性的問題解決者必須很好地同時運用左右腦。
試一下表3-4中的練習,它闡述了雙向性的規律。有兩列單詞,用2分鐘的時間來記住第一列,然後在一張紙上儘可能多地寫下你能記住的單詞。現在花2分鐘的時間來記憶第二列單詞。重複這一過程,儘可能多地寫下你記住的單詞。
表3-4 檢驗雙方思維的練習
大多數人記住的第一列單詞要比第二列多,這是因為第一列包含的是與視覺有關的詞語。它們不僅和左腦活動有關,還同右腦活動有關。人們能描繪關於它們的心理圖畫或幻想。創造性的想法也是這樣,大腦兩半球同時運用得越多,想法就越有創造性。
3.6.2 概念障礙的回顧
迄今為止,我們已經討論了一些概念障礙,它們阻礙了個體創造性地解決問題並且阻礙個體採用四種類型的創造,限制了問題定義的範圍,限制了提出備選方案的能力以及最佳方案的選擇。不幸的是,這些概念障礙很多都是無意識的,只有面臨無法解決的問題時,人們才意識到這些障礙的存在。你通過解決一些需要克服這些心理障礙的問題,你已經意識到了自己的概念障礙。當然這些概念障礙並非總是不好的,不是所有的問題都需要用創造性的方法來解決。但是研究表明:發展了創造性問題解決技巧的人,在處理需要提出備選方案的複雜問題時,比受到概念障礙的人更有效率(Basadur,1979;Collins&Amabile,1999;Williams&Yang,1999)。
下一節,我們將提出一些有助於克服這些障礙、提高創造性問題解決技巧的技術和工具。
3.7 突破概念障礙
概念障礙並不能立刻完全克服,因為大多數障礙是多年形成的思維習慣。克服它們需要在長時間內以不同的方式來鍛鍊思維。僅僅通過閱讀本章,你不會成為一個有技巧的創造性問題解決者。然而,有研究證明只要意識到了你自己的概念障礙,並不斷地練習下面的技巧,你就能提高創造性問題解決的能力。
3.7.1 創造性思維的步驟
克服概念障礙的第一步是意識到創造性的問題解決是一項可以開發的技能。創造性問題解決能力 (creative problem solving)並不是與生俱來的,並非有些人天生就有而另一些人天生沒有。賈格布·雷恩博(Jacob Rainbow)是美國專利局的僱員,他自己就擁有200多項專利,他是這樣描述創造性過程的。
你需要完成三件事情來成為一個有獨創力的思考者。首先,你必須擁有大量的信息,即如果你希望充滿想象力,你必須擁有一個巨大的數據庫。然後,你必須樂於尋找點子,因為你對此感興趣。現在,一些人已經可以做到,而且不認為這是一種痛苦。他們就是喜歡做一些別出心裁的事。找到一個新想法非常有趣,即使沒人認可它,我也不會有所怨言。因為我只喜歡做一些奇怪和與眾不同的事情。然後,你必須具備甩掉那些思想垃圾的能力。你不可能總是隻產生好想法,這樣,如果你沒有受到良好的訓練,但你有了個好想法,而你又不知道它們是好是壞,你可以把它們寄給美國國家標準局、美國國家標準機構,那是我工作的地方。我們會對它們進行評估,並有所揚棄(Csikszentmihalyi,1996,p.48)。
換句話說,就是蒐集大量信息,據此得出很多想法過濾這些想法並摒棄糟糕的想法。研究者一致認為創造性的問題解決包括四個階段:準備、醞釀、領悟和檢驗(Albert&Runco,1999;Nickerson,1999;Poincare,1921;Ribot,1906;Wallas,1926)。準備階段 (preparation stage)包括蒐集數據、定義問題、產生備選方案以及謹慎地檢驗所有可獲得的信息。有技巧的創造性問題解決和分析性問題解決的主要差異就在於這一步是怎樣處理的。創造性問題解決者在數據蒐集、問題的定義、備選方案的產生和信息檢測上更為靈活和流暢。實際上,在這一階段,創造性問題解決的訓練能顯著提高績效水平,因為其他三個階段並不涉及有意識的腦力勞動(Adams,2001;Ward,Smith&Finke,1999)。因此,下面將主要討論如何提高這一階段的能力。醞釀階段 (incubation stage)主要是無意識的腦力勞動,為了找到解決方案,大腦整合不相關的想法。這一階段不包括意識活動。當猛然醒悟,創造性地解決方案清晰明瞭時,第三個階段的領悟 (illumination)就發生了。檢測 (verification)是最後一個階段,它涉及依據某種廣泛認可的標準對創造性解決方案進行評估。
在準備階段,有兩種技術能用來提高創造性問題解決技巧。一種技術有助於個體更加創造性地思考和定義問題;另一種有助於個體蒐集信息,產生更多的備選方案。
高效的、創造性的問題解決者和其他人的主要區別是:創造性的問題解決者更少受限制。他們在問題的定義和備選方案的提出上給自己更大的靈活性。他們發展了很多解決問題的方法。簡而言之,他們所做的正如塞克斯哈里(Csikszentmihalyi,1996)所描繪的“愉快而又孩子氣”。他們嘗試更多事情,更少為他們錯誤的開始或失敗而擔憂。正如Interaction Associates(1971,p.15)如下所解釋的。
思維的靈活性對於好的問題解決是很關鍵的。問題解決者應當像好的拳擊手一樣,在問題周圍揮舞擊打,不陷入任何一個地方,也不會對一招一式的得失而念念不忘。在任一時刻,好的問題解決者必能運用大量的策略(用於產生可選擇的定義和解決方案)。而且,好的問題解決者通過對策略的理解和問題解決的經驗,發展了一種直覺,即在某一特定時間,什麼可能是最有用的策略。
仔細地瀏覽任一書店將會發現有關提高創造性問題解決技巧的書是很多的。現在我們提供一些特別有效並且對商業人士和學生相對容易運用的工具和提示。雖然它們中的一些看起來更像遊戲,但它們都有著嚴格的科學論證。我們旨在使你通過自己的人際技能開發成為創造性問題解決能手,而不是討論怎樣促進組織設置的創造性。它們有助於使你從日常的懷疑、分析方法中解脫出來,並增強趣味性。它們同定義問題和產生備選方案有關。
3.7.2 改善定義問題的方法
定義問題可能是創造性問題解決中最關鍵的一步。一旦問題被定義,解決就變得相對簡單了。但是如表3-2所解釋的,個體傾向於以他們熟悉的方式來定義問題。即使是受過良好訓練的科學家也受著這一問題的困擾:“優秀的科學家研究他們認為能夠解決的最重要的問題。”(Medawar,1967)當遇到新的或複雜的問題,或問題似乎沒有很容易的解決方案時,問題要麼不被定義,要麼根據一些熟悉的方式來重新定義。不幸的是,新問題可能和老問題並不相同,所以依靠過去的定義可能會阻礙解決當前問題的過程,或者導致瞭解決“錯誤的”問題。在創造性問題定義中運用這些技術有助於個體從不同的角度看待問題,從而使定義更少受到侷限。下面討論了三種提高和擴展定義過程的技術。
1.使陌生變得熟悉和使熟悉變得陌生
提高創造性問題解決的一個有名且有效的技術被稱為類比法(synectics)(Gordon,1961;Roukes,1988)。類比法的目標是幫助你把一些你不知道的變成知道的,反過來也是如此。也就是說,通過分析你所知道的,並把它運用到你不知道的地方去,你可以發展新想法、新觀點。類比法的過程依賴於類推和比擬的使用,並以這種方式工作。
首先,你形成對某一問題的定義(使陌生變得熟悉)。然後,你設法改變這個定義,使之偏離焦點、被歪曲或改變(使陌生變得熟悉),運用類比——類推和比擬來歪曲這個定義。在檢驗類推或比擬時,延遲對問題的初始定義。然後把分析強加在出事問題上,看看你能發現什麼新的想法。
例如,假定你已經確定了一個問題,你團隊成員的士氣很低,通過回答下列問題,你可以形成類推或比擬。
·這提醒了我什麼?
·它使我感覺怎樣?
·這和什麼相似?
·這和什麼不相似?
你的回答可能是這樣的:這個問題提醒了我要想辦法在冷天變得溫暖,即暗示我需要更多的鍛鍊;這種感覺同參觀醫院的病房差不多,即暗示我需要用微笑來向別人表達我的關愛;這好像是籃球賽結束後,失敗者的更衣室,即暗示我需要找到其他的目標;這不像一輛運轉良好的汽車,即暗示我需要仔細的診斷;如此等等。比擬和類推把你較不確定的(初始問題)和比較確定的(比擬)聯繫起來。通過分析比擬或類推,你可以識別以前不明顯的問題特質,從而產生新想法。
許多創造性的問題解決方案都是由這種技術產生的。例如,威廉·哈維(William Harvey)是第一個將“水泵”的類比運用於心臟的人,這使他發現了血液循環系統。尼爾斯·博爾(Niels Bohr)將原子和太陽系進行比較,取代了拉瑟福德(Rutherford)關於物質構建的流行“乾果補丁”模型。諮詢師羅傑·馮奧克(Roger von Oech,1986)通過將飯店和公司的運作進行類比,扭轉了一個計算機公司的局面。當分析飯店,而不是公司時,真正的問題才顯現出來。組織行為學領域的大多數貢獻都是在其他類型的組織中運用類比時出現的,如機器製造、控制論或開放系統、力場和黨派等。也許最有效的類比(如浪子、善良的撒瑪利亞人、牧羊人和他的羊群)是耶穌採用的教育原則,這種方法對某些人來說可能會難於掌握。
當構建類推時,需要銘記以下原則。
·在類推中包括行為或動作,如駕車、烹飪食物和參加葬禮。
·在類推中包括可以被視覺化或圖片化的事物,如馬戲團、足球賽和擁擠的購物場。
·選擇熟悉的事物或情境,如家庭、親吻和就寢時間。
·設法將不相似的事物聯繫起來,例如,將組織比喻為一個巨大的人群就沒有將組織比做一個靈魂監獄或一場紙牌遊戲那麼生動。
建議運用四種類型的類比:個人類比 (personal analogies),個體將自己放在問題情境中,例如如果我處在此情況下,我感覺怎樣,我喜歡什麼,什麼可能滿足我?直接類比 (direct analogies),個體運用事實、技術和常識,如布魯諾看到船上的蟲子爬進了管道里,解決了水下建設的問題;象徵性類比 (symbolic analogies),把符號和想象強加給問題,如數字化地塑造問題或圖示流程;想象類比 (fantasy analogies),個體問這樣的問題:“在我最荒誕的夢中,我希望問題怎麼解決?”如我希望所有的員工都在沒有監督的情況下工作。
2.詳述定義
一旦問題已經定義,就可以有很多方法用於擴大、改變或代替問題的定義。一種方法是對每一個問題定義產生至少兩個備選假設,也就是說,除了最初確定的定義外,至少再確定兩個可接受的問題定義。以連續問而不是單一問題的形式進行思考。不問“問題是什麼?”“它的含義是什麼?”“結果是什麼?”而是問類似下面這樣的問題:“有什麼問題?”“這些問題的含義是什麼?”“結果將怎樣?”
例如,參見圖3-9,選擇一個與其他所有圖形不同的圖形。
圖3-9 5個圖形
大多數人首先會選B。如果你也是,你就對了。圖形B是僅有的全部由直線構成的圖形;而有些人會選A,如果你也是這些人之一,那麼也是正確的。他是唯一一個由連續線構成的圖形,沒有間斷的點;而且C也是對的,它是唯一一個由兩條直線和兩條曲線構成的圖形;類似地,D是僅有的由一條直線和一條曲線構成的圖形;而E則是唯一一個非對稱的圖形。關鍵在於,經常有一個以上的問題定義,一個以上的正確答案,一個以上看待問題的觀點。
闡明定義的另一個方法是採用問題清單。這一系列問題能幫助人們根據確定的定義來考慮備選方案。一些創造性的管理者願意與我們分享一些他們富有成效的問題。
·還有其他定義嗎?
·反過來也對嗎?
·有更為一般問題的症狀嗎?
·誰會對它有不同想法?
Nickerson(1999)報告了一個常用的縮寫字——SCAMPER,用於提醒一些問題,它們是替代(Substitution)、組合(Combination)、改編(Adaptation)、修正(擴大/縮小)(Modification,Magnification-Minimization)、用於其他用途(Putting to other uses)、消除(Elimination)和重排(Rearrangement)。
作為一個練習,現在用1分鐘的時間來考慮一個你當前遇到的問題,把它寫下來,正式定義它。現在通過回答清單中的4個問題來檢驗修訂定義。如果你無法想出一個問題,試著用下面這個問題來做練習:從三個形容詞中選擇一個:“我並不像本應該的那樣有吸引力、聰明、有創造力。”你將怎樣回答這幾個問題?
3.顛倒定義
提高和擴展問題定義的第三個工具是顛倒問題的定義,也就是說將問題反轉、倒置。顛倒你考慮問題的方式,例如下面的問題。
在俄亥俄州的桑達斯基,一個盡人皆知的傳統是“7月4日遊行”。它是這個城市每年最大型、最受歡迎的活動。1988年,市長收到了一個令人震驚甚至是災難性的消息。俄亥俄州要求為所有參與者,即彩車、樂隊和領隊人員上一份保險。這份保險是為了向每位參與者可能出現的傷害或事故提供保護,因此每個參與者都必須上一份。
然而,麻煩在於,為每位參與者上保險的政策需要一大筆支出,遠遠超過了這個城市的負擔能力。極大的參與人數和設備使得保險費用數額巨大,對城市而言是一項太大的支出。一方面,市長不願意取消這一重要傳統活動,況且人們都對它滿懷期待。另一方面,如果照常舉行的話,將會超過城市的預算。如果你是市長的顧問,你有什麼建議?
對這一問題常見的建議包括以下一些。
1)嘗試和保險公司商談一個較低的費率。然而,這樣做僅僅是將風險轉嫁到了保險公司身上。
2)舉行籌資活動,以湊足資金購買保險,或者為遊行尋找一位富有的資助者。然而,這樣做可能會佔去其他公共服務機構的資金,或形成競爭,如United Way、紅十字協會或當地教堂,他們也都需要資助。
3)向每一位參與者收取“參與費”作為保險費用。然而,這可能會使許多高校、中學和小學的樂隊和彩車不再參加。它還可能減少一些彩車的組織者和捐助組織對遊行的實際支出。這對遊行來說是致命的。
4)向遊行的觀眾收取費用。然而,這必須對參與遊行加以限制。建立收費和售票的管理組織,還會破壞這一傳統遊行的公眾參與感。
每一個方案都是好的,但是所有方案都停留在單一的問題定義上。每個方案都假定問題的解決方法與保險費用帶來的財政問題相關。因此,每個建議都會帶著一些破壞傳統的風險,甚至會令這個傳統活動整個取消。如果將問題顛倒一下,其他通常不被考慮的方案就變得明顯了,也就是說,可以討論保險的必要性。
下面這則報道揭示了這個問題是如何解決的。
桑達斯基,俄亥俄(AP)“7月4日遊行”沒有被取消,但是由於保險的問題,它改為靜止的了。樂隊跟著鼓點原地踏步,鄉村女王在一輛花車上向她的臣民揮手示意。
這一新版的公眾遊行於星期五早上10點開始,沿著城市最北端的華盛頓大道展開,並一直持續到晚上。“實話實說,這都是費用的問題。”吉恩·克蘭丁特斯說,他是城市學校的校長和慶典的組織者之一。“因為不再做移動的遊行,我們極大地減少了開支。”他說道。
靜止的遊行包括由群眾組織的20輛花車和演出。遊戲、表演和小攤則安排在附近的公園裡。遊行主席朱迪·希爾說有一些群眾還不太理解。“有些人問我,她是不是來晚了,而且她不明白為什麼這個遊行整天都在這裡。”
那些不感到困惑的人則對這種靜態性質大加讚賞。“我喜歡這樣,我可以看到更多了。”67歲的威廉A.西布莉說,“我已經喪失了八成的視力,現在我可以看見那裡的東西了。”他指著一輛彩車說。
觀眾埃米·普拉特更喜歡這種靜態的遊行,因為它不再需要觀眾“跟著好幾公里”,結果筋疲力盡。“你不再需要那些小鼓手穿過街道了。”她評論道。
軍樂隊指揮女郎塔米·羅斯(Tammy Ross)說她在靜止的時候表演得更好。“當你不用再擔心會掉下去的時候,你能指揮得更好。”她解釋說。
克蘭定斯特先生說群眾的反應也很好。“我想我們開創了一項新的傳統。”他說道。
通過轉換問題,桑達斯基不僅沒有通過破壞傳統或向保險公司及其他社會群體轉嫁風險來解決問題,它帶來了增值效益,使得至少是一部分人可以更好地享受它。
這種轉換與羅滕伯格(Rothenberg,1979,1991)指出的雙面思維 (janusian thinking)很相似,雅魯斯(Janus)是羅馬的雙面神,他能看到相反方向。雙面思維的意思是同時考慮相互矛盾的觀點,也就是說,同時認為兩個相對立的觀點都是正確的。在研究了54名高創造力的畫家和科學家(如諾貝爾獎獲得者)後,羅滕伯格得出結論,絕大多數的科學突破和藝術傑作都是雙面思維的產物,有創造力的人積極表達對立的思想,並解決它們。做出了科學和藝術史上最有價值的貢獻,經常產生知識的巨大突破。
一個例子就是愛因斯坦(1919,p.1)描述的“我一生中最快樂的想法”。他發展了這樣的概念:“一個觀察者從房頂上做自由落體,在他下落的過程中,沒有引力作用……在他的周圍。如果此時觀察者釋放任何物體,相對於觀察者來說,它們將處於靜止狀態。”換句話說,愛因斯坦得出結論,兩個看似矛盾的狀態——運動和靜止是可以同時存在的。這種認識導致了廣義相對論的發展。
在另一項創造性潛能的研究中,羅滕伯格和豪斯曼(Rothenberg&Hausman,2000)發現如果給個體呈現一個刺激詞,要求他們回答頭腦中閃過的第一個詞,高創造性的學生、諾貝爾獎科學家以及獲獎的藝術家們以反義詞作為反應的次數要顯著地多於一般創造性的個體。基於這些結論,羅滕伯格認為創造性的個體和其他人相比,更多地從反面考慮(Blasko&Mokwa,1986)。
為了擴展看待問題的角度,我們顛倒或否定現在的定義。例如,問題可能是團隊中的士氣最高而不是(或除了)士氣太低(我們也許需要更多訓練),或者員工需要更少的而不是更多的動機來提高生產率。反向的看法或回顧經常能增強創造性。
提高創造性問題定義的三種技術見表3-5的總結,這並不僅是為了備選方案而幫助你產生更多的定義,而且擴展你看待問題的角度,幫助你克服概念障礙併產生更多優質(如高質量和低成本的)解決方案。
表3-5 提高問題定義的技術
3.7.3 產生更多備選方案的方法
人們常常傾向於用現成的解決方案來定義問題,如根據問題已有的解決方案(March&Simon,1958;March,1999),我們中的大多數人在解決問題的過程中只考慮最低數量的可選方案,或者侷限在很窄的範圍內。但是大多數專家認為,高效的創造性問題解決者的基本特徵是他們思維的流暢性和靈活性(Sternberg,1999)。流暢性 (fluency)是指在一定時間內產生的想法或概念的數量;靈活性 (flexibility)是指產生的想法或概念的多樣性。大多數問題解決者考慮的是一些相似的備選方案,而創造性的問題解決者更多地考慮不同質的備選方案。
下列技術有助於你在遇到問題時,提高提出多種和廣泛的可變備選方案的能力,如表3-6所示。
表3-6 產生更多備選方案的技術
1.延遲判斷
產生備選方案的最常用的方法可能是奧斯本(Osborn,1953)提出的頭腦風暴法 (brainstorming)。因為大多數人對每一個信息或遇到的每一個備選方案都會做出快速的判斷,所以這個工具功能很強大。頭腦風暴法是用來幫助人們找到解決問題的備選方案,而不過早地評估並過早否定它們。頭腦風暴法是讓一群人聚在一起,一次僅就一個問題分享各自的想法,並由一個人作記錄。頭腦風暴法有4個主要原則。
(1)當提出備選方案時,任何人對任何一個方案都不做評估 。個體的精力要集中在提出想法,而不是定義它們。
(2)鼓勵最荒誕、最另類的想法 。侷限備選方案要比打開思路容易很多。
(3)想法的數量要優先於質量 。強調質量會導致判斷和評估。
(4)參與者應當構建或改變他人的想法 。經過增刪或變化的壞點子經常能變成好點子。
頭腦風暴法最好在個體之間能彼此激發靈感的團隊中採用。
然而,應當注意:通常,在頭腦風暴剛開始時,會有大量的備選方案湧現,然後點子的數量會快速減少。但是此時停止是對頭腦風暴法的不恰當運用,當沒有可以很容易地得到的解決方案時,真正有創造性的備選方案才會在頭腦風暴中產生,所以繼續。應用本章介紹的一些工具來擴展定義和備選方案。頭腦風暴法通常起始於一連串一閃即逝的想法,如果頭腦風暴繼續並鼓勵成員們超越這一點接著思考,隨著較不尋常或人們較不熟悉的備選方案被提出來,人們經常會萌發突破性的想法,隨著這一階段的到來,最好的做法往往是結束這一過程,著手對想法進行潤色和整合。
然而最近研究發現,由於自由分子、不明智的評估和點子提出障礙等的存在,小組中的頭腦風暴往往沒有其他變體形式有效並且更費時。其中一個被廣泛應用的頭腦風暴的變體技術是讓小組成員獨自產生想法,然後提交到小組中一起進行研究和評估(Finke,Ward&Smith,1992)。另外,電子頭腦風暴法中的個體運用聊天室和私人電腦來產生想法,也顯示了積極的結果(Siau,1995)。從研究中我們可以清楚地看到,運用小組形式比獨自一人能產生更多、更好的想法。
感受頭腦風暴小組威力的最好方法是親自參與。基於一群學生和大學教授遇到的實際問題,試做下面的練習,至少用10分鐘時間在小組中運用頭腦風暴方法。
商學院的教師們越來越關注現代商務實踐中的道德問題。企業管理人員的總體聲譽下降,他們被評價為貪婪、不誠實而且不可信賴。教師們或者說學校能夠做些什麼來解決這個問題呢?
你如何定義這個問題?你能想出哪些點子?遵循頭腦風暴法的規則,產生儘可能多的點子。至少10分鐘以後,評估你們小組產生的點子的流暢性(數量)和靈活性(差異)。
2.擴展當前的備選方案
有時,小組中的頭腦風暴無法進行或代價太高因為需要太多的參與人和太多時間。面對21世紀的快節奏工作環境,管理者可能會發現頭腦風暴太缺乏效率。而且人們有時需要外在的刺激或打破障礙的方式來幫助他們產生新的想法。一個可以有效地擴展備選方案的技術是細分 (subdivision),或把一個問題分解。這是一種很好用的並得到充分證明了的用於擴展備選方案的技術。
馬奇和西蒙(1958,p.193)指出,細分通過加快產生選擇備選方案的速度,促進了問題的解決。
細分的模式可以促進問題的幾個方面同步進行,對問題的因式分解越具體,同時進行的活動就越多,因此,問題解決速度就越快。
為了瞭解細分如何用於提出更多的備選方案以及提高問題解決進程,很多創造性文獻中常用以下問題,列出一個熟悉物體的多種用途。例如在1分鐘內,你能列出乒乓球的多少種用途?預備,開始。
你列出的用途越多,思維的流暢性就越好;你的清單越多樣,你思維的靈活性就越高。在你的清單中可能包括以下用途:釣魚線的浮漂、聖誕節的裝飾物、貓的玩具、齒輪的旋鈕、分子結構的模型、用一根細線垂下的風力計、手指木偶的腦袋以及小型籃球。你的清單可能會很長。
現在你已經列完了你的單子,下面練習通過識別乒乓球的一些具體特徵練習細分技術,也就是說把它分解為一些元素特質,例如重量、顏色、質地、孔隙度、形狀、強度、化學特性以及傳導性都是乒乓球的特質,有助於擴展你可能考慮到的用途。通過在頭腦中把一個物體化解為更多具體的特質,你可以找到更多的用途(例如,反射器、切成一半後的容器、昆蟲的巢或彩票抽獎用的球、限電器等)。
為了闡述這一技術,我們曾讓學生和管理人員做過一個練習,讓他們儘可能地寫下他們能想到的領導或管理壓力。大多數人相對容易地列出了10~12項特質。然後我們分析了管理者角色的不同維度、管理者從事的活動以及大多數管理者面臨的來自組織內部和外部的挑戰等。然後我們要求這些人再寫下他們作為管理者的優勢的另一張清單,這張清單幾乎是上一張的兩倍還要多。通過找到問題的子成分,而不是把問題看做一個總體,產生了更多備選方案。自己來嘗試一下,將你的生活按照你所充當的各種不同角色,即學生、朋友、鄰居、領導者、哥哥或姐姐等進行細分。如果你針對每個角色列出你的優點,那麼這個清單會比你只是籠統地列出自己的優點得到的清單要長得多。
3.整合不相關的資源
有助於問題解決者擴展備選方案的第三個技術是整合看起來不相關的元素。創造性問題解決的研究表明,從離散的元素間看到共性的能力是區分創造性與非創造性個體的一個主要因素(Feldman,1999)。運用的兩種方法是 形態學綜合法(Koberg&Bagnall,2003)和關係算法(Crovitz,1970;Finke,Ward&Smith,1992;Starko,2001。)
形態學綜合法 (morphological synthesis)包括四個步驟:第一步寫下問題;第二步列出問題的特質;第三步列出每一特質的可選項;第四步將來自特質清單的不同可選項整合起來。
這看起來有一點複雜。為了說明這些步驟,設想你遇到這樣一個問題:一位員工幾乎每天都延長午餐休息時間,儘管你提醒她了要準時。考慮一下解決這個問題的備選方案。大多數人頭腦中的第一個想法是坐下來和那個員工談話(或威脅他),如果這不奏效,我們中的大多數人會解僱或調離她。但是通過採用形態綜合法,看一看可能產生哪些其他備選方案(見表3-7)。
表3-7 形態學綜合法
當你把不明顯相關的特質聯繫起來,你看到多產生了多少種備選方案。特製的矩陣可以產生可能解決方案的一長串清單。在更復雜的問題裡,例如,怎樣提高質量;怎樣更好地服務於顧客;怎樣改善獎勵系統;如何找到一份好工作等備選方案的潛在數量也許會更多,因此需要更多的創造性來分析它們。
問題解決中整合不相關特質的第二個技術關係算法 (relational algorithm),是指運用連接詞,在一個問題的兩個元素間建立關係。例如下面是一些關係單詞的清單。
為了說明這一技術的應用,假定你遇到下面的問題:顧客對我們的服務不滿意。這個問題中的兩個主要元素是顧客和服務,它們是由“不滿意”這個詞連起來的。採用關係算法技術,去掉問題陳述中的連詞,用其他連詞代替,看看能否發現備選方案的新思路,例如考慮運用下面的新連詞連接。
·顧客在服務之中,例如顧客與服務人員相互作用。
·顧客作為服務對象,例如顧客把服務傳遞給其他顧客。
·顧客和服務,例如顧客和服務人員一起工作。
·顧客為了服務,例如顧客監督小組有助於改善我們的服務。
·顧客身邊的服務,例如改善服務地點使之更貼近顧客。
·顧客之前的服務,例如在顧客來之前做好服務的準備。
·顧客接受服務,例如利用顧客提供額外的服務。
·顧客何時需要,例如在顧客需要的時間提供及時的服務。
通過不同的方式聯繫問題的兩個元素,就可能產生問題解決的新方案。
3.8 跨文化告誡
本章的視角明顯地偏重於西方文化,它集中強調了一些對特定問題的分析和創造性的問題解決方法。提高創造性為了使一些特定問題得到更好的解決。然而,東方文化中的創造性通常有著不同的定義,創造性更少地關注問題解決,而更多地關注啟蒙教化、一個人的真正自我,或者整體及自我實現的達成(Chu,1970;Kuo,1996)。它的目標是與無意識建立聯繫(Maduro,1976)。然而,在東西方文化中,創造性都得到了積極看待。例如,創造力之神在西非文化(Olokun)和印度教(Vishvakarma)中都廣受人們的崇拜(Ben-Amos,1986;Wonder&Blake,1992),而且,創造力常被視為神祕或具有宗教色彩的事物,而非管理性或實踐性的事物。
在鼓勵創造性的問題解決的國際環境中,或與來自不同國家的人相處時,Trompenaars和Hampden-Turner(1987,2004)的模型非常有用,它使人們理解了為什麼要把這些告誡常記心中。例如,國家的不同導致內控(internal control)(加拿大、美國和英國)和外控(external control)(日本、中國和捷克)的差異。在內控文化中,環境被視為可變的,因此創造力直接針對問題。在外控文化中,由於人們認為對環境的控制力較小,因此創造力更少地關注問題解決,而更多集中於尋找靈感或與自然的統一。改變環境通常並非人們的目標。
相似的,強調精確定向的文化(瑞典、丹麥、英國和法國)比起強調模糊的文化(中國、尼日利亞、印度和新加坡),更多地強調對權威的挑戰和尋找問題解決的新途徑。後者中的忠誠、統一和長遠關係更多地阻礙了個體創造性的努力。這與強調集體主義(韓國、委內瑞拉、中國和印度)和強調個人主義(瑞士、美國、瑞典、英國和德國)的國家之間的差異相似。強調集體主義的國家傾向於得出可以泛化的結論以及一致的規律或程序。個人主義文化則更多地傾向於從常規中尋找獨特的越軌者,因此有更多進行創造性問題解決的傾向。換言之,鼓勵打破概念障礙和創造性問題解決的管理者會發現,有些人比起另一些人來,會更偏好分析性問題解決中規律導向的程序,而更在意創造性問題解決中的趣味和實驗。
3.9 運用問題解決技術的建議
當然,並不是每個問題都適用這些技術和工具,也並非每個人都能同樣熟練,我們呈現這6種方法的目的是幫助你擴展問題定義和產生更多的備選方案。當問題並非直接、複雜、模糊不清或定義不具體時,它們最為有用。我們中的每一個人都有巨大的創造性潛能,但是日常生活的影響和壓力,以及概念化習慣的慣性通常淹沒了潛能。這些建議有助於開發它們。
當然,瞭解相關技術或想變得有創造性本身並不足以提高你的創造性。雖然研究肯定了這些技術在改進創造性問題解決上的有效性,但他們仍取決於應用和實踐,以及鼓勵創造性的環境。這裡有6種實用提示,能幫助你提高應用這些技術的能力,並改進你的創造性問題解決能力。
(1)給自己一些休息的時間 。工作強度越大,你就越需要徹底休息,有時打破常規,會解放你的思想,給新思想以空間。
(2)找到一個你能思考的地方(物理空間) 。這個地方不應有任何干擾,至少在一段時間內如此。將你最好的時間用來考慮。
(3)與其他人談論觀點 。孤立思考產生的想法要遠少於交談。列出能夠刺激你思考的人的名單。花時間和他們一起討論。
(4)向其他人詢問他們對問題的看法 。看一看其他人是怎樣考慮問題的,分享你的問題時不必感到窘迫,但是不要依賴其他人為你解決問題。
(5)大量閱讀 。每天至少閱讀一篇你專業領域以外的文章,從閱讀中尋找新的思想。
(6)防止自己成為思想的扼殺者 。不要在“黑洞”上花時間,也就是那些浪費你全部精力,卻沒有任何效果的人。不要讓自己或其他人過早消極地評價你的想法。
你將發現這些提示是非常有用的,它們不但能提高創造性問題解決的能力,而且能提高分析性問題解決的能力。圖3-10概括了兩種問題解決過程,即分析性的和創造性的,以及在確定怎樣處理問題時需要考慮的因素。簡而言之,當你遇到一個直截了當的問題,即結果是可預測的,能獲得充足的信息,手段和目標間的聯繫很清楚時,分析性的問題解決技術最適用。你應當運用四個不同的、順序性的步驟。然而,當問題並不是很直接的,即信息是模糊的或不可獲得的,備選方案並不明顯時,為了改善問題定義和備選項的產生,你應當運用創造性的問題解決技術。
圖3-10 分析性和創造性問題解決的模型
3.10 鼓勵他人創新
當然,開發你自己的創造性潛能是重要的,但這並不足以使你成為一名成功的管理者。一個主要的挑戰是同時在其他人身上開發潛能。在與你工作的人中鼓勵創新和創造性,至少與提高你自己的創造性一樣艱鉅。在本章末的最後一節,我們簡要地討論了一些有助於你更好地完成創新任務的原則。
管理原則
如果沒有管理支持系統對創造性問題解決的培育和對創新的追求,那麼珀西·斯賓塞和斯彭斯·西爾弗都將無法在他們的創造性思想上獲得成功。在每一個例子中,組織都存在相同的特徵,管理者通過對他們周圍環境的培育,使創新成為可能。在本節中,我們不討論與創新相關的宏觀組織學問題(如組織設計、戰略取向和人力資源系統)。關於這些因素的優秀論述可見於很多評論,如Amabile(1988)、DeGraff和Lawrence(2002)、McMillan(1985)、Tichy(1983)、Tushman&Anderson(1997)和Van de Ven(1997)。相反,我們將關注管理者可以做到的培育創新的活動。表3-8概括了有助於培育其他人創造性問題解決的三條管理原則。
表3-8 培育創新的三條原則
1.將人們分開;將人們集合起來
珀西·斯賓塞的磁電管項目涉及消費品的生產,是偏離雷神公司的導彈以及其他防禦設施的主流產品的。當一個研發黏合劑的任務偏離3M的日常活動時,斯彭斯·西爾弗的新型黏合劑面世了。給予足夠的時間和空間,Macintosh計算機在公司外部開發出來了,來自個體的許多新思想都是在給予時間和資源後,在組織的常規活動以外產生出來的。建設棒球練習室、練習運動場或沙地被證實是在體育鍛煉中發展新技巧的好方法,同時它也適用於商業。因為大多數商業運營被設計成能精確地生產到第10000個部件,或者有效地服務到第10000個顧客,但他們在生產第一個部件時卻做得並不好。這就是為什麼把人們分開對引發變革和創造性是必要的。這個原則和向他人提供追求自己觀點的自主性和方向是一樣的。
此外,形成團隊(將人們集合起來)通常也比獨立工作更有效率,但這樣的團隊有一些特性。例如,內梅斯(Nemeth,1986)發現當團隊內存在少數派的影響時,創造性顯著增加。例如,當“魔鬼代言人”的角色被合法化時,在最後的報告中總會包括正式的少數人的報告,而且分配到團隊中工作的個體具有多樣的背景或觀點。“當存在少數派的觀點時,人們更容易被激發去關注情況的更多方面,他們以不同的方式思考,他們似乎更容易覺察到新的解決方案或做出新的決定”(Nemeth,1986,p.25)。內梅斯發現,即使不同的或少數人的觀點是錯誤的,對團隊也有積極的益處。類似地,賈尼斯(Janis,1971)發現通過對同一問題設立競爭組、外部人在組內的參與、分配組內關鍵評估人的角色、組內人由跨部門人員構成等,能很好地克服組內的思維狹隘,這被稱做群體思維 (groupthink)。最有效率的小組通常具有如下特徵:成員間不固定的角色、大量成員間的互動以及扁平的權力結構。然而,多樣性、太多的不同意見和太大的流動性可以轉變群體,所以“魔鬼代言人”必須清楚何時帶隊支持小組的決定。他們的角色是幫助小組重新思考沒有仔細考慮而做出的決定,而不是避免做出小組決定和迴避解決問題。
因此,你可以幫助你所管理的人提高其創造性,你可以將人們分開,例如,給他們練習的空間,給他們提供自主性,鼓勵個人創新;也可以將人們集合起來,即讓他們形成小組,允許少數人的影響力和促進異質性。
2.監控和激勵
珀西·斯賓塞和斯彭斯·西爾弗都被允許在項目裡工作並對其工作負責,最後兩人不得不就他們的實驗和想法做報告。例如在3M公司,公司期望員工從公司的業務中抽出15%的時間用於生產新的、創造性的想法。他們甚至可以挪用公司的物質和資源來工作,但是,人們必須對他們的決定負責。他們必須報告他們在“業餘時間”獲得的成果。
實際上,使人們對結果負責是提高績效水平的一個重要刺激物。娛樂業的兩位革新者用這些話道出了這個原則:“最終的靈感產生於最後期限,也就是你不得不做必須做的事情時。事實上,每年有兩次,為了明天的貿易展覽做準備,這個國家的創造性天才會努力工作到深夜,這對經濟來說是非常好的。沒有這種壓力,事情就會變得像土豆泥一樣。”(von Oech,1986,p.119.)Dana公司的首席執行官伍迪·莫科特用來保證人們對創新負責的一種方式,就是讓他們每月至少上交兩條改進性的建議。而至少70%的新想法必須得到執行。伍迪承認這是他參觀一家日本公司時偷來的想法,在那裡他注意到工人們圍坐在桌子旁,在便箋上塗寫著怎樣改進工作的想法。在Dana公司,這一要求是每個工作安排的一部分。獎勵是和這些想法的好壞有關的。例如,在墨西哥奇瓦瓦州(Chihuahua)的一家工廠,員工每上交一個點子得到1.89美元的獎勵,如果點子被採用,則再得到1.89美元的獎勵。莫斯科(在私人交流時)說:“我們刺激員工,使之對通過創新來保持工廠的競爭力負有責任。”
除了責任心,革新也可以被江森自控的吉恩·古德森所說的“明確的激勵”所激發。接管公司的汽車小組之後,古德森發現,通過發佈一些需要變革的命令,它能激發創造性的問題解決。類似的命令是:“在我們的任何一處工廠將不再有剷車。”乍一聽這個命令有些蠻橫。好好考慮一下,你有一個幾千平方米的工廠,停泊的碼頭在建築物的一側,有若干噸的原材料每週從碼頭穿越整個工廠運到工作的地點。唯一的途徑就是通過剷車。因此淘汰剷車將會毀了工廠,不是嗎?
並非如此。這個明確的激勵要求工廠中的人們找到解決方案,使工作地點離原材料更近,讓原材料的裝卸地點離工作地點更近一些;或者改變要運送原材料的規格和數量。淘汰剷車的變革為公司節省了大量花費在原材料處理和時間損耗上的金錢,並極大地提高了質量、生產率和效率,也使江森自控可以從日本競爭對手那裡搶到一部分生意。
產生有效激勵的最好方法之一是定期檢測顧客的偏好、期望和評價。很多最有創造性的想法都來自顧客(產品或服務的接受者),預先發現他們的偏好以及事後檢測他們對產品或服務的評價,是獲得創新思想的好方法,並可培養想象、改良、投資和孵化。所有的員工都應當定期和他們的顧客聯繫,詢問問題並檢測性能。
顧客並不意味著是公司產品或服務的最終使用者。實際上,我們所有人都有顧客,不管我們是學校的學生、家庭的成員、籃球隊的成員或混合公寓的鄰居。顧客僅僅是我們生產或服務的對象。例如學生把他們的導師、同學、潛在的僱主視為他們服務的顧客,對他們的期望和評價的事前和事後的監測是一條幫助促成創新性問題解決的重要方法。這種監測最好通過一對一的會談進行。也可以通過電話、調查、顧客投訴卡、建議系統等來實現。
總的來說,你可以通過使人們對新想法負有責任以及定期的激勵來激發創新。最有效的激勵通常來自顧客。
3.獎勵多種角色
3M公司即時貼的成功不僅僅是一個關於斯彭斯·西爾弗的創造力的故事,它也表明在創新中人們扮演多種角色的必要性,以及識別和獎勵那些扮演這種角色的人的重要性。沒有這些人扮演多種角色,斯彭斯·西爾弗的黏合劑可能仍待在某一個地方的架子上。
創新過程中的四種主要角色是:思想倡導者 (idea champion),即提出創新性問題解決方案的人;資助者和導師 (sponsor),即幫助思想倡導者為實現其想法提供資源、環境和激勵的人;協調者或促進者 (orchestrator),即為創作型想法的實施組成跨部門的小組,並提供必要的政策支持的人;以及規則打破者 (rule breaker),跨越組織界限和障礙,確保創新成功的人。在組織中的大多數重要革新中都有這些角色,下面我們以即時貼的例子對其做個介紹。
這個故事包括四個主要角色。
(1)斯彭斯·西爾弗 ,學術文獻顯示他發現的化學結構沒有用處,他對此感到困惑,因為他發明的黏合劑並不很黏。西爾弗花了很多年時間為3M公司中任何可能的聽眾做報告,設法使他的黏合劑應用在某一部門,為它找到實際的用途。但是沒有人對此感興趣。
(2)亨利·考特尼 (Henry Courtney)和 羅傑·梅里爾 (Roger Merrill)開發了一種物質,使膠水只黏住一面,這使得生產一種永遠都只是臨時性黏的膠水成為可能,也就是說,想拿下時可以很容易地撕開,而非固定地粘著。
(3)阿特·弗賴伊 發現了適合斯彭斯·西爾弗的解決方案的問題,他發現這種黏合劑可以作為“更好的書籤”和便條紙。3M公司沒有設備生產用膠水只黏住一面的紙,因此弗賴伊把3M公司的設備和工具帶回自己的工作室,在那裡他設計和製作了自己的機器以生產即時貼。由於工作機器太大不能移出工作室,他就在牆上鑿了一個洞,把設備搬回3M公司。然後他將工程師、設計者、生產部的經理和維修師們集中在一起,激發他們生產產品的激情。
(4)傑弗裡·尼克爾森 (Geoffrey Nicholson)和 約瑟夫·拉梅 (Joseph Ramsey)開始在3M公司內部為產品開拓市場。同時他們將產品提交進行標準的3M市場監測,產品很悲慘地失敗了。沒有人想為一疊便條紙支付1美元。但是當尼克爾森和拉梅打破了3M公司的規則,以個人眼光觀察市場並派發免費樣品後,消費者對這一產品著了迷。
在這個場景中,斯彭斯·西爾弗既是打破規律者又是思想倡導者;阿特·弗賴伊是思想倡導者,但更重要的是,他作為協調者使各種各樣的工作組集合起來,使創新不停留在表面上。亨利·考特尼和羅傑·梅里爾支持了西爾弗的創新,提供了可以使他夢想成真的物質。傑弗裡·尼克爾森和約瑟夫·拉梅使產品為大眾所接受,既是打破規律者也是支持者。在每一種情況下,這些人不但扮演獨一無二的角色,還帶著極大的熱情去工作。他們對自己的想法很有自信,作為維護者願意為此付出時間和精力。他們不但在自己的專業領域,還從外部小組尋求支持。大多數組織傾向於對那些自信、堅持努力並足夠聰明以轉變他人想法的人做出讓步。
並不是每一個人都能成為思想倡導者,但是隻要管理者獎勵和認可那些支持和響應其他人思想的人,就可以增加組織內的創新,團隊由此形成,支持者就代替了競爭者,創造性從而提高了。促進多種角色開發是變革性的管理者的工作。圖3-11概括了這個過程。
圖3-11 建立創新
本章小結
21世紀,幾乎不再有哪位管理者或哪家企業可以再一成不變,僅僅依靠以往的經驗,逃避創新。在快節奏的環境中,人們半生積累的知識可能只夠用3年,而半生的積累電腦科技則只夠用幾周或幾個月,而不是多年。創造性的問題解決由此越發成為成功的前提條件。數字革命使得新想法的快速產生成為必需。當然,這並非在貶低分析性問題解決的重要性。20世紀八九十年代的質量革命已經給我們上了重要一課,使我們意識到謹慎思考、連續的和分析性的問題解決過程的重要性。在生產和服務企業中,如果自覺地採用分析性的問題解決方式,它們的錯誤率、反應時間和誤期率都會大幅下降。
在本章中,我們提出一個成熟的問題解決模型。它包括四個獨立且依次發展的階段:定義問題;產生備選方案;評估和選擇一個備選方案;實施和追蹤解決方案。但是,這個模型主要對解決簡單問題有用。管理者面對的很多問題並不是這種類型,管理者需要實踐創造性的問題解決技巧。也就是說,他們必須拓寬他們對問題的視角,發現那些不是那麼顯而易見的問題解決方案。
我們已經討論了四種不同形式的創造性,並鼓勵你有創新需要時對問題全面考慮。我們也已經討論和闡述了八種主要的、限制大多數人創造性問題解決能力的概念障礙。概念障礙是指人為限制問題定義和解決,並阻止大多數人成為有效率的創造性問題解決者的心理障礙。
克服這些概念障礙涉及思維技能開發和實踐,而不是固有的能力。通過實踐,每個人都能成為有技巧的創造性問題解決者。意識到這些思維限制有助於個體克服它們。我們還討論了提高創造性的問題定義的三個主要原則,以及提高創造性的備選方案產生的三個主要原則,並提供了一些有助於實施這六個原則的建議。
最後,我們提供了一些關於怎樣在其他人中激發創造力的提示。你自己成為一個有效率的問題解決者是重要的,但有成效的管理者還能在他的下屬、同事和上級之間加強這種活動。
行為指南
以下是具體的行為指南,它有助於你練習分析性和創造性問題解決的技巧。
1.在解決簡單問題時,遵循表3-1中列出的四個步驟。保證每一步的獨立性,不要抄近路——定義問題,產生備選方案,評估和選擇一個備選方案,實施和追蹤解決方案。
2.當遇到了一個難題或複雜問題時,要記住,創造性的問題解決方案不一定是革命性的產品和嶄新的想法。你可以選擇的創造性有四種類型——想象、改進、投資和孵化。
3.有意識地進行下列心理活動,以克服你的感念障礙。
·除了縱向思維外,運用橫向思維
·運用多種而不是單一的思維語言
·對基於過去經驗的知覺定式進行挑戰
·找到看起來不相關的主題和因素間的共性
·研究問題時,去除不必要的信息,填補重要的遺漏信息
·避免人為限制問題的界限
·克服不願意發問的心理
·運用左右大腦思維
4.為了提高創造性,使用如下這樣的闡述問題定義的技巧。
·運用隱喻和對比,使陌生變得成熟,使熟悉變得陌生
·創建備選(相反的)定義,並應用問題清單
·顛倒定義
5.為了加強創造性,使用如下這樣的闡述可能的備選方案來解決問題的技巧。
·延遲判斷
·將問題細分為各個特質
·整合不相關的問題特質
6.通過做以下幾步,在與你工作的人中間引發創新。
·提供自主權,讓個體自己去試驗並嘗試各種想法
·讓持有不同觀點的人在一個團隊中一起解決問題
·使人們對創新擔起責任
·運用明確的激勵來激發新方法
·發現、獎勵和鼓勵多重角色者的參與,包括思想倡導者、支持者、協調者和打破規律者
技能分析
關於解決問題的案例
芯片和垃圾箱
史蒂文·亨德森對東南諾福克區議會試用的新“芯片和垃圾箱”系統有點擔心。
作為英國試圖減少家居廢物運到堆填區的一部分,有很多方法被施行。東南諾福克區議會的領導者史蒂文·亨德森發現他的議會被挑選來試驗家庭垃圾箱上的微芯片。這個實驗包括50000多個家庭。每個議會的12輛垃圾車配備價值40000美元的掃描技術。思路是收垃圾的人能夠明確每個家庭的垃圾並稱重。捕獲的信息會傳到垃圾車的機載電腦上。為了確保精確性,每個垃圾箱在被舉起來和放下之前會分別被稱6次。議會能夠準確地給每個家庭開賬單,負責多餘的垃圾並減少那些不提交垃圾的最高金額的票據。
這項舉措因為“芯片和垃圾箱”或“為你扔垃圾而付費”而聞名。很多居民和環保人士以及新聞媒體將它視為政府徵稅的另一種手段。然而,這個系統有致命的缺陷,這項技術不管用。亨德森意識到這項技術必須被家庭信任,它必須在每年的每天、每條街的每個垃圾箱上起作用。亨德森也不願意他的垃圾清理者逐漸轉變為政府的稅收管理員。
這個系統有著電動的、機械的、液壓的和數據的缺陷。設備已經壞過好多次,垃圾清理者不得不進行維修或試圖放棄系統。在試用兩週後,亨德森召集他的垃圾回收利用及垃圾收集部門參加了一個會議,同時參加的還有來自中央政府的代表。第一個毀滅性的消息就是“非法傾倒”已經增加了250%。垃圾被扔在垃圾處理場和議會所在區域的路旁。居民們通過把垃圾扔到農村來逃避更高的成本。第二,議會的兩個回收中心報告說他們接受的垃圾已經增加了300%。沒有人對垃圾回收利用中心的項目負責,並且居民們將以此替代為垃圾付費。垃圾回收利用中心附近的擁塞已經成為一個大問題,並且垃圾回收利用中心的經理報告說他們的員工已經不堪重負。
亨德森傾聽了他的經理和員工正在報告的問題和抱怨。他考慮把多餘的壓力放到他的部門。他的公關人員比阿特麗斯·沃特金斯總結了亨德森的感受。
這是一個公關災難。這將會使議會蒙羞。如果居民們對議會失去信心,並將我們仔細考慮的回收政策視為一種增加稅收的方式,我們將會失去他們的支持。我們在過去幾周見到的被遺棄的垃圾比過去一季度都多。我聽說國家的其他正處於實驗的第二階段的地區正在去除他們垃圾箱上的條形碼以及芯片和垃圾箱信息。我不認為我們已經完全向人們傳達了這一政策信息,我們正在失去他們的信任。我提議儘快終止這項試驗。
亨德森同意她的觀點,但是他不可能這樣說。他已經從中央政府接受了100萬美元的授權來運行這個為期一年的實驗。這是合法的約束力,另外亨德森擔心終止這個實驗產生的影響。在亨德森發言之前,來自中央政府的代表舉起了手,亨德森要他說。
這不僅僅是為你扔垃圾付費,會節省更多。議會稅收不應該增加。它有公眾支持,並且議會有法律阻止非法傾倒。根據歐盟的消息,英國只重新利用了18%的垃圾,而德國的這一比例則是58%。而希臘和葡萄牙的再生比例才更低。從2010年起,英國將因為填埋垃圾而面臨來自歐盟的懲罰,所以這些更難的目標對每個人都是難以避免的。
亨德森意識到了這個潛在威脅。在和他的顧問討論過後,亨德森決定不做決策而是在一週內重新召開會議。他需要一種提高再生率的方法,轉移填埋的垃圾,充分利用政府資助的技術,並作為一個政治家重新獲得東南諾福克地區人民的信任。“我們需要的是一個激勵計劃,而非付款計劃。我想要一個更具創新的方式來鼓勵人們回收利用,而不是在人們不願意的時候向他們收錢。”他想到。
在亨德森能夠會見他的顧問之前他收到了來自環境部門的電話——食品和農村事務部。這是環境部長的高級顧問。
亨德森先生,相信政府已經獎勵給你的議會一筆錢代表我們來做這個實驗。遺憾的是,我們看到你沒有很果斷地執行。你只是給了這個實驗一次機會。在最初幾周裡難免會出現問題,這是意料之中的。鑑於這些,你應該強制進行非法傾倒的立法,並起訴那些倒垃圾者,限制垃圾回收利用中心的上訪人員。把垃圾倒在那裡會破壞整個實驗。根據合同你負責這項實驗的運營,環境部門希望你能毫無保留的給予支持。
亨德森只是簡單地說了句:“我會的。”
一個小時後,亨德森和他最信任的顧問召開了緊急會議。他深深地感受到將議會放在這個位置後居民們因為一些問題而責怪他們。他聽了很多觀點,以及如果他們違約的話議會將不得不在30天之內要求他們將政府資助的錢返還。
他問財務顧問:“我們有多少錢?”
回覆是:“足夠多,但是應急資金將所剩無幾。”
“執行吧,終止合同。”亨德森決定了,“但是我們有一個更重要的事去做。有一個新的項目要和我們議會合作,即為回收利用提供獎勵。他們的實驗顯示出在提高回收利用率方面的潛力,家庭可以根據他們的回收利用情況得到獎勵。我想在明天見到這些人,並在公之於眾之前說點東西。”
第二天的早上9:30,亨德森和比阿特麗斯以及環保銀行想出了一個試點計劃,即根據每週回收利用材料的數量獎勵居民。這正是亨德森想要的結果——獎勵而非稅收。但是這將每年花費議會25萬美元。亨德森做這個決定時沒有告訴財務顧問。
事後,亨德森和比阿特麗斯準備了一次積極的壓力釋放。對於亨德森來說,最重要的是不讓居民為芯片和垃圾箱系統支付額外的錢,而是讓他們因為回收利用而受到獎勵。這個試點計劃將讓居民可以根據自己回收的數量得到獎勵。就像一個忠誠項目,居民可以根據他們所參與的附近零售商的活動而得到獎勵。相似的計劃在美國和其他國家實行得很好。
亨德森知道他的下一個電話會比較難。但是為了防止他自己被說服,他注意所有郵件,聲明在本週末將終止芯片和垃圾箱計劃,將不會走回頭路。
亨德森與環境部的會面傳來了他平靜的辭職的消息,但是還有其他消息。
我希望你理解你決定的含義。拒絕芯片和垃圾箱計劃的話,你將至少給每個家庭的議會稅單增加160美元。國家每次填埋垃圾都將被歐盟罰款。那些錢總要有出處,這將由你的居民買單。我不想讓你在增加議會稅單和為老年人關閉活動中心,關閉游泳池和沒有足夠的錢修路之間做決定,但我想那就是你的決定。
討論題
1.識別這個例子中體現的概念障礙。
2.列出吉梅爾和他的顧問遵循的問題解決步驟。在分析性問題解決中,他們跳過或縮減了哪些步驟?
3.如果你是他的顧問,為了有助於解決問題,你應當向他提出哪些建議?哪種打破概念障礙的方法可能對基梅爾有用?
4.你從這個案例中學到了什麼,可以幫助你為微軟在它和聯邦政府的反競爭案例中給出建議?換言之,你從這一分析性問題解決失效的經典案例中得到了哪些實踐中的提示?
蘋果公司的創造性
2003年,蘋果公司著名的首席執行官史蒂文·喬布斯(Stven Jobs)在巴黎進行的年度演講中,驕傲地描述蘋果公司:“革新,就是我們所做的事。”而且,他們也在革新他們所擁有的產品。喬布斯及他的同事斯蒂芬·沃茲尼克(Steve Wozniak)和麥克·馬庫拉(Mike Markkula)在1997年推出了蘋果Ⅱ代,開創了個人計算機市場。1980年,蘋果公司成為世界上最大的個人計算機銷售商。實際上,蘋果的成功促進了位於加利福尼亞的硅谷的誕生,硅谷是接下來30年中高科技創新和生產的源泉。
蘋果公司一直是家處於領先地位的公司,其具有創新性的產品通常被公認為更易於使用、功能更強大,並且比其競爭對手的產品更雅緻。在過去10年中,蘋果公司被授予了1300項專利,該數量是微軟的一半而微軟的規模卻是蘋果的145倍。相比較而言,戴爾計算機公司所獲得的專利只是蘋果公司的一半。而且,蘋果公司所發明的專利不僅僅是在個人計算機業務方面。1982年,蘋果公司利用它自己的Macintosh機器建立了第一個計算機網絡。而以Windows為基礎的個人計算機直到20世紀90年代中期才建立了網絡。10年前,蘋果公司推出了第一臺手持的筆觸計算裝置,命名為Newton,隨後又發明了無線鼠標、可以在黑暗中工作的閃光鍵盤,以及2003年市場上最快的計算機。2003年,蘋果公司還推出了第一家合法的數字音樂商店——iTunes,用於下載歌曲,同時推出的還有其可以兼容的技術iPods。換言之,蘋果公司處於產品和技術創新的前沿幾乎長達30年的時間了。蘋果公司一直是行業內最有創造力的公司,也是全世界最有創造力的公司之一。
不過,問題也是存在的。2011年,蘋果公司在1800億美元的世界個人計算機市場僅佔2%的份額。蘋果公司的競爭對手緊隨它的創造之路,以驚人的成效攫取了蘋果公司的市場份額和利潤。現在,蘋果已經從20年前排名第一的位置滑到了第九位——排在著名品牌戴爾、惠普和IBM之後,更令人尷尬的是,它還排在一些國際上名不見經傳的公司之後,如宏和聯想。
除此之外,儘管蘋果公司過去曾經是個人計算機行業中利潤最高的公司之一,但是它的經營利潤已經從1981年的20%縮減到2004年的0.4%,只是行業平均利潤的1/10。它在軟件領域的主要競爭對手——微軟在最近一個季度內的銷售額為26億美元,而蘋果只有1.77億美元。
到底是哪裡出現了問題呢?如果我們能認真考慮一下在商業壓力和更廣泛的全球社會背後的信息,就會發現創新和創造力是成功的關鍵,“變革或死亡”,“創新或死亡”,“創新以取得成功”。具有侵略性的、以市場為基礎的資本主義社會所立足的一個關鍵原則就是創造性的破壞理念。也就是說,沒有創造力和創新,個人和組織將成為熱力學第二定律的犧牲品——崩潰、枯萎、瓦解,然後死亡。要保持顧客的愉悅,就需要新的產品。過時的東西無處不在。因而,創新和創造力被奉為成功的核心。要想看到更多的證據,只需在你登陸亞馬遜網站,並輸入關鍵詞“創新”進行搜索時,瀏覽一下出現的49000多本書的標題即可。
再考慮一下美國近代史上最有創新性的一些公司。施樂公司著名的Palo Alto研究中心為世界帶來了激光印刷、Ethernet、Windows排版軟件、製圖用戶界面以及鼠標,但是,眾所周知的是,這個研究中心根本沒有賺到什麼錢。Polaroid提出了即時圖像的概念,然而卻在2001年申請破產。20世紀90年代末的因特網膨脹現在被認為是毫無價值的創新。還有,安然可能曾經是最具有創新性的財務公司。
另外,亞馬遜、西南航空公司、eBay、沃爾瑪和戴爾是取得難以置信的成功公司的典範。但是,它們並沒有發明任何新產品或技術,它們是以創新和創造力而著稱的公司,但是它們根本不能與蘋果公司相提並論。它們沒有發明新的產品,而是發明了新的流程、新的交貨方法、新的分銷渠道和新的營銷方法。眾多周知,亨利·福特並沒有發明汽車。他只是簡單地發明了組裝汽車的新方法,這種新的組裝方法使得汽車的成本很低,連他自己的工人都買得起。而發明汽車的那個人則幾乎沒有掙到一毛錢。
問題是,當創新被應用於商業流程——製造方法、銷售和營銷、員工激勵機制,或者領導力開發的時候,通常會被認為是單調、不夠堅定、缺乏自信、乏味、沒有想象力和令人討厭的。能夠引起人們注意的、具有創造性的人和具有創造性的公司,一般都是那些提出偉大的新產品創意或具有引人注目的特徵的人和公司。但是,看一下《財富》500強的公司名單,有多少公司是產品型的,有多少公司是流程型的。你自己判斷什麼是經濟增長的驅動力吧:有效的創新還是良好的管理?
討論題
1.考慮一下創新的四種辦法。蘋果公司採用的是哪種(些)方法?行業內其他公司遵循的是什麼替代方法?蘋果公司可以運用其他什麼替代方法?
2.假設你是蘋果公司首席執行官的一名顧問。關於蘋果公司應該如何利用它的創新,你會給出什麼建議?蘋果公司應該如何基於自己善於按特定方式追求創新的傾向來賺錢?
3.蘋果公司現在面臨的主要困難和概念上的障礙是什麼?員工應該密切關注什麼?
4.適用於蘋果公司的培養創造性的問題解決方案的工具是什麼?哪些工具是無效的?你認為哪種工具是蘋果公司最常用的?
技能練習
打破概念障礙的應用練習
這個練習的目的是幫你練習問題解決——無論是分析性的還是創造性的。下面提供了兩個場景,它們都是管理者在實際中遇到的真實問題,你自己的商學院或當地的商家也可能遇到類似的問題,你的任務是明確每個案例中需要解決的問題。你可以採用兩種方式:首先,使用分析性的問題解決技術,然後,使用創造性的問題解決技術。第一種方式,分析性的問題解決,你必須自己完成;第二種方式,創造性的問題解決,你必須以團隊方式完成。你的工作是通過應用問題解決的原則,為這些問題找到實用的、具有成本效益而且有效的解決方法。單獨考慮每一個場景,在完成每一個分析性的問題解決任務時,你的時間不能超過10分鐘。然後用20分鐘完成創造性問題解決的工作。
個人作業——分析性的問題解決(10分鐘)
1.在讀完第一個案例後,請寫下具體的問題定義。你要解決問題的精確表達是什麼?完成下面的句子:我將要解決的問題是……
2.現在確定至少四五種解決方案。你對解決這個問題有什麼點子?完成這個句子:解決這個問題的可行方式包括……
3.接下來,評估你提出的每一個解決方案。在你還沒有找全你的所有解決方案之前,確保不去評估任何一個。請用下面的標準對你的備選方案進行評估:這一備選方案能否解決你定義的問題?這一備選方案從成本效益上來看是否現實?這一方案能否在短時間內實施?
4.現在寫下你提出的問題解決方案。具體寫出要做什麼以及什麼時候去做。做好和團隊成員分享你的解決方案的準備。
團隊作業——創造性的問題解決(20分鐘)
1.現在由四五人組成一個團隊。每個團隊成員必須和他人分享自己對問題的定義。它們不一定相同,因此確保你對每一個都加以注意。現在添加至少3種可行的問題定義。為了做到這一點,你要至少應用兩種在前面論及的擴展問題定義的技術。每個問題的定義必須存在本質上的不同,而不僅僅是對問題起因的表述上的不同。
2.現在檢查每個問題的定義。選擇一個全組都同意的定義。既然你無法馬上解決一個多元的問題,那麼僅僅選擇一個問題定義進行解決。
3.和別人分享你提出的四五個問題解決方案,即使它們和你們小組定義的特定問題沒有關聯也沒有關係。注意團隊成員提出的每一個問題解決方案。在所有組員都提出了自己的方案後,針對你們要解決的問題再想出至少5種解決方案。使用至少兩種本書介紹的擴展備選方案的技巧。
4.從所有備選方案中,選出你認為最具創造力,並且最有可能取得成功的5條。
5.從每個小組中選一個人組成裁判團。這個裁判團的任務是挑出一個小組,他們的問題解決方案最富有創造力、最有可能成功。小組成員不能給自己的組投票。
6.現在每個小組和全班同學分享他們的5個解決方案。裁判團選出勝利者。
提高排名
商學院似乎正在失去評估自己的質量和有效性的能力。隨著商學院的排行榜在流行刊物上的出現,判定質量的角色似乎已經由出版物充當,如《商業週刊》(Business Week)、《美國新聞與世界報道》(U.S.News and World Report)和《金融時報》(Financial Times)。商學院的委員會、AACSB,主要評定一所學校值得信賴的程度,從0~1進行打分,因此各個商學院的可信度有著廣泛的範圍。更精細的區別則由流行雜誌給出,如排名50、前20和前三甲。每家刊物採用的標準都略有不同,但每個排行都主要依據知名度、可見度或公眾讚許度。在一些調查中,有多於50%的比重放在了學校的聲望或壞名聲上。當然,這存在一定的問題,因為名聲是可以造假的。最近的一項調查評出哈佛和斯坦福的本科商學項目位於全國的前3名,儘管這兩所學校都沒有這一本科項目。普林斯頓的法學院曾多次被排進前5名,也許你已經猜到,這所學校根本就沒有法學院。
還有一些標準在各種排名中廣泛採用,如生源的選擇、學生的就業率、畢業生的起薪、畢業生收入和學費的比較、教師發表的文章、學生滿意度、招聘因素,等等。儘管如此,在很大程度上,學校知名度仍是最重要的因素。它有助於預測申請的學生人數、聘請傑出教員的能力、申請資金的機會以及企業合作等。
許多商學院迫於這種壓力,都在努力提高知名度,如刊登廣告、與其他學校和媒體進行交流,或僱用編外人員來市場化運作學校。大多數商學院的院長每週都會收到來自其他學校的20多份出版物,而《商業週刊》的編輯則稱他每週會收到100多份的出版物。一些院長意識到花費在這些活動中的資源本來可以用於增進學生和教員的教學經驗,並對此深感不平。考慮到有限的資源和每年超過消費價格指數的學費的增加,將經費花在這一活動上必然會妨礙其他活動。但是,大多數院長也承認,這是進行這場遊戲的唯一途徑。
作為增加可預見度策略的一部分,一家商學院聘請了世界知名的建築師弗蘭克O.格里(Frank O.Gehry)為學校設計一所新建築。下面的照片是該建築的模型。它是一棟價值7000萬美元的建築,全院的教學活動都可以在裡面進行。最近,這一商學院沒有出現在排名前20的名單上。然而,和世界上另外75家商學院一樣,它也的確想要達到那個水平。也就是說,這家學校想要從排名前20的學校中擠走一家。這個標誌性建築的一個問題在於,它過於不同尋常、過於前衛,以致不被認為是一座建築。在第一次看到這些照片的時候,有些人甚至不知道他們看到的是什麼。如果這家商學院的方式也頗具創造性的話,那麼將為它超越排在前面的商學院提供了一個機會。但顯然,挑戰在於,沒有人確切地知道應該怎樣去做。
基思·鄧恩和麥古菲餐館
基思·鄧恩清楚地知道他所期望的是什麼,他知道員工對他的感覺。這就是他向員工發放問卷的原因。他需要信心,當他除了經營兩家餐館並擁有400萬美元的年收入外,正在努力創建麥古菲餐館有限公司的時候,他需要感到員工對他的支持。
收集完匿名問卷後,鄧恩回到他位於北卡羅來納州阿什維爾的小辦公室。和他的一位合夥人一起,他熱切地撕開了第一個信封,就像百老匯的製片人在閱讀公映當晚的媒體評價一樣。他的眼睛直接移到這個問題上,即要求員工用1~10點尺度對三個僱主的績效進行評分。
一個0。員工潦草地寫了一個大大的0。“查查這是誰的筆跡。”他告訴合夥人理查德·萊布森。
他又撕開一個:又是0,又一個,兩個。“我們要解僱這些人。”鄧恩冷冷地對萊布森說。
又一個0。
一個1。
“去為其他人工作吧,他媽的!”鄧恩大喊著。
不一會兒他已經從他的230名員工中解僱了10名。“似乎很多人都憎恨我。”他說。
然而,鄧恩的怒氣在第二天稍微平息了一些。“你想,我為這些人做了這麼多,他們卻認為我是一個完全不關心他們的傢伙。”他說,“最後你不得不照照鏡子,想想‘也許他們是對的’。”
對於鄧恩來說,現實一片混亂。3年前,他在一家大型連鎖飯店工作,受盡虐待,他從那種挫折中站了起來開辦了這家公司。如果說鄧恩在麥古菲有一項使命的話,那就是要證明餐館不一定要虐待員工。
他以為自己成功了。直到他打開那些調查問卷之前,他都以為麥古菲是一個讓員工感到有價值、被重視、受賞識的地方。“我沒想到我們對待人們如此不好。”他說,不知什麼時候,在一天天的公司業務經營中,他失去了和員工的聯繫,把他創辦的以員工為導向的公司拋在腦後了。
鄧恩在一些大型連鎖飯店的13年工作經歷給他的感覺是,每天經過麵包爐的烘烤後渾身軟得就像一攤爛泥。在佐治亞州的Ponderosa,佛羅里達州和田納西州的Bennigan,以及得克薩斯州、田納西州和印第安納州的TGI Friday’s,次次如此。在Friday’s的6個月期間,他獲得了兩次提升、兩份獎金以及兩次加薪。然後他的老闆離開了,他也被解僱了。鄧恩已經厭煩了大連鎖店。
在他29歲的時候,他回到了亞特蘭大。在那裡他考上了Emory大學,並在當地的一家餐館做事。
在那裡他遇到了大衛·林恩(David Lynn),一家餐館的經理,一個同樣疲憊的29歲年輕人,據他自己說,“他已經開始失去信仰”。林恩和鄧恩開始策劃開自己的餐館,在那兒員工喜歡工作,就像顧客喜歡吃東西一樣。他們計劃把目標放在連鎖店忽視的小市場上,用從一個朋友那裡得到的資助,於1983年開辦了麥古菲。
為了實現員工取向的目標,股東們設法使員工覺得更受賞識,而不像他們自己曾在連鎖店體驗到的那樣。在每一班後他們給員工提供免費飲料和用餐,允許他們拿走開胃食物和甜點,每年為他們提供一週的帶薪休假。
一種特殊的友情在員工之間產生了,畢竟他們是在離職率高達250%的產業中工作。在麥古菲開業前一天晚上,75名員工在酒吧旁邊的樹下圍成一圈,手拉著手,默默祈禱了兩分鐘,鄧恩說:“樹有著神奇的力量。”
也許果真如此吧。到開業的第三天晚上,麥古菲的230個座位已經預訂一空,餐廳如此擁擠,以至於3個月後業主決定增加58個座位。然後他們又不得不重新佈置廚房以滿足需求。在前三個半月中,麥古菲的營業額高達415000美元,年底赤字不過略超過110000美元,主要是因為股東立刻償還了162000美元的借款。
餐館成功的消息傳到了北卡羅來納的亨德森維拉,大約32公里外的一個3萬多人口的小鎮,當地商業街的代管人甚至順路拜訪他們請其擔任合夥人。他們提出了一些大膽創新的要求,請他花300000美元用於更新,包括增加娛樂場所和設備,那位代管人同意了。在幾乎沒做任何市場研究的情況下,他們於1985年4月開辦了第二家麥古菲餐館。在阿什維爾的第一家餐館仍舊紅火。第一年就創下了高達2000000美元的營業額紀錄,而邊際虧損只有16000美元。
到仲夏時節,亨德森維拉擁有200個座位的餐館每週的營業額在35000美元左右。“嘿,你們這些人肯定很有錢。”股東們聽見全城人都這樣說,“什麼時候準備買自己的噴氣式飛機?”鄧恩說:“每一個人都在談論我們,我們不會做錯什麼。”然而,阿什維爾的餐館卻出現了一些問題。就在亨德森維拉店開業不久,阿什維爾的營業額下降了15%。但是業主們對此不屑一顧。由於一些阿什維爾的顧客住得離亨德森維拉更近,所以這家餐館可能拉走了原來那家餐館的一些顧客。不過,那裡還是顧客盈門。鄧恩告訴他的合作者們:“我們只是把市場收縮了一點。”當阿什維爾又丟掉了10%的顧客,而亨德森維拉的營業額下降了5%時,鄧恩則把他歸因為阿什維爾把限制飲酒的年齡提升到了21歲,因而減少了飲料的銷量。
到了年底時,公司的營業額近350000美元,賬面虧損為95000美元。然而,人們的奉承及對金錢、名車的渴望已經開始給他們開辦餐館的真實目的蒙上了陰影。“麥古菲生於艱難時世。”鄧恩說。現在,挫折已經沒有了。“你被拉往許多方向,以致找不到感覺了。”萊布森說,“你忘記了很多事情。”
在成功的喜悅中,股東們忘記的恰恰是他們的根。
“成功滋生了自我。”鄧恩說,“自我滋生了滿足。”他可以從貿易展覽或資產會上興高采烈地回來。“難道不高興嗎?”他問一名員工,“我們明年又要開辦一家新餐館了。”當那名員工茫然地轉過頭去的時候,鄧恩格外憤怒。“我不明白他們為什麼不激動。”他說。他並沒有注意到,當他的世界不斷成長、擴大時,員工的世界卻每況愈下。他們總是忙於整理桌子或烘烤漢堡,他們在想:“忘記新餐館吧;你好幾個月沒有向我問好了;順便說一句,你為什麼不修理一下茶水機?”
“我就是感覺太好了、太忙了,因此忽略了員工培訓。”他說。所以他決定培訓新員工,製作了一部短片,就像他在Bennigan工作時一樣。在短片中,鄧恩告訴了新員工關於他的一個有趣的故事,顧客走進了一家連鎖店,發現自己似乎在向一個無主人的招牌詢問問題,因為他找不到一個人。寓意是:麥古菲永遠也不會像人們對一個招牌說話那樣沒有人情味。
因為鄧恩沒有太多的時間待在餐館,他並沒有注意到員工們已經開始成群地離開。甚至阿什維爾的廚師長湯姆·瓦德茲(Tom Valdez)的離去也沒有讓他“自我陶醉”中清醒,正如他自己所說的。
在TGI Friday’s的時候,瓦德茲曾是鄧恩的廚師長,當亨德森維拉-麥古菲餐館開業的時候,鄧恩聘請他做廚師長。幾個月以後,瓦德茲來到鄧恩的辦公室,告訴鄧恩他想回印第安納波利斯。“這兒賺的錢是不少。”他直言不諱地說,“你卻不關心你的員工。”鄧恩很震驚。“只要下一個餐館一開業,我們就會讓這裡的氛圍依然變得像過去一樣。”他回答道。但是瓦德茲並沒有讓步:“基思。”他挖苦地說,“這裡已經變得和其他公司一樣了。”鄧恩很無奈地答道:“我們是一家大公司,我們就應該做大公司的事情。”
瓦德茲摔門而去。鄧恩仍然不理解他已經複製了他自己原本很反感的公司,他打消了反對它們的念頭。在創辦公司的高強度壓力下,他只想用那些已經被反覆證明是正確的方法,“我正在使公司變成我們所憎恨的那樣,因為我認為它是不可避免的。”他說。
3個月以後,麥古菲的兩名高級經理宣佈,他們將去西海岸開辦他們自己的公司。鄧恩笑了笑,“我們的員工學得真快呀。”他自誇道,“他們都準備開自己的餐館了。”
在他們離開之前,鄧恩和他們坐在亨德森維拉的會議室裡,小心地問:“你們認為我們怎樣能使公司變得好起來?”3個小時以後他仍然在傾聽。其中一名悲哀地說:“我們熱愛的麥古菲已經不復存在了。”
鄧恩被惹惱了。他的員工怎樣能如此不領情?難道他們沒有看到每一個人是怎樣分享成功的嗎?誰給他們上了健康保險,今年誰給他們上了牙科保險?誰——難道不是每一個人都重視這一點,計劃在下一年設立分紅?
兩個餐館的營業額仍在下降,這時,飲酒法律沒有變化,也沒有新餐館出現。但是員工們覺得被忽視、被拋棄了,餐館不再擁擠,上的食物也不熱氣騰騰,服務員也不經常微笑服務了。但是業主仍在自欺欺人,假裝沒有看見,他們感到迷惑。“看起來那些使我們公司成功的東西正在一點點失去。”萊布森說。
由於被近來連連辭職所震驚,鄧恩需要增加一些自信。所以他發了一頁紙的調查,要求員工評估老闆的表現。他被這個結果壓垮了。出於好奇,他後來詢問一個助手,尋求一些幫助。你能算出我們的離職率嗎?回答是“220%,先生。”
基思·鄧恩決定通過管理專家的書籍、錄音帶和講演獲得啟迪。“你們不是想要員工取向的管理嗎?”他想,“很好,我把它給你們。”
鄧恩和萊布森花了幾個月的時間參觀了東南部的23家最優秀的餐館。在駕駛途中,他們收聽有關管理的錄音帶,並在精彩處停下來,問“我們為什麼不這樣嘗試一下呢?”晚上,他們閱讀管理書籍,畫下重要的地方,尋找答案。
“過去人們總說人是一切的核心。”鄧恩說,“我們應該開始把我們的員工看做一種資產了,而且我們要使我們的資產增值。”鄧恩要把麥古菲變成倒金字塔的形狀,員工在最上面,他對此感到興奮。他現在明白了,留住員工意味著保持員工對組織的投入。
他聽一位顧問說,保持員工投入的明智之舉是把他們的薪水和績效聯繫起來,麥古菲每季度給管理者下達指標,如果他們完成了一半的目標,就得到一半的獎金。聽起來很合理嗎?不,顧問告訴他,你不能在管理者沒有認真工作時還給予獎勵。要麼是全部,要麼沒有。“從現在開始,”鄧恩堅定地告訴管理者,“不再有一半獎金了。”
鄧恩還發動了員工之間的競賽。因為他從閱讀中學到,競爭是一種激發員工動機的好辦法。
因此誕生了CUDA(客戶無條件獲得關注,Customer Undeniably Deserves Attention)競賽。在亨德森維拉和阿什維爾,他把員工分為6組,獲勝組將贏得1000美元,評判標準分為與顧客的交談、保持餐館整潔以及工作職責之外的付出。
員工每天早上來上班,穿上制服,就投入競賽中。幾星期後,兩組獲得了領先位置。管理者似乎也有了新的活力。在鄧恩看來,他們似乎願意付出任何代價來降低食物成本,提高營業額,使邊際收益直線上升。這也恰恰是那些收費高昂的顧問所承諾的結果。
但是大約6個月以後,似乎只有一個店的管理者可以獲得那份全或無的獎金。在管理者會議上,鄧恩開始聽到了抱怨。“你的勞動力成本為什麼那麼出格?”他問道。“赫克,我無論如何也得不到那份獎金。”一名管理者這樣回答,“那麼還何苦一試呢?”“看,基思。”另一個說,“我很長時間沒拿到獎金了,我已經忘了它是什麼樣了。”一些管理者非常想得到獎金,以至於他們工作中人手短缺,不修理機器,甚至供應短缺。
CUDA競賽已經惡化為嫉妒和不舒服。第一個月以後有三組遠遠地落後,在那些組中人們開始鬥嘴和埋怨:“我們不能獲勝,那還有什麼用?”競賽似乎有著鄧恩沒有預期到的副作用,“有些人真的想自殺。”他說。準確地說,有12人,還有另外100多位員工意志消沉。
鄧恩生氣了。畢竟還是有那麼多員工抱怨他沒有為他們做足夠多的事情。那麼,好吧,他想聽聽他們怎麼說。“尋求反饋,”管理顧問建議道,“找出你的員工在想什麼。”於是,鄧恩宣佈每月業主將和員工進行一次非正式的、開誠佈公的談話。
“現在是你們說話的時候了。”鄧恩告訴參加的員工,一共只有3個人。在大多數的時間裡,只有3~5個員工主動參加,而且業主會把其他人從他們廚房的工作中拽過來。現在沒有什麼還需要被瞭解,鄧恩知道這一點。他已經清楚了什麼是沒有效果的。他現在需要的是明確地知道哪些會是有效果的。
資料來源:INC:The Magazine for Growing Companies by J.Hyatt.Copyright 1989by Mansueto Ventures LLC.Reproduced with permission of Mansueto Ventures LLC in the format CD-ROM via Copyright Clearance Center.
創造性的問題解決方案實踐
在一個同事團隊中,儘可能多地運用創造性的問題解決方案工具,為下列問題制定可選擇的解決方案。不同的團隊可以處理不同的問題,然後向全班彙報他們的解決方案。你可以用你現在正面臨的問題代替你可以選擇的問題。有意識地打破你概念上的束縛,應用可以幫助你擴展問題定義的界定和你認為相關的選擇方案線索。心裡牢記四種不同的獲得創造性的方法。
問題1: 現在,消費者有成千個電視頻道和上萬套節目可以選擇。一般的電視頻道會漸漸淡出。因為它們沒有大量的廣告收入、沒有網絡,更不用提多少節目了,它們會被人們忽視。你如何解決這個問題?
問題2: 在現代媒體中至少會定期出現20種不同的學校排名方法。學生都被吸引到排名較靠前的學校中去了,資源也傾向於流向排名靠前的學校而不是排名在末尾的學校。你可以做些什麼來改變你所在學校的排名?
問題3: 在過去5年中,維珍亞特蘭大航空公司在以兩位數的速度增長,而美國的其他大多數航空公司都勉強才能盈利。美國的航空業如何才能扭轉這種情形?
問題4: 在過去幾十年中,報紙行業在慢慢衰退。人們獲得信息對報紙的依賴性越來越小。應該做些什麼來扭轉這種局勢?
成立一個觀察員團隊,在方案公佈之前觀察整個分析和創新的問題解決流程。利用本章末所附的觀察員反饋表向個人和團隊提供關於他們如何運用分析和創造性問題解決技術的反饋。
技能應用
創造性問題解決的活動
建議作業
1.教會別人怎樣創造性地解決問題,根據你自己的經驗對指導給出解釋,並舉出案例。在你的日記裡記錄你的經驗。
2.想一個現在對你來說很重要,但沒有明確解決方案的問題。它可能和你的家庭、你在學校的經歷、你的工作環境或者一些人際關係有關。運用本章中討論的原則和技巧來找到問題的創造性解決方案。花些時間把這項工作做好,即使需要幾天的時間。在日記中描述你的經驗。
3.採用本章討論的技巧來指導一個小組(你的家庭、室友、社會俱樂部、教堂等),無論是分析性的問題解決過程,還是創造性問題解決的練習。並在日記中記錄你的經驗。
4.寫信給你所在學校的校長或一家公司的CEO,提出幾種他領導的組織所面臨的複雜問題的備選方案,並闡述你的觀點,確保要提供有建設性的方案。這需要你預先掌握本章中討論的問題解決的原則。
應用計劃和評估
這個練習的目的是幫助你在真實的生活和課外環境中應用這一系列技能。既然你已經熟悉了形成有效技能績效基礎的行為指導,你將通過在日常生活中嘗試那些指導原則來獲得最大限度的提高。與班級活動不同,在那裡反饋是即時的,並且其他人能以其評價幫助你,這裡的技能應用活動的實現和評估全部要靠你自己。這個活動有兩個部分:第一部分幫助你為應用這些技術做好準備;第二部分幫助你評估和改進你的經驗。務必回答每一個問題,不要跳過任何一個部分。
第一部分:計劃
1.寫下這一技能中對你最重要的兩個或三個方面。它們也許是弱點所在、你最想改進的地方或你面臨問題最突出的地方。明確你想要運用的這一技能的特定方面。
2.現在請確定你將要運用技能的環境或情境。通過記錄情境的描述來建立一個行動計劃,計劃中包括誰?你什麼時候完成它?在什麼地方做?
情境:
涉及哪些人?
何時?
何地?
3.明確你將運用這些技能的特定行為,使這些技能具有可操作性。
4.成功績效的標準是什麼?你怎麼知道你是有效的?什麼能表明你完成得很好?
第二部分:評估
5.在你實施了計劃之後,記錄結果。發生了什麼?你有多成功?其他人的反應怎麼樣?
6.你怎樣可以提高?下次你將做哪些改進?將來在相似的情境下你會做哪些不同的事情?
7.回顧整個技能練習和技能應用的經驗,你學會了什麼?有什麼令你感到驚訝?這些經驗將怎樣長期為你提供幫助?
評分要點與對比數據
創造性問題的解決和革新
評分要點
對比數據(N=5000名學生)
將你的得分與三個對比標準進行對比:
1.可能的最高分=132分
2.同班其他同學的得分
3.5000名商學院學生的平均數據
你的創造性如何
評分要點
畫圈並把每個項目的分值加起來,分值如下。
對比數據(N=5000名學生)
創新意識量表
評分要點
把你對20個項目回答的分數加起來。做完以後,將你的分數與由大約5000名商學院本科生與研究生組成的常模群體進行比較。
創造性風格評估
評分要點
將你在所有“A”選項、“B”選項、“C”選項和“D”選項上的分數分別加總,然後除以7得出每個選項的平均分數。在下圖上標出你的得分,將分數用線連接起來,得出類似風箏的圖形。
對比數據(N=2500名學生)
打破概念障礙的應用練習
下面的觀察員反饋表可用於技能練習一節中的各個案例(提高排名、基思·鄧恩和麥古菲餐館)。
觀察員反饋表
當團隊完成了問題解決任務後,要找出時間針對團隊表現給出反饋。同時向每個團隊成員提供反饋,可以以書面或口頭方式。
團隊作業
1.問題是否被明確地定義?
a.在多大程度上從所有團隊成員那裡尋求信息?
b.團隊是否避免把問題定義為偽裝的解決方案?
c.用了哪些方法、來擴展或改變對問題的定義?
2.在評估解決方案之前是否提出了可供選擇的解決方法?
a.所有的團隊成員是否都參與了制定解決方案而不是每次只評價它們?
b.人們是否依賴別人提出的解決方案?
c.用了哪些方法來產生更有創造性的解決方案?
3.選擇的是否是最佳的方案?
a.選擇方案是否被系統地評估?
b.對每一個選擇方案是否考慮其現實的長期影響?
4.是否考慮了應當如何、何時實施解決方案?
a.是否討論了實施過程中可能遇到的障礙?
b.選擇該方案是因為它能解決當下的問題,還是有其他原因?
5.團隊在定義和解決問題時的創造性如何?
6.團隊使用了哪些突破概念障礙的技巧?
個體作業
1.你在這個人身上發現了哪些違背理性問題解決過程的方面?
2.在這個人身上顯示了哪些概念障礙?
3.這個人進行了哪些打破概念障礙的努力?
4.這個人的問題嘗試中的什麼東西是特別有效的?
5.為改進問題解決技能,這個人可以做些什麼?
創造性的問題解決方案實踐
火柴棍問題(圖3-4)的解決方案
將等號左邊的V1變成 的形式,即1的平方根等於1。
莎士比亞問題(圖3-5)的答案
5英寸(注意第1卷第一頁和第4卷最後一頁的位置)
能共同應用於水和金融的普通術語
為較大的船命名(圖3-6)的答案
找出大船的各部分與小船相同部分的對應字母,則得出大船的名字為“DISCOVERY”。
9點問題(圖3-7)的解決方案
嵌入模式(圖3-8)的解決方案
第二篇 人際關係技能
第4章 通過支持性溝通建立關係
第5章 獲得權力和影響力
第6章 激勵他人
第7章 衝突管理
第4章 通過支持性溝通建立關係
技能開發目標
·通過個人管理面談改善工作關係
·提高運用支持性溝通原則的能力
·避免人際溝通中的防禦狀態和不確認性
·在給出負面反饋時仍建立支持性關係
技能評估
·支持性溝通
·溝通風格
技能學習
·建立積極的人際關係
·有效溝通的重要性
·什麼是支持性溝通
·輔導和諮詢
·支持性溝通的原則
·個人管理面談
·跨文化告誡
·本章小結
·行為指南
技能分析
·山中無老虎,猴子稱霸王
·遭拒絕的計劃
技能練習
·聯合化學公司
·拜倫與托馬斯
·主動傾聽練習
技能應用
·建議作業
·應用計劃和評估
評分要點與對比數據
技能評估
支持性溝通的診斷調查
支持性溝通
第一步: 在閱讀本章內容之前,請對下面的陳述做出回答,把數字寫在左欄(學習前)。你的回答應該反映你現在的態度和行為,而不是你希望的應該如何。請誠實作答。這一工具的目的在於幫助你評估自己的支持性溝通水平,由此確定你所需要的特定學習方法。完成調查後,參考本章末的“評分要點”,從而確定本章所討論的技能領域中哪裡是你最需要掌握的。
第二步: 當你完成了本章的閱讀和練習後,尤其是當你儘可能多地掌握了本章後面的“技能應用”部分後,遮住你先前的答案,對同樣的陳述句再次作答,這次把答案寫在右欄(學習後)。當你完成調查後,參考本章末的“評分要點”測量你的進步情況。如果你在特定的技能領域中的得分仍然很低,可根據“技能學習”部分的“行為指南”來做進一步的練習。
評估尺度
1 非常不同意
2 不同意
3 稍有不同意
4 稍有同意
5 同意
6 非常同意
評估
溝通風格
本評估工具分為兩個部分。
在第一部分,四個人抱怨他們在工作中面臨的問題,每個抱怨後面都有五個可能的反應。選擇你最有可能的3個反應,3表示你的第一選擇,2表示你的第二選擇,1表示你的第三選擇。
評估的第二部分描述了一些特定的情景,下面有幾對描述。在每對描述中選擇你在這種情景中最有可能的一種反應,不要選擇你希望的反應,而是選擇你現在最有可能表現出來的行為反應。
加總溝通方式測量工具的得分。翻到本章末,對你的得分進行分析。
第一部分
1.這個工作我已經做了6個月,可我幾乎不認識這個公司中的任何人。我看起來好像不能與別人交朋友,或者不能被別人接受。多數人都很忙,不會花時間與別人交往。我覺得自己很孤立並很難融入他們。
___a.不要過早地擔心不能交朋友。你會看到,隨著你在公司時間的延長,事情會變得好起來。
___b.當你第一次遇到別人時,你會說什麼?是你先表示友好的嗎?
___c.由於公司的員工都十分忙,大概沒人有時間來建立親密的社會關係。對此你的期望不能太高。
___d.這麼說,你感覺公司中的人不能接受你?
___e.事情並不像你感覺得那樣嚴重。當我第一次進入公司工作的時候,也花了我不止6個月的時間來調整。現在,我仍然不認識幾個部門中的一些同事。
2.我不能夠忍受我的老闆。你簡直難以想象他是多麼獨斷專行、多麼苛刻的人。我還沒有遇見到像他那樣不關心員工的老闆。他的麻木不仁和缺乏人性使得這裡成為一個令人痛苦的工作場所。
___a.聽起來,你好像在應對死板的管理和權威時遇到了困難。
___b.我能瞭解你的感受,因為去年我們部門也有一個女人,她幾乎使每個人都無法忍受。她是極端專橫的老闆。
___c.如果你不解決這個問題,你會有很多麻煩。我認為你該找他,並告訴他你的感受。
___d.你確實很難適應你的老闆,對嗎?
___e.為什麼只有你對他感覺如此強烈?
3.我想知道的是,上一次的晉升決定中到底發生了什麼?我以為我將會得到這個晉升機會。我確信在我的部門中沒有人比我更有經驗,而且我聽到的傳言也表明只要我想要,這個工作就是我的。你從外部招聘一個人位於我之上,這真的使我很失望。我認為這很不公平。無論如何,我想知道在這裡獲得提升到底需要什麼?
___a.是什麼使你認為這次的晉升機會是屬於你的?你知道這個工作的要求和我們要尋找的是哪種人嗎?
___b.不要氣餒,你的工作乾得很好,如果你耐心等待,我保證你還有其他機會。我會幫助你為下一次機會做準備的。
___c.我認為你對此有錯誤的看法。對於這個新職位,標準十分明確,那個人只是更適合它。
___d.換句話說,你現在是對你在公司的定位覺得有點迷惑。
___e.你把這次晉升的決定解釋為對你的技術能力的挑戰嗎?
4.哎,為什麼不同意為我配備一個新電腦的要求?在辦公室中我真的需要它。我們的工作越來越多,一臺電腦已經不能應付了,我們在用手完成一些本該由電子表格完成的工作。不要再跟我說公司要減少支出的老論調,我等待新設備已經很長時間了。
___a.我很理解沒有批准你的要求,你很心煩。
___b.為什麼一定要添置一臺新的呢?當你確實感到工作過多時,能不能先借一臺電腦來工作?
___c.你知道,其他人也面臨同樣的問題。利用現有的機器來完成必要的工作確實很困難。
___d.如果你耐心點,我保證可以解決你的問題。
___e.資源十分緊張是事實,這也是我們拒絕你的原因,所以你只能繼續用一臺電腦工作。
第二部分
假設你是卡羅爾·舒爾特(Carole Schulte)的經理,她是一位58歲的監理,已經為公司工作了21年。她將在62歲的時候退休,在第一年,她有資格得到全額退休金。但問題是,她的業績正在下滑;即使工作需要時,她也不願意花額外的精力和時間;而且有時候她甚至對工作敷衍了事。一些生產線的工人和消費者抱怨她對待他們相當無禮,而且辦事死板,儘管顧客服務至上是組織的特色。她並沒有做什麼足以讓公司開除她的事情,但是她不能達到公司所期望的水平。假定你正在你的辦公室裡與她進行每月一次的單獨談話。在每一對陳述中,你最可能會選擇哪一個?
___1.a.我已經聽到一些顧客對你的抱怨,你沒有遵循公司的標準對他們的要求做出應有的迴應。
b.看起來你不再有把工作做得更好的動機了,卡羅爾。
___2.a.我知道,作為監理你幹得已經很不錯了,但是還有一點小問題我要給你提出來,就是顧客的抱怨,也許它不是那麼嚴重。
b.我對你工作中的某些方面比較擔憂,我想與你討論一下。
___3.a.不久前,你的一個下屬打電話抱怨你當眾批評他的工作,我比較擔心。我建議你與他坐下來解決這個問題,他可能仍懷有不滿情緒。
b.當然,你知道當眾批評你下屬是你的不對。這必定會產生抵制情緒並且導致士氣低落。
___4.a.我想要看看你在下面三方面的改變:(1)、(2)和(3)。
b.我有一些建議可以幫助你改善,但是首先你自己有什麼想法?
___5.a.我必須告訴你,我對你的表現十分失望。
b.我們的一些員工對你近來的表現似乎不太滿意。
技能學習
4.1 建立積極的人際關係
大量研究都支持這樣一種思想:積極的人際關係 (positive interpersonal relationships)是創造人們生活中積極能量的關鍵(Baker,2000;Dutton,2003)。當你們經歷積極的交互作用時,即使是非常短暫地相遇,他們也會得到提升、鼓勵。積極的人際關係可以產生積極的能量。我們所有人都應該遇到過給我們積極能量的人,與他們相處令人愉快,他們鼓舞我們,並幫助我們蓬勃發展。我們也應該曾經遇到過起相反作用的人,與他們打交道的時候,我們會感到筋疲力盡、不夠活潑,並且在感情上很疲憊,這種相遇對個人而言是削弱其能量的。
不過,積極關係的影響不僅僅是讓人感到幸福或情緒高漲,它遠比這些更強烈,持續的時間更長。當個人能夠建立積極的可以產生能量的人際關係時,它還會產生重要的心理、情感、智力和社會後果。例如,人們的身體健康會極大地受到人際關係的影響。處於積極的人際關係中的人從手術中恢復的速度,是處於衝突的或消極的人際關係中的人從手術中恢復速度的兩倍。他們得癌症和心臟病的概率更低,而且即使得了癌症或心臟病,他們恢復的速度也會更快。他們得一些小毛病像感冒、流感或頭疼的概率也更低;他們能更好地處理壓力;他們出現意外的時候也更少,例如,在錯誤的時間到了錯誤的地方。可以預期,他們的壽命會更長。之所以產生這些好處,是因為積極的人際關係能夠增強免疫系統、心血管系統和荷爾蒙系統(Dutton,2003;Heaphy&Dutton,2006;Reis&Gable,2003)。
積極的人際關係還能幫助人們更好地完成任務和工作,更有效地學習。也就是說,積極的人際關係能夠使人們感到安全和放心,從而能夠更集中精力於手上的工作。他們很少受到焦慮、挫敗或不確定性等感覺的打擾,而這些感覺常常存在於非積極的人際關係中。人們更傾向於從積極的、充滿活力的人那裡尋求信息和資源,如果與那些讓人消耗能量的人打交道,那麼人們很少可以獲得取得成功所需要的東西。在積極的人際關係中,與其他人交換、分享和貢獻信息的數量更多,因而工作的效率和取得的成功也更多(Dutton,2003)。
積極的情感,如高興、興奮和興趣是積極人際關係的產物,並且這些情感能夠擴展人們的心智能力。例如,高興和興奮的感覺會產生行動、學習和為他人服務的願望。除此之外,在積極的人際關係中,人們所關注信息的數量、範圍,以及作決策和作判斷的質量都會得到加強。當經歷積極的人際關係時,人們的心智能量得以擴展(智力的敏銳性擴張),他們的學習更有效率,所犯的錯誤更少(Fredrickson,2001)。
毫無疑問,當員工之間呈現積極的人際關係時,組織的績效也會得到提高。積極的人際關係能夠促進人們之間的合作,所以,橫在取得高度成功的績效之前的障礙,如衝突、分歧、混亂和模糊、毫無益處的競爭、憤怒或個人怨恨都降到最低。當存在積極的人際關係時,員工對他們的工作和組織更加忠誠,而且信息交換、對話和知識的傳遞都會大大增強。當員工之間呈現積極人際關係時,創造性和創新能力以及系統適應變化的能力都會大大提高(Gittell,2003;Gittell,Cameron&Lim,2006)。
很難解釋為什麼人們不想與其他人建立並強化積極的人際關係。況且,積極的人際關係有這麼多的優點,而且幾乎沒有什麼負擔。創建這樣的關係聽起來就像是一個簡單的處方,當然,說起來容易做起來難。與跟我們相像的人、對我們有吸引力的人,或者能按照我們的預期行事的人來說,建立積極的人際關係並不困難。但是,當我們遇到態度粗魯無禮的人、我們不太喜歡的人,或者犯了很多錯誤或嚴重錯誤的人的時候,建立這樣的人際關係就很難了。換言之,在消極的環境中或者與消極的人建立積極的人際關係需要特殊的技能。
研究表明,在建立和增強積極的人際關係方面,最重要的技能是以一種能夠增強信任、開放和支持感的方式與人們溝通的能力。本章我們主要幫助你開發並提升這種技能。當然,我們所有人都在隨時溝通,而且我們都感覺自己做得相當好。如果不能有效溝通,我們就不會在生活中取得現在的成就。然而,通過不斷的研究,人們發現溝通問題是組織獲得積極的人際關係和積極的績效所面臨的唯一的最大障礙(Carrell&Willmington,1996;Thorton,1966)。本章主要講述有效的管理人員必須具備的最重要的技能:進行支持性溝通的能力。
4.2 有效溝通的重要性
在電子溝通的時代,向其他人傳遞信息的最常用方式是利用電子技術(Gackenbach,1998)。現在,電子郵件是組織內最重要的溝通方式,其目的在於增強信息交流、信息共享和一致性溝通,以及提高反饋質量和週轉速度(Council of Communication Management,1996;Synopsis Communication Consulting of London,1998)。然而,國際性調查顯示,面對面溝通仍然是使用頻率排第二位的溝通方式,但也是最有問題的溝通方式(Rosen,1998)。一篇報告總結說:“技術是超越人們應對和使用能力的;它本身也是問題的一部分,而不是解決方法的一部分。”(Synopsis Communication Consulting of London,1998)
電子溝通的問題在於:1)人們受到大量信息的衝擊,而這些信息又常常是模糊的,所以人們不願意費神去解讀所有撲面而來的信息;2)沒有人能對所有這些信息進行具體分析,實際上,大部分信息是不重要的或者是沒什麼意義;3)對信息有效的理解和使用仍然依賴於發出者和接受者之間的關係。準確的理解和有效的信息傳達依賴於信任的關係和共同的生活背景。如果沒有良好的人際關係,再好的技術也無法真正發揮作用。簡單地說,關係決定意義。
當然,有些關係也可以通過電子方式建立,但是,基於信任的關係是通過期望而不是通過規則建立的。在一項對婚姻關係問題的研究中,87%的人說溝通問題是根本問題,是其他類型問題的兩倍(Beebe,Beebe&Redmond,1996)。最近,一項針對工作場所中溝通問題的國際研究得出的結論指出了有效溝通的關鍵:“為了最大限度地利用電子溝通,我們首先需要學會更好地進行面對面溝通”(Rosen,1998)。
調查明確地顯示,經理們認為,面對面進行有效溝通的能力是決定可能性的最關鍵特徵(Bowman,1964;Brownell,1986,1990;Hargie,1997;Randle,1956;Steil,Barker&Watson,1983)。但情況常常是,經理與僱員之間的溝通質量相當低(Schnake,Dumler,Cochran&Barnett,1990)。這種能力可能涉及多項活動,從寫作、演講到肢體語言。儘管在這些活動中技能都是十分重要的,但對大多數經理來說,面對面、一對一的溝通仍居於支配地位。在對88個組織(包括營利組織和非營利組織)的研究中,克羅克(Crocker,1978)發現,在31種技能中,包括傾聽在內的人際溝通技能被評定為最重要的技能。Spitzberg(1994)對人際關係文獻進行了詳細的回顧並且說服力和明確的證據表明,在人際交往中的無能是非常有害於個人、關係和社會的。Thorton(1966,p.237)總結了各種調查結果:“經理的頭號問題可以總結為一個詞——溝通。”
經理們至少有80%的清醒時間花在口頭溝通上。所以,關注用以改善人際溝通的各種方法也就不足為奇了。學者和研究者們撰寫了大量有關傳播學、語義學、修辭學、語言學、控制論、符號關係學、語用學、人際距離學和渠道化的文章;圖書館的書架上也堆滿了有關溝通過程的物理現象——編碼、解碼、傳遞、媒體、知覺、接收和噪聲的書籍。同樣,關於有效的公眾演講技巧、進行正式產品演示,以及組織溝通過程的文獻也比比皆是。絕大多數學院和大學都有專門的語言溝通領域的專業;大多數商學院都設有商業溝通的課程;很多組織中都有公眾通信部門和組織內溝通專家,例如業務通信編輯和演講稿的寫作者。
儘管這些關於溝通過程的信息隨處可得,而且很多組織付出額外努力致力於促進更好的溝通,但是大多數經理仍然表示其最大問題是不良溝通(Schnake et al.,1990)。近期對經歷大規模變革的重大製造業組織所進行的研究中,卡梅倫(Cameron,1994)提了兩個關鍵的問題:1)在推行組織變革的過程中,你遇到的主要問題是什麼?2)過去在有效地管理組織變革的經驗中,成功的關鍵因素是什麼?對於這兩個問題,大多數管理者給出了相同的回答:溝通。他們都認為較多的溝通要好於較少的溝通。大多數人認為與員工的過度溝通在更大程度上是優點,而不是缺點。看上去很奇怪的是,管理者都贊同溝通的重要性,但是溝通仍然是管理者的主要問題。為什麼會這樣呢?
原因之一是,大多數人都認為自己是十分有效的溝通者。他們感覺溝通中存在的問題是其他人的不足造成的,而不是他們自己(Brownell,1990;Carrell&Willmington,1996;Golen,1990)。黑尼(Haney,1992)對大學、企業、軍隊、政府機構和醫院的8000多人所做的調查顯示:“事實上,每個人都覺得在很多情況下,自己的溝通至少比組織中的其他人好。多數人都承認他們的組織存在不完美的溝通,但總是‘其他某些人’應該對此負責。”因此,雖然大多數人同意有技巧的人際溝通是管理成功的關鍵,大多數人看上去並沒有提高自己的溝通技能的強烈願望(Spitzberg,1994)。
關注準確性
很多人際溝通的文獻都關注於溝通信息的準確性,重點通常放在確保信息的傳送和接收與最初的意圖沒有改動或者變異。溝通技能主要關注傳達清楚而精確的信息的能力。下面的事件說明了不準確的溝通導致的問題。
一位司機A在紐約城外的Merritt公園道路上行駛時,汽車拋錨了。他很快確定是蓄電池熄火了,他設法使一位司機B停下幫助他推車,使汽車再次啟動。
“我的汽車是自動擋的。”他解釋道,“所以,你必須將車速提高到每小時48公里或56公里才可以使我的汽車啟動。”
司機B點點頭並回到自己的汽車上。司機A也回到了自己的汽車上等待這個好心人開車過來拉他。他等呀,等呀。最後,他轉過頭來看看到底怎麼回事。
那個好心人就在那裡——在他的汽車後面以每小時48公里的速度開過來。
這場事故損失總計為3800美元(Haney,1992,p.285)。
有一天,一位35歲的女士走進來告訴我,她想要一個孩子,但是之前確診過她有某種心臟病,這對正常生活沒有影響,但是如果生孩子就會有危險。根據她的描述,我立刻意識到這是二尖瓣狹窄,這個情況的特徵是在心臟尖端附近有相當突出的隆隆的雜音;特別是,當對病人胸部進行檢查時,手指可以感覺到某種振動。這個振動被認為是二尖瓣狹窄的“震顫”。
當這位女士脫下外衣,穿著她白色的襯衣躺在我的工作臺上時,我用聽診器很快發現我所期望的聲音。我口授給護士,很詳細地描述了病情。我把聽診器放在一邊,專心地感覺這個可以在左胸很小而且易變的區域找到的典型的振動。
我閉上我的眼睛以便更好地集中精神,我長時間並仔細地感覺這種震顫。我沒有找到它,我的手仍然在這位女士赤裸的胸上,然後移開手,最後我對護士說:“沒有震顫。”(No thrill,另一層意義是沒刺激、不令人興奮)
病人的眼睛猛然睜開,用含有惡意的聲音說:“嘿,沒那麼差勁吧!也許那正是你沒有得到的。那可不是我來的目的。”
我的護士差點兒笑出來,而我的解釋聽起來更像是無用的詞語拼湊的一場噩夢(Loomis,1939,p.47)。
在底特律的郊區,一個人登上一架私人飛機,並和副駕駛員打了個招呼,“嗨,傑克(Hi,Jack)!”。經過駕駛員座艙的麥克風的加工,這個招呼就被控制塔的人員解讀為“劫機”(hijack)。結果,這個區的特種裝甲部隊和FBI人員全部一路呼嘯地趕到現場。(Time,2000,p.31)
在英語中,僅僅是多重語義,我們就面臨錯誤傳達信息的危險。表4-1列出了22個句子,其中包含拼寫相同但發音和意思完全不同的單詞。所以,來自其他文化和語言的人在美國很難進行準確的溝通也就不奇怪了。
表4-1 英語中不一致的音義
當然,這沒有涵蓋英語中大量的詞彙變體情況。例如,在英國,billion是指萬億,而在美國和加拿大,billion是指十億。在這裡就很容易看到關於財政的錯誤理解是怎樣發生的。同樣,在美國的會議上,“table a subject”(把一個主題放在桌子上)是指擱置而延期討論它;而在英國的會議上,這個短語是指現在就開始討論。
中國有句古話:“知者不言,言者不知。”在亞洲文化中,美國人常常被視為魯莽和不通世故的。對美國的企業管理者來說,一個共同的問題是,他們認為交易已經定下來了,而回頭卻發現其實什麼交易都沒做。例如,美國人認為當日本人說“Hai”就相當於英語的“yes”,意思就是同意。而對日本人來說,這常常只是意味著“是的,我正試圖理解你(但是我不一定贊同你)”。
如果準確性是首要的考慮因素,在試圖改善溝通時一般會集中於改進結構:傳送者和接受者,編碼和解碼,來源和目標,以及噪聲。語音識別軟件的改善使得準確性成為電子溝通的一個關鍵因素。一位總是利用語音識別軟件記錄其診斷的心臟病專家通過安裝一個分流器(shunt),完成了對動脈的清理。然後,在病歷的記錄中他報告道:“我在這個病人的身體裡安置了分流器(The patient was shunted),他康復得很好。”當再次檢查這個記錄的時候,他發現軟件記錄的是:“這個病人被槍殺了(The patient was shot dead),他康復得很好。”
幸運的是,近來在準確傳送信息方面已經有很多改進,其透明度和精確度都提高了。首先,通過開發一種以信息為基礎的複雜技術,組織中溝通的速度和準確性得到了極大的提高。具有多媒體功能的計算機網絡現在可以使一個組織的成員在世界任何地方傳遞信息、文件、視圖和聲音。僅僅在十年間,幫助企業共享、儲存和獲得信息的技術已經極大地改變了企業的經營方式。客戶和員工一般都認為信息技術能運行得很好,信息也是可信的。基於這種精確度就能做出合理的決策並獲得競爭優勢。
然而,在溝通的人與人之間卻沒有獲得同樣的進步。人們仍然彼此冒犯,製造侮辱性的言論,笨拙地進行交流。溝通的人與人之間涉及溝通者之間的關係,誰對誰說什麼,說了些什麼,為什麼說這些,以及怎麼說的,都對人們之間的關係有影響。除了陳述的準確性之外,對溝通的有效性也有重要的意義。
同樣,如果不考慮複雜的信息技術和苦心開發的溝通模型的可利用性,人們以有摩擦、遲鈍和低效的方式進行溝通,它們不能建立和提高積極的人際關係而是起到破壞作用。通常,阻礙有效信息傳遞的正是溝通的人與人之間,而不是不能準確地傳遞信息(Golen,1990)。
無效的溝通會導致個體之間互相厭惡、互相侵犯、對別人失去信心、拒絕傾聽別人說話、與別人發生爭執以及其他大量的人際問題。這些問題反過來常常導致有限的通信流、不準確的信息和對意思的錯誤理解。圖4-1總結了這個過程。
圖4-1 拙劣溝通與人際關係之間的關係
為了說明這一點,請考慮下面的情境。拉提莎正在向公司介紹一種新的目標設定計劃以克服一些生產率問題。管理委員會上,當拉提莎做完其精心準備的發言之後,瓊斯(Jose)舉手發言:“我的觀點是,用這個方法解決我們的生產率問題非常幼稚。要考慮的因素比拉提莎所瞭解的複雜得多,我認為我們不應該浪費時間實行這個計劃。”瓊斯的觀點也許是合理的,但是他的這種表達方式可能會抵消一些它本應有的客觀性。相反,拉提莎接收的可能就是“你太幼稚”、“你很愚蠢”或“你無能”之類的信息。因此,如果拉提莎的反應是防禦性的或是敵意的,我們一點兒也不會感到奇怪。兩人之間原有的好感都會受到損害,而他們的溝通也可能只侷限於對自我形象的保護。拉提莎的提案的優點會因為個人的防禦而遭到忽略。兩人之間的進一步溝通也可能會降低到最小限度並且只是表面的。
4.3 什麼是支持性溝通
在本節中,我們將介紹一種能夠幫助管理者準確、真誠地溝通(尤其是在困難的條件下),而不會損害人際關係的方式。當事情進展得很順利或者當人們所做的事情符合你的心意時,表達你的信心、信任和坦率,進行支持性溝通並不困難。但是當你不得不糾正某人的舉止或者進行負面的反饋,又或者要指出某人的缺點時,採用能夠建立並加強彼此間關係的方式進行溝通則非常困難,這種溝通稱為支持性溝通 (supportive communication)。支持性溝通力圖在解決現有問題、給出負面反饋或者處理困難問題的同時保持或加強溝通者之間積極的人際關係。支持性溝通允許你將非恭維的信息傳達給別人,或解決與他人的矛盾,並在這個過程中,加強你們之間的關係。
如表4-2所示,支持性溝通具有八大特性。在本章後面的部分,我們將會詳細分析每一種特性。使用支持性溝通,你不僅能準確傳達信息,而且溝通雙方的關係可以由此得到支持,甚至改善。這樣就會產生積極的人際關係。即使所傳遞的信息是負面的,人們仍會感到充滿活力、昂揚向上。
表4-2 支持性溝通的八個屬性
支持性溝通的目標不僅是得到別人的喜愛或者被認定為一個好人,它也不是僅僅用來使個體被社會接受。如前所述,積極的人際關係在組織中具有現實的和有益的價值。例如,研究發現,有著積極人際關係的組織比關係不太積極的組織有更高的生產率,可以更快地解決問題,實現更高質量的產出,只面臨更少的衝突和破壞行動。而且,如果沒有支持性溝通,提供完善的顧客服務是不可能的。顧客的抱怨和誤解經常需要支持性的溝通技能來解決。因此,管理者不僅自己需要有效地使用這種溝通,還必須幫助下屬開發這種技能。
美國的管理者從其他國家競爭者那裡學到的一個重要經驗是,員工之間以及管理者與員工之間的良好關係可以帶來最根本的好處(Ouchi,1981;Peters,1988;Pfeffer,1998)。例如,漢森(Hanson,1986)根據一項長達5年的對40家大公司的研究發現,管理者和下屬之間呈現出的良好人際關係對收益的預測,比其他四個最有力的變量——市場份額、資金緊張、公司規模和銷售增長率之和還要高3倍。因此,支持性溝通不僅是一種“好人緣技巧”,對管理者和組織來說,它也是一種被證實了的競爭優勢。
4.4 輔導和諮詢
說明支持性溝通原則的方法之一是探討管理者(以及父母、朋友和同事)所扮演的兩種共同的角色:為其他人提供輔導和諮詢。就輔導而言,管理者給予建議和信息,或者建立標準幫助其提高工作技能。就諮詢而言,管理者幫助下屬認識到思想、情緒或個性上的問題,並幫助其解決它們。所以說,輔導關注能力,而諮詢關注態度。
當然,輔導和諮詢的技能也同樣應用於更廣泛的活動中,例如激勵別人,解決顧客的抱怨,向上級傳遞批評性的或是負面的信息,處理他人之間的衝突,或商議某個具體職位等。大多數管理者和大多數人在某一時刻都會涉及輔導和諮詢。然而,輔導與諮詢基本上還是屬於管理活動的範疇,我們將用它們來舉例子說明和解釋有關的行為原則。
在下列情況中,巧妙的輔導與諮詢是格外重要的:1)獎勵積極的表現;2)糾正有問題的行為和態度。這兩項活動將在第6章詳細介紹。我們將在第6章介紹獎勵和糾正行為的內容(即應該做什麼),本章則主要討論獎勵和糾正行為的過程(即如何去做)。
當員工沒有達到預期的業績時,當他們態度消極時,當他們的行為帶有破壞性時,或者當他們與組織中的其他人發生衝突時,輔導和諮詢將難以有效地執行。每當管理者不得不幫助他們的下屬改變其態度或行為時,就需要進行輔導和諮詢。在這些情景中,管理者的責任是給下屬提供負面的反饋或使他們認識到他們並不想承認的問題。管理者有必要批評或糾正下屬,但是要用一種可以促進積極工作結果、積極情緒和積極關係的方法。
使輔導和諮詢如此具有挑戰性的是,冒犯或疏遠下屬的風險。許多管理者都採用指令性的、頑固的、“要麼服從要麼走人”的方法來糾正行為或態度,而忽視了員工的感受和反應,這種風險是非常高的。另一種情形是,由於他們害怕傷害感情和破壞關係而低調處理,避免衝突——一種“別擔心,高興點”的方法。我們在本章描述的原則不僅有助於在敏感的情境中準確傳遞信息,而且對它們的有效使用能帶來更高的激勵水平、更高的生產率和更好的人際關係。
當然,即使不涉及負面反饋,輔導和諮詢的技能仍是需要的,例如當下屬尋求建議時,需要別人來傾聽他們的遭遇時,或者希望表達他們的不滿時。有些時候,僅僅傾聽就是最有效的輔導和諮詢形式。儘管傾聽不一定像給予負面反饋那樣可能破壞你們的關係,導致防禦性態度或傷害彼此的感情,但是這時仍然需要適當的支持性溝通技能。本章的其餘部分將討論如何有效地在消極和積極的輔導和諮詢情境中執行支持性溝通的準則。請考慮下面的兩個情境。
傑格迪普·阿瓦爾是你所在公司培訓銷售部門的經理,公司製造和銷售航空工業元件。他直接向你彙報。傑格迪普的部門總是無法完成銷售計劃,其銷售人員的收入也低於公司的平均水平,而且傑格迪普每月的報告也總是遲交。在收到傑格迪普最近一期的銷售報表後,你定了一個時間去找傑格迪普,但是當你到達的時候傑格迪普卻不在他的辦公室裡。他的祕書告訴你,幾分鐘前傑格迪普手下的一名銷售經理來找他,向他抱怨一些員工早晨上班遲到,而且喝咖啡的時間也超時。傑格迪普立即同這名銷售經理到他的部門,對銷售人員進行了一次“鼓舞士氣的講話”,然後提醒他們注意銷售業績的期望值。在他回來之前,你等了15分鐘。貝齊·克里斯滕森(Betsy Christensen)從一個很有聲望的學校(Big Ten)獲得了MBA學位,最近她加入了你所在的財務計劃小組。她擁有很具說服力的推薦信和獲獎證書。然而,她似乎以同組中其他人為代價來提高自己的聲望,最近你聽到越來越多的抱怨,說貝齊行為傲慢,愛表現,並對其他組員的工作公開進行批評。在你與她進行的有關其在組內工作業績的第一次談話中,她不認為自己有問題,她說如果確實有問題,那也是因為她通過提高對本組的要求來對本組施加積極的影響。最近一次你收到她的同事對她的抱怨之後,你安排了另一次談話。
在這兩個例子中,基本的問題是什麼?哪一個是涉及輔導方面的問題,哪一個主要是諮詢方面的問題?你如何使問題得到解決,同時加強你與下屬之間的關係?你會說什麼?你將怎麼說?怎麼才能得到儘可能好的結果?本章可以幫助你提高有效處理這種情況的技能。
4.4.1 輔導和諮詢問題
首先,上面的兩個例子幫助我們分清了管理者面臨的兩種基本的人際溝通問題。雖然沒有任何情況是完全相同的,但是在傑格迪普·阿瓦爾的例子中,主要需要的是輔導 (coaching)。輔導情境是指那些管理者必須給予建議和信息或是為其下屬設定標準的情況。主要就幫助其如何更好地完成他們的工作及實現更好的業績提供建議。輔導問題通常是由於缺乏能力、信息或理解不充分,或者是下屬的不勝任而造成的。在這種情況下,管理者傳遞信息的準確性是十分重要的,必須使其清楚地理解問題是什麼以及如何克服。
在傑格迪普·阿瓦爾的例子中,傑格迪普接受來自下屬的向上指派工作(upward delegation),而沒有讓他們自己解決問題。在管理個人壓力這一章,我們已經瞭解到向上指派是時間管理不力的主要原因之一。由於傑格迪普沒有堅持讓下屬提供出解決建議,而且自己親自解決下屬的下屬員工問題,所以他使得自己超負荷,他沒有讓下屬做自己應該做的工作。當一個人試圖解決所有的問題並操控整個事情時,生產率幾乎總是會受損。傑格迪普需要接受關於如何避免向上指派工作和如何有效地委派責任和權力的輔導。激勵員工這一章提出了一些診斷低績效原因的原則,這些原則可以幫助指導輔導的建議。
貝齊·克里斯滕森的例子主要說明了諮詢 (couseling)的問題,當問題來源於態度、個性碰撞、防禦或其他與情緒有關的因素時,管理者需要給下屬進行諮詢而不是輔導。貝齊的資格和技術不成問題,但是她不願意承認存在問題,或是不願承認需要向管理者諮詢而改變的那部分。貝齊對於自己的職位是非常勝任的,所以輔導或提供建議都不會是有用的方法。相反,諮詢的一個重要目標是幫助貝齊認識到已經存在的問題,即她的態度非常關鍵,並且幫助她找到解決問題的方法。
輔導用於解決能力問題,管理者的方法是“我能夠幫助你做得更好”。諮詢用於解決態度問題,管理者的方法是“我能夠幫助你認識到已經存在的問題”。
儘管很多問題都同時涉及輔導和諮詢,但認識到兩種問題的區別仍是很重要的,因為溝通方法的錯誤匹配不僅不能解決問題,還會惡化問題。在諮詢情境中給予明確方向或建議(輔導),經常會加大對變化的防禦或抵抗。例如,建議貝齊·克里斯滕森如何工作或她不應該做什麼事情(如批評別人的工作),可能只會增加她的防禦,因為她不認為她存在這個問題。同樣,在輔導的情境中採用諮詢也只是躲開了問題而並沒有解決它。例如,傑格迪普·阿瓦爾知道存在的問題,但是他不知道如何解決它。這需要的是輔導,而不是對問題的確認。
無論如何,問題是“我如何有效地為另一個人提供輔導或諮詢?什麼樣的行為指導可以幫助我在這些情景中有效地工作?”輔導和諮詢都依賴表4-1總結的同一套支持性溝通原理,下面我們將進一步討論。
4.4.2 防禦與否認
當對下屬進行輔導或諮詢時,如果沒有遵循支持性溝通的原則,就會產生兩個比較大的麻煩,這會導致很多負面結果(Brownell,1986;Cupach&Spitzberg,1994;Gibb,1961;Sieburg,1978;Steil et al.,1983)。這兩個問題是防禦和否認(見表4-3)。
表4-3 有效人際溝通的兩個主要障礙
防禦 (defensiveness)反應是個體感到不安、疏遠、迷惑和需要反擊的一種情緒和生理狀態(Gordon,1988)。如果個體感覺在溝通中受到威脅或是懲罰,就會產生防禦,此時對這個人來說,自我保護比傾聽變得更為重要,因而防禦既損害了信息傳遞,也破壞了人際關係。顯然,如果管理者的輔導或諮詢給另一方製造了防禦感,那麼它就不是有效的。但是在一個組織中,防禦性的思想常常是普遍的和根深蒂固的。克服它需要管理者意識到他們自身的防禦性,並付出巨大的努力來運用本章所描述的支持性溝通原則(Argyris,1991)。
第二個障礙是否認 (disconfirmation)。當溝通的一方感覺由於溝通而帶來貶低感、無能感或沒有價值感,就會採取否認的做法。溝通的接收者感覺到他們的自我價值受到懷疑,所以他們更關注提升自己而不是傾聽。他們的反應通常是自我誇大或是去炫耀、喪失激情、退縮以及對冒犯自己的溝通者的不尊敬。
支持性溝通的八個屬性將為克服防禦性和否認提供行為指導,下面我們會詳細描述這八個屬性。有效的輔導和諮詢依賴於對這些原則的瞭解和實踐。它們還依賴於在這些原則中保持平衡,這些我們都將進一步介紹。
4.5 支持性溝通的原則
4.5.1 原則一 支持性溝通基於一致性,而非不一致性
許多研究者和觀察家都認為,最佳的人際溝通和人際關係都是基於一致性 (congruence)的。也就是說,口頭和非口頭的溝通都要精確地與個體的思想和感情相匹配(Dyer,1972;Hyman,1989;Knapp&Vangelisti,1996;Rogers,1961;Schnake et al.,1990)。一致性意味著誠實,即就你的意圖進行溝通。
可能有兩種不一致性 (incongruence),第一種是在一個人體驗到的與他認為的事情之間的不匹配。例如,一個人可能完全意識不到自己正在向別人發怒,甚至是當憤怒已經確實存在的時候。在某些情況下,治療學家必須幫助個體在經歷與意識之間達到更大的一致性。第二種不一致性,也是與支持性溝通關係更密切的是,一個人所感覺到的與所傳達內容之間的不匹配,例如,個體可能已經意識到憤怒的情緒,但是卻否認這種情緒的存在。
在建立人際關係時,以及當為別人提供輔導和諮詢時,誠懇、坦率的陳述總是比假裝或欺詐的陳述更好。抑制其真實情緒或觀點,或是不表述其真實心意的管理者,會給他人造成一種隱藏了某些問題的印象,他人會感覺有些話沒有說出來,或者某種想法或觀點沒有表達出來。所以,他們不怎麼相信溝通的對方,也不去傾聽或試圖改進,而是關注於找出隱藏的信息。因此,溝通雙方的關係將停留在表面的和互不信任的水平上。
第2章討論了史蒂芬·柯維(Stephen Covey)提出的“情感銀行賬戶”的概念,個體向與他人建立關係的賬戶中存入儲蓄(Covey,1989),這些儲蓄有助於在人際關係中建立相互的信任和尊重。同樣,如果溝通不是基於信任和尊重,或者不被感知為是相互信任和尊重的,那麼溝通就不可能真正具有支持性,這樣,錯誤的印象和理解就會產生。一致性是信任的先決條件,真實性和誠實是積極人際關係的核心。
羅傑斯(Rogers,1961)指出,在溝通中的一致性是“人際關係的普遍法則”的核心。羅傑斯根據自己40多年醫治受心理問題困擾病人的臨床經驗得出如下結論,這個法則是建立積極人際關係的根本。
一個人的體驗、意識和溝通越和諧,隨後的關係就越有可能向一致性更強的互惠溝通發展,對溝通的相互理解會更加準確,各方的心理調節與功能都會得到改善,在關係中相互都會更滿意。
相反,體驗和意識之間越不和諧,隨後的關係中進一步的溝通就越可能存在同樣的問題,會導致準確理解的瓦解,各方的心理調節和功能都不太充分以及在關係中相互都不滿意。
一致性同樣涉及內容與說話方式和口吻的匹配。如果以諷刺的語調說出“多美好的一天啊”,就意味著相反的意思。如果毫無誠意地說出“我來幫忙的”,它的意思也完全相反,特別是當過去的關係並不好的時候。
當然,努力做到一致性、誠實或證明真誠並不意味著一個人應該不遺餘力地壓抑不快,也不意味著一個人不能壓制一定的不適當的情緒(例如憤怒、失望和攻擊性)。我們還需要運用其他支持性溝通的原理,為了達到一致性而損害其他因素並不是富有成效的。在棘手的交流中,當必須給予反饋時,或者是糾正別人的行為時,個體可能表現出較少的一致性,而不是較多。這是因為很多人都害怕用完全誠實的方式進行迴應,或者不確定如何做沒有攻擊性的一致性溝通。這通常是由於不清楚怎樣達到一致性。當然,有些時候,確切地說出我們的真實感受,也是會冒犯其他人的。
考慮這樣一個問題,有一個下屬的業績沒有達到預期的水平,當暗示他本部門的評分已經受到負面影響時,他表現出無動於衷的態度。他的上級能說些什麼,既可以解決問題,又能增強與下屬的關係?如何傳達坦誠的情感和觀點,而且仍能保持客觀?如何做到在不冒犯另一個人的情況下完全坦誠?當你要對口氣很難聞的人或者吃相不佳的人進行支持性反饋時尤為困難,反饋越是針對個人,要做到完全的一致就越困難,這也是溝通技巧非常重要的原因。支持性溝通的其他原則會提供一些指導。
4.5.2 原則二 支持性溝通是描述性的,而非評價性的
要孤立地,也就是說,在不使用其他支持性溝通原則的情況下保持一致性並不容易。如果你的朋友問你:“我做得如何?”而他的表現差強人意,很難想到既不冒犯他又能誠實地做出反饋的方法。評價性溝通 (evaluative communication)會給他人或他們的行為做出一個裁決或貼上一個標籤:“這件事你做錯了”或“你不稱職”。這些評價通常使人感覺受到攻擊,並做出防禦性反應。可能的反應是,“我沒有做錯”或“我比你更稱職”。結果會帶來爭執、不滿情緒和人際關係惡化。
當問題非常情緒化或當個體感到人格受威脅時,評價他人的傾向最強。例如,當其他人心理上受到傷害時,他們會傾向於給別人的行為做出負面評價。有些時候人們試圖通過給別人貼標籤來解決自己的不良感受或降低自己的焦慮:“你很笨”就意味著“我很聰明”,這樣,他們會感覺好些。有時候,他們的這種感覺太強烈了,以至於他們想要懲罰那些違揹他們期望或標準的人:“你所做的事情,應該受到懲罰。這是你應得的。”往往,評價的產生僅僅是因為他們腦子裡沒有其他選擇。如果不去評判或評價他人,他們不知道如何去保持一致性。
這種方法的問題是,評價性溝通往往是作繭自縛。給別人貼標籤通常會導致那個人也給你貼標籤,這會使你接下來的反應是進行防禦。如果你是防禦性的,而對方也是防禦性的,那麼將很難出現有效的溝通。溝通的準確性以及關係的緊密度都會受到損害,爭執也會隨之產生。
評價的替代選擇就是描述性溝通 (descriptive communication)。如果沒有其他替代策略,就會很難避免評價別人,描述性溝通則可用於幫助減低採取評價或進行防禦性溝通的傾向。它既是有益的,又可以使人保持一致性和真實性。描述性溝通涉及三個步驟(見表4-4)。
首先,儘可能客觀地描述發生的事件或需要改正的行為 。儘量客觀地、不帶傾向性地談論所發生的一切而不是所涉及的人。這個描述應該確認具體的行為要素,在其他人看來這些行為應該是可以被證實的。行為應該與大家都認可的標準進行比較,而不是與個人的觀點或偏好相比較。應避免對他人動機的主觀印象和歸因。諸如“這個月,你比同部門中其他人完成的項目少”的描述就比較客觀,也能被證實,它能對行為及客觀標準進行嚴格的描述,而不是針對下屬的動機或個人特質。由於對行為沒有評價式的標籤,也沒有針對人的攻擊,下屬感到被不公平地對待的可能性就很小。與評價一個行為相比,描述一個行為的做法是相對中立的,只要管理者的表達方式與所傳達的信息是一致的。
表4-4 描述性溝通
其次,描述你自己(或其他人)對行為或行為結果的反應 。與其把問題的緣由投射到別人,不如將焦點放在行為引起的反應或後果上。這要求溝通的人要意識到自己的反應,還要描述出來這些反應。用一個詞對情緒進行描述常常是最好的方法:“我很擔心你的生產效率。”“你的業績水平使我很失望。”同樣,也可以指出行為的結果:“這個月的利潤沒有達標。”“部門的質量評定很低。”或“有兩個顧客打來電話表示不滿。”由於對問題的描述是建立在溝通者的感受或客觀結果上,而不是針對下屬的個性特性,描述感受或結果也可以降低防禦的可能性。如果那些感受或結果不是以一種譴責的方式進行描述的,溝通的主要精力就能放在問題的解決上,而不是對評價的防禦上。也就是說,如果“我”非常關心,那麼“你”就更不應該覺得受到了冒犯。
最後,提出一個更容易被接受的備選方案 。關注對所提方案而不是個人的討論。由於個體與行為分割開,這有助於保留別人的面子,避免對方感覺人格受到詆譭。人的自尊受到保護,因為需要改變的是某些可以控制的事情,而不是整個人。當然,小心不要給出這樣的信息:“事情這個樣子不行,那麼你打算怎麼樣?”改變不僅僅是溝通一方的責任。相反,強調的重點是在於找到雙方都能接受的解決方法而不是決定誰對誰錯,或者誰應該改變,誰不應該。例如:“我建議你確認能幫助你完成比上個月多6個項目所必需的條件”或者“我想幫助你確認妨礙你達到更高業績的因素”。
對於描述性溝通,值得關注的一點是,除非對方也知道這個規則,否則這些步驟不一定有效。我們都聽說過,如果雙方都瞭解支持性溝通,它是有效的;否則那個不想成為支持性的人就可能會阻礙任何積極的結果。例如:一個人可能會說:“我不關心你的感受”或者“對發生的事情是有客觀原因的,所以不是我的錯”或者“如果這樣惹怒了你,那太不幸了,但是我會改變”。面對這樣的反應,你會怎麼做呢?你會放棄描述性溝通的原則,以評價性和防禦性溝通的方式作為反擊嗎?你會陷入類似於“是,你就是”“不,我不是”“是,你就是”“不,我不是”的爭論嗎?
還有另一種選擇。現在這種漠不關心或者防禦性的反應已經成為首要的問題。只要兩人之間更重要的人際關係問題阻礙發展,低績效的問題就很難解決。事實上,焦點必須從輔導轉移到諮詢,從關注能力轉移到關注態度。如果兩個人之間不能齊心協力解決問題,對低效率的再多溝通也不會有什麼成果。相反,溝通的焦點應該轉移到對人際關係的不過分在意或者阻礙齊心協力提高績效的障礙物上。堅持對問題的關注、保持一致性、使用描述性的語言就變得至關重要。
有效的支持性描述者不會脫離這三個步驟,他們僅僅需要轉換焦點。他們可能會說:“我很驚訝聽到你說你不關心我對這個問題的感受(第一步)。你的反應讓我很擔心,我認為這對於我們團隊的生產率可能有很重要的影響(第二步)。我建議我們花一些時間嘗試確定那些你覺得可能妨礙我們共同努力解決問題的障礙(第三步)。”
我們的經驗是,很少有人會完全拒絕做出改進,如果他們相信溝通者是真的從心中維護他們的利益,也很少有人會完全不願意解決問題。然而,與亞洲的競爭者相比,很多美國管理者不相信這些假定。他們不接受員工會“盡其所能做到最好”和“人們想要與他人和睦相處”以及“人們會受到提升機會的激勵”這些事實。根據特穆彭納斯(1996,1998)的定義,不同國家在關於個人成就(“我會爭取自己的最大利益”)和集體利益(“我關心的是團隊的最大利益”)上的側重點是不同的。這些也類似於麥克雷戈(McGregor,1960)Y理論的假設(例如相信員工會做對的事情)及其對立的X理論的假設(例如員工是不可信的,必須用威脅來促使其改變)。在我們的經驗中,排除國家文化不論,大多數員工還是想要表現完美,想成為高效率和令人滿意的團隊的一員,為團隊的成功做出一定的貢獻。當管理者不是把支持性溝通作為操縱性的策略,而是作為一種真誠的技術來促進發展和提高時,我們很少發現人們會不接受這種真誠的、和諧的表達。這一點適用於全世界所有的文化。
然而,必須記住的是,描述性溝通的步驟並不僅僅是一個人應當進行所有的改變。通常,實現協商妥協的狀態能使雙方都滿意,例如,一個人對複雜精細的工作變得更有耐心,另一個人則意識到工作應該加快速度)。遵循這種交互式談話,討論以監控並澄清聽到了什麼,反應是怎樣的,是否取得了進展是十分重要的。例如,一個人的工作表現問題可能來自長時間養成的不良工作習慣。即使輔導工作做得非常好,這種習慣也不可能立即改變。此外,確保沒有對消息或其內容做出違背事實的錯誤解釋也是十分重要的。強調關注感和真誠的關心也是一個重要的後續步驟。
當必須進行評價性陳述時,評價應該基於一些確定的標準(例如,“你的行為不符合規定的標準”)和可能結果(例如,“繼續你的行為會導致更壞的結果”),或者過去成功的案例(例如,“這個行為不如你過去做得好”)。重要的一點是避免引起對方的否認或防禦。
4.5.3 原則三 支持性溝通是以問題為導向,而非以人為導向
以問題為導向的溝通方式關注問題和解決方法,而不是人的特質。以人為導向的溝通關注個人的特質,而非事件。“這是問題所在”而不是“因為你才產生這個問題”,這兩種說法揭示了以問題為導向和以人為導向的溝通方式之間的不同。即使是在要求對個人進行評估時,以問題為導向的溝通也是有用的,因為它關注於行為和事件。相反,以人為導向的溝通常常關注於不能改變或控制的事情,它傳達的信息就是這個人是不合格的。
諸如“你是獨裁者”和“你感覺遲鈍”的陳述是以人為導向的,而“我被排斥在制定決策外”和“我們看待事情的角度不同”是以問題為導向的。把動機歸於個體是以人為導向的,例如“因為你想要控制他人”,而清楚的描述行為是以問題為導向的,例如“今天你在會議上進行了幾次嘲諷性的批評”。
以人為導向的溝通有一個問題就是,儘管大多數人可以改變他們的行為,但是很少有人可以改變他們的本性。因為一般人很難對以人為導向的溝通給予任何配合,這就會導致人際關係的惡化而不是解決問題。以人為導向的信息常常試圖勸說另一方“你應該這樣想才對”或者“你就是這樣的人”(例如,“你是一位不稱職的老闆,一個懶惰的員工,或是一個感覺遲鈍的同事”)。但是既然大多數人都認為自己是對的,他們對待以人為導向溝通的反應方式就是進行自我防禦或乾脆否認。甚至當溝通是積極時(例如,“你是很棒的人”),如果不與行為或技能聯繫在一起,也不一定被認為是可信的(例如,“因為你對我們的組織付出了額外的努力,我覺得你很了不起”)。在以人為導向的溝通方式中,缺乏確實的參照證據是最大的弱點。
在建立積極的支持關係中,問題導向的溝通應該與公認的標準或期望相聯繫,而不是與個人的特質相聯繫。與那些將行為和公認的標準或績效作對照的陳述相比,個人的特質更容易被理解為以人為導向,並會引起自我防禦。例如,“我不喜歡你的穿著方式”這樣的陳述表達了個人的觀點,而且可能會引起反感,特別是當傾聽者並不認為溝通者的觀點比自己的更合理時。再者“你的穿著與公司的穿著規定不相符合”或“在這個公司,每個人來上班都應該系領帶”這種說法與外部的標準相比較,就顯得更為合理。防禦的情緒很少來源於問題,而是來源於人。此外,其他人更願意接受基於普遍標準的陳述。
支持性溝通不需要回避個人觀點的表達或者對他人的行為或態度的感覺。但是,當這麼做的時候,應該牢記下面將要談到的原則。
4.5.4 原則四 支持性溝通是有效的,而非無效的
有效溝通 (validating communication)有助於人們感到被承認、理解、接受和重視。無效溝通 (invalidating communication)會引起對自我價值、認同感以及與他人關係的負面情緒。它否認其他人的存在、唯一性或重要性。尤其重要的是那些通過表現優越性、強硬和漠不關心從而使人覺得溝通無效(Brownell,1986;Cupach&Spitzberg,1994;Sieburg,1978;Steil et al.1983)。Barnlund(1968)在近30年前說的話今天看起來更加合理:
人們通常不會花時間等待,不會傾聽,不會盡力去理解,而是會打斷、預測、批評或不尊重別人所說的內容。在他們的評論中,他們常常是含混的、不一致的、冗長的、不真誠的或教條的。結果是,人們通常會比在開始談話前更加覺得自己無能、被誤解和被排斥。
以優越感導向的溝通給人的感覺是,別人無知而自己見識多,別人不適當而自己適當,別人無能而自己強大,別人輕如鴻毛而自己權力大。在溝通者和信息接收者之間就會出現障礙。
優越導向的溝通 (superiority-oriented communication)採取的是打擊別人的方式,別人看起來很糟糕,但溝通者自己看起來很好。或者它採取的是一種“勝人一籌”的方式,溝通者盡力提高別人對自己的尊重。“勝人一籌”的一種形式就是自負地壟斷信息(如果你懂的像我這麼多,那你就會自我感覺良好)或者去挑剔別人(如果你問過我,我肯定告訴你委員會是否會批准你的建議)。自誇總是令其他人感到不舒服,主要是因為它旨在傳遞優越感。
優越導向的另一種常見形式是使用行話、首字母縮略詞或使用排斥別人或在關係中製造障礙的用詞方法。眾所周知,醫生、律師、政府官員和很多專業人士為了排斥別人或提高自己而使用行話或首字母縮略詞,而不在意是否闡明瞭信息。在不會外語的人面前講外語也能製造優越性的印象。在大部分情況下,使用對方不理解的詞或語言是不禮貌的,因為這會使對方覺得自己很無能。
溝通中的強硬 (rigidity in communication)是第二種無效化的類型:溝通被描繪為絕對的、不容置疑的。其他任何建議和觀點不被考慮。以武斷的、“自以為博學”的方法溝通的人經常會這樣做,為了把別人的貢獻降到最小,或者使別人的看法無效。但是,表達強硬可以有其他方法。強硬還有如下表達方式。
·重新解釋其他觀點使其符合自己的觀點。
·絕對不說,“我不知道”,對任何事自己都有答案。
·表現出不願意容忍批評或其他觀點。
·把複雜的問題歸納為簡單化的定義或結論。
·在陳述後加上感嘆號,從而會產生一種印象,即這種陳述是總結性的、完整的或絕對的。
·拒絕接受個人反饋。
·當別人的存在或重要性被無視時,就會表現出冷漠 。一個人可以通過保持沉默、對其他人的陳述沒有言語反應、迴避目光或任何面部表情的交流、頻繁地打斷其他人、使用沒有人情味的詞語(用“一個人不應該”而不是“你不應該”),或者在交談過程中加入不相關的活動。溝通者似乎不在乎其他人,並給人不受其他人感受或看法影響的印象。表現冷漠就是排斥其他人,對待他們好像他們並不存在。
不通情理(imperviousness)意味著溝通者並不認同對方的感覺或意見。他們要麼被貼上不合理的標籤——“你不應該那樣看問題”或“你的觀點是不對的”,要麼被貼上幼稚的標籤——“你不懂”,“你的信息是錯誤的”或(更糟)“你的觀點很幼稚”。不通情理就意味著無視或不重視其他人的感情和思想。它排斥其他人對談話或關係的貢獻,使其他人覺得自己是無理的或不重要的。
當不給其他人機會建立令人滿意的相互關係時,或者貢獻不能由雙方共同做出時,溝通就是無效的。當一個人不允許其他人做出完整的判斷,而是採取競爭的、或輸或贏的姿態,給出混亂的信息,或者取消其他人做貢獻的資格時,溝通就是無效的,從而不能有效地解決問題。
在輔導和諮詢中,無效化方法甚至比批評或不同意見更有破壞性,因為批評和不同意見至少承認其他人所說或者所做的是需要改正、做出迴應或者值得注意的。正如William James(1965)所述,“再也想不出來什麼可怕的懲罰辦法,比一個人在社會中被完全拋棄並完全不被其他成員關注更加殘酷的。”
相反,有效的溝通使人們感到被承認、理解、接受和尊重(參見第8章)。它有四個屬性:它是尊重、平等的、靈活的、雙向的、基於一致意見的。
尊重、平等的溝通 (respectful,egalitarian communication)(與優越導向的溝通相反)在地位較高的人與地位較低的人溝通時尤為重要。例如,當在指導者、諮詢者與下屬之間存在等級差別時,下屬很容易感到無效化,因為他們比管理者獲得的權力和信息要少。不過,通過以平等的姿態進行交流,支持性溝通者會幫助下屬感到他們在確認和解決問題中也負有責任。他們將下屬視為有價值的、有能力的和有洞察力的,並且,他們強調共同解決問題而不是突出優越的地位。他們能做的僅僅是尋找觀點、建議。達到效果的另一種方式是通過採用靈活的(而不是刻板的)陳述。
然而,即使不存在級別差異,尊重地、平等地進行溝通也是非常重要的。例如,當來自不同民族、不同道德群體或者不同性別的人進行溝通時,幾乎總有一些人容易感覺受到了排斥或低人一等。在這些情況下,平等和包容性的陳述對於培養支持性的關係尤為重要。
溝通中的靈活性 (flexibility in communication)是輔導者或諮詢者樂意接受對方可能掌握著其他的資料和備選方案,其他人也能為問題解決和對相互關係做出重大貢獻的意願。它是對別人的真正接納。它意味著真正謙虛的溝通——不是自我貶低或菲薄,以及意味著樂於學習和接受新的經驗。正如本傑明·迪斯雷利所說:“意識到你的無知,是向知識邁出的偉大的第一步”。
在靈活的溝通中,感知和觀點並不是作為事實表達出來的,它們是適時而定的。沒有人能保證所說的觀點或假想是完全真實確定的。相反,如果能得到更多的信息,它們應該是可變的。靈活溝通表達了希望共同參與問題解決過程的願望,而不是希望控制其他人,或假定一種主人-老師的角色。然而,靈活並不等同於缺乏判斷力。“哎呀,我不能下決心”就是缺乏判斷力的表現,而“我有我自己的意見,但是,你是怎麼想的”就是靈活的建議。
雙向溝通 (two-way communication)是尊重和靈活性的潛在結果。當向個體諮詢意見,給予個體“考慮時間”來表達他們的意見,以及鼓勵個體參與人際互動時,個體會感到自己是有價值的。雙向溝通傳達的信息是下屬受到管理者的尊重,這是建立合作和協作的先決條件(參見第9章)。
基於一致意見 (based on agreement),當一個人在溝通中找到彼此一致的領域和共同承擔的義務時,可以使另一個人感到自己的價值。基於協定表達有效性的一個方法是區分輔導和諮詢過程中積極的行為和態度以及消極的行為和態度。幾乎所有類型的協商、團隊建設和衝突解決都要求找到所有人都能接受的協議領域。協議讓發展成為可能。類似地,突出的積極因素也能夠帶來積極的能量並讓人願意對話。這方面的一些例子包括指出他人的重要觀點先於不重要的觀點,一致的領域先於不一致的領域,其他人陳述的優點先於缺點,稱讚的話先於批評,積極的下一個步驟先於過去的錯誤,關鍵是,使人們感到有價值會有助於建立自我價值感和自信,可以轉化為自我推動和提高業績,如此一來積極關係就建立起來了。而無效化則極少產生這種積極效果,然而,當人們覺得自己需要做出批評或進行糾正時,無效化是常見的。
4.5.5 原則五 支持性溝通是具體的(有用的),而非籠統的(無用的)
具體的陳述是支持性的,因為這些陳述指出了可以很容易理解和據此實踐的事情。一般來說,陳述越具體,作用越明顯。例如,“你是個差勁的時間管理者”這種陳述就太籠統而不會起作用,而“你今天花了一個小時安排會議,那應該是你助理做的事情”就是為行為改變提供有依據的具體信息。“你的溝通能力有待提高”與更具體的陳述相比差很多,比如“在這個練習中,你60%的時間都在使用評價性陳述,描述性陳述的時間只佔10%”。
具體的陳述會避開極端性和絕對性。以下是導致防禦或否認的極端陳述。
A:“你從不徵求我的意見。”
B:“不,我徵求了。我在做決定之前總會向你請教。”
A:“你從不考慮別人的感受。”
B:“我考慮了。我總是考慮得很周全。”
A:“這個工作幹得非常差。”
B:“你錯了。這工作完成得很好。”
另一個籠統溝通的類型是非此即彼的陳述,例如:“要麼你按我說的做,要麼我解僱你”,“生活要麼是勇敢的冒險,要麼就什麼都不是”(Helen Keler),以及“如果美國不降低債務水平,我們的孩子將無法享有我們今天這樣的生活水平”。
極端的和非此即彼陳述的問題在於,它們否認任何其他的選擇。溝通接收者的可能反應受到嚴格的約束,對這種陳述的唯一反應是反駁或否認它,而這隻會導致防禦和爭論。希特勒在1933年說明了這一點:“德國的每一個人都是納粹黨員——此外的極少數人不是瘋子就是白痴。”我們的一位朋友被邀擔任一個勞工管理委員會的顧問,當他步入房間的時候,委員會主席宣佈:“要麼他離開,要麼我離開。”
你將怎麼做?在委員會主席做了一番排斥你或者取消談判的泛泛陳述之後,你將如何運用支持性溝通呢?我們的這位朋友的回答是:“我希望能有其他更多選擇。為什麼我們不探討一下呢?”這種回答提供了繼續溝通的方式和形成支持性溝通的可能性。
在輔導和諮詢中,具體的陳述更有用,因為它們關注行為事件,並指出事情發生的程度。上述例子更有用的交流方式如下。
A:“昨天你做出那個決定沒有徵求我的意見。”
B:“是的。雖然我通常都會徵求你的意見,但這次我不認為有這個必要。”
A:“你對我的要求進行了諷刺挖苦,這給我一種印象:你不在意我的感受。”
B:“很抱歉。我知道我經常諷刺別人,卻沒有考慮到它會給別人帶來什麼影響。”
A:“按時完成的壓力影響了我的工作質量。”
B:“既然按時完成是我們工作的一部分,我們就討論一下如何應付這種壓力吧。”
如果具體陳述所關注的是對方無法控制的事情,則可能沒有任何用處。例如,“我討厭下雨”也許可以緩解一些個人的挫折感,但是人們對天氣無法做出任何改變。同樣,傳遞這種信息(甚至暗示)“我不喜歡你的聲音(或者你的個性、體重、品位、方式等)”只會給對方帶來挫敗感,這樣的陳述通常被認為是人身攻擊。可能的反應是,“我能怎麼辦呢”或者“我根本不懂你這是什麼意思”。具體溝通只有在其關注於一個可辨認的問題或可改變的行為時,才是有效的。例如,“在圖書館你說話聲音太大了,使別人無法集中注意力”。
甚至當對另一個人表示恭維時,具體也比籠統或泛泛而談效果好。例如,在向某人進行正面反饋時說“你是個好人”就不如描述給人帶來這種印象的某件事情或某個行為,例如,“每次我遇見你時,你都會面帶微笑,而且你對我的工作表示出興趣。”雖然上面兩種說法都讓人聽起來很舒服,具體的陳述要比泛泛的陳述更為有效。
4.5.6 原則六 支持性溝通是有聯繫的,而非無聯繫的
聯繫性溝通 (conjunctive communication)是採用一些方法聯繫先前的一些信息,它促成平滑的過渡。無聯繫性溝通 (disjunctive communication)與以前提過的內容無關。
至少有三種方式的溝通顯得無聯繫性。第一,說話雙方缺乏平等的機會。當一個人打斷別人的時候,當一個人控制“說話時間”,或當兩個或兩個以上的人同時都想表達觀點的時候,溝通就是無聯繫性的,講話之間的過渡不平滑。在一種陳述到另一種陳述之間沒有一個平滑的過渡。第二,停頓間隔過長是無聯繫性的。當發言者在他們發言過程中暫停了很長時間,或在回答前有很長的暫停時間時,溝通是無聯繫性的。暫停沒有必要時完全沉默,這段時間可以用“噢”“啊”或重複先前講過的事情來填充,但是溝通沒有向前進行。第三,話題控制可能造成無聯繫性。當一個人單方面地決定會談的主題(與此相反的是雙方決定)的時候,溝通是無聯繫性的。例如,個體突兀地轉換主題,完全不考慮剛才所談的內容,或者他們通過教導別人應該如何應答來控制溝通主題。齊伯格(sieburg,1969)發現,在小團體討論中做出的陳述,有25%以上都沒有涉及甚至是理會先前的發言者或他們的陳述。
這三個因素——依次講話、時間管理和主題控制構成了威曼的“交互作用管理”。這些因素是支持性溝通的關鍵。在一個溝通能力的經驗主義研究中,威曼(wiemainn,1977,p.104)發現,“交互作用的管理越順利,管理者被認為越有能力。”合格的溝通者不能主導停頓或者搶佔分析時間,能夠將其他人曾經說的話聯繫起來的,被看做是有能力的溝通者,在他的研究中,交互管理被總結為是對感知到的溝通能力的最強有力的決定因素。對採用聯繫性溝通的個體的人際溝通能力的評定,顯然高於採用無聯繫性溝通的個體。
這意味著善於建立積極關係的人在管理溝通情境中使用幾種技巧,這樣溝通就是聯繫性的而非無聯繫性的了。例如,與下屬交談時會涉及下屬先前陳述的問題,或者在做出回答之前等著對方把話說完(即不接話),以及在停頓前一次只評說兩三句話,以便給其他人機會再補充。我們所有人都遇到過這種情景:某個人不停地說啊說,不給其他人發言或插話的機會,這種做法通常會令人感到不快,因為它是無聯繫的。要實現支持性溝通,必須有互動、交流和互換意見。換句話說,要避免過長的停頓,陳述要提到曾經說過的內容,而且是輪流發言。圖4-2描述了從聯繫性到無聯繫性的連續體。
圖4-2 聯繫性陳述的連續體
聯繫性溝通可以使管理者明確其他人陳述的價值,並有助於促進共同的問題解決方式和協作精神。
4.5.7 原則七 支持性溝通是負責任的,而不是與己無關的
對所做的陳述負責,並承認這個思想的來源是自己,而非其他人或團體,這就是負責任的溝通 (owning communication)。用第一人稱的詞語,如“我”、“我的”表示負責任的溝通。事不關己的溝通 (disowning communication)表現為使用第三人稱或第一人稱複數,如“我們認為”,“他們說”或“一個人可能說”。事不關己的溝通是將自己的陳述歸因於一些未知的人、團體或外源(例如,“許多人認為”)。溝通者回避對消息負責,因此逃避去做交流,這可能傳達出這樣的信息,即溝通者是冷淡的,或對接受信息的人漠不關心,或者沒有足夠的信心對所表述的意見承擔責任。
格拉瑟(Glasser,1965,2000)獲得心理健康的方法——現實療法的基礎就是對自己的溝通和行為負責任。他認為,人們心理健康與否取決於他們是否對自己所做的陳述和行為負責任。現實療法的基本假設是,對你自己的溝通行為負責可以建立起自信心和自我價值感。相反,把自己的所感所言都歸因於其他人或事(例如,我脾氣暴躁不是我的錯,都怪我的舍友整夜地大聲播放歌曲)會導致較差的心理健康狀態,並喪失自我控制。歸屬感和責任感是個人成長和相互信任的有效人際關係的關鍵。如果你知道我會對我所說的負責任,那麼你會更加信任我。
事不關己的溝通的一個結果是,聽的人不能確定信息代表了誰的觀點“如果我不知道我該向誰迴應,我該怎樣迴應呢?”“既然這個信息是別人的觀點,那如果我不理解這個信息我能問誰?”此外,事不關己式的溝通的隱含信息是,“我想保持你與我之間的距離”。發言者的溝通更像是一個代表,而不是一個人;更像是信息的傳遞者,而不是有利害關係的個體。然而,負責任的溝通卻表現出願意投入到相互關係之中,以同事或者助人者的角色行事。
最後一點,教練或諮詢顧問應該鼓勵他人對自己的陳述負責。這可以通過榜樣的力量來實現,也可以通過要求對方重申不負責任的語言來實現,如下所示。
下屬:其他人都說我的工作做得很好。
管理者:也就是說除了我之外再也沒有人對你的工作表示不滿或認為有待改進?
下屬:嗯……馬克抱怨我做事馬虎,讓他收拾爛攤子。
管理者:他的抱怨合理嗎?
下屬:呃,我想是吧。
管理者:你為什麼那麼馬虎呢?
下屬:我的工作太多了,我感到有太多的事情我無法應付。
管理者:這種情況經常發生嗎——你的工作積得太多,你就草草完成?
下屬:確實超出了我能承受的範圍。
在上面的例子裡,管理者就是用了聯繫性的問題引導下屬不去推卸責任,而是承認自己影響了他人的績效行為。
4.5.8 原則八 支持性溝通需要傾聽,而非單向的信息傳遞
前面所述的支持性溝通的七個屬性都集中於信息的傳遞,信息都源自輔導者或諮詢顧問。但是,支持性溝通的另一個方面,也就是傾聽並且有效應答別人的陳述,至少與傳遞支持性的信息同樣重要。正像索利姆(Solem)和梅爾(Maier)所說:“在談話中說得最多的人是對別人瞭解最少的人。因此,好的支持性溝通者必須是一個好的傾聽者。”
哈斯(Haas)和阿諾德(Arnold)發現,在工作情境中,人們用來評價溝通能力的1/3的特徵都與傾聽能力有關。克雷默(Kramer,1997)發現,好的傾聽技能在有效領導的行為中佔40%。總而言之,好的傾聽者更容易被認為是有技巧的溝通者。事實上,被認為最“睿智”或者最具“智慧”的人,因此也就是人們最希望能與之交流的人,也是最佳的傾聽者(Kramer,2000;Sternberg,1990)。
為了確定成為一名管理者最重要的技能是什麼,克羅克(1978)對300家企業和產業的人事主管做了一項調查,結果顯示,有效的傾聽技能列於榜首。儘管傾聽對管理的成功是重要的,儘管大部分人在他們的溝通時間中至少有45%用於傾聽,但是大部分人沒有掌握有效的傾聽技巧。例如,測試顯示,個體在傾聽中通常只有25%是有效的,也就是說,他們對傳遞的內容只能傾聽並理解1/4(Bostrom,1997;Huseman,Lahiff,&Hatfield,1976)。Geddie(1999)報告說,一項在15個國家進行的調查發現,傾聽是人們掌握的最弱的一個溝通技巧。當要求他們評定自己在多大程度上是有效的傾聽者時,85%的個體對自己的評價是等於或低於平均水平。只有5%的人認為自己有很好的傾聽技能(Steil,1980)。尤其不幸的是,當人們與關係最近的人,如家庭成員和合作者,相互交流時,傾聽技能的運用是最糟糕的。與和其他人溝通相比,他們在與親近的人溝通時,會更頻繁地打斷或者匆匆做出結論(也就是不想傾聽)。
當個體優先關注的是滿足自己的需要時(例如,保住面子、說服別人、獲勝、避免被捲入),當他們已經進行了預先判斷時,或者當他們對溝通者或溝通的信息抱有消極態度時,他們就不能有效地傾聽。因為人每分鐘可以聽500詞,而通常每分鐘僅僅能說125~250個詞,所以收聽者的心思可以有一半時間做其他事情。因此,做一個優秀的傾聽者既不是簡單的也不是自發的。我們需要開發傾聽與理解其他人所給出的信息的能力,還需要增強溝通雙方的關係。
羅傑斯與法森(Farson,1976)指出,這種傾聽傳達了下面的思想。
我對你這個人有興趣,我認為你的感受是很重要的。我尊重你的思想,即使我們的觀點不一致,我知道它們對你來說是有確實根據的。我確實感到你是一個用心做事的人。我認為,你所說的值得一聽,而且我希望你願意和我交談。”
人們並不確定他們是否正在被傾聽,除非傾聽者給出某種反饋。這種反饋可以是眼神接觸和非言語的迴應,如微笑、點頭和關注的表情。然而,那些必須進行輔導和諮詢的有能力的管理者,要很小心地從所有可以表達清楚、加強人際關係的迴應可選方案中進行挑選。支持性傾聽者的標誌是對他人的陳述做出適當反饋的能力(Bostrom,1997)。
反饋是否合適,在很大程度上取決於交流的焦點是否主要放在輔導或諮詢上。當然,這兩種活動很少可以徹底分離——有效的輔導經常涉及諮詢,而有時有效的諮詢又會涉及輔導,而留心的傾聽會涉及多種反應。但是有些反應在某些情況下要比別的反應更適當。
圖4-3列出了四類主要的反應類型,並把它們變成一個連續體,從最具有指示性的、封閉的反應,到最不具指示性的、開放的反應。封閉的反應剔除了對談話主題的討論,直接給個體指示方向。其表現是傾聽者可以控制談話主題。開放的反應允許溝通者而不是傾聽者來控制談話主題。這些反應類型中,每種都有一定的優勢和不足,而且沒有一個可以在任何情況下都適用。
圖4-3 支持性傾聽中的反應類型
大部分人都有一兩種習慣反應,並且不分場合地使用它們,而且,大部分人都是首先並且主要依賴評價或判斷性反應(Bostrom,1997;Rogers,1961),也就是說,當面對另一個人的陳述時,大多數會傾向於同意或者不同意,或者立即形成有關陳述的合理性或真實性的個人意見。平均看來,絕大多數的反應中約有80%是評價性的。然而,支持性傾聽者會避免把評價和判斷作為第一個反應。相反,他們依賴於反應類型的靈活性和反應與環境的適當匹配。我們將在下面討論四種主要的反應類型。
1.建議
建議反應 (advising response)提供方向、評價、個人意見或教導。這樣的反應通常是傾聽者將自己的觀點強加給溝通者,並造成傾聽者對談話主題的控制。建議反應的優勢有:他幫助溝通者理解先前可能不清楚的事情,有助於尋找問題的解決方案,能夠明確表達溝通者應該如何行動或理解這個問題。當傾聽者擁有溝通者所沒有的專家意見時,或者當溝通者需要指導時,這種反應是最合適的。有時支持性傾聽確實意味著應由傾聽者來說話,但只有在溝通者特意請求建議或指導的時候才是合適的。大部分傾聽者提供的建議和指導都傾向於超出實際需要水平。
建議的第一個問題是它會造成依賴性。人們會習慣於讓別人提供答案、方向和澄清事實。他們沒有必要自己找出問題並提出解決方案。第二個問題是,建議也會造成溝通者不被傾聽者所理解的印象。羅傑斯(1961)發現,大多數人看起來是在尋求建議,其實主要是渴望被理解和承認。他們希望聽的人在溝通中與他們分享,而不是掌控這個問題。提供建議的問題是它轉移了溝通者對談話的控制權,它將注意力放在建議本身,而不是溝通者所提出的問題上。提供建議的第三個問題是它把焦點從溝通者的信息轉移到傾聽者的勸告。當傾聽者感到適合給出建議的時候,他們往往更關注建議的合理性或者是否有其他備選辦案,而不僅僅是在認真地傾聽。當傾聽者被期待給出建議和指示時,他們可能更關心自己的經驗,而不是溝通者的經驗。很難同時做到既是好的傾聽者又是好的建議者。提供建議的第四個潛在問題是,它暗示著溝通者沒有足夠的理解能力、專業知識、洞察力或成熟度,所以他們是因為自己的無能而需要幫助。
克服建議缺陷的一個方法是,在輔導和諮詢中避免以給出建議作為第一反應。它應該在允許溝通者控制談論主題、表示理解和接納、鼓勵溝通者依靠自己之後再給出。例如,先表現關心和個人興趣更有助於將要提出的建議讓對方聽進去和接受。
此外,給出的建議應該或者與公認的標準相聯繫,或者可以被溝通者所接受。公認的標準意味著溝通者和傾聽者不僅承認這個建議會產生期望的結果,而且它本身就應該是好的、正確的或適當的。否則,建議就應該聽起來只是傾聽者的意見或感覺,而且只是選擇之一(也就是具有靈活性),而不是唯一的選擇。這就允許溝通者選擇接受或拒絕建議,而不會讓建議者在建議未被接受時覺得自己無能或感到被拒絕。
2.轉移
轉移反應 (deflecting response)把焦點從溝通者的問題轉移到一個由傾聽者選擇的問題上,傾聽者從最初的問題和最初的陳述中完全轉移注意力。傾聽者完全改變了主題。傾聽者可以用他們自己的體驗代替溝通者的體驗(例如,“讓我告訴你一些我身上發生的類似事情吧”),或完全介紹新的話題(例如,“那使我回憶起……”)。傾聽者可能認為溝通者對現在的問題不清楚,而例子或類比的使用將會有所幫助。或者,傾聽者可能感到溝通者需要獲得有關證實,例如其他人也曾經歷過同樣的問題,因此或許可以從其他人那裡獲得支持和理解。
當需要比較或保證時,轉移反應是最合適的。它們可以通過傳達信息來提供移情作用和支持,“我理解,因為曾經在我(或者別人)身上發生過”。它們還能傳達保證,“事情會變好的。別人也有相同的經歷。”轉移也經常被用來避免使溝通者和傾聽者陷於尷尬。當雙方之一感到不舒服,並且回答的問題不是對方所問的問題時,改變主題就是常用的方法。
轉移反應的不足是,它會暗示溝通者的信息是不重要的,或者傾聽者的經驗比溝通者的經驗多得多。它可能造成競爭感或傾聽者的優勢感。轉移可以解釋為“我的經驗比你的更值得討論”。或者,它可以僅僅把對溝通者來說重要的主題變成不重要的話題。(“我想談談對你很重要的事情,然而你卻根據自己的經驗改變了話題。”)
在以下幾種情況下轉移反應時最有效的:當它們是聯繫性的時,即當它們正好與溝通者剛才所說的相聯繫時,當傾聽者的反應直接導向溝通者關心的事物時,當轉移的理由是顯而易見時。也就是說,如果溝通者在主題焦點的改變中感到被支持、被理解,而不是被無效化,轉移就能夠帶來所期望的效果。
3.探求
探求反應 (probing response)詢問有關溝通者剛才所說的內容或者傾聽者所關注話題的問題。探求的意圖是獲得補充信息,幫助溝通者講出更多關於話題的內容,或者幫助傾聽者提供更多支持做出更適當的反應的信息。舉例來說,避免評價和評判、避免誘發防禦性反應的有效方式是繼續提問。提問幫助傾聽者接受溝通者的參照框架,這樣在情境輔導中,建議能夠具體化(而不籠統),而且在諮詢情境中,陳述能夠是描述性的(而不是評價性的)。提問的語氣往往比直接陳述更為中立。例如,一項針對高層管理團隊的研究發現,高績效的團隊能夠平衡詢問(提問或探求)和支持(宣佈或支持某個觀點),從而使提問和探求獲得相等的時間。低績效團隊則將精力主要放在支持上,而忽視了詢問和探求(Losada&Heaphy,2004)。
但是,提問有時候會產生將關注的焦點從溝通者的陳述轉向其潛在原因的不受歡迎的效果。例如,“你為什麼這麼想”的問題就可能強迫溝通者為自己的感覺或知覺辯護,而不僅僅是報告。同樣,探求反應也可以成為逃避主題的討論或操縱討論話題使其遵從傾聽者想要討論的內容的工具(例如,“不要討論你對工作的感受,告訴我你為什麼不回覆我的便箋”),探求反應也許會使溝通者失去對談話的控制,特別是在討論難題時(例如,“為什麼你沒有完全發揮你的潛力?”不管合不合適,允許提出其他各種問題)。
要更有效地進行探求反應,應該牢記兩個主要提示。第一個提示是“為什麼”的問題絕不如“是什麼”的問題有效。“為什麼”的問題會更容易導致話題改變、逃避和猜疑,而不是引向確切的信息。例如,“你為什麼會這樣想”的問題會導致諸如“因為我是紅頭髮的人”,“因為我的父親是酒鬼,我的母親打我”,或者“勞拉博士這樣說”等異乎尋常的回答。這些例子都比較傻,但是他們揭示了“為什麼”的問題有多無效。“你所說的是什麼意思”則可能帶來更多的有用信息。
第二個提示是根據情境來探求。在會談中有四種有用的探求類型。當溝通者的陳述包含的信息不充足,或者部分信息不能被理解時,就要採用細節探求 (elaboration probe)(例如,“關於那件事,你能告訴我更多嗎?”)。當信息不清楚或有歧義時,澄清探求 (clarification probe)就是最好的方式(例如,“你說的是什麼意思?”)。當溝通者避開話題,不回答先前的問題,或者先前的陳述不清楚時,重複探求 (repetition probe)是最好的(例如,“再問一遍,你對此怎麼看?”)。當溝通者被鼓勵繼續在同一個話題上談論得更深入時,反射探求 (reflection probe)是最有效的(例如,“你說你很氣餒?”)。表4-5總結了這四種提問或探求方式。
表4-5 四種提問或探求方式
探求反應在把有敵意的或有衝突的話題轉變為支持性的談話時尤其有效:提出問題可以把攻擊轉化為共識;把評價轉化為描述;把一般陳述轉化為具體陳述;把事不關己的陳述轉化為負責任的陳述;把關注人的說明轉化為關注問題的說明。換句話說,探求常常被用來在人們事先沒有接受訓練指導時,幫助他們使用支持性溝通。
4.反射
反射反應 (reflecting response)的主要目的是把聽到的信息像鏡子一樣反射給溝通者,並表明傾聽者的理解和接受。用不同的詞語反射出信息使發言者感覺被傾聽、被理解和能自由地發表更深入的見解。反射反應包括解釋和闡述信息。支持傾聽者不僅僅是簡單的模仿溝通者,還要允許溝通者繼續他們選擇的話題並且表現出對談話的期望、理解和接受。阿索斯(Asthos)和加巴羅(Gabarro,1978)、布勞內爾(Brownell,1986)、斯泰爾(Steil)、巴克(Barker)和沃森(Watson,1983)、沃爾文(Wolvin)和科克利(Coakley,1988)以及其他人主張,這樣的反應在支持性溝通中最為典型,應該在輔導和諮詢中得到最大運用。它會帶來最清晰的溝通,最雙向的交流和最有支持性的關係,如下所示。
主管:傑瑞,我想了解過去幾周裡你在工作上遇到的困難。
下屬:你不覺得應該有人去看看辦公室裡的空調嗎?每天下午這裡都像個烤爐。他們幾個星期前就說要來修。
主管:聽上去他們的延誤真的讓你很生氣。
下屬:當然生氣!維修工總是吊兒郎當,反應緩慢。
主管:真是讓人沮喪……和失望。
下屬:上帝啊。對了,我還想起一件事……
反射反應的潛在不足是溝通者可能會產生與目的相反的印象。也就是說,他們可能覺得沒有被理解,或是沒有被仔細傾聽。如果他們聽到的反射是他們所說的內容,那麼他們的反應可能會是:“我剛剛說了,你沒聽我說話嗎?”換句話說,反射反應可能被認為是虛偽的“技巧”,或是對信息敷衍性的反應。
當使用反射反應時,最有效的傾聽者會牢記以下規則。
(1)避免一遍遍地重複相同的反應 ,如“你覺得……”,“你是在說……”,或者“我聽到你說的是……”。
(2)避免可以使用溝通者的言語 。相反的,用自己的語言重複你聽到的內容,可以幫助你確認你瞭解此信息而且有助於溝通者瞭解你確實理解了。
(3)避免傾聽者不去認真思考談話,而只是充當模仿者的交談 。當對談話的深度和意義負有同等責任時,一個人才能採用理解或反射反應。
(4)對個人而不是對非個人的內容進行反應 。例如,下屬抱怨管理太嚴,會覺得自己無能和厭煩,反射反應應該集中於個人感覺上而不是監管方式。
(5)在對錶達的內容做出反應前,先對錶達的感覺做出反應 。當一個人表達出感覺時,這種感覺就是信息最重要的部分。如果它沒有得到承認,就會妨礙雙方進行清楚的溝通。
(6)用認同和接受的方式反應 。一方面要避免完全客觀、冷漠、與人產生距離的極端做法;另一方面要避免過分認同(把感覺當做一個人獨有的去接受)。
(7)避免表現出對陳述的贊同或不贊同 。使用反射傾聽或是其他傾聽反應來幫助溝通者探索和分析問題。然後,你才能利用這種信息形成一個解決方案。
4.6 個人管理面談
支持性溝通的八個原則不僅是在正常的談話和解決問題的情境中有效,而且在設計和與下屬的具體交流中也最有效。有效管理者與無效管理者之間的一個重要的區別就是,為下屬提供接收定期反饋、感到支持、得到輔導和諮詢機會的程度。但是,由於這些需要花費管理者大量的時間,所以提供這些機會是困難的。許多管理者想要為下屬提供指導、諮詢、培訓和發展建議,但他們沒有時間。所以,應用支持性溝通以及為下屬提供發展和反饋機會的一個重要機制,就是實施一種個人管理面談 (personal management interview program)。當管理者在改善他們與下屬和團隊成員之間關係遇到困難時,個人管理面談就是我們對他們行政教導最常用的工具。我們收到了很多關於個人管理面談成功案例的反饋,多於我們分享的其他提高管理的技術。它是補充支持性溝通和建立管理者積極人際關係的一個非常簡單的方法。然而,最重要的是,它在家庭關係、社會群體、教堂服務或是團隊中都是有效的。比如,許多家庭就在與孩子的相處中應用了個人管理面談。
個人管理面談是在管理者和下屬之間定期進行的、一對一的會談。在一項針對不同組織中的工作部門和獨立團隊的研究中,博斯(Boss,1983)發現如果管理者每兩週或每個月與下屬進行定期的私人談話,效率會顯著的提高。在一項對定期進行個人管理面談的衛生保健組織的研究中發現,實施了個人管理面談計劃的組織和沒有實施這一計劃的組織相比,在組織績效、員工績效和員工滿意度以及個人壓力管理的得分上都有顯著差異。圖4-4比較了實施此計劃與沒有實施的團隊和部門的業績效果。
圖4-4 個人管理面談(PMI)計劃的效果
我們自己的個人經驗與實證研究的發現也是一樣的。在許多專業的、社區性的和教會性質的組織中,我們實施了個人管理面談。在家庭成員中我們也有意識地應用了這一計劃,當然,這不是被迫去做的,或溝通的虛偽手段,而是一對一的與每個小孩進行的,面談產生了意想不到的好效果:它帶來了親密的關係、信息和感受的分享,而且面談本身也讓我們熱切期待。
制定個人管理面談計劃需要兩步。第一步,進行角色協商會談,明確期望、責任、評價標準和上下級關係等。如果可能的話,會談要在建立關係之初進行。如果沒有這個面談,大部分的下屬會不清楚上級對他們的期望或是評價標準。在我們與管理者和行政人員交流的經驗中,很少有人明確地知道,別人對自己的期望是什麼,以及如何評價他們的工作。在角色協商會談中,要克服這種不確定性。管理者和下屬共同協商所有與工作有關,但政策和指令沒有規定的問題。會談主要為了制訂協議和責任,並以此作為管理者和下屬之間的非正式契約。角色協商會談的目標是明確雙方對彼此的期望、目標和標準,以及關係建立的規則。因為這種角色會談不是對抗性的,而是關注於支持性和團隊建設,所以這種交流應該遵守支持性溝通的八個原則。在我們的家庭中,這些協議一般圍繞家務雜事、假期計劃、父女和父子活動等。這種角色溝通只是用來建立基礎規則、說明期望和明確標準的會談。它提供了一個建立關係的基礎並有助於鼓勵管理者和下屬提高績效。
第二步,也是最重要的一步,就是管理者和每個下屬連續的、一對一的會談。這些會談都是定期的(不是隻有當下屬犯錯誤和出現危機時)、保密的(不被別人聽到)。這不是部門員工會議、家庭聚會或者每天下班前的檢查。會談是一對一的,無論是在公司還是家庭中,會談的頻率如果低於每月一次,都將是沒有成效的。大多數時間,管理者都會選擇更高頻率地面談,這取決於其工作週期和麵臨的時間壓力。這種會談提供了雙方自由、開放、合作地進行溝通的機會。讓管理者為下屬提供輔導和諮詢並幫助其改善自己的技能和工作業績。因此,每次會談都要持續45分鐘到1個小時,關注以下幾點:1)管理和組織問題,2)信息分享,3)人際關係問題,4)對進步的阻礙,5)管理技能培訓,6)個人需要,7)對工作績效的反饋,8)個人的擔憂和問題。
這種會談不僅是坐下來聊天,它有兩個起決定性的關鍵目標:鼓勵進步和加強關係。如果會談之後沒有產生效果,那會談的方向就有問題;如果關係長時間沒有加強,那就是有些因素未發揮作用。會談會給出下次會談之前要達成的行動條目,一部分是下屬提出的,一部分是管理者提出的。在會談的最後總結這些行動條目,並且在下次會談開始時再次回顧這些條目。針對要改進的問題明確責任,這種會談不是單純地為了開會而舉行的。如果不能在將要採取的行動和雙方將承擔的責任方面達成共識,那麼就有可能浪費雙方的時間。這就意味著雙方都要為會談做準備,帶來要討論的行動條目。它不是管理者所說的正式評估會談,而是管理者與下屬都努力進行的發展和改進的會談,它不會取代正規的績效評估會議,而是對它的補充。個人管理面談的目的不是進行評價或是評估績效,而是提供了下屬與管理者解決問題、彙報信息、接受輔導和諮詢並且提高績效的機會。通常,它可以去除意外的干擾和團隊會議的冗長與低效,每一個後續會談,都會審查上一次會談的行動條目,這樣會鼓勵持續的改善。換句話說,這種會談會成為一種持續的制度化的改善活動,它也是組織建立協作和團隊工作的關鍵。表4-6概括了個人管理面談計劃的特點。
表4-6 個人管理面談的特點
當然,舉行這些個人管理面談會議的最大障礙就是缺少時間。大多數人認為自己無法從日程表中挪出時間來與每位小組成員、下屬或是孩子進行一對一的會談。然而,博斯(1983)的研究發現,實施這個計劃會給團隊帶來很多好處。它不僅僅提高了團隊的有效性,而且改善了個人責任心、部門會議的效率和溝通的順暢性。事實上,管理者發現了更多可選擇利用的時間,因為這個計劃減少了干擾、無計劃的會談、錯誤和解決難題的時間。而且,參與者也把它定義為一次成功的經歷。當必須傳遞正面或負面的反饋,或是需要進行輔導或諮詢時(在某種程度上這幾乎是所有管理者-下屬關係的典型),支持性溝通可以幫助在解決問題和提高績效的同時,加強人與人之間的關係。總之,在執行這個計劃的組織中,支持性溝通顯著的提高了管理者和下屬之間的結構性交談的基線水平的績效。
4.7 跨文化告誡
我們在其他章節中曾指出,應該牢記,有時文化差異需要對本書討論的技巧進行修正。例如,我們說過亞洲的管理者常常不傾向於在談話的開始階段表現出開放性,他們認為美國或者拉丁美洲的管理者有些魯莽和具有攻擊性,因為他們可能過早地表現出個人態度。同樣,某些反應類型在不同文化中也會有所不同,例如,與西方文化相比,轉移反應在東方文化中更加普遍,各種文化的語言模式和語言結構存在極大的差別,大量證據表明,當個體承認、理解和利用存在的差異時,他們就能展示最高的人際效率和最大程度的情商。
另一方面,儘管不同的個體和文化間存在風格上的差異,但是某些有效溝通的核心原則對於有效溝通來說仍然是至關重要的。針對不同文化和國家的人際溝通的研究證明,支持性溝通的8個原則在所有的文化和國家中都是有效的(Gudykunst,Ting-Toomey&Nishida,1996;Triandis,1994)。這8個因素在解決人際問題時幾乎是普遍適用的。
我們使用了特穆彭納斯(1996,1998)的多文化模型確認,在不同文化背景中成長的人們存在哪些關鍵的差異(本書的第1章詳細解釋了各種價值維度),例如,情感取向和理性取向的差異。感性文化(如中東、南歐和南太平洋)要比理性取向的文化(如東亞、斯堪的納維亞)更傾向於在人們的迴應中富有表現力和私人化。例如,分享私人信息並快速進入敏感話題對某些文化中的人可能很舒適,但是對來自其他文化的人就不適應。因此,不同文化中溝通的時間和語速都會不同。同樣,特殊主義(particularistic)文化(如韓國、中國和印度尼西亞)更傾向於個體自己解決問題;而普遍主義(universalistic)文化(如挪威、瑞典和美國)則更傾向於一個共同的模式或方式。這意味著反射反應可能在特殊主義文化中更普遍,而且建議反應在普遍主義文化中更典型。例如,當個體被假定擁有很大的個體自主權,那麼在人際關係問題解決中輔導反應(如指導、建議和修正)就沒有諮詢反應(如認同、探求和反射)那麼普遍。
然而,特穆彭納斯(1996),古德孔斯特(Gudykunst)和汀-圖梅(Ting-Toomey,1988)以及其他人的研究明確指出,文化差異還不足以否定或顯著地影響本章所描述的原則。不管與你交流的人來自何種文化背景,以問題為中心的、一致性的、描述性的、有效性的、具體性的、聯繫性的、自主性的和支持性傾聽,都是評價管理能力的指標,而且有助於構造有力的人際關係。對個人差異和風格的敏感也是有效溝通的一個重要先決條件。
本章小結
有效溝通在組織中最主要的障礙就是人際關係。雖然最近20年中已經在改善組織信息傳遞的準確性上有了很大的進步,但是溝通問題仍然存在於人們的關係或者任務中。這些問題的一個主要原因是大量的溝通並不支持積極的人際關係。相反,它還常常造成不信任、敵意、防禦、無能感和低自尊。你可以詢問任何一位管理者關於組織中存在的主要問題是什麼,溝通問題毫無疑問將是最有可能得到的答案。
功能失調型溝通很少發生在表揚、祝賀、獎金或發生其他積極交流的情況。大多數人在正面的或者稱讚的情況下,都不存在任何有效溝通的問題。當給予的反饋是有關不良的業績、否決對方的提議或要求、解決兩個下屬間觀點的不同、糾正問題行為、接受別人的批評、提供可能傷害別人感受的反饋或面對其他消極的相互交流時,最可能出現潛在的、有害的溝通模式。以增強人際關係和建立更牢固積極關係的原則來處理上述情境,是一名有效管理者的特質之一。即使是傳遞負面消息,也應該採用支持性溝通來建立和促進關係,而不是破壞關係。
本章中,我們指出了有效溝通者遵循的支持性溝通原則。因此,在使別人感受到被接受、有價值和被支持的同時,應該確保對信息的明確闡釋和理解。當然,完全關注吸收這些原則的技巧並因此達到支持的目標是有可能的。一個人如果只關注技巧而忽視誠實和關懷,就會變得做作和不一致。但是如果在每天的相互交流中實踐並有意識地實施這些原則,它們就會成為改善溝通能力的重要工具。
行為指南
下面的行為指南將會幫助你實施支持性溝通。
1.區分要求給予建議和指示來幫助促進行為改變的輔導情境與要求理解和問題認知結果的諮詢情境。
2.不採用破壞性方法而承認你的真實感受,實現協調溝通。確保你的陳述與你的所感所思是一致的。
3.採用描述性,而非評價性的陳述。客觀地描述所發生的事情,描述你對它們的反應和它們的客觀結果,提出能夠接受的選擇項。
4.採用問題取向的而非個人取向的陳述,也就是說,關注行為參照和事件特徵,而不是個人特質。
5.採用承認其他人的重要性和唯一性的有效陳述;通過證明你對其他人的尊重表達你對這個關係的投入,並通過證明你對新想法或新數據的開放態度證明你的靈活和謙卑;促進雙向溝通而不是控制或打斷對方;在指出不同意見或負面特徵之前先聲明彼此共識和積極特徵。
6.採用具體的而非籠統的(非此即彼,非黑即白)的陳述;當試圖改正行為時,關注對方能夠控制的事情而不是那些不能改變的因素。
7.使用有聯繫的陳述,與先前所說的內容有個平滑過渡;確保所有人有平等發言的機會;不要停頓時間過長;不要完全控制話題;認可他人先前所說的內容。
8.對自己的陳述負責並鼓勵其他人採取相同的做法:使用與個人有關的詞語(“我”),而不是與個人無關的詞語(“管理層”)。
9.表現出支持性傾聽。用眼神交流以及進行非言語迴應,依據你是在進行輔導還是諮詢,對其他人的陳述採取不同的反應,傾向於使用反射反應。
10.為了給予下屬輔導、諮詢和促進其個人的發展,執行以支持性溝通為特點的個人管理面談計劃。
技能分析
關於建立積極關係的案例
山中無老虎,猴子稱霸王
萊克·阿布多離開公司參加一次商務旅行。在返回時,他發現在員工中出現了問題,並且高層管理者很不高興。
萊克·阿布多是研發部門的經理,作為主要發言人被邀請參加巴黎會議。他的發言是關於提高創造力和創新能力的最新方法。
他做事很靈活,在辦公室裡鼓勵開放性的溝通,並且希望員工展現出積極的態度。他在部門員工會議上說:“我們是搞研發的,這項工作要麼是無趣的要麼是令人興奮的,我們可以決定的是自己對工作的態度。”他希望通過持續的相互交流,使員工瞭解他們需要在工作中建立協作關係。萊克剛剛上任8個月,他來之前,這間辦公室的氣氛是所有人都只會以抵抗的方式交流。
考慮很久之後,萊克召開了一次員工會議。Bassam、Nuha、Ibtisam、Hafez和Mario圍坐在桌子周圍,相互對望。會議開始階段,他先肯定了大家先前在他離開時的努力。然後他提出了存在的衝突問題,以及高層管理是怎樣毫不猶豫的告知大家他從巴黎回來了。Hafez立即開始自我防禦地指向其他同事,然後,其他人也開始互相指責,直到整個會議變成一場抱怨會。
萊克允許抒發情感來消除誤解,他認為這種對抗是有益的,所以他坐下來聽了一會。然後,他突然敲桌子要求停止爭論。當他們意識到領導還坐在這裡時,所有人都焦慮地看著他。他依次看向每個人,說道:“討論不代表某人在聽。聽不代表某人在傾聽。傾聽不代表某人可以理解。我想你們每個人給我一個關於我不在時所發生事情的解釋。”
會議持續了很長時間。過後,萊克發現每個人都指責Hafez,當然Hafez也責怪對方。Hafez是公司副總裁的侄子。所有員工都瞭解這個事實,而Hafez也不刻意隱藏。
萊克盡量讓自己保持平靜。他向大家說明糟糕的溝通是產生人際衝突的原因,而且這會對他們的生產率有負面影響。萊克告訴大家:“我們是專業人員,不要把私人生活帶到工作中。我們必須在工作中避免‘背景噪音’,因為它只會導致流言、背叛的行為、缺乏團隊精神和員工的不安。”
萊克感覺這次的會議幫助他們消除了誤會。然後萊克提醒員工他們對部門和公司的職責。修正過部門目標和政策後,萊克以向別人推薦他剛讀過的一本書FISH總結了會議。
萊克繼續說道:“FISH由倫丁、保羅和克里斯坦森編著,是關於建立關係和提升道德的。一位管理者簡,挑戰激發一群極端氣餒的員工的積極性。”萊克很高興他已經引起了他們的注意,“工作一直沒有進展,但是在一天午餐休息時間,她去市場附近散步,簡在魚市發現了一個有趣的遊戲。她走向遊戲團隊的領導,向他說明了難題。他讓簡觀察他們的協作就會發現成功的原因。他發掘了四個關鍵點去刺激人們。”
所有的員工都特別感興趣,想知道其中的祕密。萊克繼續講:當簡看完這完這個遊戲,她讓她的員工來到魚市,讓他們觀察學習。那個人給簡的四條提示對她的員工起了很大作用,改變了他們的私人生活和專業工作。這四個關鍵點是:1)選擇你的態度,2)遊戲並玩得開心,3)每天為他人提供便利,4)要存在於當下。
最後,萊克提醒他們,這是他們的選擇;他們可以沮喪的工作或者在快樂的氛圍中工作。他說:“我們可以每天都很開心、分享並互相幫助或者只是心懷怨恨。這不僅僅信任、支持和承認我們可以一起工作,最重要的是,我們需要互相傾聽。現在,我想要你們所有人思考一下我們今天完成和學到了什麼。大家明天見。”
討論題
1.萊克運用支持性溝通和傾聽了嗎?請解釋。
2.這個案例中最主要的阻礙因素是什麼?討論並說明原因。
3.本章節中討論的建立關係的8個原則在這個案例中都有所顯示。請指出案例中出現的因素。
4.協同是怎麼對建立關係起積極作用的?
遭拒絕的計劃
下面的對話發生在一個大型企業的兩個員工之間。對話顯示了支持性溝通的若干特徵。
蘇賽特:你昨天與施密特先生的會談怎麼樣?
萊昂納多:噢,昨天的會談……嗯……沒什麼大不了的。
蘇賽特:看上去,好像你為它很心煩。
萊昂納多:是的。它是一次徹底失敗的經歷。我,我只想說我希望忘了一切。
蘇賽特:事情看來不是像你所希望的那樣。
萊昂納多:的確如此!但那個傢伙不可理喻。我認為我提交的計劃是非常清楚的,而且是很好的設計。但他否定了整個計劃。
蘇賽特:你是說,他不接受它們中的任何一個?
萊昂納多:你猜對了。
蘇賽特:萊昂納多,我以前看過你的工作。你的工作總是一流的。我很難想象為什麼你的計劃會被施密特拒絕。他怎麼說的?
萊昂納多:他說它們不切實際,而且太難操作,並且……
蘇賽特:真的嗎?
萊昂納多:是的,他這麼說的時候,我感到他是在攻擊我個人。另外,我生氣是因為我認為我的計劃非常好,而且,你知道,我注意了這些計劃的每一個細節。
蘇賽特:我相信你這麼做了。
萊昂納多:那只是針對我個人的責備。
蘇賽特:我想也是這樣的。如果是我,我也會很心煩的。
萊昂納多:施密特總會和我對著幹。
蘇賽特:雖然你為你的那些計劃投入了所有的努力,但你仍然不能斷定施密特拒絕的是你還是你的計劃,對嗎?
萊昂納多:是的,沒錯。你怎麼知道的?
蘇賽特:當你認為施密特的行為是無理的而感到困惑和不確定時,我其實非常能理解。
萊昂納多:我只是不理解他為什麼這麼做。
蘇賽特:當然。如果他說你的計劃是不切實際的,他是什麼意思呢?我的意思是說,你是怎麼迴應他的這些理由呢?它太空泛了——甚至沒有意義。他說過具體是哪裡太空泛了嗎?你要求他指出這些問題,或者更清楚地解釋他拒絕的理由了嗎?
萊昂納多:說得好。但是,你知道……我對他的拒絕感到太失望了,以至於我希望自己逃到太快。你明白我的意思嗎?
蘇賽特:是的。這真是一次令人灰心喪氣的經歷。你做了如此大的努力,你只想儘可能快地擺脫它,以保存你僅餘的一點自尊。
萊昂納多:確實是這樣的。我很難過,在我想說點什麼之前,我只是想離開那裡。
蘇賽特:然而,在你的內心深處,你也許能想到施密特不至於因為不喜歡你這個人,而拿公司的未來去冒險吧。但是……計劃是好的!現在似乎很難解決在這一點上的矛盾,不是嗎?
萊昂納多:確實是。我知道應該力爭從他那兒得到更多的信息。但是,我只是像塊木頭一樣站在那裡。但現在你能做什麼呢?覆水難收。
蘇賽特:我不認為全盤皆輸,萊昂納多。我的意思是,從你所告訴我的一切,即他說了些什麼和你說了些什麼,我不認為可以得出你說的結論。也許他不理解這個計劃,或者,也許這一天他正好低潮期。誰知道,可能有很多原因。你認為通過一點一點地詢問施密特,從而使他明確地說明拒絕的理由會如何?你認為再與它談一次會有幫助嗎?
萊昂納多:好的,我確信至少會比現在知道得多一些。就目前而言,我不知道該從哪裡下手改變,或者修改計劃。你是對的,我真不知道施密特是如何看待我或我的工作的。有時我也是有點小題大做,或者僅是毫無根據地推測。
蘇賽特:也許是,……也許下次談會好些。
萊昂納多:好的,我想我應該開始我的工作,並在下週安排一次與他的會面。我很想找到我所做的計劃的問題或我的問題。(停了一下)蘇賽特,謝謝你幫助我想清楚這件事情。
討論題
1.根據支持性溝通的特點或對描述的反應類型,對這個例子裡的每個陳述進行分類。例如,萊昂納多的第一句話顯然是不知所云,而第二句更是如此。
2.這段談話中哪些陳述是最有幫助的?哪些幫助少?你認為哪些造成了防禦或結束這段談話?
3.如果你是蘇賽特的顧問,你將怎樣幫助她成為一個更有能力的支持性溝通者?即使萊昂納多是那個面臨難題的人,你又能怎樣指導他有更好的支持性?
技能練習
診斷溝通問題和促進了解的練習
聯合化學公司
管理者的角色不僅包括與員工的一對一指導和諮詢,還包括經常幫助其他人理解指導和諮詢原則。有時它意味著相互交流,例如,幫助其他人學習支持性溝通的正確原則,這也是本練習的任務之一。在團體情境中,因為多重信息和多重動機相互作用,輔導和諮詢變得更加困難。不過,熟練的支持性溝通者有助於團隊中每個成員感到在對話中得到了支持和理解,即使對問題的解決方法可能不是他所喜歡的。
作業
在這個練習中,你應該運用在本章中讀到的支持性溝通的原則。首先,你需要組成一個4人團隊。接下來,閱讀案例並在你的團隊中分配角色:馬克斯、瑪奎塔、基肖恩和觀察員。假定以下案例事件結束後馬克斯、瑪奎塔和傑克(Jack)馬上進行了一場會談。扮演你被分配到的角色,並試著努力解決問題,觀察員在練習結束後反饋給三個扮演者,觀察員反饋表見本章末。
案例
聯合化學公司是美國一家大型日用化工產品生產商和分銷商,它在美國有5家生產工廠。在得克薩斯州貝敦的主要工廠不僅是生產工廠,而且是公司的工程研究中心。
工序設計團隊由8名男工程師及其上司馬克斯·凱恩組成。這個團隊已經在一起工作好多年了,並且在所有成員中發展了良好的人際關係。當勞動負荷增加的時候,馬克斯僱用了一名新的設計工程師瑪奎塔·戴維斯,一名剛從一所一流工學院畢業的碩士研究生。瑪奎塔被分配到完成一個擴展現有設備的生產容量的項目中。另外3名工程師被分配到和瑪奎塔一個項目組中:基肖恩·凱勒(38歲,在公司工作了15年),山姆·西姆斯(40歲,在公司工作了10年),還有蘭斯·麥迪森(32歲,在公司工作了8年)。
作為一名新員工,瑪奎塔對有機會在團隊中工作非常有熱情。她非常喜歡她的工作,因為它很有挑戰性,並且這使她有機會應用她在大學課程裡學習到的知識。在工作中,瑪奎塔獨立進行設計工作。她和項目中的其他成員關係很好,但是在工作期間或工作後,她從沒有與他們進行過非正式的談話。
瑪奎塔很勤奮,對待工作非常認真。當出現難題時,她會為了想出解決方案而在下班後再待上幾個小時。由於她的持續努力,加上她掌握更多更新的知識,她通常比同事提前幾天完成各項目階段自己的工作。這使她很惱火,因為她不得不去找馬克斯要求額外的工作以使她能夠有事情可做,直到別的同事追上她。開始時,她想幫助基肖恩、山姆和蘭斯完成他們的任務,但是每次她都被意外地拒絕了。
在瑪奎塔加入這個設計團隊5個月後,基肖恩因為團隊中存在的問題要求見馬克斯。馬克斯與基肖恩之間的談話如下。
馬克斯:基肖恩,我瞭解到你有問題想和我討論。
基肖恩:是的,馬克斯,我不想浪費你的時間,但是其他的設計工程師希望我能向您反映一下瑪奎塔的事情。她無所不知和自大的態度使每個人都很惱火。她不是我們希望一起工作的人。
馬克斯:基肖恩,我不能理解。她是一個出色的員工,而且她的設計工作也總是完成得非常好,基本上沒有缺點。她所做的每一件事都是公司希望她去做的。
基肖恩:公司沒有要求她破壞團隊的士氣,或者告訴我們該如何完成我們自己的工作。我們團隊中的憎恨情緒會導致整個集體的工作質量很低。
馬克斯:我打算這麼辦,瑪奎塔下週與我有次會談,討論她6個月的業績,我會記著你的看法,但是,我不能保證她會改進你和其他人認為的自大的態度。
基肖恩:她的行為是否立即改進不是問題,主要問題是她沒有權利去指導別人,而她卻這麼做了。她公然指導別人該做什麼。你不妨想象她是以那些高難度的無用的公式、定理給高級班講設計課。她最好馬上調走,否則我們這些人會辭職或調職的。
第二個星期,馬克斯仔細地考慮了他與基肖恩的會談。他知道基肖恩是設計工程師的非正式領導,而且常常代表其他團隊成員講話。在接下來一週的星期四,馬克斯叫瑪奎塔來他的辦公室對她進行年中評估。談話的一部分內容如下。
馬克斯:我想和你談談有關你業績的另一方面問題。正如我剛才所講的,你的業績很出色,然而,你與別人的關係存在一些問題。
瑪奎塔:我不明白,你說的是什麼問題?
馬克斯:那麼,具體地講,設計組的某些成員已經對你表現出的以“無所不知”的態度和方式來告訴他們要如何做他們的工作而有所抱怨。你必須對他們有耐心,並且不要公開地大聲談論他們的業績。這是一個很好的工程師團隊,而且他們共同工作了很多年,相互更能接受,我不希望團隊存在任何引起低效率生產的問題。
瑪奎塔:讓我解釋一下,首先,我並沒有公開地向你或向他們批評其表現。開始時,當我比他們先完成工作時,我提議幫助他們完成工作,但是被直截了當地告知做好自己的事就行。我接受了這些意見,並僅僅關注自己工作的部分。你不理解,在這個團隊工作了5個月之後,我得到的結論是,現在的情況是對公司的欺騙。其他工程師在偷懶;在工作進度上,他們比他們的能力能夠達到的速度慢了很多。他們對聽山姆的收音機中的音樂、地方足球隊和他們打算去的TGIF酒吧更感興趣。我感到很遺憾,但是這不是我從小被教育應採取的工作方式。最後,他們從不把我當做一名合格的工程師,而是看做破壞了他們職業堡壘的婦女。
資料來源:United Chemical Company.Szilagyi,A.D.and M.J.Wallace,Organizational Behavior and Performance,3Edition,pp.204-205. 1983.Glenview,IL:Scott Foresman
拜倫與托馬斯
有效的一對一輔導和諮詢是一種技能,在生活中的很多情境中它都是必需的,而不僅僅是在管理中。很難想象父母、室友、少年棒球協會的教練、房管員或者好朋友不會從支持性溝通的訓練中受益。不過,因為支持性溝通包括很多方面,很難記全它們。這就是觀察和反饋的實踐是如此重要的原因。當你盡心盡力地實踐,並從同事那裡收到反饋時,這些支持性溝通的原則就能成為你與人交流的過程中很自然的一部分。
作業
在下面的練習中,一個人扮演哈爾·拜倫的角色,另一個人扮演朱迪·托馬斯的角色。要逼真地表演,不要只是讀各自的角色描述,而是舉行一次哈爾·拜倫和朱迪·托馬斯的會談。第三個人扮演觀察員的角色。幫助提供反饋的“觀察員反饋表”見本章末。
哈爾·拜倫,部門領導
你是哈爾·拜倫,一家大型銀行公司運營部即“後臺部門”的領導。這是你工作的第二年,你在銀行的晉升相當快。你很喜歡為這家公司工作,它享有這個地區最好銀行的聲譽。原因之一是銀行提供了很多公費的管理髮展和外訓的機會,另外,每名員工每個月都有機會進行個人管理面談,而且這些會談通常是很實用的、發展式的。
這個部門的一個成員朱迪·托馬斯,在這裡已經19年了,而且有15年都是做相同的工作。在工作上她非常有能力,而且她總是準時和高效率的。她通常比大部分員工早到辦公室,是為了閱讀《美國銀行家》和《今日美國》。你幾乎能根據朱迪每天去休息室並在每天下午給她女兒打電話的時間來調整自己的手錶。
你對朱迪的感覺是,儘管她是一個好員工,但是她缺少想象力和創造力。過去5年的工作表明,她缺乏改進動力,事實上她已經做同一項工作15年。她滿足於分配給她的那些工作,而不希望更多。你的前任給過朱迪暗示她可以晉升,而且朱迪也向你提過不止一次,因為她在該工作崗位上工作了如此長的時間,她的工資已經達到了頂點,如果不晉升,她就不會得到高於基本生活費用的工資調整。
朱迪所做的超出她的基本工作要求的一項,就是幫助訓練剛來到部門的年輕人。她對他們很有耐心,也很有方法,她好像對能幫助他人熟悉業務而感到自豪。她毫不猶豫給你指出了這個貢獻。不幸的是,這個條件並不符合朱迪晉升的要求,而且她也不可能調到培訓開發部門。你曾經建議她到當地的學院裡進修一些課程,費用由銀行負擔,但是她卻平淡地說自己年齡太大而不能再去上學。你推測她可能由於自己沒有大學學位而感到自卑。
儘管你想提升朱迪,但是似乎沒有什麼辦法可以問心無愧地做到這一點。你曾經試著增加她負責的工作,但是她的工作效率卻下降了。工作還需要做,而擴展她的工作角色卻不得不一拖再拖。
即將到來的這次會談或許是時候來告訴朱迪關於她的表現和潛力了,你當然不想失去她這個員工,但除非她明顯地改變她的績效,否則她的工作任務在很長時間裡都不會有變化。
朱迪·托馬斯,部門成員
你是一家大銀行公司運營部的成員。現在你已經為銀行工作了19年,其中有15年做相同的工作。因為友好的氛圍和它在當地享有的聲望,你喜歡為這家公司工作,身為這家公司的員工是值得驕傲的事情。然而,你越來越不滿意,因為你意識到一個接一個人來到銀行並在你之前得到晉升。你的老闆哈爾·拜倫,幾乎比你年輕20歲。另一位與你同時進入公司的女同事,現在已經是高級副總經理了。你不能理解為什麼你被忽略。你的工作是高效率的和準確的,你的出勤記錄是近乎完美的,並且你自認為是一個好員工。很多時候你都不怕麻煩特意去幫助培訓和指導剛進入銀行的年輕人。他們中的許多人後來已經寫信告訴你在他們晉升過程中你的幫助是多麼重要。你真的做了很多好事。
你能想到的唯一障礙是因為你沒有大學文憑。然而,有些沒有文憑的人也獲得了晉升。你沒有享受過任何銀行付款的進修學院課程的好處,不過在工作了一天之後,你也不想再去上3小時的課程。此外,你只有在晚上才能看到你的家人,你不想再佔用這些時間。無論如何,你的工作不是去得到一個大學文憑。
你與部門領導哈爾·拜倫一個月一次的個人管理面談就快到了,你已經下了決心這次要得到答覆。一些事情需要有所解釋。不僅是你沒有得到提升,還有你在5年內都沒有得到一次加薪。對於你為新員工做的額外貢獻,或許你穩定地、值得信賴地工作,你沒有得到過任何褒獎。人們能因為你對此覺得痛苦而責備你嗎?
主動傾聽練習
找兩位對下列任一主題持不同意見的同事與你組成討論組,就下列任一主題討論10~15分鐘。就每個議題選擇自己的立場,舉例支持你所持的觀點。說服你的同伴,讓他們相信你是對的。然後,完成下面這份簡短的調查表,並一起討論結果。向你的同事提供任何你認為適宜的、有用的反饋。
1.美國2003年應該入侵伊拉克嗎?
2.是否應該允許孕婦晚期墮胎?
3.全球變暖是個嚴重的問題嗎?
4.美國政府應該起訴並驅逐非法移民嗎?
5.英語應該成為美國的官方語言嗎?
6.國際媒體是否具有自由主義偏見?這是個問題嗎?
7.商學院排名是有利還是有弊?
8.誰是世界上最危險的人?
9.是否應該允許職業運動員參加奧林匹克?
10.聯合國是否應該存在?
根據下列標準對兩位同事的表現打分:
1=非常不同意
2=不同意
3=既不同意也不反對
4=同意
5=非常同意
技能應用
支持性溝通活動
建議作業
1.將同事、朋友或配偶的會談錄音,關注他當前面臨的問題或挑戰。根據不同的情況決定你應該充當輔導員還是諮詢顧問。(我們打賭將會是後者。)在談話中使用本章所介紹的支持性溝通原則。(“遭拒絕的計劃”的例子提供了這種談話的模板。)重新聽一聽錄音找到你可以在哪些方面提高支持性溝通的技能。
2.向其他人講授你知道的支持性溝通和支持性傾聽的概念。提供你自己的解釋和例證,這樣其他人才能明白你所談論的內容。在日誌中描述你的經歷。
3.想想有誰與你有過分歧、矛盾或者不和,這個人可能是你的室友、父母或者是老師。找到這個人並要求與他進行一次有關人際關係問題的談話。務必要成功,你會發現支持性溝通原則在溝通中有多麼重要。談話結束後,儘可能詳細地把這次經歷記錄下來。你說過什麼,對方又說過什麼?哪些是特別有效的,哪些又是不怎麼有用的?找出你需要提高的地方。
4.寫出兩個微型案例研究。一個應該詳細敘述一次有效的指導或諮詢的情境;另一個應該詳細敘述一次無效的指導或諮詢的情境。這個案例應該基於真實的事件,既可以來自你自己的經驗,也可以是你所熟知的其他人的經驗。在你的案例中,使用支持性溝通和傾聽的原則。
應用計劃和評估
這個練習的目的是幫助你在課外環境和真實的生活中應用這一系列技術。既然你已經掌握了有效溝通的行為指導,在日常生活中要用這些指導原則來最大限度地提高你的溝通能力。與班級活動中反饋即時並且其他人能以他們的評價來幫助你不同的是,這裡的技能應用活動的實現和評估完全要靠你自己。這個活動有兩個部分:第一部分幫助你準備應用這些技術;第二部分幫助你評估和改進你的經驗。務必回答每一個問題,不要跳過任何一項。
第一部分:計劃
1.寫下這一技能中對你最重要的兩個或三個方面。它們也許是你的弱點所在,或是你最想改進的地方,或是你所面臨的問題最突出的地方。明確你想要運用的這些技能的特定方面。
2.現在請確定你將要運用技能的環境或情境。通過描述該情境來制訂一個行動計劃,涉及哪些人?你什麼時候完成它?在什麼地方做?
情境:
涉及哪些人?
何時?
何地?
3.明確你將運用這些技能的特定行為,使這些技能具有可操作性。
4.成功完成的標準是什麼?你怎麼知道是有效的?什麼能表明你完成得很好?
第二部分:評估
5.在你實施了計劃以後,記錄結果。發生了什麼?你有多成功?其他人的反應怎麼樣?
6.你怎麼再提高?下次你將做哪些改進?將來在相似的情境下你會做哪些不同的事情?
7.回顧整個技能練習和技能應用的經驗,你學會了什麼?有什麼令你感到驚訝?從長遠來看這些經驗對你有什麼幫助?
評估要點與對比數據
支持性溝通
溝通風格
對比數據
把你在第一部分中對備選答案給出的數字相加,從而確定你作為一個輔導者或諮詢顧問的反應模式,本章討論了每一種反應模式的優點和缺點。最好的支持性溝通者在反射反應上的得分高於或等於9分,在探求反應上的得分高於或等於6分,在建議反應上的得分低於或等於2分,在轉移反應上的得分低於或等於4分。
第二部分,在你所選的項目上畫圈。最有技巧的溝通者的選擇是:1a,2b,3a,4b和5a。
第一部分
第二部分
技能練習中診斷溝通問題和促進了解的練習
聯合化學公司和拜倫與托馬斯
觀察員反饋表
作為觀察員,要評定角色扮演者有效執行下列行為的程度。使用下面的量表評估每個人的得分。確定每個人能夠做到哪些具體事情來改善其表現。
1.非常不同意
2.不同意
3.既不同意也不反對
4.同意
5.非常不同意
第5章 獲得權力和影響力
技能開發目標
·增強個人權利和組織權利
·適當地運用影響力來出色地完成例外的工作
·使不適當影響的企圖變得無效
技能評估
·獲得權力和影響力
·運用影響力策略
技能學習
·建立堅實的權力基礎並明智地運用影響力
·權力的平衡觀點
·獲得組織權力的策略
·將權力轉變為影響力
·本章小結
·行為指南
技能分析
·禁止國外招聘
技能練習
·修補管理系統中的權力失敗
·安·萊曼的建議
·Cindy快餐廳
·上午9:00到晚上19:30
技能應用
·建議作業
·應用計劃和評估
評分要點與對比數據
技能評估
獲得權力和影響力的診斷測量
獲得權力和影響力
第一步: 在閱讀本章內容之前,請對下面的陳述做出回答,把數字寫在左欄(學習前)。你的回答應該反映你現在的態度和行為,而不是你認為應該如何。請誠實作答。本測驗的目的是幫助你評估自己的獲得權力和影響力水平,由此確定你所需要的特定學習方法。完成調查後,參考本章末的“評分要點”,從而確定本章所討論的技能領域中哪裡是你最需要掌握的。
第二步: 當你完成了本章的閱讀和練習後,尤其是當你儘可能多地掌握了本章後面的“技能應用”部分後,遮住你先前的答案,對同樣的陳述句再次作答,這次把答案寫在右欄(學習後)。當你完成調查後,參考本章末的“評分要點”看看你的進步情況。如果你在特定技能領域中的得分仍然很低,可根據“技能學習”部分的“行為指南”來做進一步的練習。
評估尺度
1 非常不同意
2 不同意
3 有一點不同意
4 有一點同意
5 同意
6 非常同意
評估
運用影響力策略
指出你採用下面各種策略來使他們服從自己意願的頻率,在空白處填上適當的數字。評估尺度從1~5,1表示“很少”,3表示“有時”,5表示“經常”。完成測驗後,用本章末的評分方法計算你的得分。
___1.“如果你不服從,我將讓你後悔。”
___2.“如果你服從,我將獎勵你。”
___3.“這些事實表明我立場的價值。”
___4.“團隊中的其他人已經同意了,你的決定是什麼?”
___5.“如果你(不)服從,那些你看重的人對你的評價將更高(低)。”
___6.“團隊需要你的幫助,為了我們所有人的利益去做吧。”
___7.“如果你服從,我就不再嘮叨了。”
___8.“因為我一直都很照顧你,你應該服從我。”
___9.“這是我所需要的,你能幫助我嗎?”
___10.“如果你現在不行動,你將失去這次機會。”
___11.“我已經調整了我最初的立場,希望這次你同樣理性。”
___12.“這個請求與你所做出的其他決策是一致的。”
___13.“如果你不同意幫忙,其後果將會對其他人造成危害。”
___14.“(現在)我只想請你給一個很小的承諾。”
___15.“服從將使你實現個人的重要目標。”
技能學習
5.1 建立堅實的權力基礎並明智地運用影響力
“能使自己的想法取得進展並在組織中獲得認可的人與沒有這種能力的人之間的區別並不在於誰的想法更好。他們的區別在於政治能力的強弱。政治能力不是與生俱來的,而是後天學習得來的,這是一種奇妙地規劃政治範圍、建立聯盟並引導他們接受你的想法的過程。”上面是康奈爾大學塞繆爾·巴卡拉克(Samuel Bacharach)教授的觀點,他將自己的職業生涯傾注於協調強大的紐約商界與工會的關係上(Bacharach,2005,p.93)。
最近《財富》雜誌的一篇報告提到,具備政治能力的技能對當今的勞動者來說尤其重要,這裡的勞動者包括大量“湧入管理工作市場的、無畏的、雄心勃勃的但沒有經驗的20多歲的年輕人”。這些年輕的經理正取代傳統上由身經百戰的、懂得如何獲得權力和影響力的高手所佔據的位置。1998年,大約有12%的管理職位由20~34歲的人佔據。這些年輕的、沒有經驗的管理者報告說,他們難以“向上”管理——讓他們的老闆尊重他們,也難以“向下”管理——讓年長的下屬尊重他們(Leger,2000)。
哈佛大學講授管理權力課程的權威約翰·科特(John Kotter)教授也同意這個說法。他說:“聽到經濟學家們告訴學生,他們的工作是使股東利益最大化,我感到很難過。他們的工作是管理一大批人:老闆、下屬、顧客、供應商和工會。從不同的群體中獲取合作比從商業中榨取金錢要困難得多。”(Gelman,1985)
通用汽車年輕的高級系統分析員波格丹J.達維多維奇(Bogdan J.Dawidowicz)很感激曾在哈佛的MBA項目中選修了科特教授的權力課程。他把能應對十分複雜任務的能力歸功於此。例如,當他被告知去對通用汽車工廠的生產流程進行評估時,他知道工廠的管理層並不歡迎一個外來者打斷工作流程、索要資料,並對他們的績效進行批評。因此他叫來工廠的主管,尋求他的支持,經過廣泛深入的討論以後,主管召集了職員,並在波格丹來之前準備好了所需的所有材料(Buell&Cowan,1985)。
5.2 權力的平衡觀點
毫不奇怪,許多權威人士在有效運用權力是不是管理的最重要元素這一問題上爭論不休。一位權威人士沃倫·本尼斯(Warren Bennis),通過與90名被公認為是我們社會各行業最具影響力的領導人面談,來尋找成功領導者的精髓要素。本尼斯發現這些人有一個共同的顯著特徵:他們使別人覺得自己是有權力的。這些領導者是有權力的,因為他們知道如何在他們的組織或機構中建立堅實的基礎。他們有影響力,因為他們懂得如何運用權力來幫助同伴和下屬完成任務。完成分內的事並不需要特別的權力、技能或天分。但是如果沒有政治上的影響力,完成不平常的任務是很困難的(Bennis&Nanus,2003)。
5.2.1 權力的缺失
約翰·加德納(John Gardner)曾說過,“在這個國家以及在大多數民主制度下,權力是一個如此壞的名詞,以至於許多人說服自己相信權力與己無關。”(1990)。對這些人來說,權力不過是一個“庸俗的字眼”,它使人聯想到有抱負心的、專橫的老闆和投機的、狡猾的下屬。人們將它與那些殘忍的人所熱衷的骯髒辦公室政治聯繫在一起,其中殘忍的人是那些把《通過脅迫取得勝利》(Winning Through Intimidation)當做企業游擊戰爭指導手冊的人,以及那些同意海因裡希·馮·特賴奇克(Heinrich von Treitschke)哲學所描述的那種人,“即使你的鄰居可能把你看成是抵抗你們共同畏懼的另一種權力的自然聯盟,一旦外敵退去,一有機會,他就會以你為代價獲取他的利益……如果其他人的權力得到增強的話,任何無法使自己的權力得到增強的人的權力都會被削弱”(Mulgan,1998,p.68)。
那些厭惡權力的人認為,教導管理者和未來管理者如何增強他們的權力與認可他們使用原始統治方法是同樣的。他們列舉以下例子來支持這個觀點:劉易斯·格魯克曼(Lewis Glucksman)和彼特·彼得森(Peter Peterson)為了爭奪Lehman Brothers的控制權而引發的骯髒政治鬥爭而導致公司獨立性的喪失,蘋果公司兩位創始人史蒂芬·喬布斯與約翰·斯卡利(John Sculley)之間的矛盾使公司變成了戰場,以及Viacom總裁弗蘭克·比昂迪(Frank Biondi)被渴望權力的董事長薩默·雷德斯通(Summer Redstone)解僱。
這種對“個人權力”的負面觀點在重視歸屬而非成就、重視集體主義而非個人主義的文化中尤為普遍(Triandis,1994;Trompenaars,1996)。從歸屬角度看待人際關係的人認為權力依附於穩定的個人特質,如年齡、性別、教育水平、民族或社會階層。因此,把組織成員的注意力集中在“獲得成功”、“擔起責任”以及“引起轉變”的人,與正常的社會秩序背道而馳。重視集體主義的人也傾向於對我們的方式感到不滿,但這是由於不同的原因——他們擔心過於強調單個人的權力也許不符合更廣泛群體的最佳利益。
我們承認本章內容傾向於“美國化”。因此,他可能不是對所有讀者都合適的技能開發框架。對於不願意依據本章的原則和指導方針來塑造行為的讀者,我們建議您將此看做幫助您理解美國企業的管理者是如何看待權力和美國企業如何對待權力的一種有益的“示意向導”。此外,我們希望假定我們的方式就是唯一合理方法的讀者也能夠意識到,他們可能需要與不同文化背景的人交流,而那些人也許認為其中的某些策略是無效的或是不合適的。
有許多美國企業的領導者和學者都會找到從權力的角度來運營組織的有說服力的案例。羅伯特·迪倫施奈德(Robert Dilenschneider)一家大型公關公司的主席以及首席執行官曾經提到:“影響力的本身並沒有負面影響,它往往能帶來更好的結果。與其他任何強大的力量一樣——從特效藥物到核能,通過他們的影響力來改變世界是道德的”(Dilenschneider,1990,p.ⅹⅷ;Dilenschneider,2007)。權力不應該只與攻擊、暴力、虛偽或者欺騙聯繫在一起,權力也應該被看做一種個人效能的象徵,是一種調動資源來完成生產性工作的能力。擁有權力的人改變他們的環境,而沒有權力的人被環境所改變。羅洛·梅(Rollo May)在《權力與無知》一書中提到,那些不願意運用權力和影響力的人,往往在一生中都會感到不快樂。
你覺得自己對某個明顯的組織問題有創新的新想法或獨到見解,而你又得面臨自己對此無能為力,沒有比這個更讓人感到失落的了。那些每年湧入工作市場的許多年輕大學畢業生往往會有這種感覺。他們充滿活力、樂觀向上,並對自己“令人敬畏的”能力、受到尖端的培訓有十足的信心,還認為不知疲憊的能量可以使他們在公司的地位飛速上升。然而,許多人不久便會變得失望和充滿怨恨,他們譴責“保守者”阻礙他們的馳騁,對新觀點不能採取開放的態度。這種挫折的感受促使他們去其他公司尋找適合發展的地方,而這隻會使他們再次遭到拒絕和失敗。一個這樣的“受害者”沮喪地說道:“地獄就是你有一個比其他人更好的主意,但就是得不到支持。”
他們很快領會到,只有天真的人才會相信最好的意見總會被採納,最有能力的人總會得到提升,最值得獎勵的部門會得到公平的預算份額。掌權人的利益很大程度上影響了政策的制定。
精明的管理者明白,從長遠來看,沒有一個人能從不平衡的權力分配中獲利。一名對組織權力遊戲經驗豐富的老手的經驗之談:“組織中的無權者要麼變得很憤怒,並且試圖破壞組織系統;要麼變得冷淡和退縮。無論哪種情況,對任何人來說都是無益的。”
羅莎貝恩·坎特(Rosabeth Kanter,1979)曾指出有權力的管理者不僅可能更好地完成自己的意願,而且能將更多的信息和可用的資源傳遞給下屬。正是由於這個原因,人們喜歡“有影響力的”老闆。當老闆在組織中有相當強的影響力時,他的下屬會傾向於認為自己在組織中有更高的地位,並且他們的士氣也會更高。相比之下,坎特認為,無權者傾向於發展控制權,而不是真正的領導力,她指出:“至少在大型的組織中,正是無權者經常製造無效、雜亂的管理以及狹隘的、獨裁的、教條的管理風格。”
坎特(1979)列出了表明管理者在組織中擁有向上和向外擴展權力的指標,如表5-1所示。在某些方面,這些指標可以作為我們討論權力和影響力的一套行為參照。
表5-1 管理者擁有向上和向下擴展權利的指標
資料來源:Reprinted by permission of Harvard Business Review.Indicators of a Manager’s Upward and Outward Power.From“Power Failures in Management Circuits”by R.Kanter,57.Copyright 1979by the Harvard Business School Publishing Corporation;all rights reserved.
5.2.2 權力的濫用
但是如何解釋阿克頓爵士(Lord Acton)的著名格言——“權力引發腐敗,絕對權力絕對引發腐敗”?幾乎在每週的報紙頭條上都會出現支持這個看似永恆話題的新證據。這是否暗示著有效的管理者應該避開權力,因為“濫用權力”會不可避免地導致權力的丟失?
這當然是一個永恆的歷史教訓。例如,在索福克勒斯(Sophocles)的希臘劇中,觀眾們形成的是這樣一個印象:強大而權威的統治者被他們以前的成功所改變,以至於他們充滿了對自己價值和重要性的自豪感——傲慢自大,這使他們不再耐心地聽取他人的意見,並且不願意聽取不同於自己的意見,然而,在最後他們被自己所摧毀,令他們極其痛苦的是,他們無法控制這些事件。俄狄浦斯(Oedipus)在人們稱頌他“簡直就是上帝”(並且他也相信了)後不久就被推翻了;克里奧(Creon)國王在他的政治和軍事權力處於巔峰時被推翻,因為他不公正並堅信自己的判斷是絕對正確的。
企業貿易期刊的標題總是大肆宣傳商業精英們現代版的傲慢自大(Bunker,Kram&Ting,2002)。最經常被提到的例子之一,是斯科特紙業和Sunbeam電子公司的阿爾·鄧拉普“嚴厲和高壓”的管理風格。在他往家裡拿回上億萬美元財富的同時,他對讓成千上萬名員工丟失工作而感到自豪(DeGeorge,1999)。
索福克勒斯告誡我們,在看到權貴們的結局之前,永遠不要羨慕他們。傲慢者最終會自食其果。對成功和失敗的行政長官的調查結果證實了在現代社會這永恆告誡的實用性(McCall&Lombardo,1983;Shipper&Dillard,2000)。在早期研究中,創造性領導中心的學者們將大約20名達到公司最高職位的管理者經理與20位同他們相似,但沒有實現自己職業追求的管理者進行對照。在早期,兩組有著同樣發展前景的人進入了各自的組織。他們之間的準備程度、專業技術和教育水平等因素都沒有顯著差異。然而,過了一段時間,第二組的人由於個人的缺陷而逐漸脫離了其職業生涯發展的軌道,如表5-2所示。
表5-2 導致經理的職業生涯脫軌的特徵
資料來源:Reproduced with permission from Psychological Today,Copyright 2006www.psychologytoday.com.
認識到這些問題中有多少與我們在人際關係中不恰當地使用權力有關,可以使我們更清醒。總而言之,這群人驗證了阿克頓爵士的格言和索福克勒斯的告誡。他們被給予了一點權威,然而他們在更有價值的管理工作的考驗中失敗了。
這也與大衛·麥克利蘭(David McClelland)的研究結果相一致。他花費了許多年研究被他認為是人類的基本需求之一的“權力需求”(McClelland&Burnham,2003)。根據麥克利蘭的觀點,具有機構權力傾向的管理者使用他們的權力去推進組織的目標,而那些有著個人權力觀點的人則往往使用權力獲得自己的利益。例如,麥克利蘭發現,儘管具有兩種傾向的領導者都會告誡下屬付出英勇的努力,但“機構權力”的領導者傾向於將他們的努力與組織的目標聯繫在一起,而“個人權力”的領導者更傾向於利用下屬的業績來鞏固自己的權力基礎。
我們所描述的權力和個人效能之間的關係見圖5-1。缺乏權力和權力濫用都是無力的,也是會產生負面效果的。與此相反,授權則充分利用了個人權力已達到較高的效力水平。
圖5-1 個人權力:踏腳石還是絆腳石
本章的目的是幫助管理者“站在權力曲線的頂峰”,正如坎特在表5-1中列出的那些組織權力的指標所描述的那樣。兩項具體的管理技能可以幫助達成目標,這兩項技能如下所示。
(1)獲得權力,即克服無權的感覺 。
(2)通過避免濫用權力,有效地將權力轉化為人際影響力 。
5.3 獲得組織權力的策略
我們將權力定義為影響行為的潛力。這是對更傳統定義的重要修訂,傳統的定義關注於以權威為基礎的行為控制,即“有權力”的老闆對其下屬有權威或是“有權力”的家長可以控制他們的孩子。我們相信在組織中存在將這種權力定義從“對他人有權威”到“有能力讓某事完成”轉變的趨勢。
5.3.1 權力的必要性和授權
到目前為止的討論應該被視為一個警告,它使我們想起類似於對藥物的無目的的、不恰當使用,或者是對強大信息技術的故意而有危害的錯用所帶來的可能危害的擔心。儘管這些擔心是有道理的,但人們基本上還是相信藥物和信息技術。我們現在討論的含義並不是我們需要避免使用權力,而是我們需要學會如何明智地運用權力。
(1)組織正變得更不等級化,或者更扁平化 。因為組織減少了管理層級(特別是中層管理者),並將可以由其他人以更低成本完成的工作外包出去。許多組織更願意通過使用臨時工或者兼職人員來獲得發展,而不是增加全職人員。在經濟蕭條時期,臨時工或兼職人員更容易被辭退。規模較小的組織擁有更少的管理者,他們必須學會向較低層次的員工施加影響力,從而順利地完成組織工作(Stewart,1992)。
(2)信息技術,如計算機,正使得信息流分散到組織的較低層級中 。這不僅給予了較底層員工更多影響力,也增加了他們的靈活性。今天,越來越多的員工進行遠程辦公,通過計算機、傳真機和電話在組織之外與組織保持工作聯繫。當員工不在現場時,管理者必須更多地放棄對他們的決策控制權和判斷權。
(3)組織內部和組織之間的界限正在變得模糊 。正如我們看到的由不同的實體網絡構成的虛擬組織,“無界限”組織正逐漸成為時尚(Tully,1993)。這種組織的存在與項目(如,一部電影)的期限是一致的,當項目完成後組織就解散。這種結構的變化也改變了權力關係的性質。
(4)並非所有在職員工都必須坐班的公司的比重也在增加 。在一家小商業機構中,組織的存活依賴於良好的顧客關係、對新產品富有想象力的創意,以及與銀行良好的金融協議。個人特質往往是權力的主要來源。每個員工的工作是高度清晰化的,積極進取的銷售人員或者是解決問題的工程師的獨特貢獻將得到認可和獎勵。這就是我們看到越來越多的MBA畢業生選擇在規模較小的績優公司工作的原因(Labich,1995)。
上述每一種變化都促成了傳統管理者的角色從指揮者發展為指導者和諮詢者。在這些條件下,權力更少地來自某人在組織中的職位,更多地來自個人工作的能力。這些條件使得授權這一概念對於當今組織的效能尤其重要。
兩個基本因素決定一個人在組織中的權力:個人特質和職務特徵。當然,每個特徵的重要性隨著組織背景的變化而變化。例如,職務頭銜在高等級體系的系統中尤為重要,例如軍隊或行政機構。“官階擁有特權”的說法是指在這些組織中,獎勵更多的是根據頭銜,而不是根據個人的績效來分配的。然而,考慮一下上面提到的各種趨勢,你將會注意到我們對職位權力的討論是不那麼等級分明的。這是由於我們更關注於一個職位或者一個工作所帶來的機會,而不是某個職位附帶的權力水平。
儘管美國公司更傾向於以個人為基礎的權力觀點,而個人為什麼傾向於以職位為基礎的權力還是有一些文化上的原因的。研究顯示在不同的文化中成長的人,對成功的決定因素有不同的看法(Chiu,2001;Choi,Nisbett&Norenzayan,1999)。具體來說,東方文化更注重考慮其背景出身或者是情景的、邏輯的解釋(“他得到了提升因為他在總部工作的時候認識了很多人”),然而,西方文化推崇個人的或者特質的解釋(“他得到提升是因為他是公司裡最聰明的工程師”)。這種比較被欽(Chin,1972)總結為:中國人是情景導向的,他們不得不對周圍的環境很敏感。美國人是個人導向的,他們期望環境對他們保持敏感。”
西方思想中“特質傾向”的優點體現在這樣一個研究中,它表明美國人根據在過去不多的行為基礎上對未來的行為做非常有把握的預測,而他們一直都高估了這種對個性特徵的預測能力(Choi et al.,1999,p.55)。心理學家們還發現,日本和美國的大學生以非常不同的方式描述自己,例如,諸如“我充滿好奇”和“我很真誠”的表達,美國人的描述是日本人的三倍之多。與此相反,日本學生非常喜歡用自己的身份來描述自己(例如,“我是來自Keiyo的學生”),或者使用具體的情景(例如,“一個在星期五晚上喜歡打麻將的人”)(Choi et.al.,1999,p.49)。
組織界的學者們對這兩種權力來源,即你是誰與你處於哪個位置上的相對重要性有不同的見解,毫無意義可談(Bolman&Deal,1997;Kanter,1979;Kotter,1977;Pfeffer,1981,1994)。我們發現人力資本和社會資本的區別對區分這些各有道理的說法是很有用的(Adler&Kwon,2002;Burt,1997)。人力資本 (human capital)是指個人的能力和勝任力,而社會資本 (social capital)是指個人在組織內外的社會關係。從某種意義上來說,他們的區別就在於說“我知道這個問題的答案”和“我知道這是誰做的”。伯特(Burt)的基本觀點是有較高的社會資本(我們稱為高職位權力)的管理者能更好地利用他們的個人資本(個人權力),因為他們的社會關係使他們能有效地利用他們的知識和能力。因此,管理者應該尋求增加他們在組織中的影響以加強這兩種權力來源。
5.3.2 個人權力的來源
表5-3列出的四種個人特質,即專業技術、個人吸引力、努力和合理性,這是權力的重要來源。專業技術反映知識和能力;個人吸引力飽含情感的吸引力;努力意味著個人承諾和動機;合理性反映了信譽。
表5-3 個人權力的決定因素
1.專業技術
很明顯,專業技術在崇尚技術的時代是權力的一個重要來源。在電子商務中,最熱門的技術往往被那些沒有正式工作的青少年所擁有,而不是他們工作了20多年的父母;百萬富翁的平均年齡更接近30歲而不是60歲。因此將專業技術在電子商務中稱為“皇冠上的明珠”並不為過。而且,在找工作時,你知道什麼比你認識誰更重要,在技術上你能做什麼是你在組織中發展的關鍵。專業技能 (expertise),或者說是與工作相關的知識,是組織最關鍵的武器,因為他們來自先前的教育、自我指導的學習或者工作經驗。此外,被廣為理解和接受的勝任力標準也是評估的基礎和成功的前提。
由於在小的網絡公司,管理職位的優勢不如較大的、更多樣化的企業,所以我把關注焦點放在將專業技能作為個人權力來源的組織環境中。專業技能在發展較好的組織中更為重要,因為他們更偏好高度理性的決策過程(Bunderson,2003;Pfeffer,1977)。在通過對支持每一種選擇方案的信息進行客觀考慮而做出選擇的環境中,掌握知識的人很容易得到權力。當下屬比老闆掌握更多技能時,就可能產生問題。有技能的下屬能夠採用一種不威脅老闆權力的方式,將知識傳遞給更高層,影響決策制定,同時又能鞏固自己作為專家的地位。從本質上來說,專業技能被認為是可靠信息——決策者認為是可靠的,因為它來自在專業技術上可信賴的人。
事務型專家通過他們的專業技能獲得權力,這一事實揭示出同時考察職位和個人權力來源的重要性。如果你只考察事務型專家的職位權力,你可能會總結出他們基本沒有權力。與生產經理相比,他們在組織中的角色是不清晰的;他們的工作往往是日常事務;他們的任務一般也不與公司最核心的目標和焦點相聯繫。然而,一名事務型專家能夠通過組織生活中某一特定方面技能的發展來彌補職位權力的不足。這個方面可能涉及一種新的財會系統、稅收漏洞、安全和汙染方面的法規,或者最近有關收購的法律案例。
然而,專家權力面臨一個不可逾越的障礙。在某方面成為專家需要大量的時間和努力,並且在使用快速更新技術的組織中,個人必須不斷地更新他們的技能從而避免他們的知識過時(Grove,1983)。考慮到保持在一個特定領域的技能需要大量投資,成為某一方面的專家後很容易被定性為這方面的專家。如果你有興趣轉移到一般的管理層,專家的標籤會成為一個障礙。當今組織中,無邊界管理的趨勢也使得過度專業化貶值。考慮到現代組織面臨的動態環境,過度專業化可能會導致退化。有抱負的年輕管理者必須十分謹慎,不要因將自己的注意力放在組織活動中一個很窄的方面而限制了自己的發展機會,而這對於一個迫切想建立權力基礎的個人是很具有誘惑力的。在組織中往往存在一些小環境,可以使急於獲得權力的新手很快地獲得話語權,但只有當他們落入專家的陷阱時,他們才會意識到建立一個關於組織活動的各個方面廣泛的知識基礎的價值,這才是使自己獲得提升的長久吸引力。
2.人際吸引力
我們從三個方面來考查為什麼說人際吸引力 (attraction)是個人權力的來源:感召力、受歡迎的行為和外表特徵。有感召力的領導者已經成為各種學術研究的主題(Yukl,2002)。在《牛津字典》中感召力有三種含義:1)激發追隨者的奉獻精神和熱情的能力;2)一種迷人的特徵,巨大的吸引力;3)一種神賜般的權力或天賦。這些含義反映了這個詞的希臘來源,它本來的意思是上帝的恩惠和青睞。
有感召力的領導者得到上帝青睞的說法來源於這樣一個共識:他們激發奉獻精神和熱情的非同尋常的能力是一種天生的稟賦——一種看似神祕的氣質,它無法通過培訓班上的技能開發而獲得。這種氣質也體現在如下說法中:“當她在管理會議上演講的時候,她的表現如此有力,不管什麼信息聽起來都是好的”,“他迷人的個性使他吸引了最有能力和最忠誠的人去他的部門工作——每個人都想為他工作”。這些軼事般的說法與一項研究是一致的,該研究表示一個領導者的感召力與在追隨者中得到更高的肯定呈正相關(Erez et al.,2008)。
既然感召力是人的一種特質,人們很自然地想知道哪些領導特質可以與感召力聯繫在一起。對於這一問題的研究(Conger&Kanungo,1998)發現,如果擁有如下特質,領導者就更可能被認為是有感召力的:1)提出振奮人心的願景;2)喚起個人的奉獻精神,甚至願意犧牲個人的幸福來追求這一個願景;3)倡導應用非傳統方法來實現共同的目標;4)對有可能會發生什麼似乎具有不可思議的預知能力,包括敏銳的時間感;5)對成員需求和所關心的問題的敏感性。也有研究顯示高績效組織的領導者更容易被認為是有感召力的(Agle et al.,2006)。
這個研究意味著把感召力當成個人的、天生的特性是錯誤的。儘管把領導者形容為有感召力的還不太普遍(而且人們不太可能接受“有感召力的領導者”的週末工作坊的海報),但與這種類型的領導相聯繫的行為和特徵卻並非那麼神祕的或不可理解的。
與人際吸引力有關的另一個來源則普通得多,但也同樣是有力的。主要研究人際間吸引力的社會心理學家分離出了幾種決定是否具有他們稱為受歡迎的行為,這些行為是人們通常將其與友誼相聯繫的。實際上,大多數這方面的研究的主要目的是想了解友誼的實質成分。這類研究已經確定了增加人際間吸引力的幾個主要因素。表5-4列出了其中一部分(Anderson,John,Keltner&Kring,2001;Canfield&LaGaipa,1970;Furman,2001)。
表5-4 受歡迎人的特徵
資料來源:Adapted from Canfield and LaGaipa,1970.
我們該如何將這些有關友誼的信息與崇尚實際利益的管理世界聯繫在一起呢?難道這意味著你必須與同事、下屬或老闆成為朋友嗎?不一定。甚至當人們知道某個人難以相處,人們仍經常會選擇與他們共事,只是因為他掌握了某種專業知識。另外,與你辦公室裡的某個人建立親密的友誼往往並不合適。因此,人們不需要和工作中的每個人成為朋友,但是那些具有對同事有吸引力人格特徵的人(如果環境允許,將能夠發展一種穩固友誼的人)往往會令人感到有權威(Hogg,2001;Mechanic,1962)。
這種說法已被大量證據證明是正確的,例如,在需要進行說服性辯論時,如果說服者被他的聽眾所喜歡將更容易獲得成功。由此延伸,相對於那些不受歡迎的人來說,受人喜歡的人被認為是更值得信任的、更公平的。上司所喜歡的下屬通常也會在績效考核時受益。老闆在感化他所喜歡的下屬時,往往運用獎勵手段,而不是高壓政策,這也表明了這種和善的傾向(Allison,Armstrong&Hayes,2001;Tedeschi,1974)。
我們並不想過分地強調這一點,也不想暗示“好孩子”總是會贏,但是有大量證據表明,擁有受歡迎性格的人,往往比那些性格不招人喜歡的人更有影響力。他們的意見會得到更多信任,他們的影響嘗試會受到更少的抵抗,並且當他們升職時,同事們感到的威脅也更小。
總之,在一種對掌握權力的人極度不信任的文化中,擁有令人愉快性格的領導者可以使他人感到更輕鬆,因此可以獲得更多信任,可以施加更多影響。這種模式與有前途的管理者候選人最終“夭折”的原因也是一致的(見表5-2),因為他們感知對別人不敏感、粗魯和對他人造成威脅以及冷漠和傲慢。
人際間吸引力的第三個基礎——外表,與個性甚至行為都無關(Hosoda,Stone-Romero&Coats,2003;Langlois et al.,2000)。研究表明,公認的有吸引力外表的人,往往也公認為有社會上所稱頌的個性品質,以及過著一種更成功的生活。他們甚至也被假定為擁有優越的工作和出色的婚姻伴侶和父母。另外,有吸引力的人被認為可以主宰自己的命運,即帶著一種使命感去追求自己的目標,而不為環境的力量所擊敗。總之,這表明人們假定有吸引力的人也是善良和高尚的。
有很多證據表明這並不僅僅是假想的歸因。在某些方面,有吸引力的人的確更成功。研究發現,平均而言,外表上有吸引力的人得到的報酬比組織中其他方面水平相當的人多。有吸引力的學生被老師認為是聰明的,更少參與惡作劇。在工作場合,有吸引力的文字工作被認為質量更高,並且上司對他們的績效評價也比其他人高(Hosoda et al.,2003;Langlois et al.,2000)。
對個人吸引力的這些發現顯然是最難轉化為對個人發展的具體建議的。作為一個成年人,很難從根本上改變自己的外表。然而,基於以下兩個原因,這些信息對管理者來說還是很有用的。第一,許多研究發現,一個人可以通過穿著和修飾來增加自己的吸引力(Thompson,2001,p.141)。由此看起來,對大多數人來說,求助於外科整形或者其他人工修飾手段以增加自信是沒有必要的。第二,一個人可以對他人形成印象和做出評價的方式變得更為敏感。如果你認為自己不屬於魅力型之列,儘管你在“強調優點”方面已做出最大的努力,你仍可以通過強化權力的其他來源來彌補這方面的不足。實際上,自信的確是將個人魅力轉化為組織權力的主要機制,其他個人和職位特徵也以同樣的方式影響著一個人的自信心。
3.努力
高水平的個人努力 (effort)是員工受到高度讚賞的特徵之一,因為這意味著他們是值得依賴的、可靠的人力資源。如果人們在技術出現故障後可以自行加班解決問題,趕早班飛機去會見有合作潛力的新客戶,或者是參加夜校學習新的軟件程序,他們將贏得同事和上司的信任。被大家認為是為了完成任務而“付出一切”的人,是寶貴的人力財富,特別是在當今高度不確定的、迅速變化的商業環境中。
努力可以通過多種途徑加強個人權力。在一篇名為“較低級別參與者的權力來源”(Sources of Power of Lower Participants)的文章中,David Mechanic(1962)指出了使組織中的成員獲得其職位等級所賦予的權力之外的更多權力的特定過程。他所提出的假設是基於這樣一種前提:組織中級別高的成員無法參與他們所有的重要業務,他們不得不依靠級別較低的成員來完成一些對組織目標很重要的任務。因此,級別高的管理者變得高度依賴他們的下屬。如果下屬做得不好,就表明他們老闆判斷和監控能力很差。因此,在此職位上的下屬可以通過努力完成這些重要使命,博得他們上級更多好感,從而增加自己的權力。
除了營造一種個人義務的感覺之外,高度努力也能加強其他個人特質。例如,對某個任務十分努力的人很可能會擴充他們在這方面的知識,因此,對於這方面的問題,人們更可能去尋求他們的意見,他們也更容易獲得與組織其他成員相關的信息,這些信息往往能夠成為降低其他人的不確定性的關鍵因素。
個人努力的效果在戈登·麥戈文——Campbell Soup公司的首席執行官和Pepperidge Farms前總裁的經歷中得到證明。在20世紀60年代,當他不斷被提拔,成為Pepperidge Farms年輕的執行官時,麥戈文喜歡在破曉前起床,跳上公司的麵包送貨車。他回憶說:“我會與分銷經理和商店經理交談,看看人們買些什麼。”另外,作為一名實習生,他學會了把麵糰放到10夸脫 [1] 的碗裡,揉麵的手法。這額外的努力使麥戈文了解了與工序、流通系統和顧客偏好相關的知識(Miller,1985)。同樣,西南航空公司CEO赫伯·凱勒赫也因他的“走動式管理”而聞名。他經常在航班上為旅客服務,拜訪行李搬運工和門衛,瞭解他們關心的事情。
另外,通過降低認知失調的過程,個人的高度努力也能帶來責任和機會的增加。心理學的一個基本原則是,個人努力減少他們自己的個人信念和個人行為之間的不一致,以及他們對他人的期望和他人的行為之間的不一致。將其應用到我們對努力的討論,這個原則依然有著重要的意義。當人們對他們的工作付出比期望的更努力的時候,根據組織政策或公司標準,不一致就存在了。由於個人報酬是在一般工作量的基礎上制定的,這種不一致就只能通過減少努力或者增加責任來消除。然而在藍領工作中,“超速者”的額外努力是不受歡迎的,因為這會讓其他人看起來相對較差,這種降低失調的方法在管理領域是不常見的。在管理領域,額外的努力被看做是忠誠和奉獻的象徵,應該得到鼓勵和獎勵。
在結束這個話題之前,我們想區分一下非凡努力和非凡印象的區別。前者關注提高的績效,其目的是幫助老闆;後者關注提高的尊重(不包括績效),其目的是給老闆留下好印象。傑克·加巴羅(Jack Gabarro)和約翰·科特(John Kotter,2007)通過對一些大公司中有效的上下級關係的仔細研究,總結了幾條非常有效的行動指南,可以指導你使自己的努力迎合老闆的利益。如表5-5所示,這不僅包括要評估你自己的需要和優勢,還要理解你老闆的壓力和最關心的事情,這方面的知識可以幫助你將努力用在關鍵之處以提高績效。
表5-5 管理與老闆的關係
資料來源:Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review.From J.J.Gabarro and J.P.Kotter,“Managing the Relationship with Your Boss,”May-June 1993.Copyright 1993by the Harvard Business School Publishing Corporation;all rights reserved.
4.合理性
與廣為接受的價值系統相一致的行為會被其他組織成員認為是可信的或者是合理的。這些價值觀被認為是理所當然的,而不是受到質疑或需要深究的。因此,合理性 (legitimacy)增加了可接受性,而可接受性是個人影響力的關鍵因素。組織的領導者在維護組織的核心價值觀,以及對新成員的思維和行動模式進行恰當地社會化方面十分警惕。新成員和外來者往往不能理解組織文化在表達和維護組織存在的理由方面所起的關鍵作用。一般人會認為組織文化是奇怪的和專斷的,除非你用一種歷史的和戰略的眼光來看待它。
管理者知道,要使組織成為市場的領導者,前提是組織要被感知為市場中獨一無二的參與者(例如,不僅僅是又一家計算機公司)。他們努力創造獨特的特點來吸引金融界、潛在的員工和消費者的注意。這些特點可能包括優異的質量、經濟、價值觀、服務、對員工的忠實或者對公益事業的熱衷。這些獨特性是組織內部自豪感和外部優越性體現的基礎。
這種觀點最初被理解為組織的主要領導者(往往是創建者)的願景,並且經過制度化而成為組織文化(Deal&Kennedy,1982;Peters,1978;Schein,1999)。它主要關注“如何”以及“為什麼”用“正確”的方式來從事商業活動,價值觀通過強權領導者所宣稱的一致性信念而形成。例如,ITT的哈羅德·基尼強調“尋找不可動搖的事實”;Northrop的湯姆·瓊斯強調“Northrop的每個人都在做營銷”;AT&T的約翰·德巴茨對員工宣傳“系統就是解決方案”;State Farm的埃德·拉斯特經常問他的同事“一位好鄰居會怎樣處理這件事情呢?”
通過各種案例(工程師連續工作72個小時來挽救一個項目)、儀式(畢業或者晉升典禮)、象徵性事物(制服,經理沒有私人辦公室),組織的新成員得到教育,瞭解什麼是可接受的行為。聰明的新成員不僅瞭解組織正式的職位說明,還努力尋找一系列問題的答案,例如“什麼是組織的‘神牛’?”“組織最敏感的話題是什麼?”“組織最崇尚什麼?”“誰是公司的英雄人物?”以及“受推崇的傳統是什麼?”。
許多組織事務只有被看做組織基本價值觀的象徵性支持時,才有意義。例如,一家大型保險公司規定,任何部門的任何人都只有當獲得保險業職業證書(如,人壽保險從業資格證)之後,才有可能晉升到一定的職位之上。從事數據處理、財務和人事工作的新僱員也硬著頭皮不得不去學習那些保險業務的細節,其實他們並沒有理解這項規定的實質含義。公司的創建者認為組織成功的關鍵在於擁有一批致力於提供最好產品和服務的員工,他們認為,一些個體對自己部門業務的興趣高於對保險業的興趣的自然傾向會破壞組織目標。他們害怕組織中小團體的形成會使員工看不到組織的共同目標。因此,對保險課程的認同就等同於對組織使命的認同,而組織認同是組織發展的試紙。
這並不意味著特立獨行的人不能達到組織的頂端。這僅僅表明,這些人需要在個人權力來源的其他方面(例如專業技能和努力)保持更高的標準。在大多數公司的晉升評議會上出現的一段話反映了這種情況:“我有時候搞不清他的想法從哪冒出來的,但是他的確非常聰明,工作非常努力,提升他是我們唯一的選擇。”
當人們認識到組織環境以及組織內部憎恨的不確定性時,人們會較少表現出險惡用心,而表現得較為理性,對價值觀和信念的支持有助於降低不確定性。它們可以提供解釋他人行為的框架,傳遞一套穩定的優先規則,以及增加人際間交往的效率,不能與組織期望達成一致的人將在體系中製造“噪聲”。他們的不一致使人際間溝通和交流出現問題,因為,通常是,給同事們造成“不知道他們的想法從哪裡冒出來”的印象。因此,這些人往往被冷落和孤立。事實上,通用電氣公司的CEO傑克·韋爾奇宣稱,出色地完成工作但卻不認同通用電氣價值觀體系的管理者不會再像以前那樣獲得提拔。
在結束對組織文化和個人合理性這個話題之前,需要提示的非常重要的一點是:我們之前所做的討論只是描述性的而非標準化的,即我們所敘述的是在組織中如何做能獲得權力,尤其是當個體處於一個很強的文化價值觀之中。這並不表明嚴格一致在道德上是正確的,也不表明為了公司的長遠利益保持嚴格一致是必需的。實際上,有證據表明,成功的組織中既有用過適應公認價值體系獲得權力的人,也有運用權力來挑戰公認價值體系的人,從某種意義上來說,他們正是利用了這個價值體系而獲得權力的(Pascale,1985)。沒有經受挑戰的組織理念,往往妨礙對不斷變化的競爭環境和監管環境的必要適應能力,然而,如果挑戰是由對組織承諾最為忠誠的成員所引發的,這種挑戰就最為成功。“做自己該做的事”產生合理性,而合理性是進行有效批評的先決條件。
綜上所述,我們強調了個人權力的四種來源,從某種意義上來說,組織價值觀在個體身上的體現正是在這裡,而不是他們所在的職位或者獲得的頭銜。這些個人特質有一個共同點——它們都是信任的前提(Dirks&Ferrin,2001;Hosmer,1995)。信任和權力的關係是本章所倡導的權力和影響力所有觀點的核心,“值得信任”的一層意思是“不會遭到懷疑”,因此,被同伴認為是值得信任的人,將是組織中擁有權力和影響力職位的候選人,因為組織的權力掌握在他們的手裡會帶來較小的威脅。正如表5-6所示,我們所討論的個人權力的四個基礎和建立個人信任的要求之間是有關係的。基本上,個人的觀點、承諾或者認同感的可信任度取決於兩個因素:1)這個人能履行他所說過的話的可能性有多大?2)這個人將 履行他所說過的話的可能性有多大?換句話說,關於信任的問題就轉化為了對那些根據能力和動機可能會出現的表現進行評估。這就是為什麼組織非常強調在高度信任崗位上安置經過考驗的執行者(閱讀權力部分)。
表5-6 個人權力的來源與個人信任之間的關係
5.3.3 職位權力的來源
並不是所有的權力都來源於個人特質,除此之外,個人職位和任務分工的特點也起著重要的作用,這是通過在大多數組織中關於處在不同等級崗位的人能支配多少錢或者能否行使否決權來體現的。下面是在組織中產生權力的四個重要的職位特徵:中心性、靈活性、可見性和相關性(Fiol,O’Connor&Aguinis,2001;Kanter,1979;Pfeffer,1994),如表5-7所示。
表5-7 職位權力的決定因素
1.中心性
勵達管理顧問公司(Right Management Consultants)基於1993年以來收集的數據得出結論:“不能與同事和下屬建立堅固的關係和協作是造成61%的新聘用員工及升職失敗的罪魁禍首”(Fisher,2005)。這項研究表明,在組織中獲得權力的最重要辦法之一是在廣闊的任務和人際關係網絡裡佔據中心性(centrality)的職位。鑑於如下重要原因,關係網絡對有效績效是至關重要的:除了日常工作之外,任何人都不能擁有達到公司期望應具備的所有信息和資源。實際上,一項關於有效管理績效的決定性因素的調查得出結論:區分績效高低執行者的關鍵因素是他們建立非正式人際關係網的能力。孤立於非正式網絡之外,將無法收集出色完成超常規的重要任務所必需的信息、資源承諾以及個人支持(Kaplan&Mazique,1983;Sparrowe,Liden&Kraimer,2001)。然而,那些在工作中建立廣泛的多樣化社會網絡的人,比那些擁有眾多朋友但關係網絡單一的人,更有可能獲得更高的工資,也更為成功(Pfeffer&Konrad,1991;Sparrowe et al.,2001)。
權力根據個人的地位優勢和在關係網中的功能,可以在網絡關係的橫向和縱向積累中獲得, 橫向與擁有相似權力水平的職位相聯繫,縱向包括不同權力等級的職位。一個職位越靠近貫穿網絡信息流的中心,對於網絡中其他人的績效的作用就越重要,就越能獲得更多權力。這種組織權力的觀點被稱為戰略性接觸(Pfeffer,1994)。這種觀點認為組織中不均等權力分佈的原因是,各部門和職位對那些與他人績效有重要關係的戰略性接觸的控制能力不同(如信息安全、專業知識和財務支持的不同)。極少有重要的活動是獨立進行的,在一個單位中發生的事情會影響另一個單位,因此,某個職位的活動對整個組織的影響越普遍,其權力基礎越鞏固。
通過增強一個職位在溝通或工作網的中心性來增加其權力的方法, 與一般策略有很大的不同。具有代表性的例子是,組織中年輕有抱負的成員往往認為只有努力在組織職位體系中往上爬才能增加他們的權力,他們錯誤地假定權力是等級性職位的專利權。如果他們職位晉升得沒有想象中的快,他們就會認為是自己完成特殊任務的資源被剝奪了。那些不熟練的、效率低的組織員工抱怨沒有足夠的正式權力來完成任務,並且覬覦更高水平的影響力。相比之下。聰明的組織成員明白,非正式的網絡權力,任何級別的人都可以獲得,並且,他們知道非正式的個人權力產生於正式的組織權力之前,而不是之後。晉升只不過是上級管理人員對個人運用非正式網絡完成工作能力的正式承認。
當他的創造性意見被一位高級經理否定時,惠普公司醫藥供應分部的業務經理阿蘭·布魯爾認識到了建立橫向權力基礎的價值。他對醫藥器械分部的一位經理提議,惠普心電圖記錄器上的可重複使用電極可以用越來越普及的一次性電極代替,但他得到的答覆是,“轉換的費用太高”。阿蘭做了大量的調查後發現這不是真正的原因。進一步的調查揭露了真正的問題:以前幫助開發一次性電極的那個人很不好相處,並且他與器械分部的成員關係不佳,因此,同事們不願意採取任何對這個人有利的做法。
阿蘭通過其分部的其他成員開發新電極解決了這個問題,即不會與那個不受歡迎的職員有必然聯繫。在開發階段,他積極充當了調解員,使其他分部的同事能瞭解進度。在這個階段,幾條有建設性的意見都被接受了。在組織中建立起對新產品的廣泛支持基礎之後,他毫無阻礙地使自己的第二個要求得到了批准(Gelman,1985)。
這個例子說明了建立廣泛的組織聯繫網絡的好處。一個人在管理生涯的初期犯的最大錯誤就是變得孤立,這種人假定在他們的部門中取得的成功足以使他們在組織中也取得成功。其結果是,他們把全部的注意力放在與他們的直接同事建立牢固的關係上。如果你將組織看成是水平結構的,你將看到單一部門在溝通網絡裡是多麼孤立。成為組織網絡,而不僅是部門溝通網絡裡的中心人物是很重要的。這可以通過與其他部門的人共進午餐;閱讀所有部門的年度報告;主動要求參加部門間的任務小組;尋找需要與其他部門合作的邊緣性職位等辦法來實現。
對試圖形成廣泛的社會網絡的管理者來說,瞭解社會關係在不同文化情境中的區別十分重要。特別是,研究表明,不同文化中的成員在如下問題中存在差異:在工作中願意結交多少朋友,願意形成社會情感的和工具性的社會聯繫的程度,他們社會關係的優勢和持久性,以及形成向上、水平或向下的社會網絡的可能性(Morris,Podolny&Ariel,2000)。例如,美國的商業關係是以市場規範為特徵的(必須是有利可圖的)。與此相反,中國的商業關係是以家族為特徵的(做任何對組織有利的事情),德國的商業關係是以法制官僚為特徵的(按規則辦事),而西班牙的商業關係則是聯合導向的(社交和友誼)(Morris et al.,2000)。
2.靈活性
建立權力基礎的另一個必要條件是靈活性 (flexibility),或者叫做決斷力,即進行自我判斷的自由。沒有進行即興創作和革新的自由,或者不能把握自主權的人,將很難成為有權力的人(除非在強調對規則嚴格遵從的異常環境中,如空中交通管理員手中的減速牌)。因為環境的改變往往比人或他們的工作為適應新時代所做的改變更快,所以權力可能喪失(Pfeffer,1994)。一個有靈活性的職位,控制工作完成方式的規則和程序更少。另外,當管理者需要做出非常規的決定時,不需要尋求上級管理者的批准。靈活性傾向於與某種類型的工作任務相聯繫,尤其是那些具有高度變化性和新奇性的工作(Hinings,Hickson,Pennings&Schneck,1974)。處於這種職位的人往往被分配幾種不同類型的活動,其中每一種都需要運用決策判斷。一個人被分配的工作越常規、任務越少,就越容易事先計劃工作以消除自行決定的需要。
靈活性與職位的生命週期也有關係。新任務比舊任務更難成為例行公事,同樣的,控制職位規則的數量往往與此前在此崗位的人的數量成正比。既然規則的目的是排除例外情況,那麼一個職位存在的時間越長,各種例外情況已經被發現的可能性也越大。
相同的邏輯也適用於決策過程的生命週期。一個小組開會討論一個問題的時間越長,就越難對它的商議過程施加重大的影響,除非決策過程陷入無可挽救的僵局。討論應該如何進行、哪些證據應該核查、哪個選擇恰當等問題的重要決定,早已在團體的歷史中確定了。因此,要想有所成就,從一開始就參與其中是很重要的。
職位固有的另一個靈活性指標是控制它的報酬系統。如果一個職位上的人因為可靠以及行為可預測而得到獎勵,這就意味著組織將懲罰自己做決定的那些人。相反,如果人們因為出色的績效和創新方案而得到獎勵,自行決定權將受到鼓勵。當績效標準與指定的任務執行方法一致時,就會採用一種“可靠績效”的獎勵體系,例如為裝配電路設計一個詳細的程序。相反,“特別績效”獎勵體系推崇主動權,而反對一致性。例如,公司可以教導銷售人員如何在完成一項交易的同時鼓勵他們發現完成任務的更好方法。不管受可靠性績效標準控制的工作在其他方面如何有吸引力,高權力需求的人應該回避這種工作,因為他將剝奪個人獲得權力的必要前提條件。
3.可見性
一位聰明的公司總經理曾告誡一位年輕、有抱負的MBA學員:“晉升的關鍵是出色的績效被別人看到。”當然,顯而易見的糟糕績效不能贏得晉升,但這個告誡的真正意義在於,有出色績效,但不為人所知,同樣也得不到晉升。芝加哥顧問卡羅魯斯·斯梅佳也同意這個觀點。他經常被組織邀請去培訓那些“有能力但不被看見”的年輕管理者。他說道:“老闆對我說,‘卡羅魯斯,這傢伙是一名優秀的員工,但他就是不夠顯眼。’我的工作就是使那個人明白這種被關注的需要”(Gelman,1985)。
可見性 (visibility)的測定標準之一是在你的組織中常常與你交往的有影響力的人數。這可以幫助你解釋為什麼以人為導向的職位比以工作為導向的職位往往更有權力。當然,與組織中某些成員的接觸比與其他人的接觸更重要,與上級官員、決策制定者、非正式領導的頻繁接觸是很重要的,這可以通過參與公司內部或外部的項目、會晤和會議實現。許多年輕的員工通過在一次交易會或大型會議上做精彩的報告而奠定自己的職業基礎。
由於認識到這一點,某芝加哥大型聯合企業的一名有抱負的初級管理者,把握住了一次能給董事會主席留下深刻印象的機會。由於一系列巧合,這名年輕的經理人被要求頂替董事會祕書,在股東會議上做記錄。他早早到達會場,歡迎進入會議廳的每一個人,然後將其介紹給會議廳裡的其他人。這個年輕人能使每個人都感到很自在(更不用說他還能記住大多數陌生人的名字),這給董事長留下了深刻印象,以至於連續提供機會讓他在組織中得到快速發展。
這個例子指出了中心性和可見性之間的重要區別。在廣闊的溝通網絡裡成為中心的目的是得到豐富的信息流以滿足其他人對信息的需求。相反,從可見性的觀點來看,處於一個能與大量有影響的人進行交流的職位上,可以使你的成就顯現在那些掌握資源(如任務分配或提升)的人面前,從而增加你的權力。
可見性的價值在行政祕書的職位上得到了清楚的證明。例如,英特爾公司董事長的行政祕書簡·瓊斯負責決定每天的125個電話哪些應該轉給戈登·穆爾以及他應該看那堆50釐米厚的信件裡的哪些。另外,Beatrice公司的凱瑟琳·卡莫爾,在4年中將她的工作從行政祕書推進到副總裁助理這一事實,也體現了這種看門人的角色所固有的權力(Baum&Byre,1986)。
到現在為止,獲得可見性的最好方法是通過直接的接觸,而面對面的溝通是達成該目標的最有影響力的方法。 沒有經驗的管理者常常假定,寫出出色的報告,榮譽自然屬於作者。不幸的是,對一名好的作者來說,現實往往並非如此。如果團體中的一個成員寫出了很好的報告,而另一個成員在董事會成員面前做了很好的展示,那麼展示者可能會佔據對這個工作的榮譽中很大的一部分。對忙碌的經理們來說,那些在會議中看到的東西,往往比在辦公室裡讀到的東西印象要更深刻。在會議中,他們受到很少的干擾(沒有成堆的閱讀材料和電話),並且在會議中其他經理讚許的點頭和微笑的影響下,對於展示的一個很輕微的肯定可以轉變為非常強的肯定評價。
另一個獲得可見性的重要機會是加入問題解決小組。 這要求你具有將自己有價值的專業知識傳遞給他人的能力。更重要的是,如果工作組的報告得到上級的認可,因為這個“突破”,你的名字將和團隊責任聯繫在一起。用戰略性接觸模型的語言來說,可以通過幫助別人解決不確定性而得到權力。例如,歷史上,政績顯著的政府領導通常是那些在危機期間建立改革的人。溫斯頓·丘吉爾通過幫助英國度過第二次世界大戰而獲得信任。往小裡看,一家商業公司,這種規律也是常有的。一個人績效的可見性與任務執行的顯著性和所達成目標的知名度有直接關係。
另一個可見性的來源是名字識別。 候選的官員們意識到在全體選民面前重複他們名字的價值,所以他們將印有自己名字的標誌放在州和城市的邊界處,以及通往歡迎旅遊者的公共交通入口處。在組織中,提高可見性的類似機會也存在。例如,如果你的辦公室經常將信息傳遞給公眾或其他部門,你可以試著加一個署名的封面。如果你是組織的新成員,要向其他成員介紹自己。如果你有好的想法,與其他人進行正式溝通,並在後續備忘錄上簽字。如果一個人最近完成了重要的任務,送去一封信表示祝賀和讚揚。
4.相關性
權力職位的第四個重要特徵相關性 (relevance),它是指要保持和那些與組織的核心目標和事件直接相關的活動的聯繫。正如一位管理者所說,“因為我所管理的部門的功能彷彿是組織的血液,所以我的同事都很尊重我,我管理那些起草重要文件的人,因此,我在他們的辦公室出現意味著有這樣或那樣的重要事情需要他們處理”(Kaplan&Mazique,1983,p.10)。
著名的組織社會學家查爾斯·佩羅(Charles Perrow,1970)指出,在先進的消費品產品導向的經濟中,銷售和營銷是大部分商業的中心焦點。因為組織中的其他活動依靠銷售的業績,銷售人員所進行的工作對組織的生存至關重要。
細究這個一般性的論點,保羅·勞倫斯(Paul Lawrence)和傑伊·洛羅爾斯(Jay Lorsch,1986)指出了採用多種技術的公司的“主要競爭性事件”。這種主要的競爭性事件是那些最能增加公司對行業中其他成員競爭力的組織活動。研究發現運用技術流程形式的公司,如煉油廠或化工廠對高效的營銷最為依賴,因為他們需要大量的資本投資和很小的產品變化範圍。與此相反,採用技術的標準化生產線模式的公司擁有穩定的生產線和已建立起來的客戶群,他們最依賴生產過程的效率。最後,高科技公司或根據用戶需要設計特色產品的企業,當具有很強的研發部門時,公司最為成功。
這條一般性的原則解釋了最近大公司人力資源部門權力轉換的現象。在過去,人力資源經理在公司的權力結構中處於外圍,他們充當人事專員的角色,處於總部結構的較低層。今天,他們的大量報告被直接遞交給首席執行官,並且在戰略性決策中起到很重要的作用。這種戲劇性變化的原因是,隨著收購、併購和成立分公司的增加,公司必須把戰略性決策建立在對人力資源的考慮上。這包括將昂貴的技術和重要的工作聯繫在一起,在合併後保留關鍵的人員,解決因導入新技術或關閉一家工廠而產生的人力資源問題,以及與被收購企業的工會簽訂協議(Conner&Ulrich,1996)。
商業權威們認為,“人力資源功能的提升是自20世紀60年代的‘聯合時代’(當時資產管理是企業中最緊迫的問題)中財務經理的權力升高之後,在管理功能中最富戲劇化的改變”(Hoerr,1985)。
這些結果對任務的相關性有著很重要的意義。尋找有影響力職位的人對自己所在部門的活動對公司的影響非常敏感。例如,一家石油公司的設計工程師不太可能比為電氣公司工作的工程師更有影響力,操作研究人員在擁有產品生產線和總裝流水線的生產流程的公司中更有影響力。計算機專家在軟件開發公司比在保險公司或公共機構中更有權力,在後者中,計算機專家僅僅被認為起輔助作用,只對公司收益產生間接作用。
除與公司主要競爭性事件的關係之外,被指定活動的相關性還有其他指標。例如,銷售代表或公關者的角色權力較大,因為它能使人認同重要的目標。另一個關鍵角色是評估員,被組織指定為檢查站的職位因他們被依賴的事實而變得更有權力,由在這些職位上所控制的批准權,與那些必須接受檢查從而獲取組織報酬的人高度相關。
新員工培訓人員或導師的角色是另一個有權力的職位,它將你放到一個減少新成員的不確定性和實質性地改變他們績效的重要位置上。新成員通常是對能否勝任比較擔憂的,並且,他們會對你的幫助充滿感激。另外,擔任這種開發性角色,成功的績效將使你得到那些因你有效的培訓而受益的同事的尊敬和讚賞。
綜上所述,我們討論了對獲得權力至關重要的組織職位的四個方面。如表5-7所示,中心性和相關性鼓勵個體通過水平關係獲得權力。也就是說,一個職位獲得權力的潛能建立在這個職位與組織中其他支線職位和活動的關係基礎上。然而,可見性和靈活性與等級性權力相關。靈活性反映在一個職位被上級授予的自主權力大小上,被密切監督的職位很難建立其權力基礎。高可見性的職位與更高權力等級有密切關係,因此高可見性職位的出色績效會得到更多認可,這是組織個人向上晉升的一個重要前提條件。
5.4 將權力轉變為影響力
前面討論了獲得權力的技能,現在我們將注意力轉到如何將權力轉變為影響力。這個概念需要我們理解權力和影響力的區別。如本章開始所述,很多關於這一主題的暢銷書都指出,權力本身就是一種目的,這些書讓人想到很早以前的那則關於“98磅的小瘦子”積極健身以懲罰欺負自己女朋友的惡棍的廣告片。
我們這裡的目的不是幫助人們為了獲得權力而獲得權力。當弱小者尋找權力僅僅是因為他們對被呼來喚去感到厭惡時,暴政一般會緊跟他們的升職而產生。相反,我們的目的在於幫助人們出色地完成組織任務,並幫助他們認識到這通常需要政治權力。本意很好但在政治上無知的人極少對組織有重要的貢獻。因此,我們的焦點是你如何能變得既有權力又有影響力。
不過,既然權力是影響力的必要前提條件,那麼在沒有理解權力之前,我們不能對影響力進行討論。有影響力的人擁有權力,但是並非所有有權力的人都有影響力。影響力確保你真正獲得與你共同實現目標的其他人的贊同。很多有權力的人不能做到這一點,就如同美國總統無力確保美國國會通過他們認為重要的法律那樣。把權力轉化為影響力的技能關鍵在於以激發支持和承諾,而不是以抵抗和憎恨的方式獲得他人的贊同。
5.4.1 影響策略:3R
當目標個體同意依據權利持有者的意願來行動的時候,權力就將轉變為影響力,管理者為了得到下屬的順從,所採用的策略可總結為3個R:懲罰(retribution)、互惠(reciprocity)和說服(reason)(Allen,Madison,Porter,Renwick&Mayer,1979;Kipnis,1987;Kipnis,Schmidt&Wilkinson,1980)。表5-8列出了這些策略及相應的直接和間接方法。這些策略的具體例子見表5-9(Cialdini,2001;Marwell&Schmitt,1967)。
表5-8 影響策略策
表5-9 影響策略的例子
你可以依自己的想法來看這些條目。其中一些策略可能對你來說特別有效,而另一些可能不太恰當,甚至可能是太過刻意的或不誠實的。我們羅列這些條目並不代表一個類別中所有策略都應該去嘗試。我們將所有有影響力的策略都列出來,是為了便於你採用讓你感到最舒服的策略以及當別人企圖影響你的時候,你能夠了解這些策略。
這三個影響策略取決於不同的獲取服從的機制。對懲罰 (retribution)的害怕基於個人受到的威脅,它往往來自於正式的權威。這種方法的直接形式包括,如果管理者的意願沒有得到順從,通過施加明顯的威脅來得到認同。認識到老闆對自己施加處罰的可能性,下屬通常會不情願地服從。這種威脅通常包括拒絕給予期待中的獎勵或施加懲罰。
脅迫是懲罰的一種間接形式,因為威脅只是通過暗示給出的。在管理者有力的要求背後就是因為不服從而造成的全組織範圍的制裁,但這種要求的主要特點是一種人際間脅迫的風格。脅迫可以採取多種形式:經理公開地批評一位下屬的報告,管理委員會的某位成員在會議中被組織忽視,或者感到自己的地位受到威脅的高級經理分配給下屬不可能完成的任務。
脅迫的行為通常伴隨著對權力持有者的權威的強調。任務分配一般以一種高度的正式化的方式在老闆的辦公室下達,這就涉及對目標可能的打擊,例如,提及他的低學歷或在組織中的時間短。這為一種隱性的威脅打下了基礎,例如,“如果我們不願意為這個項目加班工作,公司總裁將減少我們的預算,這將使許多較年輕的員工受到傷害”。
脅迫也可以通過伴隨壓力而產生。如果一個管理者知道大部分下屬支持一個有爭議的行為,就可以運用群體動力學來使少數派服從。可以通過如下說法來說服少數派:一個決策必須是全體無異議的,通過獲得全體成員的承諾來展示領導力是他們的責任。或者,管理者可以強調一致性的需要、相互支持,以及為集體的共同利益而工作,從而給不服從者施加直接壓力。
獲得他人服從的第二個策略是運用互惠 (reciprocity),互惠所依據的是滿足雙方的自我利益的原則。這種策略的直接形式包括直接的討價還價,在交互過程中雙方都能獲利。在討價還價中,雙方都知道與這場交易相關的成本和收益,他們的談判主要在於達到一個雙方都滿意的協議。另一方面,“討好”這個策略更為微妙。它包括採取友誼和恩惠來引發社會義務。當人們被要求服從或支持時,先前得到的好處就成為了他們的債務。
在組織中,互惠的應用還有很多方式。這其中包括通過與有影響力的觀念領導者談判來使他們支持一個新項目;週末讓下屬加班工作;幫老闆一些小忙,這樣可以偶爾延長自己的午飯時間;與職員進行正式的談判,使他們接受不愉快的任務(Cohen&Bradford,2003)。
雖然懲罰和互惠策略都是基於管理者對那些被他人看重的結果的控制,但二者的動力學基礎是不同的。懲罰策略利用了下屬避免痛苦和不愉快事件的自然願望,而互惠的策略被用來使管理者所期望的結果看起來對下屬來說也是可取的、有吸引力的。懲罰策略忽視他人的權利和公平規範,而互惠策略卻重視這兩點。對懲罰的強調會導致對雙方關係質量的忽視,而互惠原則表明了對加強雙方相互依賴性的價值的認可。
第三種途徑是基於管理者的說服能力。與對目標個人突出他們之間的關係來獲得服從不同,這種方法強調勸服 (reason)。管理者認為由於請求所固有的好處,服從是理所當然的。在這裡,重點是讓他人理解為什麼你的想法是有意義的。如果讓下屬認識到管理者對這個主題了解很多,或者他(她)的個人特徵對目標個人來說具有吸引力,往往會出現這種情形。說服的直接途徑取決於支持該事實或需求的吸引力。一番有說服力的陳述常常伴隨著一個具體要求。例如,“如果你不加班工作的話,我們將損失價值5000美元的產品。你能不能努力工作,幫我們解決這個問題?”管理者也可以採用一種間接方式,強調其他人的個人價值和目標。這可能包括強調利他,一個忠誠的團隊成員,被尊稱為專家,幫助工廠保持無工會狀態,以及使顧客滿意等。
因為說服有時會與操作相混淆,這裡有必要對兩者進行區別。說服性請求是清晰和直接的,而操作性的行為是隱晦和具有欺騙性的。說服者尊重決策者的自主性並且相信他們有有效地判斷證據的能力。相反,操縱者低估決策者的能力,並且不相信他們能做出好的決策。操作者與獨裁主義的領導有相同的目標,他們只不過運用了一些更為狡猾的策略。因此,操縱型管理者往往被那些不細心的觀察者視為採用一種民主化的領導。實際上,他們是“假民主主義者”,因為雖然他們的行動看起來是民主的,但他們卻沒有分享權力的意願。他們採用一種民主的風格是因為這可以減少其他人的抵抗,從而在他們的權力攻勢下變得更脆弱(Dyer,1972)。
5.4.2 每種策略的正反面
如表5-10所示,每種方法都有其優勢和缺陷(Cuming,1984;Mulder,Koppelaar,de Jong&Verhage,1986)。懲罰策略產生立即行動,並且工作完全按照管理者的規定來執行,但是懲罰策略會帶來很高的成本。在這三種策略中,它是最容易引起反抗的。大多數人並不喜歡被強迫去做某件事。有效的管理者只是有限地運用這種方法,他們往往將它留到緊要關頭或者在其他方法都失效時才使用。這最適合於團體間的目標是相互競爭和獨立的情況。這個方法只有當目標個體覺察到管理者既有權力,又有要將他的想法進行到底的決心時才有效。否則,被影響的人可能有理由認為管理者是在虛張聲勢。並且,威脅的制裁必須是足夠嚴厲的,以至於不服從是不可想象的。
表5-10 影響策略的對比
如果頻繁使用懲罰策略,所產生的怨恨和疏遠往往會導致公開的或隱蔽的反抗。因此,只有當目標個體當時的承諾並非至關重要,反對是可以接受的(如果必要,目標個體可以被替換),以及當廣泛的監督是可能的時候,互惠才可以被廣泛應用。由於這些條件往往會抑制主動性和創新行為——甚至在獲得個體服從之後,組織的績效也有可能會受到損害,因為被影響的個體不再有動機向主管反映那些因條件改變而暴露的問題。
互惠策略則可以使管理者在不引起怨恨的情況下贏得下屬的服從,因為雙方都從協定中獲得利益。並且,因為這種交換的工具性特點,管理者不需要花費時間去證明行動的合理性。當每一方都控制其他方所看重的一些結果,並建立了控制交易的規則時(包括對申訴的裁決),互惠策略最為合適。即使在這種情況下,這種交換也需要一定程度的信任,尤其是當協定是非正式文件時。如果一方在過去的協定中食言,那麼其作為談判夥伴的信任就會遭到質疑。互惠策略也最適合權力持有者要求目標個體執行明確任務的情況。這種情況下,既不需要對普遍目標和價值觀的長期承諾,也不需要過多的判斷,只需要根據有效的條款執行確切任務的協定。
這種策略的主要缺點在於,當頻繁使用時,它可能造成對工作的高度工具化的看法。他人開始期望每一個要求都是可以談判的,每一個完成的任務都可以得到等價的回報。結果,這種互惠方法會使成員們太傾向於算計而削弱內在承諾,無論是否有個人獲利,都會降低通過努力工作來實現組織目標的價值。
說服的優點和缺點則更為複雜。理性策略的目標是一種更高形式的服從,換句話說就是內在的承諾。儘管服從的焦點是可接受的行為,承諾仍然要求相互理解。承諾依賴教導下屬正確的原則,解釋合理的需求,以及相信下屬的好意和合理的判斷可以導致正確的行為。它的理想形式是,承諾使基於責任的監視的必要性降低,並增強了下屬的主動性、承諾和創造力。當其他人能做的最壞的事情不過是拒絕要求的時候,這種方法的效果是最佳的。因為他只有很小的傷害管理者的動機。尤其是當目標個人是管理者的同事或上級時,目標個人感覺到管理者帶來傷害的可能性幾乎沒有。然而,當目標個人是下屬的時候,管理者必須表明他不願依靠強制和威脅來尋求服從。
講道理或說服方法的最主要缺點在於,為了使其有效運作,需要大量時間建立相互信任和相互理解。隨著涉及人數的增加,需要的時間也會不斷增加。另外,因為這種策略的成功要求目標和價值觀(而不是一個人所控制的回報或制裁)的一致性,當各方有不同的背景、支持不同的競爭哲學,或者被分配了相沖突的責任(例如質量控制與保證最後期限)時,這種方法很難實行。
在施密特(Schmidt)和吉普尼斯(Kipnis)關於影響策略的經典案例中,提供了很有力的證據來證明基於理性的說服方法的優勢(1987;Kipnis&Schmidt,1988)。主要依靠理性和邏輯來影響他人的人被老闆評定為高效的,並且,他們往往報告低水平的工作壓力和高水平的工作滿意度。相反,經常用其他方法來達到個人目的的人會得到更低的績效評價,卻承受更高水平的個人壓力和工作不滿。
儘管證據不夠明確,但這的確表明可以提出一個更為一般的規則。表5-8中較高編號的策略比較低編號的策略更為有效。這種排列反映了本書中所體現的總價值觀系統:直接比間接好;開放比封閉好;交換比威脅好;真誠的要比狡猾好。
得到這個結論的理由之一就是較高編號的策略更有可能被感知為是公平和公正的,因為它們往往伴隨著解釋。關於組織變革的研究反覆證明,如果人們理解了變革的原因,他們會更願意接受改變。例如,在一項針對7家剛遷址的商業公司187名員工的調查中顯示,當員工理解了這個行為背後的原因時,他們評價這一過程是公正的,即使他們不喜歡改變(Daly,1995)。
我們認為,指出為什麼文化偏好需要納入影響策略的選擇也是很重要的。首先,你的影響策略應該與你的個人文化價值觀保持一致;其次,它應該與你的影響“目標”的文化價值觀保持一致;最後,它應該與關係所依附的廣泛文化背景相一致。作為這三種情景因素的一個極端例子,你可以想象一位日本管理者在一家德國的汽車工廠裡試圖影響一名非洲員工。為了揭示文化一致的重要性,我們關於這些影響策略的優缺點的描述是明確地侷限於美國文化規範中的,這包括平等的關係、直接的交流以及個人主義。相反,在強調社會義務的文化中,其成員更偏好互惠的影響策略。此外,在強調諸如故事和進行推理等間接溝通方法的文化中,成員更喜歡間接的策略而非直接的策略。同樣,看重等級關係的人也許更習慣使用強硬策略(Thompson,2001)。
勸服策略的特例:向上“觀點推銷”
有一種特殊的影響形式值得特別關注。我們關於“3R”的討論在很大程度都假定,影響企圖總是包含一名同事或者下屬。顯然,在影響目標中,“老闆”的角色被忽略了。鑑於本章前面討論過,坎特(1979)認為組織權力可以根據個體對“規則的例外”的控制能力來測量,所以我們研究向上施加影響以得到例外要求的策略也很重要。你可以回憶一下,表5-1列出了許多下屬認為擁有一位“有影響力的老闆”能帶來的許多特例之處,包括代表遇到困難的人的利益出面調解,給有天賦的下屬一個合理的安置,以及得到超預算支出的特批。既然我們強調在組織中運用權力去營造一種積極的和有建設性的影響力,那麼強調管理者通過施加向上和向下的影響力讓下屬獲益也是非常重要的。如果下屬認為自己領導的影響力可以保護他們不受外來的干擾和壓力,可以幫助他們消除人為的組織障礙以順利完成工作,他們自然會傾向於加強他們老闆的權力基礎。
在這個雙贏的過程中,協作是顯而易見的。不幸的是,管理者可以有效影響其上級的方式卻不是顯而易見的。有一種廣泛關注的方式,即觀點推銷 (issue selling)(Dutton&Ashford,1993)。有效的觀點推銷能夠吸引其他人關注這些觀點和問題,儘管還有其他無數問題等著上司的關注。忙碌的領導者關注那些他們認為最重要的問題。因此,有效的向上影響力意味著你需要說服你的老闆相信你提出的觀點是值得注意的。表5-11總結了可以通過有效的推銷方法實施向上影響力的關鍵策略(Dutton&Ash ord 1993;Dutton&Duncan,1987)。
表5-11 向上觀點推銷的方法
資料來源:Adapted from Dutton and Ashford,1993.
還有另外一個重要的原因需要執行向上的影響力。在當今分散的、異常複雜的合作環境中,不瞭解情況的上司容易做出不良的決策。結果,整個組織都會遭受損失,他們的下屬及各個單位的士氣也可能會受到挫折。領導力和變革管理中心的主任邁克爾·尤西姆(Michael Useem)認為,通常情況下,下屬員工可以防止或扭轉不良決策的制定,但是他們一般會保持沉默。在一次關於他所著書籍《如何領導您的上司——雙贏策略》(Leading Up:How to Lead Your Boss So You Both Win)的採訪中,尤西姆坦率地說,“如果人們害怕幫助他們的上司進行領導工作,那麼他們的領導就會失敗”(Breen,2001)。他針對自己所聲稱的“向上領導力”提供了幾個技巧。首先,你要大聲地搶著說。有好想法的人或者擁有關於錯誤決策或被曲解報告的相關知識的人往往會保持沉默。他指出,即使在海軍陸戰隊,如果上級下達了一個有缺陷的命令,他們也希望指揮官們能夠指出來。其次,在向上領導之前,先要獲得團隊協作。當你提供的信息要求一個重要轉變過程的時候,與同盟一起工作尤其重要,特別是那些能夠為你的論點增加可信性的人。再次,向上領導,而不是與上司爭論。在提供一個相反觀點的時候,不要令人不愉快地提供不同意見。通過樹立沒有偏見的、支持的和信任的典範,你提出不同意見的方式可能會成為你所傳遞的最重要信息,尤其是在高壓和存在衝突的時候。最後,試圖面面俱到的人可能會一無是處。上級更願意從那些判斷力可以依靠、忠誠度無須懷疑的下屬那裡聽到不好的消息。想讓每一個人都高興,或者從事的議程過多,都會干擾一個人的判斷力,並導致其他人懷疑你的忠誠度。
5.4.3 決斷地行動:抵制影響企圖
一般來說,如果管理者認為其他人是通情達理的、善意的和有動機的,管理會更加有效。不幸的是,在某些情況下,這些假設被證明是錯誤的,這個時候,我們必須準備避免受到所不希望的、其他人對自己不利的影響和企圖影響自己的行為。因此,除了學習如何有效地影響他人之外,我們還必須瞭解如何保護自己免受其他人的不合理影響。我們前面討論過,單方面的依賴是授權的對立面。回憶圖5-1,權力不足的感覺與明目張膽、濫用權力一樣對個人績效有害。因此,有技巧地抵抗不必要的影響企圖,與有效並恰當地影響他人的行為同樣重要。尤其是在維持個人的主動性較為困難的工作環境中,這種技能顯得更為重要。
表5-8和表5-9列出了許多給人深刻印象的影響策略。能否抑制這套已高度發展、考慮周到的影響工具?許多人被這些影響企圖所捕獲,因為他們沒有覺察到影響其決策的社會動力學,或者是因為他們被迫沒有任何抵抗地屈服。為了避免這種狀態,抵抗不適當影響以控制行為的技能十分重要。通過抵抗壓力型老闆、操縱型銷售人員和施加高壓的談判者,決斷性可以加強個人的自我判斷力(Cialdini,2001)。這與歷史悠久的社會學理論是一致的:權力是依賴的對立面,因此,授權需要消除由依賴造成的對選擇的限制(Emerson,1962)。
避免處於權力位置的人企圖讓別人對自己產生依賴的重要性,已經成為近期有關“組織中專制的危害”研究的重點(Bies&Tripp,1998)。這個研究總結了濫用權力的老闆的特徵,如表5-12所示。既然大多數領導時常會利用他們的職權,我們就依據這個表來標註濫用權力的程度。在研究抵制不恰當影響企圖的策略時,你也許會發現把這些濫用權力的特徵作為參照框架是很有用的。
表5-12 濫用權力的老闆的特徵
資料來源:Adapted From Bies and Tripp,1988.
1.抵制他人的懲罰策略
強迫和脅迫的行動是為了通過用依賴(dependence)代替相互依存(interdependence)來創建權力的不平衡。這是影響的最有害的一種形式,因而,它應該受到最有利、最直接的抵抗。你可以採用幾種方法,它們會形成一種迴應等級(從第一步開始,有必要的話再進行其他步驟)。
(1)運用抗衡力量把依賴轉換為相互依存 。個體(尤其是老闆)主要將懲罰帶來的威脅作為影響策略的首要原因在於,他們意識到存在權力的不平等。當然,組織中的老闆有最後的話語權,但是他所知覺到的權利差異越大,剝削無權者的誘惑就越強。本章的前半部分略述了幾種加強權力基礎的技能。不過,當發生剝削的時候,計劃增加你的權力基礎的時間已經過去了,理想狀態下,你現在正處於一個使你老闆的注意力集中於你們之間的相互依賴的位置上,即你們的相互依存關係。此時,關鍵是指出不尊重你的權利和不能合作共事會帶來的負面後果。作為這次討論的一部分,我們可以探討滿足老闆要求的更可接受的方式。
(2)直接對抗剝削者 。所有人,無論他們的工作或組織地位如何,都必須保護他們的個人權利。這些權利之一就是要把對方當做智慧、成熟、值得信賴的成年人來看待。為了有效地提出不滿申訴,關鍵的要素包括根據行為、後果、情感對問題進行描述,直到問題被充分理解,並提出具體建議。這些技巧可以在強調你所關心的問題的嚴重性的情況下使用。如果有必要,你可以聲明你想要採取的用以制止脅迫行為的行動,例如,揭發就是向外部監管部門表示不滿的一種形式。
(3)主動反抗 。作為最後的手段,你應該考慮“滿懷熱情地點燃戰火”。這顯然是個敏感問題,但是有些人會一直壓迫別人直到遇到反抗。工作效率降低,不服從命令,或者將問題報告給更高管理者都是必要的。另外,只有在對付不必要的威脅和要求的其他努力都失敗之後,才應該採取這一步。
2.抵制他人的互惠策略
在銷售和廣告中所採用的許多說服策略就屬於這一類。在商場中,你關心的是如何避免被欺騙。在工作場所中,你關心的是如何避免被操縱。下面列出的行動對這兩種情境都會有所幫助。再次從第一步開始,有必要的話再進行其他步驟。
(1)核查任何贈予禮物或給予優惠的行動的意圖 。當他人向你表示好意或贈予禮物的時候,你應該考慮這個人的動機、這種行為的適當性以及可能產生的後果。你應該問你自己類似“他想要從中獲得什麼好處?”“這種交換會不會是不恰當、不道德或不合法的?”“他是否有明顯的或暗含互惠的期望?並且,如果沒有禮物或恩惠,我會同意嗎?”等問題。總之,在對施恩者的目的產生懷疑時,思考上述問題或者婉拒對方的好意。
(2)對抗使用操縱性交涉戰術的人 。在這些情境下,所使用的共同策略是激發承諾(“[現在]我僅僅對一個小承諾感興趣”)以及互惠性的妥協(“我已經降低了我的[極端的]最初立場;現在我希望自己[出於公正的精神]也做出妥協”)。只把你的注意力投向這些操縱性的企圖可以提高你在關係中的權利。表明你不贊成操縱性的策略;接著,提出了一個代替的交換方案,強調這件事的好處或產品的實際價值,而不是談判者的狡猾。你將能改變交換過程,並避免被操縱。
(3)拒絕與使用高壓戰術的人討價還價 。如果第一步和第二步失敗了,你應該拒絕繼續討論,除非對方放棄高壓戰術,如強加不現實的時間制約,或者強調生活用品或服務的限量供應。如果你懷疑談判過程中的被動可能矇蔽了你對產品的價值或議題重要性的判斷,問問你自己:“如果有無限制的商品供應,或沒有決策的最後期限,我是否對這個項目感興趣?”如果回答是否定的,那麼或者從協商過程中脫離出來,或者使你的注意力集中在其中的不平等上。通過將注意力從內容轉換到過程上,你可以對抗經驗豐富的或者強權的商談者。除非去除對時間和供應的人為控制,否則應拒絕繼續,從而保證建立更公平的交易。
3.抵制他人的勸服策略
雖然基於勸服的策略是影響企圖中最平等的一種,但它們仍可能產生或加深不平等的情況。下列指導方針將幫助你避免這些情況。
(1)解釋服從對績效的負面效果 。其他人所強調的重點事件對你來說往往是偶發事件。僅僅因為一個人能出示合法、有說服力的證據,並不表示你應該答應要求。例如,一個要求也許是合理的,但是它的時間選擇性很差;服從將意味著你可能失去重要的個人最後期限,或者忽視你的顧客。你應該與影響者討論這些問題,通過肯定其他人的需求,解釋你對個人服從所關心的問題,然後幫助發現其他解決方案,這樣你可以在不冒犯對方的情況下避免過度承諾。
(2)保護你的個人權利 。如果你已經採取了第一步,但你的說服者仍堅持,可將討論聚焦於你的個人權利。如果因為他們沒有管理好他們的時間或資源,而頻頻尋求你的幫助,要求你對他們的公正對待。你可以質問他們為了將其從困境中解放出來,而使自己的工作落在後面是否合適。同事有在危急中要求你幫助的權利,但是,即使是合理的要求,如果那將使你陷於十分不利的狀態,或者如果是由於別人的玩忽職守或過分依賴造成的,你也有說不的權利。
(3)堅決地拒絕要求 。如果你前面的努力都不起作用,就應該堅決地重新表明你的拒絕,並終止討論。一些人感到他們的理由是如此有說服力,以至於很難相信別人會不應允。如果你的同事仍“不願意接受否定的答案”,那也許是你的“不”說得不夠堅決。作為最後的手段,你可能不得不向更高層求得支持。
本章小結
圖5-2中強調了本章討論的兩種技能——獲得權力和將權力轉換為影響力。我們從討論權力的來源,如從個人特質和職位特質的來源開始。如果一個人想要將自己作為權力持有者的潛力增加到最大限度,這兩個來源都需要得到開發。一個人在弱職位上的強者和一個在強職位上弱者都是不利的。理想的情況下,一個人應該成為在強職位上的強者。
圖5-2 權力和影響力的模型
管理者為了完成工作以及獲得對重要目標的承諾,必須建立一個權力基礎。但是,沒有影響力的權力是不夠的。因此,我們討論瞭如何通過選擇適當的影響策略,並儘量使抵抗減少到最小,來將權力轉換為影響力。一般來說,當管理者使用表5-8中編號較高策略的時候,更容易實現。說服傾向於建立信賴,鼓勵內在的承諾,而強迫和脅迫腐蝕信賴,僅僅產生表面服從,並引起奴性。
無拘束地使用權力容易造成下屬的抵抗,並轉而腐蝕管理者的權力基礎。它也改變了管理者對下屬進行管理的性質。管理者對下屬的控制越強,下屬就越依賴於管理層。其結果是,管理者傾向於過分估計自己對員工工作表現的貢獻(“沒有我,他們將迷失方向”)。這種自我重要性的得意感鼓勵了管理者對權力的濫用,削弱了管理者的影響力,並且可能使其他人期望管理者辭職。因此,權力的濫用對組織和個人來說都是具有破壞性的。
然而,權力不應該被濫用。按照定義,管理者位於組織階層(從頂層的CEO到底部的小時工)的中間的某個地方。沒有主動性、拒絕為自己的行動承擔責任的管理者,把自己看成是他們之上的組織金字塔的“看門人”。在他們看來,自己的工作是清除雜亂問題,並執行命令。他們的態度和行為也反映了老闆的態度和行為。相反,具有較高的主動性、個人責任感和影響力的管理者,把自己看成是在他們下面的組織金字塔的負責人。他們在公認的制約範圍內工作,但是他們努力找出處理事情的正確方法。他們對下屬的績效、工作的承諾以及下屬在組織中的成員資格承擔全部的責任。
將權力轉換成影響力不應該僅僅是向下的(即僅僅針對組織中的下屬),也應該是向上的(即針對組織中的上級)。向上影響的失敗會使管理者的職業生涯迅速脫軌,而有效地向上影響可以明顯地促進其職業生涯的發展。通過幫助高層管理者制訂議程(議題推銷),併為高層管理的成功而工作(使老闆獲利),管理者的影響力能顯著地增加。不過,在應用這兩個原則的時候,管理者應該被激勵,但不是被自我擴張的渴望所激勵,而是出於一種使公司獲利和鞏固老闆地位的真誠願望。
耶魯大學前負責人及棒球聯合總會委員A.巴利特·吉亞瑪提(A.Bartlett Giamatti)最近提出的主張,很好地支持了上述討論的結論,“當你不能運用你所有的權力時,最好將權力假想為知識的一部分……任何一個知道如何保持和有效地運用權力的人都會發現……權力向他湧去”(1981,p.169)。
行為指南
組織中的有效管理包括獲得權力和聰明地施加影響力。獲得權力的關鍵行為指南包括以下幾方面。
1.通過下列方式加強你在組織中的個人權利:
·拓展你的知識和技能,成為一名得到認可的專家。
·提升個人魅力,例如,培養友誼特徵(真誠、親密、可接受性、自我價值確認、寬容及社會交換)。
·向別人證明你是非常值得依靠的,並且在適當的時候能付出超越人們期望的努力。
·將你的行為和決策與組織的核心價值觀協調起來。
2.通過下列方式增強你的位置的中心性:
·拓展你的溝通網絡。
·保持對相關信息的瞭解。
·成為他人的信息來源。
3.通過下列方式增加你的工作的活動範圍和靈活性:
·減少例行工作的百分比。
·拓展任務的多樣性和新奇性。
·激發新想法。
·參與新項目。
·參加決策過程的早期階段。
·尋求不尋常的和以設計為導向的任務,而不是那些重複的、維持導向的任務。
4.通過下列方式增加你的工作績效的可見性:
·增加你和高層人事接觸的機會。
·對書面工作進行口頭報告。
·參加問題解決型工作小組。
·邀請高層管理者幫助你認識到你工作團體的重要成就。
·寄送個人短箋表示恭喜,或者在報告或有用的信息上附張便條。
5.通過下列方式增加你的任務與組織的相關性:
·成為內部協調或對外的代表。
·給其他部門提供服務和信息。
·監控和評價你自己單位內的活動。
·拓展工作活動的領域。
·參與涉及組織最重要的核心活動。
·成為新成員的培訓者或導師。
有效地影響他人的一般行為指南包括將影響策略與特定的情境相聯繫,當別人試圖不適當地影響你時,積極地行動,以及授權給他人。總的來說,人們採用勸服策略比互惠策略多,互惠策略比懲罰策略更經常被採用。採用開放的、直接的方法而不是間接的、操縱性的方法。
6.在下列情況中使用勸服策略:
·只有極少的時間制約。
·主動權和革新非常重要。
·人際間有高度的信任。
·關係是長期的。
·人與人之間沒有很大的衝突。
·各方目標一致和被雙方所推崇。
·理解為何做出如此要求對其他人來說十分重要。
7.在下列情況中使用互惠策略:
·各方之間相互依賴。
·有控制人際間交換的明確規則。
·對共同目標和價值觀的長期承諾不重要。
·有足夠的時間去達成各方滿意的協定。
8.下列情況中使用懲罰策略:
·雙方之間存在較大的權力不平衡。
·他人的持續承諾不重要。
·質量和革新都不重要。
·反對是可接受的(例如,在必要的時候可進行人員替換)。
·可以進行廣泛地監督。
·沒有其他備選方案。
9.為抵制勸服的影響策略,你可以:
·解釋服從的負面效果。
·捍衛你的權力。
·堅決地拒絕要求。
10.為抵制互惠的影響策略,你可以:
·核查任何禮物或優惠贈予行為的意圖。
·對抗使用操縱性交涉戰術的個人。
·拒絕與使用高壓戰術的個人討價還價。
11.為抵制懲罰的影響策略,你可以:
·運用抗衡力量把依賴轉變為相互依存。
·直接對抗剝削者。
·主動反抗。
12.向高層管理者推銷你的觀點:
·選擇適合你職位或角色的問題。
·誠懇地報告問題,並且不要讓人感覺是出於你自己的私心。
·坦白地溝通問題。
·選擇與組織文化有兼容性的問題。
·選擇能解決的問題。
·指出能帶來的利益。
·確認所需的專家意見。
·指出高層管理者對問題所負的責任。
·簡潔地、富有感情地表達,提供支持數據和最新信息。
·把該問題和其他類似的重要問題捆綁在一起。
·尋找支持者。
·利用公共論壇。
[1] 1夸脫=1.1365升。
技能分析
涉及權力和影響力的案例
禁止國外招聘
2009年1月,馬來西亞解僱了工廠、商店以及其他服務型行業的外國員工。在以往的很多年裡,馬來西亞一直是外國勞動力的主要輸入國,它曾經有超過200萬主要來自東南亞國家的員工,在高技術行業工作的外國員工可以避免被解僱。這種變動的目的是在經濟衰退期保護馬來西亞的公民。
內政部長Syed Hamid Albar解釋道,這個決定是伴隨著一個報告顯示45000人在2009年1月末將失去工作而做出的。在2008年的最後一個季度,已經有13000人失業,其中75%都是馬來西亞人。
一個馬來西亞的公司決定通過縮減它的管理結構來應對可能的解僱和法律的變革。之前所有的主要決策,包括運營、市場營銷、銷售以及人事都是由最高辦公室做出的。這就意味著在馬來西亞的四個主要分部都沒有總經理,但是每一個部門都要向最高辦公室彙報。這個新結構將使分部的管理者對分部的所有管理決策(除了銷售和市場營銷)負責。
公司認為這個新的創新可以使其更有競爭力、更能做好決策並且一旦經濟蕭條過去可以發現新的機會。然而,每個分部的總經理會有新的困難。人事部門需要技能升級,彙報渠道並且溝通也需要受到關注。
這個公司還做出決定:這些新的總經理必須是馬來西亞人。過去的許多年,公司過度地依賴於美國和歐洲的高級管理,但是現在卻有足夠多的受過教育的、有經驗的、有潛力的馬來西亞人候選每一個新的工作角色。如果政府決定長期限制外國員工或者將這種限制延伸到較高級別,那麼從長期來說這可以保護企業。
這個公司會將高層中少數個人持有多數權力和影響力的高度集中化的組織轉換為一個更加分權化和自動化的管理系統。
討論題
1.如果你是新的分部經理選擇委員會的一員,根據你在本章中所學的個人權力來源的知識,描述一下你認為的最理想候選人應具備的能力。
2.如果你擔任新的管理者,根據你學的關於職位權力來源的知識,你將採取怎樣的行動來確保你作為總經理有必須的權力來完成你的責任?
3.將本章第二部分關於影響力策略的信息作為指導,如果你接受了新職位中的一個,你將如何描述你可能遇到的挑戰。
技能練習
獲得權力的練習
修補管理系統中的權力失敗
羅莎貝恩·坎特(1979)指出組織中所謂的“壞的管理”大部分不過是人們在保護他們縮小了的權力基礎。她提出不應該批評這些管理者不能勝任,而是應該加固他們對個人權力的感覺。如果我們讓他們認識到他們的個人權力沒有受到侵犯,差的領導所表現出來的不合宜的症狀往往會消失。這個觀點與本章所討論的原則是一致的。
任務
在這個練習中,請你為感到無權的個人提供建議。對於下列每個情景,組成小組來探索提升這3個人權力基礎的途徑。準備報告你的建議。
情景1:一線監督員
凱特·謝林(Kate Shalene)6個月前成為了一名一線監督員。她對新近的升職感到自豪,但是也很吃驚的發現自己越來越感到沒有權力。這個職位不是一塊踏腳石,她越來越感覺這是一個死衚衕。在她之上的管理者都與她的年齡相當,但他們在公司裡擴張權力的願望還沒有實現。她不是組織的核心人物,她感到如果自己沒有出什麼亂子,就不會有人注意到她。她被期待成為部下的支持者,但是他們從不回報她的好意,甚至期望她在沒有上面支持的情況下接受他們的想法。通常,她感到雖然她一直“從兩個方面來考慮問題”,但她的工作還是被規範極為嚴格地束縛著,因此她對自己所做的事情和處理問題的方法很少有決斷權。她對下屬的工資和獎金只有很有限的權力,因為工會協議沒有留下多少靈活性。這樣,她感到自己無力以真正起作用的方式來獎勵或懲罰他們。
結果,她發現自己越來越習慣於強制規則,使部下按她的要求工作。對於部下取得的任何成功或得到的任何賞識,她變得越來越妒忌,因此常常切斷他們與組織更上層的聯繫,阻礙他們得到充分信息。她不再喜歡不拘禮節,而是愈加僵化地遵循標準的操縱程序。可以預言,她的部下變得越來越低效並充滿牴觸情緒。
情景2:專業人員
肖恩·奎恩在一年前作為專業人員進入了組織。他相信這樣可以引起高級官員的關注,但實際上他感到自己被孤立和遺忘了。作為一名專業人員,他幾乎從未擁有在他的狹窄專業領域之外的任何決策權。組織中發生的大多數事情都沒有他的參與。革新和創業活動完全與他無關。然而一些生產經理卻被給予了發展機會,似乎沒有人注意到他真正變得越來越有經驗,越來越有能力,他們只是把他看成專家。因為他的工作不需要與人合作,所以幾乎沒有機會可以培養人際關係,使他能夠與公司高層的人進行接觸。
讓人痛苦的是,一名顧問好幾次被邀請到項目中工作,而這本是他所負責的工作的一部分。他認為,如果可以邀請顧問來做他的工作,那他對於組織就不是那麼重要了。
肖恩發現自己越來越謹慎了,他不讓其他人進入他的專業領域。他試圖向他人證明自己的能力,但是他越這樣做,他就越被認定為專家,處於組織的主流之外。總之,他感到自己在職業發展的道路上一步步後退。
情景3:高層經理
梅·費爾普斯已經擔任最高行政官3年了。當她獲得這個職位的時候,她感到職業生涯的最終目標已經達到了。現在她卻並不這麼確信了。她驚奇地發現有無數的制約因素在限制她的判斷權和創新性。例如,她的工作有過多的要求和細節去處理,以至於她沒有時間做任何長期的規劃,往往有看起來更為緊要的事情需要她處理。不幸的是,這種制約多數來自她無法控制的方面,例如政府的法規、董事和股東明確責任的要求、工會關係和均等僱傭法令,等等。她已經具備了作為一名成功的管理者應有創業精神、創造力和革新性的聲望,但是這些特點中沒有一個適合於她現在的工作需要。此外,因為她深陷於這些操作過程,她變得越來越與組織的信息流脫節了。她對一些事情必須保密,但是她的祕密使別人不願意和她分享信息。她有幾名助理,分別監控組織的不同部門,為她提供信息,但是她越來越感到他們只告訴她那些她想聽的事情。
梅聽到有關某個特殊利益集團要求她從高層中退出的傳聞,於是,她變得越來越獨裁和具有防禦性,結果使組織變得以控制權為導向並且越來越保守。她感到自己正在螺旋下降,但是她不能發現扭轉這種趨勢的方法。她沉思道:“我原以為‘高處不勝寒’僅僅是一種比喻。”
有效地運用影響力的練習
在組織中,管理者由於他們職位的權威被賦予正式權力。不過,他們常常發現權威並不能輕易地轉換為實際影響力。尤其是當他們與同等地位的人一起工作的時候,他們發現通過交易、說服等方法來發展非正式的關係是非常必要的。這些關係在組織中形成了真正的影響力基礎。
任務
在閱讀下列案例之後,設想安的職位角色。分小組做非正式的討論,設計一個能對安的同事和上級施加影響的方案,使他們支持她的建議。第一,確定哪個影響策略(或者哪些策略組合)最適合於這種情況;第二,利用表5-7建議的特定行動來執行你的策略。準備對你的建議及其理由進行報告。
安·萊曼的建議
安·萊曼最近被Challenge產品公司(CPC)聘請為電子家庭用品分部的高級市場經理。她此前在Pearces(一家主要的競爭者)的經歷為她贏得了“有創造力、勤奮的管理者”的評價。在Pearces,她所在部門的銷售額在過去5年中至少每年增長15%,並且在《當代管理》(Contemporary Management)的一篇文章介紹了她的事蹟。正是這種能力和魅力的結合吸引了CPC的CEO約翰·迪爾沃思的注意。約翰正在為電子產品的銷售額連續兩個季度下降的問題而煩惱。電子產品是CPC業務的核心,他不能冒著失去市場佔有率的風險。
過去,CPC的產品佔據了相當大的市場份額,具有諷刺意味的是,市場營銷一直沒有受到重視。生產部門吹捧其高質量和低成本,採購部門強調其對低成本的貢獻,而工程部門則強調其設計的耐久性。很多人認為CPC產品可以“自行推銷”。
但這是在來自亞洲的更便宜、“看起來相似”的產品在打折商店氾濫之前的事情。CPC不能再憑藉它的歷史悠久的、最有名的、最可靠的品牌來獲得顧客的高度忠誠。安確信為了使CPC保持競爭力,公司需要拓展它的生產線,在不同的價格水平上提供更多選擇。她感到他們還需要擴展“潮流設計”,這符合現代年輕人的生活方式。這些選擇要求找到新的產品分銷渠道,例如特製的郵購目錄,以及為百貨公司的個性化標誌生產一般性的產品。
這些改變在CPC的其他部門存在很大分歧。首先,他們表示工程部門將不得不縮短其設計週期,為更寬的產品線提供支持,並且要強調以顧客為導向而不是以功能性特點為導向。這些變化顯然不能被生產部門所認同,該部門戒備地保護自己以往僅僅以標準訂貨和相對較少的型號變化為基礎的長期生產運行模式。他們也強調了裝配和流水線的簡潔。另外,還需要為購買非標準化的部件尋找新貨源,這樣將更難得到批量折扣和質量保證。
在工作3個月後,安覺得她已經準備好向約翰提出她的建議。在約翰度假之前,她要給員工加點壓力,為她的計劃畫上圓滿的句號。她沒有失望,約翰認為這是獲勝的方法。他很興奮,並且準備“簽署”。但是他也切實地考慮到了說服其他人相信這些變化的必要性所面臨的困難。安在生產、採購和工程部門裡的對手一定會反對。“這將是一次困難的推銷,但是我相信你已經有了一些好點子。”他說道,“當我外出的時候,我希望你為得到其他部門的合作定製計劃。你可以從我這兒得到一般性的支持,但是我們的組織文化與制訂規則迫使他人接受這種做法是不一致的。你將不得不找出其他一些方法來獲得他們的支持。”
抵制不需要的影響企圖的練習
變得有權力和影響力的一個重要方法是減少不恰當的依賴。顯然,社會上和工作上的相互依存是組織生命整體的一部分。大部分相互依存的形式是自然的和健康的。然而,有時個體試圖通過運用不適當的影響將相互依存變為單向依賴,其目的在於通過創造權力的顯著不平衡來增加他們超越他人的權力。
任務
下面是兩個角色扮演的練習。在每個練習中,設想一個需要抵制不必要影響的人的角色(貝蒂或帕特)。在角色扮演開始之前,複習相關的行動指南,確定哪種組合是最合適的,並且做出該問題的解決策略。不要讀關於其他角色的描述(比爾或林恩)。在角色扮演之後,指定的觀察員根據觀察員反饋表(見本章末)做出反饋。
Cindy快餐廳
貝蒂,助理經理
你是大學城的一家快餐連鎖店Cindy快餐廳的助理經理,是為數不多的畢業後留下的學生僱員之一。你不準備離開,畢竟在初級教育背景下沒有更好的工作選擇。畢業前的春天,老闆給你提供了經理助理的工作。這個時機剛剛好,因為正好可以把你從不感興趣的教學工作的壓力中解救出來。你在Cindy的工作激發了你對商業的興趣,而且你的教學實習並不太成功。儘管你的父母不太高興——他們為你在昂貴的私人文學藝術學院交了4年學費,卻換來你“烤漢堡包”的工作,但當你解釋你擁有發展機會,並且有可能獲得特許經營權的時候,他們的態度緩和了。“另外,”你告訴他們,“我將只在這位置上待3年,然後我可以再考慮是否申請經理的職位,或者再次嘗試找個教書的工作。”
難以相信現在已是畢業兩年了。你的老闆比爾已經為幫你學習當經理做了最大努力。他使你拼命地工作,同時,這也給了你很好的培訓。你對他的幫助感到虧欠。你們已經成為了親密朋友,雖然偶爾他會說些低級笑話,並且在休息時與一些傢伙在休息室進行男權主義的討論,這讓你感到不快。
一天夜裡,在其他職員回家以後,你還在忙當天的文案工作。晚上加班是你工作的不好之處。在你即將關燈離開時,比爾進來了。他在關門前隨時進來並沒有什麼異常。他單身,喜歡在工作後打保齡球,有時在回家前順便進來看看。當他請你進他的辦公室的時候,你正好在穿外套。他關上門,將一張椅子拉到你的身邊,“貝蒂,我已經非常清楚地看到了你的工作表現。你工作很努力。僱員們欣賞你的管理風格,同樣我也喜歡你。我想有一個好機會可以轉到辛辛那提的一家更大的分店去。我很高興能離開這個小鎮,離公司總部更近些,獲得更多注意。”
當他移動椅子更靠近你時,你開始變得有些緊張。“我認為你將是我很好的接班人,但是你沒通過你全部的助理考核,我需要申請公司給予政策上的支持。並且我將不得不向老闆說你的好話。無論如何,這對我來說有一些冒險,因為地區經理是非常講原則的人,並且我已經請他為我推薦辛辛那提的工作。但是我願意在某種條件之下冒險。”當他等待回答的時候,你非常清楚地知道了這次談話的意義何在。
比爾,經理
你被貝蒂吸引已經有一段時間了,你發現她非常有魅力,喜歡有她的陪伴。你幾次製造藉口來和她聊天或和她單獨相處。你認為貝蒂也發現你很有吸引力。最近她似乎特別友好。你想象她或者為了謀求你的職位,或者向你發送信號告訴你她想使你們的關係超越嚴格的工作關係,或者兩者都有。
另外,你感覺她欠你點什麼。為了訓練她,你付出了很多努力,並且你已經向老闆暗示你認為貝蒂已具備了晉升的資格。
上午9:00到晚上19:30
帕特·辛普森,信貸員
你在一家小額信貸公司工作。該公司的職員有你、另一個信貸員和一名祕書。上個月,一家更大的金融機構收購了你的公司,並做了一些人事變動。另一位信貸員(你與他共事了4年)被林恩·約翰遜取代了。你與林恩之前幾乎同時進了一家公司,你們已經認識好幾年了。那時,你們一同在安·阿伯的辦公室工作了一年,你們兩個都是單身,並且一起享受底特律夜生活的樂趣。你聽說林恩仍是單身,並“過著縱情的生活”。與此相反,你已經結婚3年了。你期待和林恩再次共事,但是你也擔心,你失去對夜生活的興趣是否會影響你們的關係。別人對林恩的評價是有能力但懶惰。大家都知道她會拉來許多貸款申請,然後與同事討價還價,或者誘使他們幫忙完成繁瑣的信用檢查過程。你懷疑這是否與她叔父是銀行的創始合夥人有關。
在林恩到來之後,你對你們在工作態度和生活方式上的差異大吃一驚。你對自己說:“好傢伙,3年會產生多大差異啊!”你和先前的辦公室同事吉姆都結婚了,並且你們兩人都喜歡在上午9:00到下午5:15之間精力充沛地工作,在方便的時候吃午餐。你和吉姆有很好的工作關係,並且,你的辦公室信貸量穩定增加。大家甚至開始討論增加人手的問題。相反林恩喜歡在早晨悠閒地享受,從10:30開始認真工作,午餐像墨西哥人的午休時間一樣長,並且在下午4:00到晚上7:30之間匆忙地工作。
你和丈夫的婚姻正在經歷一些波折,你覺得晚上回家非常重要。你丈夫在上夜校,會在晚上8:00去學校。這個為期3年的教育項目是極端緊張的磨鍊。不幸的是,這種壓力似乎讓人無法承受。當你在辦公室裡待到很晚時,你不僅失去了與他共進晚餐的機會,甚至只能在他下課之後才能看到他。當你們倆都很疲憊的時候,就沒有機會共度美好時光。而在週末,似乎大部分時間都要忙於做家務。
因為辦公室職員不多,所以工作節奏上的差異給你帶來了很多麻煩。林恩在早晨效率不高,並開始抱怨你一到下班時間就開始往外衝。慢慢的,你們的關係開始緊張起來。你清早處理大部分業務,在你的辦公桌上吃午餐,並且最晚在下午5:30之前完成分內的工作。相反,林恩在下午4:00才進入高運轉階段。因為公司規定需要相互檢查貸款批准,當你說你不能待到5:30之後再核查她的工作,她變得很厭煩。有幾個晚上你做了一些讓步,待到晚上7:00或8:00,但因此,你的丈夫非常不高興。當你不待到很晚時,早晨你又得面對辦公桌上的一堆工作,這使你很難會見新顧客。並且,林恩已經幾次試圖讓你幫她的貸款申請做信用檢查,並說新業務非常緊急。
事情必須變化!你決定今天和林恩一起吃午餐,對她說明你的感受。
林恩·約翰遜,信貸員
你已經為公司工作了10年,你的工作十分優秀。在這段時間,你曾經拒絕過大金融機構提供的工作機會,因為你喜歡在小公司工作的靈活性。另外,你的家庭富裕,所以你不必為賺錢操心。
在其他辦公室。你的同事都樂於適應你的工作風格。他們認為你是公司最好的信貸員之一,並且你的叔父是銀行的創辦人之一,因此他們容忍你的特殊風格。
但是,你的新辦公室同事(並且你認為是老朋友)是一個例外。自從你到任之後,你們的關係由於你們不同的時間表而變得緊張。你不理解為什麼不能給你的工作風格以更多的寬容度。畢竟,你將工作完成了,而這是真正重要的。另外,你尋求幫助的要求並不是那麼不講理;其他同事總是樂於應允的。
你想到即將進行的討論,你意識到讓帕特改變她的工作習慣使之與你相一致是非常重要的。並且,你希望能說服帕特在你落後的時候能努力投入並幫助你。你去工作的時候默想,“我的意思是,這是同事(並且是老朋友)應該答應的,不是嗎?”在討論的時候,你打算強調你的要求是合理的。別人沒有堅決地拒絕,為什麼帕特會這樣?如果這不起效,你計劃與她進行一點交易。也許你會為帕特在叔父(公司的一位創建者)面前說些好話。帕特的職位上升的並不快,並且,她可能很想調到大城市更大的辦公室去。有可能,她的級別可以升到高級信貸員。
技能應用
獲得權力和影響力的活動
建議作業
(1)選擇一位曾對你抱怨自己在組織職位上無權的朋友或夥伴。此人既可以是在學校組織中處於比較重要的領導位置,也可以是處於一個工作組織中較低職位的人。也許這個人感到他的個人能力沒有在那個職位上得到尊重。同這個人一起坐下來,指導他如何在組織中獲得權力(你可以運用本章開頭的評估量表作為診斷工具)。作為談話的一部分,制訂具體的行動方案來增加權力的職位基礎和個人基礎。同你的朋友討論計劃的結果,並報告他的成功。
(2)運用獲得權力的行為指南,制訂一個計劃來增加你在某個組織情境中的權力。描述這個組織情境,包括使你感到無權的因素。用你在評估量表上的得分作為診斷的輔助工具。闡明用來使你的職位和個人權力提升的詳細策略。就你的結果做彙報,描述變得更有權的好處。
(3)在一段時間之後,分析你影響其他人的努力。運用“3R”模型對你的策略進行分類,思考一下你使用每個策略的理由。你是否重複地使用某兩個策略,或者,你是否依據情況改變你的方法?不斷跟蹤每個嘗試的結果信息。你對某個策略的運用是否可以獲得更多成功?接著,選擇一個你試圖影響的人,一個你們有親密的、持久關係的人。和那個人一起討論不同的影響策略,問他是什麼因素影響了在你們的關係上每個方法的使用頻率。
(4)看至少兩部現實題材的戲(電影、話劇或電視)。觀察各種角色所使用的影響策略。他們最頻繁使用的是哪種形式的影響策略,為什麼?是否某些人表現出對某種策略的特別偏愛?如果是,這個策略是以個性特徵、性別角色、權威關係還是以其他情境因素為基礎的?這些影響嘗試如何取得成功,並且他們對現有的關係有什麼影響?
(5)找出一種特定的關係,在這種關係中你通常要去做你不願意做的事情。運用相關的行為指南來抵制這種不必要的影響,設計一種策略對下一個企圖做出決斷性的迴應。與你的朋友或同事用角色扮演的方法演練這種方法,並採納他的建議。在實施你的計劃之後,就其結果做彙報。結果怎樣?你對自己立場的表達是否成功?是否就將來的相互交往達成了一個更為公正的解釋?根據該經驗,檢查這種方法對其他關係是否恰當。
應用計劃和評估
這個練習的目的是幫助你在課外和真實的生活中應用這一系列技術。既然你已經熟悉了形成有效技能基礎的行為指導,通過在日常生活中運用這些指導原則,你將獲得最大限度的提高。和班級活動中反饋即時,並且其他人能以他們的評價來幫助你不同的是,這裡的技能應用活動的實現和評估完全要靠你自己。這個活動有兩個部分:第一部分幫助你準備應用這些技術;第二部分幫助你評估和改進你的經驗。務必回答每一個問題,不要跳過任何一項。
第一部分:計劃
1.寫下這一技能中對你最重要的兩個或三個方面。它們也許是你的弱點所在、或是你最想改進的地方,或你所面臨的問題最突出的地方。明確你想要運用的這些技能的特定方面。
2.現在請確定你將要運用技能的環境或情境。通過描述該情境來制訂一個行動計劃,參與者有誰?你什麼時候完成它?在什麼地方做?
情境:
涉及哪些人?
何時?
何地?
3.明確你將運用這些技能的特定行為,使這些技能具有可操作性。
4.成功完成的標準是什麼?你怎樣知道是有效的?什麼能表明你完成得很好?
第二部分:評估
5.在實施了計劃之後,記錄結果。發生了什麼?你有多成功?其他人的反應怎麼樣?
6.你怎樣可以得到提高?下次你將做哪些改進?將來在相似的情境下你會做哪些不同的事?
7.回顧整個技能練習和技能應用的經驗,你學會了什麼?有什麼令你感到驚訝?從長遠來看,這些經驗對你有什麼幫助?
評估要點與對比數據
獲得權力和影響力
運用影響力策略
技能練習中抵制不需要的影響企圖的練習
第6章 激勵他人
技能開發目標
·診斷工作績效問題
·加強其他人與工作有關的能力
·培育激勵的工作環境
技能評估
·診斷低績效並增強動機
·工作績效評估
技能學習
·增強動機和績效
·診斷工作績效問題
·提高個人能力
·培育激勵的工作環境
·有效激勵計劃的要素
·本章小結
·行為指南
技能分析
·Electro Logic
技能練習
·喬·錢尼
·工作績效評估
·沙欣·馬託姆波
技能應用
·建議作業
·應用計劃和評估
評分要點與對比數據
技能評估
激勵他人的診斷調查
診斷低績效並增強動機
第一步: 在閱讀本章內容之前,請先回答下面的陳述,把數字寫在左欄(學習前)。你的回答只需反映你現在的態度和行為,而不是你希望的應該如何。請誠實回答。本工具旨在幫助你評估自己的激勵他人水平,並藉此確定你具體需要的學習方法。完成調查後,參考本章末的計分方法,以確定在本章的討論中對你最為重要的,應該掌握的技能領域。
第二步: 完成本章的閱讀和練習之後,尤其是當你儘可能多地掌握了本章末的“技能應用”部分後,遮住你開始的答案,對同樣的陳述再做一次回答,這次把數字寫在右欄(學習後)。完成調查後,採用本章末的計分方法測量你的進步情況。如果你在特定的技能領域得分仍然很低,可採用“技能學習”部分的“行為指南”來做進一步的練習。
評估尺度
1 非常不同意
2 不同意
3 有一點不同意
4 有一點同意
5 同意
6 非常同意
評估
工作績效評估
請以你目前的(或最近的)工作情形為基礎對下列陳述做出回答。然後翻到本章章末查看評分答案。
評估尺度
1.非常不同意
2.不同意
3.無所謂
4.同意
5.非常同意
___1.我和我的主管對於我的績效質量意見相同。
___2.我覺得我接受了足夠的培訓,可以完成我現在的工作任務。
___3.我相信,我具有的技能和能力與我的工作職責能夠很好地匹配。
___4.我相信,我擁有把工作做好的足夠資源和儲備。
___5.我瞭解老闆的期望,並且總的來說覺得它們是能夠實現的。
___6.我相信報酬是基於績效公正地分配的。
___7.如果我乾得很好,那麼我可獲得的報酬和機會對我個人而言是有誘惑力的。
___8.我的主管認為,我並沒有盡我所能去完成工作,我對此並不同意。
___9.如果經過更多的培訓,我可以幹得更出色。
___10.我認為我的工作要求相對於我的能力水平而言太難了。
___11.我認為我的工作績效由於缺乏支持和資源而受到阻礙。
___12.我認為老闆的期望是不明確的、不現實的。
___13.我認為老闆在分配報酬時會偏心。
___14.我並沒有發現高績效者可獲得的報酬和機會更有吸引力。
技能學習
6.1 增強動機和績效
猶他州一家擁有23000多名員工的保健組織Intermountain Health Care(IHC)的焦點小組所做的一項調查研究表明,大多數一線工人不會放棄他們的工作,除非其他僱主承諾薪酬增長20%,津貼增加30%。對受僱工作而言有這樣的承諾和動機,在如今是極為珍貴的。大多數組織都努力想留住他們最好的員工,激勵他們達到更高的績效水平。來自IHC一線員工的三段話表明,通過他們所感受到的激勵和獎勵性的工作環境以及IHC強調的價值觀,IHC贏得了員工的忠誠[與艾利森·麥基(Alison Mackey)的談話]。
“我之前從來沒有在如此關心員工的環境中工作過。所以我們會用同樣的態度對待我們的顧客。”
“我認為IHC是一個非常關心員工的組織,這樣它才能吸引擁有高技術知識和經驗的員工。”
“IHC所倡導的價值觀讓我從沒有想過要離開。”(IHC員工意見調查資料庫)
IHC為建立一個激勵的工作環境所做的努力,提高了其臨床保健和基準水平。《現代醫療保健》(Modern Healthcare)雜誌在2000年1月授予IHC全美最佳綜合保健組織稱號。主席兼首席行政長官(CEO)威廉H.尼爾森(William H.Nelson)將他們的成功和大眾的認可歸因於自己的員工。(IHC年報,1999)
不論在衛生保健還是在重工業領域,像HIC這樣高度激勵員工的組織在任何市場競爭中都是有備而來的。與所有突出的競爭力一樣,員工忠誠度是難獲得的——如果很容易的話,那它就沒有什麼競爭價值了。本章的重點就是建立一個員工擁有高生產力並受到高度激勵的工作環境。
在連續破紀錄7次作為NBA總冠軍教練之後,菲爾·傑克遜(Phil Jackson)被問及激勵專業籃球運動員的方法。“我並不激勵我的球員。你無法激勵他們,你所能做的就是提供一個激勵性的環境,這樣隊員就會自我激勵。”(Jackson,2000)我們相信,在對這位最成功的教練的訪談中反映出的“教練式管理者”和“幫助式激勵”模式為我們的討論提供了合適的背景框架。無論管理者面對的是一群鋼鐵工人、計算機程序員、藝術家還是籃球運動員,他們都面臨培育激勵的工作環境這一共同挑戰。
本章的核心就是描述實現這一目的的六步程序。但是首先,為了給這個討論打下良好的基礎,我們先來談談管理者面臨的最為棘手的問題之一——如何正確地找到某個員工績效低的根本原因。
6.2 診斷工作績效問題
讓我們先來研究一個管理者磨鍊其判斷工作績效問題技能的例子。管理者傾向於把員工的低績效歸因於低動機(Bitter&Gardner,1995)。這就是說,當員工沒有達到期望的績效水平時,管理者往往會認為責任在於員工努力不夠——常常會從興趣或者承諾缺乏的角度來說。這種不假思索、自行假定事情為什麼發生的傾向,就是被心理學家稱為歸因誤差的一個例子(Ross,1977;Choi,Nisbett&Norenzayan,1999)。由於管理者大多相信如果工作努力一點,他們就能做得更好,所以他們認為這個經驗對組織中其他的職位和環境也是適用的。這種對問題的錯誤判斷在於將解決方法簡單化了,正如一句中國諺語所說:“100個人只知道亂砍病樹的葉子,而只有一個人去俯身查看樹根。”
我們來考慮一種越來越普遍的工作條件,它描述了對於低員工績效“俯身查看樹根”的需要。據估計,美國1/3的工人被分配了不規則的時間安排(常常包括夜間工作),也就是大家所知道的夜班。一篇關於按班輪換的工人所面臨的挑戰一文中描述了這樣一個故事,一位管理者,他從人力資源部門獲得批准去解僱一名員工,這名員工常常四處走動與人聊天,還時不時地在工作中睡著。關於輪班工人的研究表明,我們需要超越對於不良行為的“低績效等同於低動機和低承諾”的簡單解釋。例如,夜班工人一般比白班工人每夜少睡2~3個小時,並會因為在錯誤時間吃了錯誤食品而有高4~5倍的可能性換上消極系統紊亂病症;80%的夜班工人報告說有長期疲倦感,75%的人報告說在工作中感到被孤立,在長期夜班工人中,濫用藥品和酗酒的可能性是常人的3倍(Perry,2000)。
為了避免簡單化的、信息不全的工作績效問題診斷,管理者需要一個模型或者框架,從而指導他們的探詢過程。許多組織學專家(Gerhart,2003;Steers,Porter&Bigley,1996;Vroom,1964)將工作績效的決定因素總結如下:
績效=能力×動機(努力)
其中
能力=才智×培訓×資源
動機=願望×承諾
根據這些公式,績效 (performance)是能力與動機 的乘積,能力 (ability)是才智、培訓和資源的乘積,動機(motivation)是願望和承諾的乘積。這些公式中的乘法函數表明所有因素都是必要的。例如,讓具有所要求的100%的動機和75%的能力的員工去完成一項任務,他們可以取得平均水平之上的績效。然而,如果這些人的能力只有所要求的10%,那麼無論多少動機都無法使他們令人滿意地完成任務。
才智 (aptitude)是指由一個人帶到工作中去的天生的技能和能力。這些涉及生理和心理能力;但對於許多以人為導向的工作,他們還包括人格特性。我們大多數人天生的能力可以通過教育和培訓來提高。事實上,我們在成年後許多所謂的天生的能力,都可以追溯到早期技能提高的經歷,例如模仿父母或哥哥姐姐的社會技能。儘管如此,將培訓作為一個獨立的能力因素來考慮仍是有用的,因為它代表提高員工績效的一個重要機制。能力應當在根據工作要求篩選求職者的期間進行評估。如果一個求職者在技能方面有較小的缺陷,但有許多其他可取的特性,則可以利用大強度的培訓計劃來加強求職者完成工作的資質。
我們對能力的定義比大多數人的定義更廣泛。我們關注的是履行工作的能力,而非工作履行者的能力。因此,我們的定義包括第三個因素,即情境因素、足夠的資源、具有高能力和良好培訓的人常常被配置到會阻礙工作績效的情形中去。具體地說,他們沒有被賦予可以有效地完成所指派任務的資源(技術、人員或政策)。
動機代表員工的意願和承諾,它反映在與工作有關的努力中,並得到強化。某些人希望完成一項工作,但很容易分心或洩氣。他們具有很高的願望,但承諾很低。另一些人只是令人感動地堅持工作,但他們對工作卻並沒有熱忱。這些人具有很高的承諾,但意願卻很低。
對於低績效,主管必須回答的第一個判斷問題是,人們的低績效是由於缺乏能力還是缺乏動機。管理者需要四個方面信息來回答這一問題(Michener,Fleishman&Vaske,1976):
1)分配給下屬的任務有多難?
2)下屬的能力如何?
3)下屬試圖成功完成工作的努力程度如何?
4)個人有多少改進?
從這四個問題來看,低能力通常與非常困難的任務、個人整體能力較低、努力卻十分吃力的反應以及隨時間推移缺乏改進等相聯繫。
“這是能力問題還是動機問題?”的答案已經超出了管理者——下屬關係的範疇。這方面的研究表明,如果管理者覺得一個人是故意不去實現所期望的績效,而不是由於外部的、不可控制的因素而無法有效地實現績效,那麼管理者傾向於施加更多的壓力給這個人。管理者在判斷如何選擇有力的影響策略時,依據的是下屬是否態度惡劣、仇視權威或缺乏獻身精神。
不幸的是,如果管理者的評估是錯誤的,拙劣的績效與能力有關而不是與動機有關。壓力增大反而會使問題更加惡化。如果低績效的人覺得管理層對他們的問題反應遲鈍,這些問題包括他們缺乏資源、足夠的培訓或者現成的時間表,那麼他們可能會對任何旨在提高他們努力的戰略採取反效果的迴應。他們也很有可能產生一個動機問題——他們的意願和承諾將降低,以此作為對管理層遲鈍的“鐵腕”行為的迴應。看到這種反應,管理層會覺得他們最初的診斷是確定的,而且他們會採取更強硬的方式施加影響,從而強迫其服從。這一結果的惡性循環很難被打破,至少準確地對拙劣績效問題進行診斷會面臨高昂的風險。
本章我們將更詳細地考察績效的兩個要素,從能力開始。我們將討論低能力和低動機的表現,他們產生的原因以及一些補救方法。我們將會更關注動機,因為動機對於日常的管理者——下屬的相互作用更為重要。能力在長時期內趨於保持穩定,而動機卻是起伏不定的;因此,這需要進一步的監控和頻繁的充電。
6.3 提高個人能力
一個人能力的缺乏可能會因為某些原因而抑制良好的績效。能力可以在之前的僱傭篩選中受到不恰當的評估,工作的技術要求可能已經在根本上提高了,或者在一個職位上工做出色的人可能被提升到一個更高層次而要求過高的職位(這就是彼得原理,即人們常常被提升到一個高於他們能力的職位上)。另外,人力和物力的支持可能由於組織預算的減少而縮減了。
正如奎克(Quick,1977,1991)所說,管理者應當留心那些能力出現衰落跡象的人。下面是管理職位的3種危險信號。
(1)在某個專長上尋求逃避 。當管理者不是用管理行為對情景進行反應而是退卻到用他們的技術專長時,這就是他們能力不足的表現。當總經理超出了他們的專業和經驗範圍時,通常會發生這種情況。安東尼·傑伊(Anthony Jay)在《管理與馬基雅維利》(Management and Machiavelli,1967)一文中將這種類型的管理者稱為喬治一世,這位英國國王登基後,仍舊專注於他原來的所在地——德國漢諾威(Hanover)的事務。
(2)專注於過去的績效 。另一個危險信號是按照過去的績效或基於以前的標準去衡量一個人對組織的價值。第一次世界大戰中的某些騎兵指揮官依靠的是他們原來如何進行成功的軍事戰役的過時的知識,結果他們在機械化戰鬥中不幸失敗了。這種過時的形式在組織中是很常見的——組織無法根據市場條件的變化調整自己的任務。
(3)誇大領導角色 。對自己的能力喪失信心的管理者,自我防衛傾向很強,這往往致使他們誇大其管理角色的某一個方面。這種管理者可能將他們的大多數職責委派出去,因為他們不再認為自己能很好地完成這些職責。或者有一些人變成“魔鬼代言人”,他們不是去激發創造力,他們的消極主義妨礙了尋求變革的努力。
克服由於缺乏能力而導致拙劣績效的方法有五種:再補充、再培訓、再修改、再安置和解僱。我們將按順序探討這些管理者應當考慮的方法。
一旦管理者查明某人績效拙劣的根本原因是缺乏能力,那麼再補充和再培訓開始時,管理者應當安排一次績效複查面談以探求這些選擇。除非管理者有絕對的證據表明問題源於低的資質,否則最好在開始時假定問題是由缺乏資源或培訓而導致的。這對於下屬的疑慮是有益處的,而且可以降低他們可能對缺乏資質的評價的自我防禦反應。
再補充 (resupply)這一選擇側重於工作的支持需求,包括人員、預算和政策。問一句“你對於圓滿完成這一工作有什麼需要嗎?”這使得下屬能夠講出他有關支持不足方面的困難。由於個體具有將所犯錯誤歸於外部原因的自然傾向,因此,管理者應當詳細地探察下屬關於缺乏支持的抱怨,以確定他們的可靠性。但是即使員工誇大了他們的需求,你也應當以這種態度開始探討低績效,以表明你幫助他們從其觀點出發解決問題的願望,而不是從你的觀點出發去發現錯誤。
下一個威脅最小的選擇是再培訓 (retrain)。那些擁有100名以上員工的美國公司用於正式培訓的預算超過600億美元。為了進行培訓,這些公司在內部培訓師身上花費了420億美元,在商業培訓師身上花費了143億美元(Reese,1999;Tomlinson,2002)。這對美國公司來說是一筆可觀的花銷,但其原因卻是顯而易見的。首先,技術的飛速發展使得員工的技能迅速老化。據統計,50%的員工技能在3~5年就會過時(Moe&Blodget,2000)。其次,員工在其整個職業生涯中通常會面臨許多不同的職位,每一職位都需要不同的技能。最後,我們社會中人口結構的變化將導致老年勞動力數量的上升。為了保持競爭力,越來越多的企業必須再培訓其年長的員工。
培訓計劃可以有多種形式。例如,許多企業在其教育中更多地使用計算機技術。這包括相互影響的技術指導以及模仿管理者在組織中會面對的問題的商業遊戲。更傳統的培訓方式包括大學進修課程以及技術或管理方面的內部講習會。一些企業開始嘗試企業休息日,讓管理者或高級技術專家從工作壓力中解脫出來,使他們可以集中充電。發展最快的培訓方式是“遠程學習”,通過因特網傳授正式的課程。以網絡為基礎學習的公司有望很快超過110億(Moe&Blodget,2000)。美國教育部最近報告說,1998年,1680個學術機構提供了54000種網絡課程——共招收了160萬名學生。這個數字比1995年增加了70%(Boehle,Dobbs&Stamps,2000)。
在許多情形中,再補充和再培訓無法滿足挽救低績效的需要。當出現這種情況時,下一個步驟就應當是對低績效的工作任務進行再修整 (refitting)。雖然下屬仍留在原來的工作崗位上,但要對他們的工作要素進行分析,並探索各種完成組織目標和提供有意義的獎勵性工作的任務和能力的不同組合。例如,一個助理可能需要處理許多一線主管職位會處理的技術細節,這使得一線主管有更多的時間去關注人員開發,或者開發一個長期計劃提交給更高的管理層。
如果對工作描述的修訂不起作用或者不適當,那麼第四種選擇就是對低績效者進行再安置 (reassign),將其調到一個職責較少或者對技術知識或人際技能要求較低的職位。例如,醫院的一個醫學專家要跟上新的醫療程序越發困難,但是他顯露出一定的管理才能,那麼也許可以將他調到專職的管理崗位上更合適。
最後一個選擇是解僱 (release)。如果再培訓以及對所分配任務的創造性再定義不起作用,並且,如果組織中沒有再安置的機會,那麼管理者應當考慮解僱這名僱員。這個選擇通常要受到工會協定、公司政策、資歷的考慮以及政府法規的限制。但是,往往一名應當被解僱的長期低績效者不會被解僱。這是因為管理層不願意選擇可能會發生不愉快事情的做法。取而代之的是,他們所做的決定是要將這些人“束之高閣”,讓他們遠離主營業務,安置到不會製造麻煩的地方去,但即使這一次行為是出於人道的動機(“我認為他無法面對被革職的現實”),也往往會產生反面的效果。對保護一個無能力的員工免於被解僱的窘境所採取的行為,恰好可以取代被人忽略的羞恥感。顯然,解職是一種激烈的行為,它不應當輕緩地進行。但是,在前四個選擇被證明無效之後,應當仔細權衡是仍然允許低績效的員工留在崗位上還是考慮解僱方案。
這一處理能力問題的方法反映了Stamp-Rite的CEO溫德爾·帕森斯(Wendell Parsons)的哲學。他認為管理的最大挑戰之一是幫助員工認識到,工作的提高和進步並不總是可能的。因此,他講道:“如果一個長期僱用的僱員績效降低,我會告訴他我是如何看重他的知識和經驗,但也會指出他的績效落後太多,以此來盡力使他轉變過來。如果已經產生厭倦感,而我又無法使僱員改變,那麼我就鼓勵他面對現實,並且考慮一下他在有生之年做些別的事情。”(Nelton,1988)
6.4 培育激勵的工作環境
員工績效的第二個要素是動機。固然,認識到下屬對培訓和支持的需要以及積極參與招聘和工作匹配過程對確保適宜的資質非常重要,但管理者的行為對下屬日常動機的影響也同樣是至關重要的。有效的管理者投入大量的時間專注于衡量並加強下屬的動機,這反映了他們的努力和關心。
道格拉斯·麥格雷戈對管理思想的重大貢獻之一是他引用了X理論來描述嚴密的監督(1960)。這一理論的基本假設是,人們本來不願意努力工作或承擔責任。因此,為了完成工作,管理者必須強迫、威脅、操縱並且時刻督促他們的僱員。相反,麥格雷戈對工人採納的是Y理論。他認為,工人從根本上希望完成好一項工作並承擔更多的責任。因此,管理層的角色是通過有效地引導員工來獲得成功的動機,從而幫助他們實現其潛力。麥格雷戈認為,不幸的是,大多數管理者採用X理論來假設員工的動機。
X理論觀點主張的普遍性帶來了一系列有關動機的有趣的問題。向管理者傳授激勵技能的目的都是什麼?管理者是否應當學習這些技能以使其可以幫助員工開發其潛力?或者,我們是不是在教授這些技能,可以使管理者更有效地控制其員工的行為?這些問題自然會引出一系列有關員工——管理層關係的更廣泛的問題。假設一個管理者覺得有必要保持一定的生產力水平,那麼他是否有可能關心員工的需要和意願呢?換句話說,關心員工士氣與企業生產率是相容的,還是相互排斥的?
現代研究以及受到高度稱讚的組織激勵計劃的經驗(Harter,Schmidt&Hayes,2002),都支持關心士氣和關心績效是可以並存的這一觀點。如圖6-1所示,有效的激勵計劃不但能夠,而且必須關注滿意度和生產率的共同提高。較多地強調滿意度而不注重績效,是對管理者角色不負責任的觀點。管理者受僱於所有者去照管所有者的利益,這使得管理者有責任做出滿意的業績。強調滿意度而排斥績效的管理者會被視為老好人,但是他們放任 (indulging)的管理風格損害了下屬的績效。
圖6-1 滿意度和技校之間的關係
Ameritech集團裡直接對CEO彙報的內部改革代理小組的前任責任人鮑勃·諾靈(Bob Knowling),他於1996年2月加入US West集團,成為主管網絡運營和技術的副總裁。他的新工作是領導涉及20000多名員工的一場大規模變革,以改善集團對2500萬名客戶的服務。
當被問到公司面臨的最大的挑戰,甚至是成功的挑戰的時候,他回答說:“對我來說,將一種權利(entitlment)文化改變成責任(accountability)文化是首先遇到的問題。在US West工作的第一個星期,我就發現,很顯然沒有人願意對重塑操作過程負責。而且,此前也沒有對滿足客戶期望或者遵守某種成本結構負責。與預算不符是可以被接受的。服務水平有限,並且超出預算1億多美元——然而人們並沒有失去工作,他們仍然能夠拿到所有或者部分紅利。這與Ameritech集團過去的情形非常相似。當人們都無法高效工作時,我們就把他們轉至人力資源部或者送他們到國際總部。當我到US West時,我覺得自己正在走入同一個糟糕的劇情裡。”(Tichy,1997)
過分強調績效與排斥滿意度同樣是無效的。在這裡,管理者不是放任而是強制 (imposing)。在這種情形中,管理者很少關心員工對工作的感受。老闆發出命令,員工就必須聽從這些命令。被剝削的僱員是不愉快的僱員,而不愉快的僱員可能會到競爭對手那裡去另謀工作。因此,儘管剝削在短期內可能會提高生產率,但其長期影響會導致缺勤和人員流動率的上升等,在某些情況下甚至是惡意破壞和暴力,在總體上降低生產率。
吉姆·斯圖爾答(Jim Stuart)於1995年接受Florida Aquarium執行理事一職之前,他曾經營了好幾家公司。他思索自己的人生經歷是如何讓他改變獨裁主義領導風格的:我在哈佛商學院的同學稱我為鋪路石將軍:這是我許多年的領導方式。但是後來我經歷了一系列個人悲劇和職業挫折。我的妻子去世了,我創辦的郵購公司破產了。老天似乎故意要謙卑進入我的生活。我沒有成立新公司,相反,我接受了朋友的邀請,做了坦帕水族館工程的負責人。接下來,我做了6年沒有給我任何權利、錢和知識的工作。形勢逼迫我激發出更深層次的自我。在工程結束的時候,團隊的績效成績非常好,幾乎戰無不勝。我開始自問,為什麼我突然可以領導出一支比過去更加靈活、更有創造性的團隊?答案是:在對我的考驗中,我開始像信任我自己一樣信任員工(McCauley,1999)。
當管理者既不強調滿意度,也不強調績效時,他們就是在忽視 (ignoring)他們的職責和眼前的事實。這種忽視表示管理者缺乏管理能力。沒有真正的領導,僱員既沒有得到優待,也沒有獲得指導。管理者對強調績效或滿意度這兩個相互排斥的事物之間的選擇是麻木的,他們什麼都不做。如果允許這種情況繼續下去,忽視的結果可能最終會導致工作單位的失敗。
綜合 (integrating)的激勵策略既強調績效,也強調滿意度。有效的管理者能夠將貌似競爭的事物組合到統一的協同計劃中。他們利用組合要素的張力去想創造性地塑造新的方法,而不是接受傳統的常識判斷,即相互競爭的力量必定相互排斥。但是,這並不是說在每個人的情形中都要充分地滿足這兩個目標。一定的權衡會在工作中自然地出現。但從長遠角度看;兩種目標都應受到同等的關注。
綜合激勵的觀點表明,儘管僱員對其所進行工作和所受待遇的良好感覺的重要性不能被忽視,但對這方面的關注不應該抹殺管理層保證員工應有的效果而犧牲長期承諾。最出色的管理者擁有對工作環境滿意的高生產率的員工(Kotter,1996)。
6.5 有效激勵計劃的要素
現在我們轉入討論的核心:一個創造綜合、協同的激勵方案的逐步計劃,其思想基礎是:僱員能夠同時實現高績效和個人滿意感。所建框架的關鍵假設如表6-1所示。
表6-1 框架的關鍵假設
值得注意的是,組織學習專家關於動機、滿意度和績效之間的關係的普遍看法,在過去幾十年已經發生了極大的變化。作者在聽關於這個問題的第一次學術課程時,就被教授瞭如下的模型:
滿意→動機→績效
然而,在工作的過程中,我們看到了如下對“滿意的牛能產更多的牛奶”這個說法的批評。
第一,在研究者開始對績效指標收集縱向數據的時候,他們發現滿意、動機和績效因果邏輯模型是錯誤的。基於我們後面會談到的原因,現在大家相信模型應該是這樣的:
動機→績效→滿意
第二,這三個變量的相關性非常低,這表明有其他許多因素需要加入這個基本模型。例如,我們現在知道,如果員工相信組織會通過將有價值的獎勵與高績效聯繫起來以強化高績效,那麼高績效將導致高滿意度(“我想要X,如果我幹得好,我就有更大的可能性得到X”)。換句話說,當與資力或資格相比,獎勵是明顯基於績效的時候,績效會導致滿意。在績效和獎勵(更一般地是指結果)之間加入中間關係,可以顯著提高我們對組織動力學的理解,而組織動力學是與工作績效相關的,這樣就產生了如下修改後的模型:
動機→績效→結果→滿意
本章餘下的部分主要描述過去幾十年中工作激勵模型這四個基本因素的改進情況。我們不僅更詳細地討論了這些核心變量的因果邏輯關係,還要引進其他一些變量,現在我們知道在全面激勵計劃中必須把它們都包括進來。例如,在本章前面部分,我們介紹了人的績效是動機和能力的共同函數。這表明,我們需要在這個模型中加入能力作為有助於績效的第二個因素(除了動機)。本章下面的每一個小結都介紹了需要在基本的四因素模型中加入的新變量,比如能力。表6-2以6個診斷問題的形式列出了完整模型的關鍵基礎,並參照了動機的“四因素”模型。包含這些問題的模型將在本章的結尾處(見圖6-5)用來總結我們的討論,基於這些問題的一個診斷工具也將在技能練習部分(見圖6-7)中描述。
6.5.1 建立清楚的績效期望
如表6-2所示,全面激勵方案的前兩個要素關注的是動機→績效。我們先關注管理者在建立清楚的績效期望中的角色,然後再轉向管理者使工作團隊中的成員達到這些期望時的角色。
表6-2 綜合激勵方案的6個要素
需要指出的是,我們談論的並不僅僅是計時工人。勵達管理顧問公司根據1993年以來收集的數據報告說,全部跳槽的經理人員中有1/3的人在開始新職位的18個月內就碰壁了(Fisher,2005)。根據這項研究,要想獲得一個好的開始,最佳的方法是詢問你的老闆他對你有何期望以及你需要在多短的時間內達成這一期望。事實上,一個人在組織中的職位高低與收到職位描述的可能性或具體的績效預期間似乎存在負相關關係。老闆的態度往往會是,“我付錢僱人就是為了不用下命令,他們就知道該幹什麼。”
關於目標設定的討論常要參照《愛麗絲漫遊仙境》中愛麗絲與柴郡貓的一段發人深省的對話。當面臨交叉路口時,愛麗絲問柴郡貓,自己應該選擇哪條路。這隻貓反問她要去哪裡。當發現愛麗絲腦海中並沒有真正的目的地時,柴郡貓恰當地建議說哪一個選擇都是可以的。令人奇怪的是,管理者是多麼頻繁地違背這一常識性的道理,即他們需要確保受其管理的人不僅應該明白他們要走哪條路,還應該知道是什麼構成了這段路的可接受路徑。
記住這個故事,管理者應當通過詢問“下屬們是否理解並接受我的績效期望”這個問題,開始對他們工作環境的激勵氛圍進行評估。一個有效的激勵方案的功能就是正確地進行目標設定 (goal setting)(Locke&Latham,2002)。許多關於群體績效的研究表明,設定目標的群體績效顯著高於沒有設定目標的群體。目標設定理論說明目標是與提高的績效聯繫在一起的,因為他們激發努力和直接的關注,並鼓勵堅持和策略開發(Sue-Chan&Ong,2002)。目標設定的突出效果得到高度認同,以致它被整合到多種管理工具——如目標管理(MBO)。有效的目標設定有三個重要的部分:目標設定過程、目標特性和反饋。
本書中一個共同的基調是,“你做事的方法與你所做的事情同樣重要”。應用到目標設定過程 (goal-setting process)上,就意味著應當仔細地考慮目標設定的方式。最基本的原則就是如果希望目標是有效的,就必須使其能夠被理解和接受。為了這個目的,研究表明,如果下屬覺得他們是制定目標過程的一部分,他們更有可能會“接受”目標。有材料證明,選擇自己目標的工作群體的績效,高於被指派人物的群體的績效(Sue-Chan和Ong,2002)。
如果工作環境對於目標的實現是不利的,那麼選擇目標的激勵潛力則尤為重要(Latham,Erez和Locke,1988)。例如,一個目標可能與習慣做法是不一致的,需要的技能,或者會導致管理者——員工關係的惡化。應當注意,如果工作條件對實現目標有很大的促進作用,那麼下屬可能願意對那些他們並沒有參與制定的目標的實現做出承諾。然而,只有當管理者表露理解和支持的態度時,接受才會出現。但是隻有當管理層不表露支持的態度時,強加的目標或所分配的任務很可能被視為不受歡迎的要求。其結果是,下屬對目標或任務的基本前提提出質疑,並且僅僅為了勉強應付要求而順從。
有時很難在制定工作目標的過程中涉及大範圍的參與。例如,一個管理者經常接到關於新任務或工作期限的既定指示,必須按時下達。但是,如果下屬相信管理層在對其工作單位的各個方面的管理中充分考慮了其自主權,那麼他們會更願意接受工作任務中非任意支配方面的由上至下的指導。例如,一個計算機編程部門可能無權決定本部門所分配到的應用程序,或者將來的任務應先分配給誰。但是,管理者仍可以讓該部門成員參與決定對每一任務應配置多少時間(“完成這一任務的現實的目標是什麼?”)或者由誰來承擔所分配的任務(“你認為什麼類型的程序富於挑戰性?”)。
從過程轉向內容的研究已表明,目標特性 (goal characteristics)顯著地影響著目標被實現的可能性(Locke&Latham,2002)。有效的目標是具體的、一貫的和有適當挑戰性的。
具體的目標 (specific goals)是可測量的、清晰的和可執行的。具體目標降低了對什麼行為會得到獎勵這一問題的誤解。諸如“可靠地完成任務”、“努力工作”、“發揮主動性”或“盡你的能力”等忠告太一般化了,而且很難衡量,因此限制了激勵的價值。相反,當一名新的經營副總裁被分派到位於中西部的鋼鐵廠時,他定製的3個目標是:將成品的退貨率降低15個百分點(質量);將平均運輸時間降低2天(顧客滿意度);在48小時內迴應員工的所有建議(員工參與度)。
目標還應該是一貫的 (consistent)。在一個龐大的銀行總部中,一名努力工作的助理副總裁抱怨說,她既不能增加一週中她所寫的報告的數量,也不能增加她花費在“基層”去訪問員工和顧客的時間。目標是不一貫的,也就是說,同時完成這些目標在邏輯上是不可能的;或者不一致的,也就是說,它們都需要如此多的努力,以致無法在同一時間內實現,而這會導致挫敗感和精神錯亂。當下屬抱怨目標不一致或不連貫的時候,管理者應當保持靈活性以重新考慮他們的期望。
目標最重要的特性之一是它們是有一定的挑戰性 (appropriately challenging)(Knight,Durham&Locke,2001)。簡單地說,困難的目標比容易的目標更有激勵作用。對此的一個解釋是所謂的“成就動機”(Atkinson,1992;Weiner,2000)。根據這一觀點,員工根據他們成功的機會和預期成就的價值來衡量新的工作。
如果僅僅對成功可能性的認識為基礎,人們將會預測,那些尋求成功的人將選擇一個容易完成的任務,因為這樣成功的可能性最高。但是,這些人也將完成任務的價值納入他們的決策之中。實現一個任何人均可以達到的目標,不足以滿足有較高成就動機的人。為了使他們感到成功,必須使他們相信目標的實現代表一個有意義的成就。賦予他們成功和成就的意願,毫無疑問,這些員工將會受到富於挑戰的、可實現的目標的極大激勵。
雖然並沒有單一的難度標準適用於所有的人,但重要的是要牢記:高期望通常會促成高績效(Davidson&Eden,2000)。正如一位有經驗的管理者所講的,“我們得到了我們所期望的”。《潛意識的陰謀:為什麼領導者領導無方》(The Unconscious Conspiracy:Why Leaders Can’t Lead)的作者沃倫·貝尼斯(Warren Bennis)也表示同意,他說,“一項針對學校教師的研究證實,只要教師對其學生抱有較高的期望,就足以使學生的智商分數提高25分”(Bennis,1984,2003)。
除了選擇正確的目標類型,一個有效的目標計劃還必須包括反饋 (feedback)。反饋為澄清期望、調整目標難度以及獲得認可提供了機會。因此,為個人提供確定他們應該怎樣去做的標準非常重要。如果完成一項任務或達到一個目標所要求的時間很長,這些“進展報告”尤為關鍵。例如,反饋對於諸如編寫龐大的計算機程序、為本地的慈善機構募集100萬美元等項目是十分有益的。在這些情形中,反饋應當與中間階段的實現或具體目標的完成相聯繫。
6.5.2 消除績效障礙
有效的目標計劃的關鍵因素之一是支持性的工作環境。設定目標之後,管理者應當通過關注績效模式能力部分將注意力轉移到促成目標的成功實現上。從診斷的角度來說,這可以通過詢問“下屬是否覺得達到這一目標是有可能的?”來進行。來自管理層的幫助必須以多種方式進行,這包括確保員工具有工作崗位所要求的能力,提供必要的培訓、保證所需要的資源以及鼓勵合作和來自其他工作單位的支持。管理者的工作是為目標的實現鋪平道路,以便下屬能更容易地行進。
這一管理哲學可以通過體育運動中的例子很容易地說明。與那些總希望隊裡的其他人為自己提供條件的四分位角色不同,協助式的經理更像是阻擊的後衛或左右護衛,他們專門負責阻擊得分,在對手陣營中製造缺口。在籃球運動中,這種類型的領導者就像那種對其助攻次數遠多於自得分數而倍感自豪的球員。
然而,如果就所有的一般性管理指導而言,有效的產出來自適合具體情況的、敏捷的、信息靈通的運作。在這一情形中,這種給予人能力的、有促進作用的角色執行方式,應當按不同個體、組織環境以及任務等不同情況來確定。當下屬認為需要管理層強有力的支持時,不能覺察到績效障礙或沒有足夠的自信去排除障礙的領導者,就可能被認為是員工問題的一部分,而不是解決問題的源泉。同樣,當管理層的干預行為是不必要或不合要求的時候,總是陷入下屬的績效細節的管理者,就會被認為是搗亂的和不可信任的人。這一管理觀點被融入了領導的“路徑——目標理論”(House&Mitchell,1974;Schriesheim&Neider,1996;Shamir,House&Arthur,1993),如圖6-2所示。在這裡,關鍵的問題是:“一個管理者應當提供多少幫助?”對此,這一模型的建議是,干預的水平應當根據下屬完成一項具體任務的需要,他們一般想要多少以及從其他的組織來源中能夠為他們提供多少支持等因素來確定。
圖6-2 領導捲入和下屬的績效
路徑——目標模型的關鍵任務特性是結構和困難性。一項任務應是高度結構化的,這反映了其包含的順序和指導的程度,而且任務應當相對較為容易完成,而不需要大量的管理指導。如果管理者提供過多的建議,則會變得控制過嚴、專橫或者挑剔,這是因為就任務本身的性質而言,下屬已經很清楚他們應當做什麼了。而另一方面,對於一項非結構化的、困難的任務,在問題解決活動中,管理層的指導和強有力的干預會被認為是積極的和令人滿意的。
影響管理層適當干預的第二個因素是下屬的期望。3種不同的特性影響期望:自主的願望、經驗和能力。注重自主權和獨立的人寧願管理者具有樂於分享的領導風格,因為這給予了他們更大的空間去控制他們所做的事情。相反,在進行決策、設立優先級以及解決問題時更喜歡別人幫助的人,則喜歡管理層進行更多的干預。
員工能力、經驗水平與偏好的管理風格之間的聯繫是簡單的。能幹和有經驗的員工會覺得他們不太需要管理者的幫助,因為他們得到了足夠的培訓,知道如何獲取必要的資源,並且可以處理與其他部門當事人之間政策上的糾紛。他們欣賞那種“允許他們有自己的想法”,但也定期檢查是否需要進一步幫助的管理者。然而,對於那些新進的員工或者只有基本技能的人來說,既沒時間也沒興趣去傾聽他們基本問題的管理者,會使他們有挫折感。
領導的路徑——目標理論中的一個重要概念是,管理層的干預應當充實所提供支持的組織來源,而不是在某一來源上簡單地複製。特別是,在控制績效的工作群體規範不明確、組織對績效的獎賞不充足,以及組織對績效管理的控制不夠的情況下,管理層應當提供更多的“現場干預”。
通過對路徑——目標模型的探討,重要的啟示之一是,管理者必須根據具體情況確定其管理風格,如表6-3所示,雖然管理者應當關注促進任務的完成,但他們直接干預的水平應當根據工作的性質、組織支持的有效性,以及個人的能力和經驗等因素加以調整。如果管理者對這些權變因素不敏感,那麼他們就可能被某些下屬認為是在干涉他們探索自己方式的意願,而另一些人將會感到迷失。
表6-3 影響管理者捲入程度的因素
這一結論強調了管理者瞭解他們下屬的需求和期望的重要性。著名管理諮詢家比爾·戴爾(Bill Dyer)評述說,有效的管理者往往經常會問其下屬3個簡單的問題:“你的工作進行得如何?”“你最喜歡或不喜歡什麼?”以及“我怎麼才能幫助你獲得成功?”問這些問題傳達了一種支持的風格,傾聽員工對問題的回答使管理者可以很好地調整他們的幫助行動。
1.強化促進績效的行為
再次參照激勵的基本“四因素”模型,我們現在把重點從工作績效的前因(動機→績效)轉移到它的後果(績效→結果)。一旦管理層確立了明確的目標和實現目標的途徑,那麼有效激勵方案中的下一個步驟就是,通過權變地連接績效與外在結果(獎勵和懲罰)並促進內在結果,來激勵目標的實現。由於這是本書強調提高管理技能中的全部重點,而這些技能又是每時每刻都要被使用到的,所以這一節主要關注績效和外在結果的連接。
這裡相應的診斷問題是:“下屬是否覺得一個高績效者所得的報酬比只有低績效或平均績效的人多?”對於有效激勵方案的這一重要因素的探討基於兩個相關的原則:1)一般來說,管理者應當將報酬與績效相聯繫,而不是與資歷或身份相聯繫;2)管理者應當利用懲戒來消除破壞生產的行為,並使用獎勵去強化積極的行為。
激勵高績效的關鍵是:正面影響績效的行為應該由此得到強化,即使用員工非常渴望的獎勵。當獎勵與理想行為相聯繫時,他們就強化了這種行為(Luthans&Stajkovic,1999;Stajkovic&Luthans,2001)。如果一個組織對所有人給予相同的報酬,或者基於績效之外的事物給予報酬,那麼高績效者可能就會覺得他們所獲得的少於他們應得的。顯然,高績效者是任何組織獲得成功的關鍵。因此,應當調整激勵方案以保持這一員工群體的滿意度。這一觀點已使得一些組織諮詢專家把組織中離職人員的績效評價作為對組織激勵氛圍的評價指標。
埃德·勞勒(Ed Lawler),關於獎勵系統最主要的權威人士之一,也強調了這一點。他說:“組織的早期獎勵系統在塑造其組織文化中往往是極其重要的。它們強化了某種行為模式,表明不同的個體被組織看重的程度不同。它們吸引了某一類型的僱員並用許多細微的方式說明了組織的原則和價值觀。”(Lawler,2000a,p.39)
獎勵應該與績效相聯繫的原則表明,在某些組織中,消除員工間差距的做法是值得我們警惕的。某些“進步的”組織的激勵方案獲得了大量的積極宣傳,這些方案包括娛樂的便利、圖書館服務、日常保健以及對所有員工均有吸引力的股權方案。這些組織通過稱呼每個人為“夥伴”或“合夥人”,取消保留停車位,以及統一公司的制服等措施,來減少地位的差距。雖然這對於那些覺得自己基本上獲得同樣的報酬而不論資歷或權威的員工來說,顯然有益於激勵,但是這一激勵宗旨一旦實施得過於極端或被不分青紅皁白地使用,最終將會抹殺對高績效者的激勵。在平均主義的時代,管理者往往會忽視績效與報酬之間的重要聯繫,而最終發現很難吸引並留住高績效者(Pfeffer,1995)。
幸運的是,許多企業認識到了這一誤區。在一項調查中,125個組織中,42%的組織表示在以前的3年中都調整了薪酬計劃以使薪酬與績效之間具有更好的聯繫(Murlis&Wright,1985)。這些組織報告說,一些有趣的情況及其所產生的壓力促使他們在這方面進行調整。那些工作狂,通常是年輕的管理者,堅持對員工績效進行更嚴密的控制;在資源緊縮時期,執行者被要求“從每一元錢獲得更高的效益”;人事經理盡力減少對“不公平”的付薪決定的抱怨;員工盡力消除在工作場所中他們認為具有歧視性的事物。
為了在個人績效和包括銷售佣金的薪酬之間建立更緊密的聯繫,公司採取了許多有創造性的做法,包括:追蹤顧客滿意度評分;與獲取新知識、新技能和表現勝任力有關的加薪;根據管理者指導新團隊成員以及應對有衝突的團隊間關係的能力而付薪;將核心僱員的薪酬與新的組織目標或戰略創意的現實聯繫起來(Zingheim&Schuster,1995)。
在研究這種創新的薪酬計劃的努力中,有一項研究比較了使用基於技能付酬的公司與其他可比的公司在生產力、質量和勞動成本上的差異。結果表明,使用這種薪酬計劃的公司有更高的生產力(提高58%)、更低的勞動成本(降低16%)和更好的質量水平(提高82%)(Murray&Gerhart,1998)。
有時候,技能的限制使得個人報酬很難與個人績效完美地聯繫在一起。例如,自動化生產線上的工人或者研究項目小組中的化學家,他們無法控制個人的生產率。在這些情景中,將獎勵與工作群體的績效聯繫起來有助於培養群體的凝聚力和合作,尤其能夠使那些關心公平的個體或者成員感到滿意(Lawler,1988,2000b)。當不可能對一個工作群體(輪班班組、組織部門)的績效進行評估時,考慮使用針對整個組織的績效獎金也是一種可取的方法。如果不同群體的價值和技能細節以及組織報酬系統超出了本章的範圍,那麼管理者應當在適當的集體水平上將有價值的報酬與良好的績效相關聯(Steers et al.,1996)。
有關衡量和獎勵績效的適度的討論提醒我們需要考慮不同的文化價值觀和期望。例如,來自集體主義文化的個體傾向於把團隊看做提高績效的適宜目標(Graham和Trevor,2000;Parker,2001;Triandis,1994)。這意味著不僅要研究那些使獎勵個體員工變得複雜的情景因素,還要考慮不同文化基礎上關於什麼是衡量和獎勵績效的恰當的分析單位(群體或個人)的假定,這也是非常重要的。假設某銷售部門的經理考慮在未來8周內消除以往新訂單的銳減趨勢,如果她有理由相信部門成員會積極迴應針對這一期間的獎勵計劃,那麼她還需要決定應該將獎勵與團體績效還是個人績效相關聯。如果這種獨特的工作單位由持集體主義價值觀的不同個體組成,經理在獎勵計劃的設計中應該考慮這種衝突的因素。
還應提出,非經濟獎勵(常常被當做獎品)也需要被納入有效的績效加強計劃。勞勒(Lawler)認為,如果公司遵循以下原則,它們就能從獎勵計劃中獲得最大的獎勵效果:1)公開地給予獎勵;2)不要太頻繁地使用獎勵;3)融入一個可信的獎勵程序;4)使用獎勵陳述以答謝過去的受獎者;5)確保獎勵在組織文化中是最有意義的(Lawler,2000a,p72~73)。
2.管理者的強化行為
一個有效獎勵方案的運作超越了包括薪酬、晉升等在內的組織正式報酬系統的設計。管理者必須認識到,他們與下屬的日常接觸也屬於激勵的重要來源。即使是敏感性高的、機警的管理者,要很充分地瞭解他們的行為對下屬行為和態度的影響,也是很困難的。不幸的是,某些管理者甚至不去嘗試監控這些影響的作用。這種缺乏敏感性的危險是,它可能會使所做出的管理行為實際上加強了那些本不希望下屬做出的行為。這被稱為:希望是B,但卻愚蠢地對A進行獎勵(Kerr,1995)。例如,一位不能容忍衝突和不確定性的研發副總裁,可能會由於懲罰那些沒有表現出團結或沒有設定明確、一致的優先級的工作群體,而無意中破壞了企業發展高創新性產品的公認目標。進一步講,雖然承認風險的存在,但管理者仍會懲罰失敗者;雖然強調的是創造性,他卻可能抹殺勇於做冠軍的精神。這些行為將會鼓勵工作群體迴避富於挑戰的項目,壓制爭論,使任務績效尋常化。
激勵下屬更有創新性表現的指南(見表6-4)反映了管理者行為塑造的能力。老闆看似毫無意義的行為和反應,往往會對下屬產生強烈的強化或消退影響。因此,“管理者得到的只是他們強化過的而不是他們想要的”以及“人們做的是被檢查的事情,而不是被期望的事情”,這些都是真理。的確,管理者對下屬行為反應的潛在強化作用是非常強的,這是人們所公認的,“在工作情境中,改變一個人行為的最好辦法就是改變它他的管理者的行為”(Thompson,1978,p.52)。既然管理者對其下屬的動機具有相當大的影響作用,從而使下屬達到最高的績效,那麼他們學會如何有效地利用獎勵和懲罰持續獲得積極的、所期望的績效,是十分重要的。
表6-4 培養下屬首創性的指南
資料來源:Reprinted with the permission of Simon&Schuster Adult Publishing Group,from Putting Management Theories To Work by Marion S.Kellogg,revised by Irving Burstiner Copyright 1979by Prentice Hall.All rights reserved.
3.恰當地運用獎勵和懲罰
心理學家把將獎勵或懲罰與行為相聯繫,以使行為有更多或更少的可能性持續下去的過程,稱為操作條件作用 (operant conditioning)(Komaki,Coombs&Schepman,1996)。這一方法使用了各種激勵策略,包括顯性或隱性強化物的出現或消退,或者採取無論怎樣都不給強化的方法。雖然這些策略中存在重大的理論和實驗差別,例如,負強化和懲罰之間的區別,但是從我們探討的目的出發,我們將著重探討管理者針對員工行為做出的3種反應:不反應(忽略)、負反應(懲罰)以及正反應(獎勵)。
在從心理學家的實驗室轉到管理者的工作情形時,最難的策略就是“不反應”。從技術上講,被心理學家稱為“消退”(extinction)的定義是,一個行為,伴隨它的是任何條件下均不進行反應。但是,在大多數管理情境中,人們基於過去的經驗、辦公室所發生的事情等,來對其行為之後會發生的進行預期。因此,若計劃無反應,或是中性的反應,一般被解釋為正向的或負向的反應。例如,如果一名下屬走進你的辦公室抱怨他的一個同事,而你試圖通過改變話題或者反應冷淡(用單調冷淡的口氣來回答)來阻止這種行為,那麼下屬可能會將這些反應當做某種形式的駁回。如果你的祕書羞怯地將一份失職報告放在你的桌子上,而你忽略了她的行為,因為你正在忙其他的事情,那麼她就可能會為沒有受到原來認為必定發生的對其報告遲延的斥責而感到輕鬆。
這些簡單的例子強調了一個重要的觀點:任何在上司面前重複暴露的行為都是為了獲得獎勵,而不論上司的意願是什麼(“我不希望鼓勵這種行為。所以我故意忽視它。”)。根據定義,如果一種行為是持續出現的,那麼它是正在被強化的。因此,如果一個員工習慣性地遲到或者總是工作懶散,那麼管理者就必須探詢這一行為的強化來自何處。因此,雖然在嚴格控制的實驗室條件下,消退在學習過程中扮演了重要的角色,但是在組織中它卻是一種用處不大的技巧,這是因為對於一個假定中的中立反映的解釋是不可能去控制的。因此,我們把討論的重點放在懲罰和獎勵策略的正確使用上,如圖6-3所示。
圖6-3 行為塑造策略
懲罰 (disciplining)的方式涉及對一個員工的行為進行負面的反應,其意圖是阻止這一行為在未來的發生。例如,如果一名員工總是遲到,那麼主管可能會訓斥他,並希望這種反應能夠減少員工的遲到行為。責備那些沒有遵循安全規定的員工是同樣的道理。
獎勵 (rewarding)這一方法是將所希望的行為與對員工價值的結果相聯繫。當一名管理部門的實習生適時完成了一份報告時,主管就會對其迅捷守時給予肯定。如果一名高級經理主動去解決棘手的、費時的問題,她可能會被給予一些額外的時間去風景迷人的地方出差。不幸的是,即使像這樣簡單的獎勵看起來也只是一種例外,而不是既定的規則。諾埃爾·尼爾森(Noelle Nelson)博士撰寫了一本關於賞識在職場的影響力的著作(2005)。她指出,美國勞動部的數據顯示,人們離職的頭號原因是感覺到未被賞識。她還指出,蓋洛普(Gallup)所做的一項調查發現,65%的員工聲稱自己在過去一年中沒有聽到一句鼓勵或賞識的話。尼爾森針對這些數據進行了詳細分析,認為即使是最精力充沛的、最有效率的員工,如果其出色的工作很少獲得認可,而在犯錯誤時卻被吹毛求疵的話,他們也會感到疲憊不堪。
懲罰和獎勵都是可行的、有用的技巧,它們中的任何一個都可以納入管理者的有效激勵方案。但是,如圖6-3所示,每一個技巧都是與不同的行為矯正目標相聯繫的。懲罰應當被用於消除不可接受的行為。但是,一旦一個人的行為達到了可接受的水平,那麼負向的反應將不能使這一行為達到出色的水平。我們很難通過批評、威脅或者其他有關的懲罰形式,來鼓勵員工做出出色的行為。圖6-3的左邊表明,下屬進行工作以避免其不喜歡的反應,而不是去獲得所希望的獎勵。只有通過正面強化,員工才能對獲得其所希望的事物進行控制,從而激勵其達到出色的績效。
圖6-3強調懲罰和獎勵與不可接受和可接受行為的各種匹配,說明了強化原則兩種常見的誤用。首先,它幫助我們更好地解釋為什麼高績效者總是感到心煩,因為他們覺得“管理者對那些總把事情搞砸的傢伙太手軟了”。某些管理者認為,出色的管理者總是樂觀向上的,應該阻止負面的影響作用,所以他們試圖通過忽視錯誤,儘量對人為造成的事故保持平靜,或者鼓勵高績效者變得更加寬容和耐心等方式,來淡化錯誤的嚴重性。其他一些管理者覺得面對個人的績效問題是很不舒服的,因此,除了那些極為惡劣的錯誤之外,他們願意忽視所有的錯誤。
雖然有許多理由認為管理者應當抱有積極的態度,並且給予績效拙劣的人質疑的機會,但是他們沒有進行批評並更改不恰當的行為,這會導致兩種不希望出現的結果:工作單位的士氣受到嚴重的威脅,而績效拙劣者的行為並沒有改進。
正如一些管理者發現對低績效者進行斥責是不愉快的一樣,其他管理者很難去讚揚出色的績效。其結果是,下屬抱怨“任何事情都不能使他滿意”。負向反應的行為塑造策略的第二個誤用,正如不加區分地使用表揚所導致的功能紊亂。這些管理者錯誤地相信,激勵員工的最佳方式就是一直使期望稍微高於他們下屬的最佳績效,並對他們的不是進行指責。在這一過程中,他們冒了激怒其下屬或輕率地鼓勵低績效的風險(“我們總會搞定的,所以幹嗎還要這麼費勁地去嘗試呢?”)。另外,具有諷刺意義的是,這一方法會產生一種競爭性的自我防禦的情境,在這一情境中,下屬希望看到上司犯錯誤——越嚴重越好!
不幸的是,許多管理者天真地相信,這是在所有情形中最好的管理方法。他們將其角色定義為一隻“牧羊犬”,繞著群體轉圈,在後面追著咬那些開始迷路的羊。他們給一個可接受行為設立了相當廣泛的範圍,然後限制他們與那些超出這些界限的人交流。這一消極的、散漫的管理風格導致了一種消沉的工作環境,並且無法促成出色的績效。另外,員工被激勵去等待上司的方案,並且避免做任何無用的事或未嘗試的事。革新和投入都被消除了,尋常的績效不但成為可接受的,而且變成所期望的了。
對誤用懲罰和獎勵的後果進行探討之後,我們現在將注意力轉移到行為塑造技巧的正確使用上。卓越管理者的標誌是他們培養其下屬卓越行為的能力。這可以通過一個由9個步驟組成的行為塑造來最好地實現,這一過程可以廣泛地應用於下屬的行為之中。他們可以用於使不可接受的行為變成可接受的行為,也可用來將可接受的行為轉變為卓越的行為。它們是用來避免有害的影響的,尤其是我們在前一部分探討的有關錯誤使用懲罰而導致的危害(Wood&Bandura,1989)。它們還可以確保獎勵得以恰當地使用。
4.行為塑造策略
表6-5列出了改善行為的9個步驟。它們又可以歸為3個大的步驟:譴責、更正和強化。如圖6-3所示,步驟1~6(譴責和更正)用於消除不可接受的行為並替換為可接受的行為。步驟4~9(更正和強化)用來將可接受的行為轉變為卓越的行為。
表6-5 改善行為的指導原則
對於譴責 (reprimand),我們應當記住一個重要的原則,即懲罰應當緊跟錯誤行為之後立即施行,並且應當注意具體問題具體處理。在這裡,套舊交情或製造空洞的、沒有證實的指控,都是不合時宜的。討論的中心應當放在消除有問題的行為上,而不是放在使下屬感到難受上。這一方法增加了員工將負面反應與某個具體行為相聯繫,而不是視其為一個總體的負面評價的可能性,而這有助於減少通常由譴責而引發的敵意。
另一個重要原則是,把不恰當的行為更正 (redirect)為恰當的行為是重要的。被譴責的人應當明白他們在今後如何去獲得獎勵,這也是重要的。更正過程減少了當人們覺得不論他們做什麼都可能被懲罰時產生的絕望情緒。如果所期望的行為是不明確的,員工可能會停止不恰當的行為,但卻感到茫然,不知道如何去改進。應當牢記,任何負向反饋的最終目標都應當是將不恰當的行為轉變為恰當的行為,而不是簡單地因為造成問題或上司看不順眼便去懲罰一個人。如果管理者能夠立即通過獎勵強化 (reinforce)所期望的行為,那麼譴責所產生的負面影響將會迅速消失。這一目標只有在員工知道他們可以如何獲得正面的獎勵並認為獎勵對個人很有意義(這個話題後面會詳細討論)時才能實現。
有經驗的管理者明白,將可接受的行為轉變為卓越的行為也是相當困難的。幫助一名“好的但士氣低落的”下屬通過努力上進以達到更高水平的期望和行為的願景,可能是極具挑戰性的。這一過程開始於第4步(更正),首先要清晰的描繪目標或目標行為。有經驗的管理者的目標是避免做出任何否定的迴應,尤其要避免這種情況發生在新進下屬的試錯學習過程。這可以通過明確地表明他們的期望並共同確立工作目標來實現。另外,找一個有經驗的顧問(其績效突出是人所共知的)作為代言人和模範,是一個很好的辦法。
5.促成內部結果
迄今為止,我們關於績效結果的討論關注的都是外部結果 (extrinsic outcomes)。外部結果是由某個績效完成者之外的人控制的,如薪酬、晉升和表揚。此外,一個任務的激勵潛力還會受到與其相關的內部結果 (intrinsic outcomes)的影響,這種結果可以被成功完成某件工作的個體直接感受到。內部結果包括成就感、自尊以及新技能的開發。儘管我們的重點在前者,但是一個完整的激勵計劃必須同時考慮這兩種類型的結果。
有效的管理者知道,個人——工作的結合點對於工作績效有著強烈的影響。無論管理者使用多少外部控制獎勵,如果他們的下屬發現工作是沒意思的和不令人滿意的,績效就會下降。這對某些人來說尤為真實。例如,研究者發現高智商者報告的工作滿意度水平與他們在工作時遇到的困難的程度緊密相關(Ganzach,1998)。此外,在組織政策對績效和獎勵之間的關係控制較弱的情形中,比如在一種強調資歷的人事系統中,關注內在結果尤為重要。在這些情形中,通常可以通過個人——工作的良好協調來彌補對外部結果的控制不足。
6.以工作再設計的方式激勵員工
工作設計 (work design)是將工作特性與員工技能和興趣相匹配的過程。一種流行的工作設計模式表明,特定的工作維度會導致員工體驗所謂“狀態”的特定心理反應。反過來,這些心理反應會導致特定的個人和工作成果。圖6-4顯示的是核心工作維度,其產生的關鍵心理狀態以及所導致的個人和工作成果之間的關係(Hackman和Oldham,1980)。許多試驗研究發現,有5種核心工作維度——技能多樣性(skill variety)、任務整體性(task identity)、任務重要性(task significance)、自主性(autonomy)和反饋(feedback)與工作滿意度是正相關的。
圖6-4 設計高動機的工作
資料來源:Hackman/Oldham,Work Redesign, 1980.Reprinted by permission of Pearson Education,Inc.Upper Saddle River,NJ.
一個人在執行任務過程中所能夠使用到的技能越多,這個人就越會將這一任務知歸為有意義或值得做的。同樣,一個人越能夠從頭至尾完成一項完整的工作(任務完整性),而且這工作對他人的工作或生活越具有直接的影響(任務重要性),那麼員工就越會將這項工作視為有意義的工作。而當工作只需要很少幾項技能,所完成的只是任務的一部分,或者似乎不會對別人的工作產生影響時,員工體驗到的工作意義就會較低。
工作中的自主性(自主選擇如何及何時進行特定的工作)越多,員工越能感受到對其成功或失敗所承擔的責任。責任感的增加會引起個人對工作承諾的增加。提高自主性的方法有很多,例如可以設立靈活的工作時間安排,決策的分散化,或者有選擇地撤銷以鈴聲表示一天工作的開始和結束等正規化的控制。
最後,個人得到的關於他們工作進展情況的反饋越多,他們對工作結果的瞭解越多。對工作結果的瞭解使員工可以理解他們所進行的工作帶來的收益。加強員工對工作結果的認識的方法包括增加他們與客戶的直接接觸,或者就其工作對整個組織運作的匹配性和貢獻進行反饋等。
通過加強核心工作維度並增加關鍵的心理階段,員工的工作滿足感上升。工作滿足感(高內部工作動機)與管理層看重的其他一些成果相關。這些成果包括高質量的工作績效、員工對其工作的高滿意度、低缺勤率和流動率。擁有設計良好的工作員工會樂於工作,因為工作本身就是讓人滿意的。
關於工作設計的探討表明,有5種管理行為指南有助於增加個人和工作的成果。表6-6總結了這5種管理行為指南。第一個行為指南是組合任務。一系列任務的組合具有了更高的挑戰性和複雜性。它需要員工使用更多的技能,而這能使工作更具有挑戰性、更有意義。原印第安納州貝爾電話公司的電話生產曾被編配到一個由21道工序組成的流水線上。通過工作再設計,每個工人都被授予了組裝一部完整電話機的職責。
表6-6 增加任務激勵潛能的策略
與此相關的一個管理原則是,組成明晰的工作單位從而提高任務的可識別性和重要性。在一家大的保險公司中,有80名員工從事祕書工作,工作由職能性任務組成(如拆封郵件、計算機信息錄入和發送文件)。工作是基於現有的工作量由每個職能領域的主管來分配的。為了獲得更高水平的任務整體性和任務重要性,公司將祕書人員重組為8個全能的小組,每組處理與特定客戶有關的所有事務。
改進工作的第三個指南是建立客戶關係。客戶關係是指員工(生產者)與客戶(消費者)之間長久的私人關係。建立這一關係可以提高自主性、任務整體性和反饋。例如,對於從事研發工作的員工,儘管他們可能是一種產品的設計者,但是對於客戶滿意度的反饋通常是通過他們的管理者或單獨的客戶關係部門來投遞的。而在卡特皮勒公司,研發部門的每一位成員都被指派去與他們的主要客戶定期接觸。
第四個建議——增加權威是指授予員工更多的權力進行有關工作的決策。我們這裡所說的“垂直”是指下屬與上司之間的權力分配。主管授予越多的權力和責任給下屬,他們的下屬就越會覺察到自主權、任務重要性以及任務整體性的增加。過去,在自動裝配線上工作的員工沒有決策權。但是,隨著對質量關注的上升,現在許多工廠都允許員工調整他們的設備,拒絕不合格的原材料,如果明確了主要問題,甚至可以暫時關閉生產線。
最後一個管理建議是開放反饋渠道。如果期待某種改善,那麼員工需要知道他們的工作進行得有多好或者多差。因為他們必須得到及時的、持續的反饋,從而使他們可以正確地調整其行為,以獲得他們所希望的獎勵。美國工業傳統的質量保障方式就是去“檢查”。一個獨立的質量保障小組被指派去檢查生產小組的質量。而目前的趨勢是授予生產者檢查自己工作質量的職責。如果沒有達到質量標準,那麼他們就迅速修正過失。按照這一程序,員工能夠迅速獲得有關其工作績效的反饋。
一種不同的工作設計方式關注將個體“根植的生活興趣”與工作的任務特性匹配起來(Butler&Waldroop 1999)。這種方法的支持者認為,在太長的時間內,人們都被建議應該根據其擅長的而不是喜歡的來選擇職業。這個建議背後的假設是,工作幹得好的人對其工作是滿意的。然而,這種觀點的反對者認為,許多專業人士接受了非常好的教育,並具有強烈的成就動機,因此他們幾乎可以在所有的工作上都獲得成功。這表明人們停留在某個工作崗位是因為他們參與了長期持有的、激情驅動的、與其個性密不可分的活動。
暫且不論這些匹配員工與工作的各種方式的不同,工作再設計干預仍令人印象深刻。一般來說,企業通常會在生產率、工作質量以及員工滿意度上有顯著的提高(而缺勤率則會降低)。例如,Social Security Administration的一個由50名員工組成的小組的生產率提高了23.5%;GE進行了一次工作再設計活動後,產品質量提高了50%;而Travelers保險公司數據處理員的缺勤率則下降了24%(Kopelman,1985)。
總之,管理者應該認識到,外部的和內部的結果都是有效地激勵計劃的必要因素。例如,由於大多數人偏好有趣的和有挑戰性的工作活動,所以優厚的工資和工作安全保障不大能夠克服由於個人覺得對其能力利用不足而產生的負面影響。此外,在認識到個體對結果的偏好有所不同之後,管理者不應該假定,一個力度小、結果具有偶發性、績效增強型的激勵計劃,會滿足群體中所有人的需要和興趣。這就需要考慮獎勵突出性的問題。
6.5.3 提供突出的獎勵
確立了作為綜合激勵計劃的一部分的績效和結果(獎勵和懲罰)之間的聯繫之後,現在我們轉入激勵的“四因素”模型的最後一個關係:結果——滿意度。如表6-2所示,在如下的部分我們將討論激勵計劃中餘下的3個因素。每個因素都被證明會影響個體對與工作有關結果的滿意程度,他們有助於我們理解獎勵與強化之間的關鍵區別。“獎勵”(頒獎者給出的稱謂)真正影響一個具體的績效改善行為的可能性取決於受獎者:1)真正看重這個特定結果的程度;2)相信獎勵分配程序的公正程度;3)接受獎勵的適時程度。
我們以診斷問題4來開始討論,“下屬是否覺得用於鼓勵高績效的獎勵是值得為之付出努力的?”在實施某個“獎勵計劃”時,可能犯的最大的錯誤之一,就是假定管理者瞭解他們下屬的偏好。例如,儘管人們普遍假設,大多數人更偏好現金獎勵。2004年芝加哥大學進行一項研究顯示,在與非現金獎勵掛鉤時,績效提升得更快(現金獎勵的情況下績效提升14.6%,而非現金獎勵的情況下績效提升38.6%)(Cook,2005,p6)。從個人層次上看,管理者的抱怨——“喬到底期望什麼?我給他獎金,而他卻還在向會計部門的其他人抱怨說我並不賞識他出色的業績”表明,管理者顯然不清楚什麼是對喬真正有價值的東西。這種錯誤估計也表明,管理者需要更好地理解個人需求與個人動機之間的關係。
1.個人需求與個人動機
歷史最悠久的動機理論之一,是建立在對人類需求的科學理解的基礎之上的。一種對眾多人類需求理論的分類方法是,他們是否假定需求是以等級方式排列的。層次需求模型 (hierarchical needs model)的邏輯是,人們為了滿足其沒有實現的最基本的需求而受到激勵。也就是說,如果更低等級的需求沒有被滿足,更高等級的需求就不會被激發。層次需求模型中最著名的例子可能是亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow,1970)提出的。他認為人們有5種層次的需求:生理、安全、歸屬感、尊重和自我實現。克雷·奧德弗(Clay Alderfer,1977)提出了一個只包括3個水平或類別的更為簡略的層次模型:生存、關係和發展。與馬斯洛一樣,奧德弗認為被滿足的需要呈休眠狀態,直到環境發生鉅變才凸顯出來。例如,一位在敵對的兼併活動中被解僱的中層經理可能突然發現自己對個人成長的興趣已經被安全需要的壓力所取代了。層次需求理論的問題在於,儘管它們有助於理解從小孩到成人的基本發展過程,但是對理解成人僱員在日常生活中的激勵水平用處不大。上述有關層次需求模型的對比如表6-7所示。
表6-7 層次需求理論對比
默裡(Murray)的三重需要模型 (manifest needs model)(McClelland,1971)為我們提供了另一種角度。默裡提出,個體可以根據其各種需求的強度進行分類。層次模型基於需求的內在強度(飢餓是一種比自我實現更強烈的需求),與之不同的是,默裡認為人們擁有多樣的並且常常是衝突的需求。他列出了大約24種需求,但是後來的研究證明只有其中的3種或4種需求與工作情境有關,這包括成就需求、親和需求以及權力需求。默裡需求模型的一個重要特點在於,他相信這些需求主要是習得的,而不是天生的,他們通過環境線索被激活。也就是說,一個人有高的成就動機,那麼只有在環境提供成就取向行為的線索時,它才變得明顯或者成為一個積極的動機驅力。
成就需求 (need for achievement)被定義為“爭取達到卓越標準的行為”(McClelland,Arkinson,Clark&Lowell,1953)。這表明有高成就動機的個體具有如下特徵:1)傾向於設定適當難度的目標;2)強烈希望對工作活動承擔個人責任;3)專心致力於完成一項任務;4)強烈希望獲得關於工作績效的詳細反饋。一個人的成就需求水平(由高到低)被證明是工作績效的有效指針。此外,它與個人對擁有更大責任和自制力的工作的偏好程度相關。
默裡提出的第二種需求,親和需求 (need for affiliation)涉及對他人的吸引力而感到安心和被接受(Birch和Veroff,1996)。有資料表明,具有高親和需求的人具有如下特徵:1)對他人的感情具有真誠的興趣;2)傾向於遵從他人的期望,特別是那些他們看重的人;3)強烈希望從他人身上得到安全感和贊同。可想而知,具有高成就動機的人也偏好那些提供高度人際接觸的工作。需要指出的是,與成就動機相反,親和需求看起來與工作績效沒有關係。
默裡模型的第三種需求,權力需求 (need for power),代表了一種影響他人、控制其環境的希望。具有高權力需求的個體尋求領導職位,並傾向於以一種開放的、直接的方式影響他人。麥克萊倫(McClellad)和伯納姆(Burnham,2003)提出,寬泛的權力需求有兩種表現形式。具有高度個人權力需求的人往往是出於目的本身而去尋求權利和影響力。對他們來說,控制、主導和征服是個人效能的重要指標。這些領導者激發下屬去完成英雄的事業,但這只是為了領導者本身,而不是組織。與此相反,擁有高度制度權力需求的人更傾向於運用其影響力去推進群體或組織目標的實現。麥克萊倫對他們描述如下:1)他們是心懷組織的,認為有責任去推進組織目標;2)他們喜歡工作,樂於以有條理的方式完成任務;3)他們常常願意為了組織而犧牲自己的個人利益;4)他們有很強的正義感和平等主義思想;5)他們尋求專家意見,在其想法遭到批評時,不會表現出防禦性。
2.運用需求理論確認個人突出的成果
對需求理論的瞭解有助於管理者理解組織獎勵對特定個體來說是否是突出的強化因素。簡單地說,如果某種獎勵滿足了一種被激活的個人需求,那麼它可以被用於強化所希望的個體行為。在實踐中,這表示管理者需要理解能夠激勵自己的每一位下屬的因素是什麼。表6-8給出了這一任務的困難度。這些研究成果凸顯了各種類型組織成員所珍視的工作方面之間的差異。例如,平均看來,該項研究中所有的員工都對“有趣的工作”賦予最高的價值,而對“為個人問題提供富有同情心的幫助”賦予最低的價值,我們還看到了這兩項因素在不同的性別、年齡和收入類型上的差異。根據其他許多利益和獎勵,也很容易識別不同的員工所表現出來的完全不同的成果偏好。表6-8左側一列的要素是商業公司經常用來吸引、挽留和激勵員工的元素。
表6-8 員工想要什麼,按小組排列
從這個摘要中不足為奇地瞭解到,具有不同人口統計特徵和經濟特徵的個人擁有不同的需求,從而對工作場所具有不同的預期。這些數據對有效的激勵實踐的有用性在另一個類似的研究中得到了強調。另一項研究表明,管理者並不能準確的預知他們的下屬將如何排列表6-8中所顯示的成果(LeDue,1980)。該項研究還特別指出,管理者容易把“什麼能激勵你的下屬”這個問題建立在兩個有缺陷的假定基礎之上。第一,他們假定其下屬的成果偏好都是同質的。第二,他們假定自己的個人成果偏好與下屬的成果偏好是類似的。瞭解到這一點,就可以知道表6-8中所顯示的數據表明了具有一定性別、年齡和收入特徵的管理者有多麼容易誤解具有不同特徵的下屬的突出需求。除此之外,也不難想象導致一個人的偏好與那些具有相似的人口統計特徵和經濟特徵的人的偏好有很大不同的個人情況。總而言之,這些數據強調了管理者足夠了解其下屬的重要性,只有這樣,他們才能有效地將個人和組織績效預期與個人突出的成果匹配起來。
獲取這種具體的個人信息的重要性可以通過一個案例來證明:一位股票經紀人被提升為辦公室經理,因為總部辦公室的高級管理者認為他“最具資格、最值得提拔”。不幸的是,他們沒有詢問股票經紀人本人是否願意被提升。他們因為自己曾經為了獲得管理職位而努力工作,就假定所有努力工作的員工都只是為了得到提升。在因為傑出的績效而得到“獎勵”的兩週後,這位從超級銷售人員轉變為經理的員工因為工作壓力過大而住進了醫院。
有效的管理者會通過與下屬進行頻繁的、支持性的、正式的談話來獲取關於積極的需求和個人價值的信息。有些管理者使用的一種方法是與下屬討論最近一些大家都熟識的人的職位或工作任務的重大變動,可能涉及晉升、工作的變動,或者向一個新地方或工作單位的調動。下屬對於這些變動後果的反應,包括對薪金水平、支付的類型(例如,銷售佣金與工資)、差旅預期、協調他人工作的責任、生產的壓力水平、對舊技能的利用與新技能的學習、個人導向還是團隊導向的工作環境、晉升的機會等的反應,通常可以提供對他們自身偏好的認識。在進行這種談話的時候,要記住,與所偏好的各種因素之間的平衡有關的信息是非常有用的。從抽象思維來說,每一個人對每一件事都會很重視。但是在實際中,我們必須做出選擇,而這些選擇反映了我們的潛在需求和價值觀。因此,觀察一個人對於同事的新工作能夠提供更高的薪水但要付出每週離家三個夜晚的代價的反應是非常有用的。或者,參與新生產線設計的機會也意味著更長時間的工作、更大的個人壓力以及因不能滿足高期望而對團隊成員產生負面影響的可能性。
表6-8報告的數據與為整個組織制定工資和福利組合的職位也提供了幫助。瀏覽一下這些結果,很容易找到藍領與白領、非熟練工人與熟練工人、低層員工與高層員工對各項因素排列的差異。認識到大多數大型企業中的員工對結果偏好的排列存在廣泛的差異性之後,許多公司,像摩根士丹利(Morgan Stanley)這樣的投資銀行,到像American Can這樣的製造公司,都試驗過“自助餐廳式”的激勵體系(Abbott,1997;Lawler,1987)。這種方法通過在比較過程中讓員工說話來剔除大部分與個人的組織成員資格和具有個人突出成就的工作績效有關的猜想。利用這一方法,員工收到一定數量的以績效、資歷或任務的困難程度為基礎的工作信用,他們可以用這些信用換取各種各樣的福利,包括升級了的保險組合、財務規劃服務、無能力賺取收入計劃、延長的假期福利、教育項目的學費補償等。
6.5.4 做到公平公正
確定了給予每個員工的適當獎勵後,管理者必須考慮如何分配這些獎勵(Cropanzano&Folger,1996)。這要求我們關注公正問題。如果員工覺得他們得到的不是他們應得到的那份,那麼重獎的積極意義就被否定了。在這裡,相應的診斷問題是:“下屬是否認為與工作有關的利益是被公平地分配下去的?”(與上一節一樣,我們在這裡只關注獎勵。但是,同一準則同樣可以應用於懲罰的公平運用。)
公正 (equity)是指員工對於獎勵公平性的直覺。對公平的評價是以社會比較過程為基礎的,在這一過程中,員工個人化地將他們在工作關係中的收穫(成果)與他們在工作關係中付出的東西(投入)進行比較。成果包括諸如薪酬、附加收益、職責的增加以及威望等,而投入則可能包括工作小時數、工作質量以及教育和經驗。然後將成果與投入的比率與其他人相應的比率進行比較,以判斷其是否為一個恰當的比較群體。這種比較過程所得到的結果是公平感的基礎。
如果員工感到不公平,那麼他們將在行為上或認知上調整他們自己或其同事的投入和(或)產出。在某些情形中,這可能導致動機和績效的下降。例如,如果員工覺得他們的薪酬被壓低了,那麼他們就會有許多種選擇。在認知上,他們可能會將其合理化,即他們實際上並沒有像他們想象的那樣努力工作;因此,他們會減少自己的投入被感知到的價值。另一種可能是,他們可能會安慰自己,即自己的同事實際上比自己原先所認為的更努力。在行為上,員工可以要求提高薪酬(增加他們的成果)或者他們可以每天提前幾分鐘下班,降低其努力程度,決定不進行一項可自由選擇的培訓計劃,或者找藉口回絕困難的任務等行為,來降低他們的投入。
激勵在這方面的重要性強調了管理者密切監控其下屬對公平的直覺這一需要(Janssen,2001)。在某些情形下,針對這些方面的會談可能會揭示錯誤的比較過程。例如,員工可能誤解了不同投入的重要性,例如,經驗與專業知識或數量與質量;或者他們可能對自己或他人的績效存在不符合實際的看法。調查表明,大多數人認為自己的領導技能比其他人更好。
然而,這些討論往往也揭示了真正的不公平。例如,某個員工的計時工資可能沒有跟上技能的提高或工作職責的增加。認識和糾正確實的不公平的行為,可以產生強烈的承諾和忠誠度。例如,計算機業中的一位管理者覺得自己被其競爭者不公平地排除在晉升機會之外。利用公司的開放政策,他將他的情況反映給公司更高的管理層。在進行了全面的調查後,原來的決定被撤銷,而且那位競爭者也受到了譴責。這位管理者對此的反應是:“自從他們給我平反以後,我可能再也不會離開公司了。”
對於公平和公正,我們應當牢記一個重要的事情,即我們所處理的是知覺。因此,不管他們是正確的還是歪曲的,是合理的還是不合理的,它們在知覺者的認識中都是正確的、合理的,直到它們被證實不是這樣的。社會心理狀況的一個基本原則指出:“被知覺為真實的,就會產生真實的影響。”因此,有效的管理者應當提出若干問題,例如,“你認為管理者在晉升、薪酬等方面的哪些標準上應當更多或更少地強調?”“相對於組織中與你類似的其他人,你覺得你的任務、晉升等是合理的嗎?”“你認為艾莉斯為什麼在最近的晉升中超過了傑克?”等,始終對於其下屬對公平的直覺進行“真實的檢查”。
6.5.5 適時的獎勵和準確的反饋
迄今為止,我們強調了一個員工需要理解並接受的績效標準,他們應當感到管理層正在努力幫助他們實現他們的績效目標;他們應當感到,可獲得的內部和外部獎勵對其個人是具有吸引力的;他們應當相信,獎勵和批評能公平地分配;而且他們應當感到,這些結果首先是基於績效進行分配的基礎上的。
上述所有要素對於一個有效的激勵方案都是必要而非充分的。正如我們早先注意到,一個常見的錯誤是假定所有的獎勵都是強化因素。事實上,一種獎勵的強化潛力取決於它在接受者頭腦中與獎勵希望能加強的特定行為之間的關聯程度(“當我做了行為X,我得到結果Y。因為我看重Y,所以我會重複X。”)。獎勵接受者做這種精神強化聯繫的能力與獎勵是如何被髮放的兩個具體方面有關:1)發生期望行為與收到獎勵之間的時間長度;2)對獎勵解釋的確切性。這是我們激勵計劃的最後兩個要素。因此,第六個也就是最後一個診斷問題包含兩個部分。第一個部分是,“我們是通過適時發放獎勵作為反饋過程的一部分從而達到獎勵效果的最大化嗎?”
一般來說,推遲發放獎勵的時間越長,其強化價值就越低。即使接受者十分看重得到承認,授獎者也清楚的描繪了所獎勵的行為,但如果獎勵沒有在行為發生或目標完成之後很快實施,獎勵預期強化價值將會減少。
具有諷刺意味的是,在最壞的情形中,在錯誤的時間給予獎勵可能會強化不希望出現的行為。在一次面談中員工抱怨獎勵(報酬)系統的不公平,我們給予他們長時間拖延的提薪保證則可能會加強抱怨而不是出色的工作績效。而且,當所希望的行為出現時卻未能給予獎勵,那麼在將來加強這一行為將會更難。如果一家新公司的所有者推遲了給予核心骨幹人員股票期權,以補償他們的低薪待遇和每週70~80個小時的工作這一承諾的實現,那麼人們單純地等待承諾或夢想實現的耐心可能會開始減弱。
考慮到所有支持將操縱條件作為激勵系統的研究結果都假定行為會馬上產生結果,這使得時間選擇的重要性變得更為突出。試想在心理學教科書中關於鳥和鼠的實驗,如果食物粒在所希望的行為出現幾分鐘之後才投入籠子,我們將無法瞭解行為塑造的過程。
今天的管理者擁有大量可以用來加速反饋的技術工具。哈提姆·賈比(HatimTyabji)在擔任Verifone的CEO時,使用電子郵件來強化重要的貢獻。“我們最近在我們一直沒有獲得太多成功的市場上贏得了重大勝利。我們不計成敗,去爭奪一個大客戶,並且獲得了勝利。當我得知我們贏了——我是如此融入組織中,人們無視等級,把消息用電子郵件發給我——除了純粹的高興之外,我的第一反應就是:我們為什麼能取勝?下一個問題是:誰是帶來改變的關鍵?然後我立即發了一個祝賀信息。我收到的電子郵件和電話足以讓我的雙眼溼潤。這對我來說正是我們不斷前進的動力。”(Adria,2000;Nelson,2000;Taylor,1995)
不幸的是,雖然適時性是獎勵強化作用中至關重要的一方面,但在日常的管理實務中卻往往被忽視。許多組織的正式管理機制常常拖延對員工績效的反饋達數月之久。正式指定考核面談通常會限制對員工績效的深入探討,而這些面談通常每6個月或12個月才進行一次(“我要在一段時間後正式評論這一問題,為什麼現在要先做一遍?”)。這類事件的問題在於導致了在績效和反饋之間的延遲,從而削弱了任何作為評估過程結果的獎勵或懲罰的有效性。
相反,有效的管理者瞭解迅速的、自發的獎勵的重要性。他們利用正式的績效評估過程去探討績效的長期趨勢,解決阻礙績效的問題,並設定績效目標。但是他們並不期望這些稀少的、一般性的討論能夠帶來更好的激勵。有鑑於此,他們依賴簡短的、頻繁的、高度清晰的績效反饋。他們每週至少有一次去尋找機會表揚其下屬表現出的所希望的工作行為。
彼得斯(Peters)和沃特曼(Waterman)在其經典的《追求卓越》(In Search of Excellence,1988)一書中,通過下面這則有趣的逸事強調了及時的重要性。
Foxboro公司早期為了求生存,特別需要技術的開發。一天晚上,一名研發人員帶著一個工作原型衝進總裁的辦公室。這是一個十分出色的解決方案,總裁對此感到震驚,一時間不知如何進行獎勵,他支起身子,翻尋他辦公桌的所有抽屜,找到一樣東西,他隔著桌子靠向那個研發人員,說:“給!”拿在他手中的是一隻香蕉,這是他唯一能夠迅速拿在手裡的獎勵。自那以後,小小的“金香蕉”別針便成為Foxboro公司中的最高科技成就獎章。
這對有效管理的啟示是顯而易見的:有效的獎勵是自發的獎勵。高度例行化的獎勵,特別是那些與正式績效考核系統相關聯的獎勵會失去他們的及時性。
適時強化的第二個至關重要的方面是:獎勵實施的一貫性。每當一個行為出現時便給予獎勵,這就稱為持續強化。間歇地給予獎勵(使用同樣的獎勵,但並不是每次都給)是指部分的、間歇的強化,這兩種方法並沒有明顯的優劣之分;這兩種方法各有利弊。持續強化是塑造新行為最快的方法。例如,如果一位上司一貫對使用管理者所偏好的格式書寫報告的下屬予以表揚,那麼下屬將樂於接受這種格式以便獲得更多的獎勵。但是,如果這位上司突然長時間離開,那麼這個行為將會是極容易消退的。因為加強的模式被打破了。相反,雖然部分強化導致很慢的學習,它卻是非常不容易消退的。持久性的賭博行為說明了部分強化程序具有成癮的性質。不知道下次賭贏是在什麼時候,這可能會保護那種增加賭注再最後試一次的想法。
這種源於試驗研究的有關適時強化的信息,對於有效的管理具有十分重要的啟示。首先,持續的強化系統除非是機械地投入工作之中,如計件工資方案,否則在組織中是不太可能出現的,認識到這一點十分重要。很少有人能夠在每次進行了出色的報告或有效地處理一樁客戶投訴之後都能被獎勵。當我們認識到組織中大多數非流水線工作通常由部分強化程序來指導時,我們就會對管理者角色中令人沮喪的一面有更深的瞭解。例如,它會有助於解釋為什麼一個新進的員工似乎永遠在跟隨上司,按上司所希望的方法做事。它也可以解釋為什麼很難消除過時的行為,特別是在那些老員工中。
其次,認識到單個管理者很難持續地強化一個新進員工所希望的行為(或者是一個經歷過批評、糾偏、獎勵週期的員工),那麼利用團隊的努力則是一個很好的主意。與那些和目標員工有相互影響的人分享你的開發目標,能夠讓你在行為改善的早期關鍵階段提高強化所希望行為的可能性。例如,如果一位部門主管試圖鼓勵她的一個新成員變得更加自信,那麼她就會鼓勵其他成員在會議上或私人交談中對新進者不完善的努力予以積極的反應。
這將引入第六個診斷問題的第二個部分,與反饋的正確性有關,“根據現有的績效和長期機會,下屬是否清楚他們所處的位置?”除了適時反饋外,反饋的內容也會顯著地影響其強化效力。黃金法則是,想要加強績效反饋的激勵效果,務必保證反饋是非常具體的——包括儘可能多的事例。請牢記,不論是正面還是負面的反饋,它本身都是一種結果。給予員工關於其績效的反饋的主要目的是,強化有益行為,消除破壞性行為,但只有在反饋關注的是具體行為的時候,才能達到這個目的。為了解釋這一點,請比較如下均為正面信息的強化價值:“你是本團隊的傑出成員——我們不能沒有你。”“你是本團隊的傑出成員。特別是,你願意盡你所能保證按時完成工作。”
當某人的績效水平很低或者未達到標準時,管理者能提供正確和誠實的反饋就特別重要。在處理低績效員工的時候,管理者出於多種原因而不願意“說出真實情況”。給出任何壞的消息都是令人不快的,而給予關於個人績效的負面反饋是令人尤為痛苦的。因此,考慮到出於對接收者的好的目的,粉飾負面消息的做法是很容易理解的,特別是在當它未被預料到的時候。實際上,很少會有這種情況,一個低績效者沒有得到詳細、誠實和準確的反饋,卻做出改善。如果反饋是非常空泛的,或者如果它包含混合的信息,改善就變得非常困難。如果一個人真的不適合某份工作,那麼拖延職責轉變或者鼓勵他人尋求其他工作機會,對所有人來說都是沒有好處的。
當管理者不願意公開不滿意的或不希望的反饋時,這常常是因為不願意花足夠時間讓下屬接受負面的反饋以幫助他們全面地瞭解他們的缺陷,正確看待問題,考慮其他做法並探索可能的補救辦法。有時將一個具有低績效記錄或不現實期望的員工轉給下一個主管,比直接面對問題、提出坦誠和建設性的反饋以及幫助個人正確迴應等,要容易一些。因此,許多人覺得以支持性溝通方式傳達負面績效信息是最難掌握的管理技能,也是最受重視的一項技能。如果你對練習這個技能特別有興趣,我們建議你回顧一下“正確使用獎勵和懲罰”一節描述的具體技巧。
本章小結
我們關於改進工作績效的探討關注了具體的分析和行為管理技能。我們首先介紹了能力與動機的基本區別,其次探討了幾個關於的確是不當的績效是不是由於能力不足而導致的診斷問題。概述瞭解決能力問題應有的五個步驟的過程(再補充、再培訓、再修整、再安置、解僱)。通過強調需要給予滿意度和績效同樣的重視,我們介紹了激勵這一問題。本章其餘的部分通過列出綜合激勵方法的六個要素關注了第二種技能。
圖6-5所示的總結模型(以及在後面圖6-7中所示的診斷模型),強調了我們關於基本的“四因素”激勵模型擴展的討論。得出的綜合模型突出了各種因素的重要作用及其相互依賴性。熟練的管理者將這一模型中的所有因素結合到他們的激勵工作中,而不是隻專注於他們所鍾愛的某些因素。要想達到有效的管理,就不應該減少任何一個因素。激勵過程的所有因素都必須包含在完整的綜合的方案中,以提高績效和滿意度。
圖6-5 提高動機的整合模型
激勵是流程圖的起點這一事實很重要,因為這說明了我們對個體的一個假設是首先受到激勵而去努力工作並把工作做好。回想一下,動機表現為努力工作,並且努力是由意願和承諾組成的。這意味著被激勵的員工有承擔一項任務的意願,並有盡全力做好的承諾。他們的動機能否隨時間流逝而維持下去取決於模型中的其他要素,他們主要是動機→績效,績效→結果和結果→滿意環節的擴充。激勵過程中這些關鍵環節,可以由那些被要求努力工作、改變其工作慣例或為更高的質量而努力的人提出的問題概括:首先,“如果我付出更多的努力,我是否有可能達到期望的水平?”其次,“我的績效水平在組織中重要嗎?”最後,“成為一名高績效者能夠受到個人獎勵嗎?”
從模型的左邊開始,我們可以看到,目標與能力的結合決定了努力成功地轉換為績效的程度。領導的路徑——目標理論強調了這兩點的重要性:將適當的工作交給適當的人,以及提供必要的資源和培訓。如果提高努力是為了提高績效,那麼這些因素必須與目標設定相結合(理解並接受適度困難的目標)。
模型的下一部分關注強化好的績效,這是從增加績效提高行為的頻率以及將成功實現目標與結果聯繫起來的角度來說的。請記住,人們一般受到內外部結果的雙重激勵。此外,有效的管理者善於使用全套的行為塑造工具,包括出於兩極的懲罰和獎勵。儘管我們的討論更關注獎勵,在面對提供有建設性的挑戰卻是負面的績效反饋以及制訂一個隨後的補救計劃這時,圖6-5提供了一系列有益的行為指南。
現在進入模型的結果→滿意部分,知覺到的公平和顯著獎勵的重要性就顯現出來了。個人必須相信所提供的獎勵是適當的,這不僅是考慮其個人的績效水平,也是考慮與“類似”的他人獲得的獎勵所做的比較。人們把對績效的激勵附上其主觀價值,這反映了他們個人的重要性或突出性。對個人不重要的獎勵只具有很低的激勵潛力。這些主觀因素與反饋的適時性和準確性共同決定了獎勵的總體激勵潛力。
根據對結果的知覺,員工將體驗不同程度的滿意感或不滿意感。滿意感會產生積極的反饋循環,增強個人動機,明顯地提高努力程度。然而,不滿意感會導致努力的下降,並進而導致更低的績效和獎勵。如果不加以糾正,那麼這一模型將最終導致缺勤或離職。
行為指南
本部分的討論是圍繞關鍵的診斷模型和問題組織的,這些模型和問題可以加強下列技能的基礎:1)合理地診斷績效的問題;2)開展提高個人能力的活動;3)加強環境工作中有關激勵的各個方面。
表6-2用6個診斷問題的形式總結了合理診斷導致低工作績效的原因(這些問題的“決策樹”說明見技能實踐部分的圖6-7)。
建立高度激勵的工作環境的關鍵指導方針是:
1.明確地界定一個總體績效或具體行為目標的可接受水平。
·確保個人瞭解什麼對於滿足你的期望是必不可少的。
·如果有可能,共同設立目標和期望。
·使目標儘可能地富於挑戰性和具體化。
2.幫助排除實現目標的所有障礙。
·確保個人擁有足夠的技術信息、經濟資源、人事和政策支持。
·如果能力的缺乏損害了績效,可利用再補充、再培訓、再修正、再安置和解僱等一系列補救措施。
·根據一個人期待和需要多少幫助以及可獲得多少幫助,調整你作為領導的捲入程度。
3.根據高績效或者逐步接近績效目標的情況來決定獎勵和懲罰。
·仔細地檢查你不予反應的行為所導致的後果(忽視一個行為很少會被當做中性的反應)。
·使用懲罰以消除破壞性行為,運用獎勵以強化有益的行為。
4.當需要使用懲罰時,把它當做個人的一種學習經歷。
·明確地認識問題,解釋如何糾正這一問題。
·利用表6-4中所示的譴責和更正的指導。
5.將可接受行為轉變為卓越的行為。
·獎勵每一層次的改進。
·利用表6-4中所示的更正和獎勵的指導。
6.利用個人有吸引力的強化獎勵。
·允許個人靈活地選擇獎勵。
·提供有吸引力的外部獎勵及滿意的值得做的工作(內部滿意)。
·為了保持獎勵的顯著性,不要濫用獎勵。
7.定期檢查下屬對獎勵分配公正的知覺。
·糾正有關公平比較的錯誤知覺。
8.提供適時的獎勵和準確的反饋。
·使行為與績效反饋的時間間隔達到最小,包括髮放獎勵或給予批評(自發的反饋能最佳地塑造行為)。
·對當前績效和長期機遇提供具體的、誠實的和準確的反饋。
技能分析
涉及動機問題的案例
Electro Logic
Electro Logic(EL)是家小型的研發企業,位於中西部的一座大學城,與一所著名大學相鄰。它的主要任務是完成一項名為“Very Fast,Very Accurate”(VFVA)的新技術的研究與開發。EL公司由一位名叫史蒂夫·摩根(Steve Morgan)的人於4年前創立,他是位電氣工程學教授,也是位技術發明家。雖然EL計劃在年內將VFVA技術以及裝備面向非政府組織進行營銷,但它的主要資金來源卻是政府合同。
政府對VFVA十分感興趣,因為它可以提高雷達技術、機器人技術以及其他許多重要的國防技術應用。EL最近收到了政府鼓勵研究並開發這項技術或其他任何技術的最大的小型企業合約。合約的第一階段剛剛完成,而政府答應了簽訂合約的第二階段。
EL的組織結構如圖6-6所示。公司目前有75人,大概有88%的人是工程師。工程師的頭銜等級以及對每一級別的要求如表6-9所示。對人員主管的任命是以他們關於VFVA技術的知識及其管理能力為依據的。實際上,EL的總裁對這些人的任命可以說是獨斷的;大多數人員主管曾經是或現在就是總裁的研究生。層級提升並沒有預先規定的年限框架。但是,晉升與績效考核直接聯繫。
圖6-6 Electro Logic公司組織結構圖
表6-9 工程頭銜及要求
直接與工程師一起工作的是技術員。這些人一般只有高中學歷,不過其中有些人也有大學學歷。他們是按照工作進行培訓的,不過其中有些人已通過本地社會大學學習了微技術製造課程。技術員完成的是工程部門的一般任務:進行測試、安裝電路板、製造VFVA芯片等。他們中大多數人是全職的計時工人。
行政管理部由經理(一位有著名大學、MBA學位的女性)、會計、人事主管、圖形設計師、採購代理、項目代理、項目主管、技術編輯和祕書等人員組成。大多數行政人員是女性。除了經理、人事主管及項目主管以外,其他員工均為計時工人。圖形設計師和技術編輯是兼職員工。
設備部由經理和維護人員組成。EL在三所不同的建築裡辦公,設備部主要職責是確保每一棟建築中的設備運行良好。另外,設備部人員往往被召集起來對建築的各個部分進行改造,所以人員持續增加。
EL準備進行一項龐大的招聘活動以增加其人員總量。特別是,EL在尋找更多的技術員和工程師。但是,在招聘活動之前,EL的總裁從外面聘請了一位諮詢顧問來評估員工的需要,以及公司的士氣和整體效率。諮詢顧問在EL進行了3周的觀察,並記下了她對公司的印象和觀測。
諮詢顧問對Electro Logic的觀察筆記
設備: Electro Logic(EL)在3所不同的建築裡辦公。其中兩棟建築是經過改造的,一棟是一所舊的學校建築。高層管理者和工程師在學校建築裡上班,而其他人員則分散在另兩個建築中。
會議: 公司每週在主辦公地點召開一次員工會議,會議內容主要是討論目標並繪製和評價進度表。
社會關係: 核心員工經常通過社會活動進行交際,例如體育運動、聚會。行政管理人員在工作時慶祝生日。總裁偶爾參加。
工作配置: 工程師需要支持人員完成各項工作,這包括技術員和行政管理部門的人員。員工在安排所要求工作的優先級時有很大的自主權,當然這是基於各種工作中的和睦關係和意願的。
離職率: 行政管理人員和技術員的流動率最高。與工程師離職原因的面談表明,他們辭職是因為公司的危機管理風格,在大公司中有更好的發展機會和安全保障,以及對EL“許多規矩”的不滿。責任和權力最大的工程師離職的概率最高。
薪酬和福利: 總的來說,EL的工資處在全國和當地標準水平。一小部分研究人員和工程師確實拿到了相當高的薪酬,而且還有十分誘人的福利,包括股票期權。新進工程師的薪酬和福利往往與他們的專業水平相聯繫。
辦公室和設備: 只有EL總裁、副總裁以及財務總監擁有自己的辦公室。工程師根據項目任務被聚在小隔間裡。在這些工作場所很少有什麼隱私,打印機發出的噪聲使人心煩。行政部門的經理與人事主管、設備部經理以及項目主管在一間屋子裡辦公。每個辦公地點有1~3名祕書被安置在接待區或附近。較大的辦公樓的接待區有一名員工看管3臺自動售貨機。這裡還有一間咖啡屋和茶桌。較小的辦公樓在接待區裡只有一臺飲料機。
諮詢顧問對員工的訪談
做了上述觀察之後,諮詢顧問在各個部門進行員工訪談,從而編制針對全體員工的調查問卷。下面是這些訪談的摘錄。
帕特·克勞森,高級技術人員
顧問:Electro Logic(EL)的哪些方面你最為滿意?
帕特:我真的喜歡這份工作。我是說,我一直喜歡做研究,關於VFVA的工作是一個令人難以置信的機會。再次與史蒂夫(EL的總裁以及VFVA的發明者)一起工作是令人興奮的。你知道,我六年前曾是他的研究生。他真的喜歡與他的員工親密工作——有時候也許太親密了。有時我完全可以在較少督導的情況下完成工作。
顧問:工作中的哪些方面令你最不滿意?
帕特:我可能永遠無法確定的事實是,我們下個月能否拿到資金,還有國防預算的問題以及我們研究的實驗性。我需要養家餬口,就其財務狀況而言,這個地方並不是很穩定的。可能我們一旦進行更多的商業生產,這種狀況就會改觀。誰知道呢?
顧問:你已給出了關於EL的一些總體的積極的和消極的看法。你能將你日常的事務談得再具體一點嗎?對於這裡的日常工作,什麼是好的,什麼是不盡如人意的?
帕特:你保證這不會傳給別人知道?那麼,總之我對我們總是中途更換人員這一做法不滿意,如果你明白我的意思的話。在過去的7個月中,我手下的3個工程師和4個技術員被調離了我的項目,而轉到比我的項目更緊迫的項目中。現在我面臨項目的最後期限,我正想要求得到更多的人員。但我必須花大量的時間向他們做介紹,也許我還是自己去完成項目會更好。而另一方面,史蒂夫總是告訴我們必須關注EL的總體目標,而不要只關心我們個人的事務——你知道,我們必須成為“團結的工作者”、“家庭中的好成員”。但很難應付的是,當你的期限已到、火燒眉毛的時候,你的團隊成員卻不以為然。如果你自己處理這些事務並不去抱怨,那麼上司可能會對你更好一些。然而,我覺得對這些項目的管理應該有更好的方法。
顧問:你日常工作中有哪些積極的方面?
帕特:這裡的人全都努力地工作。他們瞭解自己的工作或者可以迅速學會。我傾向於做一個社會化的人,而我真的喜歡與這些人交往。我們一起玩壘球和籃球,度過愉快的時光。我很喜歡。我在這裡有一些好朋友,他們幫助我及時地填寫工作訂單。
鮑勃·克里斯藤森,技術人員
顧問:你剛才說史蒂夫是你的碩士導師。那麼你已經認識他很長時間了。
鮑勃:是的,很對。我認識摩根教授——史蒂夫——8年了。我以前上過他教的幾門本科課程;當然,後來他是我兩年碩士研究生時期的導師,現在我已經在Electro Logic(EL)工作了兩年。
顧問:看起來你好像很喜歡與史蒂夫一道工作。
鮑勃:哦,是的。但我實際上並不直接與他一起工作。我會在會議室等類似的場合見到他,僅此而已。
顧問:所以他不是你的直接上級?
鮑勃:不是。但就我與主管在一起的時間而言,與史蒂夫在一起的時間也不算短。我老闆跟我也想每三週有一次會談,看看是否一切都還妥當,僅此而已。剩下的時間,我就忙我自己的了。我以前有問題的時候就去找史蒂夫談,但是現在他太忙了,很難見到他——你需要提前幾天預約。
顧問:你覺得你的上司對他的所有員工都是這樣的嗎?
鮑勃:說實話,我聽到了一些抱怨。事實上,大約6個月前,情況是如此糟糕,以致我和其他一些人與他進行了一次會談。他答應他將會與我們相處,而這隻持續了一個月。後來我們接了一個新的項目,於是又很難見到他了。實際上一切沒有什麼改變。現在我們就要完成這個項目了,我要去見他,問一些問題,這非常重要。我向他提交了幾份草案,他的反饋是以他自己的方式寫的,而沒有對草案的改變進行解釋。有時我覺得他對我就像是對一個什麼都不懂的人,好像我從來沒有受過培訓。我意識到他一直在盯著這個項目,但有時他好像太忙了而不願意與我們交談。
克里斯·陳,研發人員
顧問:一個人要想在Electro Logic(EL)從事研究工作,他應具有什麼樣的特徵呢?
克里斯:技術知識當然很重要的。當我對來求職的剛畢業的大學生進行面試時,我總是關注他們的GPA。如果有可能,我喜歡見到一長串A。但對於一名有經驗的研究人員來說,技術知識大多表現在他們的著作記錄中。所以我會讀他們的論文。我也認為一名研發人員應當是高度自我激勵的而不是去尋求他人的讚揚等諸如此類的東西。特別是在這兒。如果你想讓某人告訴你說你工作得很出色,那麼你要等很長的時間。我並不清楚這裡的研發人員是否真的得到了我們所需要的其他人員的支持。工作訂單經常丟失,或者由於這樣或那樣的原因被耽擱。高層人員好像比研發人員得到更多的技術,而他們當然受到了史蒂夫更多的注意。有傳言說,這些傢伙的薪水也比研發人員的高;照他們的說法,這是為了保持薪酬的公平比率——你知道,他們被認為是對公司更有價值的。當然,人人都知道大多數高層人員都是史蒂夫以前的研究生,所以他當然會關心他們。令我感到憤恨的一件事情是,我需要保證我的文章發表數量已確保我的職業選擇權。但是,出版被擱置了下來,因為這會花去你的工作時間。我已經被告知我的著作不能出版了,因為知識產權或者保衛部門考慮到信息的機密。但是如果有什麼重要的人與我一道工作並需要這一出版物的話,那才真叫人著急呢。
顧問:你好像對你的工作不太滿意。
克里斯:這和我的工作沒多大關係。我真的很喜歡幹這項工作,畢竟,它是很前沿的。問題是我從來無法完全確定我工作的方向。在一個項目中我做我的一部分,除非我走出去與別人交談,否則我永遠不會知道整個項目的最終成果。你在這裡幹你就會知道——你只是這個不太開放的系統中的一部分。
梅格·康羅伊,行政主管助理
顧問:你不久前才到這裡的,對嗎?
梅格:是的——剛剛一年多。
顧問:你為什麼來這兒工作呢?
梅格:哦,我在大學的最後一個學期正在找工作,這就像大多數大四的學生那樣。當時我的未婚夫——現在他是我丈夫——已經在Electro Logic(EL)工作了,並發現這裡有個空缺。於是我就申請了。
顧問:那麼你在學校裡是主修商科的?
梅格:哦,不。我是歷史專業。
顧問:你喜歡你的工作嗎?
梅格:這裡待遇很好。我所幹的工作薪酬很不錯。而且我學到了許多東西。我希望公司能讓我去上一些管理的課,像會計之類的。查賬員常問一些很難回答的問題。史蒂夫說我們應當僱一名專業人員,但我仍有職責去監督這個人。
顧問:你的工作中有沒有什麼特別的方面使你真的感到滿意?
梅格:哦,讓我想想。我想我要去做許多不同的工作,所有事情並不那麼令人厭煩。我不喜歡每天總幹同樣的事情。許多時候,我到圖書館去做調研,這是令人愉快的,因為我可以走出辦公室。
顧問:在你的工作中,有什麼是你不喜歡的?
梅格:哦,我常覺得行政管理沒有受到重視,你知道,沒有我們,工程師可能會幹得相當出色,也許他們也是這麼想的。整個部門的結果表明,我們是部門的垃圾袋:如果你不適應其他的地方,那麼他們就把你推到這兒來。也許這樣做的部分原因在於我們部門主要是女性——實際上,在所有的女性僱員中,有95%的人從事行政管理工作。有時很難與工程師一道工作,因為他們對你就像你什麼都不懂似的,而且他們總想讓事情按他們的方式去完成。史蒂夫可能會說,工程師會得到更多的錢和重視,而我們為整個團隊也做出了相當大的貢獻。但口頭的表揚沒有實際的獎勵行動令人印象深刻。的確,我們得到了慶祝我們生日的聚會,但是似乎仍是有一點兒要欠人情的。我們很少被允許去看研究所正在做什麼。我問過許多工程師具體的問題,而他們只是面無表情地看著你,給你一些簡單的回答。照我看法,如果你想建立一個家庭——就如總裁所說的,你就不能對待行政管理人員像對待一個差勁的家人那樣。
P.J.吉奈利,技術員
顧問:我想你已經通過了你的年中績效考核。感覺怎麼樣?
P.J.:正如我預想的一樣。沒有什麼可奇怪的。
顧問:你覺得這些考核有用嗎?
P.J.:當然有用。我可以發現他對我的工作是怎麼想的。
顧問:就這些嗎?
P.J.:哦,我覺得這是一個瞭解我主管的期望的好機會。有時在一年其他的時間裡,他的目標總是不那麼明確的。我想在與他談話之前,更高層已經給他下達了具體的目標,所以他是明白的,那麼我也就清楚了。
顧問:你喜歡你正在做的工作嗎?
P.J.:是的。我覺得最好的就是我不在主要辦公點工作,所以不用去遷就“重要”人物,你懂嗎?我以前聽其他技術人員講過,那幫傢伙真的很麻煩——你要力圖去做好,但這真的很麻煩。我的意思是,當總裁一直在你身邊看著的時候,你怎麼去完成你的工作呢?另一方面,如果總裁知道你的名字,那麼我想這對提薪或晉升來說是一件好事。但我的老闆是憑技術起家的,他會公平地對待我們。
顧問:你覺得你在Electro Logic(EL)能夠有所發展嗎?
P.J.:發展?你是指成為工程師或別的什麼?不,我真的不想幹這個。這周圍的每個人都鼓勵我爭取晉升機會。我害怕告訴人們我的真實感受,因為我怕他們認為我不適合在高科技環境中工作。我不想成為“家庭中的異類”。我喜歡我現在的位置,如果工資會漲上去,我就會一直喜歡這裡。我的一個孩子明年要上大學了,我需要錢資助她。我得到許多加班費,尤其是當合同期限臨近的時候。我想合同期限的迫近使某些人十分頭痛,但對我而言,我不在乎。否則的話工作就太緩慢了,所以至少我總是在工作的,其他一些人也是。但我的家人希望我的工作安排能更可預測一些。
顧問:你認為你會一直在EL工作嗎?
P.J.:我不知道我該怎麼回答。我們剛才談到了,我的績效考核還是不錯的,我希望我的薪酬能有所增加。如果這樣,我會一直待在這。
查莉達·蒙可馬利,技術員
顧問:總的來說,你對你在Electro Logic(EL)工作的感覺如何?
查莉達:恩,我覺得我的工作相當不錯,但是我也覺得我所做的是煩人的、沉悶的工作。照我的主管的話,我所做的事情就是電氣工程專業的學生在最後一個學年所做的事情。我猜想他們的畢業設計是製造電路板,而這是我每天必做的。
顧問:你喜歡做什麼呢?
查莉達:恩,能夠對這些電路板的設計提供一些想法就好了。我知道我沒有博士學位或其他學位,但我有許多經驗。但由於我是個技術員,工程師們並不認為我能提供多少建議——即便我裝配了電路板,而且可以看懂設計圖紙,並實現設計者的意圖。我也喜歡在我的部門指導其他的技術員。你知道,取得一些進步是好的。所以許多技術員向我請教,而我當然會幫助他們。但後來功勞卻歸他們。在這裡你必須擁有一些證書,以使在他們讓給我正式去幫助別人之前證明我受過教育。
討論題
1.利用行為指南及圖6-5來幫助診斷,從激勵的角度來講,Electro Logic(EL)有哪些優勢和劣勢?
2.在給EL的總裁史蒂夫·摩根的諮詢報告中,你建議採取的最迫切的行動是什麼?請注意那些能夠用於更好地利用員工能力,並培育一個更富於激勵的工作環境的具體行動。
技能練習
診斷工作績效問題的練習
正確的診斷對於有效的激勵管理是至關重要的一個方面。由於管理者不瞭解所觀察到的績效問題的原因,他們常常有挫敗感。他們可能會試著進行各種“治療”,但是這種試錯過程的無效性往往只會增加他們的挫敗感。而且,由此產生的誤解會給管理者——下屬關係造成額外的損害。這通常使得績效問題更加明顯,反過來又會刺激管理者更激烈的反應,並旋轉向下導致惡性循環的結果。
圖6-7所示的績效診斷模型為管理者和下屬共同指出了不滿意感和績效問題的原因,提供了一個系統的方法。它假定,如果工作環境鼓勵的是努力工作和優異的績效,員工就會這麼做。因此,這一診斷過程不是為了推斷拙劣績效的原因是人格特質的缺陷還是惡劣的態度,而是幫助管理者關注對選拔、工作設計、績效評估以及獎勵分配系統等方面的改進。因此,我們探查的是實現工作目標和管理層期望的必要的具體步驟,從而指出為什麼某位員工的績效落後了。
圖6-7 績效診斷模型
管理者和低績效的下屬應當一步步地遵從本模型中的邏輯發現過程。他們應當從檢查目前對績效的知覺以及對績效期望的理解開始的,然後通過模型繼續進行,直到確認績效問題為止。本模型關注於7個問題。
(1)知覺問題: “你認為你的績效低於期望嗎?”知覺問題是指,管理者和下屬對下屬目前的績效水平存在不同的看法。除非這一意見的不同得到解決,否則將無法繼續進行診斷過程。整個問題解決過程是以雙方都認識到問題的存在並且願意解決這一前提為基礎的。如果存在不一致的意見,那麼管理者應當解決這一知覺矛盾,包括弄清目前的期望(問題5)。
(2)資源問題: “你是否擁有做好工作必需的資源?”能力有3個要素,它們應當按模型所示的順序依次予以檢查。這種順序會減少下屬的防禦反應。拙劣的績效可能是由於缺乏資源的支持。資源包括原料和人員的支持以及相互依賴的工作群體的合作。
(3)培訓問題: “是不是由於缺少培訓而影響了你的工作績效?”人們可能被要求去完成超過目前技能或知識水平的任務。通常,這一問題可以通過增加培訓或教育來克服。
(4)資質問題: “你覺得指派給你的任務對你而言是合適的嗎?”這是三個能力問題中最難解決的一個,因為它是最基本的。如果再補充(提供更多資源)和再培訓這些措施無法奏效,可能就需要更徹底的測量。這包括修整目前的工作要求,將他重新分派到別的職位上去,或者最後將他解僱。
(5)期望問題: “在這一職位上你對績效的期望是什麼?你認為我的期望是什麼?”這一問題源自關於工作目標或工作要求的不良溝通。在某些情境中,所表述的目標可能與所期望的目標是有差別的。換句話說,員工按著一個目標去工作,而其上司期望的卻是另一個目標。當下屬沒有充分地參與目標或標準的制定過程時,常會發生這種問題。當這導致不現實的、強加的期望時,動機就會受到負面影響。
(6)激勵問題: “你相信在這一職位上,獎勵是與你的績效掛鉤的嗎?”個人不相信“績效會導致不同的待遇”或者所提供的績效反饋和強化是不充分的。管理者還應當詢問:“你覺得獎勵是被公平的分配下去的嗎?”這使我們有機會去討論下屬判斷公平性的標準。我們經常使用的卻是不現實的標準。
(7)顯著性問題: “績效獎勵對你有吸引力嗎?”顯著性是指個人獲得可能的獎勵的重要性。對鼓勵高績效而設置的獎勵,對個人往往並沒有很高的價值。管理者應當創造內容更加廣泛的獎勵,並允許下屬靈活地在這些獎勵中選擇。
作業
選擇1:
閱讀下面的喬·錢尼(Joe Chaney)的案例,自己運用診斷模型(見圖6-7)指出真正的績效問題。然後在小組討論中給出你個人的評估並列出你要向喬諮詢的具體問題——這些問題是為了從他的角度出發準確地確定他實現該高績效的障礙。最後,用頭腦風暴法來探討合理的解決方案。準備代表你的小組進行角色扮演,即與喬就問題的解決進行面談。
選擇2:
將工作績效評估問卷發給幾位員工填寫。利用本章末的評分要點,對影響被調查人高績效和滿意度的障礙進行分類。然後交到小組中,每個小組都扮演管理任務中的一個角色去分析這一員工調查數據。利用本章中的行為指導和激勵模型在這些數據中儘可能地探討這些問題的補救措施。將你的分析過程和具體建議寫一份報告。
喬·錢尼
喬·錢尼兩年前來到你的建築公司從事繪畫員的工作。他今年35歲,自兩年前從技術學校畢業以來就從事繪畫員工作。現在他已經結婚了,並且有4個孩子。12年來,他在4家建築公司工作過。
喬帶著他前任僱主評價低劣的推薦信到你的公司來,而你卻僱用了他,因為你極其需要人手幫忙。由於當地建築業的迅速發展,公司的工作量極大。結果卻忽略了許多有助於形成支持、管理良好的工作環境的實務。例如,你無法記起你上一次進行的正式績效面談,或者你沒有進行過任何職業生涯諮詢。而且,週五早上進行辦公室交流這一傳統也被放棄很久了。不幸的是,由於不堪忍受時間的壓力和缺乏足夠的人手,有些時間辦公室的工作緊張程度非常高。晚上和週末加班已經成為家常便飯,而不是例外事件。
總之,你對喬的績效感到驚喜。在出現問題之前,他工作努力並始終高質量地完成工作。另外,他總是自願地承擔特殊的項目,為改善工作環境提出很多建議,並且他具有建築設計等方面的高深的實踐知識。但是,在過去的幾個月裡,他明顯地退步了。他對他的工作似乎不再感興趣了,而且有好幾次你發現他趴在桌上做白日夢。另外,他在最近的項目中與建築師就設計程序的規範和正確性發生了好幾次激烈的爭吵。
在其中一次爭吵之後,你無意中聽到喬向他的同事抱怨道:“在這裡沒有一個人尊重我的意見。我只是一個小小的繪圖員。我與那些炙手可熱的建築師懂得一樣多,但只是因為我沒有學歷,他們就忽視我的投入,而我又是在做一些無聊的工作。這真是往傷口上撒鹽,我妻子不得不去工作以補貼家用。我肯定是公司中薪資最低的人。”一位同事問他為什麼不去拿一個建築學的大學學位,喬回答道,“你知道養家餬口有多難嗎?繳西雅圖的稅,加班,做一個通情達理的好父親、好丈夫,還要去上夜校。算了,現實點兒吧!”
工作績效評估
請以你目前的工作情形為基礎回答下表。
評估尺度
1 非常不同意
2 不同意
3 無所謂
4 同意
5 非常同意
___1.我和我的主管對於我的績效質量意見相同。
___2.我覺得我進行了足夠的培訓以完成我現在的工作任務。
___3.我相信,我天生的技能和能力能夠與我的工作職責很好地匹配。
___4.我相信,我擁有足夠的資源和供給以很好地完成我的工作。
___5.我瞭解我老闆的期望,並且總的來說覺得他們是現實的。
___6.我相信報酬能在績效的基礎之上公平地分配。
___7.如果我乾得很好,那麼我可獲得的報酬和機會對我個人而言是誘人的。
___8.我的主管表示,我並沒有盡我所能去完成工作,而對此我並不同意。
___9.如果我得到了更多的培訓,我可以幹得更出色。
___10.我認為我的工作對於我的能力水平而言太難了。
___11.我認為我的工作績效因缺乏供給和資源而受到損害。
___12.我認為我老闆的期望是不明確的、不現實的。
___13.我認為我老闆在分配報酬時總是存在偏心。
___14.我並不覺得高績效可獲得的報酬和機會很有吸引力。
改造不可接受行為的練習
沙欣·馬託姆波
管理工作最富於挑戰性的一個方面,就是將不正確的行為轉換為正確的行為。管理者在將消極的行為轉換為積極的行為時,採取的行動通常是不充分的。這些不充分的反應包括:假定忽略一名員工的缺點會使他們自動消失;對個人績效給予積極的獎勵,從而希望這會鼓勵他重新集中毫無產出的精力;模糊地討論問題——通常是在群體會議上,希望給低績效的人“一個暗示”並使其改變;對某人不滿並要求他就範。
作業
請充當下面案例中安德烈·泰特(Andre Tate)的角色。讀完這個案例後,請翻看本章末觀察員反饋表中所列的應用行為指導。在小組中討論你將如何解決這個問題。進行角色扮演,即假定是你與沙欣·馬託姆波進行討論。在討論後,利用觀察員表格作為指導,指定觀察員對你的績效進行反饋。請不要事先閱讀對沙欣的上司這一角色的描述,除非你被指派去扮演她的角色。
安德烈·泰特,管理者
沙欣成為你的手下只有3個月。你只知道她是位單身母親,而且是在最近經歷了一次艱難的離婚之後才開始工作的。她在早上常常要遲到10~20分鐘。你是一家公共事業企業中業務繁忙的顧客關係部的主管。電話鈴從早上8點起就開始響了。當她遲到的時候,你就不得不回覆打給她的電話,而這干擾了你的工作日程。今天早上,你尤其惱火。她遲到了25分鐘,而電話鈴狂響不止。由於你必須回覆這些電話,所以你難以完成一項截止時間定在中午的重要任務。每過一分鐘,你就變得更加不安。
當你正在與一位發怒的顧客在電話中非常不快地談話時,你朝窗外看了一下,你看到沙欣正走上了臺階。你想道:“這太荒唐了,我必須制止她的這種散漫行為。也許我該以解僱相威脅,除非她有所改正。”接著,你意識到這可能是不可行的,特別是在經濟增長率跌落後的緊縮時期。據說僱用可能會被凍結,你知道可能很難填補任何職位空缺。
而且,當沙欣來上班後,她真的是一個相當出色的員工。她盡職盡責,而且對暴躁的顧客投訴電話真的有一套處理訣竅。不幸的是,她花了比期望更長的時間去學習使用計算機程序來查詢顧客賬戶信息。她在請求他人幫忙的時候,總要把顧客晾在電話中。這些問題已經使她與辦公室其他人員的緊張關係進一步升級。她對於社會交往有些難以適應;別的人都要年輕得多,而且彼此在一起工作了好幾年。沙欣是長期以來僱用的第一名員工,所以其他人不習慣讓某人加入他們之中。你手下的三名員工已經向你抱怨說,沙欣不斷地干擾他們。他們覺得他們的效率因此而下降了。另外,每當她遇到問題時,她就希望其他員工停下手中的任何事情去幫助她。而他們原本希望來了新員工後,他們的工作量能輕一點,但是現在他們不得不再想一想了(過去,你有足夠的時間培訓新進的員工,但你的上司把你捆在一個重大項目上幾乎有一年了)。
沙欣走進辦公室時非常羞愧,而且衣著散亂。她的整個臉上掛著“我很抱歉”的表情。你示意她拿起正在響著的電話,然後當你打完你的電話後,你很快寫了一張便條交給她:“十二點整到我的辦公室來見我!”是時候制止沙欣對原本公司平穩運作的干擾了。
沙欣·馬託姆波,員工
天哪,今天早上是怎麼了!你家保姆的父親晚上去世了,而她早上6:30從機場給你打電話說將離開三四天。你試了三個經常打交道的服務中心,最終找到了一個能照顧你3歲的孩子基恩(Keen)的人。而莎拉(Shayla),你的七年級的孩子,連試了5套服裝,才最終滿意自己的打扮,準備為第一次週年紀念冊照相。而要把你最大的孩子巴迪(Buddy)在僅睡了5個小時後從床上拉起來簡直花了你九牛二虎之力。在足球和戲劇方面發展到頭之後,他現在加入了象棋隊,昨天晚上進行了第一場比賽。為什麼他們專門安排在他的物理考試的前一天晚上?今天早上,你真希望你也能有他那嘗試各種活動的本領。等你把所有孩子都安頓好,你已經比平常準備上班的時間晚了10分鐘。可隨後在高速公路上竟遇到了難以想象的事故,堵塞了交通。
當你終於來到單位附近,你注意到你已經晚了20分鐘。“真希望車內有部電話!”你嘆息道,“雖然現在我可能無法打通辦公室的電話。”就在你絕望地在路邊尋找停車位時,你開始慌亂起來。“我該如何向泰特先生解釋?他會大發雷霆的。我肯定他對我經常遲到非常不滿。另外,他顯然對我的計算機技能很失望,而且我相信其他人肯定向他抱怨不得不培訓一個新手。”你確信得到這份工作的原因之一是你在一個本地社區學院完成了計算機課程。不幸的是,當時並沒有像你現在工作中所使用的那種難以置信的複雜的計算機程序(它似乎不符合任何傳統邏輯)。
“對於我如此頻繁的遲到,我該告訴他些什麼?”不幸的是,並沒有簡單輕鬆的答案。“也許當孩子和我最終適應這種生活方式後,事情就變得好起來。最困難的主要是把孩子送到汽車站、把他們在車上安頓好,然後又花20分鐘趕去上班,在早上8點準時到達。我想他知道是否會允許我8:30上班而中午只用半小時吃飯?晚下班是不太可能的,因為他們5點鐘要關閉電腦系統,除非有什麼文書工作能在半小時內完成。”
可是,還有關於計算機和同事們的問題呢?“遲早他要對我的這些問題給予處理。我不能像計算機那樣思考,難道是我的錯?有些人也許花好幾個小時就能瞭解這個軟件如何工作,我不行。那麼,難道是我的錯?或者是否應該有什麼人來給我更多的培訓?我希望其他人可以不太排外,能願意幫助我。我不知道為什麼會這樣。好像他們擔心如果與我分享他們的經驗,我就會和他們一樣出色。我希望泰特先生有更多的時間幫助我應付這些,可他似乎總是在開會。”
“唉,我今天早上恐怕是要面對這一切了。我從來沒遲到這麼久,也許我會比我想象的更早地成為全職的家庭主婦。”
技能應用
激勵他人的活動
建議作業
1.確定一種情形,在這一情形中你負責的一些人的績效明顯低於你的期望。運用技能練習部分的工作績效評估問卷,選出個人對該情境的知覺的有關信息。使用本章給出的診斷模型(決策樹),具體識別所知覺到的績效問題。將這些結果與你自己對這一情形的看法進行比較。與個人面談並討論這些結果,明確意見不同之處。依據這一討論,確定一個雙方都接受的行動計劃。如果問題是能力不足,那麼就跟著採取再補充、再培訓、再修整、再安置或解僱等補救措施。如果問題出在努力不夠上,那麼就採取本章探討的譴責、更正和獎勵等措施。將這一計劃應用一段時間,然後報告應用效果。
2.關注工作中你覺得績效低於你(或別人)期望的那些方面。利用工作績效評估問卷,明確績效改善的具體困難。然後制訂克服這些阻礙的計劃,包括別人的行為。與影響這一計劃效果的人討論你的計劃,並達成各方都接受的行動方案。將這一計劃應用一段時間,報告應用效果。你進行的改變有多成功?你的績效是否如期望的那樣得到了改進?根據這些經驗,確定你工作中可用相似方式進行改進的其他部分。
3.找出4~5種你常常會被激怒而採用懲罰行為的情形。這些情形可能涉及朋友、家人或者工作同事。檢查這些情形,並從中找出懲罰不起作用的一種。利用譴責、更正和獎勵的指導方針,設計一個塑造他人行為的具體計劃,使你可以開始獎勵積極的行為。報告計劃實施效果。根據這一經驗,考慮你如何將這一策略應用到其他類似的情形。
4.利用創造激勵工作環境的6步驟模型(見表6-2),設計一個管理新的關係(例如,一個新的下屬)或舊有關係的新階段(例如,朋友、家人或下屬開始一個新項目的工作)的具體計劃。寫下你運用這6個步驟時採取的具體指導方法。與這個人就計劃進行討論並詢問改善的建議。確保你對計劃關鍵內容的認識與下屬的認識是一致的。將這一計劃應用一段時間,並報告結果。根據這一經驗,確定適用於類似情況的改善措施。
資料來源:J.Richard Hackman;Greg R.Oldham.Work Redesign.1st ed.Electronically reproduced by permission of Pearson Education.Inc,Upper Saddle River,New Jersey.1980.
應用計劃和評估
這個練習的目的是幫助你在真實的生活和課外環境中應用這一系列技術。既然你已經熟悉了形成有效技能基礎的行為指導,你將通過在日常生活中嘗試那些指導原則來獲得最大程度的提高。與班級活動不同,在那裡反饋是即時的,並且其他人能以他們的評估來幫助,而這裡的技能應用活動的實現和評估全部要靠你自己。這個活動有兩個部分。第一部分幫助你準備應用這些技術。第二部分幫助你評估和改進你的經驗。務必回答每一個問題,不用跳過任何一個部分。
第一部分:計劃
1.寫下這一技能中對你最重要的兩個或三個方面。它們也許是你的弱點所在、你最想改進的地方或你所面臨的問題最突出的地方。明確你想要加以利用的這一技能的特定方面。
2.現在請確定你將要運用技能的環境或情境。通過記錄情境的描述來建立一個行動計劃。計劃中包括誰?你什麼時候完成它?在什麼地方做?
情境:
涉及哪些人?
何時?
何地?
3.明確你將運用這些技能採取的具體行為。使這些技能具有可操作性。
4.成功績效的標準是什麼?你怎樣知道你是有效的?什麼能表明你完成得很好?
第二部分:評估
1.在你實施了計劃以後,記錄結果。發生了什麼?你有多成功?其他人的反應如何?
2.你怎樣可以得到提高?下次你將做哪些改進?將來在相似的情境下你會做什麼不同的事情?
3.回顧整個技能練習和運用的經驗,你學會了什麼?有什麼令你感到驚訝?這些經驗將如何長期為你提供幫助。
評估要點與對比數據
診斷低績效並增強動機
評分要點
對比數據(N=5000名學生)
將你的得分與3個對比標準進行對比:
1.可能的最高分=120分;
2.同班其他同學的得分;
3.5000名商學院學生的平均數據。
工作績效評估
評分要點
對比數據(N=5000名學生)
技能練習中改造不可接受行為的練習
觀察員反饋量表
評分
1=低
5=高
斥責
___1.確定具體的不合適的行為。舉例說明。指出這樣的行為必須停止。
___2.指出這個問題對其他人的績效、組織任務等的影響。
___3.詢問問題,尋求解決方案。
重新指導
___4.描述期望的行為和標準。確保個體理解並承認這些標準是合理的。
___5.詢問個體是否遵守這些標準。
___6.給予適宜的支持。例如,表揚這個員工工作的其他方面,確認個人利益和團隊利益的一致性,並保證在達到預期目標的過程中沒有法律障礙。
強化
___7.確定那些對個體來說很重要的獎勵。
___8.將獲得所期望的結果與增加的和持續的改進聯繫起來。
___9.用及時和真誠的方式激勵(包括表揚)績效的進步。
評論
第7章 衝突管理
技能開發目標
·診斷衝突的焦點和來源
·選擇適當地衝突管理策略
·採用合作的策略來解決人際衝突
技能評估
·人際衝突管理
·衝突處理策略
技能學習
·人際衝突管理
·診斷人際衝突的類型
·選擇適當的衝突管理策略
·通過協作方式解決人際衝突
·本章小結
·行為指南
技能分析
·教育養老金的投資
技能練習
·SSS軟件管理問題
·Bradley’s Barn牛排館
·Avocado計算機
·Phelps公司
·弗萊達·梅·瓊斯
·拉里能適應嗎
·哈特福特製造公司的會議
技能應用
·建議作業
·應用計劃和評估
評分要點與對比數據
技能評估
衝突管理的診斷調查
人際衝突管理
第一步: 在閱讀本章內容之前,請對下面的陳述做出回答,把數字寫在左欄(學習前)。你的回答應該反映你現在的態度和行為,而不是你希望的應該如何。請誠實作答。這一工具的目的在於幫助你評估自己的衝突管理水平,由此確定你所需要的特定學習方法。完成調查後,參考本章末的“評分要點”,從而確定本章所討論的技能領域中哪些是你最需要掌握的。
第二步: 當你完成了本章的閱讀和練習後,尤其是當你儘可能多地處理好了本章後面的“技能應用”任務後,遮住你先前的答案,對同樣的陳述句再次作答,這次把答案寫在右欄(學習後)。當你完成量表後,參考本章末的“評分要點”測量你的進步情況。如果你在某一技能領域中的得分仍然很低,可根據“技能學習”部分的“行為指南”來做進一步的練習。
評估尺度
1 非常不同意
2 不同意
3 有一點不同意
4 有一點同意
5 同意
6 非常同意
評估
衝突處理策略
請評估你採用如下策略的頻率,並用數字表示。評估尺度從1~5,1表示“很少”,3表示“有時”,5表示“經常”。完成調查後,參照本章末的評分要點解釋你的結果。
___1.我固執地為自己的觀點辯護。
___2.我優先考慮其他人的需要。
___3.我試著達成雙方都能接受的折中方案。
___4.我避免捲入衝突。
___5.我力求共同協商來解決。
___6.我挑剔其他人的觀點。
___7.我促進和諧。
___8.我通過商議使自己的建議獲得部分肯定。
___9.我避免對有爭議主題的公開討論。
___10.我在解決糾紛時開放地和他人共享信息。
___11.我喜歡在辯論中佔上風。
___12.我總是贊同其他人的建議。
___13.我尋找中間立場來解決不和。
___14.我不對外流露真實感情以避免造成惡感。
___15.我鼓勵開放地分享憂慮和問題。
___16.我不樂意承認自己錯了。
___17.我試著幫助其他人避免在衝突中“丟面子”。
___18.我強調“平等交換”的好處。
___19.我鼓勵其他人領頭解決問題。
___20.我認為自己的觀點只是一種看法而已。
技能學習
7.1 人際衝突管理
關於問題的衝突在高層管理團隊中不僅無法避免,而且具有價值。這些衝突為管理者提供了更廣闊範圍的信息內容、對問題更深入的理解,以及更豐富的備選方案。(在我們10年的研究中)我們發現衝突的反義詞通常不是一致,而是漠不關心和不參與。在快節奏的市場環境中,成功的戰略決策通常是由那些對問題產生積極而廣泛的衝突卻並不犧牲速度的團隊做出的。這樣做的關鍵就是緩和人際衝突(Eisenhardt,Kahwajy&Bourgeois,1997,p.84-85)。
大公司中商業失敗的原因之一是在高層管理者中存在太多的意見一致。他們有相似的訓練和經驗,這意味著他們傾向於用同樣的視角看待環境條件並追求相似的目標。從競爭的角度看,由此導致的張力不足,會培養一種自滿的氣氛。同時由於董事會的失察而使這一問題變得更加複雜。他們避免管理層內部的衝突,這些管理人員在關鍵問題上總是意見一致,並且對自己的決定深信不疑。大量商業失敗的先例讓我們認識到,缺少爭論通常是管理者優秀領導能力的標誌,而在現實中,它卻反映了與市場巨大變化的脫節(Argenti,1976)。
人際衝突是組織生命中基本的、普遍存在的一部分。實際上,當今的商業越發傾向於勞動力的多樣化、全球化和聯合投資,來自不同組織和文化的管理者處理衝突的方式,成為預測組織成功的重要指標(Seybolt,Derr&Nielson,1996;Tjosvold,1991;Memeth,2004)。在重大事件上缺少分歧的組織,在競爭中往往會走向失敗。其成員要麼如此和諧,以至於他們的策略無法適應改變的環境條件;要麼如此自滿,因而看不到需要改善的地方。衝突是組織的血液,起著鼓舞、促進和刺激組織的作用。它引發創造、刺激改革,並且鼓勵個人進步(Blackard&Gibson,2002;Pascale,1990;Wanous&Youtz,1986)。
這種觀點顯然符合英特爾前董事長安德魯·格羅夫(Andrew Grove)的管理哲學。他曾說過:“許多管理者認為似乎無法公然對抗某個人或者某件事,即使是在商業運作中。但是我們英特爾人相信的是,集團健康的基本要求是儘可能快地將存在的問題公開化,即使這會帶來衝突。衝突處理是任何商業管理的核心。因此,面臨衝突——面對那些存在分歧的事情時的迴避,恰恰意味著管理上的危險。工作中的問題在暗中滋長,像蘑菇一樣,永遠也無法迎來陽光”(Grove,1984)。
然而,也有大量證據表明,衝突常常會導致有害的結果。例如,一些人對衝突的容忍程度非常低。無論這是由於家庭背景、文化價值或者是個性特質,人際衝突都會耗盡他們的能量,使他們精神不振。同時,某種類型的衝突,不管發生頻率如何,都會導致功能失調的結果。這其中包括個性衝突和對不可改變事物的爭論。
如圖7-1所示,學者們普遍認為,有些衝突是不可避免的,而且對組織是有益的(Brown,1983)。如圖所示,只要保持衝突的性質及其解決程度的穩定性,中等水平的衝突看起來對大多數組織是有益的。
圖7-1 衝突水平與組織績效的關係
關於衝突的複雜感覺
帶著這些基本觀點,我們來看一看美國著名的心理學家馬斯洛(Maslow,1965)的觀察結果:我們社會關於衝突價值的態度是矛盾的。他指出,一方面,管理者在理性上肯定衝突和競爭的價值,他們同意它們是自由工業社會的必要因素。但另一方面,他們的行動卻表現出一有可能就回避衝突的個人偏好。下面的例子就反映了這種對衝突的矛盾觀點。
1984年,羅斯·佩羅,一位坦率的、白手起家的億萬富翁,以25億美元的價格,將電子數據系統(EDS)賣給了通用汽車公司(GM),從而立即變成了GM最大的股東和董事會成員。GM需要EDS的專業技術來整合它龐大的信息系統。GM的主席羅傑·史密斯也希望佩羅的積極進取精神能改變GM的官僚作風。佩羅很快就成為了對GM政策和實踐操作的嚴格批評家。他說,GM生產一輛汽車的時間,比打贏第二次世界大戰的時間都要長。他尤其批評GM的官僚作風,指責它一味尋求統一性,卻損害了目標的實現。1986年12月,羅傑·史密斯表示,他已經聽夠了佩羅的“意見”。無論他的批評是否真實有效,汽車製造業的巨頭用幾乎兩倍於市場股價的價錢(7.5億美元)買下了他的股票,讓他閉嘴並從董事會辭職(Perot,1988)。
看起來,對衝突價值在理智上的接受和感情上的拒絕存在天然的矛盾,這一點已經在一項經典決策研究中得到了證明(Boulding,1964)。管理者被分為若干組去解決一個複雜的問題,並被告知他們的表現將由專家根據答案的數量和質量來判斷。小組在規模和人員組成上是完全同質的,但是其中一半的組包含一位“同謀者”。在實驗開始之前,研究員要求這位同謀者扮演“故意唱反調的人”的角色,即對全組的結論提出反對意見,迫使組內其他人批判性地檢查他們的假設和邏輯推理。在問題解決之後,對兩組的答案進行對比。結果顯示,有“故意唱反調的人”的一組表現明顯好於另一組。他們有更多的備選方案,並且他們的建議被認為是比較優秀的。稍許休息後,各組被重新召集起來,並被告知他們將在下一階段做相似的討論。但是,在他們開始討論下一個問題之前,他們被允許裁掉一個隊員。結果,在每一個包含同謀者的組中,該同謀者總是被要求離開的人。事實上,每個優秀組都在驅逐他們獨特的競爭優勢,因為反對者使其他人感到不舒服,這說明了一種對衝突的普遍反應:“我知道從總體上看,這對組織的表現是有益的,但是從個體來講,我不喜歡它帶來的感覺。”
我們認為,這種矛盾的存在,大多是由於缺乏對衝突產生原因的瞭解,同時缺乏有效的管理方式,並且個人也沒有足夠的信心和技能來處理這種緊張,人際衝突是典型的來自環境的情緒壓力。對於未經訓練或沒有經驗的人來說,避免這種壓力情形是很自然的反應,並且人們普遍認為,處理衝突是對管理者人際技能最嚴格的考驗。因此,有效管理者的任務是維持最佳的衝突水平,同時保證,衝突是針對生產力目標的(Kelly,1970;Thomas,1976)。
斯坦福大學的凱西·艾森哈特(Kathy Eisenhardt)和她的同事們進行的一項長達10年的研究,支持了這種衝突管理的觀點(Eisenhardt et al.,1997)。他們在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)上的一篇文章中報告:“挑戰在於既要鼓勵管理團隊的成員進行爭論,又不能破壞他們合作的能力。”怎樣才能使這成為可能?這些是作者確定了七條進行有效衝突管理的“交戰規則”。
·收集更多的信息,注意是更多而不是更少;
·關注事實;
·發展多種備選方案,從而豐富辯論的級別;
·樹立共同的目標;
·在討論的過程中加入幽默;
·維持權力結構的平衡;
·解決問題而不強求一致。
迄今為止,我們已經確定了:1)組織中的人際衝突是不可能避免的;2)針對問題和事實的衝突促進了管理實踐;3)儘管人們會從理智上接受衝突的價值,但仍有很強的逃避它的趨勢;4)提高一個人對衝突的適應水平的關鍵在於,熟悉管理各種人際衝突的方式(無論衝突是積極的還是消極的)。
根據技能開發的導向,本章下面的部分將關注提高你基於能力的信心。根據在該領域的大量研究,有效的衝突管理者必須熟練運用三種必要的技能。第一,他們必須能準確診斷衝突類型,包括它們的起因。例如,管理者必須理解文化差異或其他人口學多樣性會怎樣在組織中引發衝突。第二,在確定了衝突的來源,並考慮了處理衝突的相關背景和個人偏好之後,管理者必須能夠選擇一種合適的衝突管理策略。第三,熟練的管理者必須有能力平息人際糾紛,即使問題得到解決,又保證糾紛雙方的關係不受傷害。現在我們就將注意力轉向這三種管理能力。
7.2 診斷人際衝突的類型
由於人際衝突的表現形式各異,我們進行技能學習的第一個任務是學會診斷人際衝突的藝術。在任何一個臨床情境中,從醫學到管理,有效的干預基於準確的診斷是一個常識。圖7-2給出了一個診斷衝突類型的分析設計,它基於兩個關鍵的識別特徵:衝突的焦點和衝突的來源。通過了解衝突的焦點,我們可以識別爭論的本質(在什麼地方起了衝突),而通過對源頭更多的瞭解,或稱做衝突的來源,我們可以更好地瞭解衝突是怎樣開始的(導火索)。
圖7-2 不同類型的衝突
7.2.1 衝突的焦點
將組織中的衝突進行分類的一個常見方式,是根據它們是針對人還是問題(Eisenhardt et al.,1997;Jehn&Mannix,2001)。通過對這種區分,我們說:它是一種針對性的想法、建議、興趣或資源的談判形式的衝突,還是一種來自不同黨派之間的爭論式的衝突?
根據以人為焦點還是以問題為焦點對衝突進行區分的一個好處在於,它幫助我們理解為什麼有些管理者認為衝突是他們組織的生命力,而另一些管理者認為每一個或所有衝突都會吸乾組織的血。研究表明,以人為焦點的衝突威脅人際關係,同時,基於解決問題的衝突會促進人際關係,在這種衝突中,人們依然感到很舒適,並自信地認為能夠有效地控制衝突(de Dreu&Weingart,2002;Jehn,1997)。因此,一般來說,當我們談到“生產性衝突”帶來的益處,我們所指的就是以問題為焦點的衝突。
儘管,從定義上看,所有的人際間衝突都涉及人,但以人為焦點的衝突 (people-focused conflict)特指“咄咄逼人”形的一種摩擦,這種摩擦會對你造成很大的影響,而且通常由於道德上的憤怒而導致強烈的情緒喚醒。對於傷害的控訴、公正的要求和憤怒的感受,是這種個人糾紛的普遍特徵。因此,個人糾紛很難解決,而且它對人際關係產生的長遠影響可能是災難性的。這種糾紛持續的時間越長,衝突雙方之間的裂縫就越大,每一方都會出現越來越多的支持者,他們團結一致,對抗另一方。
你可能會想自己不可能會捲入這個可惡的人際間的衝突中,這都是被那些心存惡念、沒有安全感的傢伙挑起的,他們表面上是自我防禦,實際則是心胸狹窄的人。儘管本書所述技能的有效應用可能會減少你在捲入的人際交往中的摩擦,但是接下來的信息還是發人深省的。
對於這個問題,“大體來說,有多少百分比的管理時間浪費在解決人際衝突上?”Accountemps的董事長Max Messmer的報告顯示,對比10年前9.2%,從一個大樣本的組織調查中得出平均比率為18%。他感嘆道,每年有大約9周的管理時間浪費在這種毫無產出的活動中。(“The boss as referee,”1996)
從另一個角度看這個話題,最近的一篇名為“有個夥伴是壞事嗎”的文章報道了一個公司雜誌的調查結果,被採訪的小型商業經營者中,有2/3表示,儘管有潛在的收益,他們也不願意有合作伙伴,因為有增加人際間衝突的可能性。在該文章提到的另一項調查中,明尼蘇達大學的研究者在家族企業中發現了類似的疑慮。在這種公司工作的第二代家庭成員對於加入企業有二心,因為他們擔心自己的商業生涯被人際間衝突所阻礙(Gage,1999)。
由於我們把針對人的衝突定性為情緒糾紛,針對問題的衝突 (issue-focused conflict)更像理性的談判,能夠被認為是“兩個或者更多人協商分配稀缺資源的人際間的決策過程”(Thompson,2001,p.2)。在針對問題的衝突中,負責交涉的管理者更像在扮演中介的角色,代表其部門、職能或者項目的利益。儘管談判者對於怎樣應用稀缺資源的優先權上有衝突,在組織中的大多日常談判中,談判者要識別對每方都公平的和平解決方式。因為談判的結果是通常公認的常識,談判者知道沒有一次就搞定的談判。一位經驗豐富的經理髮現,他在用一個簡單信條來指導與他人的交往,“世界很小,生命很長”——也就意味著通過不公平的方式無法在短期勝利中有長期的人際間利益。換句話說,吃虧是福。衝突的“焦點”的重要性由對一個工作組的縱向研究展示出來。該工作組很大的成功在於注重過程衝突(針對問題),而不注重人際衝突(針對人)(Jehn&Mannix,2001)。
雖然我們對於衝突管理的討論主要放在談判問題上,但我們的目標是幫助讀者做好處理情緒摩擦的準備,這種情緒衝突是沒有經過訓練的新手被冒犯者的自私動機或者不勝任行為傷害到,而試圖將他們的挫折轉移到其他人。當受到“突然的人身攻擊”時,不成熟的反應是傾向於立即回擊,這種反訴或者防禦的反駁導致了衝突的升級。那就是為什麼有經驗的調停者認為,當矛盾“變得個人化”,通常變得很棘手。
7.2.2 衝突的來源
我們現在將診斷的鏡頭從衝突的焦點或者內容(“這個是關於什麼?”),轉向衝突的來源或者源頭(“它是怎樣開始的?”)。管理者,特別是那些對於衝突感到不舒服的人,經常將人際間的衝突看做是人性缺陷的結果。他們將經常捲入衝突的人貼上“製造麻煩的人”或者“壞傢伙”的標籤,而且試著為他們調職或解僱他們作為解決衝突的方法。儘管一些個人有製造麻煩的傾向,而且顯得不和善,但是“壞秉性”實際上只是組織衝突的很小一部分原因(Hines,1980;Schmidt&Tannenbaum,1965)。
這個假設被績效評估的研究證實(Latham&Wexley,1994)。據顯示,管理者通常將很差的績效歸咎為員工個人的缺陷,比如懶惰、缺乏技巧或者缺少動機。然而,當員工被問到他們績效差的原因時,他們通常解釋這與他們工作的環境相關,比如不充足的資源或者不合作的夥伴。很顯然其中有些保全面子的因素,但是這一系列的研究顯示,管理者需要注意,不要想當然的認為有不好行為的人就是不好的人。實際上,在人際間衝突中觀察到的有攻擊性或者粗野的行為有時反映了人們的挫折感,即當他們有好的意圖但是在處理強烈的情緒體驗時沒有經驗的感覺。
與衝突的個性缺陷理論相反,我們在表7-1中假設了四種人際間衝突的來源。這些來源是個體差異、信息缺乏、角色矛盾和環境壓力。個體差異 (personal differences)是衝突的最常見的來源,因為個體將他們不同的背景帶到組織角色中。由於他們的文化和家庭傳統、教育水平、閱歷等不同,人也不同。因此,他們對於事情的解釋和他們關於組織中人際關係的期望有很大不同。基於不相符的個人價值和需求的衝突是最難解決的問題。這些問題通常稱為高度情緒化的,而且涉及道德問題。在這種情況下,關於什麼是真正正確的爭論,很容易轉變為一個誰在道德上是正確的衝突。
表7-1 衝突的來源
針對人的衝突和源自個體差異的衝突間的區別可能看起來有點令人困惑。可以把個體差異看做組織中的每個人日常使用的用於判斷關於什麼是好的和壞的、適合與否的鏡頭,這樣也許會有幫助。因為這些結論有可能成為自己與合作伙伴所持強有力的信仰之間的衝突,這很容易看出這些人際間的衝突是怎樣發生的。然而,爭論當中關於爭論所採取的方式,即針對問題(例如,反映了不同價值和需求的衝突的觀點)或是針對人(例如,質疑能力、意圖、承諾、理解,等等)的部分仍然有選擇的餘地。由於基於個人差異的衝突傾向成為針對人的衝突,有效地衝突管理者需要理解這種理性上的區別,從而能夠幫助衝突者將他們的衝突點限定在產生衝突的(麻煩的)事情上而不是(製造麻煩的)人上。
這個觀察對於工作在以廣泛的人口多樣性為特徵的企業的管理者特別重要。為什麼呢?據觀察:1)這種多樣性勞動力可以成為戰略性的組織資源;2)差異巨大的人們傾向於產生嚴重的衝突——可能成為組織的一個負擔(Lombardo&Eichinger,1996;Pelled,Eisenhardt&Xin,1999)。從積極的方面看,員工群體的人口學模式越多元化,組織也就有越多差異化的經驗和觀點(Cox,1994)。從組織差異的各種研究(Cox&Blake,1991;Morrison,1996)得出的一些一致性看法表明,有效管理、差異化勞動力的好處在於以下幾方面。
·降低少數觀點和文化背景員工離職率帶來的成本節約。
·由於更寬觀點和文化背景的範圍,增進創造力和問題解決能力。
·在工作場所有公平、平等的感覺。
·靈活性的增加使工作更有主動性,並使工作和非工作要求(例如家庭、個人興趣和休閒)之間的衝突最小化。
最近一項不同質的小組的調查研究顯示,社會差異較大的新員工是怎樣帶來利益的。儘管,不同質的群體比起同質的群體中表現出更少的信心,但他們表現得更好(Philips,Liljenquist&Neale,2009)。但是很少有益的變化不是伴隨著同樣巨大的挑戰。古語云,“兩個完全不同的事物碰撞在一起,才能創造火花”,指不同質的勞動力將要增加創造力和革新。這個諺語也提醒我們“火花會帶來傷害”。那就是為什麼要透過人際區別的表面,更深入地理解為什麼來自不同種族的人經常會捲入糟糕的人際衝突。
作為開始,來自不同種族和文化群體的人通常對人際糾紛的價值有不同的觀點和判斷(Adler,2002;Trompenaars,1994,1996)。擴展一下是,衝突很大程度上是一種從文化角度定義問題(Sillars&Weisberg,1987;Weldon&Jehn,1995;Wilmot&Hocker,2001)。可以理解,我們的文化背景為我們帶上了個有色眼鏡去觀看,什麼值得為之而“戰鬥”和什麼才是“一場公平的戰鬥”。
另外,當一家組織的日常業務需要不同人口背景的人頻繁互動時,很可能由於缺乏對彼此的需求和價值觀的理解和讚賞,他們的互動將會遭到誤解和不信任。當摩擦雙方分別是一個組織中的大多數和少數群體時,這種有害衝突的可能性甚至更大。這就是“多樣性敏感”的管理者能通過考慮下面的問題有所幫助的地方:衝突雙方都來自主體文化嗎?如果有一方來自少數群體,那麼多樣性的價值在組織中受到多大程度的重視?這些少數群體文化和主體文化的員工在多大程度上理解並珍重這種多樣性勞動力帶給組織的利益?這一特別的少數群體或個體是否有在組織衝突的歷史?如果有,存不存在更多關於理解個體差異的問題需要加以強調?
不難想象核心區別在僱員的個人認同怎樣能在組織衝突中表露出來。例如,如果一個美國企業從某國接收到一個非常有吸引力的接收函來建立一個大型工廠,非常有可能在那個公司有個中年經理,之前曾經因改革失敗被開除,他可能強烈地反對開展新的計劃。這個例子表明了一個組織中多數和少數人的衝突。它也證明個人經歷和價值是如何導致一方支持提議因為這是個好的企業決定,而另一方因為某些原因而認為它是壞的道德決定而反對行動。
組織成員間衝突的第二個來源或起因是信息不對稱 (informational deficiencies)。一個重要的消息可能沒有被收到,老闆的指令可能被曲解,或者決策者可能因為使用不同的數據庫而得出不同的結論。基於信息不對稱或誤解的衝突傾向於事實。因此,澄清先前的信息或者及時更新信息通常能夠解決衝突。這可能通過重述老闆的指令、調查不同的數據來源,或者重組信息。這種衝突類型在組織中很常見,但也比較容易解決。因為價值系統沒有被挑戰,這種衝突不是那麼情緒化。一旦信息通路故障被修復,爭論者通常能少留痕跡地解決他們的矛盾。
例如,UOP公司和聯盟碳化物公司在1987年達成協議,使生產力增加了一倍。在實際運作過程中,原來的員工和來自聯盟碳化物公司的員工之間立刻暴露出了衝突。這個加上本身組織職能部門之間的傳統的衝突,迫使UOP開始了一個新的培訓計劃,在培訓中,僱員群體一起討論提高質量。“我們發現主要的問題是缺乏溝通,”一位高級管理人員說,“沒有人知道其他小組要做什麼,因此他們都假定他們自己的方式是最好的”(Caudron,1992)。
大多數組織所固有的複雜性往往使其員工之間產生矛盾,尤其是在那種任務互相依賴,但是工作角色互不相容的成員之間。這種衝突的類型可以由發生在一線員工和管理層、生產和銷售,以及營銷和研發之間的典型目標衝突為證。對立的各方在組織內有不同的責任,因此各方在組織目標上有不同的優先權(例如,消費者滿意度、產品質量、生產效率、遵守政府規則等)。在那些擁有多條生產線,而各生產線之間要競爭稀缺資源的公司中,這種矛盾也很典型。
在蘋果公司早期,蘋果Ⅱ型計算機為公司創造了大部分收益,而新造的Macintosh機型被看做一種不明智的令人質疑的冒險。當Macintosh型的一個成員暗示蘋果Ⅱ團隊是“又傻又枯燥”時,這種矛盾更糟了。因為這種衝突的類型變為爭論雙方基本工作價值的矛盾,它通常只能通過共同的上級的協調來解決。
角色矛盾 (role incompatibility)衝突可能與由個體差異或信息不對稱帶來的衝突有所重疊。成員帶入組織中的個體差異通常保持潛伏狀態,直到被組織中的催化劑觸發,如相互依賴的任務職責。一名理性的成員通常感覺他工作中的角色是矛盾的,因為他們處理的信息來自不同源頭。他們與不同崗位的人溝通,與不同的報告系統聯繫,並且從不同的老闆那裡接受指令。
衝突的另一個主要來源是環境壓力 (environmentally induced stress)。由個體差異和角色矛盾帶來的衝突會被有壓力的環境條件激化。當組織被迫削減預算時,它的成員更有可能被捲入主要職責範圍和資源需求的爭論。不對稱導致較低的信任,增加了民族優越感,並且降低決策的參與度。這些都加深了人際衝突(Cameron,Kim&Whetten,1987)。
當一家大型的東方銀行宣佈大量裁員時,對員工安全的威脅很嚴重,破壞了長期而密切的工作關係。甚至友誼在不對稱導致的壓力影響下不再具有免疫力。長期的高爾夫球同伴和合夥使用汽車的人,也會因為彼此之間的高度緊張而反目。
另一個產生衝突的環境條件是不確定性。當個體總是無法明確他們在組織中的地位時,他們就會變得非常焦慮,而且容易發生衝突。這種“挫折衝突”通常源於快速、頻繁的改變。如果在任務分配、管理哲學、財務程序和權威指導方面頻繁改變,員工就會因感到難以應付而產生壓力,進而在一些看似瑣碎的問題上容易爆發尖銳、嚴重的衝突。這種類型的衝突通常很強烈,但是一旦變化轉為常規之後,個體壓力水平下降了,這種衝突就很快驅散了。
當一家大型的寵物食品生產廠宣佈其1/3的管理者採用新的三班倒制,打破個人和家庭常規的恐懼導致許多管理者考慮換工作。而且,關於誰將被要求在夜間值班的不明確性很大,甚至常規的管理工作也被這種形勢和爭鬥打亂了。
在概括人際衝突的各種來源之前,有必要指出Geert Hofstede(1980)對文化價值觀的研究。該研究揭示了來自不同文化背景的人們是怎樣捲入不同類型的衝突之中的。例如,Geert Hofstede研究的文化價值觀的維度之一是對於不確定性的容忍。一些文化,如日本,有高度不確定性的迴避,而在另一些文化中,如美國,則有更多不確定性的容忍度。從這些發現中可以推斷,如果一家美國公司和一家日本公司在某個高不穩定性產業成立了一家合資企業(例如,短期記憶芯片),可以預期,日本管理者比起美國的同行可能會經歷到由不確定性帶來的更高水平的衝突。相反,由於美國文化極其推崇個人主義(霍夫施泰德的文化價值觀中的另一關鍵維度),可以預期這個合資企業中的美國管理者會經歷到由於他們的角色對日本同行的依賴而導致的更高水平的衝突。
為了說明這四種衝突實際上是怎樣在一個組織中起作用的,及其對公司績效的破壞性影響有多大,讓我們來看看第一波士頓銀行遇到的麻煩。第一波士頓銀行是紐約資本市場上的7個頂尖銀行之一。這家知名企業被捲入了其兩個重要收益部門的衝突:貿易和投資銀行業。在1987年股市大崩盤之後,投資銀行部要求將資源從貿易銀行業——一個不獲利鏈轉移到投資銀行業,因為他們曾在20世紀80年代通過兼併和收購為第一波士頓銀行創下了極高的收益。因為投資銀行業應用計算機非常少,他們也要求在使用量的基礎上分配計算機,來代替各分一半。包括CEO(擁有經紀人背景)的審查委員會看過問題並最後決定否決投資銀行部的提議。這導致投資部經理和一些高級職員的辭職,包括7位舉足輕重的投資專家。
這種跨部門的衝突因公司內部競爭的亞文化的摩擦增加而加劇。20世紀50年代,當第一波士頓銀行初建時,它的組成十分多樣,並且它的業務主要通過“老同學關係網”。20世紀70年代,第一波士頓銀行招聘了一批新僱員,稱“頑童”,他們大部分是猶太人、意大利人和古巴人。這些人開創了合併和收購的新途徑,現在是投資領域的流通業務主力。他們是非貴族氣的人,許多甚至穿牛仔褲去公司。“新生力量”和“老傢伙”之間的緊張氣氛反映在公司的許多決定上。
這些衝突的結果是,第一波士頓銀行損失了許多關鍵員工。辭職者稱,“隨著公司的成長,政治內訌時有發生,這裡已經變成了一個令人不那麼愉快的工作場所”(“Catch a Falling Star”,1988)。
7.3 選擇適當的衝突管理策略
既然我們已經在焦點和來源方面瞭解了衝突的不同類型,那麼我們把注意力轉向任何一種管理這些衝突的方法上。預評估調查顯示,人們對於人際摩擦的反應分為五類:強制、適應、迴避、妥協和協作(Volkema&Bergmann,2001)。這些反應可以組成兩個維度,如圖7-3所示(Ruble&Thomas,1976)。這五種對待衝突的方式反映了合作與武斷的不同程度。一個合作的反應是指滿足互動者的要求,而一個武斷的反應是滿足自身的需要。合作維度反映了關係的重要性,而武斷維度則反映了問題的重要性。
圖7-3 衝突行為的二維模型
資料來源:Adapted from Ruble&Thomas,1976.
強制 (forcing response)(武斷、不合作)是試著以對方需要為代價,滿足自己的需要,可以通過使用正式權威、身體恐嚇、權術活動或忽略其他一方。露骨地使用工作中的權威(“我是老闆,所以要照我說的辦。”)或相關威脅方式,通常是缺乏容忍度或自信的表現。運用權術或故意忽略則是自私自利領導風格的更加微妙的反映。權術型的領導者時常通過建議將相互衝突的建議提交給委員會來更深入地調查研究,這樣顯得很民主。然而,他們會確保委員會的決議反映了他們的利益和偏好,因此那些表面上是根據優點做出的選擇,實際上是一種獨裁的行為。有些管理者使用另一種相關手段來忽略威脅到他們個人利益的提議。如果提議者詢問關於對他的提議的處理,管理者就會託詞疏忽了,然後責備郵遞員或者新來的祕書,並建議改寫提議。這樣以後,下屬就會知道老闆對他們的建議並不感興趣。
反覆使用這種衝突管理方式的問題在於,它會導致敵意和怨恨。雖然觀察者有理由欽佩獨裁或權術型的領導者,因為他們看似能完成大量工作,但是他們的管理風格在長期看來會產生低效,因為人們逐漸會對忍氣吞聲產生厭惡,並開始破壞這種權威領導者的權力基礎。
適應 (accommodating approach)(合作、不武斷)滿足對方的需求而忽視自己的需求。不幸的是,對於那些忽略股東的利益和責任來適應管理層願望的公司來說,這一策略通常導致雙方都輸。習慣性地使用適應方法的困難是,以喪失保護個人權利和批評意見為代價,強調維持友好關係。這會導致其他人利用你,當你發現自己被他人用來完成他們的目標,而你卻無力進步時,你會降低對自己的信心。
迴避 (avoiding response)(不合作、不武斷)通過置之不理衝突或者拖延的方法忽視雙方的利益。這時常是那種在情緒上沒有準備去對付與衝突聯繫的壓力的管理者的反應,或者,它也可以反映雙方的關係沒有到能容忍激烈衝突所帶來的衝擊的程度。反覆使用這種方法導致其他人強烈的挫敗感,因為問題似乎永遠不能解決,真正嚴峻的問題由於其高度隱含的衝突而總是被迴避,捲入衝突的僱員則常常被譴責為在暗地裡破壞工作群體的和諧。由於感到領導不力,人們會從各個方向衝來填充權力,並在其中製造了巨大的混亂和仇恨。
妥協 (compromising response),是合作和武斷的中和。妥協是企圖獲得雙方部分滿意,即雙方都有“半個麵包”。為了做到這一點,雙方都被要求做出犧牲,以達成一致。這種方式對管理者有巨大的實際吸引力,但是對它隨意的應用將帶來不良後果。如果下屬被不斷告知要“去除差異”,他們可能由此認為他們的管理者對解決爭論而不是解決問題更感興趣。由此會創造一種權宜之計的氣氛,鼓勵耍花招,比如向你進行雙倍的索取。
公司合併中常見的錯誤是,為了顯示公平,同裁減冗員這樣的事情一樣,通過在兩個競爭性的團體政策和行動上達成妥協,強調“對雙方公平”。“各打五十大板”或“你一半,我一半”,為決定基礎而不是基於各方優勢時,以和諧超越了價值。具有諷刺意義的是,在“以和為貴”的名義下的行動通常變得不符邏輯不現實,在持續的內部矛盾和衝突下結束。
協作 (collaborating approach)(合作、武斷)是試圖同時顧及雙方的想法,它通常被認為“解決問題”模式。在這種模式中,主要意圖是查找衝突來源的解決方法來使雙方滿意而不是挑錯或責備。這樣,雙方能感到他們“贏”了。這是五種策略中唯一雙贏的策略。迴避方式導致“雙輸”結果,妥協、適應和強制的模式都是一輸一贏的結果。儘管協作的方式並非在所有情況下都合適,當使用適當時,它能使捲入的雙方都獲得最大的利益。當然它確認了競爭的價值,鼓勵合作和信任。它鼓勵人們將注意力集中在他們的問題和話題上,而不是個人身上。最後,它培養所需的自我管理技能,從而產生有效的問題解決機制。協作方式解決問題和衝突在開放、直接和平等的環境中運作得最好。史蒂芬·喬布斯創立公司後在一個訪談中被《公司》雜誌的編輯評為“本年代企業家”。他說:“你必須吸引有最好頭腦的人到你的新電腦公司工作,而一旦他們來到那裡,他們是否就要被迫按照一個固定的模式工作?”
這都取決於文化。NEXT的文化明確地表示了獨立思考,而且我們時常會有一系列矛盾——在各個層面上。新人過不了多久就會發現,人們覺得公開表達與我不同的看法很好。那不意味著我不能否定他們的看法,而是說好主意會勝出。我們的態度是,我們想要最好的。誰有好想法都可以提出來。我們會選出最好的一個,並加以實現(Gendron&Burlingham,1989)。
表7-2給出了五種衝突管理方式的比較。在這張表裡,列出了每種方式的基礎,包括它的目標、如何用陳述的觀點表述這一目標以及支持它的理由,而且,每種方法可能的結果也被概括出來。
表7-2 五種衝突管理方法的比較
7.3.1 衝突管理策略和談判策略的比較
儘管我們已經注意到,在我們所關注的人際摩擦和談判章節中沒有一一對應的關係,但是我們相信,進行下面的比較可以豐富我們對於五種衝突管理方法的理解(Savage,Blair&Sorenson,1989;Smith,1987)。談判策略 (negotiation strategies)通常根據兩種觀點分為:綜合型和分配型。簡單地講,談判的觀點作為雙方所持有的一種整體的價值觀或態度,決定了他們可接受的解決困難的方式和範圍,並對衝突解決過程的結果做出解釋。
專注於分配“固定餡餅”的談判者通常採用分配的談判觀點 (distributive bargaining perspective);而採用綜合觀點(integrative perspective)的一方常常通過避免固定、不相容的情況來“擴大餡餅”的合作方式(Bazerman&Neale,1992;Murnighan,1992,1993;Thompson,2001)。區分的一種方式是,分配的觀點集中在雙方相對的、個人的得分(A對B),而綜合觀點強調整體得分(A+B)。因此,分配型協商者假定存在非此即彼的競爭關係。他們相信,一方的改善只能以另一方為代價。相反,綜合型協商者使用解決問題的技術,來尋求“雙贏”結果。他們感興趣的是尋找對於雙方都有利的解決方案,而不是從雙方的偏好解決方法中進行選擇(de Dreu,Koole&Steinel,2000;Fisher&Brown,1988)。
如表7-3所示,五種衝突管理策略中的四種在本質上都是分配型的。一方或雙方必須為解決衝突而犧牲某些東西。當雙方為了達到共同點都做出了犧牲便是妥協。妥協者通常更感興趣的是尋找權宜的解決方法,而不是綜合的解決方法。強制和適應的方式需要一方為衝突解決而放棄利益。當衝突的一方迴避時,他們這樣做是因為他們假定解決衝突的成本太高,以至於他們最好不要試圖解決。“固定餡餅”仍然存在,但是捲入的人將嘗試將它作為一種威脅來劃分,因此他們迴避在一起商討怎樣對它進行分配。
表7-3 談判和衝突管理策略的比較
7.3.2 選擇因素
對於不同方法的比較必然會導致類似的問題,“哪一種是最好的?”或“在這個情況下我應該使用哪一種?”雖然總的來說協作的方法產生最少消極的副作用,但每一種方法仍有其用武之地。管理策略的適宜程度取決於它同個人偏好及情景因素的匹配程度。我們將從討論最有限的因素開始:在使用各種衝突管理方式或策略時,人們是否感到舒服。
1.個人偏好
如本章技能評估部分的“處理衝突的策略”調查所反映的,我們瞭解管理衝突的個人偏好是重要的。如果我們對某一特定方式感到很不舒服,無論怎樣確信它是特定衝突情景中最有用的工具,我們也不大可能使用。雖然有很多因素會影響我們處理衝突的個人偏好,這些選擇中有三條相關內容得到了廣泛的研究:民族文化、性別和人格。
衝突管理風格的研究顯示,民族文化反映在對我們剛剛討論過的五種反應的個人偏好裡(Seybolt et al.,1996;Weldon&Jehn,1995)。例如,據顯示來自亞洲文化的個體傾向於喜歡適應和迴避這類沒有摩擦的方式(Rahim&Blum,1994;Ting-Toomey et al.,1991;Xie,Song&Stringfellow,1998),然而相比較美國人和南非人則偏好強制方式(Rahim&Blum,1994;Seybolt et al.,1996;Xie et al.,1998)。總體而言,妥協是一種各文化普遍偏好的方式(Seybolt et al.,1996),這可能是因為妥協被看做是成本最小的方法,而且最容易讓雙方都滿意。
對於偏好的衝突管理風格與性別之間關係的研究,並未發現這麼清晰的劃分。一些研究報告說,男性更喜歡使用強制方式,而女性則傾向於選擇妥協方式(Kilmamm&Thomas,1977;Ruble&Schneer,1994)。相反,另一些研究發現,性別在個體對衝突偏好的反應上幾乎沒有影響(Korabik,Baril&Watson,1993)。在一項針對文化中衝突風格和性別之間關係的綜述裡,基斯利(Keashly,1994)得出了以下5條結論。
1)幾乎沒有證據表明,在關於衝突管理的能力和技巧上有性別差異。
2)有證據支持性別角色預期在特定衝突情景中影響行為和對行為知覺存在影響。
3)除了性別角色預期,權力和常規也會對衝突和行為產生影響。
4)男性和女性的衝突的體驗和意義可能有所不同。
5)儘管在研究中沒有發現這些行為,但仍可相信存在與性別相關的行為。
總之,人們認為,性別差異和衝突管理風格偏好有關,但是,這個感覺只能在一定限度上被最近的研究結果支持。
第三種個人偏好的相關因素是人格類型。在這一問題上的一系列研究已經將衝突管理方式與三種典型的人格類型聯繫了起來(Cummings,Harnett&Stevens,1971;Porter,1973)。
利他培育型 人格通過促進與其他人的和諧並增進他們的利益來尋求滿足,幾乎不求回報。這種人格類型被賦予信任、樂觀、理想主義和忠實的特點。當利他培育型人格的人遇到衝突時,他們傾向於通過適應對方的要求來強調和諧。
決斷指導型 性格通過自我決斷和指導他人的活動來尋求滿足,對回報有清楚的意識。這種人格特點的人很自信、有事業心並且有說服力。因此他們傾向於通過對衝突管理使用強制方式來向對方挑戰就不足為奇了。
分析自治型 人格的人喜歡通過自我實現、自立和邏輯的條理性尋求滿足。這類人個性謹慎、實際、有辦法且講原則。這種類型的人傾向於在遇到衝突時,非常謹慎。起初,他們試圖理性地解決問題。然而,如果衝突加劇,他們常會退縮並回避。
2.靈活性的優勢
有必要指出,在這些個人偏好的關係中,沒有一成不變的——它們顯示了不同人群的一般傾向,但無法完全決定個人的選擇。這是重要的區別,因為在衝突的各種原因或形式中,個體很可能發現有效的衝突管理需要使用不止一種方法或策略。
這項研究說明了這一事實。在一個關於這一話題的經典研究中,25位經理被要求描述兩種衝突情形——一個有壞結果而另一個有好結果(Phillips&Cheston,1979)。根據衝突管理方式的使用對這些事件進行分類。如圖7-4所示,有23件強制型的事、12件問題解決型的事、5件妥協型的事和12件迴避型的事。雖然這是管理者的一個非常小的樣本,但事實是,採用強制方式的事件幾乎是採用問題解決方式的事件的兩倍,並且幾乎是採用妥協方式的事件的5倍。有趣的是,執行者表示,強制和妥協的方法產生好結果和壞結果的可能性是相同的,然而問題解決總會與積極的結果聯繫,而回避則通常導致負面結果。
令人震驚的是,儘管實際上是強制產生壞結果和好結果的可能性一樣,到目前它是最常用的衝突管理模式。既然這種方法從結果看顯然不是最好的,你可能會好奇為什麼這些高級經理還是願意使用它。
一個可能的回答是權宜之計。這個假設的證據是在一項針對3個國家超過300名管理者偏好的影響策略的研究(KIipnis&Schmidt,1983)。這項研究顯示,當下屬對一項要求加以拒絕或顯得勉強時,管理者變得更具有命令性。當遇到下屬反抗時,管理者傾向於強調他們的更高權力和下屬的服從。這種模式是如此普遍,以至於研究者提出一個“權力的鐵律:影響和目標的力量的差別越大,獨裁影響策略的使用就越普遍”。
從圖7-4中得到的另一個重要發現是,這些衝突管理方式在特定類型的問題中從不使用。特別是,當衝突的來源是個人的問題時,管理者從未使用過問題解決或妥協的方式的一種。這些方法主要用在管理涉及不相容目標和不同部門報酬系統的衝突上。
圖7-4 衝突類型和解決方法與衝突解決結果的關係
資料來源: 1979by The Regents of the University of California.Reprinted from the California Management Review.Vol.21,No.4.By permission of The Regents.
從這一關於使用不同衝突管理方法的應用的研究中可以得出兩個結論。第一,沒有任何一種方法是對管理每一個衝突類型都最有效的;第二,管理者如果習慣採用多種方法處理衝突會更有效(Savage et al.,1989)。
這些結論指出,清楚每種衝突管理技術在哪種條件下最有效是非常必要的。這可以使一個人能夠選擇與衝突事件的特點相匹配的、最適當的管理技術。表7-4對需要考慮的重要環境因素進行了總結。
表7-4 衝突管理方式與情境因素的匹配
3.情境因素
表7-4列出了4種重要的特定事件的情況。這四種不同的情況可以用來選擇合適的衝突管理方法。這些可以用診斷問題的形式來描述,並附以高反應和低反應的例子。
(1)這個爭論問題有多重要? (高:極其重要;低:一點也不重要)
(2)這個關係有多重要? (高:決定性的、持續的、獨一無二的夥伴關係;低:一次性交易,可以被輕易替換)
(3)爭論雙方的相對權力或權威水平如何? (高:老闆對下屬;平等的:同事;低:下屬對老闆)
(4)在解決爭論中時間在多大程度上是一個重要的限制? (高:必須儘快解決糾紛;低:時間不是一個重要的因素)
這種模式的優勢在於,它能讓你儘快對情況進行評估,從而決定一個特定的衝突管理方式是否適合。如下面的描述所示,重要的是要記住不是所有情況下的決定在選擇特定的方法中都同等重要。
當一個衝突涉及價值觀或者政策,並且一個人感到必須為“正確”的觀點而反駁時;當涉及上下級地位關係時;當維持一種親密的、支持的關係並不重要時;或當情境中有緊迫感時,強制型的管理方式是最合適的。這種情況的一個例子是,管理者堅持讓一個暑期實習生遵守公司重要的安全規定。
當維持良好工作關係的重要性勝過其他所有考慮時,適應的方式最為適當。儘管與其他人的正式關係通常並非如此,當對於一個有著強硬老闆的員工來說,這通常是唯一的選擇。問題的性質和時間的緊迫性在決定這種策略選擇時扮演輔助角色。當問題不涉及你的利益並且必須很快解決時,適應方式尤為合適。
當問題很複雜、中等重要、沒有簡單的解決辦法,並且雙方對問題的不同方面都有很強的興趣時,努力達成妥協是最適合的方式。另一個必需的客觀條件是有充裕的時間進行磋商。典型的案例是管理層和勞工代表為避免計劃性的罷工而進行的討價還價。在雙方的關係並不是主要的考慮因素時,經驗表明,在雙方享有同等權力且都承諾願意維持長期的良好關係時,談判的效果最好。
當問題很重要,維持一個持續性的相互支持的關係在同事之間很重要,並且時間不緊迫時,協作的方式是最適宜的。雖然協作也可以是解決上下級衝突的有效方式,但是很必要的指出,當衝突涉及同事時,協作的方式比強制和適應的方式更合適。
當衝突的內容不是一個管理者需高度負責的內容,並且沒有足夠的個人理由捲入其中時,不論這個衝突是涉及了上級、下級還是同事,迴避是最適合的方式。一個嚴峻的時間限制由於它通過違約增加了使用迴避方式的可能性,從而變成有利因素。當一名管理者更偏好於採用可以較好地解決問題而不會破壞關係的其他策略時,如妥協或協作,他們通常會因為時間的壓力而失敗。
現在看來,顯然這是關於如何選擇合適的方法去解決衝突的理性觀點。你可能會想,在現實中,一個處在情緒化摩擦中的人是否會退回來對情況進行這種細緻的、系統的評估。實際上,正是因為我們都抱有這種顧慮,我們才格外強調這種對於衝突管理的高度分析性的方法。我們的目的在於使你準備好去有效地管理衝突,這通常意味著要克服個人習慣,包括允許個人提高的情緒狀態去壓倒系統化分析的需要。
雖然我們鼓勵你採取一種深思熟慮的、分析性的方式來解決爭端,但並不意味著你可以對衝突中的其他人會同意你對於情境的分析抱有希望。例如,當衝突涉及來自不同文化傳統的個體時,在怎樣解決他們的不同,甚至或解決這種不同對於他們達成真正的協作性解決方案究竟有多麼重要這種問題上通常會存在不一致。由於我們給出的許多用於選擇適合衝突管理方式的診斷工具剛好在不同的文化價值系統之間表現出了重大的失誤。因此在進行這套決策過程時,有必要把衝突各方文化差異的因素考慮進來。如果衝突各方在時間、權力、含糊程度、常規或重要的關係等方面持有非常不同的態度,可以預期,他們很難在如何有效解決爭端上達成一致(Trompenaars,1994)。簡單地說,如果你們在怎樣達成一致上還存在分歧,那麼討論什麼是一致的並沒有多大的好處。因此,我們希望下面關於觀點上的差異的不同來源的討論將會對你有所幫助,使你對於在哪種情境中需要在管理過程中澄清假設、解釋和預期更加敏感。
作為本節的總結,這裡有兩個關鍵的因素,需要在選擇衝突管理方式或者策略時加以考慮。首先,你在不同策略中做出的選擇將會受到你過去習慣的影響——這裡指你的個人偏好。一般來說,個人偏好反映了個體的特性,如民族文化、性別和人格。然而,考慮到使用多重方法是進行有效衝突管理的要求,擴展你的“舒適地帶”並精通各種備選方案,對你來說是很重要的。你對這種做法越適應,就越有可能嚴肅地考慮第二個關鍵因素——將你對衝突管理策略的選擇與當時的情境因素相匹配,包括問題和關係的重要性、相對權力和時間限制。最後,為了適宜地解決他們的差異,爭執各方對他們的假設進行討論是非常重要的,尤其是當他們處於不同的文化背景中時。
7.4 通過協作方式解決人際衝突
現在讓我們把注意力從考慮何時使用哪種方式上移開,轉移到怎樣有效地運用協作的方式上來。我們之所以選擇這一方式進行技能開發,是出於兩個原因。首先,正如我們所有的討論中已經說明的,協作是最好的整體性方法。從某種意義上說,有效的管理者將這一方法視為他們的“默認選項”——除非有迫不得已的原因,否則他們一定會採用這一策略。特別要注意的是,協作的方式對於以問題為焦點和以人為焦點的衝突都是適宜的“默認選項”。如果與持有不同觀點的人合作,儘管會遇到一些麻煩,但是人們仍認為是很自然的事情。然而,如果有人對你的勝任能力提出挑戰,或者抱怨你“不夠敏感”,或者控訴你處事不公平,你再去和“敵人”進行協作就沒有那麼自然了。換句話說,人們自然的傾向要麼“逃跑”(避免或者適應),要麼“劍拔弩張”(強制)。
我們強調協作方式的第二個原因是,在任何情況下,它都是最難於有效實施的方法。在基普尼斯(Kipnis)和施密特(Schmidt,1983)早期的研究中,大多數管理者表達了對於協作方式的普遍支持,但是當事情看上去並不是像他們所想的那樣,他們就轉回到了更直接的方式。在相比之下,對於管理者而言,改變他們的意願或許很容易,但是要想在解決分歧時真正採用協作方式則是一件複雜且費力的過程。結果,即使當情境條件表明協作方式最為適宜時,缺乏技能的管理者通常也會選擇挑戰性更小的方式。為了幫你獲得應用協作方式的能力,本章剩餘的部分描述了有效解決在協作過程中人際關係衝突的行為準則。
7.4.1 協作性問題解決的總體框架
對於在這一題目上加的“問題解決”需要進行一些簡單的解釋。當兩個爭論者同意採用協作的解決方式時,他們基本上也會同意尋求相同的態度或價值觀。例如,合作的雙方將不會用不對稱的優勢來源(例如,權力、信息和資源等)去迫使另一方接受自己的解決方案。但是,技能開發需要更多維度上的調和——我們需要了解有效地解決衝突所需的實際能力。這就是將問題解決過程引入我們對協作方式的討論的好處。問題解決過程給出了一個結構框架,它可以用來為有爭議的解決方案提供一個有序的、細緻的、理性的方式,從而使爭論雙方更好地達成一致以便共同工作。當被用於針對人的衝突時,這種結構化方式的優點更加突出。在這些情境中,使用一個框架來組織你的思想、理順你的思路是非常有幫助的。
對於協作式問題解決過程的討論,我們將從介紹一個包括六步驟框架開始,這一框架由我們在前面論及的綜合型談判的內容改編而成(Stroh,Northcraft&Neale,2002)。然後我們將從這一泛泛的大綱中發展一套更為細緻的問題解決指南。
(1)建立長遠目標 。為了營造合作的氣氛,爭論的雙方都要將注意力集中在他們的共同點上。突出他們在提高產量、降低成本、節省設計時間或者改善不同部門之間的關係方面的共同目標,這可以使他們對於解決差異並避免陷於個人目標的困境帶來的好處方面更加敏感。下面這個問題突出反映了這一點:“什麼樣的共同目標可以為這些討論提供一個基調?”
(2)將人和問題分開 。明確了通過成功的解決衝突可以給雙方帶來共同的利益之後,現在要把注意力轉向面臨的實質問題上:解決問題。只有當問題解決者控制住了個人復仇或高人一等的念頭,不再強調個人方面時,人際摩擦才更有可能得到一個令雙方都滿意的解決結果。換句話說,把另一方看做不同觀點的擁護者,而不是對手。問題解決者會說:“這是一個沒有道理的立場”,而不會說,“你是一個不講理的人”。
(3)集中於利益而不是立場 。立場是要求或主張;利益則是藏在要求背後的原因。經驗表明,假如更寬廣、更多側面地看問題,人們更易於在利益的基礎上建立起共同的立場。這一步包括重新定義和廣泛討論問題,使其易於掌握。當各種主題被深入討論後,各方將會更好地理解對方的觀點,同時能夠站在對方的角度看問題。合作型聲明的特點是,“幫助我瞭解你為什麼擁護那個觀點。”
(4)為相互的利益創造機會 。這一步集中與產生不同尋常的、有創造性的解決方案。通過將雙方的注意力集中在頭腦風暴、達成一致的解決方案上,人際互動自然從競爭轉移到了合作上。另外,可能的選擇和組合數越多,達成一致的可能性就越大。這一步可以概括為:“既然我們已經充分了解了每個人的關注點和目標,讓我們共同開動腦筋,尋找雙方都滿意的解決方案。”
(5)應用客觀標準來評估備選方案 。不管協作的雙方如何,總是存在一些互不相容的利益。與其將它們視做測試意願的機會,不如決定什麼意味著公平,這更有建設性。這需要雙方檢查怎樣判定公平。從“得到我想要的”轉到“決定什麼是最重要的”,這種想法上的轉移能夠培養開放、合理的態度。它鼓勵當事人避免對他們的初始立場的自負或過分約束。這種方法的特點是問,“能公平地評價我們觀點的優勢的方法是什麼?”
(6)用真正的所得,而不是假設的損失來定義成功 。如果管理者尋求10%的提高但僅僅獲得了6%,那麼這一結果既可以被看做6%的提高,也可以被看做4%的失敗。第一種解釋集中於收益,第二種解釋集中於損失(本例中,是指沒有實現的期待)。結果是相同的,但是管理者的滿意程度卻大不相同。我們對結果滿意與否取決於我們的判斷標準,認識到這一點是十分重要的。因此,協作性的問題解決者依靠合理的標準判斷解決方案的價值,以利於協議的達成。下面的問題反映了這種觀點,“這樣的結果是否構成了一個有意義的提高呢?”
7.4.2 協作型問題解決的四個階段
請注意問題解決方式是怎樣通過保持整個過程集中於共同的問題和共同的解決方案來鼓勵協作的。特別是當你使用協作方式來解決以人為焦點的衝突時,需要記住一些重要的原則。由於做到這一點有一定的難度,我們將在下面的討論中繼續採用針對人的衝突為例。想了解怎樣在針對問題的衝突中使用各種談判策略,可以參見莫納漢(Murnighan,1992,1993)和湯普森(Thompson,2001)的論述。
我們將對行為指導進行的詳細討論圍繞問題解決過程(problem-solving process)的四個階段展開:1)問題識別;2)解決方案產生;3)制訂行動計劃並達成一致;4)實施及跟蹤。在討論過程中,第一、二階段是最重要的兩點,也最難有效實施。如果能夠在問題是什麼和你將怎樣去解決它上達成一致,那麼協議的細節,包括追蹤計劃,也會自然而然地隨之產生。換句話說,我們將把技能訓練集中在最需要熟練應用的部分。
同時,我們同樣會為爭論中的每個角色選擇典型的問題解決原則,因為根據定義,他們在這一過程的初始階段的方向是不同的。兩人發生衝突涉及兩個角色,一個發起人(initiator)和一個迴應人(responder)。例如,下屬可能會抱怨加班的安排不公平;生產部經理可能會抱怨銷售部經理在訂單規格上的變化太頻繁。衝突對迴應人來說是個更大的挑戰,因為他們有責任將抱怨轉變為問題解決的討論。這需要相當的耐性和自信,因為沒有經驗的發起人通常在討論開始時因為問題而責備迴應人。在這種情形下,沒有經驗的迴應人通常會變得有防備並且去尋找反擊的機會。
如果這種局面維持下去通常就會需要調停人(mediator)使雙方在爭論中保持冷靜,重構建設性的溝通,並且幫助調和他們的差異。調停人的出現減少了迴應人面臨的壓力,因為一個公平的裁判員能協助將衝突轉化到問題解決的過程。
下列行為指導分別從發起人、迴應人和調停人的角度提供一種方法以幫助解決問題。在我們討論其中一個角色時,我們將假定在衝突的其他參與者沒有按照所描述的行為準則行動。
1.發起人——問題確認
(1)確認問題的歸屬 。
認識到你感到焦點和沮喪的問題在於自己,而不是別人,這一點非常重要。你也許感到你的老闆或同事是你的問題的來源,但是解決問題是你此刻應該關心的。解決問題的第一步是認識到你不快樂情緒的來源。比如某人進入你的辦公室後,開始抽雪茄而不先問問是否可以吸菸。結果,你的辦公室那一天剩下的時間裡會充滿了煙味,但是這種煙味卻妨礙不著你的煙鬼客人。決定問題歸屬的一種方法是搞清誰的需要沒被滿足。在本例中,你對清潔的工作環境的需要沒有得到滿足,因此難聞的辦公室是你的問題。
當抱怨開始時,確認問題歸屬的好處在於它能夠減少防禦性(Adler,Rosenfeld&Proctor,2001;Alder&Rodman,2003)。為了使問題得到解決,必須保證迴應人不會被你對問題最初的陳述威脅到。如果在開始交談時你就要求迴應人幫助你解決問題,那麼你就能立即建立問題解決的氛圍。例如,你可以說,“比爾,你有時間嗎?我有個問題需要和你談談”。
(2)成功地從行為、結果和感覺的角度簡單描述你的問題 。
戈登(Gordon,2000)描述了一個幫助你有效陳述你的問題的有用模型:“我有一個問題,當你做X時,Y為結果,並且我感覺到了Z。”雖然我們不提議通過記憶公式來提高溝通技能,但是在你腦子裡記住這個模型有助於你理解“問題陳述”中的三個重要元素。
首先,描述給你帶來特定問題的具體行為(X)。這有助於你在急於給出反饋時給出一種評價性的或泛泛回答的傾向。一種方式是去違背具體化的期望和標準。例如,由於擔心你可能在截止期限前不能完成指定的任務,你的老闆將會慢慢地把工作交給別人去做而不通知你。
其次,強調這些行為詳細的、可見的後果(Y)。簡單明白地敘述別人的行為給你帶來了麻煩,通常是使他們做出改變的有效刺激。在快節奏的工作環境中,人們通常會意識不到自己行為的後果。他們並不想冒犯他人,但是他們經常要忙於應對有關“新產品推出”的截止日期,並且還要接收來自各方的負面反饋,當這種情況發生時,別人的注意力和他們行為的結果將會促使他們去改變。
不幸的是,不是所有的問題都能被這樣簡單地解決。經常是,冒犯者意識到了他們行為的消極結果,但仍然不改。在這種情況下,這種方法對引發問題解決的討論時仍是有效的,因為它展示了一個在無威脅情況下的關注。很有可能,迴應人的行為受到了他老闆期望的影響,或者受到他所處的部門當前剛好人手不足的現實問題的影響。迴應人可能無法改變這些情況,但是這種方法會鼓勵他們和你討論這些問題,從而你們可以一起解決問題。
最後,描述你對問題結果的感受(Z)。重要的是要使迴應人瞭解他的這些行為不僅僅是為你帶來了不便,而且你需要向他們解釋它如何通過帶給你挫折、憤怒或不安全等感受來影響你。解釋這些感受是怎樣干擾你的工作,這些行為可能使你更加難於集中注意力,或難於和消費者融洽相處,或無法獲得老闆的支持,或者不再願意為了趕時間而做出個人犧牲。
我們推薦你用這三步模型作為一個指導。每個部分的順序可能會有所變化,並且你不應該每次總是使用同一個詞語。顯然,如果在工作中小組每個人在對人際關係問題討論時,總是以“我有一個問題”作為開頭,將會十分單調。觀察表7-5中“XYZ”模型中的關鍵元素是怎樣以不同的方式應用的。
表7-5 採用“XYZ”方法陳述問題的實例
資料來源:Adapted from Adler,1977.
(3)避免給迴應人評價和賦予動機 。
當兩者之間交換意見到白熱化時,一方對另一方的行為的判斷常常大相徑庭。尤其是,每一方都相信自己是對方攻擊行為的受害人。在國際衝突中,敵對的國家始終相信自己是在防衛而不是在侵略。類似的,在較小規模的衝突中,一方可能會歪曲他們自己的受害程度和“侵略”動機(Kim&Smith,1993)。因此,在提出你的問題時,避免指控、對動機或意圖進行猜測,或將回應人的不當行為與個人的缺陷相聯繫。例如這樣的陳述,“你總是打斷我”,“自從那天我在董事會上沒有同意你的意見以後,你就對我很不公”以及“你從沒有時間聽聽我們的問題和建議,因為你對自己的時間管理不善”。這種陳述適合於開始辯論,但是不利於推進一個問題解決的進程。
另一個減少防禦的關鍵是推遲得出解決方案的時間,直到雙方對問題的本質看法取得一致。當你因某人的行為而感到不滿,並且你認為很有必要去抱怨時,通常是因為該人已嚴重違反了你對他的期望。例如,你可能感到你的管理者在設定目標的面談中應該少一些教條主義而更多注意傾聽。這樣,你可以據此表達你在規定方面的感受,認為另一個人的舉止應該更民主或更敏感等。
除了引發防禦以外,以暗示要求改變來引發問題解決的主要不利之處在於,它阻礙了問題解決的過程。在完成問題澄清階段以前,如果你已經知道另一個人行為背後的所有理由和限制,你會迅速跳到產生備選方案階段。在提出潛在解決辦法之前,如果你呈現了你對問題的陳述,並且對它進行徹底的討論,你將得出更易令大眾接受的、更好的解決辦法。
(4)堅持下去直到被瞭解 。
常常是,迴應人並沒有清楚地接收和認識信息,即使對方已經有效地表達了信息。例如,你要與合作者共享以下信息。
我已經被某件事煩擾許久了,我想和你說一說。說實在的,當你說髒字時[行為],我覺得不舒服[感覺]。我不介意有時用用“該死”(damn)或“見鬼去”(hell),但是其他詞語非常困擾我。近年來我發現自己在躲避去見到你[結果],這樣也不太好,因為會破壞我們工作上的同事情誼,所以我想讓你知道我的感受。
當你用這種非評價式的方法去與他人分享你的感受,很有可能使一個人瞭解你的立場,並試圖改變他的行為來迎合你的需求。另一方面,還有許多不那麼令人滿意的方式等著你去評價。
聽著,這幾天每個人都那麼說。另外,你大概已經知道自己的錯誤了,你一定知道![你的同事變得防衛,並理智地反擊。]
對,我承認我已經發過許多次誓了,總有一天我會對它做些什麼的。[這只是給你的發言以簡單的迴應,但是根本沒有瞭解到問題對你來說有多嚴重。]
聽著,如果你仍然對我前幾天忘記告訴你開會的事生氣的話,我為此感到很抱歉,我不會再這樣了。[完全誤解了。]
談點別的吧,你最近見過克里斯嗎?我想他是不是出了什麼事。[對你的困擾感不舒服,因此改變了話題。]
在以上每個案例中,你的同事都不瞭解或不希望去確認到底發生了什麼問題。在這種情形下,你必須多次重複你的內容,直到它能作為問題被解決為止。否則,問題解決過程將在這裡終結,而情形依舊沒有改變。為了重複你的主張,很多時候你可以多次重複相同的話語,或者用不同的詞語或例子去聲明。為了避免涉及新內容,或使語氣從描述變成評價的模式,記住以“XYZ”的公式進行反饋。當主張由“一種主題的各種變化”組成,而不是“多個主題的變化”時,堅持是最有效的辦法。
(5)鼓勵雙向討論 。
最重要的是通過邀請別人來建立一個問題解決的氛圍,來表達意見和提問。也許對別人的打擾行為會有一個合理的解釋,這個人可能對問題有完全不同的看法。這樣的信息越快被引入會談,問題就越有可能得到解決。依據拇指原則,發起人的問題陳述得越長,雙方在解決爭端上花的時間也就越長。這是由於問題的陳述越長越有可能引發防衛性的反應。我們講的時間越長,達到目的就越難,也就越有可能違反積極性的溝通原則。結果,另一方開始感覺受到威脅,開始理智的著重反擊或者反駁,並且停止以同情的態度傾聽我們關心的事。一旦這些進入討論中,協作的方式通常會依據情況的不同而被適應或強制策略所取代。當這種事情發生時,如果沒有第三方的介入,雙方不太可能共同滿意地解決彼此的問題。
(6)管理議程:多管齊下或逐步增加複雜的問題 。
一種縮短開篇陳述的方式是逐步解決複雜問題,而不是將所有問題全部集中在一起,而只集中注意一些簡單和基本的問題。然後,在你對對方的觀點有了進一步的認同,並獲得一定成功後,再去討論更有挑戰性的問題。當你要和一個對你的工作表現很重要的人一起解決問題,但這個人和你的關係並不太近時,這一點尤其重要。你對那個人的觀點和個性不瞭解,同樣也不會了解影響他行為的環境限制因素,所以你應該把解決問題過程中的討論當做尋求真相和建立統一思想的使命。最好的方法是在介紹性陳述時,選擇複雜問題的一個小方面,並鼓勵對方能從多種角度做出回答。然後你就可以應用這些早期反饋來完成自己後面的議程。例如,“比爾,我們很難在昨天把那項工作按時完成。你認為問題出在什麼地方?
2.發起人——生成解決方案
將共同性作為引發變化的基礎。
一旦清楚瞭解問題後,討論應轉向生成解決方案階段。多數爭論者至少都會有一些共同的個人或者組織目標,遵循相同的基礎管理規則,並受到類似的限制。這些共同點是產生解決方案的基礎。發出要求是改變別人侵犯行為最直接的方式。如果這種要求是為了公眾利益,則要求的合法性會被加強。這些可以是相同的價值觀,如公平對待同事,堅持履行職責;或者是相同限制,如按時交報告和嚴格遵守預算。當雙方在過去難以取得一致時,這種方法特別有效。在這種情形下,指出迴應人行為如何改變才會給你們的共同命運帶來積極影響,減少自我防禦,例如,“簡,在審計組裡,我們都盡力營造的東西之一是相互支持。我們盡全力在下星期第三季度截止日期前完成工作,其餘的組員覺得很難接受在這麼緊急的時刻加班的事。因為下一個季度的任務分配會受當前的情況影響,你能否重新考慮你的觀點?”
3.迴應人——問題確認
現在我們將從迴應人的觀點上考察問題澄清階段。在工作中,問題可能是一個發出不現實要求的管理者,違反重大安全規則的新僱員,或不相信你觀點的同事。下列處理抱怨的指導方針,向你展示瞭如何塑造發起人的行為,從而使你獲得一個有效率的問題解決方案。
(1)表露誠懇的興趣和關心來營造協作性問題解決的氣氛 。有人向你抱怨時,不要輕視那些抱怨。雖然這說起來很容易,但當你正在撰寫重要的報告,或為幾分鐘後就要為開始的會議做準備時,很難將注意力集中在其他人的問題上。因此,如果你現在的時間很緊迫,使你無法集中精力,除非一個人的情緒情況表明必須立即處理,否則你最好另外安排一個時間與他見面。
在大多數情況下,發起人會期望你為會議定下基調。如果你反應過度或變得防衛,你會很快破壞協作的方式。即使你不同意對方的抱怨,你也需要對發起人表述的問題表示同情。你可以傳達你感興趣和接受的態度,從你的姿勢、音調和面部表情中可以做到這一點。
在為你們的討論建立合適的氣氛中,最重要的一點是對發起人情緒的反應恰當。在某些情況下,表達對老闆的消極情緒足以使下屬滿意。在高壓力的工作情況下,這種事情經常發生,因為過大的壓力常常導致暴躁情緒。
但是,情緒爆發對於解決問題來說是非常有害的。如果一位員工開始對你或其他人進行言語攻擊,並且顯然是想進行私人報復,而不是解決問題,你可能需要打斷他並且使問題能夠通過協作的方式解決。你可以平靜地對另一個人解釋你願意討論真正的問題,但不會忍受任何個人攻擊或當替罪羊,這樣你很快就能知道發起人的真實意圖。多數情況下,他會道歉,並效仿你的情緒基調對問題進行有效的陳述。
(2)通過發問尋找更多的信息,或對有關問題的信息進行澄清 。如圖7-5所示,未經訓練的發起人的抱怨常常呈現出普遍性和寬泛性,例如,他們不做有用問題的陳述。這很難去理解你應該如何對於一個大範圍的、模糊的評論做出迴應。例如,“在我們開會過程中你從來不聽我講話。”緊接著跟隨一個評價的,比如“你對我所說的明顯不感興趣。”除了無法對你的冒犯行為提供細節描述外,激動的發起人還常會從一些特殊的事件上對你的動機或個人的優勢與不足做出歸因。如果你們其中的兩個人準備將個人的抱怨轉化為共同的問題,你必須從廣泛的、評論性的控訴去描述具體的行為,重新定位談話的方向。
問題是當你所相信的事情遭到不公平、不公正的指控而使你感到怒火中燒的時候,你很難去避免回擊(“哦,對呀,本來我並不想這麼說你,但是既然你提到了這個問題……”)。可以確保你將自己的思想集中於把個人攻擊轉化為共同的認識問題的唯一最佳方式就是,將你的回答侷限於問題上。如果你堅持澄清問題,你會得到更高質量的信息,並且表明你在共同解決問題上的承諾。
如圖7-5所示,做到這一點的最佳方式之一就是要求舉出例子(“你能否就一個例子,我在員工大會上做的什麼事讓你覺我沒在聽你說話?”)。將我們的討論建立在發起人行為指導中提及的“XYZ”模型上,你會發現要求舉出一個你的冒犯行為及其不良結果,包括他們的受挫感(“你能否給出一個我的行為影響到你的具體例子”,“當我那麼做時,對你的工作有什麼特別的影響”,“當那件事發生時,你的感覺如何”)的方法非常有效。
圖7-5 反應者有效使用澄清性問題
當抱怨很嚴重、很複雜時,你對它的瞭如指掌就尤為重要。在這些情況下,通過總結發起人的要點檢查一下你對問題的理解程度,並問問你的總結是否正確。
有時候問一問其他抱怨也是有用的。例如,“在我們的關係中,你覺得還有別的想要討論的嗎?”如果發起人只是心情不快,則不適合進行更深入的調查,你也不想鼓勵這種行為發生。但是如果發起人真的希望改善你們的關係,那你的這些討論將是有用的,如果你認為發起人正在妨礙討論真正重要的問題,你就應該深入調查。通常,人們由抱怨小事來“投石問路”。如果你發脾氣,談話就會終止,而真正關鍵的問題卻沒有討論。然而,如果你給出誠懇地討論問題的迴應,更多嚴重的問題才有可能浮上表面。
(3)接受抱怨的某些方面 。這一點很重要,但是有些人卻難以接受,因為他們奇怪,自己怎麼可能同意那些自己都不相信的東西呢?同時,他們也擔心會強化抱怨行為。在實踐應用中,這一步大概是對迴應人進行檢測的最好方式,看他們是否真正如承諾的那樣在衝突管理中採用協作的方式,而非迴避、強制或妥協的方式。使用強制方式的人會咬緊牙關先聽發起人的意見,但同時在等候機會反擊。或者他們只是簡單回答:“對不起,這就是我的方式,你能做的僅僅是習慣它。”妥協型的人會先道歉然後請求原諒。迴避衝突的人則會肯定並同意發起人的意見,但僅僅是在表面上,因為他們關心的只是如何快速結束這場不愉快的談話。
相反,協作型的人會同時表現出合作和果斷的方面,他們會尋找發起人意見中他們真正贊同的部分。下列支持性的溝通原則可以使你在堅持自己立場的前提下接受對方的觀點。甚至在最惡毒和敵對的語言攻擊中(這種攻擊更多地反映了發起人的不安,而不是你的無能),也存在真實的部分。幾年前,商學院的一個很有能力的職員,在晉升審查中受到其上司的非常不公平的評價。然而這個職員知道該上司正處在嚴重的個人危機中,因此他沒有對此耿耿於懷,而是認為這種批評不過是偏見,無關緊要。然而,有句話——“人往往會鑽牛角尖”總在不斷地提醒他。該職員覺得有些東西是不能忽略的。因此,他把懷恨責備變為有效的建議,做出了一個重大的事業決策,並取得了非常積極的結果。此外,他當眾對高級同事的建議表示接受,也從實質上加強了他們之間的關係。
有許多方法能使你接受部分意見而不是所有(Adler et al.,2001)。你能從中找到某些事實,就像上文所說的例子一樣。或者你能從原則上表示同意,但仍保留爭議:“我同意管理者應該樹立好榜樣”或者“我同意銷售員在商店營業時在崗是很重要的”。如果你實在不能找到任何可以同意的內容,你總可以同意發起人對情境的看法:“嗯,我知道你是怎麼想的。我也知道有人在故意推卸責任。”或者你可以對他的感受表示贊同:“顯然,我們之前的討論讓你非常不安。”
在這些例子裡,你都不必對發起人的結論或評價表示贊同,也不必動搖自己的立場。你在試著去了解,去促進問題的解決,而不是爭吵。通常,發起人在抱怨時,會在心裡將所有證據分類,用來支持自己的觀點。一旦討論開始,他們會提供比較多的證據以使其觀點可信;也就是說,他們將一直辯論到你同意為止。他們提供的證據越多,辯論範圍越廣,調查解決就越困難。因此,達成一致的基礎是從確認問題到解決問題的關鍵。
4.迴應人——生成解決方案
要求對可接受的備選方案提出建議。
一旦你確定自己已經完全理解了發起人的抱怨,就可以通過詢問發起人有什麼解決方案來進入方案生成階段。通過將注意力從消極轉向積極,從過去轉向未來來觸發討論的重要轉變。這也是將你的看法傳達給了發起人。這是共同解決問題的關鍵一步。一些管理者耐心傾聽下屬的抱怨,對反饋表示讚賞,並表示將改進問題,然後結束討論。這會引起發起人對會談結果的猜測。你會認真處理抱怨嗎?你真的會改變嗎?如果是,改變會解決問題嗎?因此,要對行動計劃達成一致,從而消除這種模稜兩可的情況,這一點很重要。如果問題特別嚴重或複雜,應當寫下具體的協議,包括委派的人員和截止日期等,作為後續會面的檢查記錄。
管理者經常需要對爭論進行調停(Karambayya&Brett,1989;Kressel&Pruitt,1989;Stroh et al.,2002)。雖然這可能出於多種原因,我們在這裡假設管理者是被邀請來幫助發起人和迴應人解決糾紛的。雖然我們假定調停者是爭論雙方的上司,但這並不是我們將要給出的行為指導的必要條件。例如,一家校園美容沙龍的髮型師向管理者抱怨,他們的接待員偏愛那些資歷更老的美容師。如果這個抱怨屬實,這項指控涉及對管理者基於美容院整體利益而設定的行業政策的違背,因此管理者就會感到有必要對抱怨進行調查。通過調查,她發現這兩名員工之間存在很深的敵意,這大多源自髮型師對她每天的工作量記錄的不滿。髮型師覺得接待員的記錄粗心大意,而接待員則抱怨問題出在髮型師身上,髮型師總是忘記在送走顧客後上交她的卡片。髮型師和接待員之間的問題看起來已經相當嚴重,以至於經理決定將兩人叫到她的辦公室,來幫助她們解決糾紛。下面的行動指導將幫助調停者避免一些常見的與這一角色有關的陷阱,並將它們列在表7-6中。
表7-6 調停者失敗的10種方式
資料來源:Adapted from Morris&Sashkin,1976.
5.調停人——問題確認
(1)確認衝突的存在,並推薦一種問題解決方式來解決它 。
當需要一位調停者時,說明糾紛雙方在問題解決上沒有成功。因此,有效的調停首先需要的是建立一種問題解決的框架。為了做到這一點,調停者認真對待雙方的問題是至關重要的。如果他們感到彼此之間存在嚴重的問題,調停者就不應輕視它的重要性。下列說法,如“我很奇怪,像你們兩個這麼聰明的人居然解決不了自己的問題。我們有更重要的事情要做,而不是陷在這種瑣事中”,會使雙方變得有防禦性並影響任何認真解決問題的努力。也許你希望你的下屬不用過來打攪你就可以自行解決糾紛,但現在不是說這件事的時候。在下屬有很大情緒的時候,通過暗示其個人的失敗來引發他們的內疚感往往會使參與者從手頭的問題上分心。這無助於問題的解決。
調停者不得不先決定的是,究竟是召集雙方一起進行問題解決的對話,還是先找各自談談。表7-7的診斷標準能幫助你衡量得失。
表7-7 選擇調停方式
第一,爭論者當前的立場是什麼?兩者都注意到問題的存在了嗎?他們對解決問題有同樣強的動機嗎?雙方在意識和動機上的相似之處越多,進行對話就越可行。如果雙方在意識和動機上存在很大的差別,調停者應在共同討論前,通過一對一的談話來減少差距。
第二,當前爭論者之間的關係怎樣?他們的工作需要經常進行交流嗎?良好的工作關係對他們各自的工作表現重要嗎?他們過去的關係如何?他們在組織裡的正式職位有什麼區別?正如我們前面討論的,同等地位共同工作的人之間的對話對問題的解決最有幫助,但這並不意味著上司與下屬之間不能進行對話,只是這時需要為對話做更仔細的準備。特別的,當部門領導捲入一位員工和一位主管之間的糾紛時,部門領導務必不要讓員工覺得會談將是兩個管理者合夥教訓他的機會。
如果雙方以前就存在衝突,尤其是那種本來應該在沒有調停人的情況下解決的衝突,那麼在雙方正式會談之前,對爭論者進行分別的調查就尤為重要。這種背景通常說明糾紛的一方缺乏衝突管理或問題解決的技能,或者源自雙方可控之外更廣泛的問題。在這些情況下,事先的分別會談能增加你對根本原因的理解,從而提高自己解決他們糾紛的能力。個別會談和聯合會談中,調停人事實上是在對雙方進行解決衝突的訓練,這對他們是一個很好的學習機會。
第三,問題的本質是什麼?抱怨是真實的並能被證實嗎?如果問題是基於相矛盾的角色責任,並且雙方的反應都是正常的,那麼三方會談的問題解決方式就應該以共同的信息和經驗為基礎。然而,如果抱怨在於管理風格、價值觀、個性特徵等方面的差別,那麼立即將衝突雙方集合在一起進行討論就有可能嚴重破壞問題解決的進程。當衝突被當做對一方或雙方自我形象(我是誰?我支持什麼?)的威脅時,在三方會談之前,保證一定的單獨會談是非常必要的。為了避免個人覺得他們在會談中遭到伏擊,你應該私下和他們提早討論重要的個人抱怨。
(2)找到雙方的觀點,對爭論——如果不是問題,保持中立的態度 。
有效的調停需要公平。如果調停者在三方會談中顯示出個人對某一方的傾向性,另一方可能會扭頭就走。但是,這樣的個人偏見更可能在私下的會談中出現。例如“我真不能相信他會那樣!”和“好像現在每個人都很難和查理一起工作”,暗示了調停人是站在某一方的。並且任何在三方會談中出於公平的表現都會被理解成是在安撫另一方。這些做法可能是出於好意或公正,但他們最終會破壞調停人的可信度。相反,有效的調停人尊重雙方的觀點,並且確保雙方的想法都能充分表達。
有時,對問題可能做不到完全的公平。一個人可能違反了公司的政策,與同事進行不正當的競爭,或破壞個人協議。在這種情況下,對調停人的挑戰是將錯誤與犯錯人分開。如果一個人明顯錯了,他的不恰當行為需要改正,但是不要讓他感到自己的形象和工作關係受到永久性的挫傷。這種改正在單獨會談時就開始最為有效。
(3)做一名協助者,而非一名裁判 。
當衝突雙方必須在工作上密切合作,但他們之間存在長期的摩擦時,更重要的是交給雙方解決問題的技能,而不是隻解決某一具體問題。調停人此時採取協助者的姿態,效果最好。裁判的角色是對從前的問題給予判決,而不是教別人如何解決以後的問題。雖然有些糾紛明顯涉及對錯問題,但多數人際糾紛源自觀察角度的不同。在這種情況下,對於調停人來說重要的是避免被慫恿去“給予判決”,例如“嘿,你是老闆,告訴我們哪一個是正確的”,或更微妙的,“我不知道自己做的對不對”。調停人充當法官角色的問題在於,它給解決人際衝突幫了倒忙。雙方將忙於向調停人指責對方的錯誤,表明自己的清白,而不是力求在調停者的協助下改善自己的工作關係。他們會爭論過去發生了什麼,而不是將來該怎樣做來達成一致,因此,有效調停的關鍵是幫助爭論雙方以非評判的方式,探索問題的多種解決途徑。
(4)確保會談的公平——保持討論的問題導向,而不是個人導向 。
調停人在會談中始終保持解決問題的氣氛非常重要。這並不是說,會談中不能有情緒化的闡述。人們通常將平靜理性的討論和有效的問題解決聯繫在一起,而爆發的情緒容易導致人身攻擊。但是,不要混淆情緒和效率。平靜的、理智的討論不一定能解決問題,而激烈的討論也不一定引起攻擊。處理過程中的關鍵在於關注問題和持續的衝突給績效帶來的影響。即使對一方的冒犯行為明顯出於個人原因,也仍須將對問題的討論侷限在行為上。對動機的歸因或從具體事件泛化到個人氣質上,都會使雙方偏離問題解決的過程。更重要的是,調停人應該建立和保持這一基本原則。
調停人的另一項重要任務是保證兩者都不會支配討論。開始時的相對平衡能改善最終結果的質量!它也增加了雙方接受最終決定的可能性,因為對問題結局過程的感覺與對最終結果的態度之間有很高的相關性。如果一方想要支配討論,調停人可以通過直接詢問被動的一方來平衡,例如,可以問:“我們已經聽過比爾對那件事的看法,你怎麼看呢”或“這點很重要,布萊德,現在讓我們看看布萊恩是否同意。布萊恩,你是怎麼想的?”
6.調停人——生成解決方案
(1)通過利益,而不是觀點來解決問題 。
如本節前面講到的,立場是要求,而利益才是要求背後潛在的需求、價值觀、目標或最關心的東西。通常,衝突的解決被不可調和的衝突觀點所阻礙。這樣的衝突可以通過指明立場之後的利益來調和。這些利益是衝突背後的驅動力,當事人最終想要得到滿足的也正是這些利益。
調停人的工作就是尋找這些利益的共同點和分歧點。利益通常不被直說,因為當事人自己也不清楚。為了澄清雙方的利益,問“為什麼”的問題:“為什麼他們採取這種立場?”“為什麼這和他們有關?”注意,這些問題大多沒有單一、簡單的答案。每一方都會有多個內容,每一條都和一個特殊的利益相關。
雙方都已明確各自的利益後,幫助他們明確彼此一致和可以調和的地方。強烈衝突的雙方常常會覺得他們在所有的問題上態度都相反——幾乎沒有共同點,幫助他們認識到彼此一致和可以調和的地方,通常是解決長期不和的重大轉折點。
(2)務必使雙方充分了解和支持解決方案,並且建立追蹤程序 。
問題解決的最後兩個階段是:1)對一個行動計劃達成一致;2)繼續下去,這裡將結合調停人的角色進行討論,但它們同樣和其他角色有關。
無效的調停人常犯的錯誤是過早結束討論,認為問題已經在原則上得到了解決,剩下的細節可以由爭論雙方自行解決。或者,調停人可能會假定因為一方已經提出看似合理且可行的解決方案,另一方就會願意實行。
為了避免這些錯誤,一定要堅持調停的過程,直到雙方對行動計劃的細節都達成一致。你可以考慮使用熟悉的計劃模板——誰、什麼、如何、何時以及何處,作為確保計劃完成的檢查清單。如果你懷疑任何一方心懷猶豫就要仔細探究(“湯姆,我感覺你對蘇的提議不太熱情。有什麼困擾著你嗎”)。
當你相信雙方都支持這一計劃時,檢查一下以確保他們意識到了他們各自的責任,然後形成一個監督機制,例如,你可以計劃召開另外一個正式會議,也可以要求雙方提交進度報告。在不破壞已經取得的一致價值觀的前提下,鼓勵對提案進行一些“有價值”的修改以適應執行中不可預見的問題,是一個不錯的主意。可以考慮隨後再召開會議來慶祝糾紛的成功解決,並討論從中學到可供未來借鑑的“教訓”。
本章小結
衝突是困難而有爭議的主題。在多數文化中,它帶有否定的意味,因為它違背了我們認為應該與人親切友好相處的觀點。雖然許多人理性上理解衝突的價值,但真正面對它時仍然會感到不舒服。他們的不適可能起因於缺乏對衝突過程的理解,或缺乏有效處理人際衝突的訓練。本章我們通過介紹理論和行為的技能,已經探討了這個問題。
衝突管理的總體模型包含4個階段(見圖7-6):1)診斷衝突來源和相關的情境因素;2)根據診斷結果並結合個人偏好,選擇適當的衝突管理方式;3)通過特定的協作性問題解決過程,有效實施衝突管理決策;4)糾紛的成功解決。應注意,我們這個模型的最終結果是要成功地解決糾紛。既然我們已經在介紹部分指明瞭衝突在組織中扮演重要角色,因此我們必然會看到,有效衝突管理的目標是成功解決糾紛,而不是徹底消除衝突。
圖7-6 衝突管理的總體模型
我們總結模型的診斷部分包括兩個重要成分。首先,對衝突來源或類型的評估使我們認識到摩擦背後的“為什麼”。衝突可以由許多情境因素引起。我們考慮其中的四個:不相容的個體差異、信息不對稱、角色矛盾和環境導致的壓力。這些衝突的“類型”在頻率和強度上各不相同。例如,以信息為起因的衝突經常發生,但他們很容易解決,因為衝突的結果和糾紛對雙方個人的關係影響不大。相反,那些由於知覺和期望差異導致的衝突一般比較嚴重而且很難解決。
診斷過程中的第二個重要成分是評估相關的環境影響,從而確定反應的可行性。我們需要考慮的重要環境因素包括問題的重要性、關係的重要性、糾紛雙方的相對力量以及時間的緊迫性。
模型中診斷階段的目的在於從五種衝突管理方式中明智地選擇一種:逃避、妥協、協作、強制和適應。它們反映了決斷性與合作性的不同程度,或者是分別滿足個人需求與滿足其他部分需求的優先性。
如圖7-6所示,個人偏好反映了一個人的文化倫理、性別和人格,它在我們的有效衝突管理的概念中也扮演了關鍵角色。一個人使用不同衝突管理方式的個人舒適水平既是一個前提條件,又是一個限制因素。如果我們對某種方式感到舒服,我們可能會有效地使用它。儘管有效的問題解決者在使用一種工具時需要感到得心應手,但是不能因為使用上的不快而放棄一種合適的工具,出於這個原因,衝突管理者應該通過技能發展訓練來拓展他們自身的“舒適範圍”,這一點非常重要。
這也就是我們在圖中特別針對一種在任何情況下都行之有效的衝突管理方式進行討論的原因,但它也是最難適應和技能化的方式——協作性問題解決。它要求你儘量不要給對方施加權威壓力,不要從衝突中逃跑,不要將雙方截然分開,也不要在衝突中放棄自己的立場。因此,我們在行為指南中,對怎樣使用問題解決方式來處理涉及抱怨和批評的人際摩擦,給出了詳細的討論。
行為指南
有效的衝突管理包括理論分析和行為因素。分析過程對衝突的真實起因進行診斷,同時瞭解關鍵的環境因素以及在選擇適當的衝突管理方式時需要考慮的個人偏好。過程的行為因素涉及有效地實施已選定的策略,從而成功解決糾紛。技巧性地實施策略對於本章提議的協作性問題解決的過程尤為重要。
關於衝突管理的診斷和選擇方面的行為指南包括以下內容:
1.收集有關衝突來源的信息。通過檢查爭論的焦點鑑別來源。衝突的4種來源或類型是:個體差異(直覺和期待)、信息不對稱(錯誤信息和信息誤釋)、角色矛盾(目標和責任)和環境壓力(資源有限和不確定性)。
2.檢查相關的情景因素,包括問題的重要性、關係的重要性、糾紛雙方的相對力量,以及時間的緊迫程度。
3.將你使用不同的衝突管理方式的個人偏好納入考慮。這些偏好往往反映你個人定位的成分,包括文化倫理、性別和性格。
4.利用協作性的衝突管理方式,除非特殊情境顯示可以使用其他方式。
實現有效協作性衝突管理(問題解決)方式的行為指南概括如下:根據三種角色加以組織;問題解決過程中的問題確認和解決方案生成的階段分別按三種角色進行說明;行動計劃和追蹤跟進階段對這三個角色來說是相同的。
發起人
確認問題
1.確定問題歸屬
·從行為、結果和感覺的角度,簡單地描述你的問題(“當你做X時,Y發生,我感到Z”)。
·堅持事實(例如,應用具體事件舉例說明違反的預期情況或標準)。
·避免對迴應人做出評價性的結論和歸因性的動機。
2.堅持下去直到被瞭解,鼓勵雙向討論
·重申你關心的內容或給出例子。
·避免跑題或讓挫折影響你的情緒。
·邀請回應人提出問題並表達另一種觀點。
3.認真管理議程
·逐步增加問題,從簡單到複雜,從容易到困難,從具體到抽象。
·不執著於單一問題。如果面臨僵局,那麼擴大討論範圍,以增加綜合性結果出現的可能。
生成解決方案
4.提出要求
·注重那些共同的東西(原則、目標或侷限等),並以此作為提出解選方案的基礎。
迴應人
確認問題
1.建立共同解決問題的氛圍
·表達真正的關心和興趣。即使不同意抱怨的內容,也要以同情的態度迴應。
·適當照顧發起人的情緒。如果有必要,在安撫他之前,讓他“發發脾氣”。
2.查找與問題相關的其他信息
·通過提問來引導發起人的評論,由一般到具體,由評價性到描述性。
3.對抱怨的一些方面表示贊同
·通過對事實、觀點、感受或原則表示同意來顯示你要做出改變的誠意。
生成解決方案
4.尋求建議
·為了避免對單個建議的價值進行爭論,用頭腦風暴法來找出多種備選解決方案。
調停人
確認問題
1.承認衝突存在
·選擇最適當的方式(一對一會談或小組會議)以助於指導和發現事實。
·提出問題解決的方式來解決糾紛。
2.保持中立者姿態
·成為一個協助者的角色,而不是裁判。不輕視問題或因為他們無法解決爭端而責備爭論者。
·公平對待爭論者和問題(倘若沒有違反紀律)。
·如果必須進行糾正,私下裡進行。
3.保證討論公平
·使討論集中於衝突對工作表現的影響和持續衝突的不良影響。
·保持討論的問題導向性,而不是個人導向性。
·不允許某一方支配討論。問定向的問題以保持平衡。
產生解決方案
4.關注立場後面的利益來探索各種選擇
·尋找爭論者爭論或要求背後的原因。
·幫助爭論者看到在他們的目標、價值觀和原則中潛藏的共同點。
·利用共同點,生成多個備選方案。
·保持非評判的方式。
所有角色
行動計劃和追蹤
1.保證雙方都支持已達成一致的計劃
·確保計劃的細節得到充分探討(誰、什麼、如何、何時以及何處)。
·檢查對每個具體行為的理解和執行。
2.建立追蹤機制
·創建測量進度和保證責任的基準。
·鼓勵靈活調整計劃以適應突發情況。
技能分析
涉及人際衝突的案例
教育養老金的投資
位於紐約的教育養老金基金會(EPI)對教育體系的養老金進行投資。1988年它僱用了大約75人,其中25人負責實際投資活動。該公司管理約12億美元的資產,每年從中獲得約250萬美元的收入。
該公司於1960年由一群想要自己退休後依然想做一番事業的大學教授成立。他們希望在養老基金中,他們的投資可靠而安全。經過近30年的商業運作,他們經歷了社會和科技的鉅變,以及經濟上的大起大落。經過了所有這一切,他們抵制住了“將它做大”的誘惑,而是安於更少的利潤但相對安全的投資。
丹·查理森(Dan Richardson)在沃頓商學院獲得了MBA學位,並且是EPI的創立者之一。他一開始在研究部門工作,在1975年春天被選舉為CEO。從此,丹被稱為“偉大的平衡器”。他努力工作,使決策出於所有合夥人的意見,並且保持這種緊密的關係。長年累月,他變成其他資深人員的知己以及下一代的良師益友。他對自己的“為人技能”深感自豪,EPI的僱員也以丹作為領導和方向指南。
丹的管理哲學植根於忠誠的概念——忠誠於組織,忠誠於它的成員,忠誠於朋友。他喜歡說:“我的父親是個小城鎮的銀行家。他告訴我‘照顧別人,別人也會照顧你’,我知道這聽起來老掉了牙,但我堅定地信奉這一哲學。
丹受到EPI其他投資成員的支持,繼續有序而安全地進行投資。這意味著保持低風險投資和適中的收入。不過,EPI的增長已經越來越跟不上其他投資機會的節奏。因此,丹開始強迫自己考慮其他更激進的投資方式的優點。這種考慮因一些年輕的分析師的抱怨變得更加迫切。他們開始認為EPI是“榆木疙瘩”,一些人甚至離開EPI,去其他更激進的公司謀求職位。
一天晚上,丹和其他的合夥人兼老友麥克·羅思(Mike Roth),談起他的憂慮。麥克剛好也是投資經紀人。從伊利諾伊大學獲得MBA學位後,麥克在紐約為經紀公司工作,在研究部門開始了他的事業。他在研究方面的成就帶給他洞悉基金組織的能力。由於知識淵博,工作操守好,還有預測發展的神奇能力,每個人都很尊敬他。麥克知道做什麼以及何時去做。工作兩年後,他被提升為部門總監。不過,他離開了那家公司,尋求更好的發展,此後幾年就一直在不同的公司之間轉換。
當麥克聽到丹對EPI前景和想要進取型投資方式的想法時,他建議他的朋友說,EPI需要的是一些新鮮血液,能給組織注入活力的人——就像他這樣的人。他告訴丹,“我能幫你改變現狀。事實上,我已經想好了一些對於EPI來說完美的理念。”
丹在之後的員工大會上提出僱用麥克的提議,但是提議引起了警覺和質疑。“不錯,他在紙面上擁有出色的履歷。”一位高級合夥人說,“但是他從未在一個地方任職足夠長以真正成就他的成功。看他的個人簡歷,在過去7年中,他去過四家不同的公司,幹過四個不同的工作。”
“的確如此。”丹說,“但是他的資料都是確鑿的。事實上,他被形容為上升之星,進取而有獨創性。他就是我們所需要的能幫助我們開拓新天地的人。”
“他可能被說成是創新者,但是我對他明顯的不安分感到不舒服。”另一個說,“他似乎從未對某人或某事非常忠誠。”
另一個合夥人補充道,“我的一位和麥克一起工作過的朋友回答說,麥克確實不錯,但他在投資理念以及為人方面都非常不合群。這是我們EPI真正想要的人嗎?”
在整個討論中,丹都在維護麥克的工作記錄。他多次指出麥克給人深刻印象的表現。他維護麥克的名譽,聲稱他是一位忠誠和值得信任的朋友。在丹的極力推薦下,其他合夥人同意了,儘管有點勉強,還是僱用了麥克。在丹提供給麥克工作的同時,他向麥克許諾,應他的要求,給他操作部分資金的自由和靈活性。
麥克上任了,並且在EPI用非凡的手段履行了他的職責。的確,對於公司所管理的資產增長到150%,他功不可沒。不過,這一增長也付出了相應的代價。從他搬進來的那一天起,初級分析師就非常喜歡和他一起工作。他們喜歡他的活力、創新,並且被不同凡響的成果所鼓勵。這招來了其他合夥人的嫉妒,他們認為麥克在大力改變公司講求可靠真實的傳統。員工會議上經常出現巨大的分歧,一些合夥人甚至要氣憤地衝出會議室。每到這個時候,丹總會試圖平息不滿以保持信任和忠誠的氣氛。
麥克似乎忘記了所有的混亂都是因他而起。他還是樂觀地看待潛在的增長機會。他相信那些計算機芯片、生物工藝學以及激光技術都是“未來的新浪潮”。出於這一信仰,他想直接將自己部門的重點指向這些新技術,“投資從事這些工業的小公司的股票,再加上積極的市場時機策略,應該能在績效上產生50%的增長。”他不光在EPI的年輕成員之中尋求支持,而且在投資EPI的養老基金管理者中尋求支持。麥克維護他的觀點並對傳統的投資哲學的優點表示蔑視。“我們必須在安全與完成儘可能多的實際增長間達成協調。”麥克說,“如果我們做不到,我們會讓投資者喪失信心,並最終失去他們。”
大多數資深合夥人都不同意麥克的做法,他們認為公司的多數投資者強調的是資金的安全性。他們也不同意利潤方案,認為“我們的投資回報能從8%上升到12%,也能下降到4%,很大程度上取決於你用誰的統計數據。”他們提醒麥克,“公司最基本的目標是為大學養老院投資人提供安全和有適當收入的共同基金。那是在投資開始時我們所奉行的哲學,也是我們有責任去保持的目標。”
幾個月過去了,分歧在管理層中不斷加深。麥克在資深合夥人中缺乏支持的問題開始損害EPI的日常操作。他開始與更年輕的EPI僱員一起批評在討論中持不同意見的人。另外,他指定研究部門人員去負責設計科技的投資,使他們無暇顧及對更傳統方向的調查研究。他逐漸在他的部門實現了自己的想法,該部門為EPI創造了大約35%的收益。這干擾了EPI其他管理人員的運作,因為他們對資金的利用效率依賴於研究員以及其他支持人員的及時投入。當研究人員開始追蹤貼在會議室牆上顯著位置的圖表中多種投資的收益率時,其他管理人員頓時憤怒了。
在迅速惡化的緊張情緒下,投資合夥人之一,湯姆·沃森(Tom Watson)某一天找到了丹。沃森是那種比較小心謹慎、會巡視辦公室並總是有時間停下來聊聊天的合夥人。他開始了談話。
“丹,我為大多數高級職員說句話,我們因為麥克的加入非常困擾。我們為取得麥克的理解,已盡力表達自己的想法了,但是他的行為表明他直接無視我們已說過的話。他遲早會惹出大麻煩。”
“我能理解你的顧慮,湯姆。”丹回答,“我也遇到了麻煩。我們通過採用麥克的新主張,得到了吸引新客戶的機會,並且年輕職員喜歡從事他的項目。但他確實引起了許多混亂。”
湯姆表示同意。“真正的問題在於,EPI已不再堅持原有的目標,麥克藐視我們的基金所追求的目標。而且我們一些老客戶也不喜歡這樣。”
“你說的對,湯姆。可另一方面,我們的一些新客戶確實被麥克的方式所鼓舞——而且它的經營記錄也確實令人刮目相看。”
“得了,丹。你和我都知道,許多專家已經感到市場過熱。麥克紙面上的收益可能很快被預算中無法逆轉的赤字化為烏有。我們不能將公司的名譽綁在一些高風險的技術股票上。丹,其他高級合夥人都同意這一點。麥克要麼服從這種哲學來管理這家基金的投資,要麼辭職。”
在這種情況下,丹意識到他所面對的是他在事業中所遇到的最大挑戰。他感到幫助麥克成功的做法中,有很強的個人成分。他不僅無視一些同仁的異議僱用了麥克,而且親自幫助麥克在EPI“摸到了竅門”。丹的確實現了自己對麥克的允諾,使他有充分的自由度和靈活性去實現他的投資計劃。但是,顯然這種靈活性導致了EPI的內部問題。
最後,迫於同僚的壓力,丹叫麥克來開會,希望找到一些達成和解的基礎。
丹:我叫你來,是想讓你知道高級合夥人已經表達了一些對你的做法的意見。
麥克:我猜你已經和湯姆談過了。的確,我們在這個星期早些時候確實有一些小小的爭執。
丹:按湯姆的說法,你肆意藐視公司的目標並且表示不順從。
麥克:是嗎?看起來沃森認為公司的進步會使他失去權力。
丹:沒有那麼簡單,麥克。當我們成立EPI時,我們大家都同意保守的策略最好。現在,經濟指標出現疲軟徵兆,許多專家都認為它仍是最好的選擇。
麥克:丹,你的依據是什麼?預測還是績效?這些觀點僅僅是令其他公司管理者分散對具體績效指標註意的煙幕彈。我們應該挑戰並揚棄陳腐的觀念。否則在速度上如何趕上我們的競爭對手,如何進步?
丹:我同意我們需要改變,麥克,但是需要循序漸進。你有很好的主意和非凡的能力,但是你不能在一夜之間改變一家有著30多年曆史的公司。你能幫助我促進改變,但是你推進得太快了,其他人無法適應。改變的速度與方向一樣關鍵。
麥克:這不用你說。而且速度的改變並不比我們在方向上的改變更大。
丹:得了,麥克,不要如此憤世嫉俗。如果你停止蔑視他人對你績效的評估,並試著從他們的角度看問題,我們就能解決問題。然後也許我們就能夠開始建立共識。
麥克的情緒表露出他在協調公司步伐方面的急躁心情:他變得很激動。
麥克:我一直很佩服你的判斷,而且珍惜我們的友誼,但是我真的認為,你是在自欺欺人。你似乎認為自己能使基金進步,擺脫平庸的過去,卻不冒任何風險,毫髮無損地完成這一切。你關注的是外觀還是實質?如果你只注重外觀,最好僱用有良好履歷的人。如果你注重實質,那麼讓我回去,然後我們將刷新公司的贏利記錄。不要再做老好人,丹,你會撞到南牆的。
丹:麥克,這沒有那麼簡單。我不是EPI;我只是它的管理人。你知道我們這裡依靠共識進行決策;這是共同基金存在的基礎。向前開拓的時候,必須贏得其他人的信心,尤其是那些資深的人。坦白地說,你不合作的名聲,讓你贏得其他人支持並忠實於你的計劃變得很困難。
麥克:當你僱用我的時候你就知道我的風格。我還記得你如何強調給予我靈活性和自由度嗎?我現在沒有這些了,丹。我得到的只是傷心,即使我每天繞著你那些保守同事轉。
丹:不錯,你說的對。但是你的鋒芒……
麥克:噢,好吧。跑車、單身生活、散亂的辦公室。但是,再說一遍,那是外表,丹,不是實質。績效才是重要的東西。為什麼我可以做到這一步,這是我付出的代價。你知道我可以進入本市的任何一家投資機構並開始實施我自己的計劃。
丹:對,但沒有理由這樣匆忙地決定。
麥克:你真的相信還能挽回?我不這麼想。也許現在我該走人了,這是你叫我到這裡來的原因吧?
丹感覺很不舒服,就將視線轉向窗外,凝視著紐約的天空,停了很久才繼續說話,但仍然凝視著窗外。
丹:我不知道,麥克。我覺得自己已經失敗了。我宏大的改革計劃已經讓公司內部出現分裂;我們不得不兩面作戰。另一方面,你到這裡來以後,工作非常傑出。如果你離開,EPI無疑會喪失一部分它最好的客戶。你有一批忠誠的擁護者,不管是客戶還是員工。如果你走了,他們也會離開我們——留下我們自己去面對未來。
麥克:好像是你自己做錯了什麼似的,丹,你總是自己承擔一切責任,即使是我讓你如坐鍼氈。你心裡明白一切——你僅僅是不能做關鍵性的致命一擊。你和我都知道EPI需要改變基金的發展方向。不過看起來它還沒有為此做好準備。而且我肯定也不願慢慢地改變。
丹:是的。也許吧。放棄真的很難……(長時間的沉默)哦,為什麼不在今晚的聚會後再談這個話題呢?你來吧,見見喬妮(Joanie)和孩子們。此外,我太想炫耀我的新船了。
麥克:我可不喜歡航行。懶洋洋地在溫和的微風中航行對我來說就是浪費時間。
丹:那以後再說吧,“速度之王”,我得為今晚的聚會做準備了。
討論題
1.本案例中衝突的來源是什麼?
2.本案例中的角色採用什麼方法進行衝突管理?效果如何?
3.基於協作方式的行為指南,丹如何能更有效地對衝突進行管理?
技能練習
診斷衝突來源練習
SSS軟件管理問題
為了更有效地管理他人之間的衝突,注意到早期的警示信號很重要。瞭解意見不合背後的潛在原因同樣重要。沒有得到管理的衝突,或者管理上的無效,都會降低工作組的效率。有效地管理衝突的關鍵在於儘早發現衝突,並理解它的根源。
作業
重讀前面介紹過的SSS軟件練習中的備忘錄、傳真、語音郵件以及電子郵件。當檢查每個文檔時,找找組織衝突的證據。當你站在克里斯·佩裡羅的立場上時,確定兩個你認為最重要的衝突。通過辨認它們可能的來源和起因開始你的分析。根據衝突的來源和焦點,使用圖7-2作為診斷工具來確定衝突的類型。準備好發佈你的分析結果,並使用從備忘錄中得到的證據來支持你的分析結果。同時,有關對衝突原因的分析會如何影響解決衝突的方式?分享一下你的想法。
請閱讀導論P19~25的SSS軟件的備忘錄、電子郵件、傳真和語音郵件。
選擇適當的衝突管理手段練習
衝突並不完全相同,因此不能以完全相同的方法進行管理。有效的管理者能精確地評估衝突產生的真實原因,並選擇最恰當的衝突管理策略與之相匹配。
任務
對下面的每個簡單的場景選擇一個最為合適的衝突管理策略。參照表7-4,根據實際情境選擇最合適的戰略。
Bradley’s Barn牛排館
為了慶祝你兒子的生日,你決定帶全家去Bradley’s Barn牛排館就餐。作為一位單身父親,你很難做到及時回家準備一頓像樣的晚餐。剛進入餐廳,你就請老闆娘將你們安排在無煙區,因為你的女兒肖娜對菸草過敏。在前往餐座的途中,你發現週一晚上這家餐廳似乎很擁擠。
坐下點餐之後,你和孩子們開始聊關於即將來臨的暑期安排計劃。在談話中,你還不時地與兒子開玩笑,討論他是否已經長大,不需要再在晚餐中戴“皇冠”了——這是生日中的一個家族傳統。
突然,你發現你女兒開始打噴嚏流眼淚。你四處張望下,發現你們桌子後面有一桌商人,他們每個人都在吸菸。你覺得他們可能正在為什麼事而慶祝。回頭看看肖娜,你意識到必須馬上採取行動。你讓兒子送女兒在外面待一會兒,你自己去前廳找老闆娘。
討論題
1.這裡衝突的情境因素是什麼?
2.什麼是最適當的衝突管理策略?
Avocado計算機
當Avocado計算機公司的領導因為自動化生產設備而遇到問題時將你從競爭對手那邊聘過來。這意味著你的收入將大幅提升,而且你也有機會管理高技術水平的生產設備。此外,在硅谷還很少有其他女性產品管理經理。現在你已經幹了一年了,並且你很高興地看到你的員工開始像一個團隊一樣的工作,一起解決問題、改善質量以及提高能力。通常,老闆比爾也和你們在一起幹。他精力旺盛、處事公平並且是個很好的業界帶頭人。你感到幸運的是能處在這樣一個理想的位置,處在一家“明星”公司,處在一個高速發展的行業。
然而,有一件事使你感到心煩。比爾對清潔、秩序和外觀等事情非常挑剔。他想要所有的機器人都漆相同的顏色,工人穿清潔的工作服,計算機內部的零件都要整齊排列,而且地板也要一塵不染。你對這種強迫症似的做法深感困擾。“的確。”你想,“當潛在的合作客戶來參觀生產設備時,這可以加深客人的印象,但是它真的有那麼重要嗎?畢竟,有誰會看你的計算機內部的零件排列呢?消費者為什麼關心製造他們計算機的機器人的顏色呢?而且,老天,誰會在工廠野餐?”
今天是你和比爾的第一次年度考評會談。在準備會談期間,他給你的備忘錄大綱列出了“優秀的方面”和“需要注意的方面”。你驕傲地看到,第一項的內容佔絕大多數,顯然,比爾對你的工作很滿意。但是你有點生氣地注意到,唯一要注意的一項是:“需要進一步保持工廠設備清潔,包括職員儀表。”你在頭腦裡仔細考慮這項“缺點”,思索在面談時如何對這個問題進行回答。
討論題
1.這裡衝突的情境因素是什麼?
2.什麼是最適當的衝突管理策略?
Phelps公司
你叫菲利普·曼紐爾,是Phelps公司——一家辦公用品公司的銷售部經理。你的職員主要在洛杉磯都市區面向小型企業進行銷售。Phelps公司正在為這片迅速崛起的市場做準備。公司的新總裁瓊斯·奧爾特加多次對你施壓,要你增加銷售量。你感到公司關於擴大信用的政策是主要障礙。信用部經理西莉斯特堅持所有的新客戶都要填寫額外的信用申請。信用風險必須保持在較低水平;信用條件和審核過程是相當嚴格的。你能理解她的觀點,但你覺得並不現實。你的競爭對手在他們的信用審核中相當寬鬆;他們在信用問題上甘心冒更高的風險;他們的信用條件更加有利並且他們還允許更大的超支。你的銷售人員時常抱怨他們不是和對手“在一個層次上”競爭。你曾和瓊斯談過,他叫你去和西莉斯特協商。他的要求並沒有顯示任何偏向於某一方的線索。“的確,我們要增加銷售量,但是小型商家在本地區的失敗率是最高的,所以我們必須小心不要做出糟糕的信用決定。”
你決定現在和西莉特斯嚴肅討論一下這個問題。許多事情都是得失攸關的。
討論題
1.這裡衝突的情境因素是什麼?
2.什麼是最適當的衝突管理策略?
解決人際衝突練習
衝突管理的核心在於解決強烈的、情緒化的摩擦。我們已經討論過了在這種情境中應用協作性(問題解決)方式來進行衝突管理,假設協作性方式適於特定的情境,發起人、迴應人或者協調者可以採用一般性的指導原則。
作業
下面的三個情境涉及人際衝突和分歧。在閱讀完分配的角色後,複習一下適宜的行為指導。除了分配給你的角色外,不要閱讀對其他任何角色的描述。
在第一個練習中,練習應用發起人角色的行為指南。在第二個練習中,重點在於對情緒化的責難做出適宜的反應,你將要扮演迴應人的角色。在第三個練習中,你將會練習如何調停兩名下屬之間的衝突。一名觀察者將被安排對你的表現給出反饋,用本章末的觀察員表格作為指導。
弗萊達·梅·瓊斯
弗萊達·梅·瓊斯,助理經理,Branch公司
弗萊達·梅·瓊斯1949年6月1日生於她祖母在喬治亞州的農場。她是喬治和艾拉·瓊斯10個孩子中的第6個。當弗萊達4歲時,瓊斯夫婦搬到了紐約,因為他們覺得在北部孩子們受教育和工作的機會會更好一些。在一些表兄妹的幫助下,他們在Bronx的一套有五間房子的公寓裡安頓下來。喬治是林肯紀念醫院的門衛,而艾拉則是附近社區的兼職女管家。喬治和艾拉是保守嚴格的父母。他們對孩子的行為看管得很嚴,要求他們按時回家。瓊斯夫婦相信,由於他們是黑人,他們的孩子要想取得成功,就要比同齡人表現得更加出色。他們堅信教育對於孩子將來的成功至關重要。
弗萊達在1963年9月進入了紀念高中,那是一所多種族的公立學校。學校裡白人學生佔了70%,黑人學生佔了20%,西班牙人佔了10%,大約60%的學生進入了大學,其中有4%是黑人或西班牙裔的男性。在她的高中時代,弗萊達是班裡的尖子生。根據學校的規定,弗萊達去見了她的輔導諮詢師,討論畢業後的計劃。諮詢師建議她在某個“特定”領域進行訓練,比如管家、廚藝或裁縫,這樣可以確保她找到工作。
當弗萊達告訴喬治和艾拉她的諮詢師的建議時,他們都憤怒了。艾拉說:“他們不知道自己在做什麼嗎?弗萊達是他們班裡最棒的學生,他們卻讓她變成一名體力工人。她雖然頭腦聰明,可以比他們班裡的任何人都做得更好,他們卻不讓她在這個世界上有所作為。這一點在北部和喬治亞州沒有任何區別,唯一不同的是他們甚至不加任何掩飾。他們想要廢了她的聰明頭腦,就因為她是一名黑人女孩,而不是白人男孩。我明天要到學校去,和他們的校長談談。”
由於瓊斯女士和校長的會談,弗萊達得以申請了10所東部大學,每所大學都向她提供了全額獎學金。1966年9月,弗萊達進入了Werbley學院,馬薩諸塞州唯一一所私立女子學院。1970年,弗萊達以一篇優秀的論文從歷史系畢業。弗萊達沒有辦法獲得一個全職職位,所以她就做了替補。她還在哥倫比亞大學的成人教育學院參加輔修。1975年她得到了哥倫比亞大學的文學碩士學位,但仍無法找到一份永久性的教育工作。紐約市正在對教師進行裁員,而且由於財政問題,也不再僱用新教員。
弗萊達對於未來成為一名教師感到沮喪,於是她決定攻讀MBA學位。她覺得在商業領域會比在教育領域有更多機會。她被Churchill商學院的MBA項目錄取了,這是一家很有聲望的小型商學院,坐落在紐約州北部。
弗萊達於1977年完成了她的MBA學業,被波士頓工業國際銀行錄用,進入一個速成管理培養計劃,做一個初級的職員。這個三年的培養計劃使她接觸到了銀行運作的方方面面,從出納到貸款培訓和運營管理。她在新英格蘭的各個新公司輪崗。在這個培訓結束時,她已經成為西部春田分公司運營部的助理經理。
在這個培訓計劃的第二年,弗萊達遇到了馬薩諸塞大學商業管理學的博士生詹姆斯·沃爾克。她在西部春田的工作機會安排促成了他們的婚姻。他們本來打算在詹姆斯考完博士學位後移居波士頓,但最後他們仍決定留在春田——哈特福特地區發展。
弗萊達雖然不是那裡的第一位黑人,但確是第一位西部春田分公司的女性管理者。在整個培訓計劃過程中,弗萊達發現儘管她非常努力,但還是有許多事不是那麼容易完成。在整個計劃中還有另外的6名黑人,5名男性、1名女性,當和他們分享自己的感受時,弗萊達會感到舒服一些,並覺得受到支持。這個小群體一起度過了大量閒暇時間。弗萊達希望當她回到“現實世界”中時,能和小組中的一人或多人住得近一些。她感到雖然她可以和詹姆斯分享她在工作中的感受,但是他並不能像同事一樣給予充分的欣賞或理解。然而,最近的小組成員也住在100公里以外。
弗萊達在春田公司的老闆是斯坦·盧伯達,一名55歲的新英格蘭本地人,弗萊達感到他對待自己的方式和對待其他受訓者的方式不同。他總是想幫助她(在弗萊達看來,幫得太多了),並花費了很多時間向她解釋各種事情。弗萊達覺得他把自己當做一個小孩對待,而沒有看做一名有頭腦、有能力的專業人才。
“我真的對於銀行發生的一切感到沮喪而且憤怒。”弗萊達對她的丈夫說,“人們甚至沒有意識到,他們的偏見無處不在。我覺得自己必須時刻奮鬥才能取得平衡。盧伯達對於保羅給予了更多尊重,雖然我們是同時開始培訓的。現在他已經可以單獨會見客戶了,而盧伯達卻要在我每次會見客戶時陪著我。”
“我在學校時也遇到了同樣的問題。”詹姆斯說,“人們甚至不知道他們在幹什麼。有一天我遇見了一位我的論文委員會的教授。我已經和他相識並一起共事三年多了。他說想和我討論一下他剛剛收到的備忘錄。我問他那是關於什麼的,他說學籍辦公室想要了解我在春季學期缺勤的情況。他說我需要填寫一些表格。他把我和另一名黑人學生馬丁·喬丹弄混了。然後他意識到那不是我,喬丹才是他要找的。我只能認為是因為我們長得比較像吧。我感到非常憤怒。也許那只是他無心的錯誤,但每當這種事情發生時,我真的非常氣憤。”
“我也遇到過這種事。”弗萊達說,“我在使用複印機時,盧伯達的祕書正在大廳裡和人說話。她剛剛剪了頭髮,現在和弗萊達的確很像了——又短又卷,她正在打算問我如何保養。幸運的是我那時背對著她。我咬咬嘴脣,去幹自己的工作了。也許她想表現的風趣一些,因為我知道她看見我站在那裡了,但是那些話一點也不風趣,他們都是種族主義者。”
“我不知道該怎麼辦。”詹姆斯說,“我試圖顧全大局。如果別人沒有干擾我的進展,我儘量把它置之度外。我精力旺盛,但沒有必要把它浪費在無關緊要的人身上。但是在一個種族主義的環境中,這一點並不容易做到。人們並沒有意識到他們是種族主義者。但大多數時間,他們對黑人或者婦女另眼相看,就因為膚色或性別的不同。他們的確認為你與眾不同,儘管你向他們質問時他們會矢口否認。事實上,如果你暗示他們有種族或性別傾向時,他們會勃然大怒。他們並不那樣看待自己。”
“盧伯達正在妨礙我的進步。”弗萊達說,“我現在的種種經歷將直接關係到我事業的進展。如果因為我是黑人或者婦女就做出決定,那麼他們就抱有種族或性別的偏向。這和我在高中時的諮詢師所持有的態度是相同的,雖然沒有那麼明顯。”1980年9月,弗萊達決定和盧伯達談談他對待自己的方式。她在他的辦公室見到了他。“盧伯達先生,我有些問題想和你討論一下,我感到有些不自在,因為我不確定你對我將要說的事情會作何反應。”
斯坦·盧伯達,Branch公司的經理
斯坦·盧伯達是一位55歲的新英格蘭本地人,他已經管理春田公司10多年了,並且和西馬薩諸塞社區有著緊密的聯繫。斯坦覺得他很民主而且思想開放,並對他錄用弗萊達感到驕傲,因為她是波士頓工業銀行管理髮展計劃中僅有的兩名黑人女性之一。斯坦覺得他和所有分行的助理經理的關係都是誠懇和友好的,他將工作進行了良好的組織,使得每位副分行經理都負責一項待定業務。
他安排保羅·科恩負責一些老客戶,同時去尋求一些新的客戶,而打算讓弗萊達管理一些重要的操作部門,同時監督記錄和會計員的工作。在和來自波士頓總部的老闆加蘭·史密斯共進午餐的時候,他們聊到了斯坦為什麼給科恩分配更容易拋頭露面的客戶接待,卻給瓊斯安排更多的幕後工作的問題。
“你看,加蘭,我並不是一個天真的傢伙,我的思想也很開放,這就是為什麼我會把弗萊達吸引到我的員工中來。”盧伯達說道,“你知道這世界的一些規矩。有些事必須慢慢來。有一些工作科恩要承擔更多的責任,而另一些安排則需要瓊斯負擔更多的責任。”
“那麼你不覺得由於這些安排,科恩的事業發展會比瓊斯快嗎?”史密斯回答道。
“並不是這樣。”盧伯達說,“瓊斯的事業不會受到影響,因為她和科恩負責的東西不同。他們需要不同的經驗。而且你必須面對銀行業的現實。我們是一個保守的行業。當我們與客戶會談時,我們需要得到他們的信任,因此我們需要將最優秀的人安排在需要直接和客戶接觸的位置上。如果我們得不到他們的信心,他們就會轉向我們的競爭對手,和他們做生意了。他們的服務和我們沒有差別。這是一個競爭性的行業,你需要保持自己的每一項優勢。人們從你那裡借錢或把他們的錢放在你那裡,要想改變人們對你的態度是需要一定的時間的。我無法改變人們感覺的方式。我在經營一項買賣,但是請相信我,我不會做任何損害銀行的決定。”
資料來源:Copyright Dr.Martin R.Moser,Associate Professor of Management,University of Massachusetts Lowell,Lowell,MA 01854.Martin_moser@uml.edu.
拉里能適應嗎
梅利莎,辦公室經理
你作為審核小組的管理者被派往泰國曼谷,身份是一家大型跨國會計公司紐約總部的代表。你和審核員拉里被派往曼谷開展一項審核業務。拉里比你年長7歲,並且在公司的資歷比你多5年。自從你最近被任命為辦公室經理後,你們的關係就變得十分緊張。你覺得自己之所以被提升,是因為你和泰國員工建立了十分出色的工作關係,而且和大多數跨國客戶的關係也很好。相反,拉里卻告訴其他員工,你的提升僅僅反映了公司對反歧視行動的著重強調。他試圖通過對運動、當地夜生活之類的討論,把你從所有男性會計員工中孤立出來。
你現在正坐在自己的辦公室裡閱讀著剛剛從總公司送來的複雜的新報告程序。突然你的思路被一陣很響的敲門聲打斷了。拉里還沒等被允許進入,就衝進了你的辦公室。他顯然很不安,而且對你而言並不難猜出他為什麼處在這樣糟糕的情緒之中。
你最近剛剛佈置了下個月的審核工作安排,而且你給拉里安排了一個你知道他不會喜歡的工作。拉里是你的一位高級審核員,公司的常規是他們可以對工作進行選擇。這份特殊的工作要求他們離開曼谷兩週的時間,都到一個偏僻的小鎮去,與一家以記錄散亂著稱的公司合作。
不幸的是,你不得不安排一些這樣不討人喜歡的審核工作給拉里,因為你最近人手緊缺。但那還不是唯一原因。你最近從初級員工(都是泰國人)那裡聽到許多抱怨,說拉里以一種盛氣凌人的方式對待他們。他們感到他總是在尋找機會對周圍人頤指氣使,就好像他是他們的主管,而不是一位有經驗、支持性的良師益友。因此,如果你可以把拉里調出去幾天單獨完成一個項目,你的整個運作會更加順利。這樣他就無法再跑到你的辦公室裡來,告訴你該怎麼樣做你的工作,而且其他審核員的士氣也會明顯的更加高漲。
拉里摔門而進,表達他對於這項安排的憤怒。
拉里,高級審核員
你真的生氣極了!梅利莎顯然想要損害你在公司的地位。她知道按照公司的常規,高級審核員應該得到更好的工作。你做出了貢獻,你現在希望得到尊重。而且這已經不是第一次了。自從她掌管辦公室以後,她就在盡一切可能把你趕出辦公室。看來她不想讓自己的競爭對手待在辦公室周圍。當你被派往曼谷時,你本來以為自己可以成為辦公室經理,因為你在公司的資歷更長。你相信任用梅利莎的決定是針對白人男性反歧視的又一表現。
在員工會議上,梅利莎談到,要對辦公室員工和客戶在多文化環境中的感覺保持敏感。“她鼓吹的什麼敏感性啊!那麼誰在乎我的感覺呢?”你很納悶。這不過是一個直接的權力遊戲。她很可能感到不安,因為她是辦公室裡唯一的女會計師,又先於自己經驗更豐富的員工得到提升。“把我送出城。”你確信,“顯然是想眼不見,心不煩。”
好吧,事情不會那麼簡單的。你不會被打倒,讓她不公正地對待你。現在是攤牌的時候了。如果她不同意這項工作安排,並對她對待你的方式做出道歉,你就要向紐約公司對她的領導提出正式控訴。如果情況沒有得到改進,你就打算遞交辭呈。
哈特福特製造公司的會議
哈特福特製造公司(Hartford Manufacturing Company)是康涅狄格工業公司(Connecticut Industries)最大的下屬公司。它始建於第一次世界大戰結束的時候,從那時起,哈特福特製造公司就變成了東北部的產業領袖。它最近的平均銷售額約為每年2500萬美元,年增長率近6%。在生產、銷售和市場、會計、工程和管理部門有近850名員工。
林恩·史密斯是總經理。這個職位是他兩年前得到的,下屬對他有很高的評價。他以堅定、公正而著稱。林恩在大學受的是工程學的教育,因此他有著理科的頭腦,並且喜歡時常到生產車間走走,看看事情進展如何。當機器出故障時,他還會捲起袖子提供幫助。即使是最基層的員工,他也同他們打成一片。另一方面,他試圖建立一個緊密的公司,員工都可以認真地投入工作當中。他對於績效特別是對於管理崗位的人有著很高的期望。
理查德·胡騰是哈特福特製造公司的生產部主任。他從19歲起就一直在這家公司,那時他還在碼頭工作。他通過自己的努力不斷得到晉升,現在他54歲了,在管理人員中年紀最大。胡騰對於生產中的事情該如何進行有自己的想法,他已經在這家公司這麼久了,因此他覺得自己對此比任何人都清楚,而且他相信在成功中也有他的一份力量。他的主要目標是保證生產順利、有效地進行。
芭芭拉·普萊斯是銷售和市場部主任。在達特茅斯修完MBA學業後,她在18個月前加入這家公司。在回校攻讀學位之前,她曾任康涅狄格工業公司的經理助理。普萊斯是一位非常負責任的員工,並且急於成就自己的名聲。她的主要目標,她從不避諱讓公眾知道這一點,是有朝一日成為公司的總經理。由於她的領導,哈特福特製造公司的銷售額在過去一年中達到近乎超極限的水平。
查克·卡斯珀是紐約地區的銷售主管。他直接向芭芭拉·普萊斯彙報。紐約地區佔據著哈特福特製造公司的最大市場份額,並且查克被大家認可為公司最有能力的銷售員工。他與當地的很多大客戶都有私人聯繫,而且看上去正是查克才使哈特福特的很大一部分銷售量得以保證。查克在公司的12年裡一直在做銷售工作。
此時是星期五下午,明天中午林恩·史密斯將要去哥本哈根參加一個與海外重要的潛在投資者舉行的會議。他要離開兩週左右。他在離開之前要對許多事情予以特別關注。因此他在辦公室召集理查德·胡騰和芭芭拉·普萊斯召開了一個會議。查克·卡斯珀在會議開始打電話詢問他是否可以參加,因為他剛好在城裡,而且有一些同時涉及林恩·史密斯和理查德·胡騰的問題需要討論。另外還因為在離開之前他沒有機會再見到卡斯珀了,因此史密斯同意他來參加會議。最後,史密斯、胡騰、普萊斯和卡斯珀聚於一室。
作業
組織一個4人小組。在小組中,每人要扮演哈特福特製造公司管理人員中的一個角色。第5個人作為觀察者,在會議結束後進行反饋,利用本章末的觀察者反饋表作為指導。案例中林恩·史密斯收到的信件如圖7-7、圖7-8和圖7-9所示。只有扮演林恩·史密斯的人可以閱讀這些信件,每個人都不要閱讀其他成員角色的描述(林恩·史密斯將在會議中介紹信件的內容)。
圖7-7 信件一
圖7-8 信件二
圖7-9 信件三
林恩·史密斯,總經理
今天收到三封信,你覺得它們非常重要,你必須在離開之前加以處理。每封信都說明了一個問題,並需要馬上付諸行動,而且你需要與核心員工達成一致,從而解決問題。你對這個會議有些擔心,因為這些人在一起工作的情況並沒有你想象的那麼好。
例如,你很難讓查理斯·胡騰表達他的真實想法。他總是懷疑別人的動機,而且不願意做出態度很強硬的決定。有時你覺得很奇怪,一個避開有爭議性的問題,並且很少去責備那些應該為事件承擔責任的人,怎麼會成為一家大型的製造公司的生產部的領導。
與此相反,芭芭拉·普萊斯卻非常直率。你總能輕鬆的知道她的立場。但問題是她在每次做決定之前卻沒有花費足夠的時間去進行調查。她有的時候很衝動,急於做出決定卻不管決策的正確與否。她解決部門之間的紛爭問題的慣用伎倆是尋求權宜的妥善之計。你對她處理銷售動機問題的方法尤其深感不安。你強烈地感受到必須做些什麼來提高冬季的銷售額。你勉強同意了她的激勵方案,因為你不想打擊她的積極性。但是你對此並不認同,因為坦率地說,你還不確定問題到底出在哪裡。
查克·卡斯珀是你領導的一位典型的、進攻型的、“不服管教”的銷售經理。他難於管理而且不肯妥協。他在業內之所以頗有名聲是因為他能夠按時按量地完成工作,但有時他卻因為不肯妥協、黑白分明進而惹惱了其他同事。他對他的銷售團隊也格外忠誠,因此你肯定他會認真地對待關於山姆·聖克萊爾的抱怨。
通過比較這些人的作風,你嘗試用一種綜合方式來解決問題:集中於事實,平等對待每個人的付出,並保持談話中有爭議的話題必須是以問題為焦點來展開討論的。在你兩年前接受這個職位時,你的目標就是要在員工中建立一種“團隊”機制。
【注:對於你如何在員工會議中更好的提出信件中反映的問題,要想得到更好的信息,請複習表7-2中的協作方式,以及本章技能學習部分最後的調停者行為指南。】
理查德·胡騰,生產部門主任
那些年輕的自以為是的大學畢業生進入公司以後,試圖改變事情的情況讓你感到生產部真的出現了嚴重的問題。他們持有科學的管理理念,再加上那些模糊的人際關係訓練,他們更多的是把事情弄得一團糟,而沒有任何改進。最好的生產方法已經在公司中實踐了多年,你覺得現在還沒有人能夠對你的系統進行改進。
不過,你很敬重總經理林恩·史密斯。因為他很有經驗,又受過適當的訓練,並且時常參加生產,而且也時常向你提出一些好的建議,同時顯現出特殊的興趣。他通常讓你做自己感覺最好的事,然而,他很少給出具體的方法指導。
迴避爭論是你處理問題的習慣做法。你對生產部門成為替罪羊一事感到很不舒服。由於這是一個製造工廠,出現問題時人們往往容易把問題推到生產部門。多年來你一直感到公司沒有以最佳的方式進行生產:大規模生產少數標準化產品。相反,市場和銷售部門所推動的趨勢是生產越來越多樣化的產品、更短的領先時間和更強的用戶化能力。這些行動使得成本增加,還導致了生產的明顯延遲和廢品率的升高。
【注:在馬上到來的會議期間,你將採用表7-2中的迴避方式,捍衛你的地盤,責備他人,推遲表達自己的立場,並且迴避承擔一個有爭議的決策責任。】
芭芭拉·普萊斯,銷售和市場部主任
你一直緊盯著母公司年底將空出來的一個職位,所以你急於給林恩·史密斯留下印象,這對你來說很可能是一次晉升。林恩·史密斯的積極評價在選拔中將有舉足輕重的作用。由於哈特福特製造公司和康涅狄格工業公司大都是男性主管,你對於自己現在的事業進展很滿意,並且希望繼續保持下去。
你最近一直在考慮林恩·史密斯不久前提出的一個建議,希望你能夠關注冬季銷售緩慢的問題。你實行了一個在最近一次貿易會議上得到一位工業分析師的高度評價的激勵政策。它包括3個獨立的激勵方案:1)在地區之間展開競賽,獲勝區域銷售人員的照片會刊登在時事通信上,而且本人還會獲贈一個特製的牌匾;2)在競賽中獲勝的頂尖銷售人員會獲得夏威夷旅行的假期;3)獲得新客戶訂單的銷售人員會得到現金分紅。不幸的是,這些激勵政策沒有達到預期的效果。不僅公司的銷售額沒有增長,而且有兩個區域的銷售額還下降了5%。你已經告訴銷售部門這個激勵政策將會一直持續到季度末,但是如果銷售額還是沒有起色的話,你的預算將會出現赤字。你沒有把獎品包括在預算之內,是因為你本來預計銷售額將會很快增長,進而可以抵消激勵政策所需成本。
顯然,這是一個失敗的政策——它沒有起到作用,而且必須馬上放棄這個計劃。你對這個計劃的失敗感到有一些窘迫。但是,馬上制止損失是更好的選擇,你可以嘗試其他方法,而不必明知要造成損失還繼續下去。
總而言之,你非常自信而且堅定。你覺得通過談判與和解是解決問題的最好方法。最重要的是要快速有效地做出決策。也許並非每個人都可以確切地得到他們想要的東西,但至少可以讓他們的工作繼續下去。在商業中沒有黑白分明的事情——只有灰色可以達成協議,使管理過程不至於陷入“分析麻痺”的泥沼。針對細節進行的集中調查和商談導致的延遲使你感到很不耐煩。你同意湯姆·皮特的看法:行動是成功管理者的品質保證。
【注:在這次會議中,使用表7-2所示的妥協策略。盡一切可能使團隊儘快做出決策,以保證你能實現工作的緊迫要求。】
查克·卡斯珀,地區銷售主管
由於你與客戶的會晤佔據了你的大量時間,所以你並不經常回公司總部。你通常每週工作50~60小時,而且你為自己所做的工作而驕傲。同時你也感到有責任為公司的客戶提供最新最好的產品。這種責任感不僅來源於你對公司的承諾,還來源於你跟許多客戶的私人關係。
最近,你收到越來越多的關於哈特福特製造公司產品發貨延遲的報告。他們訂貨和收貨的時間間隔比以前長了,這給他們的工作帶來了很大的不便。你已經正式向生產部門提出詢問,已找到問題的所在。他們的答覆卻說他們已經盡最大效率進行生產了,而且他們沒有在過去的實踐中發現任何問題。理查德·胡騰甚至表示,這是銷售隊伍的不現實期望的又一體現。
如果任由延誤繼續下去,這不僅會對銷售額產生消極影響,你在客戶中的聲望也會受損。你已經向客戶承諾,問題會很快得到解決,並且他們會很快收到產品。然而,既然理查德·胡騰如此頑固,你幾乎可以肯定和他繼續討論下去不會有什麼結果。他的下屬可能也會從他那裡學會消極的態度。
總而言之,理查德是被公司推進新時代的20世紀60年代的產業工人。競爭不同了,技術不同了,管理也不同了,但理查德卻不願意改變。你需要在較短的生產週期、更多種類的產品,以及為客戶提供定製化服務的能力。的確,這使得生產工作更加困難了,但是其他公司正在通過實施及時管理流程、機器人等來提供這些服務。
相反,總公司以他們一貫的專橫風格,非但沒有解決實際問題,反而宣佈了一個激勵計劃。這暗示問題出在他們自身,而不是工廠。這激怒了你的員工,因為他們覺得自己要被迫更加努力,但卻得不到哈特福特總公司的支持。當然,他們也喜歡獎品,但這種獎勵方式使他們覺得自己不夠努力。你已經向你的老闆芭芭拉提出不止一次要進行裁員了。她的確很聰明而且工作很努力,但她好像對外面所發生的事不感興趣。而且,她似乎也不會接受關於銷售和客戶抱怨的壞消息。
【注:在這次會議期間,使用表7-2所示的對於衝突管理和談判的強制方式。然而,不要表現得太過誇張,因為你是高級地區銷售經理,如果芭芭拉在組織中繼續晉升的話,你有可能獲得她的職位。】
技能應用
改善衝突管理技能的活動
建議作業
1.選擇一個你所熟悉的衝突。用本章所示的方法識別衝突來源,仔細分析情境。將你的觀察結果與知情人的觀點相比較。這是什麼類型的衝突?為什麼會發生?為什麼能持續?然後,依照指導方針選擇一個適當的衝突管理策略,確定在該情境下最適當的方法。要把雙方的個人偏好和相關情境因素同時考慮進去。雙方是否已經採用了這種方法?如果沒有,向他們介紹這種衝突管理策略,並解釋你為什麼覺得這種觀點更有效。如果雙方已經採用了這種方法,與他們討論為什麼迄今為止尚未成功。與他們分享集體的行動指導和談判戰術,這可以增進他們所付出的努力效果。
2.選擇三位你認識的來自不同文化背景並且有在美國公司工作經驗的人。和他們討論以前在工作中經歷過的衝突來源(特別是個體差異)。向他們詢問他們處理衝突情境的偏好。他們喜歡使用什麼策略?他們一般怎樣解決糾紛?當衝突情境來自其他文化與他們自己文化的個體時,哪些相關的情境因素會影響他們的處理方式?在這三個人的幫助下,確定管理來自他們文化的個體衝突時更有效的行為指導方針。
3.確定一個情形,有個人犯了錯誤需要糾正。使用迴應人的協作性問題解決方式,為你與這個人的討論構想一個計劃。計劃包括如何才能在不引發對方防衛的前提下表明自己的觀點以及怎樣遣詞造句。與朋友用角色扮演的方式演習這次談話,並接受建議進行改進。與當事人進行實際的交談,並報告結果。他有什麼樣的反應?你是否成功地在支持和責任之間建立了平衡?在這一經驗基礎上,確認你感到需要改變的其他情形,並遵循類似的程序。
4.主動充當調停人,解決兩個人或兩個組織之間的衝突。使用協作性行為指導方針,在你介入之前先擬定行動計劃。一定要仔細考慮是否在調停之前與雙方分別進行單獨會談。報告有關情形和你的計劃。你的感覺如何?哪項具體行動做得比較好?具體結果怎樣?有什麼需要改進?根據這次經驗,對你的類似計劃進行修訂以應用於相關情境。
5.確定一個與談判有關的困境。它可以與工作、家庭或社會有關。回顧綜合型談判的指導方針,並確定你計劃使用的具體技術。寫下具體的問題和對方可能出現的反應。特別地,提前考慮如果對方採用分配性的談判策略,你應該如何應付。與相關人員共同制訂談判計劃並執行你的計劃。在會議之後,聽取你的合作者或朋友的體會。你學到了什麼?你成功了多少?你將做出哪些改進?根據這些經驗,修改你的計劃並準備在有關情境中加以實施。
應用計劃和評估
這個練習的目的是幫助你在課外環境和真實的生活中應用這一系列技術。既然你已經熟悉了形成有效技能基礎的行為指導,你將通過在日常生活中嘗試這些指導原則來獲得最大程度的提高。與班級活動不同,在那裡反饋是即時的,並且其他人能以他們的評估來幫助你,而這裡的技能應用活動的實現和評估完全要靠你自己。這個活動有兩個部分。第一部分幫助你準備應用這些技術。第二部分幫助你評估和改進你的經驗。務必回答每個問題,不要跳過任何一個部分。
第一部分:計劃
1.寫下這一技能中對你最重要的兩個或三個方面。它們也許是弱點所在、你最想改進的地方或你所面臨的問題最突出的地方。明確你想要加以運用的這一技能的特定方面。
2.現在請確定你將要運用技能的環境或情境。通過記錄情境的描述來建立一個行動計劃。計劃中包括誰?你什麼時候完成它?在什麼地方做?
情境:
涉及哪些人?
何時?
何地?
3.明確你將運用這些技能的特定行為,使這些技能具有可操作性。
4.成功績效的標準是什麼?你怎麼知道你是有效的?什麼能表明你很好地完成了它?
第二部分:評估
5.你實施計劃以後,記錄結果。會發生什麼?你有多成功?其他人會有什麼反應?
6.你怎樣可以得到提高?下次你將做哪些改進?將來在類似的情境下你會做哪些不同的事情?
7.回顧整個技能練習和運用的經驗,你學會了什麼?有什麼令你感到驚訝?這些經驗將怎樣長期為你提供幫助?
評估要點與對比數據
人際衝突管理
對比數據(N=5000名學生)
將你的得分與三個對比標準進行對比:
1.可能的最高分=144分
2.同伴其他同學的得分
3.由超過5000名在職經理與商學院學生組成的常模團體的平均數據。
衝突處理策略
主要衝突管理策略(最高分):______
次要衝突管理策略(次高分):______
技能練習中解決人際衝突練習
觀察員反饋表
評分
1=低
5=高
發起人
___保持個人對問題的所有權,包括感覺。
___避免進行指責或歸因;堅持事實。
___精確地描述問題(行為、結果、感覺)。
___具體描述被違反的期望和標準。
___堅持直到被理解。
___鼓勵雙向交流。
___逐漸接近複雜的問題(從簡單到複雜,從容易到困難)。
___強調衝突者存在的共同之處(目標、規則或限制)。
___提出一個具體的改革要求。
迴應人
___建立共同解決問題的氛圍。
___表現出真正的關心和興趣。
___對發起者的情緒進行合理的反應。
___避免變得有防禦性或反應過度。
___尋求有關這個問題的更多信息(從一般到特殊,從評價性的到描述性的)。
___一次只針對一個問題,逐漸擴大討論的範圍,尋求綜合的解決方案。
___同意抱怨中的某些方面(事實、知覺、感覺或原則)。
___尋求做出改變的建議。
___提出具體的行動方案。
調停人
___承認衝突的存在;認真對待衝突和爭論。
___細分複雜的問題,從表面上分化問題;從一個相對簡單的問題開始。
___通過尋找潛在的利益來幫助雙方避免鑽牛角尖。
___對問題和衝突者保持中立(協調,而不是判斷)並且公平。
___保持以問題為導向的交流(例如,指出衝突對績效的影響)。
___避免任何一方支配交談,通過提問保持平衡。
___強調共識以儘量避免衝突。
___幫助產生來自共同目標、價值觀或原則的多種解決方案。
___保證雙方對提出的解決方法都滿意並忠誠。
評價:
第三篇 團隊技能
第8章 授權與委派
第9章 建設有效的團隊和團隊合作
第10章 領導積極的變革
第8章 授權與委派
技能開發目標
·給他人授權
·給自己授權
·有效委派
技能評估
·有效的授權與委派
·個人授權評估
技能學習
·授權和委派
·涉及授權的管理困境
·授權的意義
·授權的歷史根源
·授權的維度
·怎樣進行授權
·授權的限制因素
·委派工作
·本章小結
·行為指南
技能分析
·照看商店
·改變投資組合
技能練習
·EDA
·個人授權計劃
·決定委派
技能應用
·建議作業
·應用計劃和評估
評分要點與對比數據
技能評估
授權和委派的診斷調查
有效的授權與委派
第一步: 在閱讀本章內容之前,請對下面的陳述做出回答,把數字寫在左欄(學習前)。你的回答應該反映你現在的態度和行為,而不是你希望的應該如何。請誠實作答。這一工具的目的在於幫助你評估自己的授權與委派的能力水平,由此確定你所需要的特定學習方法。完成調查後,參考本章末的“評分要點”,從而確定本章所討論的技能領域中哪裡是你最需要掌握的。
第二步: 當你完成了本章的閱讀和練習後,尤其是當你儘可能多地掌握了本章後面的“技能應用”部分後,遮住你先前的答案,對同樣的陳述句再次作答,這次把答案寫在右欄(學習後)。當你完成調查後,參考本章末的“評分要點”測量你的進步情況。如果你在特定的技能領域中的得分仍然很低,可根據“技能學習”部分的“行為指南”來做進一步的練習。
評估尺度
1.完全不同意
2.不同意
3.比較不同意
4.比較同意
5.同意
6.完全同意
評估
個人授權評估
這個評估方法可以幫助你明確你在工作中被授權的程度。你應該根據你工作中遇到的實際情況,或者,如果你還是一名在校學生,那麼就是你的學生工作中的實際情況。下面這些評估尺度描述了人們在工作中的態度。使用下面的量表,使你可以明確每個條目的符合程度。
評估尺度
1 非常不同意
2 很不同意
3 不同意
4 無所謂
5 同意
6 很同意
7 非常同意
評估
技能學習
8.1 授權和委派
很多管理學的教材都將教學目標定義為幫助管理者如何控制他人的行為。他們更加關注管理者如何可以更好地提高員工的工作績效,怎樣與下屬更好地達成共識,或者是激勵員工完成某個既定的任務目標或者工作指標。
本書也將提供給讀者包括上述所說的技巧來幫助你激勵他人完成你委派他們所做的事情或者工作,或者說教給你如何獲得管理他們的權力以及如何提高你對他們的影響力。不過本章主要講述一種叫“授權” (empowerment)的技巧,以及講述授權的一種特殊形式“委派” (delegation)。
授權是一種基於與管理者通常的想法不同的一系列的假設的方法。授權意味著給予你的員工更多的自由和權力,以使他們更好更順利地完成他們想要完成的工作,而不是要求他們完成你強迫他們完成的工作。使用授權方式的管理者消除了對員工的控制、制約以及層級,取而代之的是以激勵、指導或者刺激他們工作的一種行為。在通過激勵和以身作則的影響方式使員工按照他們的意願工作時,管理者更多使用的不是“推”的策略,而是一種“拉”的策略。這種“拉”的策略的關鍵在於管理者如何通過製造一個好的工作環境使員工產生內部的激勵。在這種策略影響下,員工完成工作是因為所做的工作具有內在的吸引力,而非外部的薪酬系統或者其他的外部影響因素。
然而授權一樣可能產生一種兩難的問題,一方面,有證據表明被授權的員工有更高的生產力、對工作的滿意度和創造性,並且相對於沒有被授權的員工,他們生產的產品以及提供的服務要好得多(Greenberger&Stasser,1991;Kanter,1983;Sashkin,1982,1984;Spreitzer,1992)。當一線的工人得到授權時,團隊的管理也更加有效(Conger&Kanungo,1988;Gecas,1989;Thomas&Velthouse,1990)。另一方面,授權意味著放棄了絕對的控制,讓其他人決策,設定工作的目標,完成任務並且獲得獎勵。這意味著可能有很多其他人從成功中獲得利益。對於那些擁有很高權力與控制慾望的管理者來說(see McClelland,1975),當他們要犧牲自己的利益來促使別人成功時,能否絕對授權對他們來說是一種考驗和挑戰。他們也許會這樣問自己:“本來是我負責這個任務,為什麼是別人受益?本來是我去通過我的權力獲得完成任務的報酬和認可,為什麼我會允許別人分享我的權力,甚至幫助他們獲得更多的權力?”
事實是,儘管向他人授權既不簡單,又是需要後天學習的事情(我們並不是天生就知道如何授權給他人),但是實際上管理者也不一定就要犧牲巨大的自身利益。作為一個善於授權的管理者,你並不需要犧牲預期的報酬、認可和工作效率。恰恰相反,通過真正意義上的授權,管理者可以大大增加自己的工作效率。與原有的管理方式相比,管理者及其團隊會變得更加有工作效率。無論如何,對於大部分管理者來說,授權是一種必須學習和實踐的技能——雖然“授權”這個概念在許多管理學的暢銷書中出現,但是它在現代管理中的實際運用還是寥寥無幾。
這一主張的證據來自路易斯·哈里斯公司進行的一項全國性的調查,見於1993年1月18日《商業週刊》的報道。調查顯示,員工的權力喪失和被公司疏離的感覺在20世紀90年代呈急劇上升的態勢,而根據這家公司此後的調查,這一趨勢在21世紀仍未發生任何改變(Harris Poll,2002)。表8-1中列出的員工對下列這些問題的答案為“是”的百分比表明了上述趨勢。
表8-1 員工權力喪失和疏離調查 (%)
本章我們從授權的核心開始,並且著重介紹如何有效地完成授權。接著我們將討論授權中的一種特殊形式:責任的委派。在本章最後,我們將授權與委派的基本模型,以及如何對他人成功授權和委派的一系列方法進行了總結。
8.2 涉及授權的管理困境
近40年來,對組織和管理科學進行的最著名的一項研究表明:當外部環境是可預測可控制的並且是穩定時,組織可以系統地、有條不紊地運行。在這種條件下,員工們的行為可以被預知並且會遵守規則和流程,他們的行為會變得標準化。管理者可以維持對員工的監控,並能將組織所追求的戰略和目標以及有關的指令自上而下地傳達出去。不過,當今的商務環境可以用下列詞語來描述:瞬息萬變、複雜、高速、高度競爭和不斷變革。在這樣的條件下,對組織和管理者提出的要求就是建立靈活、自主、具有自我管理能力的團隊(DeGraff&Lawrence,2002;Drucker,1988;Quinn,2005),而非傳統那種依賴指導和控制的管理模式。非完全集中化的決策歷程,更少的自上而下的指導和較少的獨裁式的領導,是實現現代高績效組織的先決條件。
當週圍的環境變得不穩定或者不可預測時(當環境發生了很大的變化或者根本無法預測時),組織必須變得更加靈活多樣,以適應環境的變化。員工被期望可以適應環境的變化並可以進行有效的自我管理。管理者必須讓更多的人蔘與決策,促進團隊成員的廣泛參與和更多的責任分擔(Eisenhart&Galunic,1993;Lawrence&Lorsch,1967)。員工的靈活性必須與環境的多變性相符(Ashby,1956)。
然而,我們的研究表明,在快速變化的、複雜的環境中,員工們並不是變得更加靈活、主動和自我管理,而是反其道而行。無論是管理者還是員工,在面對變化時都會變得不靈活、不適應、不能有自己的想法和不能自我管理,變得更加死板、僵化和自我保護(Cameron,Whetten&Kim,1987;Kim,1987;Cameron,Kim&Whetten,1987;Cameron,1998)。
在我們關於對衰退、危機、裁員和變革的組織管理的研究中,我們確定了12個負面的因素以及態度,稱為“惡劣的十二項” (the dirty dozen)。表8-2描述了這些負面態度。
表8-2 惡劣的十二項:組織中的應激後果
資料來源:Adapted from Cameron et al.,1987.
惡劣的十二項
在這些惡劣的因素中,有一種因素是“受到威脅後的固執反應”(Staw,Sandelands&Dutton,1981;Weick,1993),這種反應會令人變得更加守舊而不願改變。人們在面對威脅時開始不願前進並且變得更加傾向於自我保護,更加依賴傳統和習慣性的行為。對於可預測的威脅,人們往往運用的是在過去所熟知的最好的做法或者在過去很有效的方法。儘管在新的環境中舊方法可能不是那麼有效,但人們處於對習慣行為的依賴性使得人們還是更加喜歡用過去的方法。人們在這種反應下變得很少動腦考慮,並開始尋找有效的信息來支持他們之前舊的方法,並且他們的思路變得更加狹窄。
另外,員工之間的溝通也變得越來越少。當團隊裡的成員提出信息或者想法時,其他成員不願意相信他,因為他們不敢拿一個人的技能或者未經證明是正確的理論去冒險。這種情況加劇了由於環境不斷變化而帶來的不確定感。由此,員工不可能為團隊貢獻任何益處,團隊中也不會產生新的、有創造性的想法。恐懼感和衝突的增加,而信任、士氣和生產力則反而下降。“中庸之道”成為了典型的應對方法,對組織的忠誠與承諾則在不斷消退。在這種環境中,大部分重要的決策都集中於企業的高層來做出,因為高層管理者覺得在這種條件下,更有必要加強對員工的控制以及急於要取得決定權。而組織中的下層員工則變得更不願意發表自己的想法和意見,除非得到上層的命令或者許可。
在現代變化的環境中,員工要想提高工作效率,必須具備如下技能,即具有適應性、靈活性、自主性和自我管理的能力。如何使員工們發展這些技能呢?如果在不確定的時期,員工們會變得更加保守和固執而不是我們所期望的獨立思考,這樣我們又有什麼方式提高他們的工作績效呢?
解決這些問題的答案就是運用授權。如果管理者擅長將權力賦予員工,那麼那些使員工產生惰性並使組織出現各種問題而不能正常運行的“惡劣的十二項”將不會再有影響。即使是在市場環境的探索時期,員工們也會變得更加有效率。在一個充斥著變革與競爭的時代,授權是挖掘企業成功潛力的一把鑰匙。
但是,什麼是授權?被授權的員工又應該如何去做?授權的方法又如何與管理學方法聯繫起來?
8.3 授權的意義
授權意味著幫助人們產生自信;意味著幫助人們克服那種無助或無權的感覺;意味著鼓勵人們將想法付諸實踐;意味著調動員工的內在驅動力去完成工作任務。向人們授權不僅給予人們完成某個工作任務的權力和資源,還可以使得他們思考自己與被授權前的區別。
授權與僅僅把自己的權力給予他人有著本質上的區別。與授權類似,權力意味著擁有使事情得以發生的能力,但是權力與授權並不是一回事。表8-3比較了權力和授權的概念以明確他們之間的差異。人們可以在擁有權力的同時被授權。雖然權力擁有者是可以選擇是否將權力給予其他人,但是被授權者必須自己接受授權。一個人不可能直接向另一個人授權,而只能創造環境讓授權人給自己授權。
表8-3 權力和授權的差異
正如第5章所述,權力的獲得是基於個人的因素以及特定的職位特徵。在任何情況下,其他人都必須承認你的權力,接受你的領導,並且默認你具有很大的影響力,這樣你才能算是擁有權力。所以說你的權力的潛在來源是其他人。
例如,你可能因為擁有比別人更多的政治關係或者其他資源而享有權力。所以,你才可以利用你所擁有的這些資源去獎勵他人從而擁有獎賞他人的權力。你也可能因為你自己的力量或者其他資源而擁有了制裁或者懲罰他人的權力,從而擁有了懲罰權。你的職務或者職位可能讓你擁有級別上高於他人的權力,從而使你擁有了傳統意義上的上級對下級的權力。你可能擁有比其他人更多的知識或者知曉更多的信息,從而使你擁有了被人認同的權力。或者你可能極具個人魅力,從而享有感召權。弗倫奇和雷文(French&Raven,1960)將這5個因素當做是權力的根基。無論這5種因素是否存在,也無論是否還存在其他的因素,這些因素都能傳遞給他人。因為每個因素都取決於其他人對其的認可;每個因素都能被給予其他人。
在授權時,即使沒有人承認被授權的那個人的特徵或職位,他依然能夠接受授權。維克多·弗蘭克爾(Victor Frankl)、納爾遜·曼德拉和聖雄甘地就是那些雖然缺少具有權力的因素,但在逆境中(比如思想處於困惑或者固執的階段)仍維持全面授權的例證。這是因為授權的來源是內部的,人們是為了自己才接受授權。
此外,如果我的權力增加了,那麼顯然就意味著你的權力減少了。如果現在有一件事,我用我的權力使這件事朝我希望的方向發展,然而這正好與你的意願相反,你的權力和我的權力就會發生衝突。這就是為什麼在組織中基本都是少數人擁有權力,而且權力會導致競爭甚至衝突,即使在很小的組織也是如此。在普遍問題上,誰擁有更大的權力將會導致事情向那個人所希望的方向發展,所以這一項導致衝突。權力的遊戲最終會演變成一場意願的比拼甚至戰爭,來決定誰會在最後佔據優勢取得勝勢。另一方面,授權則大大不同,每個人都能在不影響其他人的職位或地位的情況下被授權。這就使得我們每一個人都能夠擁有自己想要的選擇。事實上,授權更有可能帶來的是合作而不是衝突。
8.4 授權的歷史根源
授權一詞在20世紀80年代和90年代很流行,然而自此就被貼上了短期流行的標籤,甚至在以後成為了過時的概念。在我們自己的諮詢和管理人員培訓課程中,當筆者講到授權的概念時,很多管理人員對我說:“這個我們已經試過了。……這應該是20世紀90年代的詞吧?”因為授權的概念被如此廣泛地應用在各種環境下,它幾乎成了與員工有關的所有管理實踐的代名詞。授權漸漸開始與從組建團隊到企業家精神,再到彈性福利在內的一切管理事務聯繫起來。事實上,這個詞已經被過度使用,以至於其本來的精確含義已經變得模糊不清。因此我們有必要簡要介紹一下授權的歷史根源,因為它已經不再是一個全新的概念了。這樣做可以避免將授權與其他的管理行為混為一談。
“授權”一詞的根源可以追溯到幾個世紀以前,它起源於心理學、社會學和神學這三個學科。在心理學領域,阿德勒(Adler,1927)提出了支配動機(mastery motivation)這一概念,強調人們為了獲得應對自己周圍的世界的能力所作的努力。幾十年前引入的相似的概念還有效果動機(effect motivation),一種使事件發生的內部動機(White,1959);心理阻抗(psychological reactance),即從限制中尋求自由(Brehm,1966);能力動機(competence motivation),一種面對和控制挑戰的努力的行為(Harter,1978);個人因果律(personal causation),一種嚮往自由意志的驅動力(DeCharms,1979)。在這些研究中,基本概念都類似於本章要討論的授權概念——人們具有自我控制、自我尊重和自我解放的傾向。
在社會學中,授權概念是大多關於“權力”的運動(例如,民權、女權和同性戀的權力)的基礎(Bookman&Morgan 1988;Solomon,1976),在這些運動中,人們尋求自由和對自身所處環境的控制。而且許多通過社會變革來攻擊社會問題的文章也基本上集中於團隊的授權(Alinsky,1971;Marx,1844),也就是說,人們尋求社會變革,以進一步接近被授權的情境。
在神學研究中,自由與註定,意願與服從,對神的信仰與實際的工作,人本主義與實證主義之間的爭論已經持續了幾個世紀。從根源上來說,它們都是授權與非授權這一主題的變體。最近有關“解放神學”的文獻(Friere&Faundez,1989)強調通過個人的授權來控制自己的命運,而不是完全將神學中的命運歸結為一種超自然的力量。這並不意味信仰神學的人不能得到授權,只是被授權的人把自我控制的能力和自我決定的能力與信仰上帝的理念結合了起來。
授權並不是一個新的概念,它在現代管理文獻中以各種形式出現。例如,20世紀50年代有關管理學的文章中充滿了這樣的理論:管理者應該像對待朋友一樣對待自己的員工(人際關係);20世紀60年代,管理者應該隨時知曉員工的需求以及如何利用員工的這些需求來激勵員工(敏感性訓練);20世紀70年代,管理者在工作中應該可以從員工那裡得到幫助(員工參與);20世紀80年代,管理者應該建立一個團隊並且定期召開團隊會議來共同解決問題(質量小組);20世紀90年代,員工應該具有與管理者一樣的企業家精神並且更具有靈活性。這些都是與授權相關的概念。儘管這些文獻的內容中一直以各種形式強調員工的參與和授權,但是,管理者具體應該如何正確地向員工授權,這其中又有什麼技巧,類似這樣的內容在管理學的文獻中卻並不多見。相對於種種的理論,在實際工作中,授權則更少發生(Quinn&Spreitzer,1997)。
8.5 授權的維度
在迄今為止最具權威性的其中一項關於授權的實證研究中,斯普雷徹(Spreitzer,1992)給出了授權的4個維度。依據米什拉(Mishra,1992)對授權維度的進一步研究,我們又在授權的4個維度模型中增加了一個維度。在這一部分,我們將向讀者介紹決定授權的5個關鍵維度。管理者如果想成功地授權,那麼他們必須注意以下5個方面的問題,即授權的5個維度,成功的授權應該使被授權者感覺到:1)自我效能感;2)自我決定感;3)個人影響力;4)價值感;5)信任感(見表8-4)。以往的實踐經歷表明,當這5個授權維度得到滿足時,其效果非常明顯:員工個人的表現變得更加出色,團隊的表現也比原來更加優秀。
表8-4 授權的5個核心維度
如果管理者能進一步強化員工的這5種感覺,那麼他們就是對員工進行了成功的授權。因為他們營造了一種可以高度授權的環境,或者說讓被授權的員工更容易得到授權。當然,沒有人可以強迫其他人授權,但是營造一個滿足上述5個維度因素的環境會使人們更有可能接受授權。接受授權的人不僅能夠更加有效地完成任務,而且能夠對自己有一個全新的認識。他們變得更加自信,感覺自己更加自由,感覺自己在團隊中更加重要,而且他們在工作時感覺更加舒服和自在。
在講述完這5個維度之後,我們會對如何有效加強這5個維度提供一些建議。
8.5.1 自我效能感
當員工被授權後,他們會產生一種自我效能感 (self-efficacy),或者說感覺到自己擁有成功完成工作任務所需的能力。被授權的員工不僅會產生勝任感(competent),他們也會更加自信(confident),認為他們能夠完美地完成任務。他們更具有對自我的控制感,相信自己可以通過學習新知識來迎接新的挑戰(Bandura,1989;Bennis&Nanus,1985;Conger&Kanungo,1988;Gecas,1989;Zimmerman,1990)。一些學者認為這是授權中最重要的一部分,因為是否擁有自我效能感決定了員工能否從事並且堅持完成一項困難的工作。
人們對自己效能確信的強度有可能會影響到他們是否願意去應付當前的環境……當他們認為自己有能力應付那些令人畏懼的情況時,他們會義無反顧地投入到行動中——效能期望決定人們付出努力的程度,以及在面對困難或逆境時,他們能堅持多久(Bandura,1977,pp.193~194)。
我們的同事羅傑·戈達德(Roger Goddard)及其合作伙伴發現,班級中學生們的自我效能指標(他對於“集體效能”的看法)是評價學校中學生的最好指標(Goddard&Hoy,2002)。也就是說當學生們充滿自信,並堅信自己的能力足夠大時,他們往往會取得比其他學生更好成績,如語文、數學等,他們的表現也更加出色,而且他們的逃課率也較其他學生更低。集體效能在確定上述結果方面的準確性要高於種族、性別、社會經濟情況、學校情況以及城鄉學校區別和同學中的種族構成等因素。
學者們對自我效能的效果以及其對立面——缺乏能力感,進行了大量的研究,特別是與生理和心理健康的關係。例如,自我效能被認為是克服恐懼症與焦慮症(Bandura,1986)、酒精和藥物濫用(Seeman&Anderson,1983)、進食障礙(Schneider&Agras,1985)、吸菸成癮(DiClemente,1985)、抑鬱症(Seligman,1975)和增強疼痛耐受力(Neufeld&Thomas,1977)的一個重要因素。對那些已經擁有很強自我效能感的人來說,在應對生活中或者工作中的挫折以及病痛的折磨時,都能相對更快更好地恢復,這是因為他們在生理上和心理上有更大的彈性,也更易於改變不好的行為習慣(Gecas,Seff&Ray,1988;Schwalbe&Gecas,1988)。
班杜拉(Bandura,1977)認為以下三種情形有助於人們產生自我效能感:1)一種充分相信自己具有完成任務所需能力的信念;2)可以為了完成任務做出必要努力的信念;3)沒有任何外部阻礙可以阻止他們完成任務的信念。換句話說,當人們覺得自己有足夠的能力可以勝任這項任務或者工作,並且他們願意為了完成任務而不懈努力,最後他們還可以克服完成任務時遇到的各種阻礙,具備了這些因素,並發展出自我效能感時,他們就會覺得自己是被授權了。
8.5.2 自我決定感
被授權的人會有一種自我決定感 (self-determination)。如果說自我效能是對能力的一種感覺,那麼自我決定就是一種擁有選擇的感覺。“自我決定意味著在選擇行動方向和行動方法時有一種可以選擇的感覺。”(Deci,Connell&Ryan,1989,p.580)當人們在有選擇的情況下,完全出於自願地投入某項任務,而不是被迫加入時,人們就會產生自我決定感。因為他們的所作所為是完全出自自己的選擇。被授權的人對自己的行為有一種責任感和歸屬感(Rappoport,Swift&Hess,1984;Rose&Black,1985;Staples,1990;Zimmerman,1990)。他們將自己看成是一個有自由選擇權的決定者,能與自己的選擇原則保持一致,做出獨立決策並且產生新的思想(Conger&Kanungo,1988;Thomas&Valthouse,1990;Vogt&Murrell,1990),他們能感覺到在行動時是自己在控制自己的方向,而不是感覺自己的行動是由別人預先設定好的,是不得不做,且受到別人控制的。有授權感的人最能感覺到的就是內控性;也就是說他們可以感覺到是他們自己在控制自己的行為。
研究表明擁有很強自我決定感將會帶來:更低的工作地域差異疏離感(Maddux,2002)、更高的工作滿意度(Organ&Green,1974)、更高水平的工作績效(Anderson,Hellreigel&Slocum,1977)、更多的創新(Hammer&Vardi,1981)、更高的工作集中度(Runyon,1973)和更少的工作阻礙(Gemmill&Heisler,1972)。在醫學研究中發現,自我決定感還可以影響病人能否戰勝疾病並且康復,是否可以消除消極的態度,並在治療中積極配合(Gecas,1989,p.298)。如果人們感覺到自己的行為對周圍的事物有影響,那麼他在接受治療時會比其他病人得到更好的醫療效果。
自我決定與有權完成任務的方法、努力程度、工作的節奏、完成任務的具體時間限制有最直接的聯繫。因為被授權的人可以決定怎樣完成任務、何時完成任務、要多快完成任務,所以他們會覺得任務就是自己的任務。擁有選擇權是自我決定中最關鍵的因素。下面我們將為促進自我決定提出一些具體的建議。
8.5.3 個人影響力
被授權的人都有一種感覺,他們所做的任何事情都是有結果的。假設一個正在往螺母上安裝螺釘的組裝線上的工人操作失誤,流水線下面的工人馬上就會糾正過來。這樣的人的行為就沒有什麼實際意義,沒有對最終的產品產生影響。他就像是自己對產品沒有任何的掌控力。另一方面,對結果有影響力的人認為付出才有收穫。個人影響力是“你用你的信仰在你想要的方向上通過有效的努力做出改變”(Greenberger,Stasser,Cumming&Dunham,1989,p.165)。你要相信通過你的行為可以左右事情發展的動態。個人影響力的感知指的就是對影響力的感知力。
被授權的人從來都不相信外部環境中的一些障礙會影響他們的行為,相反,他們相信這些障礙可以被掌控。這些人都有很強的主控力 ——允許把自己的意願帶到組織裡來,反對消極的控制(see Greenberger&Stasser,1991;Rppoport et al,1884;Rothbaum,Weisz&Snyder,1982;Thomas&Velthouse,1990;Zimmerman&Pappoport,1988)。有影響力的人總是想維持別人看到的命令,而不是看人們對命令的反應。被授權的人不僅會對行為產生影響,而且也會對他們自己產生影響。也就是說,他們為了與所擁有的權力相協調而控制產生的影響。
個人的影響力與前文第1章介紹的自我意識的內控有關。和內控不同,個人影響力可以用特殊的方式來培養。管理者可以幫助其他人來培養這種對工作有影響的控制力。內控制力對改變一個人的品質態度來說更基本、更困難。這就是說,大多數人早就已經培養出了自己方向上的控制力,來引導他們的生活。不管怎麼說,用特殊的方式來幫助他們,還是能夠培養出這種信念:我也可以掌控事情的發展。後文將介紹如何培養個人影響力。
對個人控制的研究建議人們要從內心裡積極的探索個人控制力(White,1956)。這樣才能打破他們對自控的現狀的維持。就像是戰俘,他們總是做一些奇怪的事情,拒絕吃一些正常的食物,不走尋常路,甚至發明祕密通信碼,來滿足自己對自己的控制感。擁有自我控制力是身心健康的必要條件,如果你沒有了自我控制力,大家都會認為你是個神經病。
在生理或情感上,即使是細小的個人控制感的丟失都是有害的。比如說,失去自我的控制會導致抑鬱、應激、焦慮、士氣低下、生產率低、筋疲力盡、習得性無助甚至是高的死亡率(see Greenberger&Stasser,1991;Langer,1983)。擁有個人控制感對授權和健康來說都是必不可少的。但是,即使是被完全授權的人,也不可能做到完全控制身邊發生的事情。沒有人可以徹底的掌控自己的生活。但是授權可以幫助人們增強對自己掌控的能力。確定自己可以在哪些領域做得更好,能通過對外部環境的改變來增加自己的控制力。
8.5.4 價值感
被授權的人有一種價值感(也就是感到有意義),他們認為自己所從事的活動的目的是有價值的。他們自己的理想和標準與自己所做的工作是一致的。他們的這些行為在個人價值體系中是“有價值的”。被授權的人信任和關心自己行為產生的結果。他們在行動中投入了巨大的精力,並從投入中體現出自己的價值。他們把個體的聯合或整合看做是投入活動的結果(Bennis&Nanus,1985;Block,1987;Conger&Kanungo,1988;Manz&Sims,1989)。因此,價值感是指對價值的一種感知。
加入有價值的行動使人們產生一種目的性、熱情和使命感。它們提供了大量的能量與熱情,而不會讓人們失去能量與熱情。如果只是想要賺錢,幫助一個組織贏利,或僅僅是完成一項工作,對大多數人來說都不會感到很有意義。與這些行為相聯繫的必定是一些更重要、更個人化和更富有價值的東西。這必定與一些更人性化的東西相聯繫。幾乎所有人都希望把自己的時間用在能夠帶來持久的好處、能夠讓世界更美好或者是與自身價值相聯繫的事情上。
如果只獲得個人利益並不能保證產生價值感。為別人服務並不會給個人帶來很大的經濟利益,但它可能比能獲得鉅額利益的工作更有價值。換句話說,投入沒有意義的行動只能引發不協調與困惑,並對工作越來越無趣。人們會變得討厭工作。其他的一些刺激——比如規則、監督或額外資金可以讓員工感到更加有價值的工作。不幸的是,對組織來說這些額外的刺激成本很高,它們限制了組織的效率和有效性,只是代表了一些沒有價值的花費。這些花費需要大量的財力,對員工來說沒有意義或意義微乎其微。缺少意義將導致自我疏遠;工作有意義才會引發熱情和刺激(see Bief&Nrd,1990;Hckman&Odham,1980;Khn,1990;Tomas&Vlthouse,1990)。
對於價值感的研究表明,當人們認為自己從事的工作有意義時,將會更負責任、投入更多的精力。與進行一項沒有意義的工作相比,他們的工作熱情將會更加集中,並且會不遺餘力地堅持追求自己期望的目標。因為他們的行為是有意義的,所以人們對其從事的工作感到更多的興奮和熱情,並能感到更大的自我重要性與價值。相比那些價值感較低的個體,擁有價值感的被授權的個體也會具有更多的創造性精神、向上的影響力和自我效率(Bramucci,1977;Deci&Ryan,1987;Pratt&Ashforth,2003;Spreitzer,1992;Vogt&Murrell,1990;Wrzesniewski,2003)。
8.5.5 信任感
最後,被授權的人會產生一種信任感,他們認為外界會公平地對待自己。即使他們的職位並不高,他們也相信他們行為的最終結果也是公平的、有益的而沒有壞處。通常,這意味著他們相信那些有權威或者身份地位的人不會危害或傷害他們,並且他們會被公平對待。但是,甚至在那些身份地位顯赫的人並沒有表現出公平或公正的環境中,被授權的人仍然堅持自我的信任感。換句話說,信任意味著個體擁有一種安全感。信任也意味著個體把自己置於一種不會受到打擊的地位(Zand,1972)。被授權的人堅信,只要個體具有這種信任感,他們根本不會受到任何傷害(Barber,1983;Deutsch,1973;Luhmann,1979;Mishra,1992)。
當個體陷入一種似乎是不公正、不平等甚至是危險的環境中,個體如何維持信任和安全感?舉個例子,在甘地為印度贏得獨立的努力中,他決定燒燬英國公民無需持有但是英國政府要求所有印度本地人必須持有的通行證。甘地召集了一個會議並公開宣佈他將燒燬他的所有支持者的通行證來對抗這項法規。在甘地燒燬了一些通行證之後,英國警察開始用警棍毆打他。但是甘地仍然繼續燒燬通行證。在這個案例中有安全嗎?甘地能夠信任什麼?甘地被授權了嗎?甘地的安全感來自他所倡導的信念,而不是英國統治者。他有安全感是因為他認為他所做的事情是正確的並且能夠導致正確的結果。
對信任的研究發現,擁有信任感的人更善於用直接和親近取代膚淺和表象;更傾向於開放、誠實和言行一致,而不是欺騙和淺薄。他們更具有探索取向性和自我決定性,更加自信和願意學習。與那些信任水平比較低的人相比,他們在人際關係中更加佔據主動,在團隊中的合作和風險承擔的水平更高。有信任感的人更願意與他人相處,更願意成為團隊中的一員,他們更願意敞開胸懷,在自我交流中更加誠實,更加仔細地傾聽別人的談話,他們變革的阻力很小,對突如其來的變故處理得得心應手。信任感強的人也更能信任他們自己,並保持更高的道德標準(Gibb&Gibb,1969;Golembiewski&Mc Conkie,1975;Mishra,1992)。
因為“信任的環境允許個體充分地發揮”(Golembiewski&Mc Conkie,1975,p.134),所以授權與信任感是緊密相連的。感覺到別人的行為是一致的和可信的,信息是可以被確信的,個體就會遵守諾言,所有這些會使人產生一種被授權的感覺。信任別人,人們就會用一種信任和率直的方式行動,不用把更多的精力浪費在進行自我保護,試圖發現虛假的東西或進行政治遊戲上面,簡而言之,信任使人們有安全感。
8.5.6 對授權維度的回顧
我們迄今為止的討論主要是為了表明,促進個體授權的5個維度——自我效能感(勝任感)、自我決定感(選擇感)、個人影響力(影響力)、價值感(意義)和信任感(安全感)會產生非常積極的結果。與授權的5個維度相關的研究發現,當人們有授權時,對組織和個人都產生了好處。當人們經歷了授權的反面時,例如無權感、無助感和疏遠感,就會產生消極的結果。幫助人們利用某種看法看待他們自身與他們的工作,會使他們的行為表現得更加有效。
一些作者甚至聲稱,幫助別人產生這種被授權的感覺是進行有效管理的根本。否則,從長遠來看,無論是管理者還是組織都不可能成功(Bennis&Nanus,1985;Block,1987;Conger,1989;Kanter,1983;Quinn&Spreitzer,1997)。然而作為一種心理狀態,授權不可能完全在管理者的掌控之中,個體可以拒絕感受到被授權。事實上,一些憤世嫉俗的學者(不過很少有在職經理這麼想)聲稱,給人授權是件很幼稚的事情,因為很多人不願意接受授權,而是試圖作為“搭便車的人”得過且過。他們說,很多人天生就是不想被授權。
這種類似X理論的假設與我們跟數千名在職經理打交道的經驗以及實證研究都不相一致。例如,小組中或課堂上的那些不想參與或拒絕授權機會的人(搭便車者)是因為他們並不看重被分配的結果(缺乏意義感)、相信就算是自己不付出也會有別人完成任務(缺乏影響力)或者對自己的能力缺乏自信(缺乏自我效能感)。與此相反,當授權的5個維度都存在時,幾乎所有人都會願意積極參與。哈克曼和奧爾德姆(Hackman&Oldham,1980)所做的研究發現,超過80%的員工具有高度“成長需求力量”或者是渴望成長和對工作有所貢獻的願望。提供給人們授權的機會與人們的這種內在的成長和貢獻需求是一致的。
授權的感覺可以顯著地受到個體所處環境的影響。因此,本章的下一部分將討論管理者對他人進行授權的具體方法。
8.6 怎樣進行授權
當人們感知到正處於受威脅、不清晰、過度控制、脅迫或孤獨的環境中,體驗到依賴或不充分等不適感覺,感覺到完成自己願意做的工作的能力受到制約,不知道應該怎樣行動,感覺到某些負面結果是不可避免的,或感覺到未獲得報酬或讚賞時,他們最需要被授權。
具有諷刺意味的是,大多數大型組織會在員工中激起這樣的情緒,因為正如布洛克(Block,1987)所指出的,官僚機構會滋生依賴感。規則、習俗和傳統限制了人們的行為,壓抑了人們的創造力和判斷力。在這種情況下,正式組織——而不是個人,是授權的受體。因此,在大型組織中特別需要授權。
但是在大型官僚機構以外的環境中,授權也很關鍵。例如,研究表明,在兒童成長、學校教育、個人應激和改變個人習慣過程中,授權也能產生積極的影響(Ozer&Bandura,1990)。
儘管授權可以應用於很多不同的情境,但我們的討論只關注管理者向員工授權的方法。我們主要將授權看成一種管理技巧,儘管在其他角色中的人,例如父母、教師、教練、指導員和朋友也能從開發授權這種技能中受益。
坎特(Kanter,1983)、哈克曼和奧爾德姆(Hackman&Oldham 1980)、班杜拉(Bandura,1986)、奎因和斯普雷徹(Quinn&Spreiter,1997)、瑞斯奈斯基(Wrzesniewski,2003)以及其他人的研究表明,至少有9種特定的方法可以促進授權,也就是能使員工產生勝任感、選擇感、影響感、價值感和安全感。這些方法包括:1)闡述清晰的願景和目標;2)培養個人的支配體驗;3)模仿;4)提供支持;5)創造情緒喚醒;6)提供信息;7)提供必要的資源;8)與結果相聯繫;9)樹立信心。每一種方法都會在下文詳細討論。圖8-1描述了它們與授權的5個核心維度之間的關係。
圖8-1 授權維度與授權方法之間的關係
上述方法中有些類似於本書第4章、第5章和第6章介紹的準則。因此並不是只有一套單獨的用於與其他人溝通、影響並激勵他人的管理技能,因此必會有相似或雷同的地方。然而,授權的環境與你此前在本書中讀到的內容是有所區別的。
8.6.1 闡述清晰的願景和目標
創造讓個體感覺被授權的環境需要有一個描述清楚的組織願景引導他們,這個願景包括組織的發展方向和個體可能做出的貢獻。我們都希望瞭解我們參與的行動的目的、最終的目標以及如何完成那個目標。完全缺乏方向的環境是我們能夠經歷的最差環境:要麼人們隨意地做自己想做的事情,要麼沒有明顯的共同目標。這是典型的混亂環境——會導致無政府狀態、混亂,甚至是死亡(Duikhein,1963)。為了避免這種混亂情況,必須建立一個清晰的願景和一系列確定的目標,來確保個體行為與組織目標保持一致。
卡梅倫和奎因(Cameron&Quinn,2006)、馬丁等人(Matin,Feldman,Hatch&Sitkin,1983)和其他一些研究者在報告中指出,一些研究證實,使用口頭描述、故事、比喻和現實生活實例是最有效的闡述願景的方式。也就是說,如果這種闡述方式同時與右腦(基於直覺、圖畫和故事的)和左腦(基於邏輯、理性和績效的)相聯繫,個體就能夠最大可能地理解願景。在闡述願景時包括故事、事例和具體描述,人們不僅能夠更明確地理解傳達的信息,而且能夠產生自我決定感(“我知道代替方法是可行的”)、個人控制感(“我知道我能影響結果”)和有意義感(“我知道為什麼這個如此重要”)。
可以通過確立特定性的目標來強化授權,這些目標可以瞭解個體在執行任務時的狀態。目標不僅指明瞭責任,也確定了希望得到的結果。洛克和萊瑟姆(Locke&Latham,1990)確定了大部分有效目標的特徵,其首字母縮寫為“智慧目標” (SMART goals),它完美地概括了下列特徵。
·具體的目標(specific goals),即可以被確定的、行為性的、可以被觀察的目標。
·可測量的目標(measurable goals),即具有結果標準,可以被客觀評估,並且成功完成的程度能夠被考察的目標。
·一致的目標(aligned goals),即與組織的總體目標和願景相聯繫。實現這些目標可以產生更廣泛的益處。
·可實現的目標(realistic goals),即那些沒有超出個體能力範圍的現實目標,否則,往好了說是令人氣餒的,往差了說會被認為是空談。可以實現的目標並不意味著是容易達到的,因為研究結果清楚地表明,困難目標——極限目標(stretch goals),比容易達成的目標不僅更能激勵行為而且往往會激發更高水平的表現(Locke&Latham,1990)。
·有時限的目標(time-bound goals),即達到目標的時間是被明確規定的。那些沒有終點的目標是無效的;最後期限應該是清楚確定的。
關鍵在於,當個體瞭解了未來的清晰願景和一些幫助他們明確如何能夠完成願景的特定行為的目標時,他便能夠獲得授權。
8.6.2 培養個人的支配體驗
班杜拉(Bandura,1986)發現,管理者授權給員工時,最重要的是幫助員工體驗面對一些問題或挑戰時的個人支配感。通過成功地完成一項任務,打敗對手或者解決一個問題,員工會產生一種支配感。向員工提供成功完成更困難的任務的機會以實現期望的目標,可以培養員工的個人支配感。關鍵是首先從簡單的任務開始,然後逐步過渡到更困難的任務,最終通過員工完成一個非常困難的任務使員工體驗到支配感。
管理者可以幫助員工產生一種他們能夠成功的意識,使他們強烈地要求授權。一種做法是將大任務分解,每次只給員工一部分的工作。管理者觀察員工所取得的小部分成功,及時祝賀激勵他們。在員工完成了基本任務後,可以不斷地擴展工作,增加更加寬泛和複雜的任務。當員工成功地完成初級難度的任務之後,員工會逐步承擔更大的責任。在一個項目、團隊或委員會中,管理者也要給員工機會,使他們能指導他人的行為。
當管理者採用小量成功策略時,儘管整個挑戰可能很困難,但個體有機會逐步取得成功(Weick,1984)。當大的困難被分解成可以逐個擊破的小部分時,小量成功就能發生。小量成功本身可能並不重要,但最終會產生一種前進、進步和成功的感覺。對小量成功的認可與慶賀,可以成為讓員工感受到被授權和自信的動力。
李·艾柯卡(Lee lacocca)使用這種策略挽救了20世紀80年代早期衰落的克萊斯勒公司。通過分析5年中他對克萊斯勒高層管理人員的講話發現,儘管克萊斯勒一直在虧損,費用居高不下;儘管公司每年都虧損10億美元,質量也是一個大的問題,但艾柯卡仍然在為小量成功而慶賀(這些講話的腳本參見第10章的技能分析部分)。例如,他經常宣佈節省了某一筆費用,取得了一個進步,從競爭對手中成功僱用了一位執行官,或者得到了華爾街分析師的表揚。重點都被放在這些小事情的成功上,所有這些努力最終解決了公司生存這樣的大挑戰。在這個案例中,不斷的小量成功導致了大的成就。
8.6.3 模仿
另外一種授權的方法是模仿或者將正確的行為模式演示出來。班杜拉(Bandura,1977)發現,觀察別人在具有挑戰性的活動中的成功表現,可以使人相信自己也能獲得成功。這可以幫助人們確立自信:相信任務是可以完成的,工作在他們的能力範圍之內,以及成功是有可能的。
管理者可以通過示範特定行為來扮演角色楷模。但是,管理者不可能向每一個員工都演示所期望的行為,也不能經常向員工演示如何完成工作或取得成功。因此管理者可以讓員工把注意力投向那些在相同環境中取得成功的個體。例如讓員工將高層或者其他突出人士作為楷模,並且向員工提供接受這些成功人士培訓的機會。還可以讓那些與員工相似、可以講述自己過去經驗的個體與員工結成夥伴,並且督導他們。
換句話講,向個體授權涉及讓過去成功的例子凸顯出來。這與本書所依據的學習模型是一致的。學習模型的技能分析步驟列舉了他人的合適與不合適的行為,提供了成功掌握所期望的技巧的個體模型。這種模型的功能是通過表明採用何種途徑可以讓某個技巧成功展示出來,幫助那些試圖發展和提升管理技能的員工形成授權感。
當障礙被排除後會發生什麼呢?例如在田徑運動員中,約翰·托馬斯(John Thomas)打破了2.13米的跳高紀錄,羅傑·班米斯特(Roger Bamister)打破了2分鐘29秒/公里的紀錄後,其他許多運動員也迅速超越了這些標準。但在第一個人克服這些障礙之前,一定會有人認為這是無法超越的。需要有一個人來證明標準是可以打破的,這可以使他人感到為了重現這樣的成功,授權是必要的。
8.6.4 提供支持
第4種幫助別人感受授權的方法是提供社會和情感上的支持。如果個體感覺到被授權,管理者應該表揚他們、激勵他們、表達對他們的認可、支持他們並使他們安心。坎特(Kanter,1983)和班杜拉(Bandura,1986)都發現授權的一個關鍵部分是擁有善於支持與反饋的管理者。想要給員工授權的管理者應該經常採用各種各樣的方式表揚員工的績效。他們可以給員工、團隊成員甚至是他們的家人寫信或者便條,指出已經注意到他們過去的成績。他們可以針對員工的能力和勝任力給予反饋。他們給予機會讓員工成為團隊中的一員,從而獲得他人的社會支持。他們可以通過放鬆監督或對結果報告設定更長的時間間隔,來表達對員工的信任。管理者要經常舉行一些慶祝活動來認可員工所取得的成績。這也許僅僅是傾聽員工並努力理解他們的感覺和觀點。
管理者可以通過下列方式對他人授權:使他們感覺自己被授權,自己是組織的重要資產,是整個組織的任務或目標中不可缺少的一部分。這種支持可以來自管理者和同伴。
卡梅倫、弗里曼和米什拉(Cameron,Freeman&Mishra,1991)描述了一系列由一個高效的管理者完成的支持活動。由於公司裁員,他們必須解僱一批員工。可以理解解僱的後果是削弱了員工的依賴感,增強了員工的懷疑心,並擴大了無助的感覺。因為是母公司下達的命令,員工感到他們失去了掌控自己命運的能力。總之,他們充滿了無授權感。在解僱了一些員工之後,管理者與每一個留下來的員工進行個人會談,使其確信他們對於組織是有價值的。管理者直截了當地告訴他們,他們是公司中有價值的人力資源而不是一種負擔。一個特殊的“建立自信”的一週開始了,包括許多外部人員——媒體、行政官員、親屬成員、學校學生,被邀請來參加這個活動,並提供對參觀員工生產的產品與服務的反饋(當然,這些反饋是以表揚的形式出現的)。在午飯期間舉行了一個即興的熱狗燒烤活動,以慶祝工廠員工所付出的額外努力。如果因為裁員使員工的工作內容發生變化或者職位合併,員工應該確信他們將會得到更好的指導、培訓和幫助。總之,這位傑出的管理者通過各種方法給員工提供社會和感情的支持。他協助人們去應付由於這個不可控事件所導致的不確定因素。可以預言,裁員之後的組織及個人的績效並不會惡化,而且與大部分裁員的組織相反,績效實際上提高了。
8.6.5 情緒喚醒
情緒的喚醒就是用諸如興奮、熱情或充滿希望等積極的情緒替代例如恐懼、焦慮或暴躁等消極的情感。為了給員工授權,管理者力求使工作變得更有趣和富有吸引力。他們確保工作的目的清晰明瞭,保證人們的右腦(控制情感和熱情)和左腦(控制邏輯和分析)共同工作。這些給人們帶來積極的情緒。班杜拉(Bandura,1977)發現,個體會因為積極情緒的缺失而導致難以產生被授權感。貝克、克羅斯和伍滕(Baker,Cross&Wooten,2003)則發現,情緒積極的人會極大地提高績效,在工作中甚至超過了給個體提供有權勢職位或者特殊的信息的重要性。從人們身上很容易識別積極的情緒。我們與某些人交往時,似乎能感到他們給了我們活力。其他人則似乎有氣無力或者有負面的情緒。情緒喚醒與成為人們的積極情緒源是有密切聯繫的。
在玫凱琳、嘉康利和安利等市場型公司中,對於員工完成任務的慶祝與激勵性事件是非常著名的。但是情緒喚醒並不僅僅是大張旗鼓地表彰、提高音量、旁聽演講或淺薄地製造興奮。相反,情緒喚醒更有可能在個體從事與他們推崇的價值觀有聯繫的工作時發生。為了感受到被授權感,員工必須瞭解到他們的日常工作是如何與他們的基本信念相聯繫的。如果是為了人類幸福而工作,而不是為企業投資帶來10%的回報率而工作,員工會感到更有興趣。這並不是說股東回報不重要,但是情緒喚醒更主要的是與個人價值聯繫在一起,而非組織利潤。
管理者也可以通過定期舉行社交聚會來增進同事間的友誼,從而增加員工被授權的感覺。在他們的官方交流中,他們不時地通過開玩笑來緩解緊張的氣氛。他們會用誇張的詞彙做出反饋或者描述成功(例如,說“非常好”而不是“不錯”,說“不可思議”而不是“可以接受”)。他們使員工清楚地認識到自己的工作將會對公司的顧客產生什麼影響。他們幫助員工明確那些可能會遇到的外部威脅或挑戰。
運動隊往往有成功的情緒喚醒的例子。查克·庫恩拉特(Chuck Coonradt,1985)評述說:“比起僅為獲得工資而努力,運動員為獲得某些特權而更加努力。”也就是說,與僅僅為了獲取工資的工作相比,人們會為了獲得一份更高追求的工作而付錢。下面是一個例子:
在速凍食品工業,人們在接近零攝氏度的惡劣的勞動條件下工作。但是,工會和OSHA為了使工作條件能被忍受已經做了許多努力。公司被要求提供密封服裝和靴子以及熱飲料;員工必須每小時有10分鐘休息時間。在這種條件下讓人工作是殘酷的。可是,無論什麼時候,只要冬季暴風雪結束……山脈掩映在蔚藍的天空下,溫度也隨之回升,員工們尤其是年輕員工的缺勤率就突然開始上升。他們不是待在家裡躲避嚴寒,而是為了享受山谷中迷人的雪景……配備著好幾百美元的裝備,他們情願不要每天的報酬,而且付40美元的入場券,將整天的時間花費在冰冷的環境中。在那兒沒有提供熱飲的機器,每小時也沒有10分鐘的休息時間(Coonradt,1985,p.1)。
因此,在更惡劣的環境中——並且為獲得特權而工作,比為自己生計而工作更加努力。為什麼會這樣?為什麼樂趣會產生如此的能量、承諾以及被授權感?
這其中一部分的解釋與某些體育競技的特徵所引起的情緒喚醒有關係。例如,所有的娛樂都有清楚的目標(例如,勝利、超過個人的最好成績)。沒有清晰定義的目標,任何人都不會興奮起來。目標往往與人們所關心的標準有一定的差距(例如在NCAA錦標賽中獲勝,在保齡球比賽中得300分)。在娛樂中,記分系統和反饋系統是客觀的、自我監控的和連續的。例如,在籃球比賽中,每個人都知道罰球只能得1分,獲勝者是得分最多的那支球隊,並且在任何時候,雙方都有明確的得分。人們是由於比賽中的積分系統和反饋系統而對競賽如此熱衷。在比賽中,人們清楚地瞭解比賽的規則。每個人都知道在足球比賽中將球踢出底線的結果,將棒球擊打到第三壘左側的結果,也知道在跳遠比賽中起跳時超過起跳板的結果。這些都是比賽的規則,每個人都知道出現違規行為會被終止比賽。
管理者可以通過情緒喚醒來幫助授權,而不是僅僅作為一個拉拉隊隊長,發表富有魅力的演講,使工作環境輕鬆,抓住某些能製造興奮的娛樂規則:明確目標,客觀性,自我管理,連續記分與反饋以及明確界定的違規行為。
8.6.6 提供信息
坎特(Kanter,1983)認為管理中“一個有力的工具”是信息。通過獲取信息,尤其是那些在組織中被視為關鍵的具有戰略意義的信息,個體可以建立一個權力基礎,並且使自己成為組織中不可或缺的有影響的人物。當管理者提供給員工較多的而不是有限的信息時,員工會得到一種被授權的感覺,在工作中會更有效率,更成功,與管理者的願望更一致。管理者通過讓別人也參與他所期望的結果的努力中,來加強他的權力基礎。擁有更多的信息後,員工能獲得更多的自我決定感,個人控制感和信任感。授權感的獲得可以使下列行為出現的可能性增大:員工不會抵制管理者,不會對他的權力進行防禦,不會極力保護自己。相反,他們會更加願意與管理者合作。
因此,希望增加員工被授權感的管理者會弄清員工是否得到與任務有關的全部信息,從而確保他們能夠完成任務。善於授權的管理者將會使員工持續地獲得他人收集的、有用的、相關的技術信息和數據。
這樣的管理者,使員工瞭解了組織中其他部門的工作進展情況,這些情況可能與員工的工作有關。管理者讓員工瞭解與他們負責領域相關的決策會議和高層討論的內容,員工也能從最近的信息源(例如,組織中的高層管理者,顧客或市場調查人員)得到他們需要的信息。為了給員工提供儘可能寬廣的背景基礎,應該與員工分享歷史信息或者“背景”信息。管理者應該使員工確信他們擁有信息,瞭解他們自身行為對於他人和組織目標的影響。
當然,如果接收了太多的信息,可能會感到焦慮和力不從心。但是經驗告訴我們,員工得到的信息一般是太少而不會太多。而且,如果信息與所處的情境相關,信息過載的情況不大可能發生。例如,斯普雷徹(Spreitzer,1992)發現,那些獲得有關成本、顧客和策略的員工,比那些沒有收到信息的員工更有被授權的感覺。布洛克(Block,1987)指出:
知道儘可能多的信息與軍隊中的理念是相反的——在軍隊中認為只有“需要知道”的人才會知道。我們的目的是儘可能快地讓員工瞭解我們的計劃、想法和變化……如果我們努力使員工都有這樣一種心理定式:每個人都對企業的成功有責任,那麼員工需要完整的信息。
我們的調查更加證明了提供信息對於強化授權的重要性(Cameron,Freeman&Mishra,1993)。例如,在一個研究中,我們每6個月對知名大型企業的CEO進行訪談,評估他們應對收益下降所採取的組織策略和變革。在一個企業中,CEO很小心地只與高級管理團隊分享有關財務、生產力、成本和市場預測等的重要信息,而公司中的其他人都不知道這方面的信息,結果,該公司的財務狀況並沒有出現多大的改進。然而,更換了一個CEO之後,信息分享方面出現了重大變革。新的CEO開始向公司中每一個相關的員工提供信息,沒有信息是隻有高層管理人員才可以獲得的。打掃衛生的勤雜人員與副總裁的獲取渠道是一樣的。員工體會到的授權感產生了巨大的效果,員工參與的改進明顯增加,員工的士氣與承諾大大提高,公司也擺脫了財務上的困境,這些都使CEO看起來像個天才。他將這些歸結為他願意與員工分享信息,給他們授權,使他們獲得提高的機會。
8.6.7 提供資源
除了提供信息,給員工提供他們完成任務的其他各種資源也可以促進授權。從這個意義上說,管理者更像橄欖球比賽中的阻擊後衛,而不是四分衛。他們不像是指揮者和命令者,而更像是資源提供者(為投擲創造時間或負責傳球)和障礙排除者(在防守線上進行阻擋)。善於授權的管理者的一項主要任務是幫助他人實現他們的目標。
對於想要利用需要的資源來促進員工授權的管理者來說,必須保障員工獲得足夠且持續的培訓和發展的經歷。管理者可以給員工提供不太容易獲得的空間、時間和設備方面的支持。他們保證員工能更接近交流或人際網絡,這會使員工的工作更加容易。員工還可以被授予在他們認為很重要的活動方面支配金錢或資源的自由。
當然,假定每個人都能得到他所希望的資源是不可能的。只有極少數成功的組織才能擁有可以隨心所欲支配的資源。但善於授權的管理者能提供的最重要的資源是幫助人們控制其自身工作和生活;也就是說,增加他們的自我效能感和自我決定感。當個人感到他們有獲得成功所需要的資源且有追求成功的自由時,績效會顯著地高於那些不具備這種資源的情況(Spretizer,1992)。一個使用資源授權的最好例子來自美國最成功的汽車經銷商卡爾·休厄爾(Carl Sewell),他們通過提供資源實現授權:
並沒有很多人見過我們的維修服務站——我們的保險公司希望那裡的業務量保持在最低水平——但他們總是評論那裡的保潔程度。當然實際上,它是近乎完美的。為什麼?因為儘管顧客很少看到它,但我們的技術專家每天都在那兒居住和工作。你期望每天都在什麼樣的環境中工作?這不僅僅是一個美學的問題,如果可以使技術專家的工作環境更加專業,更加舒適和更有效率,如果我們為他們提供最先進的設備和工具,我們就可以僱用到最好的技術專家……這就是他們為我們工作,而不為我們的競爭對手工作的原因(Sewell,1990,p.53)。
卡爾·休厄爾取得巨大成功的一個原因是,他們為每個員工提供了一切所需的裝備來達成目標。對於休厄爾來說,無論是普通技工還是高層銷售代表,無論他的公司是出售凱迪拉克和凌志或者現代和吉歐,都是如此。並且,休厄爾提供的不僅是必需的資源,他們還提供了一些令人舒適的資源。他們的格言是:“資源帶來授權。”
8.6.8 與結果相聯繫
美國製造公司從日本“入侵”北美汽車和消費電子工業中學到的重要一課是,當員工能看見自己工作的成果時,他們會體驗到更多的授權。美國公司對此經常會感到吃驚,他們的日本競爭對手經常去顧客的家裡和辦公場所拜訪客戶,經常觀察他們員工生產的產品如何使用,並且經常從終端客戶處獲得直接的效果反饋。這種與最終端用戶的聯繫幫助員工體驗到更大的授權。員工和顧客聯繫的重要性在哈克曼和奧爾德姆(Hackman&Oldham,1980)關於工作設計和工作豐富化的研究中得到了確認。這些調查人員發現如果自己可以與最終客戶互動從而看到自己工作的效果則會受到激勵。
相關的觀點是向員工提供現場解決問題的權力。對IBM、福特汽車公司、卡爾·休厄爾汽車經銷商以及其他公司的研究表明,在接觸到顧客的投訴時,允許員工處理顧客投訴將會對員工和顧客都產生積極的影響。當員工被指派去解決問題,對顧客的投訴做出反應,立即修正錯誤,或動用一定的公司資源,而且員工會感受到更大程度的授權。員工獲得了與他們對於顧客滿意度所負責任相一致的必要權威,而且有機會對結果產生直接的影響。
哈克曼、奧爾德姆、詹森和珀迪(Hackman,Oldham,Janson&Purdy,1975)提出的另一個增加員工動機和滿意度的非常有效的途徑是建立任務完整性 (task identity),也就是給予完成一整項任務的機會。當個人的工作僅僅是一項任務的一部分,從來沒有見過他們工作的最終結果,並且被阻礙看到其工作結果時,個體會變得灰心並且缺乏授權感。作者之一的同事放棄了在一家非常有聲望的華爾街公司的一項高薪工作,因為他無法看到自己工作最後產生的結果,這使它變得非常沮喪。他經常收到指示去完成一項複雜工作的最初幾個步驟,然後把工作交給一位高級經理,那位高級經理會完成剩餘工作並獲得大部分的讚譽。這個同事不僅無法得到應有的獎勵,而且對他來說最重要的是,他無法感覺到他完成了整個工作。任務完整性和由此導致的授權感完全得不到滿足。
擁有任務完整性意味著個體可以計劃、實施和評估他們努力的成功程度,也可以被評估完成的工作所帶來的影響和結果。換句話說,為了感受到被授權,我希望瞭解我是否成功地完成了分配給我的任務,以及我完成的那項任務對於我的工作組織的總體成功是否有該有的效果。兩者之間的聯繫越清楚,個體越容易感受到授權。
總而言之,通過幫助個體產生一種自我效能感和個人影響力,明確個體的工作與工作結果和影響的聯繫能夠促進授權。
8.6.9 樹立信心
授權的最後一個技巧是使員工有信心對管理者產生一種信賴感。員工安全地感到他們的管理者和組織是值得尊敬的,而不是要去防範和懷疑的。這種信心使員工與管理者關係中的不確定性、不安全感和模糊性一掃而光。
至少有兩個理由可以說明為什麼員工對上司更多的信心會使員工有更強的授權感。第一,不信任和懷疑所關聯的無收益的、浪費的行為將會被避免。當人們不相信一個人的時候,他們不會去傾聽、清楚地交流、努力工作,也不會合作。相反,如果有信心,人們可以自由地去體驗、學習並貢獻自己的力量,而不是害怕報復。第二,令人讚美並值得尊敬的人物總能為別人創造活力,使他們感到自己更有能力。大學往往為教職員中獲得諾貝爾獎的人數、為橄欖球隊獲得的Heisman獎金、為商學院中的傑出人物和最好的學生所獲得的成就而自豪,這並不是沒有原因的。儘管大學中其他的成員可能與上述成就毫無關係,但是他們的自我形象也得到了提高,授權感也得到了增強,因為他們存在於同一個組織中。基於相同的原因,對管理者的信心也能增強員工的授權感。
在創造這樣的信心時,有5個因素是尤為重要的:可靠、公平、關心、開放和能力。管理者通過展示與尊敬相關聯的5個特點,使別人對自己產生信心,進而對別人進行授權。
(1)可靠 。希望員工對自己產生信心的管理者需要表現出可靠性。他們的行為應該是一致的、可靠的和穩定的。他們必須言行一致。
(2)公平 。優秀的管理者也需要公平,不能佔任何人的便宜。他們的行為是公平的。員工們應該清楚地知道管理者在進行判斷時所依據的標準,並能瞭解管理者如何運用這些標準。管理者必須使員工們清楚衡量他們所使用的標準,並且確保這些標準是在一種沒有偏差的條件下運用的。
(3)關心 。管理者必須表示出對員工個人的關心,讓每個人感覺到他們對管理者來說是重要的。管理者要考慮員工的觀點,並要避免對個人進行詆譭,當需要改正的時候,關心別人的管理者針對的只是其錯誤或行為而不是其人格特點。
(4)開放 。對於旨在樹立信心的管理者來說,他們與員工的關係是公開的,不存在有害的祕密,他們和員工公開且坦誠地共享有關信息。這並不意味著管理者不能保守祕密,但是卻表明員工應該不必擔心有隱藏的內幕會對他們產生不利的影響,因為他們的管理者是直率和誠實的。
(5)能力 。員工應該瞭解他們管理者的能力。員工應該確信他們的管理者有必要的能力、經驗和知識來完成任務和解決問題。高明的管理者不誇耀自己的專業知識,而是使員工確信他們的專長和管理能力並不是虛有其表。
在採訪一些企業的CEO時,他們認為企業變革成功最關鍵的因素之一是使員工有信心。每一位CEO都曾經對其組織進行過裁員或重組,他們試圖在混亂中保持一個健康的、具有生產力的工作團隊。管理中信心的關鍵作用在管理中是不容忽視的(see Cameron et al.,1993;Mishra,1992)。
如果他們不相信我說的話,認為全是廢話,那就不要期望他們會付出,會幹得更努力。他們的工作不會有一點點的不同。他們不會接受變革,除非他們理解和信任我對他們所說的全是真的。我認為信任是最大的問題。
我的老闆有一次這麼對我說:“你做的比你說的要有說服力得多。”我總是把這句話牢記在心,我相信它。人們往往非常關心你所做的事情,你千萬不要忽視這一點。
在我的組織中最重要的是:誠實。不要欺騙任何人,告訴他們事實情況;告訴他們是對、是錯、還是有所不同;告訴他們真相。
我的員工都150%的願意幫助別人,因為任何人都不能獨立完成任務。他們非常需要互相幫助。但現在我們講到開放和信賴,你必須談論這些事情。在試圖改變或設定新的目標時,如果不談論可能遇到的障礙,我不相信你能行動起來並完成任務……
成功的管理者培養員工對自己的信心。他們誠實、值得尊敬並且值得信賴。
8.6.10 授權原則的回顧
表8-5概括了我們前面所討論的關於授權的9個原則,這為管理中的授權提供了一個參考。當然,並不是所有的方法都試用於所有的環境或所有的人,但是要開發授權的技巧至少需要部分地瞭解授權中可以使用的方法,以及如何使用這些方法。這個列表並不完整,授權中的其他一些行為也可能同樣有效。但是如果你試圖提高自己在授權方面的能力,這9個原則以及與此相關的建議給出了要想提高技能應該採取的行動。本章的技能練習部分將為你提供這樣的一個機會。
表8-5 給他人授權的實用建議
研究表明,被授權的個人最傾向於授權給別人,基於這個原因,我們在本章的開頭設計了一個評估問卷來測量你在工作中願意被授權的程度。在這個被稱為個人授權評估的問卷中,你的得分衡量在自我效能感、自我決定感、個人控制、有意義和信任方面,你的工作被授權的程度。知道是什麼使你產生了授權感,也可以讓你在向他人授權時考慮使用相同的方法。你在技能評估部分完成的另一個測評工具(有效的授權與委派)表明了你在多大程度上對你的同伴進行授權和你委派工作的有效程度,你在多大程度上真正實現了上文中所討論的行為,以及在多大程度上你是一個有效的委派者。
8.7 授權的限制因素
如果有關授權能夠帶來良好的效果的數據是清晰的,如果用來增強授權的技巧是清晰的,那麼為什麼組織仍然很少授權?為什麼很多人會覺得自己與工作有疏離感,感覺未全身心投入,也沒有發展空間(Cameron,Dutton&Quinn,2003)?在關於管理授權的書中,彼德·布洛克(Block,1987)指出,授權是很難實現的。
很多人越來越強烈地認識到過度控制所要付出的代價,他們有這樣一個信念:如果我們去掉一些控制,大量服務於組織的積極能量將會得到釋放。但在很多案例中,當管理者不斷嘗試去打開員工的參與之門,但卻發現員工不願邁過這個門檻。在一項對掌握工作中所有權力的管理者的研究中,大約20%的管理者接受責任並且運轉正常;大約50%的管理者非常謹慎,6個月後他們才開始做出自己的決策;剩下30%管理者,他們完全拒絕分配權力。他們有很大的依賴性,不斷地抱怨上層管理者並不真正想把權力給他們,他們並沒有真正獲得足夠的人員和資源來完成任務,以及他們職位的特殊性使得參與管理不合適。
正如布洛克所指出的,很多管理者和員工都不太情願接受授權,而且他們更加不情願提供授權。其中一個原因是管理者的個人態度。例如,一些關於管理的調查考察了管理者不願意授權給員工的原因(Byham,1988;Newman&Warren,1977;Preston&Zimmerer,1978)。這些原因可以被歸納為以下三大類。
8.7.1 對下屬的態度
不願意授權給別人的管理者通常認為,他們的下屬並不具備完成工作的能力,對承擔更大的責任並不感興趣,下屬已經承擔了太多的責任而不能承擔更多了,需要花費太多時間進行培訓,或者不能投入通常由老闆承擔的任務或者責任中。他們認為不授權的問題在於員工而不是他們自己。這是最早由道格拉斯·麥格雷戈(McGregor,1960)指出的X理論與Y理論的典型差異,本書第6章曾介紹過該理論。麥格雷戈認為,大多數經理都符合這樣一種假設,即員工都試圖逃避工作,因此不能信賴他們會自發地主動把工作做好。他們的理念是:“我願意授權給我的員工,但是他們並不願意承擔責任。”然而,如上所述,這些假設更多的是那些以此逃避授權的經理們的藉口,而不能視為大多數人的看法。有相當多的人是渴望授權的。
8.7.2 個人不安全感
一些管理者擔心授權給別人後,自己會失去對任務成功完成的認可與報酬。他們因為害怕失去權力和職位而不願意將他的專長或“商業祕密”與下屬分享。他們無法容忍不確定因素,這使他們感到他們應該知道分配給自己的項目中的所有細節。他們寧願自己工作而不願授權給他人,或者他們不願承擔由於員工錯誤而造成的損失。他們的理念是:“我願意授權給別人,但是如果這樣做,他們要麼會將事情弄得一團糟,要麼就總攬所有的榮譽。”不幸的是,他們幾乎不可能完成原本能夠依賴其他人的專業技能和能量可以完成的任務。有大量經驗數據可以證明,授權的團隊比最有能力的個人都表現出色(參考第9章)。
8.7.3 對控制的需求
不願意授權的管理者通常對控制、指導和掌握髮生的事情有很高的需求。他們認為,缺乏來自老闆的明確指示與目標以及控制放鬆,會使員工感到困惑、受挫或失敗,他們認為來自上層的指示都是強制性的。而且他們經常從鼓勵性發言、工作團隊、建議系統、工作豐富化項目和其他授權活動中得到短暫的、令人失望的結果(“我試過了,但是不起作用”)。他們的理念是:“我願意授權給別人,但是他們需要明確的方向和一系列清晰的指導,否則,缺乏指導會使他們產生困惑。”雖然明確的目標和具體的指令能夠提高績效,我們自己設定的目標總是比其他人強加給自己的目標更能激勵我們。因此,如果人們被授權設定自己的目標而不是讓經理將目標作為成功的先決條件強加給他們,人們會表現得更出色。
當然,與這些限制因素相聯繫的理念只能有部分是正確的,但這並不會阻止管理者成功地進行授權。即管理者有勇氣並願意授權給他人,這也需要相當的技巧獲得成功。事實上,不合格的授權是給予員工自由但沒有明確的指導或足夠的資源,這會導致員工的心理危機,如更加抑鬱(Alloy,Peterson,Abrahamson&Seligman,1984)、更大的壓力(Averill,1973)、降低的績效和工作滿意度(Greenberger et al.,1989)、低敏感性甚至更高的失敗率(Langer&Rodin,1976)。當然,這些負面的結果並不僅僅與不合格的授權有關。這些結果也發生在低效的或缺乏技巧的授權情形中。
例如,當管理者認為授權只是“隨他去吧”,而不願意給出明確的方向、責任,缺乏規則,給予僵化或者不一致的指導時——這些都是與有技巧的授權相違背的,結果將不僅是失敗,更可能是有害的。鑑於不授權或不合適的授權會對員工造成心理或生理上的消極影響,薩思金(Sashkin,1984)認為,對管理者來說,有技巧的授權是一種道德義務。
8.8 委派工作
當工作必須有其他人蔘與才能完成的時候,最需要授權。很明顯,如果是一個人單獨完成一項工作,並不需要知道如何對他人進行授權。但相反,管理者不可能一個人執行完成組織使命的所有工作,所以工作和執行工作的責任必須委派給其他人。因此,所有的管理者如果想完成組織的任務,必須對員工進行授權。沒有授權與委派,組織和管理者不可能取得長久的成功。委派包括將工作任務分配給其他人,這是與所有管理職位都有內在關係的一種行為。
在這一節,我們討論委派的本質以及如何進行最有效的任務委派。委派通常意味著分配任務,它是針對工作的。相反,授權是針對個人的,它涉及非工作活動、感情和關係。與個人對自己的看法有關係。我們前面已經討論了管理者如何使員工更具被授權的感覺。在此,我們將討論管理者如何通過授權委派使工作能更有效地完成。
我們首先應該指出,儘管委派工作在管理中是很常用的,但並不總是能夠很好地執行。事實上,知名的管理學者萊斯特·厄威克(Urwick,1944,p.51)指出:“缺乏有效委派的勇氣以及如何操作的知識,是組織失敗的一個最普遍的原因。”此外,利納(Lwana,1987)指出,研究人員對委派的研究是很少的,與其他許多管理技能相比,我們對委派與管理有效性之間的關係瞭解較少(Locke&Schweiger,1979)。
8.8.1 授權委派的優點
學習如何成為一個能同時對多個下屬進行授權的成功委派者,對於管理者有很多重要的優點。很顯然這可以幫助管理者完成更多的工作,並且作為一個時間管理的工具,這樣做可以節約一些時間。從另一方面講,如果委派任務只是在管理者不堪重負時才發生,接受委派任務的員工會感到憤慨,並且覺得他們僅僅被當做一種工具來滿足管理者的需求。在這些情況下,他們感受的是非授權感。不過,有技巧地使用授權委派(empowered delegation)可以給組織、管理者和接受任務的員工帶來顯著的利益。表8-6概括了這些優點。
表8-6 委派的優點
授權委派可以提高下屬的能力和知識,他們的效率可以由此得到提高。這可以被視為促進個人支配經驗的一種技巧。委派也可以用於對接受任務的個人表示信任和信心。米什拉(Mishra,1992)和甘伯塔(Gambetta,1988)的研究表明,感到自己受管理者信任的員工的效率要明顯高於那些沒有這種感覺的員工。授權委派可以用來增加受委派人的工作承諾。從科奇和弗倫奇(Coch&French,1948)關於參與的經典研究開始,大量研究已經一致表明,有機會參與工作與隨後的工作滿意度、生產率、承諾、對變革的接受程度和接受更多工作的期望之間呈正相關。
通過接受更多的信息、更貼近問題的來源,授權委派也可以用來提高管理者的決策質量。將任務委派給與相關信息有直接關係的人員,可以提高他們的效率(例如,需要更少的時間和資源)和有效性(例如,能做出更好的決定)。
最後,通過使用同一渠道來集中信息和最終的責任,授權委派可以增加不同工作間的協作與整合。換句話說,授權管理者可以保證委派沒有多重目的,並且不同的任務不會產生相互衝突的結果。通過合理管理,授權委派可以產生授權的5個維度:勝任感、選擇感、影響力、價值感和安全感。
從另一方面講,當委派無效時,會產生一些負面的影響,這不僅會抑制授權,還會使員工完成工作的能力受到損害。例如,不僅不能節約時間,無效的委派甚至需要更多的時間去監督、評估、糾正以及仲裁員工的爭論。員工們可能會發現由於缺乏知識、經驗或信息,他們完成任務需要更多的時間,當任務、責任或目標並不明確時,壓力水平和員工之間的矛盾可能會增加,管理者可能會感到他們無法瞭解員工正在進行的行為,可能會失去控制權,並且發現自己所尋求的目標並不能為組織的其他人所接受,結果往往產生混亂,而非合作。下屬也可能會開始期望他們參與所有的決策,並且認為管理者單獨做出的任何決策是無端和不公開的。
在這一節,我們將確定使用何種方法能使委派產生積極的結果,避免不當委派的潛在消極結果。在完成工作的過程中,授權和委派必須結合起來。我們將最終對何時進行委派、委派給誰和怎樣進行委派給出具體的指導。
8.8.2 何時進行委派
首先,授權委派包括決定何時向他人委派任務以及個人何時去實施。那麼下屬什麼時候將被委派去設計和實施某項任務或制定決策呢?要決定何時授權委派是最合適的,管理者應該先回答5個基本的問題(Vroom&Yetton,1973;Vroom&Jago,1974)。研究表明,根據這些問題決定何時委派,其成功率是沒有考慮這些問題時的4倍。無論是向團隊還是向個體委派工作,這些問題都是同樣的。
(1)下屬是否具有必要(或者更多)的信息或專業知識? 在很多的情況下,下屬事實上可能比其上司更善於做決策或完成某項工作,因為他們更熟悉顧客偏好、潛在成本、工作流程等,這是由於他們更接近日常的實際工作。
(2)下屬的承諾對成功地完成任務是否很重要? 讓下屬決策可以增加他們對最終決策的承諾。當員工對於進行某項工作有一些行動自由時(例如,他們做什麼工作,怎樣進行或如何進行),他們通常必須投入決策過程來確保他們的合作,然而通常下屬的參與會增加決策所需要的時間,但實施決策所需要的時間將會大大減少。
(3)下屬的能力在這項任務中能充分發揮嗎? 如果委派任務被老闆當成分配棘手任務的工具,它很快就會成為工作團隊中的一件不好的事情。因此,委派應該是始終如一的,而不是隻在工作超負荷時才進行。它應該是一種重視員工發展的全面管理哲學的體現。在委派任務時,核心動機應該是增加下屬的能力和興趣。
(4)下屬與管理層之間及相互之間是否有共同的價值觀和看法? 如果下屬和其他人或經理沒有相似的觀點,那麼也許將永遠存在不可接受的解決方案、不適當的手段和明顯的錯誤。反過來,這會導致更嚴密的監督和更頻繁的控制。關鍵是要為下屬提供一個清晰的任務和目標。特別是,管理者必須清楚為什麼要做這項工作。庫恩拉德(Coonradt,1985)發現,重要人物總是告訴人們為什麼,而較不重要的人總是告訴人們做什麼、怎麼做以及什麼時候做。告訴員工工作的意義可以產生共同的視角。
(5)是否有足夠的時間有效地完成工作委派? 節約時間是要花費時間的。為了避免誤解,管理者必須花費足夠的時間去解釋任務、討論可接受的程序和觀點。必須留出充分的時間進行培訓、討論問題和答案,並檢查工作的進度。
授權委派取決於對以上5個問題都有肯定的答案。如果在考慮委派時,任何一個條件都沒有得到滿足,委派無效的可能性就很大。這將需要更多的時間,產生更低的質量,經歷更多的困難,並且授權發生的可能性更小。但是,對上述任何問題的否定回答並不必然意味著有效委派不可能實現,因為管理者可以改變環境以使員工獲得更多的信息、形成共同看法、有足夠的時間接受委派,等等。
8.8.3 委派給誰
在決定委派一項任務後,管理者必須考慮是委派給一個員工還是一個由下屬組成的團隊。如果確定建立一個團隊,還要決定給團隊成員多大的自主權。例如,管理者應該決定團隊是否是僅僅調查問題並獲得解決方案。圖8-2展示了一個模型,幫助管理者決定誰將接受委派的任務——個人還是團隊,以及在團隊成立後管理者是否應積極參與。
圖8-2以樹形圖的形式表示。管理者先提出問題,依照每一個問題的答案,沿著指定的路徑移動直到獲取最終答案(Huber,1980;Vroom&Jago,1974)。下面解釋它是如何進行的。
圖8-2 決定何時向個人或團隊委派的模型
假如你是一個管理者,要決定是否讓他人蔘與任務的完成或進行決策,你應該查看問題下面列出的考慮因素:“在這項任務或決策中,我是否應該讓他人蔘與?”如果你覺得你的下屬沒有相關的信息或技能,認為他們的接受並不重要,任務團隊成員並不能獲得個人發展,認為時間緊迫,或者認為會在下屬中引起衝突,你應該對這個問題回答“不”。樹形圖接下來指出你應該自己解決的問題或做出的決策。但是,如果你對這個問題回答“是”,你將轉移到下一個問題:“我是否應該指導下屬組成一個團隊?”檢查該問題的5個考慮因素,然後繼續在這個模型中前進。每一個問題下的任一考慮因素都可能導致“不”的答案。最具有參與性和授權性的選擇是將任務委派給一個團隊,並且作為團隊平等成員參與其中,當然,最低限度的授權方案是你自己完成的工作。
8.8.4 如何有效地委派
當管理者決定委派一項任務時,只有在已經確定合適的委派對象後,授權委派才開始。授權委派的積極結果與管理者在整個過程中是否遵守了10項管理準則有關。
(1)從一開始就牢記結果 。管理者必須清楚地表達其希望從委派任務中得到的結果。清楚需要完成什麼任務,以及為什麼這個任務是最重要的,是授權委派的必要條件。事實上,除非人們知道任務為什麼重要以及通過行動能達成什麼目標,否則他們不可能做得很好。除非兩個要素的存在,否則自願行動是不會長久的。如果我們沒有關於目的和期望結果的想法,我們不會固執於工作、學業、任務或其他活動。在最低限度上,委派的接受者將推論或者編制一個目的或預期結果,也可能根本不去執行任務。為了確保管理者所期望的結果也為別人所接受,管理者應該指出完成任務所能帶來的個人利益、任務與組織目標之間的聯繫,或者任務本身的重要價值(例如,服務、學習和成長)。
(2)完全委派 。除了預期結果以外,管理者必須清楚地制定要完成任務的範圍。所有組織都有規範和流程、資源限制或者對所有採取行動的種類有限制。在任務被委派時,這些應該清楚地說明。特別是,管理者必須清楚任務的最後期限和彙報的時間限制。任務應該什麼時候完成,誰應該接受報告以及責任被分配給誰?如果員工不知道這些限制,授權是不可能發生的。管理者還必須指出他所期望的恰當的主動水平。在委派過程中,沒有什麼疏忽比錯誤地描繪期望或允許的主動水平更糟糕了。至少有5種主動水平是可能的,每一個都可能隨著下屬利用的授權量而變化。從對時間的控制程度和委派任務的內容上來看,這些主動水平之間存在差異。
·等著被告知應該做什麼。只在得到了明確的指示後才採取行動。這是委派的最低級的授權形式,因為下屬沒有任何主動權。對時間(即任務何時完成)或者內容(即該做什麼)沒有限制。
·詢問該做什麼。給下屬提供一些選擇方案,這樣它們對任務的時間有所控制,但仍不能控制任務的內容。下屬可能會對完成任務形成一些想法,但是由於在上司允許之前他們不能採取任何行動,因此授權受到很大的限制。
·建議,然後採取行動。因為下屬在委派任務的時間和內容上都擁有一定的自由,這種水平更具有授權性。然而,至少有3種不同建議是可能的,每種都對應不同的授權水平。一種僅僅是員工收集信息,並提交給管理者,讓管理者決定接下來應該做什麼。另一種是員工決定任務的每個部分的行動方案,讓管理者選擇合適的方案。還有一種是規劃完成整個任務的藍圖,並且立即擁有一整套解決方案。不同的授權程度與這3種類型的建議相聯繫。
·行動,接著立即報告結果。下屬有自己行動的自由,但是他們需要及時向管理者彙報工作的進展情況,以確保他們的行為是正確的,並且與其他組織的工作相一致。下屬也許每次只允許完成其中的部分工作,然後彙報每一步情況。或者,他們獲得了完成整個任務的方向,只有到最終結果完成時才報告。後一種形式當然是最高形式的授權。但如果員工未能擁有必要的能力、信息、經驗或成熟度,這種授權是不會發生的。
·主動行動,僅僅例行報告。下屬完全控制委派任務的時間和內容。彙報僅僅是一種為了協調一致的例行公事。下屬有足夠的能力、信息、經驗和成熟度,這種主動水平不僅是最高級的授權形式,而且最有可能在員工中產生高度的滿意和動機水平(Hackman&Oldham,1980)。
管理者要記住,他們必須非常清楚自己對員工所期望的主動水平。
(3)允許員工參與任務委派 。如果下屬能夠參與決定他們將接受什麼任務以及何時接受的話,他們往往會更自願地接受委派任務,出色地完成並且感受到授權,通常管理者不能讓下屬擁有這些事務的全部選擇權,但是通過給他們決定何時完成任務、責任怎樣分配、工作何時開始、完成任務需要什麼樣的方法和資源,來增加員工的授權感。這樣的參與不應該具有操縱性;也就是說,參與的機會不應該只是為了讓員工以為自己能做決策,而實際上決策已經做完了。相反,當任務的要求允許,並且委派能夠被員工接受或對個人發展有益時,管理者應該鼓勵員工參與。
伯納德(Bernard,1938)提出了“權力接受理論”。他假設只有滿足以下4個條件時人們才會接受和完成任務:第一,下屬必須明白他們的任務是什麼;第二,下屬必須明確工作任務與組織目標相一致;第三,下屬必須相信工作任務與自己的興趣是相容的;第四,下屬必須能夠執行任務。
伯納德的理論強調了在委派過程中雙向交流的重要性。下屬不僅應該被鼓勵提出問題和尋求與委派任務相關的信息,也應該自由地表達他們對任務中限定因素的看法。如果管理者回答員工的每一個細節問題並提供持續的指導,期望員工能尋找問題的答案,或者為他們委派任務的每個細節提供知道,可能會導致長期的過分依賴。從另一方面講,保持有益的諮詢和意見交換、促進雙向交流、鼓勵誠實和共享氛圍的管理者,將使委派過程更加充滿授權感。
(4)在權力與責任之間建立平衡 。在委派任務方面,最古老也是最基本的原則是,權責一致。通常,管理者給下屬委派工作的責任時,並不會給下屬提供相應的決策行動自由以及實施決策的相應權力。如果下屬想要完成任務,他們必須擁有完成任務所需要的權力。發展自我決定感和個人控制感(兩者都是授權的重要維度)的重要部分是保證這種匹配。當然,管理者也需要注意,不要賦予員工超過其責任的權力,從而給予員工過多的權力、自由、資源或信息。這樣的不當匹配會導致不負責任、權力濫用和下屬的混亂。例如,不負責任地給孩子一把裝滿子彈的槍,或者給他50美元去糖果店,都可能導致我們所不期望出現的結果。
儘管管理者不能將委派任務的全部責任委派下去,但是他們可以將基本責任進行委派。這意味著“最終的責任”由管理者承擔。對失敗負責是不能迴避的,這是完全的責任。另一方面管理者可以委派基本責任,這就意味著下屬可以為實現短期期望目標負責任。他們要向委派任務給他們的管理者負責。將基本責任委派給下屬是授權委派的一個重要部分。
(5)在組織結構中運作 。授權委派中的另一個基本原則是,將責任委派給可以完成工作的最基層組織。最接近執行實際工作或者制定決策的員工應該參與進來。通常他們是擁有最多、最準確信息的人。從定義上看,這增加了效率(更低的勞動力和信息收集成本),同時也增加了有效性(對問題有更好的理解)。管理者對整個問題有更寬泛的全面瞭解,而完成很多任務所需的細節信息最有可能從組織的低層員工中獲取。
如果任務將委派到組織中的多個層級,保持組織的權力系統是很重要的。換句話說,委派任務通常是通過下屬完成的,而不是繞開他們。如果一名高級管理者繞開正常層級,越過管理者而直接與管理者的下屬溝通,那麼這個管理者就失去了權力。該下屬變成直接對高級管理者負責,而不是對他的直接上司負責。整個責任系統將因此受到破壞。對授權委派來說,通過在委派中納入受影響的層級來維護組織的權力系統是很重要的。
所有受到決策影響的員工都將獲得委派通知,這既適用於跨層級的協調,也適用於跨職能協調。如果一個下屬得到了授權委派,其他需要獲得信息的員工、能影響結果的員工,或者那些實施建議的員工都將得到委派通知。如果委派任務沒有被其他任何人知曉,權力從本質上講是無效的。
(6)為委派任務提供足夠的支持 。權力被委派給下屬後,管理者必須為他們提供儘可能多的支持。正如前面所討論的那樣,這包括進行公開宣傳並清楚地表明期待。它也意味著持續為下屬提供有關的信息和資源以幫助其完成任務。當報告、最近的新聞剪輯、顧客數據、文章,甚至與委派任務有關的想法可獲得時,都應該傳遞給下屬。支持不僅僅是協助員工完成任務,也要傳達管理者對下屬的興趣和關心。管理者應該幫助下屬瞭解能從什麼地方獲得需要的資源,因為只靠管理者不可能為下屬提供他們需要的全部資源。
承認資源使用的侷限性也是很重要的。因為無限制地獲取資源是不可能的,管理者必須清楚地認識到所受的侷限,超過這一界限的資源是得不到的。制定一個預算或建立一套規範是解決這一問題的通常辦法。
管理者可以提供的另一種支持形式是公開地給予員工信任——而不是責備。儘管委派給員工的是基本責任,但在其他員工的面前指出其失誤或錯誤會讓員工感到尷尬,產生防禦,從而形成管理者試圖推卸責任的印象,也會使員工今後不太願意主動採取行動。改正錯誤、提出批評,或對下屬的任務績效給予負面反饋,都應該私下進行,這樣問題解決的可能性和培訓的效果將得到改善。
(7)關注責任的結果 。一旦任務被委派,權限被分離,管理者通常應該避免對下級完成任務的過程進行嚴格的監督。對過程過度的監督會破壞授權的5個維度:自我效能、自我決定、個人影響、意義、信任。歸根結底,授權的基本目標是成功地完成任務而非遵循管理者的喜好。當然,使用有害或不道德的方法來完成任務是不能容忍的;那些阻撓其他員工或違反組織原則的方法也是。但是,管理者通常應當更多關注下級取得的成果,而非取得這些成果的技巧。
(8)持續委派 。管理者要在不得不採取委派措施之前進行委派。有時,當管理者有時間自己完成工作時,他們會自己做,即使那個工作可以並應該被委派。這種做法會導致兩個問題。第一,委派僅僅成了減輕管理者工作負荷和壓力的一種方法。委派最重要的原因——授權給下級,被遺忘了。員工開始察覺他們僅僅是管理者的“壓力價值”,而非團隊中有價值的成員。第二,當只有壓力時才發生委派,就沒有時間訓練,提供需要的信息,或致力於雙向討論。這不利於委派任務的清晰性。員工的錯誤和失敗增加,管理者試圖自己去完成任務,以保證質量。當管理者只在他們超負荷時才進行委派,他們給自己增加了壓力來自己完成可委派的任務,因此增加了他們自己的負擔。另一個解決持續委派的關鍵是管理者委派令人愉快和不愉快的工作。有時,管理者傾向執行自己喜歡的任務而將不喜歡的工作委派給下屬。我們很容易看到這種做法對士氣、動機和績效的不良影響。當人們意識到被分配做“垃圾工作”,委派是很難順利進行的。另一方面,管理者也不必害怕委派給下級困難或不愉快的工作。通過拒絕他人蔘與不愉快或乏味的工作,來起到殉道者的作用,對員工來說是不切實際的,也使管理者被孤立。持續委派,意識到管理者連續地委派任務,不僅僅是繁重的工作,還應包括愉快的和乏味困難的工作。
(9)避免向上委派 。儘管為了授權讓員工參與到委派過程很重要,管理者必須絕對避免所謂的向上委派。這樣下級會為委派的任務推卸到做最初委派的上級身上。不能避免向上委派的管理者會發現,他們的時間被消耗在完成下屬的工作,而非自己的任務上。假設一名員工在委派後對經理說:“我們面臨一個問題。這項任務不能很好地完成,您認為我該怎麼做?”如果管理者回答了,“我不確定,讓我想一下再告訴你”,最初的委派工作已經被員工推到管理者身上。管理者已經答應回答員工的問題,這保持了基本的職責,員工現在在接受上級命令的位置上,也就是說監督管理者。這樣,下屬變成了管理者,管理者變成了員工。管理者希望對下屬有所幫助並給予支持,經常進入向上委派的陷阱。避免向上委派的一種方法是堅持員工總是對發現他們自己的解決方法有主動性。不要承諾給下級管理者深思熟慮的回覆,更合適的回答是:“你有什麼建議?”“你認為我們應該考慮哪種方法?”“目前為止你做了哪些?”“你認為第一步最好做什麼?”而不是提出問題和尋求建議,下屬應該提出解決方案,或徵求許可來實施方案。管理者應當拒絕解決被委派的任務,這就是為什麼要指明預期的主動水平(見規則2)的重要原因。這不僅避免向上委派,還幫助管理者訓練員工成為合格的問題解決者,並且避免處理他人負有主要責任的工作。服從向上委派並不能授權員工,而是使他們更具依賴性。
(10)闡明結果 。下屬應該明確委派給他們的任務的結果。如果他們明晰成功的報酬、可能有的機會、對最終的顧客或最終使命的影響等,他們將會更樂於接受委派,更主動地實行任務。特別是,管理者應當幫助僱員理解成功的績效、財務報酬、晉升機會、發展和學習機會、非正式認可等之間的關係。大部分明確的委派任務不會從正常的報酬系統中得到直接回報。但與一些吸引人的結果相聯繫——小到拍拍員工後背,或在員工會議上的一個表揚,大到財務報酬或激勵,都會增強委派的成功性。
闡明結果也能使人們確認委派不僅能完成任務,同時也能增強人際關係。任務完成的結果之一就是與組織中的其他人,團隊或上司個人的關係得到加強。如果完成任務的代價是破壞或摧毀員工之間的關係,這會是一個長期的代價,這是任何一個團隊都無法承受的。所以,任何任務的委派都是期望改善員工之間的關係,使團隊實力得到進一步的壯大。
8.8.5 委派原則的回顧
以上10個原則總結了如何委派,其中包括決定何時進行委派的5個標準,並確定向誰委託的4個問題,為委派提供指導不僅能使下屬體驗到一種授權感,還能產生其他積極的結果。特別是,研究結果清楚地表明,授權委派會導致以下結果。
·委派的任務令下屬欣然接受。
·委派的任務順利完成。
·士氣和動機維持在高水平。
·職工解決問題的能力得到提高。
·管理者有更多自由支配的時間。
·人際關係得到加強。
·組織的協調性和效率得到提高。
圖8-3總結了這些原則之間的關係。
圖8-3 有效委派原則之間的關係
8.9 跨文化告誡
授權和授權委派有時被誤認為是一種軟管理方式,是領導者的責任推卸,是讓被收容者管理收容者,是消除混亂的藥方。堅強、有遠見的管理者和掌握權力的老闆,通常是那些我們在閱讀報紙和商業雜誌時所看到的。他們的注意力都在那些“掌握局面”和“衝鋒在前”的人身上。有了這樣的定義,授權在那些強調普遍性、個體主義、特異性和歸屬的文化中並不是流行的選擇。本書所採用的特姆彭納斯的模型(1996,1998)從7個角度區分不同文化的差異:普遍主義與特殊主義,個人主義與集體主義,中立性與情感作用,具體性和彌散性,成就與歸屬,內部與外部控制,以及過去、現在或未來時間取向。
授權有時被認為與其中的一些價值觀相反:規則和程序(普遍性)保持一致,而不是鼓勵實驗和創新團隊,會使授權不太理想;關注個人表現(個人主義),而不是團隊或集體的努力,被認為與授權的觀點相反;只在工作情境或任務委派中投入小部分自我(具體性),而不是鼓勵多角色和與同事的深入關係,也被認為與授權和授權委派不一致。關注所屬的地位、職稱和傳統職位(歸屬)而不是模糊等級界限並關注績效或貢獻,也顯得與授權的目的不一致。在特殊主義、集體主義、散漫性和成就取向的文化中,授權這個概念似乎更容易被接受。
然而,本章我們所討論的授權和授權委派的原則,不是在所有的文化中都適用的。下列說法都對這些原則存在誤解:在東方這些原則沒有在西方那麼適用;在西歐沒有北美適用;在非洲沒有波利尼西亞群島適用。授權的5個原則是與人的需求有關的,而這超越了民族和種族的文化。事實上每個人都需要一個環境,在這種環境中他們:1)覺得有能力、有信心;2)體驗自由、控制和選擇;3)相信他們能夠有所作為、有所影響並達到預期的效果;4)意義感、價值觀及對它們行為的更高預期;5)相信他們不會受到傷害或遺棄,而是受到尊敬和尊重。換句話說,授權的關鍵是在基本水平上實現人類高績效的關鍵。強有力的領導者不再是孤獨流浪者,不是隻有他們知道如何調動那些被領導和管理的人。因此,儘管必須考慮個體差異,而且在不同的情境中,可被完全執行的授權和授權委派的步驟也會有所不同,但這些授權的原則是有效的績效管理的本質。
本章小結
授權意味著幫助他人,在發展自我效能、自我決定、個人影響、意義和信任。目前的商業環境與授權原則不是特別的相容。由於在動盪、複雜的、有競爭力的情況下,許多組織的管理者更傾向於較少的授權,當管理者感到有威脅時,他們會變得很固執,對員工進行更多的控制。不過從長遠來看,不對員工授權的組織是不可能獲得成功的。因此,對於那些傾向於不授權的管理者來說,學習如何成為一個成功的授權管理者是一個關鍵任務。
我們對管理者授權進行了討論,並且提供了9個原則。我們還提供了確保授權委派的一系列原則和標準,這將使下屬更樂意接受委派任務,增加自由支配的時間,加強關係,併成功地執行任務。使員工產生一種授權感,並且以授權的形式對下屬進行委派,這對組織和員工都能產生很好的效果。被授權的員工有較高的生產力,心理和身體健康,積極進取,勇於創新,更能堅持自己的工作,更加信任他人,人際關係更有效,並且有更強的內源性動機,更高的士氣和承諾感。圖8-4說明授權和委派的各個成分的關係。
圖8-4 授權和授權委派的成分之間的相互關係
行為指南
當你對他人進行授權或進行授權委派時,應該把下面的行為準則作為線索。對他人進行授權時應遵循以下原則。
1.通過培養個人征服方面的體驗以及樹立成功的榜樣來培養自我效能感或勝任感。
2.通過給人們提供選擇和信息,培養自我決定感和個人選擇感。
3.通過讓人們看到自己的工作對於終端用戶或其他受到結果影響的人的作用,培養個人結果感或對個人影響力的感受。
4.通過闡明願景和價值並與具有內在價值的某種事物建立聯繫,培養意義感或價值感。
5.通過提供支持和創造信心,主要是表現的一致、誠實、公開、公平和正義,培養信任感或安全感。
6.使用本章提供的指南有效地委派工作,即決定誰應該被委派工作及應何時進行委派。
技能分析
有關授權和委派的案例
照看商店
1月1日,露絲·卡明斯正式被命名為薩克斯第五大道精品百貨店(Saks Fifth Avenue)在丹佛郊區的門店經理。她的老闆,肯·霍夫曼在第一天分配給她的任務是:“露絲,我把這個店交給你經營,你的任務是使它成為集團中最好的店之一。我對你很有信心,所以你不要讓我失望。”
露絲做的第一件事就是聘請一位行政助理,處理庫存。因為這是這個工作的重要組成部分,所以她同意給助理略高於零售員的最高工資。她認為,有一個行政助理的幫助,她就有時間去處理市場、銷售和人事的問題——她認為這是經營商店取得成功的關鍵。
然而,不到一星期,她就接到了霍夫曼的電話:“露絲,我聽說你聘請一位行政助理來處理庫存。難道你不覺得這有點冒險?另外,助理的工資比最好的業務員的工資還要高,我認為這會破壞了店裡員工的士氣。做這件事之前你應該先跟我商量一下。對其他商店來說這是一個壞的先例,這讓我看起來像我不知道分店中正在發生的事情。”
三個星期後的中午,露絲在本地午間談話節目中討論時尚的新趨勢。努力地與主持人接觸,她覺得這樣的公開曝光會增加她的知名度。雖然電視節目只持續了10分鐘,但是她感到很高興,能夠有一個公開曝光的機會。
那天晚上在家裡,她接到霍夫曼另一個電話:“你知不知道薩克斯的政策?任何代表公司的電視露面都應該經過總部的審核。通常來講,在任何公開場合我們總是以總店為代表,因為這對於推銷我們的商品是非常好的機會。你沒有告訴任何人你的意圖,這下糟糕了。這會讓我非常尷尬。”
在復活節前,露絲應一個營業員的要求來到商店。一位顧客要賒一件價值約3000美元的瓷器作為禮物送給他的妻子。他數年來一直都是店裡的客戶,露絲看到過他幾次,但是她告訴顧客,店裡規定在賒賬超過1000美元時,她沒有權力答應他的請求。但如果他是在丹佛總店購買的話,也許可以做出安排。
當天晚些時候,她接到了憤怒的霍夫曼的電話:“露絲你的腦子在想什麼?今天我們有一個客戶進入主力店,說你不對他負責銷售,因為賒賬金額太高。你知不知道這麼長時間以來,他一直是我們的客戶?你知道他在我們商店每年的花費是多少麼?我希望我們並沒有因為你的失誤而失去這個客戶。這使我很不高興。你應該學會用你的腦子去想問題。”
露絲想了好幾天,最後決定,她需要見到霍夫曼。她讓助理來安排次日的行程。
討論題
1.有關授權中的基本原則,肯·霍夫曼違反了什麼?露絲·卡明斯違反了什麼?
2.有關委派中的基本原則,肯·霍夫曼違反了什麼?露絲·卡明斯違反了什麼?
3.露絲·卡明斯和肯·霍夫曼應該在他們的會議上討論什麼?寫出他們應該具體討論的內容。
4.露絲應該問肯哪些問題以幫助她獲得授權中的關鍵因素?肯應該問露絲什麼問題來使露絲更好地取得成功?
5.如果作為一個外部顧問參加會議,你有什麼建議給肯?你有什麼建議給露絲?
改變投資組合
你是一位直接向財務副總監彙報的部門經理。他要求你提供一份關於該公司目前的投資狀況的報告,包括對改變現有投資項目選擇標準的建議。針對現在的市場狀況,現有的投資組合以及運作方式受到了質疑,並且投資回報率並不能令人滿意。
你計劃寫這份報告,但是目前你對怎樣介入這個問題很為難。顯然,你自己並不瞭解債券市場,而這方面的信息會大大地增加這份報告的分量。幸運的是,你的4名下屬,他們精通債券市場的各個領域。總之,他們掌握著有關投資的大量複雜的知識。然而,對於投資哲學和戰略他們很少能夠達成共識。
報告要在6周內完成。您已經開始熟悉公司目前的投資組合,掌握了投資組合必須滿足的因素。你當前的問題是將這些可能的選擇與公司的實踐聯繫起來選擇一個最佳方案,並在你的報告中做出詳細的分析。
討論題
1.你該單獨做決策嗎?說出原因。
2.若你對“我是否應該讓別人參與”這個問題的回答是肯定的,圖8-2中提出的哪個選項可以被用於決策?解釋你所做的選擇。
3.定誰來參與這項工作,什麼是最重要的考慮因素?
4.如果其他人蔘與進來,他們應該接受多大的授權呢?你應該如何實施以獲得合理的授權水平?
技能練習
授權的練習
EDA
假設你是EDA(Executive Development Associates)公司的總經理瑪麗·安·奧康奈爾。EDA公司提供了就業、培訓、發展、職業規劃和獵頭服務,是世界500強企業。你已經在過去的3天中參加了在落基山脈中舉行的公司董事會會議,你讓你的祕書整理電子郵件,並將其中重要或緊急的消息進行篩選。就在星期一晚上從機場回家的路上,你順便進了辦公室,檢查了你的電子信息和郵件。除了需要回復一些電話,你的祕書已經將你的電子郵件文件和郵件箱中的重要信息收集起來了。
作業
1.對於每一個消息,明確地列出通過有效的授權來解決這些問題的計劃。決定誰應參與,應採取主動的程度,你可以採取什麼行動以確保權力,責任應當如何維護,等等。
2.寫出針對每個項目你所採取的行動。下面提供了一張工作表,來提醒你記錄反饋時應該考慮的問題。
3.完成以上任務以後,與同學組成一個團隊,分享你的計劃。對什麼是特別好的,有什麼可以改進的,哪些可以被添加到每個人的行動計劃,進行彼此之間的反饋。特別是,什麼樣的授權原則包括在內,哪些是省略的,哪些是矛盾?
通過授權工作表解決問題
對於每條信息,寫出你的行動計劃。該計劃應包括對下列問題的答案。並不是每一個問題都關係到每個消息,但多數是,並且它們可以指導完成你的行動計劃。當你形成了自己的計劃,與其他同學組成一個團隊,並且逐一分享這些計劃。對每一點都給出反饋,有什麼是很好的,有什麼是可以改進的,對於每一個行動計劃需要增加什麼內容。
1.誰應該來解決這個問題?你會組成一個團隊嗎?
2.可以提供哪種個人支配體驗給那些即將參與任務的人?你能塑造成功的行為嗎?
3.你可以提供什麼樣的支持、信息和資源?
4.你將如何創造情感的覺醒和建立他人的信任?
5.決定委派每項任務時的主要考慮因素是什麼?
6.如果你選擇委派,你會怎麼做:
首先牢記目標?
完全委派?
允許參與?
權力與責任相匹配?
工作在組織結構內?
提供支持?
注重責任?
確保委派的一致性?
避免向上委派?
明確結果?
備忘錄
數據處理中心
日期:6月15日
收件人:瑪麗·安·奧康奈爾,總經理
發件人:羅斯福·門羅,數據處理部
經過了上個季度的審計,很明顯,公司對我們團隊提出的抱怨不斷增加。對我們來說問題很明顯。簡單地說,近幾年因為那些不兼容的軟件系統,一些部門的軟件系統升級,使各部門間的工作越來越難以協調。如您所知,由於這種不兼容性,我們有時必須做兩三個版本的文件以適應不同的系統。
麻煩的是,連我們自己的員工都越來越不滿意我們的工作效率,更何況我們的客戶。我們被看成是瓶頸。然而,我們認為,在季度檢查中對我們的抱怨是不合理的,他們轉移了問題的真正原因。
我們寫這備忘錄給您,是為了敦促您儘快解決這個問題。至少,它應該在我們即將舉行的週二的工作人員會議上被討論。到目前為止,數據處理部門的工作人員經常被人們指責處理數據的速度太慢,但它真正的原因是系統故障,而不是我們的原因。
我們將期待著週二得到您的迴音。
備忘錄
人力資源部
日期:6月15日
收件人:瑪麗·安
發件人:露西
我很激動地聽了您上週在高級管理人員會議上的發言,您對所有的高級管理人員提出了一個新的挑戰。我們所面對的是一個新的競爭環境,您為我們今後描述的願景是既令人興奮又富有挑戰性的。它明確地表明推動我們企業成功的關鍵因素是什麼。
特別是,我覺得您要求所有高級管理人員在全公司向自己的下屬傳播這種願景是一個很好的傳遞消息的方式。但是,您在您的發言中有一句話困擾了我。您說,“我們過去的報酬系統是基於新客戶數量、每季度收益、客戶滿意度和新產品設計,我們新的評價標準是如何在您的部門內傳達願景。”
坦率地說,我真的對我們如何衡量該指令感到困惑。作為效績和薪酬系統的負責人員,我不知道什麼標準能用來評價。我怕如果我們沒有一些概括的具體事情,那麼我們將造成不滿意。我們的人,尤其是這些不執行的人將認為這純粹是隨意的。您真的想讓我們變革評價和賠償系統來包含這個新的標準嗎?您建議我們怎樣衡量有效的表現?您想做些什麼以使我支持您的陳述?您的意思是堅持您的陳述嗎?
時間很緊,因為我在星期二下午有個物料會議,我保證在那之前為您答覆。在有機會和您談話之前,我已經陷入僵局。
信件副本
中西部州立大學
5月24日
親愛的奧康奈爾女士:
在中西部州立大學學習了幾年之後,我很高興加入EDA公司。就像您知道的,離開中西部州立大學對我來說是如此痛苦,這也就是我為什麼會向您提出請求。我認為關於我的責任是什麼和成功的標準是什麼的期望不明確是我沒有在中西部州立大學獲得終身教授職位的原因。
我知道您的公司很專業,員工很獨立,但是我覺得需要為我確定一個具體的績效要求。我相信我會成為公司的很好的一員,但是我想明確地知道您的期望是什麼。
我已經通過您的祕書和您約在星期二面談。作為培訓和發展部的一名培訓師,您能否明確我的工作職責和期望是什麼?如果可能的話,我希望有一份書面的東西以避免任何的誤解。無論如何,我期望能在週二和您談談。
感謝您對此予以考慮。
真誠的,
萊斯特·弗羅斯特
備忘錄
培訓與開發部
日期:星期一上午
收件人:瑪麗·安
發件人:帕姆
主題:湯姆·金尼爾的陪審員責任
我知道您剛回來,但是我們手頭上有需要處理的緊急情況。
我今天早上剛接到湯姆臨時被選作陪審團成員的通知,而且(您相信嗎)他被隔離了。天哪!瑪麗·安,沒有比這更糟糕的事情了。湯姆是我們的活動成本方面的專家,只有他能教授這個專題。所以您說,麻煩是什麼?麻煩是我們在週五還有一個有100多位公司培訓者參加的座談會,而且我們還沒準備好。湯姆說他的桌子上有些筆記和幻燈片,但是他曾經花費一週的時間來準備這次討論會。不僅沒有熟悉這方面的內容,我們甚至不知道需要什麼資料,還需要收集什麼證據,誰有什麼資料,以及我們怎樣操作。幫幫忙吧!我們部門希望通過這次會議確定季度預算,我們希望湯姆哪怕在最後一分鐘被替換。接下來我們應該怎麼做?
順便問一下,洛基山脈的會議怎麼樣了?
備忘錄
職介部門
日期:星期一上午
收件人:瑪麗·安·奧康奈爾
發件人:安內爾·米什拉
主題:工廠迫近關閉
您也許沒關注週末的新聞。報紙上說,底特律製造廠違反了法律,他們準備關掉在Toledo的工廠,這意味著將有大約4000名工人失業。
如果我們想得到這筆業務,那麼我們必須馬上採取行動。他們將於下週尋找外面的公司制定規劃。我們也將寫出自己的規劃,確定人員,制定預算,並在一兩天內準備一個發佈會。
這聽起來像是個好機會。我會在您回來的第二天去見您。
個人授權計劃
你在這個練習中的任務是找出能夠增強你所在學校畢業班學生今年的授權感的方式。你應該利用本章介紹的授權原則來確定提高這組人的授權感的特定方式。實際說來,我們應該做些什麼以使授權更有效?
記住你不僅僅要確定其他人可以做什麼,學校的管理部門可以採取哪些措施,或者理想情況下會發生什麼。而是要確定那些能夠給這個畢業班授權的實際的、實用的因素。作為一個團隊,他們可以做什麼?你能做些什麼?他們對於自己的授權可以承擔哪些個人責任?
不要把這個練習看做是幻想。真正地確定你可以實施的用來增強授權感的行為。利用文中的建議以及其他你加入表中的內容。
現在組成一個團隊,這個團隊應由三四名同事組成。與團隊分享你的觀點。對於授權的每一個維度,確定你從團隊成員那裡聽到的最有力量的觀點。至少在你的列表中增加一個新觀點。另外,確定你將什麼時候以及怎樣真正的實施你的列表。利用你的團隊來幫助確定可以實施的實際行為。
決定委派
由於看上去很容易實施,所以委派是最具欺騙性的管理技能之一。只要告訴別人該做什麼,然後他們就會去做,對吧?不幸的是,能力較高的委派者很少,這個練習被設計用以幫助你判斷何時及怎樣更加有效地進行委派。你需要使用圖8-2中的框架來完成練習。
對於下列兩個情境中的任何一個,詢問以下問題。
·我是應該讓別人參與進來還是自行做出決定?
·如果讓別人參與進來的話,我是應該指導他們組成一個團隊,還是分別徵求他們的意見然後自行做出決定?
·如果我組建一個團隊,我是應該將決策制訂權力委派給團隊,還是徵求團隊的意見然後自行做出決定?
·如果授權給團隊的話,我是應該參與團隊還是讓團隊自行做決定?
在你對如何處理其中任何一個情境做出決定後,組建一個由同事組成的團隊。與團隊分享你的觀點及理由。就每一個案例可以使用的最佳決策達成一致意見。為了便於比較,本章末給出了由專家分析的“緊急需求”案例。它只是被提供來用以促進你們的小組討論。並沒有為“生化戰爭”案例提供可供比較的分析。
緊急需求
你是一名普通的工廠主管,有7條生產線(包括你主管的8條中的4條)必須停產,以滿足一位重要的客戶的緊急需求。你當然希望把停產損失降到最低。但是沒有額外的人手,並且新產品的完成是有時間限制的。這是一個新工廠,並且在以農業為主導、經濟衰退的地區,它是唯一的工業工廠。你可以期望每個人盡職盡責。工廠的工資絕對高於農場,工廠的效益決定了員工的工作,這個工廠是該地區過去15年以來的第一家工廠。你的下屬沒有太多經驗,並且相對於那些工業發達地區的擁有豐富經驗下屬的工廠而言,你更加嚴格地監督下屬。變化僅僅涉及標準程序,並且對於擁有你這種經驗的人來說很普遍。有效的監管沒有產生什麼問題。你的問題是怎樣對工作重新進行規劃,以使得在有限的時間內把停產損失降到最低來滿足這個緊急需求。你處理這類事務的經驗應該可以幫助你找到滿足要求的方法,同時使現有生產線的停產損失降到最低。
生化戰爭
你是一家小型製藥廠的執行副廠長。你有機會投標競爭一個合同,這是一個與生化戰爭有關的國防部合同。這個合同超出了你的主營業務領域,但是由於你的其中一個車間還有未使用的生產力,並且它們之間的生產過程差不多,所以它可以改善工廠的經營。你已經簽署了競標文件,但問題是如何確定你認為可以為工廠贏得合同的報價單的價格。如果價格太高,你肯定會輸給某位競爭對手;價格太低,則賺不了錢。在做出決策之前,需要考慮很多的問題,包括新的原材料費用以及與新客戶關係的額外管理負擔,更不用說那些可能影響競爭對手出價的因素了(如他們得到這份合同的迫切程度)。你一直忙於收集做出這個決策所需的數據,但仍然存在很多未知因素,其中一個涉及生產新產品的車間管理者,在你的所有下屬中,只有他可以評估為了新目的而採用當前裝備的花費,並且他的合作和支持對於滿足合同非常重要。然而,在你和他就這個合同進行討論時,他似乎堅決反對。他的經驗對評估類似的項目並沒有特別的幫助,所以你不能完全受他的觀點的影響。你從他的觀點的本質意識到,他是出於意識形態而反對,而非經濟形態。你想起來他曾經參加過當地的一個和平組織,而且他是公司中對越南戰爭和海灣戰爭持最強烈反對意見的人。
技能應用
有關授權和委派的活動
建議作業
1.教他人(你的配偶、同事、老闆)怎樣向別人授權和有效地進行委派。在討論中,除了表8-5中的基本原則之外,還要有你的親身經歷進行說明。
2.與一位管理者交談,並瞭解他們的授權經歷。試著決定什麼是特別有效的,什麼不起作用,什麼降低士氣,什麼能激勵別人去執行。確定管理者在多大程度上了解並應用了我們在本章技能學習部分所討論的原則。
3.現在假定你需要幫助。可能是你想要完成的任務,你需要做出的艱難決定,或者你想組建一個團隊。確定你設想的情境需要別人的幫助。寫下一些具體的事情以授權那些幫助你的人。在你想讓他們做你喜歡的事情的同時,怎樣才能幫助他們完成他們想要的工作?
4.與一位不擅長授權的經理人員安排進行會議(找到這樣的人並不難,因為大多數領導者都傾向於更加獨裁和官僚主義而非授權)。作為一名已經學習和實踐了授權與委派的學生,與他分享你學到的東西,並提出建議幫助他提高。
應用計劃和評估
這個練習的目的是幫助你在課外和真實的生活中應用這些技術。既然你已經很熟悉那些形成有效技能基礎的行為指南,你將通過日常生活中的實踐活動提高自己。這裡的技能應用活動必須自己完成,而不像班級活動中反饋是即時的,並且可以在別人的幫助下完成。這個活動包括兩部分。第一部分幫助你做好準備;第二部分幫助你評估和提高。不要忽略任何部分,一定要回答每個問題。
第一部分 計劃
1.寫下這個技能中對你而言最重要的兩三個方面。這也許是弱勢領域,你想改善的領域,或者對你而言問題最突出的領域。確定你想應用這項技能的具體方面。
2.現在明確你將應用這一技能的情境。通過記錄對情境的描述來建立績效計劃。計劃涉及哪些人?什麼時候執行?在什麼地點完成?
情境:
涉及哪些人?
何時?
何地?
3.明確你將應用這些技能的具體行為,以使這些技能更具可操作性。
4.什麼是成功績效的指標?你怎麼知道你是有效的?什麼能表明你完成得很好?
第二部分 評估
5.在實施計劃之後要記錄結果。發生了什麼?你有多成功?對其他人的影響如何?
6.你怎樣提高?下次將有哪些改進?在未來的類似情境下,你將做出哪些不同的事情?
7.回顧整個技能學習和應用的經歷,你學到了什麼?你感到驚訝的是什麼?這些經驗將怎樣長期為你提供幫助?
評分要點與對比數據
有效的授權與委派
評分要點
對比數據(N=5000名學生)
將你的分數與三種標準進行比較:
(1)可能的最高分=156分。
(2)班上其他同學的得分。
(3)5000名商學院學生的標準數據。
個人授權評估
技能練習中決定授權:對“一個緊急需求”的分析
選擇: 如果時間是重要的考慮因素,則獨自做決定。如果訓練下屬是重要的考慮因素,則組建團隊並參與團隊討論。
技能練習中對“生化戰爭”的分析
選擇: 獲取所有必要信息後,自行做決定,不要讓下屬參與進來。你可以選擇是否與下屬討論解決問題的方案,但是無論如何,你必須自己做決定。
第9章 建設有效的團隊和團隊合作
技能開發目標
·診斷並促進團隊發展
·建立高效團隊
·促進團隊領導
·培養有效的團隊成員
技能評估
·團隊開發行為
·診斷團隊建設的需求
技能學習
·開發團隊和團隊合作
·團隊的優勢
·團隊發展
·領導團隊
·團隊成員
·本章小結
·行為指南
技能分析
·她熱愛挑戰
·現金出納機事件
技能練習
·團隊診斷和團隊發展聯繫
·贏得人才之戰
·團隊績效練習
技能應用
·建議作業
·應用計劃和評估
評分要點與對比數據
技能評估
建設有效團隊的診斷調查
團隊開發行為
第一步: 在閱讀本章內容之前,請對下面的陳述做出回答,把數字寫在左欄(學習前)。你的回答應該反映你現在的態度和行為,而不是你希望的應該如何。請誠實作答。這一工具的目的在於幫助你評估自己的團隊領導能力水平,由此確定你所需要的特定學習方法。完成調查後,參考本章末的“評分要點”,從而確定本章所討論的技能領域中哪裡是你最需要掌握的。
第二步: 當你完成了本章的閱讀和練習後,尤其是當你儘可能多地掌握了本章後面的“技能應用”部分後,遮住你先前的答案,對同樣的陳述句再次作答,這次把答案寫在右欄(學習後)。當你完成調查後,參考本章末的“評分要點”測量你的進步情況。如果你在特定的技能領域中的得分仍然很低,可根據“技能學習”部分的“行為指南”來做進一步的練習。
評估尺度
1 完全不同意
2 不同意
3 比較不同意
4 比較同意
5 同意
6 完全同意
評估
診斷團隊建設的需求
團隊合作被發現能極大地影響組織績效。有些管理者認為是團隊幫助他們實現了難以置信的目標。不過團隊不是在所有組織中都有效。因此,管理者必須決定何時組建團隊。為了判定你的組織在多大程度上需要建立團隊,請完成下面的量表。
想象一個你參與的組織(或將要加入),這個組織提供產品或服務。根據想象的組織回答下列問題。在左邊的橫線上填入1~5,1代表沒有任何證據,5代表證據很多。在本章末會提供對比數據。
___1.產量下降或低於預期。
___2.正在出現抱怨、申訴或士氣低落,並逐漸增加。
___3.成員之間的衝突正在出現,並不斷增加。
___4.有些人不清楚任務,或者與他人的關係不明確。
___5.缺少明確的目標和對目標的承諾。
___6.成員表現出明顯的冷漠、缺乏興趣和投入。
___7.創新、風險承擔、想象力或主動性不足。
___8.沒有效果、效率低下的會議很普遍。
___9.人們不滿意不同級別或不同部門之間的關係。
___10.職能部門間明顯缺乏合作。
___11.存在不良溝通;人們害怕發表意見;沒人傾聽他人的意見;不能共享信息。
___12.成員之間、成員與上級之間缺乏信任。
___13.會做出某些不理解或不同意的決定。
___14.人們感到優秀的工作得不到獎勵,或獎罰不公。
___15.人們不被鼓勵為了組織的共同利益而工作。
___16.顧客或供應商不參與組織決策。
___17.人們工作拖拉,或工作環節過於冗餘。
___18.面臨的問題或挑戰需要很多人蔘與。
___19.為了完成任務,個體之間必須相互協調。
___20.面臨著很困難的挑戰,而這不是一個人能解決或診斷的。
資料來源:Adapted from Diagnosing the Need for Team Building,William G.Dyer.(1987)Team Building:Issues and Alternatives.Reading,MA:Addison Wesley.Reprinted with permission of Addison Wesley.
技能學習
9.1 開發團隊和團隊合作
在本書作者之一的家附近,有幾十只加拿大大雁在此過冬。它們幾乎每天早上都會從房屋上飛過,然後飛到附近的一個天然池塘。這些大雁的特點是它們總以“V”字形飛行。而原因就是,隊列前面的大雁拍動翅膀,可以對後面的大雁產生上升氣流。與獨自飛行相比,這種“V”字隊形可以增加71%的飛行距離。在長途飛行中,當領頭的大雁在前面飛行了一段時間後,它會退到隊伍後面去,在後面飛行起來更容易。另一隻大雁就會佔據領頭的位置,而這個位置最辛苦。如果一隻大雁掉了隊,它會很快回到隊伍,因為它會感覺到沒有其他大雁的翅膀拍打時作為支持時的阻力。
高聲鳴叫是這些大雁值得我們注意另一個的特點。加拿大大雁從來不會安靜地飛翔。人們總能在它們飛翔時注意到它們就是因為鳴叫聲。但大雁也不是隨意鳴叫。鳴叫聲是由隊列後面的大雁發出的,用以鼓勵領頭的大雁。只有那些支持者與監督者才會鳴叫,而領頭者並不鳴叫。如果有一隻大雁被擊中、生病或者掉隊,就會有兩隻大雁打亂隊形,尾隨受傷或生病的大雁到地面,它們將留在那裡照顧同伴,直到它康復或死去。
這個引人注目的現象正好可以作為本章講述團隊合作的一個比喻。從“V”字形隊伍中學到的經驗,可以幫助我們凸顯有效團隊及高水平團隊合作的特徵。
·有效的團隊擁有相互依賴的成員。就像大雁一樣,整個團隊的生產率與效率是由所有成員的相互協調和相互影響決定的。
·有效的團隊幫助成員比獨自工作時更有效。就像大雁一樣,有效團隊的績效甚至比最佳個體的表現還要出色。
·有效的團隊運行良好,以此創造了自己的吸引力。就像大雁一樣,由於能為成員帶來好處,所以成員願意加入一個團隊。
·有效的團隊並不總是有相同的領導者。就像大雁一樣,領導經常輪換,由團隊成員輪流擔任。
·在有效的團隊中,成員相互關心、相互照顧。誰也不會被貶低或輕視。每個人都會被視為團隊中不可缺少的部分。
·有效的團隊擁有支持和擁護領導者的成員,反之亦然。每個成員都相互給予或接受鼓勵。
·在有效的團隊中,成員之間具有高度的信任。成員為人正直,並對他人的成功表現出與自己的成功一樣的興趣。
因為任何比喻都可能陷入極端,所以我們不希望過分強調加拿大大雁與工作團隊的相似之處。但有效團隊的這7個特點是本章的重點。它們將幫助我們確定一些方法,以增強你領導團隊的能力,成為一個有效的團隊成員,並且促進有效團隊的形成。我們的目的是提供有助於你在團隊環境中發揮更好作用的技能和技巧。
強調團隊的一個重要原因是參與團隊對於大多數人來說是一種樂趣。參與團隊的工作存在固有的吸引力。例如,想象在一張都市報紙上並排出現的兩個廣告,兩個廣告招聘同類職位,如圖9-1所示。這兩份廣告都沒有負面或不合適的地方,但還是有點不一樣。你更可能接受哪份工作?你更喜歡哪家公司?對於我們中大多數人而言,注重團隊的工作似乎更加令人嚮往。由於這個原因,本章的重點在於幫助你在這些團隊情境中獲得發展和成功。
圖9-1 對於一個職位的團隊導向廣告和傳統廣告
9.2 團隊的優勢
無論是管理者、下屬、學生還是家庭主婦,你都不可避免地會成為某個團隊的一員。各種形式的團隊與團隊合作遍及人們的日常生活。大部分人都屬於下列團隊:討論團隊、朋友、鄰里、運動隊、完成任務或人際交流的團隊。換言之,團隊就是那些在執行任務時相互依賴的人組成的群體,通過人際互動影響相互的行為,並且把整個團隊看成是一個獨特的實體。我們在本章所討論的團隊活動適用於大部分環境,雖然我們焦點是團隊和團隊合作,而非出現在家庭、課堂或運動場中的團隊。我們在這裡提到的有效團隊績效、團隊領導和團隊參與的原則,對於各種類型的團隊實際上都是一樣的。
例如,授權團隊、各種自主群體、半自治團隊、自我管理團隊、自我決定團隊、班組、小組、跨部門團隊、高層管理團隊、質量小組、項目團隊、任務團隊、虛擬團隊、危機團隊和委員會,是各種類型的團隊和團隊合作的表現形式,它們出現在學術文章中,並且對於上面的各種團隊形式都有大量的研究。無論你是團隊領導者還是普通成員,我們的研究重點都是幫助你發展與大部分或所有情境有關的技能。
在過去的10年中,由於工作組織使用越來越多的團隊,所以發展團隊技能變得很重要。例如,《財富》1000強企業中有79%的企業的報告稱它們採用自我管理型團隊,91%採用員工群體(Lawler,1998;Lawler,Mohrman&Ledford,1995)。超過2/3的大學生都參與過有組織的團隊,而現在幾乎沒有人不參加團隊或集體活動而能從商學院畢業。可以說團隊在工作、生活和學校都普遍存在。換言之,具備領導能力和管理團隊及團隊合作的能力已經成為大部分組織的一般要求。在一項調查中顯示,新員工最被期待的技能是在團隊中的工作能力(Wellins,Byham,Wilson,1991)。
一位著名的管理顧問湯姆·彼得斯(Peters,1987)甚至宣稱:
團隊的使用有限制嗎?我們能找到什麼令團隊無法發揮作用的地方或情境嗎?就我所知答案是不可能的。這是毫無疑問的,也必須如此。一些情況可能看起來更適合基於團隊的管理。無論如何,我觀察到團隊的力量是如此巨大,以至於打破常規、在任何事情上使用團隊通常都是明智的。
越來越多的數據顯示,在使用團隊後生產力和質量得到了提高、員工士氣大漲是團隊合作日益受到關注的一個原因。許多公司都將業績增長直接歸功於在工作中組建了團隊(Cohen&Bailey,1997;Guzzo&Dickson,1996;Hamilton,Nickerson&Owan,2003;Katzenbach&Smith,1993;Senge,1991)。例如,通過在組織中使用團隊:
·位於弗吉尼亞州羅阿諾克的仙納度人壽保險公司由於在業務量增加33%的同時又減少了人員需求,而每年節約20萬美元。
·西屋傢俱公司在3年內生產率提高了74%。
·AAL公司的生產率提高了20%,人員減少了10%,交易處理量增加了10%。
·聯邦快遞公司的服務錯誤率降低了13%。
·Carrier公司的單位週轉時間由兩週縮短至兩天。
·沃爾沃的Kalamar工廠的故障率降低了90%。
·GE公司位於北卡羅來納州索爾茲伯裡的工廠比其他生產同樣產品的GE工廠的生產率提高了250%。
·康寧多孔陶瓷廠將故障率由1800件/百萬件降低到了9件/百萬件。
·AT&T公司的里奇蒙運營服務商的服務質量提高了12%。
·德納公司位於明尼阿波利斯的電子管工廠的客戶交付週期由6個月縮短至6個星期。
·通用磨坊利用團隊的工廠與沒有團隊的工廠相比,生產率提高了40%。
·一家製衣廠的生產率提高了14%,而這正是引進基於團隊的生產體系實現的。
表9-1顯示了員工在團隊中的投入與若干項組織和員工有效性維度之間的正面關係。勞勒、默爾曼和萊德福(Lawler,Mohrman&Ledford,1995)發現,那些真正使用團隊的公司中的組織和個體的有效性都高於平均水平,並實際上在績效的所有領域都得到了改善。那些沒有使用團隊或使用團隊不足的公司的有效性在所有維度上都處於中下水平。
表9-1 引入團隊對組織和員工的影響
當然,績效和團隊的有用性受到很多因素的影響。團隊並不是只要存在就有效。例如,其中一期的體育雜誌的封面故事把NBA中的快船隊評為歷史上最差的專業籃球隊(Lidz,2000),這表明把一群聰明的人集中到一起並不一定就能發揮良好作用。哈克曼(Hackman,1993)指出了一系列影響團隊績效的普遍存在的錯誤,這其中包括獎勵並認可個體而非團隊,不能維持團隊成員的長期穩定性,團隊沒有自主權,沒有培養成員之間的相互依賴性,以及未能使團隊成員適應。與彼得斯的關於團隊使用的普遍性不同的是,威雷斯佩(Verespei,1990)注意到:
更為普遍的是,在公司的領導者看到了成功的故事後,就命令自己的公司立刻組建團隊。工作團隊並不總是有效,而且在某些有問題的情境中,這甚至會是錯誤的解決辦法。
本章技能評估部分被稱為“診斷團隊建設的需求”的工具幫助確定所採用的工作團隊的有效性程度,以及在多大程度上需要組建團隊。通常,團隊可能需要花費很多時間來做出決策,由於過於保守而可能不接受有效的行動方案,它們可能會給成員造成困惑、衝突和挫敗感。我們都會因為成為下列團隊的一員而惱火:無效團隊,被某個人操控的團隊,存在偷懶的員工的團隊,或為了徵得每個人的同意而在標準上妥協的團隊。諺語“駱駝是由團隊設計的馬”驗證了團隊的其中一個潛在缺陷。
另一方面,已經有大量研究致力於高績效團隊與哪些因素有關。這些因素包括團隊競爭力(如團隊成員構成、團隊規模、團隊成員的相似性)、團隊的動機(如團隊潛力、團隊目標和團隊反饋)、團隊類型(如虛擬團隊、戰隊和質量小組)以及團隊結構(如團隊成員自主性、團隊規範和團隊決策流程)(see comprehensive reviews.by Cohen&Bailey,1997;Guzzo&Dickson,1996;Hackman,2003)。在過去10年間出現了數千個關於團隊和群體的研究。下列團隊都得到了廣泛的研究:自我管理型團隊、問題解決型團隊、診斷團隊、任務團隊、人際發展團隊、學生項目團隊和其他各種類型的團隊。研究的範圍從只會面一次的團隊到期限長達幾年的團隊。團隊中的成員差異性很大,從兒童到老人,從高層執行人員到一線員工,從學生到老師,從志願者到犯人,從運動員到遊樂場中的兒童。在研究中涉及的績效預測因子包括:團隊成員角色、無意識認知過程、團體動力、問題解決策略、溝通模式、領導行為、人際需求、決策質量、創新和生產率(e.g.,Ancona&Caldwell,1992;Gladstein,1984;Senge,1991;Wellin et al.,1991)。
我們將不會在本章花時間回顧與團隊相關的大量研究文獻和與團隊績效相關的各種因素。我們主要關注那些有助於你有效的參與各類團隊的關鍵技能。這裡特別關注那些需要完成一項任務的團隊。這些團隊可能是你工作中的團隊、由下屬學生組成的項目團隊、討論某個問題的特殊團隊或服務性組織中的自我管理團隊。無論是何種類型的團隊,你應該增強你的技能來幫助團隊擁有更高的績效。我們首先將重點幫助你理解團隊的發展階段和在發展過程的4個階段中每個階段存在的關鍵問題。然後,我們將幫助你提高在每個階段領導團隊的能力以及成為一名更有效的團隊成員的能力,進而促進團隊的健康發展。
一個有效團隊的例子
我們將簡單地描述一個我們所瞭解的最有效的團隊,來說明在本章所討論的一些原則。這就是為每個參與20世紀90年代的海灣戰爭(沙漠風暴)而成立的提供後勤支持的團隊,這場戰爭最初由伊拉克入侵科威特引起。這個團隊被派部隊進駐沙特阿拉伯,以對抗伊拉克對科威特的入侵,格斯·帕格尼斯(Gus Pagonis)將軍被任命為該團隊的領導者。
帕格尼斯將軍面臨的任務令人畏懼。他負責建立一個需要把50多萬人及其隨身物品在短時間內運送到地球另一端的團隊。人員的輸送還只是小問題。更大的挑戰是人員一旦到位,就要為他們提供支持,把他們運送到某個位置進行突襲,為他們的作戰計劃提供支持,並在創紀錄的時間內把他們及其設備運回國內。
有超過1.22億頓飯需要準備和輸送,這大約相當於懷俄明州和佛蒙特州的居民在3個月中的飯量。為了使士兵們完成8300多萬公里的行程,必須提供13萬億加侖的燃料,這大約相當於蒙大拿州、北達科他州和愛達荷州在一年內使用的燃料。需要運送和協調坦克、飛機、軍火彈藥、木匠、出納員、殯儀業者、社會工作者、醫生以及一些支持性的人員,併為他們提供食宿。需要創建和安裝500多個新的交通標誌,以幫助說好幾種不同語言的人通過沙特阿拉伯幾乎沒有任何特色的地域。每天要分揀和處理500多噸的郵件。要與供應商談判並執行70000多份合約。所有的綠色的裝備,包括12000多輛履帶車和117000多輛輪式車需要噴成沙漠那樣的棕色,然後在回國後再噴成綠色。必須培訓士兵,以使他們適應陌生的文化,在這種文化下,不能容忍士兵的鬆懈行為存在。供給必須在很短的時間內分送給幾個不同的地區,有些甚至處於核心戰區的戰線之後。控制交通非常重要,在一個接近前線的檢查站所觀測到的數據表明,在6周的時間內,每週7天,每天24個小時,每分鐘都有18輛車經過。還有60000多名俘虜需要被運送、拘留和照料。
由於戰爭結束比預期要早,所以出現了更大的挑戰,即要把所有的人員和物品運回國內。大多數的設備、軍火彈藥和食物都剛剛打開包裝,幾乎沒使用,就要必須運回國內。這要求對它們進行徹底的清洗,以消除微生物或害蟲,還需要重新壓縮幷包裝。由於大型的散裝容器都被打碎了,只剩下更小的包裝單位,所以從沙特收集並運出物資所花費的時間是運進來時的兩倍。而在戰爭結束後,由於人們都渴望早點回家,所以在運送速度方面的壓力至少和開始時一樣大。總之,帕格尼斯將軍的團隊面臨的任務規模是這樣大,這是它們以前沒有遇到過的,而如果他們不能將任務完成的時間框架變為現實的話,將被認為制定的決策很可笑。
帕格尼斯將軍在他1993年出版的《排山倒海》(Moving Mountains)中詳細介紹了有關在完成這些任務的過程中所使用的團隊建設和團隊工作技能。由於在海灣戰爭中出色的領導力,帕格尼斯將軍被授予三星將軍。他幫助策劃並執行了著名的“最後的撤退”,這讓伊拉克軍隊大為震驚。正是後勤團隊的成功才使得美國贏得1991年的海灣戰爭,這是大多數觀察人士得出的結論。另外,因此而挽救的人數即使沒有幾十萬也有幾萬。在這部分的後面,我們將引用他在書中對團隊職能的描述來說明有效團隊建設及團隊領導力的基本原則。
9.3 團隊發展
無論你是團隊領導者還是普通成員,為了讓團隊更有效地運行,理解團隊發展的所有階段很重要。這些階段在團隊內會產生變革的動力,使團隊成員間的關係發生變化,修正有效的領導行為。我們在本節總結了團隊發展的4個階段,從早期階段(團隊努力成為一個凝聚的整體)到更加成熟的階段(團隊成為一個高效、平穩運行的單位)。我們希望你獲得的技能是判定團隊處於哪個階段,以使你瞭解增強團隊績效的有效行為包括哪些。
從20世紀初開始,就有研究發現了可預測團隊發展模式的證據(Dewey,1933;Freud,1921)。事實上,雖然這些研究調查的團隊的組成、目的和時間不一樣,但它們所揭示的群體和團隊的發展階段卻很相似是令人驚奇的(Cameron&Whetten,1984;Hackman,2003;Quinn&Cameron,1983)。這些階段最早被塔克曼界定為形成 (forming)階段、規範 (norming)階段、震盪 (storming)階段、執行 (performing)階段。由於押韻且簡練,所以沿用至今(根據Greiner,1972;Cameron&Whetten,1981的研究,本書將顛倒第2階段和第3階段的順序)。
表9-2概括了團隊發展的4個主要階段。為了使團隊有效以及使團隊成員最大限度的獲益,團隊必須在經過前3個階段後才能進入第4個階段。在每個階段都有些問題和挑戰處於主導地位,只有成功的診斷和管理這些問題和挑戰,團隊才能成熟,才能更有效。對於每個階段,我們首先確定主要的問題,然後制定對策,以使團隊有效地度過這個階段。
表9-2 團隊發展的4個階段
9.3.1 形成階段
當團隊成員首次聚在一起時,他們更像音樂會剛開始時的聽眾。他們是在同一環境下的個體而非團隊。必須發生一件事來使他們覺得他們是一個整體。例如,當你初次與一群人見面時,你並不能感到自己屬於一個團體。實際上,會有幾個問題出現在你的腦海。
·其他人都有誰?
·對我的期望是什麼?
·誰是領導者?
·會發生什麼事情?
在新的團隊的參與者心目中,建立一種安全和方向感、得到方向性指導以及適應新環境是最重要的問題。有時候,新的團隊成員能夠清楚地表達出這些問題,但另外一些情況下他們表現出來的只是普遍的不舒服和孤立感。當個體試圖尋找某種類型的理解與結構時,佔據主導地位的是不確定性與模糊。成員之間並不團結,原因是不能與團隊分享過去。所以,這一階段中佔據主導地位的典型的人際關係特點有以下幾個。
·沉默
·自我意識
·依賴
·表面性
儘管有些人進入某個團隊時可能抱有巨大的熱情與憧憬,但在感到放鬆之前,他們通常會遲疑於表達自己的情感。另外,在不瞭解規則與界限之前,他們會覺得聊天甚至提出問題都會有一定的風險。當團隊成員初次聚會時,即使滿腹狐疑,新成員也很少提出問題。回答問題一般也會很簡單。成員之間很少交往,大多數溝通對象是領導者,每個人想到的更多的不是團隊而是自己。交往通常很正式,並會有所保留。考慮到要保護自我,成員的有些行為被遮掩。
如果個體不熟悉自己所處環境的規則與界限,他們就感覺不到團隊的存在。他們不知道可以相信誰,誰會主動,規範的行為是什麼以及適合什麼樣的交流。他們只是個體的集聚,而非團隊。因此,這一階段的團隊任務是發展自我,而非產出結果。幫助成員彼此適應更重要,團隊在發展的初始階段會面臨下列任務。
·使成員明確方向並且回答問題。
·建立信任感。
·建立與領導者之間的關係。
·明確清晰的目標、規範、程序以及期望。
這個階段也許時間很短,但它需要的是方向、清晰性和結構,而非自由與開放的討論以及統一的決策去完成任務。首要任務是確保團隊成員彼此熟悉並回答問題。由於這個階段的參與活動較少,所以人們容易縮短介紹和指導時間。但是,如果不能管理好這個階段的挑戰,那麼團隊以後會有很多麻煩。
海灣戰爭中的後勤團隊的首要任務就是明確目標、準則和規範、時間計劃和資源。每個成員都必須適應成員的身份:
團隊帶著一種雙倍的緊迫感進行工作。他們很快就熟悉了粗略的計劃……我們很快就我所設想的在戰場上應該扮演的角色達成共識……我們的任務……很成功,原因是,我們從一開始就有一個鼓勵創新的完善結構。我們朝著幾個明確的目標前進,並且還有時間限制迫使我們跟上進度。最後,大家各自的經驗互相補充。我們知道我們需要這樣做(Pagonis,1993,p.82~83)。
9.3.2 規範階段
一旦團隊成員有了目標和方向,並且接受了在團隊中的位置,那麼團隊的首要任務就是創建一個團結的組織。在第一階段明確了規範、規則和期望,但是同時也得發展團隊文化和成員之間的非正式關係。團隊需要從分享一個共同目標的一群個體,轉變為一個高度凝聚的單位,正是這種需要使得團隊進入一個新的發展階段——規範階段。成員彼此互動的程度越高,他們形成的共同行為與觀點也就越多。他們覺得應該與其他成員保持一致,所以團隊開始培養自己的特徵和文化。組織在規範階段最明顯的特徵就是我們都感受到過的強烈的同僚壓力。一個有凝聚力的新團隊文化影響團隊工作的數量、溝通的風格、解決問題的方法,甚至團隊成員的衣著。
換言之,團隊成員的關注焦點從前一階段中的克服不確定性,轉換為發展統一的規範。在這個階段,團隊成員腦海中的典型問題有以下幾個。
·團隊的規範和價值觀是什麼?
·我怎樣才能最好地與他人相處?
·我應該如何表現出對他人的支持?
·我如何融入團隊?
在規範階段,團隊成員開始對成員身份感到滿意,並將團隊目標置於個人目標之上。通過團隊的成績來滿足個人需求。團隊負責解決問題,處理及糾正錯誤並確保成功,而非領導者或個人。同意並願意去做是團隊氣氛的特點。個人體驗到對團隊的忠誠,團隊成員中最典型的人際關係特點有以下幾個。
·合作
·遵從標準和期望
·強調人際吸引
·忽略分歧
有效的團隊在規範階段鼓勵關係建立角色。所有團隊成員的參與都得到了鼓勵,並且團隊承擔責任來確保以下一些內容。
·保持團隊和凝聚力
·促進參與和授權
·顯示對團隊成員的支持
·向團隊和團隊成員的績效提供反饋
然而,這個階段可能會產生一個大問題,尤其是在團隊無法前進時。即在團隊中創造多樣化的觀點越來越難。當團隊成員對於緊密結合的單位產生強烈的滿意感時,團隊就有發展出群體思維的風險(Janis,1972)。當一個群體創造出來的凝聚力以及慣性導致無法進行良好的決策與問題解決時,就會出現群體思維,此時,維護團隊的存在高於標準的決策與高質量的任務完成。對於團隊的思維定式不會有太多的分歧和挑戰。
歐文·賈尼斯(Irv Janis,1972)按照年代記錄了幾個高績效團隊的歷史,然後進行了研究。這些歷史在某些情況下的表現成為效仿的潮流,有些情況下則是一場災難。約翰·肯尼迪總統的內閣就是一個經典的例子。這個團隊制定的決策解決了古巴導彈危機,在這場危機中,面對肯尼迪總統和他的內閣,蘇聯被迫放棄在古巴部署核彈。這套決策通常被認為是處理這個問題的最好辦法之一。但此前制定的決策導致豬玀灣慘敗的也正是這個團隊,這個決策計劃推翻古巴的卡斯特羅政府,但卻成了這個團隊的夢魘、猶豫不決的集中代表以及一次丟人的失敗經歷。
兩次的區別在哪裡?為什麼同一個團隊在兩種不同的情況下表現出天壤之別?賈尼斯認為原因是群體思維。群體思維的出現的前提是團隊在規範階段有如下特徵。
·不可戰勝的幻覺。成員們認為團隊過去的成功仍將繼續。(例如,“由於歷史,我們不可能失敗。”)
·共享的模式。成員們通過懷疑信息來源,否決不協調的信息。(例如,“他們只是不理解這些事。”)
·合理。對即將達成一致的意見產生的任何威脅,成員們將其合理化地消除。(例如,“他們之所以不贊同我們是因為……”)
·道德假象。成員們相信他們能辨別是非,因此不會做出錯誤的決策。(例如,“這個團隊從不會做出錯誤的決策或任何不道德的事情。”)
·自我檢查。成員們對疑惑保持沉默,並試圖將疑惑降到最小。(例如,“如果別人都這樣想,那一定是我錯了。”)
·直接的壓力。提出反面觀點者會被懲罰。(例如,“如果不贊成,那你為什麼不離開?”)
·思想防禦。成員保護團隊以使它接觸不到反面觀點。(例如,“不要聽他們的,我們需要堅守在港灣。”)
·一致性假象。由於大多數發言的成員達成一致,所以成員們認為團隊達成了一致。(例如,“如果戴夫、梅麗莎和帕姆都贊同,那麼就一定是達成一致了。”)
群體思維的問題是,它將致使團隊犯的錯誤比正常水平下更多。例如,想象下面這個經常能觀察到的情境。一個領導召集了團隊成員,原因是他不想犯嚴重的判斷性錯誤。在討論過程中,領導者偏好其中一個觀點。其他成員想表示支持,所以也發表了肯定這個決策的觀點。有一兩個人試圖提出其他觀點,但都被大多數人強烈地否決了。由於所有人都贊同,所以這個決策以壓倒性優勢通過了,但其結果卻是災難性的。這是怎麼發生的?儘管領導者召集團隊是想避免制定錯誤的決策,但群體思維的存在事實上產生了更壞的決策。如果團隊不提供社會支持,那麼領導者一定會謹慎地制訂個人偏好的決策。
為了管理髮展群體思維的趨勢,每個團隊必須從規範階段過渡到震盪階段。團隊必須發展一些能夠促進多樣化、異質性甚至產生衝突的特點。在實際操作中,賈尼斯提出以下建議。
·批判性的評估者。至少應該讓一個團隊成員扮演決策批判者的角色。
·公開的討論。團隊領導者在會議的初始階段應該鼓勵成員暢所欲言。
·分組。可以在團隊中組建若干個小組,以提出各自的建議。
·外部專家。邀請外面的專家傾聽決策的制定理由,並對其批判。
·魔鬼代言人。如果在團隊討論中存在過多的一致性,那麼至少讓一名成員扮演魔鬼代言人的角色。
·第二次會議。將團隊的決定放到第二天進行討論並修改。應該鼓勵團隊成員表達他們重新考慮的結果。
換言之,團隊在規範階段變成內聚的、高度協調的單位,而這可能帶來高度投入以及竭盡全力的良好感覺。具有內聚感和家庭感對於將分散的成員團結在一起,創造單一的身份很重要。不過,它在下列情況下是災難性的:重要的信息會因此被過濾掉、對立的觀點被壓制或者其他形式的不一致受到懲罰。有效的團隊還必須過渡到震盪階段。
9.3.3 震盪階段
團隊成員在規範階段發展的舒適氛圍可能造成過度的和諧,不過,它也可能致使相反現象的發生。即,當團隊成員感到舒服時,他們通常會開始探索其他角色。例如,一些人可能趨向於任務促進者角色,而其他人則趨向於關係建立者角色。團隊成員角色的差異化將導致團隊進入震盪階段,這是一個蘊含衝突和對抗的階段。
當團隊成員扮演不同的角色時,他們會產生不同的觀點和想法,這些觀點和想法會向團隊的領導和方向發起挑戰。事實上,每個有效團隊都會經歷這樣一個階段:團隊成員質疑團隊方向、領導者、其他成員的角色、其他成員支持的觀點或決策以及任務的目標。到目前為止,協調和統一始終是團隊的特點。為了創造一種團隊感而使個體受到壓制。然而,這種情況持續不了多長時間,團隊成員會因為失去自我、壓抑自己的情感或者抑制自己的不同觀點而感到不適。團隊的長遠發展取決於它能否有效處理震盪階段。團隊成員在此階段的典型問題包括以下幾個。
·我們如何處理爭議?
·我們怎樣在分歧中做決策?
·我們如何交流消極的信息?
·我想保留這個團隊的成員身份嗎?
“所有的陽光創造了沙漠”是一句古老的中東諺語。與此類似,團隊發展意味著必然會出現某些爭鬥,體驗某些不適,克服某些障礙,這樣團隊才能發展得很好。團隊必須學會處理逆境,尤其是由自己的成員造成的逆境。必須迎頭痛擊群體思維。相比於完成任務和解決問題,如果團隊成員更傾向於保持和平,那麼團隊永遠也不會是有效的。如果一個團隊不能容忍個性與獨特性的存在,或者對保持和諧的需要超過自身目標的完成,那麼誰都不願留在此團隊。所以,若團隊解決問題,達成目標,則會犧牲和諧。
當然,團隊成員仍然相互關心,仍然保持對團隊及其成功的承諾。但是,他們確實開始在某些問題上產生分歧,發現他們可能與團隊中的某些人相處得更融洽,並在某些問題的看法上形成聯盟,這將導致下述結果。
·形成同盟或小團隊。
·成員之間的競爭。
·與領導產生分歧。
·質疑他人的觀點。
例如,在沙漠風暴行動中,一個相當固定的軍事命令層級——以及需要完成任務的緊迫性——阻礙了對已確立的規範與規則的大幅偏離,但是自從帕格尼斯團隊成立後,小規模的衝突就不斷髮生。例如,經常出現以下現象:後勤集團成員在坦克與卡車上漆上個人標誌,對某些人和地方給出內部編碼外號以示嘲諷,以及在簡報室中挑戰上級命令。這種對常規與約束的觸犯有時候只是表達個性的需要,而在某些情況下它是關於團隊可以進步的強烈感情的產物。團隊在這個階段會遭遇的需要解決的任務主要有以下幾個。
·管理衝突。
·使建設性的個性表達合法化。
·轉對抗為互助。
·促進統一意見的形成。
衝突、形成同盟以及對抗,可能會致使成員質疑團隊的規範與價值觀。但是有效的團隊會鼓勵成員把這些挑戰轉變為改善的建設性意見,而非受其遏制。讓團隊成員感覺到他們可以合理地表達自己的個性化建議,而且他們不是整個團隊的破壞者。這種感覺至關重要。關於團隊的研究結果清晰地表明,如果團隊成員是各種各樣的,而且非所有成員都以相同的方式行動和看待事物,團隊會更加有效(Campion,Medsker&Higgs,1993;Hackman,2003)。多樣性可以提高創造性、個性和對困難問題解決(Cox,1994)。有人曾說:“團隊讓複雜的問題簡單化。”但問題是,“團隊也會使簡單的問題複雜化”,因此多樣性和異質性並非始終都能起作用。實際上,團隊發展的最初兩個階段都有意識地降低多樣性和異質性。不過,到了震盪階段,團隊中的靈活性意味著接受個性,並倡導變革和改進。帕格尼斯將軍對於管理差異的方法是鼓勵他們表達:
對不同經歷與觀點保持開放是關鍵。如果你不能容忍差異化,那你就不太可能從不同的觀點處學習到什麼。有效的領導鼓勵分歧,這是活力的一個重要源泉。這在軍隊裡尤為重要,因為好主意會以多種形式產生(Pagonis,1993,p.24)。
在團隊發展的動盪階段,促進團隊凝聚的力量和促進團隊差異化的力量之間產生作用。同時,團隊強有力的統一和結合得到促進,個體開始將自己與他人區別開來並且開始扮演不同的角色。他們變得互為補充。這種角色的互補實際上可能會促進團隊的凝聚和效率,而並非衝突,當然前提條件是團隊能夠做到以下幾點。
·將一個外部對手(而並非相互之間)確定為競爭的目標。
·通過意識到團隊的績效水平來強化團隊承諾。
·保持願景和上級目標的可視性。
·通過使團隊成員之間相互教授團隊的價值觀和願景而將學生轉變為老師。
帕格尼斯的後勤團隊驗證了前3條建議的價值,即確定外部敵人、認識團隊水平和願景。
與對手相比,我們的優勢在於無論是個體還是群體都更具靈活性。為了適應和符合外部環境的變化,組織必須足夠靈活。然而如果缺乏明確的目標,靈活性將退化為混亂……每個人都理解了組織的目標,他們便會設定幾個目標,然後在自己負責的活動領域內達到這些目標……當這種情況出現時,合作與分權就會得到促進,內訌和局部優化會被降低到低限度(Pagonis,1993,p.83)。
上面的第4條建議可以由施樂公司所採用的有效方法來很好地描述,這個方法是幫助其與外部對手(主要是佳能)相抗衡。圖9-2描述了施樂公司所完成的過程,為了確保在公司內能夠完成共同的願景和共同的過程,學生都變成了教師。為了確保所有單位和所有經理人員都協調一致的工作,公司被區分為幾個層級式的群體團隊。然後一個包括4個步驟的過程將被完成。
圖9-2 施樂的傳播過程
(1)學習 。核心原則、願景和價值觀被教授和討論。
(2)應用 。制訂行動計劃並實施一個改善日程表。
(3)教授 。原則和成功經驗要教授給下一個低級群體團隊。
(4)檢查 。測量和監督低級團隊的績效和行動方案。
團隊所需要的信息會分4次呈現:什麼時候學習、什麼時候應用、什麼時候教授以及什麼時候檢查。更為重要的是,由於團隊成員都參與了教授他人的活動,因此即使考慮到不同的角色,他們對於團隊的承諾也會得到加強。
9.3.4 執行階段
團隊發展的執行階段代表了團隊功能的高效率和效能。由於團隊已經經歷了在其發展的每個階段所能遇到的問題,因此團隊能夠以高水平的績效進行工作。團隊已經克服了第1階段即形成階段出現的典型問題,例如,懷疑、不確定、缺乏參與、依賴以及以自我為中心等。它已經發展了明確的任務、個人對團隊的承諾、高度的忠誠和士氣,並且克服了有可能在規範階段形成的群體思維的趨勢。它促進了差異化和多樣性,同時克服了在震盪階段很典型的對抗、衝突、走極端、不協調等傾向。現在,它具備了發展高執行團隊的特徵的潛能。
在表9-3中列出了高績效團隊的一些特徵,這是在總結下列研究的基礎上得到的:科恩和貝利(Cohen&Bailey,1997),古佐和迪克森(Guzzo&Dickson,1993),哈克曼(Hackman,1990,2003),卡臣貝奇和史密斯(Katzenbach&Smith,1993),帕克(Parker,1996)以及耶茨和海騰(Yeatts&Hyten,1998)。
表9-3 高績效團隊的一些特徵
資料來源:Adapted from Hackman,1990,2003;Katzenbach&Smith,1993;Lawler,1998,2003.
當然,當團隊處在執行階段時並非沒有挑戰。高執行團隊的成員所面臨的普遍問題有以下幾個。
·我們如何持續進步?
·我們怎樣激發持續的提升力和創造力?
·我們怎樣建立我們的核心競爭力?
·我們怎樣在團隊中保持活力?
團隊成員在這個階段的問題由靜態向動態變化。他們從僅僅聚焦於達成目標向促進改革、提高和實現非凡的積極績效轉變。持續提高作為目標代替了完成任務。到此為止,團隊一直在試圖管理並解決能導致下列3個關鍵結果的問題:1)完成任務或目標;2)協調和整合團隊成員的角色;3)確保所有團隊成員的個人利益。現在團隊的注意力可以轉變為獲得比平均水平更高的績效。團隊成員之間的人際關係具有如下特徵。
·高度的相互信任感
·對於團隊的無條件的承諾
·相互的培訓與發展
·企業家精神
處在這個階段的團隊成員在工作時,顯示出了共通的責任感和對他人的關心。他們之間的關係延伸到了保證每個成員都在學習、發展和提高,而並不僅僅侷限於共同完成某項任務。團隊成員之間的指導和幫助非常普遍。例如,在帕格尼斯將軍的高績效團隊中,團隊成員不斷地相互指導並且幫助團隊和每個成員更加勝任。
我安排和司令部(團隊)的主要人員一起離開一兩天。我們利用這一脫離日常事務的短暫時間對組織正在進行的工作予以長遠考慮。這些會議……給了我們作為一個群體進行工作的機會,以一種集中的方式……從第一天開始,我就組織了一些大型的、開放式的課堂學習,在這裡我們可以討論面對的情況和潛在的解決方法。我會向小組提出一個問題:“好,你有一艘今天早上停在達曼的船,在已經準備好卸船的時候發現起重機壞了,我們該怎樣應對?”小組會集體討論解決的辦法……這些小組討論會同時制定好幾個有用的目標。很明顯,他們使挑戰明瞭化,這樣我們就可以更好地做準備以應對這些挑戰……同樣重要的是,這促使各級別和各分支之間能相互合作討論(Pagonis,1993,pp.101,177)。
除了相互之間的多角關係和無條件承諾外,高執行團隊的成員也對持續改善團隊及其工作流程承擔責任。實驗、反覆試驗學習、對新的可能性的自由討論以及每個人對於提高績效承擔的責任都是典型的特點。團隊採用一系列能夠促進和延續這一階段發展的行為,包括以下幾個。
·提高核心能力
·促進創新和不斷改善
·增強關係
·鼓勵積極的偏差
在此階段,最有效的團隊會發展出非一般的執行能力。他們完成超乎尋常的任務,把不可能變為可能。例如,在海灣戰爭中,在經歷了團隊發展的前3個階段後,帕格尼斯將軍的後勤團隊邁向了以超越常規為主要特徵的階段。例如,有這樣一件事,帕格尼斯指導兩個團隊成員如何就某一問題找到解決辦法,這一問題是怎樣向第一線的戰鬥部隊提供像樣的食物。
想象一下你在一個既偏遠又隔絕的沙漠已經待了幾周甚至是幾個月,你吃的是脫水食物或者真空包裝的軍隊食品。一天,在事先毫不知情的情況下,一輛寫有“Wolfmobile”字樣且外形怪異的車來到你的營地。一位面帶微笑的工作人員搖下車窗,建議為你烹製一個漢堡包:“兩邊都煎?來瓶可樂怎麼樣?”“Wolfmobile”所經之地士氣大振——使沙漠裡有了一點家的感覺(Pagonis,1993,p.129)。
這件事表明,團隊在發展過程中的第4階段面臨著大好機遇,即幫助團隊成員把他們的聚焦點從單純的完成工作和維持良好的人際關係,擴展到提高組織績效水平。這一水平的績效能產生積極的力量,並能避免再返回低績效階段。
一個關於高績效團隊的力量及其對團隊成員的影響的例子是我們的朋友鮑勃·奎恩(Bob Quinn,2005)講述的故事。一個大型製造廠的某位高層主管人員表達了他對公司的不滿。這位主管嘆聲道:“我們公司的問題是他們不能容忍優秀。”他敘述了下面的事件以表達他的不滿。
一天,他的工廠中流水線出現了嚴重的問題,流水線必須被關掉並進行維修。由於問題很嚴重,因此要求很多已經下班的人員來到工廠共同研究這個問題。出於好意,這位主管為這些加班的人購買了午餐:比薩、熱狗和飲料。他們在創紀錄的時間內以最高質量完成了任務。一段時間後,一位財務部門的職員走進了這位主管人員的辦公室,把一些紙放到了桌子上,抱怨道:“我們不能為這些食物買單,你知道從你的預算中拿出錢給你的員工購買食物是違反公司政策的,我們不能報銷這些賬單。”當然,這位職員並沒有錯,他只是在做自己的工作,並且強調公司的規則。可是,這位主管人員卻愣住了,他這樣說道:“你看,總是做一樣的事情是不可能期望得到不同的結果的。當員工們有非凡的表現時,我必須能打破常規。購買午餐使得這些員工有所不同。這有助於我們獲得成功。”
這位主管人員說:“這件事證明我們公司不能容忍優秀和差異的存在。”我們的朋友鮑勃向這位主管人員提出了一些建議。他僅僅建議這位主管人員放棄自己的觀點,遵從公司的規則和期望。不要再試圖取得非同尋常的成功。但是,這位主管人員的答覆卻告訴我們高執行團隊在第4階段的力量。他是這樣回覆的:“我不能停止嘗試。當我經歷過優異的績效時,普通的績效就再也不夠好了。我不能容忍駐足不前,也不能容忍不努力去獲得非同尋常的績效。”
當然,處於團隊發展的第4階段的團隊並不都是優秀的,而且不幸的是,優秀的團隊也很少,不過他們的力量和對團隊成員的影響是可以傳承的。一旦某個人經歷了這種優異的績效,那麼他就不會對在團隊發展的前3個階段取得的績效感到滿意。接下來我們將討論領導團隊和成為一名有效的團隊成員所涉及的技能,同時我們會描述那種高水平的成功。
9.4 領導團隊
在高效的團隊中,成員的行為是相互依賴的,個人目標服務於團隊目標的實現,渴望和承諾成為團隊一員是明顯的。雖然多個個體組合起來可能在形式上看起來像一個團體,但是如果只顧著自己的榮譽,完成自己的而非團隊的目標,或獨立性太強,那麼無論名稱是什麼,他們都不是一個真正的團隊。當團隊成員在面對某項共同的任務而沒有事先相互承諾時,重要的挑戰就是找到創造高績效團隊所需因素的方式,這些因素包括:相互依賴、效率、吸引力、共同的責任、積極的能量、相互鼓勵和信任。
當然,領導者的角色是創造有效團隊的一個重要因素。然而,正如哈克曼(2003)所指出的,領導者的風格不會有什麼太大的影響。各種領導風格都可能有效,沒有哪一種領導風格一定會比其他風格更好。相反,是領導者的技能和能力或者說是實踐中的工具和技術造成了有效或無效的團隊績效。在這裡,我們強調團隊領導的兩個重要方面。這兩個方面不僅出現在帕格尼斯將軍身上,而且在很多學者的文章中都將其作為領導團隊的關鍵因素(Edmonson,1999;Hackman,1990)。第一是在成員間發展誠信和影響力。第二是為團隊建立有激勵作用的願景和目標。
9.4.1 發展誠信
有效的領導者擁有團隊成員的尊敬和承諾,即他們發展了誠信(Kouzes&Posner,1987)。團隊領導者面臨的首要挑戰就是建立誠信和對團隊成員的影響力。除了極個別情況外(如在危機中),通過命令和直接控制來領導團隊的效率要比通過影響和間接控制領導團隊的效率低得多(Druskat&Wheeler,2000;Hacman,1987)。因此,我們所關心的是你能有效地與團隊成員一起工作的方式而不是指揮團隊成員工作的方式。在沒有誠信和尊敬時,給予指導、明確目標和試圖激勵團隊成員都徒勞無功。帕格尼斯將軍在下文中描述了這種領導挑戰:
在世界各地指揮部隊的過程中,我們時常發現,當我的軍隊理解並認同行動的最終目標後,他們會更加投入於自己的工作並且能更好地被激勵,這是我在世界各地指揮軍隊的過程中發現的。涉及激勵時,理由遠比軍階更重要。而所有組織進步的根本正是激勵。這些年來我形成了自己獨一無二的領導風格。就像其他人一樣,帕格尼斯的領導風格是獨特的。這意味著我必須做出選擇。我應該選擇事先並不瞭解我的領導風格的世界上最好的港口作業官員,還是選擇事先了解我的領導風格的世界上第二好的港口作業官員?很明顯,我們沒必要花費時間抗衡自己的系統。同樣重要的是,我們不能浪費時間於讓一個新人給我留下深刻印象或者獲得我的認同。我們需要一個即時的領導實體,他被一個聯合勢力所保護。我們需要知道我們可以相互依賴,而這是無條件的。我們要確保在每個參與者心目中,任務永遠是最重要的,而不是個人的提高(Pagonis,1993,p.78,84)。
在前面的章節中,我們指出了增強經理的影響力(第5章)和信任(第8章)的方式,這些都是誠信的組成要素。在本章,我們強調一些其他你可以用於建立領導誠信的行為。當然,那些不被信任的人、虛偽或不誠實的人或者那些把個人利益置於團隊利益之上的人是不會受到團隊成員的追隨的。事實上,庫澤斯和波斯納(Kouzes&Posner,1987)把誠信視為唯一的對領導有效性最重要的因素。一旦確立了誠信,那麼團隊目標就被描繪出來並且團隊將會努力於獲得高績效。表9-4中概括的7種行為是在團隊成員中建立和維持誠信和影響力的關鍵因素。雖然他們簡單明瞭,但是大量學術成果證明了他們的有效性(see Cialdini,1995;Druskat&Wheeler,2000;Hackman,2003;Katzenbach&Smith,1993;Kramer,1999;Manz&Simi,1981;Turner,2000)。
表9-4 建立領導可信性的方法
(1)表現正直 。表現正直是建立領導可信性的行為中最為重要的。正直意味著你言行一致,你按著你的價值觀行動,並且你是可信賴的。有些人稱其為“說到做到”和“表裡如一”。可信性基於成員相信領導者值得信賴,幕後交易或不可告人的動機是不存在的,並且相信領導者能做到公正和公平。那些缺乏正直和無效領導者被認為言行不一、反饋不誠實或者不遵守承諾。
(2)明確和堅持 。明確地表達出你想要什麼和你要去哪裡,而非教條或固執己見,這將有助於建立其他人對你的信任。缺乏決心或前後矛盾的觀點將損害可信性。由於部分候選人的說法前後不一致,根據觀眾而變換觀點,所以大部分國家的選民在可信性方面對他們國家的政治家的評價很低(Cialdini,1995)。另一方面,可信的人之所以被相信是因為他們的一致性和可預測性。據說,一個熱情的觀點等價於50點的智商。這是因為明確你的期望將會降低不確定性、增強可信性,創造一致性,所有這些能使其他成員相信你。明確和強化一個堅定而持續的觀點比根據其他人是否贊同你的觀點和偏好來進行改變更有效。
(3)創造積極的力量 。保持樂觀和善於讚揚。大部分團隊由於其內部存在的批評、嘲諷和消極氛圍而無法有效地完成任務。指責團隊成員、以前的領導、團隊外的人或者甚至質疑團隊所處的環境,都不能使團隊更好地完成任務。當樂觀、讚揚、祝賀成功和承認進步等積極力量存在時,個體和團隊都能夠做得更好。這並不意味著要脫離現實或盲目樂觀。相反,這意味著當你被視為積極力量和熱情的源泉時,你在團隊成員之間的可信性和影響力會更高。就像人們如果對先前的請求說了“好”,就會很容易對下一個請求說“好”一樣,相對於消極力量,人們更容易被積極力量所吸引(Cialdini,1995)。作為一個領導者,如果你是贊成的和樂觀的,那麼團隊成員更可能對你的議程表達贊成和承諾。
(4)利用公平和互惠 。如果你在團隊中表達和團隊成員一樣的觀點,那麼你接下來的陳述更容易得到他們的贊成。如果你想促進團隊變革,或者讓團隊趨近於一個看起來是危險的或不好的結果時,從表達和團隊成員一致的觀點開始吧。這很簡單,就像“我知道你們都很忙”或“關於這個問題我們有很多不同的觀點”。由於互惠原則,這些表述會很有用。如果他們事先從你這兒獲得了一些東西,團隊成員會更加贊同你的觀點,即使僅僅是你對他們的觀點表示贊同。當你表達過你同意他們的觀點後,你就可以帶領他們朝著可能使他們有壓力的、不舒適的或不確定的目標前進。當團隊成員認為你最初的陳述與他們的價值觀和觀點一致時,你將建立起可信性。這也是有效談判中的一條基本策略。
(5)管理同意和反對 。如果團隊成員最初是同意你的,那麼使用單邊討論的方式會更有效。即只提出一個觀點並加以驗證。當團隊成員不贊成你時,使用雙邊討論的方式。即首先提出一個案例的正反兩方面,然後證明你的觀點為何優於反面觀點。記住,當團隊成員贊成你時,你的第一次陳述將更有分量,並且會被長久記憶。反之,你的最後一次陳述將更有分量。
(6)鼓勵和指導 。鼓勵被認為是有效團隊的領導者最有力的預測因素之一。鼓勵意味著幫助他們培養處理不確定性、達到超常績效水平和打破現狀的勇氣。鼓勵團隊成員不只是讚揚和支持,還包括指導和幫助。就像在第4章指出的那樣,指導意味著幫助團隊成員找到方法,提供信息和建議並幫助團隊成員滿足任務要求。這意味著指導者幫助其他人更好地完成任務,而這些人並沒有主動要求,而非意味著團隊領導者會控制或接管。有效的鼓勵不僅僅是喊加油,它還包括積極的評論以及有用的建議和指導。
(7)共享信息 。可信的領導者學識淵博,這主要是與團隊的偏好、才能和團隊面臨的任務有關。建立可信性意味著理解團隊成員的觀點以及他們的才能和資源。更好地瞭解你的團隊成員對成功的領導至關重要。使用“頻繁的檢查”原則是一種有效的方法。這僅僅涉及定期問問題和定期檢查團隊成員來判斷其同意、障礙、不滿意、需要、人際關係或團隊問題的水平。擁有知識也可以建立可信性,這些知識包括團隊面臨的任務和外部環境。通過扮演團隊中的“大使”和“觀察員”角色獲得這種類型的知識。這種角色對外代表團隊,可以從外部獲取信息。但更重要的是,可信性只有隨著知識被分享才會增強。分享之所以重要是因為成為他人獲取所需信息的源泉能建立可信性和影響。當然,沒有哪個領導者能成為與團隊相關的所有問題的專家,但有效的領導者會不斷增加和擴展他們的與團隊及其所面臨環境相關的知識。
就像帕格尼斯將軍所說的那樣:
你的行動和行動的理由必須得到團隊成員的理解,使所有人擁有同樣的信息基礎。我認為信息只有在被分享時才成為權力……很早以前我就養成了這樣的習慣:讓約翰·卡爾(John Carr)在放投影儀時幫我翻膠片,通過這種方式將卡爾帶進與司令們(施瓦茨柯普夫將軍和其他一些人)召開的簡報會議。所以,他和我一樣能夠及時、準確地瞭解CINC的計劃(Pagonis,1993,p.88,131)。
9.4.2 設定明確的目標和高目標
一旦團隊成員對領導充滿信心,那麼領導者就可以設定團隊可以實現的目標和團隊成員能立志實現的績效水平。卡臣巴赫與史密斯(Katzenba&Smith,1993)在一項研究中強調了如下觀點,這是一項關於高績效團隊的突出的研究:
最好的團隊會在探索、塑造和贊同一個屬於他們集體和個人的目標上投入大量的時間與精力……真誠的關注,總會出現一個或更多的廣闊的、有意義的渴求,這些渴求是激勵團隊付出更多的重要的理由。
高績效團隊有兩種類型的目標,領導者必須明確和支持這兩種目標。第一種被稱為SMART目標 (SMART goals),第二種被稱為Everest目標 (Everest goals)。讓團隊中的每個人都能對下列問題給出類似的答案:“我們試圖達到什麼水平?”是設定明確目標的目的。如果團隊領導者能夠清楚地說明團隊想要的成果,那麼他們就更可能獲得高績效。事實上,設定明確的目標而取得的績效優於沒有目標的績效(Locke,1990)。圖9-3證明了這一點。
圖9-3 目標對績效的作用
資料來源:University of Michigan,Positive Organizational Scholarship:Kim Cameron.
圖9-3表明,儘管大多數人在不知道自己的行為標準時的績效水平是最低的,但是當人們沒有目標時(這是你的任務,執行吧),其績效水平也傾向於比較低。然而,一個簡單的目標(平均值是每天10個,但是你可以只完成4個)會導致更低的績效水平。當目標很容易時,成員會偷懶,相反人們會朝著設定好的標準努力。一般的目標(盡力去做)要優於簡單的目標,但是困難的目標(平均值是每天10個,但是你必須達到12個)會達到更高的績效水平。具有5個特徵的困難目標可以獲得最高水平的績效。SMART概括了這5個特徵,它是一個首字母縮寫詞。
·明確的(specific)——制定了具體的目標和標準,目標是明確的。
·可衡量的(measurable)——目標可以被評估和量化,目標的實現程度是明顯的。
·一致的(aligned)——目標與更廣泛意義上的組織目標一致,並被支持。人們只追求團隊目標。
·現實的(realistic)——雖然實現目標是困難的,但卻是現實的。
·有時間限制的(time-bound)——設定截止日期,以便能儘快完成。
考慮“我們要成為行業內最好的”和“到季度末,我們要將準時交貨率提高5%”這兩種目標陳述的區別,後面那個是SMART目標。由於後一個目標是明確的、可衡量的、與特定結果一致的、現實的和有時間限制的,因此它會更具激勵作用。它使人們更容易理解和為之奮鬥。然而,設定激勵性的目標和明確實現這些目標的方式是不一樣的,請謹記。前者明確了目標,後者明確了實現目標的方法。前者對團隊領導的成功是至關重要的,而後者通常是致命的。帕格尼斯的團隊很好的證明了這一點:
我從來不告訴一個下屬完成一個具體目標的方法。詳細指導會破壞創造力,使下屬不願負責,增加次優化配置資源的可能性,當環境變化時,命令失效的可能性增加。我們的團隊必須高度靈活,這是我們在戰場上的第一個月的感覺(Pagonis,1993,p.119)。
Everest目標是有效團隊的領導者論述的第二種目標。Everest目標會超出常規。他代表一種最終成就,一種不同尋常的結果或超乎常規的成果。完成這一目標需要一個人傾其所有。就像將你的目光投放於珠穆朗瑪峰峰頂一樣,Everest目標是清晰和令人信服的:作為一個焦點;培育團隊精神;調動所有人;創造積極的和激動人心的力量。由於總與極大的熱情聯繫在一起,所以Everest目標是激勵性的,不需要解釋就會被接受。Everest目標不僅僅在戰術和戰略上是可見的,並且他讓人們更好地投入於其中。他需要不同尋常的努力,可能還需要一點運氣。
汽車工業民主化以使得亨利·福特的工人在20世紀20年代都能買得起汽車的目標;井深大幫助索尼成為改變日本產品在20世紀六七十年代劣質形象的公司的目標;史蒂文·喬布斯到20世紀80年代實現人手一臺電腦的目標;薩姆·沃爾頓到20世紀90年代使沃爾瑪成為第一家資產過萬億美元的公司的目標。以上這些都是典型的Everest目標。
當然,團隊領導者可以設定可延伸目標,例如:“我們將成為行業內的第一或第二”或者“我們將成為世界上最好的軟件團隊”或“我們將達到100%的顧客滿意”。這些目標都超越了常規,很難實現。然而,Everest目標有一個能補充這些目標陳述的非常重要的特徵。這個特徵可以通過下面的話來說明,這些話引自一位登山者,他在失敗了3次後終於登上了珠穆朗瑪峰。
在登上珠穆朗瑪峰的那個夜裡,我意識到了一些東西:真正的勝利和打敗他人無關,和衝過終點線無關,和登上山頂無關。勝利不是什麼外在的東西。他是一種內在的滿足感,一種內心深處的自豪和喜悅。成功只能由我們自己來衡量。我們的成功只與我們對努力的認知有關,而與別人對我們的看法無關……成功不是站在最高處或聆聽別人歡呼聲。他是讓你竭盡全力……我認為,只要你盡力了,那麼不管對於什麼事情你都成功了。生活中的事情不是超越別人,而是超越自我,打破自己的紀錄,使今天好於昨天,對工作投入更多。“完全的努力就是完全的勝利”,甘地的這句話可以使我們得到慰藉……
我開始懂得,對於我來說這種成功的概念是完全相反的。事實上,傳統的終點只是一種導航工具或給過程以指導的標記,這種終點包括:山頂、奧運會金牌或財富。就我而言,終點是個人特質在深度和廣度上的延展。更好的完整性、更好的業務和溝通技巧、想變強大的個人動機等是我對此進行衡量的方式。簡言之,內外兼修是我的目的。過程、經驗、奮鬥、難得的教訓只是浮雲(Clarke&Hobson,2005,p.168,169)。
Everest目標不僅僅是延伸性目標,他還可以使人們的績效超過平均水平。人們會獲得意想不到的成功。雖然在其他情況下不太可能,但他們仍然能夠茁壯成長。典型的Everest目標有如下特徵。
·獲得人們內心深處的承諾,因為它們是與自己深切關注的事情綁在一起的
·要求超乎尋常的努力和熱情
·依賴於完全的誠實和真實,因為不可能通過虛假的東西實現目標
·激發學習和智慧,允許人們在追求目標的過程中學習關於他們自己或他們的能力的新東西
·增強積極的人際關係,單槍匹馬是不可能實現Everest目標的,因此他們需要彼此之間的支持和依賴
·領導人們增大進入可能性領域的概率,以使人們把以前不敢想象的成就變成現實
當然,確定這樣的目標既不能自動完成也不容易完成。這樣的目標不會自己從我們嘴裡跑出來。大多數人窮其一生都很難識別這些目標。和這些目標有關的因素包括:1)為他人創造人身利益;2)一種核心的個人價值觀;3)產生一種波及現在甚至一生的影響;4)優點如愛、忠誠、誠實、同情和希望;5)產生一種連鎖反應,以便多次獲得這樣的績效。個人價值觀、生活中的核心任務和目的、和那些對你而言意義重大的東西是設定Everest目標的必備要求。你的最終願望的現實將得益於Everest目標的幫助。
概言之,有兩項關鍵技能是成為一個團隊的有效領導者必須具備的,即:1)在成員中建立可信性;2)為團隊設定SMART目標和Everest目標。雖然有效團隊的領導者還具備其他技能,但是如果不具備這兩項核心技能,你就不可能帶領團隊取得成功。
9.4.3 跨文化告誡
不同文化在價值觀和導向上差別很大,這是我們在本書中所強調的(Trompenaars,1996,1998)。我們再強調一次,診斷、理解和利用個體差異是勝任的管理者的一項關鍵技能。個體間差異的確定得益於喬伯納斯提出的7種價值導向。即,通過評估他們在多大程度上強調某種價值導向,你可以理解個體間的差異,這些價值維度之間是對立的:普遍主義和特殊主義;個人主義和集體主義;理性和感性;具體和整合;成就和歸屬;內控和外控以及過去、現在和將來的時間導向 。本書的第1章就這些價值觀維度給出了更詳細的解釋。
個體差異的存在可能要求團隊領導行為做出修改。例如,如果你所領導的團隊成員所在國家的文化傾向於集體主義(如墨西哥、日本、法國和菲律賓)而非個人主義,那麼團隊成員將期望參與目標的創造和描述。他們不願意接受來自單個領導者的目標,不管這個領導者的可信性和影響力如何。因此Everest目標和SMART目標的確定必須有團隊成員的積極參與。同樣,如果團隊成員所在國家的文化傾向於理性而非感性(如韓國、中國、日本和新西蘭),那麼富含激勵和熱情語言的話不會對他們起到鼓舞的作用。他們對情感性語言的反應會由於對任務完成和客觀數據的趨向而降低。因此,對目標中描述的語言敏感會促使目標更具激勵作用。
但是,不同國家文化價值觀上的差異並不能否定我們上面提到的兩個關鍵技能的有效性,即建立可信性和描述兩種類型的目標。儘管存在文化差異,但是來自世界各地數千名經理人員的數據表明,這兩項技能對於團隊領導者是至關重要的(Trompenaars&Hampden-Turner,1998)。你必須對下面這種潛在需求保持敏感:根據團隊成員的變化來改變你的行為,但是團隊的成員構成不可能像你展示的領導技能一樣對團隊有效性產生重大影響。(關於團隊影響的綜述,見Guzzo&Dickson,1996.)
9.5 團隊成員
大部分人在大多數情況下都難以成為他們所參與團隊的領導。然而你會為將來所要扮演的角色做準備,大多數情況下,你會是團隊的積極成員,為了組織利益而非個人掌權而工作。作為非領導者,你所做出的貢獻也會使你對組織而言是有價值的。幸運的是,就像團隊領導者會對團隊績效產生影響一樣,作為一名團隊成員,你也可以對團隊績效產生影響。雖然那時他並不是積極的領導者,但在帕格尼斯回憶“沙漠風暴”行動和他的團隊績效時,最令人吃驚的陳述如下。
人們懷疑甚至不相信我在地面戰中從來沒有下過什麼命令。這僅僅是真相的一點延伸。是的,人們尋求並得到了指導。但是,無論何種情況下,我的下屬對他們應該怎樣做都一清二楚。他們曾被訓練和鼓勵自己思考問題。我覺得他們甚至能應付意料不到的情況(Pagonis,1993,p.148)。
團隊成員不僅僅被遠大目標和對要完成任務的清楚瞭解所指導,他們還會因為自己所扮演的角色而使團隊具有超乎尋常的高績效。“老實說,大部分時間裡,我們是作為經理、協調人員、消防員、神父和拉拉隊隊長,而非後勤人員。原因很簡單:沒有其他人扮演這些角色。”帕格尼斯將軍這樣敘述道(p.87)。在這部分,我們將指出兩個和團隊成員相聯繫的主要技能:扮演有利角色和向他人提供有用的反饋。再次強調,這些技能並不複雜,但是它們對幫助團隊成員促進團隊成功很有效(Parker,1996)。
9.5.1 有利的角色
完成既定的任務和在團隊成員中建立團結協作是工作團隊面臨的兩個主要的挑戰。作為團隊的一員,你可以像團隊領導者一樣去增強或削弱這兩種挑戰。我們都經歷過這樣的團隊:看起來運行正常,能夠又好又快地獲得結果,並且樂於這樣做。這些動力依賴於由團隊成員扮演的特定的關鍵角色,而非偶然發生的。
已經有大量關於團隊壓力的力量和團隊成員間的相互影響的研究。首次強調團隊成員間相互影響的是索羅門·阿什(Solomon Asch,1951)的經典實驗。例如,阿什的實驗表明,當其他團隊成員對某個明顯的描述性錯誤——如,聯邦政府控制了股市——表示贊同時,被觀察者也傾向於贊同。團隊成員的行為會在彼此間相互影響。當然,大部分團隊並不是以平衡壓力為策略來執行,但是團隊成員的某些角色能顯著提高組織績效,這些角色能夠促進任務完成和團隊凝聚。
主要存在兩種能提高團隊績效的角色:任務促進者角色 (task-facilitating roles)和關係建立者角色 (relationship-building roles)(Schein,1976)。很難讓團隊成員同等重視這兩種角色,大多數人更傾向於在某一方面有所建樹,即有些成員重視任務而其他成員則更重視關係。任務促進者角色的職責就是幫助團隊實現目標。表9-5中所列是最常見的任務促進者角色。
·給出方向:確定方法或解決方案,並明確目標和對象。
·尋求信息:問問題,分析知識缺陷,尋求觀點、信念和視角。
·提供信息:提供數據,給予事實和判斷,並強調結論。
·詳述:基於他人提出的觀點給出案例和說明。
·逼迫:促使團隊成員繼續工作並實現組織目標。
·監督:檢查過程,發展衡量成功的標準,並對其保持對結果負責提供幫助。
·過程分析:為了提高效率和節省時間,分析團隊的執行過程。
·實踐驗證:探索已有的觀點是否可行或現實,基於事實發表評論。
·強化:幫助強化團隊規則,強化標準,保持對過程的同意。
·總結:總結團隊中的不同思想、不同觀點;幫助成員理解已得出的結論。
表9-5 任務促進者角色
執行任務促進者角色能幫助團隊更加高效地實現目標。如果任務促進者角色無人擔當,那麼團隊想要實現目標就要花費更長時間,並且難以堅守目標。在你所扮演的團隊成員角色中,有時候擔任任務促進者會很有用。有時候你能做的最重要的事情就是使團隊專注於任務。下列情況出現時這些角色尤為重要:完成任務的進程緩慢;團隊偏離正常軌道;時間緊迫;任務複雜、模糊且不清楚如何完成;沒有其他人幫助完成任務。為了促進結果的有效達成,一個人沒必要成為任務主管。事實上,團隊成員的重要使命就是意識到團隊需要任務促進。你會發現在大部分的有效團隊中,總有一些人承擔任務促進者角色。
除了完成任務,高效團隊中也存在一定的團結、協作。有大量證據表明高效團隊具有如下特徵:團結、相互依賴、對成員有積極的影響。關係建立者角色承擔者著重強調人際方面。他們聚焦於幫助團隊成員相互感覺良好,喜歡團隊的工作,保持一種輕鬆的環境氛圍。這種角色在下列情況下尤其重要:分歧很普遍,壓力大,團隊成員沒有致力於團隊績效。表9-6所列為最普遍的關係建立者角色。
·支持:稱讚他人的觀點,顯示友好,指出他人的貢獻。
·和諧:協調分歧,並在有爭議或敵對的觀點中尋找共同點。
·緩解壓力:用笑話和幽默來減少壓力,使他人放鬆。
·面對:向沒有建設性或有爭議的行為發起挑戰,幫助確保團隊中的正確行為。
·激勵:激勵他人更加努力並表達熱情。
·發展:幫助他人學習、成長、達成目標;幫助團隊成員進行定位並予以指導。
·建立一致:幫助團隊成員建立團結,鼓勵一致意見,幫助促進成員間的交往。
·領會:使團隊成員領會並獲得其支持。
表9-6 關係建立者角色
我們都曾經處於一個團隊或課堂,總會有一名參與者很有趣,他在團隊或課堂中會積極地參與其他人的活動中或特別支持其他人。看起來組織的融洽關係在這種情況下會得到促進。工作起來更容易並且成為團隊的一員會很有趣。存在一定量的吸引力和積極的力量。人們更願意承擔責任,更樂意彼此間的合作,更致力於尋求一致的結果。執行關係建立者角色的人就是想要得到上述結果。他們會幫助團隊成員更有效地團結協作,而非偏離任務。
既沒有任務促進者角色又沒有關係建立者角色會使團隊很難有效運行。一些成員需確保團隊完成任務,其他人則使團隊成員之間團結起來。這些角色通常由不同的人擔任,並且在某個時刻有些角色會比其他角色重要。關鍵是團隊中的任務導向型角色和關係建立者角色之間的平衡。單向性是很多團隊失敗的原因,例如,他們只強調任務完成而沒有重視這兩種角色。
當然,如果執行得不好或環境不適合,每種角色都有可能失效。例如,詳述 在團隊想要快速決策時會失效;緩解壓力 在團隊希望認真對待的時候會令人厭煩;強化 在團隊已經感到壓力太大時會變成阻力;建立一致意見 會掩蓋團隊成員間的意見分歧和壓力。然而,團隊成員更有可能扮演其他毫無建樹的角色,而非不恰當的扮演任務和關係角色。毫無建樹的角色會阻礙團隊或其成員取得志在必得的成就,並且會破壞士氣和團結。我們稱其為阻礙性角色 (blocking roles)。我們分析這樣的角色,是為了在你分析你所處的團隊時能意識到這些被執行的角色並能面對他們。阻礙性角色通常包括以下幾方面。
·支配。說的太多,打斷或阻止別人說話。
·過度分析。過度檢查每個細節。
·延遲。通過下列手段使團隊無法做出決策或完成任務:岔開討論的話題、不同意、重複舊話題等。
·保持消極。不想參與團隊任務;袖手旁觀或拒絕與其他成員互動;希望工作由他人來完成。
·過度總結。不適宜的忽略某事並得出毫無根據的結論。
·發現錯誤。不願意看到別人的觀點中的優點或過度指責他人。
·草率地做出決策。在陳述目標、分享信息、討論方案、定義問題之前就做出決策。
·將論點作為事實提出。不能檢驗提議是否合理,將個人觀點作為事實。
·拒絕。基於陳述者而非觀點本身的缺點拒絕。
·利用等級。用地位、經驗或職稱使人們接受觀點而非檢查他們的價值。
·抵制。一切變革、提高、進步都被禁止。不贊成其他所有人的建議。
·偏離主題。並不集中精力於團隊的討論。改變討論的主題或發表一些偏離主題的觀點。
每一個這種阻礙性角色都可以通過下列方式阻止團隊有效地完成任務:打擊士氣、破壞統一意見、製造衝突、阻礙進步、做出錯誤的決策。有效的團隊成員意識到,阻礙性角色能夠對峙和孤立不良成員,並對那些阻礙有效的團隊績效的成員提供反饋。團隊成員需要掌握的第二項關鍵技能是瞭解提供反饋的方式。
9.5.2 提供反饋
向那些做出不適當或破壞性行為的人提供反饋很難。幫助他人糾正消極行為或指出阻礙性角色的錯誤很難,相反,提供積極的反饋或給予讚揚卻很容易。大部分人害怕冒犯他人、使問題更糟、製造破壞團隊團結的衝突(通過支持性的交流建立積極的關係那一章就這一問題進行了詳述)。當然,儘管不能保證任何行為在任何情況下對任何人來說都是有效的,但是提供反饋的某些原則——通常是消極反饋——非常有效(Dew,1998;Hayes1997;Yeatts&Hyten,1998)。表9-7列出了這些原則。
·聚焦反饋於行為而非個人。人們可以控制和改變自己的行為,卻無法改變自己的個性特徵。例如,“你的意見跑題了”比“你很幼稚”更有效。
·聚焦反饋於觀察而非推斷以及聚焦反饋於描述而非判斷。相對於觀點和推論而言,事實和客觀證據更可信和容易接受。例如,“你的觀點不被數據所支持”比“你並沒有理解,不是嗎”更有效。
·聚焦反饋於和某一特定情況相聯繫的行為,最好是“即使的”而非抽象的或過去的行為。如果他們不能明確你所提到的特定事件和行為,則只會令人失望。同樣,人們無法改變已經發生的事情。例如,“你仍然不得不贊同某人的觀點”比“你總是這個團隊的問題”更有效。
·聚焦反饋於分享觀點和信息而非提供建議。共同研究備選方案。除非有必要,否則避免給予直接的指導。相反,幫助接受者明確自身的變化和提高。例如,“你有什麼建議使我們打破這個僵局和向前發展”比“這是我們現在必須做的”更有效。
·聚焦反饋於接受者可利用的信息量而非你可以提供的信息量。過量的信息將導致員工產生抵制。信息不足則導致失望和誤解。例如,“在所有事實被呈現之前,你好像已經得出了一個結論”比“這是一些你應該考慮的數據,這兒有,這兒也有,這兒還有”更有效。
·聚焦於那些對接受者有價值的反饋,而非他為你提供的感情發洩。反饋應該有利於接受者,而不僅僅是讓你發火用的。例如,“我必須要說的是,我很討厭你過多的言論,並且這對團隊也沒好處”比“你很愚蠢,你是阻礙團隊取得進步的重要因素”更有效。
·聚焦反饋於時間和地點以便使個人數據可以在適當的時間被分享。反饋越具體或越能針對於某個具體情境,他就越有用。例如,“我想在休息時和你討論一些事情”比“你覺得你的職稱賦予你權力來強迫我們贊同你,但這隻會適得其反”更有效。
表9-7 有效的團隊反饋原則
9.5.3 跨文化告誡
不同團隊中存在跨國成員的團隊中,這些團隊成員技巧需要適時修改(Trompenaars&Hampen-Turner,1998)。雖然上述所討論的團隊成員技巧在全球都是有效的,但不能想當然的認為每個人都會對團隊成員角色做出相同的反應。
例如,強調情感的文化(如伊朗、西班牙、法國、意大利和墨西哥)比中立的文化(如韓國、中國、新加坡、日本)更容易接受人際對峙和感情宣洩。情感文化也比中立文化更易接受幽默和熱情的行為。同樣,歸屬導向的文化(如捷克、埃及、西班牙和韓國)和成就導向的文化(如美國、挪威、加拿大、澳大利亞和英國)相比而言,地位差異會在前者扮演重要的角色,而知識和技能在後者更重要;後者更重視數據和事實。例如,在強調不同時間結構的文化間也會產生誤解,其中一些文化強調即時、短期的時間結構(如美國),另一些則強調長期未來的時間結構(如日本)。這在日本企圖購買位於加利福尼亞的約塞米迪公園事件中表現得很明顯。首先,日本人提出了一個250年的商業計劃。而加利福尼亞當局的反應是,“哦,那就是1000個季度的報告。”即,在不同的文化中,不同的團隊關於促進團隊目標實現的意圖有不同的看法。一些文化(如日本)更願意在實現目標之前花費大量時間用於關係建立的活動。
本章小結
我們都是各種各樣的團隊中的一員:工作中、家庭中、社區裡。團隊在工作場所和教室越來越普遍,因為他被認為是提高個體或組織績效的強有力工具。因此,熟悉領導和參與團隊很重要。很明顯,僅僅把他們聚集在一起並給他們一項任務並不意味著就組成了團隊。商學院的學生經常抱怨團隊工作太多,但由於他們總是把人集中起來再分配給他們任務,所以他們中的大多數並沒有參加過真正的團隊工作。診斷和促進團隊發展、領導團隊、成為一名有效的團隊成員是我們在本章回顧的三種團隊技能。圖9-4表明了這三項關鍵技能與高執行團隊的績效之間的關係。毫無疑問,你以前也用過這些技能,但是為了更好地執行各種技能活動而磨鍊技能是成為一名熟練的經理人員所必需的。
圖9-4 高績效團隊的管理技能
行為指南
1.為了幫助促進團隊發展和適當地執行你的角色,學習判斷你所在團隊的發展階段。瞭解團隊在形成階段、規範階段、震盪階段和執行階段的關鍵特徵。
2.在形成階段提供結構和清晰度,在規範階段提供支持和鼓勵,在震盪階段提供獨立和探索,在執行階段提供促進創新和積極的偏差。
3.樹立可信性是領導團隊時讓成員追隨你的前提。
4.在你建立的可信性的基礎上,為團隊設定兩種目標:SMART目標和Everest目標。
5.作為一名團隊成員,通過鼓勵表9-5中所列不同角色的表現提高團隊的績效。
6.作為團隊的一員,通過鼓勵表9-6中所列不同角色的表現促進團隊中的良好關係的發展。
7.當遇到那些用破壞性的行為阻礙團隊績效提高時,直接與這種行為作鬥爭或孤立具有破壞性的成員。
8.向具有表9-7中所列特徵的毫無幫助的團隊成員提供有效的反饋。
技能分析
關於建設有效團隊的案例
她熱愛挑戰
作為土耳其的一所著名大學的招生部的主管,薩辛博士的首要任務是鼓勵她的員工和其他每一個人交流,並且作為一個團隊一起工作。下面是薩辛博士如何做到的記錄。雖然是基於真實的記錄,但是所有的名字和敘述都做了修改。
學校的校長很想討論一下瑪麗·薩辛博士的新職位,但是她正在去倫敦的路上,所以只有等她回來才能詳細討論。薩辛博士本來計劃追求一個第二主題,並且她已經安排與她的博士生導師見面,但是校長宣佈她不被任命,而這迫使薩辛博士回到家中準備下一年的教學。薩辛博士被派去領導在高等教育機構中都很重要的部門,這個部門並沒有想象中運行得那麼好,所以需要一位強有力的領導者。
教育機構的任何部門都很重要,尤其是那些需要和學生、家長以及教育者直接接觸的部門。薩辛博士現在領導的團隊負責招生,她認為這是大學的重中之重。這個部門的主要目標是提升學校的形象和鼓勵學生在大學找到自己的位置。因此,這個部門需要通力合作,並且部門人員需要有很好的交流與人際能力。
招生部門是學生、家長以及來訪者首先聯繫的部門。因此,這個部門的人擁有共同的目標、態度和任務是很重要的。薩辛博士相信部門的成功依賴於人們如何有效地發展和利用他們的交流技能。所以,她必須指出部門所有人員的優勢和缺點。
當薩辛博士被任命為招生主管時,辦公室裡有四名員工:梅、美迪、齊瑞娜和艾莎。除了相互之間的自我介紹外,薩辛博士在第一週簡單地觀察了一下員工的表現以及辦公室氛圍。她發現最主要的文化是“我”,而不是“我們”。沒有建設性的交流,很明顯也絕沒有團隊精神。她想要傳達的這種團隊精神是團隊工作和相互的尊重與信任的前提條件。薩辛博士意識到了她所面臨的挑戰,但是她對學校有著承諾,並且她的忠誠與自我激勵意味著她通過自己的新團隊和學校來做最好的事情。
薩辛博士把她的辦公室作為考慮和準備行動計劃的避難所。當她考慮要確保實現新目標的戰略時,她思考每一個員工的性格特徵。曾經閱讀過的書籍中的一些東西提醒了她:人們更傾向於以“我,我的,等等”的方式思考,而非“我們,我們的,等等”。這種以自我為中心的思維是招生部員工的典型思維,薩辛博士肯定不會忽略手頭上的這個問題。
部門缺少協同,而協同是由低道德和缺少信任驅動的。薩辛博士注意到了這點,她決定先與他們分別見面,然後再開個集體會議。與他們一對一的交談獲得了很多信息。頗具諷刺意味的是,重疊和抵抗都水落石出了。每位員工在過去的幾個月裡都對其他員工產生了問題。每位員工都解釋說問題不斷重複出現,但是就是沒人花點時間調查或者解決問題。
在集體會議期間,梅、美迪、齊瑞娜和艾莎都被要求誠實,並把他們的卡片放在桌子上,以便他們能夠繼續前進和無障礙地完成工作。會議氣氛很緊張,並且薩辛博士注意到職員之間的消極感覺越來越重,不能被解決。然而,會議被證明很成功,談論他們的怨氣和傾聽他人講話對他們很有益。他們意識到了薩辛博士的存在,並感受到她對於他們的暴躁的細心和耐心。在內心深處,他們對於有人能夠為了增強他們與辦公室裡其他人的關係而與他們交談和傾聽他們而倍加感激。
在一段時間的集會之後,薩辛博士制定了自己的規則。她強調不能容忍閒言碎語,即使有任何問題,甚至是關於她的,他們都應該親自與她交談,她的門始終開放。她告訴他們:“我們在這裡的目的是盡最大可能招收更多的學生。”薩辛博士繼續解釋道:“我們需要相互信任以便能夠為了辦公室的福利而分享和合作。”她也被譽為通過行動來管理參與的先驅(MBWA)。薩辛博士強調她的意願來鼓勵員工參與,並告訴他們她歡迎建設性的反饋。“你們位於基層,如果你們團結協作,那麼你們與學生的直接接觸就會是頗具啟發的經驗。”她還提醒他們,縮寫的TEAM意味著“Together Everyone Achieve More”。
另外,學校的任務改變後,辦公室的目標也被確定了。此後,基於論資排輩和責任而授予的職責很清楚。定期舉行會議,以通知員工們要執行的計劃和行動,並分享信息,同時聽取建議。此外,薩辛博士聲明,他們需要證明更多的承諾,而且只有通過自我滿意的感覺才能實現。
薩辛博士預料事情並沒有那麼簡單。“會有障礙,會有抵制,辦公室成員之間會缺少合作,然而,如果我們團結一致,埋頭苦幹,那麼我們就能克服這些困難。”她解釋道,“我們有選擇態度的權利,讓我們為了積極的效果而努力。”薩辛繼續說道,“我自己不可能成功,我需要你們幫助我,就像他們說的‘一個巴掌拍不響’,所以讓我們齊心協力,我們一定能真正發揮作用。”
看到他們臉上放鬆的表情薩辛很高興,並且他們表達了共同工作的意願。在接下來的幾周,薩辛博士仔細觀察了辦公室裡的人際交流。此外,她還鼓勵他們把困擾他們的事情講給她聽。她對於感覺到這種積極的態度很高興。當坐在辦公室的時候,她對於努力創造的更加和諧的辦公室氛圍很滿意。讓她的員工理解團隊工作和交流的重要性很重要,同時,讓他們理解交流和團隊工作對於提高工作質量也很重要。
辦公室需要更多的人手,所以又有3個人被招聘進來了:阿馬德、喬治和納沃。在他們上班的第一天,辦公室舉行了全體員工會議,並由有些經驗的員工,即梅、美迪、齊瑞娜和艾莎主持,而非薩辛博士。
討論題
1.明確團隊發展的每個階段並解釋薩辛博士是如何向每一個員工描述的。
2.薩辛博士既強調團隊精神又強調團隊合作。這兩者的區別是什麼?
3.解釋MBWA的概念。薩辛博士用這個概念告訴你哪些她的個性?你認為結果是建設性的嗎?
4.薩辛博士是怎樣激勵員工的?如果你是一個觀察薩辛博士的顧問,你會提出什麼更多的建議?
現金出納機事件
自己完成下列情境的閱讀。然後完成一個包含3個步驟的練習,前兩個步驟獨立完成,第三步跟隨團隊完成。每一步都限定時間。
一位商店老闆剛關掉店裡的燈,一名男子忽然出現並向他要錢。店主打開出納機,該男子抓起出納機內的東西然後跑了。店主立即報了警。
第一步: 讀過這些後合上書。在不看情境的情況下,儘量準確地重新寫出上述情境。儘可能完整的用自己的語言描述上述事件。
第二步: 你目睹了上一段所描述的事件。然後,一名記者為了為當地報紙寫點文章,問了你幾個問題,比如你看到了什麼。獨立回答記者的提問。不要與其他任何人討論你的答案。在相應位置寫上Y、N或DK。由於記者時間很緊,所以你完成步驟2的時間不能超過兩分鐘。
第三步: 這名記者想採訪你們團隊。作為一個團隊,討論每個問題的答案,並得出一致的結論,即團隊成員都同意的結論。不要投票表決或進行內部交易。記者想要知道你們達成的一致意見。小組討論在10分鐘之內完成。
關於事件的敘述
“作為一名記者,我對這件事很感興趣。你能告訴我事情的經過嗎?我希望得到下面11個問題的答案。”
描述
當你的團隊決策和與記者的模擬採訪結束後,指導者會給出正確答案。分別計算一下你獨自回答和團隊回答時回答正確的數量。另外回過頭去比較一下你所描述的事情經過與真實的事件過程。你是怎樣描述的?你描述的準確度如何?
討論題
1.有多少人比整個團隊做得更好?(通常超過80%的人沒有團隊做得好。)
2.你需要做些什麼以使你的團隊表現得更好?
3.對於大多數團隊的績效水平總是好於最好的個體,你怎樣解釋?
4.個人決策在什麼情況下優於群體決策?
技能練習
建設有效團隊的練習
團隊診斷和團隊發展練習
為了幫助你發展判斷團隊所處發展階段的能力,現在想象你是某個團隊的一員。如果你屬於本課堂的團隊那就挑一個。你也可以選擇工作中的團隊,教堂或社區的團隊,或者學校裡其他課堂的團隊。完成下面的練習,該練習包括三個步驟。
第一步: 利用下列問題確定你的團隊的發展階段。對你所在團隊的每一個發展階段進行評分。確定最可能出於哪個階段。
第二步: 確定為了使你所在團隊發展到更高階段所需要的行動。明確哪些需要變革,團隊成員需要做點什麼,團隊領導者怎樣才能促進團隊向前發展。
第三步: 在小群體中,與班級內其他人分享你的分數和建議,並從其他人的判斷中至少挑出一個好的觀點加入自己的設計。
用下面的標準對你現在所在的團隊進行評估。
評估尺度
1.在我所有的團隊中都不典型
2.在我的團隊不是很典型
3.在我的團隊有點典型
4.在我的團隊很典型
階段1
___1.不是每個人都清楚團隊的目標。
___2.不是每個人都跟團隊中的其他人很熟悉。
___3.只有一些團隊成員積極地參與。
___4.團隊成員之間的交流很具有防禦性也很虛假。
___5.還沒有在團隊成員之間建立信任感。
___6.許多成員需要領導者的指導以便能夠參與。
階段2
___7.所有團隊成員瞭解並且贊同團隊目標。
___8.成員相互熟悉。
___9.團隊成員合作很好並且積極參與團隊活動。
___10.團隊成員之間的交流很友好而且真實。
___11.團隊成員間建立了良好的信任感。
___12.團隊很團結,人們樂於成為團隊的一員。
階段3
___13.團隊成員公開表達不同意見。
___14.一些成員相互競爭。
___15.一些成員沒有遵守團隊規則。
___16.團隊中存在小群體或聯盟。
___17.在團隊中就某些問題進行討論時出現了分歧,團隊成員分成了兩派。
___18.成員質疑和挑戰領導者的權力和勝任力。
階段4
___19.團隊成員承諾於團隊並積極地合作以提高團隊績效水平。
___20.在實踐新觀點、實驗、分享有點瘋狂的事情或做新的嘗試時會很放鬆。
___21.團隊成員顯示出極高的熱情並且對團隊績效的期望也很高。
___22.團隊成員並不總是產生分歧,但是存在高水平的信任且每個人都受到尊重,所以不統一意見會得到有效解決。
___23.團隊成員熱衷於幫助其他人獲得成功和提高,所以自我擴展被降低到最低。
___24.團隊能在保證質量的情況下快速做出決策。
得分
把團隊在每個發展階段的得分相加。通常會有某個階段得分最高。由於團隊按順序發展,所以得分最高的階段通常也是最重要的階段。在這些分數的基礎上,確定團隊繼續前進的方式。
階段1的總分___
階段2的總分___
階段3的總分___
階段4的總分___
贏得人才之戰
你將在這個練習中組織一個由6個人組成的團隊。你的團隊有一個總體目標要實現,每個成員也有個人目標。這個練習有7個步驟,前6個步驟所花費的時間應在50分鐘左右。
第一步: 在你的團隊中,閱讀關於在21世紀如何吸引和留住人才的情境。你的團隊目標是就目前的公共教育系統如何留住優秀的教師收集兩條具有創新性和可操作性的建議。你有15分鐘時間來完成。
第二步: 當每個團隊都完成上述任務後,需要用兩分鐘時間闡述這兩條建議。這些觀點會受到評判,然後選出獲勝者,選擇標準如下。
·意見可行並在能力範圍內。
·意見是有趣的、創新的和不尋常的。
·如果實施這些建議的話會產生積極的效果。
第三步: 除了團隊任務之外,每位成員在討論中都需要扮演3種團隊成員角色。下面所列為角色分配表格。團隊成員可以扮演他們心儀的角色,也可以由指導者分配角色。你必須認真對待這些任務,因為這些任務的目的是讓團隊成員練習在團隊中擔任任務促進者角色和關係建立者角色。然而,你只有15分鐘的時間來完成。當你的團隊完成任務後,每個成員會就其他成員的有效性進行評估:角色扮演得怎麼樣以及他們在多大程度上幫助團隊完成任務。你完成這些評估的時間為5分鐘。
第四步: 每位團隊成員利用上述表格評估其他成員的績效水平並提供反饋。在完成表格的過程中,確保你聚焦於每位成員如何更好地執行他被賦予的角色。為了能夠為每位成員提供反饋,確保你至少關注一件事關成員績效的事情。記住,這個練習的總體目標是讓你練習扮演有效的角色和向團隊成員提供反饋。完成這個評估任務的時間為5分鐘。
第五步: 當每個團隊都完成任務時,從各個團隊中抽出一名代表組成評估小組。這個評估小組的任務是評估每個小組提出的觀點的質量。獲勝團隊是他們經過商議過產生的(在他們進行選擇時,其他班級的成員會想要觀察評估團隊和他的成員的績效)。該評估團隊選擇獲勝團隊的時間為10分鐘。
第六步: 為了提供個人反饋,團隊成員再次見面。每位成員用大約3分鐘時間根據上述評估表格對他所在團隊的其他人提供反饋。將有20分鐘時間完成這個過程。
第七步: 根據你觀察到的團隊成員的角色舉行班級討論。尤其是,思考你在試圖扮演這些角色時的經驗以及什麼對與促進任務完成和建立團隊凝聚最有效。
問題情境
如何吸引和留住管理人才是大部分“舊經濟”公司最主要關心的問題。由於預期的經濟增長幾乎是勞動力增長的3倍,因此未來幾年內,發現有才能的僱員將會是一個持久性的挑戰。網絡公司、高速增長的公司和高風險高收益的投資公司已經為那些競爭優勢來源於知識資本和人才的組織創造了無法想象的困難。獵頭、風險投資者甚至公司的顧客都急於尋求他們心儀的管理人才。來自華爾街的一份近期調查顯示,超過半數的投資銀行家和網絡公司有過接觸。由於擁有風險投資資本和能快速帶來公共回饋的商業計劃,許多公司很容易從傳統企業挖走優秀的管理人才。7位數的薪水很普遍。
在這個智力資本致力於高收益的高度競爭的環境中,想想那些非營利性組織、當地或州政府、藝術團體或者教育機構,他們的預算遠不及“新經濟”的高薪組織。那些市場資本超過很多非洲國家的GDP的公司提供的薪水是我們所不能比的,在這種情況下,我們怎樣贏得人才?
在這樣的環境下,美國的公共教育系統遭受了沉重的打擊。現在的情況是美國花費在孩子身上的錢比其他任何國家都多,並且教育成本的增長速度比消費價格指數快得多。然而,超過1/4的公共學校的學生在高中還沒畢業就輟學了,剩下的人中能通過資格考試的人也相當少——在某些學校,這個比例不足10%,這是眾所周知的事實。公共學校的教師的平均教齡不足7年,並且由於這些知識類人員可以找到3倍或4倍於現在薪水的工作,這個數字在迅速減小。以下情況增加了困難:來自單親家庭和貧困家庭的學生以及暴力威脅和破壞性行為。這就是為什麼即使工資很高時,教書也是種困難的職業。
雖然已經提出了很多解決方案,但是很少有方案能夠吸引和留住教師。你們團隊的任務是就下列問題提出兩個答案:在美國的公共學校,我們如何吸引和留住教師?你也許想知道其他國家的教育系統或者美國的其他學校是怎樣做的。
團隊績效練習
幫助你瞭解團隊形成、發展和有效績效的變化是這個練習的目的。為了使你採取適當的行為,該練習最重要的部分是使你瞭解團隊領導者和團隊成員的有效性,以及準確判斷團隊所處的發展階段。
你的指導者將讓你參與一個5人團隊。你們團隊的任務是畫一個五角星式的表格,就像你們小時候畫的那樣(見圖9-5)。為了完成任務,你們需要用到一根系成圓圈的繩子。以下是該練習的過程。
圖9-5 一個五角星
1.你會發現地板上放著一根15多米長的繩子。你們團隊的所有成員繞繩而立,並雙手抓住繩子。一旦你抓住繩子後,直到練習結束方能放手。
2.你需要在5分鐘之內計劃如何完成所需五角星。在這5分鐘之內你必須站在原地,不能移動。不能先做練習。
3.一旦5分鐘計劃期已過,你們便不準大聲喧譁。必須保持絕對的安靜。你不能與任何團隊成員進行言語交流,只能進行非語言交流。記住,一旦你抓住繩子就不能鬆開。
4.在指導者發出信號後,你們可以開始移動以便創建五角星。結束後,把繩子放在你站的地方。你不能隨意移動地板上的繩子。繩子應該準確標誌團隊成員所處的位置。
5.指導者會評估你們結果的質量,然後宣佈獲勝者。
當你完成任務後,討論以下問題:
1.作為一個團隊,在提前計劃如何完成任務時,特別有效和特別無效分別是什麼?
2.哪些關於團隊發展的初始階段的暗示被利用了?
3.你的團隊在活動期間發生了什麼變化?他們是否過渡到了一個新階段?他們是以一個高績效團隊結束的嗎?
4.你的團隊成員分別就領導者和成員扮演了何種角色?哪個最有效?
5.快速、高質量完成任務的團隊與其他團隊的區別是什麼?
6.你如何彌補團隊成員不能相互溝通?
7.如果你們將要一起完成另一項任務,你希望做些什麼不同的事情以使自己更有效?
技能應用
建立有效團隊的活動
建議作業
1.教授其他人如何確定團隊處在哪個階段,以及哪些行為在各個階段最有效。
2.當你處於一個團隊中時,分析它所具備的特徵。確定採取何種方式能改善它的功能。基於高績效團隊的特徵,確定提高績效的措施。
3.分析一個試圖做出決策、解決問題或討論某一事件的真正的團隊會議的角色。誰執行了什麼角色?哪位成員的幫助最多?誰的幫助最少?根據你所看到的角色、缺失的角色、哪些改進能使團隊更有效,向團隊提供反饋。
4.為你正在領導的團隊寫出正式的願景陳述。確保所陳述的願景具有如下特徵:有效的,本章所討論的激勵性的願景所具備的其他特徵。為了使成員對願景做出承諾,確保你能做些什麼特別的事情。
5.深入分析你所瞭解的一位有效的團隊領導者。特別關注他是如何建立可信性和持續影響團隊成員的。明確追隨者對可信性的看法,而不是領導者。
6.指導別人如何成為有效的團隊領導者或團隊成員。證明或列出你傳授給這個人的技能。
7.如果你所參與團隊的目標不僅僅是令顧客滿意,還包括使他們驚喜,那麼你必須明確他必須提供的基本服務、他應該提供的績效服務以及他可以提供給顧客的激動人心的服務。
應用計劃和評估
這個練習的目的是幫助你在課外和真實的生活中應用這些技術。既然你已經很熟悉那些形成有效技能基礎的行為指南,你將通過日常生活中的實踐活動提高自己。這裡的技能應用活動必須自己完成,而不像班級活動中反饋是即時的,並且可以在別人的幫助下完成。這個活動包括兩部分。第一部分幫助你做好準備;第二部分幫助你評估和提高。不要忽略任何部分,一定要回答每個問題。
第一部分 計劃
(1)寫下這個技能中對你而言最重要的兩三個方面。這也許是弱勢領域,你想改善的領域或者對你而言問題最突出的領域。確定你想應用這項技能的具體方面。
(2)現在明確你將應用這一技能的情境。通過記錄對情境的描述來建立績效計劃。涉及哪些人?什麼時候執行?在什麼地點完成?
情境:
涉及哪些人?
何時?
何地?
(3)明確你將應用這些技能的具體行為以使這些技能更具有可操作性。
(4)什麼是成功績效的指標?你怎麼知道你是有效的?什麼能表明你完成得很好?
第二部分 評估
(5)在實施計劃後要記錄結果。發生了什麼?你有多成功?對其他人的影響如何?
(6)你怎樣提高?下次將哪些改進?在未來類似的情境下,你將做出哪些不同的事情?
(7)回顧整個技能學習和應用的經歷,你學到了什麼?你感到驚訝的是什麼?這些經驗將怎樣長期為你提供幫助?
評分要點與對比數據
團隊開發行為
診斷團隊建設的需求
對比數據(N=5000名學生)
第10章 領導積極的變革
技能開發目標
·學習如何在組織中創造積極的偏差
·發展積極變革方面的領導力
·發展激勵其他人積極變革的能力
技能評估
·領導積極的變革
·來自他人的最佳自我反饋練習
·馬基雅維利主義量表——MACH IV
技能學習
·領導積極的變革
·無處不在並不斷強化的變革
·對框架的需要
·趨向於穩定
·領導積極變革的框架
·本章小結
·行為指南
技能分析
·公司願景陳述
·李·艾柯卡領導的克萊斯勒公司的變革:1979~1984年
技能練習
·來自他人的最佳自我描述
·積極的組織診斷練習
·積極變革的日程表
技能應用
·建議作業
·應用計劃和評估
評分要點與對比數據
技能評估
領導積極變革的診斷性調查
領導積極的變革
第一步: 在閱讀本章內容之前,請對下面的陳述做出回答,把數字寫在左欄(學習前)。你的回答應該反映你現在的態度和行為,而不是你希望的應該如何。請誠實作答。這一工具的目的在於幫助你評估自己在解決問題和創造性方面的能力水平,由此確定你所需要的特定學習方法。完成調查後,參考本章末的“評分要點”,從而確定本章所討論的技能領域中哪裡是你最需要掌握的。
第二步: 當你完成了本章的閱讀和練習後,尤其是當你儘可能多地掌握了本章後面的“技能應用”部分後,遮住你先前的答案,對同樣的陳述句再次作答,這次把答案寫在右欄(學習後)。當你完成調查後,參考本章末的“評分要點”測量你的進步情況。如果你在特定的技能領域中的得分仍然很低,可根據“技能學習”部分的“行為指南”來做進一步的練習。
評估尺度
1 完全不同意
2 不同意
3 比較不同意
4 比較同意
5 同意
6 完全同意
評估
來自他人的最佳自我反饋練習
我們都能回憶起自己非同尋常的時刻:發現自我、得到別人的肯定、進行實踐。這些回憶作為片段埋藏在我們的內心深處,他們是那麼鮮活、與我們最本質的自我如此貼切、能激發我們作為人類的全部潛能。隨著時間的推移,我們把這些經驗積累起來,使之成為我們處在自我的最好狀態時的形象描述。為了幫助形成這種描述,記下那些對我們的優勢和持久才能持獨到的和有價值的看法的人的感覺是很重要的。這個得自他人的最好的自我反饋練習給了我們這樣一個機會,即收到關於處於最佳的自我狀態的我們是誰的反饋。我們可以在www.bus.umich.edu/positive 上找到關於這個練習的詳細的解釋,其中包括關於能幫助人們成為更有效的領導者的支持性調查。請看下面的POS教學和學習工具。
在這個練習中,你將從對你很瞭解的人那裡獲取關於你自己的信息。在本章的技能練習部分,你需要形成一個基於反饋的最好的自我描述。第一步是收集信息。以下是你怎樣進行這項工作的說明。
確定20個熟悉你的人,這些人可能是同事(以前的或現在的)、朋友(老朋友或新朋友)、家人、鄰居、同學或是與你有過接觸的任何人。考慮一下誰會給你最誠實的建議。群體成員的差異越大越好。另外,考慮到有時間限制,並不是每個人都可以作答。為了完成這部分任務,你至少需要10個人來回答。因此,要詢問足夠多的人以確保至少10個人回覆,爭取達到20個。
寫一份反饋邀請書(參考下面的邀請書範例),把他發給你所挑選的20個人。儘管這份邀請書對你來說可能有點困難或尷尬,但是其他人都覺得這項評估是一個很有意義的學習活動,並且他們很願意參與這項練習。你會發現在很多情況下,這確實增強了你的人際關係能力。
資料來源:Robert et al.2005.
邀請反饋的範例郵件
我正在參加一門課程,這門課程要求我寫出有關自己獨特優勢的簡介。我被要求接觸20個很瞭解我的人。我想邀請你來幫助我完成這個練習。我需要每個人提供給我3個我處於最佳狀態時的故事。
這需要你仔細考慮一下你和我的交往,找出那些你所看到的我處於最佳狀態的時刻。請提供一些例子,以使我能理解你所描述的情境和特徵。我附上了一些類似的故事範例,但這僅供參考。
反饋範例
(1)你最大的優勢之一是: 使別人團結在一起,併為工作竭盡全力的能力。
例如,我想起來那次: 當時我們正在做Alpha項目。我們進展緩慢,壓力也越來越大。臨近結束時,我們集中精力於如何滿足日益臨近的最後期限。這時你注意到我們不是在做最好的工作,所以就讓我們停下來重新思考我們的方法。你問我們是僅僅想滿足要求還是想真正完成又好又重要的工作。你使我們想起了我們能做什麼,以及我們每個人應該怎樣做才能得到更好的結果。房間裡的其他人都沒有想到這些。結果,我們不僅按期完成任務,而且取得了一個令我們感到驕傲的成績。
(2)你最大的優勢之一是: 總是很樂觀。
例如,我想起那次: 我們剛剛在聯盟錦標賽中失利,心情很沮喪。我們都知道本來可以做得更好,但是卻因為膽怯而退縮。你是那個給我們動力並讓我們感覺良好的人,不是通過虛假或愚蠢的方式,而是通過給大家提供在一起做朋友的機會,從而給大家帶來真正的快樂。我很欽佩你總是能看到事情的好的一面,並總是如此樂觀。
(3)你最大的優勢之一是: 在逆境中仍然堅持的能力。
例如,我想起那次: 我們的一個重要報告超過了最後期限。弗蘭克辭職了,我們人手不夠。你沒有氣餒,相反你變得比我見的任何人都賣力。我覺得你可能連續48小時都沒有休息。對於你竟然能在如此條件下創造出這樣高質量的成果,我感到非常驚訝。
你給我的反饋: 通過完成下面的陳述,請提供給我3個你觀察到的關於我的優勢的範例。
(1)你的最大優勢之一是:
例如,我想起那次:
(2)你的最大優勢之一是:
例如,我想起那次:
(3)你的最大優勢之一是:
例如,我想起那次:
請把你的反饋在___(設定一個日期)之前以電子郵件的形式發給我。非常感謝你的合作。我保證會把我所學的東西與你分享。
在你獲得反饋後,根據本章技能實踐部分的指導完成最好的自我描述。
資料來源:Adapted from Quinn,Dutton,&Spreitzer,2003.
馬基雅維利主義量表——MACH IV
下面所列是一些陳述。每個陳述都代表一種人們普遍持有的觀點,並沒有所謂的正確答案或錯誤答案。利用這個評分標準來確定你在多大程度上表示贊同或不贊同。在本章末會提供對比數據。
+3 完全同意
+2 比較同意
+1 有點同意
-1 有點不同意
-2 比較不同意
-3 完全不同意
如果你發現答案中的數字不足以體現你的觀點,那麼就用最接近你的感覺的數字。
資料來源:MACH IV Scale,R.Christie et al.,“Machiavellianism”in Wrightsman,L.and Cook,S.(1965)Factor analysis and attitude.
技能學習
10.1 領導積極的變革
領導力 (leadship)經常被當做描述管理人員任何想要獲得成功的行為的一個萬能詞彙。“良好的領導力”經常被用於解釋幾乎任何積極的組織績效的獲得:從股票價格的上升到國家經濟形勢好轉,再到感到幸福的員工。雜誌封面會大肆宣傳領導者所取得的顯著成果,同時處於最高位置的人會被歸結於成功或失敗的原因。當隊員表現不好的時候,教練會被解僱;當顧客選擇競爭者的時候,CEO會被免職;當經濟下滑時,總統會被趕下臺。相反,當一個組織取得成功時,他的領導者會被當做英雄(比如,甘地、韋爾奇、巴菲特)。領導者作為替罪羊或英雄,是現代社會的鮮活的、形象化的比喻。然而,從理智上講,我們大多數人意識到,領導力只是組織獲得成功的眾多因素中的一個,但是我們也意識到領導力是幫助組織做得更好的最重要的影響因素之一(Camer&onLavine,2006;Pfeffer,1998)。
一些作者已經區分了領導力和管理的概念(Kotter,1999;Tichy,1993,1997)。領導力經常在變革的情況下用於描述個人的所作所為。當組織是動盪的或正在經歷變革時,人們會表現出領導力。然而,管理在傳統上經常與現狀聯繫在一起。管理人員的工作是維持穩定。領導者要集中精力於設定方向、發起變革和創造一些新的東西;管理人員則集中精力於維持穩定狀態、控制變化和改善當前的績效。領導力被等同於動盪、震盪和感召力;管理則意味著預測、均衡和控制。因此,領導力經常被定義為“做正確的事”,相反管理則被定義為“把事情做對”。
然而,最近的研究清楚地表明對於領導力和管理的這種區分在過去幾十年可能是合適的,但在將來可能沒用了(Cameron&Lavine,2006;Cameron&Quinn,1999;Quinn,2000,2004)。管理人員如果不能成為優秀的領導者則不會成功,反之亦然。組織和個人再也不能有幸保持現狀;不能在應把事情做正確的時候忘記做正確的事;不能保持系統的穩定而忽視領導變革和提高;不能維持現有績效水平而不創造新事物;不能集中精力於均衡和控制而忽視活力和感召力。有效的領導力和管理在很大程度上是分不開的。有效領導力所需要的技能同時也是有效管理所需要的。在後工業化的、動盪的21世紀,如果缺少同時擁有管理能力和領導力的人才,公司是很難生存下來的。領導變革和管理穩定性,建立願景和實現目標,打破常規和合規性監督,儘管是相互矛盾的,但都是成功所必需的。大多數情況下,有效的管理人員同時也是有效的領導者。成為有效的領導者與成為有效的管理者所需的技能在本質上是一樣的。
另外,奎因(Quinn,2004)曾經提醒過我們,即沒有人會永遠是領導者。領導力是特定的技能和能力表現出來時的臨時情形。當技能和能力被證明的時候,領導力就是存在的。如果技能和能力沒有被證明,那麼領導力就不存在。換句話說,人們能否成為領導者取決於他所表現出來的行為,而不是他的頭銜或正式的職位。人們在大多數時候不會表現出具有領導力的行為。當人們選擇採取特定的精神狀態並實施特定的關鍵技能的時候,他就會選擇進入發揮領導力的狀態。
理解了領導力是臨時的、動態的,能夠使我們就如何思考、發揮和開發領導力進行根本性的重新思考。我們逐漸發現,大多數人,包括首席執行官、總統和總理,在大多數時間都不是領導者。大多數時候,我們都不是領導者(Quinn,2004,xx)。
我們在本章集中精力於體現領導力的最常見的行為——領導變革。同時,當領導變革的時候,領導力的臨時狀態最有可能顯示出來。即,無論領導者是何英雄形象,每個人都可以發展領導變革所必需的技能。沒人生下來就是領導者,也沒有人生下來就缺乏成為領導者的能力。在某些時候,每個人都能成為領導者,大多數人也確實成為了領導者。不過,有效地領導變革涉及一系列複雜且不易掌握的技能,因此協助對於成功的領導變革是必需的,因為困難總會伴隨著變革而出現。
10.2 無處不在並不斷強化的變革
我們生活在一個變化的、動盪的甚至是混亂的世界,這已不是新聞。幾乎沒有人有任何程度的把握來預測世界在未來10年內會是什麼樣子。事情變化太快。例如,我們知道已經有這樣的技術:把計算能力與正常尺寸相當的計算機置於手錶中,把相當於掌上電腦的裝置植入血液中。新的計算機被刻在分子上而不是晶體硅片上。任何你能叫出名字的技術的半衰期都不到6個月:從複雜的計算機到核裝置,再到軟件。
人類基因組的繪製可能是變革的最大來源,因為我們現在不僅能香蕉變成一種藥接種給人類以用於抵抗瘧疾,而且新的器官生成和生理調節都會大大改變人們的生活方式。到寫作本書時,已經有100種全新的物種被申請了專利。專利的申請已經從1991年的4000多件增加到1995年的22000件,到2008年,他們以每年500000件的速度增長,並且具有繼續增長下去的勢頭。1965年,為一種常規藥物生產基因替代品需要10年,到1980年,這個時間被縮短了一半,到1990年時間又縮短了一半,到了2000年的時候,幾乎任何藥物製劑的基因替代品的生產時間都只需1周左右。1980年,組合12000對鹼基對需要1年時間,到了1990年所需時間不到1分鐘,而到了2000年,1000對鹼基對可以在不到1秒鐘的時間裡組合完畢。現在,計算機可以在1天內對每一種主要疾病進行程序化。誰能夠預測這會導致什麼樣的變革呢?因此,變革不僅是無處不在和無時不有的,而且幾乎每個人都可以預測,他將成指數形式不斷增強(Enrique,2000)。
10.3 對框架的需要
框架或理論可以在不斷的變革中幫助提供穩定性和秩序。為了驗證框架的重要性,請考慮諾貝爾獎得主赫伯特A.西蒙(Herbert A.Simon)所做的一個簡單的實驗。實驗的主題是處於棋局中的一盤棋。這些實驗對象中有些是富有經驗的棋手,有些是新手。他們有10秒鐘的時間仔細觀察棋盤,然後棋盤會被清理乾淨。題目要求是把棋子重新擺放在棋盤上,擺放的位置要和清理前一樣。這個實驗實際上是在計算機上進行的,所以清除棋盤很簡單,並且每個人都有多次機會重新嘗試。每次嘗試都將顯示不同的棋局配置。
要調查的問題是:哪一組能更好地重新擺放棋盤,是新手還是富有經驗的棋手?在觀察棋盤10秒鐘之後,哪些人能夠最精確地將每個棋子重新擺在他原來的位置上?每一組都有其優勢。一方面,新手的心態不會受到先入之見的干擾。他們將以全新的觀點看待棋盤。這與回答下列問題類似:什麼時候教一個人學習一門新的語言最好,3歲還是30歲?事實上,3歲的人比30歲的人學起來更快,即新手可能能夠更好地完成任務,因為他們不會有先入之見。另一方面,相反的觀點是,經驗是有一定價值的,有經驗的棋手對棋盤更為熟悉,這讓他們更容易取得成功。
實驗的結果很富有戲劇性。能精確地重新擺放棋子的新手不到5%,而能精確地重新擺放棋子的富有經驗的棋手則高達80%多。當有經驗的棋手看到棋盤時,他們看到了類似的模式,或被稱為框架。他們這樣說:“這就像列寧格勒保衛戰,只是這個象的位置不對,這兩個卒的安排也不一樣。”相反,由於新手沒有模式(或框架)指導決策,所以他們需要注意每個棋子,就好像每一個都是例外。
框架對管理人員而言也起到同樣的作用。他們使複雜或模糊的情形清晰化。熟悉框架的人可以有效地管理複雜的情形,因為他們只需要對少數幾個例外做出反應就行了。沒有框架的人需要把每一條信息都當做一個獨特的事件或例外來對待。最好的管理人員會掌握大多數最有用的框架。當他們遇到一種新的情形時,他們不會不知所措或倍感壓力,因為他們擁有框架,而框架可以幫助他們簡化和理清他們不熟悉的部分。
10.4 趨向於穩定
組織的設計要像框架一樣,能夠有效地管理例外情況。他們要創造穩定性、持續性和可預測的條件,並儘可能地抑制變化。即組織有助於界定對員工的期望是什麼,誰向誰報告,目標是什麼,應用的程序是什麼,適用的規則是什麼,如何完成工作,等等。這些元素能夠減少不斷變化的含糊性,並且能為員工提供預測,以使他們在面臨環境變化的不確定性時不致驚慌失措。管理人員有責任創造這種穩定且持續的條件。
因此,領導變革與確保可預測性和穩定性的通常要求是相互矛盾的。他破壞了系統的永久性,並增加了更多的不確定性。因此,領導變革的技能與組織的基本技能是相反的。更重要的是,在一個組織中,領導積極的變革和領導普通的變革是不一樣的。變革隨處可見,且無時不在,但是積極的變革卻不常見,而且是非常困難的,他要求有特殊的知識和特殊的技能。
為了說明領導普通的變革和領導積極的變革之間的區別。請考慮圖10-1中的連續區間(Cameron,2003a)。它線型的方式描述了位於中間的正常的健康績效、位於左邊的不健康負績效,以及位於右邊的不同尋常的正績效。大多數組織和大多數管理人員都在努力保持位於區間中間的績效。人們和組織努力地變得健康、有成效、高效率、可靠、相容和道德。當處於區間的中間時,事情讓你感覺最舒服。
圖10-1 負向偏離和正向偏離的連續區間
資料來源:Cameron,2003b.
我們通常把左邊的區間稱為負向偏離 (negative deviance)。把某個人稱為“不正常的人”,這通常意味著他需要糾正或治療。大多數管理人員都會努力讓不正常的人在一個正常的範圍內做事。如果他們不能在正常的範圍內做事,如果他們繼續表現得不好,他們就會被調離、懲罰或解僱。除了少數幾個例外,區間右邊的人也存在趨向正常行為的壓力,如同區間左邊的人一樣。壓力經常使得人們以可以預期的正常方式做事。
例如,想象你遇到這樣一群在工作中異常積極的人——完美的執行者,能夠做好他們所做的每一件事,並且經常能保持優異的表現。他們太完美了,以至於讓人們感到不舒服。他們讓其他人有負罪感。他們是速率的突破者。我們會由於他們超過他人而指責他們,這樣他們就會有很大的壓力讓自己回到正常的表現範圍內。大多數時候,我們會堅持讓其他人待在中間範圍內。不管是處在區間的右邊還是處在區間的左邊,通常都會被視為違背了遊戲規則。
毫不奇怪,相對於區間右邊而言,我們更瞭解區間左邊。例如,考慮一下圖10-1最上面的一行,並想一下自己的身體健康狀況。如果你生病了,你通常會找醫生為你開藥或治療,直至你恢復健康。當你恢復健康後會停止去看醫生,醫生也會停止對你的治療。大概90%的醫學研究都是在關注如何讓人們從區間的左邊(生病)達到區間的中間(健康)。然而,每一個人都知道,位於區間右邊的狀況比僅僅是健康更好。能夠跑馬拉松、做400個伏地挺身,或參加奧運會的人可以證明這一點。他們是在健康的區間內做正向的偏離。在醫學領域,很少有人認真地研究如何讓人們達到這種正向偏離 (positive deviance)狀態。領導積極的變革(從中間點到右邊)比領導從左邊到中間點的變革更具不確定性。
類似地,圖中的第二行指的是心理健康。左邊是不健康(沮喪、焦急、憤怒、多疑等),而中間表示正常的心理機能——在情感上是健康的或相當幸福的。塞裡格曼(Seligman,2002)報告說,在過去的50年中,90%以上的心理學研究關注的都是區間的左邊和中間點——即如何使生病的人恢復到正常或健康的狀態。然而,心理狀況的正向偏離也是可能的。有時候他會被認定為“流暢” (flow)的狀態(Csikszentmihalyi,1999)——人們的心態完全沉浸在富有挑戰性的任務中,以至於忘記了時間、身體上的慾望和外界的影響——或者他們在經歷積極的情感(Fredrickson,2003),像高興、興奮或愛。大多數人都經歷過“在狀態”的時候,即使用的腦力比平時多。這種情況就代表正向偏離(積極)的心理狀態。心理學的一個新進展就是研究心理狀態的正向偏離,我們將在下面的內容中概括講述一些研究發現。不過,大多數管理人員和組織都在忙著創造正常的行為,而不是培養偏離的行為。這可以通過圖10-1中關於組織和管理人員的那幾行來證明。
圖10-1列出了從左邊的不贏利、無效、無效率,以及容易出錯的績效到中間的贏利、有效、有效率和可靠的績效這些不同的情況。大多數情況下,領導者和管理人員都負責確保他們的組織保持在中間的狀況。他們會解決來自區間左邊的對他們的組織存在威脅的問題和挑戰(例如,不道德的行為、令人不滿意的員工或顧客、財務上的損失,等等)。如果能讓組織處在中間的狀態——贏利、有效、可靠,大多數管理人員和領導者就會很滿意。事實上,幾乎所有關於組織和管理的研究都將注意力集中於如何確保組織在正常範圍內運行。除了盈利之外,正向偏離的組織還會努力讓贏利更豐厚,利用他們的資源做到更好。除了僅僅是有效、有效率和可靠的之外,他們可能還會努力做到慈善的、生意興隆的和完美的。
區間的右邊被稱為績效的富裕近似值 (abundance approach),左邊被稱為績效的不足近似值 (deficit approach)(Cameron&Lavine,2006)。太多的注意力被放在瞭如何解決問題、克服障礙、打敗競爭對手、消除錯誤、贏得利潤,以及彌補差距上了,而沒有放在如何讓一個組織欣欣向榮、富有生命力這些方面,或者說是放在縮小貧富差距上了。例如,我們的同事吉姆·沃爾什(Walsh,1999)發現,像贏、打敗和競爭這樣的詞彙主導了過去20年的商業媒體,而像德行、關愛和同情這樣的詞彙則很少出現。關於領導力、管理和組織的大多數研究,仍然只是集中注意力於區間的左邊和中間點。然而,與領導積極的變革有關的正是區間右邊的技能。區間的右邊是本章討論的重點。
關注區間的右邊(或者說是富裕差距)揭示了所謂的向陽效應。這是每一種生物體的自然傾向,即趨向積極的能量(趨光),遠離消極的能量或黑暗。原因就是,光線是富有生命力的,是能夠創造能量的。富裕可以創造積極的能力,而不足則通常不可以。所有的生物體都傾向於能夠給予生命的東西,所以富裕近似值引導的變革能夠產生向陽效應。
例如,對於個人而言,向陽效應在生理上的表現就是安慰劑效應 。許多研究都表明,如果一個人擁有積極的信念,認為醫療是有效的,那麼在60%的情況下都能產生想要的效果。在心理上,向陽效應體現為比馬龍效應 ,即一個人的生物系統除了會對他自己的積極預期有所反應外,其他人的預期也會產生一種向陽效應。大量的證據表明,當有人對你持有積極的預期時(尤其是對你而言非常重要的人),你的行為也會變得積極。
向陽效應在情緒上也會有所體現。許多研究都證明了這樣一個事實:具有積極的情感狀態和樂觀態度的人更少生病和遭遇意外事故,並且會享受更長時間和更高質量的生活。沮喪、焦慮或憤怒的人比幸福、高興、樂觀的人更容易生病,甚至當他們被暴露於同樣數量的感冒病菌中的時候也是如此。前者更容易在錯誤的時間出現在錯誤的地方,更容易經歷意外事故。
向陽效應也可以在想象中有所體現。當人們想象自己取得成功時(他們看見自己擊中了球,清除了障礙,射門,給出正確答案,或戰勝病魔),他們會比其他人更有可能成功。卡梅倫和拉文(Cameron&Lavine,2006)對這種向陽效應進行了更為詳細的解釋。
10.5 領導積極變革的框架
領導積極的變革 (leading positive change)是一種旨在釋放積極的人類潛能的管理技能。積極的變革能夠使個人在其工作中感受到增值、協作、活力和意義。它旨在創造富裕和人類的良好狀態。它能製造積極的偏離,並認為人的心智都能發生積極的變革。
案例 有關這種變革的例子發生在新英格蘭醫院裡,當一位深受眾人喜愛的副總裁被迫辭職時,這個醫院遭遇了領導危機(Cameron&Caza,2002)。大多數員工都認為他是醫院裡最有效、最富創造力的管理者,是積極的能量和積極變革的主要典範。他辭職後,組織陷入了混亂。衝突、背後中傷、批評以及對抗的感覺瀰漫在整個系統中。最後,一批員工呼籲董事會撤掉當前的總裁和首席執行官,重新任用這位被驅逐的副總裁。當前的領導階層喪失了信心,醫院的績效不斷下滑。最終,他們的遊說成功了,總裁和首席執行官迫於壓力不得不辭職,而原來那位備受眾人喜愛額副總裁又被重新僱用,成為總裁和首席執行官。
不過,在他回來的6個月裡,醫院糟糕的財務狀況迫使醫院要裁員10%。醫院面臨上百萬美元的損失。這位新上任的首席執行官不得不撤銷一些人的工作崗位,而其中的一些人恰恰是支持他回來的人。這種行為最有可能產生的後果就是加劇因裁員產生的喪失忠誠度和士氣的負面影響,加深不公平和姦詐的印象,並導致譴責。基於裁員所產生的影響的研究,混亂和敵對的氛圍幾乎肯定會延續一段時間(Cameron,Whetten&Kim,1987)。
然而,這個醫院卻產生了相反的結果。這位新的首席執行官一回來就做出達成一致的努力方向,要在組織內進行積極的變革,而不僅僅是管理被要求的變革。他把寬恕、樂觀、信任和忠誠進行了制度化。在整個組織內,友善和美德等富有同情心的行為幾乎已經成為家常便飯。最典型的例子是一位被診斷為癌症晚期的護士。回答者報告說,當有關這個人生病的消息傳出來以後,醫院裡每一個領域的醫生和職員都貢獻了他們的假期和個人休假,這樣這名護士即使在不能工作的情況下也能繼續拿到薪水。巧合的是,所有的假期日子加起來正好持續到這名護士去世的那天,所以這名護士的僱用合約根本沒有停止過一天,並且直到最後一天,她還在拿薪水。
員工還報告說,所宣佈的裁員對個人和組織造成的損害(朋友丟了工作,預算被削減)都得到了正式的諒解。員工已經放下怨恨,樂觀地向著未來前進。其中的一個標誌就是在整個組織內所使用的語言,主要包括愛、希望、同情、寬恕以及謙遜,尤其是在提到宣佈裁員決策的領導人時所使用的語言。
我們處於競爭異常激烈的醫療市場,所以我們要通過自己的同情和關愛文化做到與眾不同……我知道這聽起來有點老生常談的味道,但是,我們確實愛我們的病人……人們喜歡在這裡工作,而且他們的家人也愛我們……即使在我們裁員的時候,我們的領導也保持著高水平的誠信。他把事實告訴我們,並且與我們分享每一件事。因為他的真誠和對個人的關心,他得到了每一個人的支持……寬恕並不難。(Representative responses from a focus group interview of employees,2002)
重新設計後,即使是醫院的實體建築也反映了其積極變革的態度,他的設計為病人營造了一種更加仁慈的氛圍,傳達了組織的德行。例如,在產房裡安裝了雙人床(以前是沒有的),以便丈夫可以與妻子一起休息,而不用再整夜坐在椅子上;為家庭和朋友的聚集提供了很多公共房間;走廊和地板都鋪上了地毯;自願提供寵物來安慰和鼓勵病人;牆上懸掛體現樂觀和鼓勵主題的原版畫;護士位於病人在床上可以看得到的地方;在產房裡安裝了浴缸;準備特殊的食物來滿足病人的飲食偏好,等等。員工表示,領導積極的變革(而不僅僅是管理變革)是他們恢復和生存下來的關鍵。特殊的語言、行動和流程是員工解釋組織為什麼復興的重要部分。圖10-2說明了自醫院將注意力集中於德行後,其財務狀況的改善。
圖10-2 醫院在進行積極變革之後的財務績效(收入以千美元記)
資料來源:Cameron,Bright,Caza,2003.
積極變革的框架 本章講述了有效地領導積極變革所需要的5項關鍵的管理技能和活動:1)創造積極的氛圍;2)做好進行變革的準備;3)闡述光明的願景;4)為願景而奮鬥;5)把積極的變革制度化(Cameron&Ulrich,1986)。圖10-3概括了這些步驟,我們將在下面對它們進行討論。當然,積極變革的領導者並不都是首席執行官,也不一定都處在權威的職位上。相反,組織中所表現出來的最重要的領導力通常發生在部門、分部和團隊中,並且是由暫時進入領導狀態的人來完成的(Meyerson,2001;Quinn,2004)。換言之,這樣的原理對於初次成為管理人員的人和有經驗的執行人員同樣適用。
圖10-3 積極變革的框架
10.5.1 創造積極的氣氛
領導積極變革的第一步,也是最為關鍵的一步,就是通過創造積極的氛圍來確立進行積極變革的舞臺。因為所有的組織都會處在不斷的變化之中,大多數管理人員在大多數時間都把注意力集中於變革消極的一面或有問題的方面。能夠集中注意力於變革積極的方面的領導人不僅很少而且珍貴。儘管每一個人都可以把握它,但並不是每個人都把握得住。
鮑麥斯特、布拉特斯拉夫斯基、芬肯納爾以及沃斯(Baumeister,Bratslavsky,Finkenauer&Vohs,2001)指出,消極事件、不好的事情以及不贊成的反饋意見對人們的影響比積極的、鼓舞人心的和樂觀的事情對人的影響更大,持續的時間也更長。例如,如果有人破門進入你的家,並偷走了1000美元,這對你造成的影響比有人送給你1000美元的禮物對你造成的影響更大,持續時間更長。如果3個人對你的外表進行了讚賞,但有一個人對你進行了批評,那麼這一個批評比那3個讚賞影響更大。鮑麥斯特對於文學的觀點是,“壞的比好的更強大”。相對於積極的現象而言,人們更傾向於消極的現象,這是有充分的理由的。忽略一個消極的威脅可能會讓你付出生命。不注意消極的事件可能會有危險。另一方面,錯過一種積極的、令人愉悅的經歷,只會讓你感到遺憾。因此,管理人員和組織(經常面臨問題、威脅和障礙)就會傾向於注意消極的事情,而非積極的事情。管理人員必須有意識地去選擇注意圖10-1中區間右邊的積極、樂觀和繁榮的一面,否則,消極的傾向就會壓倒積極的傾向。換言之,領導積極的變革就是違反人類的本性。這不是人們天生就會做的事情,他需要技能和實踐。
甘地的陳述說明了積極性的重要性,儘管很難真正地做到:
保持積極的思想,因為思想會成為語言。保持積極的語言,因為語言會成為行為。保持積極的行為,因為行為會成為習慣。保持積極的習慣,因為習慣會成為價值觀。保持積極的價值觀,因為價值觀會成為命運(Gold,2002)。
為了在組織中建立積極的氛圍,管理人員必須至少幫助創造三個必要的條件:1)積極的能量網絡;2)富有同情心、寬恕和感激的氛圍;3)關注優勢和最好的自我。
1.創建積極的能量網絡
你曾經圍繞在一個讓你感覺很好的人身邊嗎?每次見面後,你都會更加幸福、更有活力、更加樂觀向上嗎?他們看起來會耗盡你自己擁有的積極能量嗎?最近的研究發現,人們在與別人相處的過程中,可以被分為“積極增能者”或“消極增能者”(Baker,Cross&Wooten,2003)。積極增能者 (positive energizers)是那些能夠增強和創造活力與生命力的人。消極增能者 (negative energizers)是耗盡他人的美好感覺和熱情,並讓他人感到被貶低,或精疲力竭的人。研究表明,與消極增能者相比,積極增能者是更加高級的執行者,能夠讓別人表現得更好,並且更能幫助他們的組織獲得成功(Baker et al.2003)。從別人那裡汲取能量的人一般愛挑剔,表現出消極的觀點,不能融入別人,並且比積極增能者更容易以自我為中心。成為積極增能者的人一般對於人際關係保持敏感,值得信任,對別人進行支持性的評論,主動參與社會交往,在思考問題時靈活且能容忍別人,不自私。他們不一定具有超凡的魅力、令人眼花繚亂或盲目樂觀。積極的能量創造者是樂觀和願意付出的,圍繞在他們身邊的人會感覺非常好。
這就是在領導積極的變革中如此重要的原因。韋恩·貝克(Wayne Baker)研究了組織中存在的網絡的種類。大多數的研究都會調查兩種網絡:信息網絡和影響力網絡。如果你處於信息網絡的中心,這就意味著經過你流傳的信息和溝通要比別人多。你能接觸到的信息要比其他人多。可以預言的是,處於信息網絡中心的人比處在外圍的人擁有更高的績效水平。他們在職業生涯中更容易取得成功。處於影響力網絡中心的人也是這樣。擁有影響力的人不一定擁有聲望很高的頭銜,但是他們一般都是能夠影響別人、讓別人完成任務的人(見第5章)。不過,最近的研究發現,在預言成功方面,積極的能量網絡 (positive energy networks)比信息網絡或影響力網絡更有效。事實上,成為組織中的積極增能者對成功的預言是作為信息網絡中心的人,或者擁有重要頭銜或更高級職位的人的4倍。換句話說,表現出積極的能量將是個人和組織取得成功的重要預示變量。
有效的管理人員能識別積極增能者,並確保形成與這些增能者有關的人員網絡。積極增能者被安置的位置應該是其他人能夠與他們聯繫並能受他們影響的位置。研究的發現很清楚,即與積極增能者相聯繫的人能夠表現得更好,就像積極增能者本身所能做到的那樣,所以要確保你和其他人都能與積極增能者並肩作戰。除了要形成積極的能量網絡之外,有效的管理人員還要通過下列途徑培養其他人的積極能量:1)自己示範積極的能量;2)找出能夠示範積極能量的人,並給予獎勵;3)為個人提供在工作中建立友誼的機會(這通常是積極能量產生的原因)。
2.確保一種富有同情心、寬恕和感激的氛圍
積極氛圍的第二方面是在組織中適當地體現出同情、寬恕和感激。這些詞語聽起來可能過於感情化和軟弱——用在為競爭激烈的商業世界探討管理技能的開發時,甚至有些不合時宜。然而,最近的研究發現,它們是預測組織獲得成功的重要指示器。在這些特徵上得分很高的公司會比其他的公司表現好得多(Cameron,2003b)。即,當管理人員在員工中培養出富有同情心的行為,原諒失誤和錯誤,並對積極的事件表現出感激的時候,他們的公司在贏利能力、生產率、質量、創新和客戶保持方面都會勝過其他公司。重視這些德行的管理人員在實現關鍵結果方面更容易獲得成功。
很簡單,關注這些概念就是承認員工在工作中會有作為人的顧慮——他們在工作和個人生活中會感到疼痛,會遇到困難,並且會遭遇不公平。例如,考慮一下你所認識的人,目前正在處理一種嚴重的家庭疾病,正在經歷失敗,正在與充滿敵意和令人不愉快的同事或合作者共事,或者正處在負荷過重、精疲力竭的情況下。許多組織都不允許員工的個人問題影響工作,人的問題置於與工作相關的問題之後。不管個人發生了什麼事情,其工作責任和績效預期都保持不變。但是為了領導積極的變革,管理人員必須創造這樣的氛圍,即要承認個人的問題的存在,並要讓其得到治療和恢復。因為變革經常產生痛苦、不舒服和破裂,積極變革的領導者要對那些會破壞許多變革努力的個人問題非常敏感。如果不保留商譽和積極的情感,那麼幾乎所有的變革都會失敗。因此,釋放人們的內在脾性,讓他們感覺到同情,寬恕錯誤,並表現出感激,都將有助於建立成功地進行積極的變革所需要的人力資本和人力儲備。如何做到這一點呢?
(1)同情心 。卡諾及其同事(Kanov,etal.,2003)發現,當管理人員在組織內培育出下列三種行為的時候,他就在組織內勾起了同情心 (compassion):集體的注意 (collective noticing)、集體的情感 (collective feeling)以及集體的反應 (collective responding)。當人們遇到困難的時候,第一步是注意到,或者是簡單地知道發生了什麼事情。例如,思科系統(Cisco Systems)內部有一條鐵律,即當任何思科員工或其家庭成員去世或得了嚴重疾病的時候,必須在48小時內通知首席執行官約翰·錢伯斯(John Chambers)。人們需要注意需幫助的同事。
第二步是讓集體的感情得以表達。策劃一些人們能夠分享情感(例如,悲痛、支持或愛)的活動有助於建立富有同情心的氛圍。例如,在為最近去世的管理人員舉行的紀念活動中,首席執行官與大家一起灑淚,這就是一種強有力的信號,意味著對人的痛苦遭遇表現出同情對這個組織很重要(Frost,2003)。
第三步是集體的反應。在員工需要治療或恢復的時候,管理者要保證做出適當的反應。在2001年“9·11”事件之後,美國的很多組織都表現出了富有同情心(和沒有同情心)的例子。儘管有些領導者在他們所做出的反應中都表現出了關愛和同情心,但也有些人遏制了療傷的過程(Dutton,Frost,Worline,Lilius&Kanov,2002)。
(2)寬恕 。大多數管理者都認為在工作環境中不會存在寬恕。因為存在高質量標準,消除錯誤的需求,以及“第一次就做正確”的要求,所以管理者認為他們不能夠容許犯了錯誤而不進行懲罰。他們的結論是,寬恕錯誤只會讓人們更加粗心和不加思考。然而,寬恕和高標準並不是水火不相容的。這是因為寬恕與原諒、赦免、藉口、忘卻、抵賴、減輕,或信任是不完全一樣的(Enright&Coyle,1998)。寬恕並不意味著解除對冒犯者的處罰(如原諒),或者說冒犯是可以的、不嚴重的,或是可以忘記的(像赦免、藉口、抵賴、減輕)。寬恕並不是要忘記冒犯。相反,一個組織的寬恕涉及摒棄由冒犯產生的怨恨、痛苦和指責的能力,以及對受到的傷害採取積極的、向前看的態度的能力(Cameron&Caza,2002)。
例如,由於小小的冒犯和意見不一致幾乎在所有的人際關係中都會發生,尤其是在親密的關係中,所以大多數人都是很老練的寬恕者。沒有寬恕,關係就不可能會維持下去,組織就會陷入到爭吵、衝突和敵對中。例如,歐洲經濟聯盟之所以能成功的組成,其中一個原因就是寬恕(Glynn,1994)。總的來說,法國、荷蘭和英國寬恕了德國在第二次世界大戰期間的暴行,就像其他的受害國一樣。同樣的,美國和日本之間在第二次世界大戰後達成的相互諒解有助於解釋隨後幾十年中他們的經濟繁榮和社會交往。另一方面,世界上戰火紛飛的某些地方之所以缺少和平,正是因為某些組織和國家彼此不能寬恕過去的侵犯(Helmick&Petersen,2001)。
諾貝爾獎得主戴斯蒙德·圖圖(Desmond Tutu)在對實行種族隔離後的南非的描述中解釋了寬恕的重要性:
最終,你會發現,沒有寬恕就沒有未來。我們應該認識到,懲罰並不能讓過去重現……現在進行報復沒有什麼意義,因為這將成為我們所懲罰的那些人的後代將來報復我們的原因。報復導致進一步的復仇。報復毀滅了原本所要求得到的東西,以及那些深陷其中不能自拔的人……因此,寬恕對於人類的繼續生存是絕對必要的(Tutu,1998,p.;1999,p155)。
當管理人員做到下列各點的時候,寬恕在組織內就會得到強化。
1)承認其組織成員所受到的創傷、損害和不公平,但是把這種傷害性事件的發生界定為一種向新的目標前進的機會。
2)把組織的成果(如產品和服務)與更高的宗旨聯繫在一起,這種更高的宗旨對於組織成員而言要有個人意義,並能通過對更高目標的關注來替代對自身的關注(如報酬、自憐自艾)。
3)維持高標準並傳達寬恕,並不等同於容忍錯誤或降低預期這一事實。通過寬恕,不在聚焦於事情的消極的一面,而是如何取得優異的成就。
4)宣傳在組織優先考慮的事情中,人的發展和福利與財務底線一樣重要,並提供支持。這種支持能夠幫助員工走出過去的陰影,看見前進的曙光。
5)注意語言的使用,使寬恕、同情、謙遜、勇氣和愛等詞彙易於讓人接受;這種語言可以提供一種人文主義根基,是大多數寬恕產生的基礎。
關於一些組織成功地從裁員的創傷中恢復過來的分析,揭示了將寬恕制度化的過程中所體現出來的5個步驟。
(3)感激 。觀察到富有同情心和寬恕的行為(更不用提這些行為的接受者了)可以讓人產生一種感激的情愫。感激 (gratitude)在組織中是至關重要的,因為他能形成互惠的行為、權益和公平(例如,接受幫助之後的回報,因為有過美好的經歷而做好事,公平對待)。西摩爾(Simmel)把這種感激描述為“人類在精神上的記憶……如果每一次感激行動……都突然被消除,那麼社會(至少在我們看來)將會四分五裂”(1950,p388)。
感激的情愫對於個人和組織的績效有很大的影響。例如,埃蒙斯(Emmons,2003)通過讓學生寫一個學期的日記來培養學生的感激情愫。有些學生被要求每天或每週都記下“讓人感激的事情”,即他們要寫下在一天或一週中發生的讓他們有感激之情的事情。其他學生則被要求寫下讓他們沮喪的事情,另外還有一些學生則寫下那些無關痛癢的事情。與記錄令人沮喪的事情的學生相比,寫感激日記的學生所經歷的頭痛、感冒等身體上的症狀更少;對整個生活感覺更好;對未來的一週更加樂觀;在改變、注意力、決心和能量方面的狀態更好;從事更多的幫助別人的活動;睡眠質量更高;並且更有與別人休慼相關的感覺。除此之外,他們遲到和曠課的比例更低、平均分更高。感激之情對於學生在課堂上的表現與對人們的個人生活具有同等重要的影響。
麥克拉迪和奇爾德(McCraty&Childre,2004)幫助解釋了為什麼感激之情會對人們的生活產生積極的影響。他們研究了人們處在沮喪或充滿壓力的工作條件下的心律,並把它與處在讓人感激的工作條件下的人的心律變化相比較。圖10-4顯示了他們之間的差異。在第一個100秒中,不穩定且無序的心跳模式顯示的是一種沮喪和充滿壓力的狀態,而接下來的100秒中的心跳模式顯示的是充滿感激的心態。從中可以很明顯地看到,為什麼感激之情可以提高績效、增強體質。
圖10-4 沮喪狀態和感激狀態下的心律
資料來源:McCraty&Childre,(2004)“The Grateful Heart.”In Emmons,R.A.and Mc Cullough,M.E.(Eds.).The Psychology of Gratitude(pp.230-255)New York:Oxford University Press.
埃蒙斯還發現,一個人對感激之情的表達有助於其他人表達感激之情,所以,當感激被表達出來之後,會形成一個永久持續的良性循環。感激會引發其他人的積極行為(如他們更願意借錢給別人,提供富有同情心的支持,形成互惠的行為)。例如,如果服務員在飯店賬單上親手寫一句“感謝惠顧”,得到的消費就會提高11%,並且如果得到感謝,個體工作者和社會工作者到來的比率會提高80%(McCullough,Emmons&Tsang,2002)。人們對於感激的表達會做出積極的反應。因此,感激不僅會讓人感覺很好,也會讓人做得很好。
通過經常且明顯地表達自己的感激之情,即使是對很小動作和微小的成功也要感激,通過記錄做對了的事情(而不僅僅是做錯了的事情),並表現出對他們的感激,管理者可以很簡單地在組織內創造充滿感激的氛圍。不需要精心制訂計劃,只要經常感謝即可。
3.關注優勢和最好的自我
明確人們的優勢(或他們做對了的事情),並對其進行強化,能夠比明確別人的弱勢(或他們做錯了的事情)並予以糾正創造更多的利益。例如,在組織內最優秀的員工(而非最差的員工)身上或非更長時間的管理者可以獲得雙倍的生產率。在工人有機會“每天都做他們最擅長的事”的組織內,生產率是正常組織的1.5倍。與得到弱勢反饋意見的人相比,得到強勢反饋意見的人會更有參與感,並且會有更高的生產率。得到關於其才能的反饋意見的學生,與沒有得到這種反饋意見的人相比,逃課的天數更少,遲到的次數也更少,而且會得到更高的平均分。在為了提高閱讀而設立的速讀班中,原本讀書就快的學生會比原來閱讀速度很慢的學生提高得更多(Clifton&Harter,2003)。
對於增強積極的優勢要比克服缺點更有效這一原則的另外一個例證是一個經典的美式保齡球研究(Kirschenbaum,1884)。為了解釋這個研究,讓我們先假設我們會帶一群人到保齡球場,目標是幫助這些人提高他們打保齡球的分數。我們要求所有人都玩3局,在他們投球的時候,我們會為每一個人錄像。然後我們要求小組內的所有人在接下來的6個月內都要練習保齡球,以期提高他們的成績。不過,為了幫助他們,我們將給他們觀看我們錄下的3局錄像。我們會讓一半的人只看他們全中的錄像(即把所有保齡球都擊倒)。對於小組內的另一半人,我們只給他們看沒有擊中的錄像(即沒有把所有保齡球都擊倒)。這樣,有一半的人在努力加強他們做對了的事情,而另一半人則在努力糾正錯誤。在6個月的練習之後,我們把所有人再次召集起來,並讓他們再玩3局。我們會發現這兩組人產生了巨大的差距。一組人會比另一組人好得多。你覺得哪一組會做得更好呢?
研究表明,觀看過去的成功的那些人(他們看的是他們全中的錄像),要比觀看有關自己所犯錯誤錄像的人提高得更多。這是因為,當我們開始任何行動的時候,我們幾乎都會犯錯。然而,隨著時間的流逝,我們會學著如何把事情做正確。我們會打出越來越多的全中,會把所有的球都打下球道的中心,會投中罰球,或者會提高我們在公眾面前講話的能力,儘管開始時我們會犯許多錯誤。換句話說,把注意力集中在積極方面比集中在消極方面更能產生好的結果。問題是,大多數人在大多數時候都傾向於注意出現的問題、消極的反饋,或他們所經歷的失敗。但是,這項研究證明了積極的效能。
另外一個更富戲劇性的發現來自對一組從事所在組織的戰略規劃的高級管理團隊的研究。洛薩達和希菲(Losada&Heaphy,2003)研究了60個高級執行官團隊,這些團隊要負責為次年設定目標、精簡預算,以及制訂計劃。研究的目標主要是調查為什麼有些團隊,以及他們的組織,會比另一些表現得好。作為研究對象的這些團隊都是知名企業中的管理人員和高級管理層。
根據6個績效衡量指標,如公司的贏利能力、生產效率、管理能力等,把團隊分為三組。這三組分別是:表現好的一組、表現一般的一組和表現不好的一組。為了解釋這些小組之間的差異,研究人員特別對小組成員的溝通方式進行了監控和分析。預測成功的一個最重要的要素(他對成功的預言是其他要素有效的4倍)是積極評論與消極評論之間的比率。積極評論是那些表現出感激、支持、有幫助或稱讚的評論。消極評論則表現出批評、不同意或指責。研究的結果非常具有戲劇性。在高績效團隊中,積極評論與消極評論之間的比率是5:1。團隊所作的積極評論是消極評論的5倍。在中等績效的團隊中,這個比率是1:1。在低績效的團隊中,這個比率則為0.36:1。換句話說,在低績效團隊中,與每一個積極評論相對的有3個消極評論。
這些結果表明,高績效團隊所做的積極評論比消極評論多得多。有效的團隊比無效的團隊更願意稱讚和支持別人。這些團隊並不是不完全進行糾正和批評(不是一直都盲目樂觀),只不過積極的評論以5:1的比率壓倒消極的評論。表現一般的團隊所做的積極評論與消極評論數量差不多,而表現不好的團隊所做的消極評論比積極評論多。順便說一下,在成功的婚姻中也發現了同樣的比例。在堅固的婚姻中,積極的交流與消極的交流之間的比率是5:1。而在以離婚收場的婚姻中,消極交流要多於積極交流。
顯然,積極變革的有效領導人所展現出來的管理技能是將他們的溝通偏向積極的支持性的評論,而不是消極的批評性的評論。不過,要記住,這個比率不是100:1,也不是5:0。即批評、對抗、矯正面的評論也是必需的,不容忽視。只是,大體上,有效的管理人員會把注意力集中在積極的溝通上,而不是集中在消極的溝通上。
(1)來自他人的最佳的自我反饋 。管理人員可以用來增強積極性和關注優勢的一種技能叫做“來自他人的最佳的自我反饋”(Quinn,Dutton&Spreitzer,2003)。這種技能是由密歇根商學院開發和廣泛使用的,最近被哈佛商學院、MIT和幾個大型公司採用。他的設計目的是為人們提供有關他們的優勢及獨特能力的反饋。這樣的信息即使曾經有人提供過,也是不經常的,但是,收到這樣的信息卻能使個人以積極的方式增強他們的獨特優勢。圖10-5顯示了從這種練習中得到的反饋。
圖10-5 個人的弱勢、勝任、優勢以及獨特性
從圖10-5的最底部開始,我們大多數人都有很多弱勢——沒有開發的領域、我們不知道的領域,以及我們不擅長的領域。大多數反饋系統提供的信息都是關於這些領域的,以及在這些領域,我們與其他人的能力相比如何。這些在圖10-5中被標記為弱勢 (weakness)。還有一些領域,是我們有能力做的,而且做得很好——雖然不是一流的,但已足夠好。這些被標記為勝任 (competence)。第三種是技能開發的很好的領域。在某些領域,我們表現得很出色。我們具有特殊的才能,我們比大多數人做得更好。這是優勢 (strength)領域。最後還有一些領域,我們在其中是獨一無二的。如果我們不貢獻我們的所有,或者我們不貢獻我們的能力和天賦,就沒有其他人有能力完成。我們的才能和技能是特殊的。我們稱其為獨特性 (uniqueness)領域。研究表明,加強我們的優勢和獨特性比試圖克服弱勢更能取得成功——儘管弱勢更多、更明顯(Clifton&Harter,2003)。
在本章的技能評估部分,你已經參與了來自他人的最佳自我反饋流程。每一個人都需要在這項技能中找20位熟人。他們可以是朋友、同事、鄰居或家人。這些熟悉你的人都被要求寫下3個故事來回答下列問題:“你見過的我狀態最好時是什麼時候,或者你什麼時候見過我做出真正的貢獻,我表現出了什麼優勢?”換句話說,這20個人要寫出3個關於他什麼時候表現出最佳自我的故事。這60個故事可以表明這個人的關鍵優勢和獨特才能,這些信息既稀缺又珍貴。收到故事的人要對這些信息進行分析,並總結出幾個關鍵的主題。這些主題代表了此人的最佳自我優勢和獨特性。反饋以事件和故事的形式給出,而非數字或曲線的形式,所以反饋是與這個人過去的行為直接相關的,並且是可以在未來進行重複和強化的。他既有情感和感覺,又包括故意的行動。這些都是可以增強和強化的優勢和獨特性。這類反饋甚至不會提及弱點或缺點。他不會激勵人們克服缺陷。相反,他強調積極的方面並幫助人們制定策略來利用它。
當然,完全忽略弱勢和不足也是不行的。長遠來看,只關注積極方面而忽視弱勢領域是不健康的。只是大多數人,以及大多數組織幾乎都只注意消極方面,從而忽略,至少輕視了積極的方面。來自他人的最佳自我反饋技術是一種扭轉這種趨勢的方法。
(2)總結 。並不是每一個人,甚至只有極少數人生活或者工作在一種積極的可以體驗到積極能量的組織氛圍中。因此,積極變革的領導者的作用,就是培養和創造這種氛圍。表10-1總結了一些可以實施的具體行為。
表10-1 創建積極的氛圍
成為積極能量的來源以及創建積極的能量網絡都有助於取得更高水平的個人成功和組織成功。類似地,在組織中表達同情、寬恕、感激之情,也有助於取得優異的成績,不管是個人還是組織。另外,關注優勢和才能——慶祝成功,讚揚做對了的事,認可做得好的人——也能產生優異的績效。因此,作為領導積極變革的第一步,創造一種積極的氛圍是至關重要的。否則,抵抗和消極會帶來很大的障礙。大多數人會傾向於關注與變革相關的問題、挑戰和消極問題。不過,當有了積極的氛圍之後,積極的變革更有可能成功。圖10-6顯示了積極的氛圍這3個方面之間的關係。
圖10-6 積極氛圍中各要素之間的關係
收到關於優勢和成功的反饋可以產生充滿感情和富有同情心的情愫,然後這種情愫又能產生積極的能量。每一種要素都能直接影響績效,同時又與其他要素相結合,共同影響績效。
10.5.2 做好進行變革的準備
除了創造積極的氛圍之外,個體還必須意識到進行變革的必要性,並理解他的重要性和緊迫性。積極的氛圍是重要的基礎,但是,領導積極的變革還需要個體參與實際流程。因此,領導積極變革的第二步,就是讓參與變革者做好準備。關於這個方面,有很多技能可以使用,這裡只介紹3個。
1.以最好慣例為基準,並把當前的績效與最高標準進行比較
把當前的績效水平與你所能找到的最高標準進行比較是一種做好變革準備的方式。找出別人的令人驚奇的績效水平,有助於設定令人嚮往的標準,即找到了一種機會目標。這被稱為“尋找基準” (benchmarking),即找到最好的慣例,仔細研究,並計劃超過這個績效。原理就是“槍打出頭鳥”。找出最好的管理並不意味著抄襲,而是向它學習然後超越它。計劃的績效必須超過最好的慣例,否則尋找基準也只是模仿而已。有幾種不同的最好慣例標準可供比較。
·比較標準 (comparative standards),或者說是把當前的績效水平與類似的個體或組織進行比較(例如,“這是與我們最大的競爭對手相比我們的表現”)。
·目標標準 (goal standards),或者說是把當前的績效水平與公開陳述的目標進行比較(例如,“這是與我們設定的目標相比我們的表現”)。
·改進標準 (improvement standards),或者說是把當前的績效水平與過去所做的改進進行比較(例如,“這是與我們去年的改進相比我們的表現”)。
·理想標準 (ideal standards),或者說是把當前的績效水平與理想的或完美的標準進行比較(例如,“這是與零缺陷標準相比我們的表現”)。
·利益相關者的預期 (stakeholder expectations),或者說是把當前的績效水平與顧客、員工或其他利益相關者的期望進行比較(例如,“這是我們在滿足顧客需求方面的表現”)。
當然,哪一種比較標準最適合取決於存在什麼機會,哪一種標準最適合組織成員,以及哪一種標準是可以實現的。這些比較的目的是,通過尋找更高的績效水平並顯示其實現的可能性,來凸顯合適的機會。
找出基準標準也幫助確保可以引進新信息、新想法和新觀點,以及在實現之前被認為不太可能的標準。可以通過贊助來訪者,舉辦學習活動(座談會)或會議,組建學習團隊,以及安排到其他地方訪問,去向做同樣工作但比你做得好的人學習。目標是通過學習可能存在的更好的方式,把人們從對過去的慣例的依賴中解放出來。
2.設立象徵性事件
積極變革的領導者必須通過一定象徵性符號來標記做事情的舊方式的結束和新方式的開始。這意味著,要用一件事來表示積極的變革的開始或新的未來。象徵性事件應該是切實可見的,並且要與即將進行的積極變革保持一致。
例如,克萊斯勒公司在20世紀80年代經歷了一段黑暗的日子。公司瀕臨破產,沒人知道公司能否挺過難關。這時,李·艾柯卡被聘任為新的CEO。數以萬計的汽車被擱置在“銷售銀行”(克萊斯勒對停放在空地上的汽車的稱謂)等待出售。在艾柯卡對公司高級管理人員進行的第一次內部演講中,他宣佈要廢除“銷售銀行”。停放在“銷售銀行”中的汽車都將以“處理價格”出售。“但是,”他說,“我希望留下一輛車。你們都知道當人們付清抵押貸款時他們會怎麼辦;他們會在前面的草地上把它燒掉。我要在總部前面的草地上把最後一輛車燒掉,這樣全世界的人都知道它結束了!”(Cameron,1985)。事實上,這就是一起象徵性的事件,“銷售銀行”中的最後一輛汽車被燒掉了,這標誌著艾柯卡領導下的新時代開始了。
在同一場演講中,艾柯卡要求所有的高級管理層的人員都拿出一張紙,並在紙上寫下他們在過去的12個月裡克萊斯勒所取得的成就。在他們寫完之後,他又要求他們把紙撕碎並扔掉。然後再拿出一張紙,寫下他們在未來12個月內將為公司做的事情。這就是艾柯卡讓他們懸掛在牆上並向他們的合作者解釋的文件。這同樣具有象徵性意義,艾柯卡在傳達這樣一種信息:你在過去可能獲得過成功,但未來是從我們付出努力的現在開始的。具有象徵意義的形象所傳達的信息比在研究中單純的說話更有力量。因為具有象徵意義的形象既可以抓住人的心,又可以抓住人的頭腦,這是積極變革得以進行的必要資源。
3.創造一種新的語言
幫助組織成員使用不同的語言來描述過去的事情是為變革做好準備的另一種方式。當使用新語言時,觀點就會改變。例如,迪士尼公司主題公園部的主要目標是提供世界上最好的服務。可問題是,在夏季的幾個月中,迪士尼主題公園的大多數員工都是在做臨時工的在校大學生,他們好像不太願意成為公園的清潔工或者出納。迪士尼通過向所有新員工灌輸這樣一種思想來解決這個挑戰:他們都是由表演中心僱來的,而非人事部門。他們是表演者,而非員工。他們穿的是演出服,而不是工裝。他們的服務對象是客人和觀眾,而非遊客。他們工作在吸引人的地方,而非走廊上。他們在劇組中有角色,要扮演人物(即使是場地管理員),而不只是在工作。他們在工作時間內是在舞臺上,休息、吃飯或社交則在舞臺下。
使用這種替代語言的目的是改變這些員工對他們工作的看法,要使他們處於一種不會有其他想法的精神狀態之中。在迪士尼,夏季員工負責表演任務——在舞臺上,扮演某個角色,為觀眾表演。改變語言有助於消除舊的解釋和創建新的解釋。另一個例子是CNN。在開始創建網絡的時候,如果員工說了“外來的”(foreign)這個單詞,就會被罰款100美元。在一個世界性的新聞組織內,沒有人是外來的。全球性思維需要語言的改變,“外來的”這個詞成了禁語。領導積極的變革要求用積極的詞彙代替消極的詞彙,並且要避免任何有礙進步的詞彙。例如,英特爾禁止使用以下語句:“這不可能完成”;“這沒有用”;“這很像我們嘗試過的那個想法”;“這永遠不會得到批准”。這些語句都是“創造性殺手”。他們會抑制積極的變革、創新和改進。
本尼斯和南諾斯(1984)觀察到,大多數在教育、政府、商業、藝術和軍隊中取得成功的人是那些創造了特殊語言的人。最明顯的特徵是在他們的詞典中沒有失敗這個詞。這些人不允許自己或身邊的人接受失敗的可能。他們會使用可以替代的描述語,例如,暫時減速、錯誤的開始、失誤、錯誤、大挫折、失足、混亂、障礙、失望或者不成功。這些領導人使用這些替代語的目的是為他們的組織解釋現實,培養一種再次嘗試的意願,創造積極變革的傾向。這種語言傳達了這樣一種信息:失敗不是我們想要的選擇,成功就在不遠的將來。
4.總結
做好準備這一步驟的目的是動員組織中的個體主動參與積極變革的流程。他所涉及的不僅僅是釋放人們。讓人們感到不舒服是使人們做好準備的常用方法,而這種方法一般是有用的。不過,讓人們感到不舒服通常會涉及產生恐懼、批評或消極的條件。當然,毫無疑問的是變革也會產生自身的不舒適。人際關係、權力和地位,以及既定的行為路線都被變革打斷了,所以這種變革不是在積極情況下的變革。另一方面,領導積極的變革需要做好的準備是釋放積極的動機,而非抵制,並且要提供樂觀的選擇,而非恐懼。就像表10-2中總結的那樣,以最好的慣例為基準、積極的象徵,以及新的語言是做好準備的3種切實可行的方法。
表10-2 讓其他人做好追尋積極變革的準備
當然,如果不能清楚地瞭解積極的變革將何去何從,那麼創造積極的氛圍和做好準備都沒什麼用。這就是為什麼要在框架的第三步提出要闡述一個清楚的、鼓舞人心的富裕願景。
10.5.3 闡述富裕的願景
如果領導者不能闡述一種富裕的願景 (vision of abundance)(見圖10-1),可能就不會產生積極的變革。所謂富裕,即關於人們最為關注的積極未來、欣欣向榮的環境以及傳統的願景。這種願景有助於釋放人們的潛能源泉,因為他提出了一個基本的人類願望——做一些與眾不同的事、一些比一個人的生命更持久的事,以及具有不朽影響的事。富裕願景和目標實現願景或有效性願景不同——例如,贏得一定百分比的利潤,成為市場中的龍頭,或獲得個人聲望。他們是直擊人們的心靈和大腦的願景。
例如,位於美國俄亥俄州克利夫蘭的Finast超市的首席執行官理查德·伯格蒙內(Richard Bogomolny)的願景是改善克利夫蘭地區的居民的生活質量,他們幾乎沒有以合理的具有競爭性的價格定價的雜貨店。他在貧困的市區投資建設了新的、現代化的超級市場,貨架上擺滿郊區商店不太常見的各個民族的食品,並且提供了一種安全、乾淨的購物環境,而價格也足以和郊區的購物中心相媲美。現在,Finast的商店已經成為整個社區的社交場所,為長期失業的人們提供了培訓和就業的機會,同時還成為公司利潤很高的一筆投資(Bollier,1996)。沒有領導者對富裕願景的明確陳述,那種清除障礙、解決問題和消極反饋的傾向就會毀掉積極的變革。
大多數組織都有一些使命陳述或既定目標,但是,願景陳述 (vision statement)和他們是不一樣的。願景包括指導人們行為的普遍價值和原則。他們提供了一種方向感,有助於識別未來會怎樣。他們預示了可能性的出現,而不僅僅是提供可能性。他們激發了比使命陳述或目標更為深刻的意義,並提供了樂觀和希望。
例如,號召提高20%投資回報率的目標、改進產品質量的目標、縮短對客戶反應時間的目標,或降低成本的目標,對於組織而言都是非常珍貴和重要的。然而,他們不是願景,他們只是組織想要實現的目標實例。而願景則主要是幫助個體以不同的方式思考自己及其未來。他們擁有幾個對積極變革的流程而言至關重要的特徵。
1.兼顧左右腦的特徵
許多年前,神經外科醫生髮現,人的大腦由兩個半球構成,當經過外科手術把他們分開時,他們可以獨立的工作。左半球控制身體的右邊,還控制著理性的認知活動,如連續思維、邏輯、演繹、數字思維等。像閱讀、解數學問題和理性分析這樣的活動都是由左腦思維控制的。
另一方面,大腦的右半球控制著身體的左邊以及非理性的認知活動,如直覺、創造性、幻覺、情感、圖畫以及想象。創作音樂、講故事和藝術創作幾乎都與右腦思維相聯繫。
當然,兩個半球彼此之間並不是完全獨立的,一項複雜的任務會同時需要兩種精神活動。但這正是重點。領導者的願景陳述必須包括理性的目標、目的和行動計劃(左腦成分),同時也要用比喻、豐富多彩的語言和形象(右腦成分)。不幸的是,大多數管理人員和大多數組織在他們的使命陳述或戰略規劃文件中都只強調左腦成分(例如,他們關注的是提高的市場份額,成為行業的龍頭老大,或提高質量標準)。很少有人會描繪未來的圖畫,使用令人激動的語言或提及成員的想象力。在本章的技能分析部分,會讓你分析幾個公司的願景陳述。要注意他們對左腦思維與右腦思維側重點的不同。
通過回答下列問題,可以幫助你弄清楚願景的左腦部分。
·作為一個組織,我們最重要的優勢是什麼?我們在哪些方面具有戰略優勢?
·我們面臨的主要問題和障礙是什麼?是什麼阻礙了重大的改進?
·我們需要的首要資源是什麼?需要什麼信息?
·我們的關鍵客戶是誰?我們必須做些什麼來應對他們的期望?
·我們將會實現哪些可以衡量的業績?衡量的標準是什麼?
通過回答下列問題,可以幫助你弄清楚願景的右腦部分。
·我們能達到的最好狀態是什麼?什麼代表最高的績效?
·能夠代表我們的故事或事件是什麼?
·我們可以使用什麼樣的比喻來描述我們的組織未來的樣子?
·什麼標誌有助於捕捉到人們的想象力?
·哪些豐富多彩、激勵人心的語言能夠表明我們的信仰?
最鼓舞人心的願景陳述——例如,丘吉爾的“永不言棄”演講,肯尼迪的“不求祖國能為你做些什麼”演講,曼德拉的“一個我時刻準備為之付出生命的夢想”演講,馬丁·路德·金的“我有一個夢想”演講——都是既包含左腦因素,又包含右腦因素。積極變革的領導者在闡述他們的願景時應該同時注意這兩個方面。
2.使願景陳述令人感興趣
默裡·戴維斯(Murray Davis,1971)發表了一篇關於某些信息被斷定為有趣的或無趣的依據是什麼的文章,這篇文章非常經典。戴維斯認為,信息的真實性與他是否有趣關係不大。相反,信息是否有趣取決於信息與獲得支持的微弱假設和挑戰現狀的矛盾程度。如果信息與大家已經知道的內容一致,那麼人們就會將其視為常識而不再考慮。如果新的信息與獲得強烈支持的假設分歧很大,或者如果它很囂張的挑戰組織成員的核心價值觀,那麼它會被認為是荒謬的、病態的或者褻瀆神明的。那些幫助創造看待未來的新方式的信息和挑戰事情的現狀(而非核心價值觀)的信息會被視為有趣的信息。由於這種信息會讓人們思考,或者發現了新的思考方式,所以產生了新的觀點並使人們被吸引。
激勵人心的願景陳述是令人感興趣的。他們包括挑戰刺激,而這會對抗並改變人們對於過去和未來進行思考的方式。在信息中,他們本身並不奇怪或傲慢,只是具有挑釁性。例如,拉爾夫·彼得森(Ralph Peterson)是西圖公司(一家大型的環境和工程公司)的首席執行官,他指出“公司的永存”是公司的最終目標,這意味著公司創造成果的時間比任何人的生命還長。傑弗裡·舒爾茨(Jeffrey Schwartz)是添柏嵐公司的首席執行官,他所支持的願景是為了做好而與做好事有關的——公司德行與贏利能力同等重要,這是一家生產鞋子和衣服的公司。湯姆·高斯(Tom Gloucer)是路透社的首席執行官,他支持的願景是路透社將是世界上最快的公司。羅斯·佩羅曾經是通用汽車公司董事會的一員,他闡述瞭如果他入主通用汽車的話他將支持的願景,“從現在開始,通用的員工將在市場上戰鬥,而非彼此之間的爭鬥。從今天起,通用人將通力合作,用我們的大腦、智慧、創造力和主動性來代替金錢。從今天起,一旦通用進行變革,高層將最先做出犧牲”(Perot,1988)。
當然,這些例子並不能證明這些願景是最好的,甚至不足以激勵你。但是,在每一個例子中,這些願景都承載著對於所提到的組織的成員而言是強烈且激勵人心的信息。他們幫助描繪心智圖。其中最主要的一個原因是這些願景陳述是令人感興趣的。他們明確了人們所關心的信息,但同時又挑戰人們對事情的正常看法。這些陳述對抗現狀,並提供了一種新的方式來思考人們每天在組織中所做的事。他們之所以令人感興趣是由於他們吸引了人們的注意力,並具有積極的能量。
3.包含激情和原則
組織成員都堅信並對其充滿熱情的核心價值觀是有效的願景的基礎。如果他們非常關心組織的核心原則,那麼這些願景陳述就會增強人們參與組織的慾望。因此,在願景中所體現出來的原則必須是與個人有關的。關注“提高生產率”的願景沒有關注“改變人們的生活”的願景那麼激勵人心。“獲得贏利能力”與“讓人們快樂”相比,前者就沒有後者更有吸引力。另外,這樣的原則最好用高水平的短語來描述。注意你對如下對比有什麼不同的感受:“顯著的績效”與“成功”,“激情參與”與“效忠於”,“爆炸式的增長”與“良好的進步”,或者“傑出的產品”與“有用的物品”。以前面的詞彙為基礎的願景比以後面的詞彙為基礎的願景更能激發熱情和激情。
考慮下面這個例子,這是蘋果電腦公司的前首席執行官約翰·斯卡利(John Sculley)在願景陳述中所使用的語言。
我們都處於創建一個非同尋常的公司的征程中。我們在接下來的幾年裡要做的事情是之前從未做過的……人手一臺電腦仍然是我們的夢想。我們擁有改變世界的激情。我們想讓個人電腦成為工作、教育和家庭中的一種生活方式。蘋果人事變革的典範……我們要成為發現人們做事情的新方式的催化劑……蘋果的方式始於充滿激情的創造一種傑出的產品,這種產品具有很多與眾不同的內在價值……我們已經為蘋果選擇了方向,這將帶領我們到達我們從未想過的境界(Sculley,1987)。
闡述激勵人心的、充滿激情、以原則為中心的願景時,有兩個具體線索:
(1)確保願景陳述再次強調你感覺很強烈的核心價值觀 。例如,願景陳述應該與人們能感覺到激情的某些最基本的東西聯繫在一起,而不是關注最後的結果,如利潤增長、擴張的市場份額、客戶滿意度的衡量或者目標的實現。就像與人類的繁榮、人際關係,或最終的利益聯繫起來——即那些讓生活值得繼續的事情。這些事情比一個人的生命還要長久,或者能夠產生一種連鎖反應,從而他的影響會遠遠超越當下的情勢。像幫助人類、讓生活或工作更加值得、增強個體的自由或提高生活質量這樣的結果比工具性的結果更有吸引力。人們對這類願望充滿激情。
(2)願景陳述必須簡單直接 。領導者在闡述願景時常犯的錯誤是過於複雜、冗餘或多面。大多數偉大的領導者都承認他們心中只有三四個目標。願景幫助人們集中精力。羅納德·里根、邁克爾·艾斯納(Michael Eisner)(迪士尼)、傑克·韋爾奇(通用電氣)、比爾·蓋茨(微軟)、吉姆·哈克特(Jim Hackett)(Steelcase)都是支持簡單直接的願景的典範——這些願景只有三四個關鍵部分。惠而浦公司(Whirlpool)的前首席執行官和主席卻與他們截然相反,他寫了一篇長達15頁的文件來描述他對公司的願景。願景都抱怨說他們根本看不懂他想要什麼,或者公司的方向。要對這15頁文件簽約很困難。由於“他的願景太多了”,所以一位高級經理人員拋開了這些文件。只有當願景陳述被精簡為4個關鍵要點時,它在組織中才會有影響力。
4.為願景附上一個標誌
有效的願景陳述都會與一個標誌相聯繫。人們必須把願景與他們看得見或聽得見的某種有形事件聯繫起來,而不僅僅是為變革做好準備的標誌性事件。願景不僅為個體的日常生活提出了預期、提供了方向,並且要通過一個標誌性的表現被人們銘記於心。這個標誌可以是一句標語、演講中的一個短語、一面旗幟、一種物質結構,或任何可以提醒組織願景的幾件事物。
恢復總部建築物上的藍色福特橢圓形標誌是福特汽車公司在威廉·克萊·福特(William Clay Ford)接管之後的轉折性事件。克萊斯勒公司也放棄五角星而重新使用經典的克萊斯勒標誌。邁登米公司在被火災毀滅的工廠原址上重新修建了一個工廠,以此來標誌人類的義務和公司的憐憫。世貿中心大樓的替代性建築物被特別指明要象徵一種在災難後的積極向上。像金色拱門、米老鼠這些標誌都是受到保護的,要小心的進行宣傳,因為他們所傳達的標誌性信息代表了他們的公司。
本書的其中一位筆者曾經是中西部大學商學院的主任,他的一項主要工作就是為了給學校設定新的方向而闡述一個激勵人心的願景。要闡述的願景要集中於提高學校的聲望,激發創業和創新精神,並建立在學術上表現優異的自豪感。他就這些願景做了一些演講——我們都聽過這類演講,但是由主任做的演講很少能產生持久影響。為了讓願景成為現實並作為經常性的提醒,我們需要一種標誌。這個標誌就是建設一座新的建築物,這座建築物由世界上最著名的設計師設計而成。這座新建築物標誌著一種世界一流、獨一無二的建築,同時他表示這個學校將成為一個勇於創新、富有創業精神、突破固有思維的地方。為了說明一座建築物如何能夠成為這些思想的標誌,請看圖10-7中最終的建築模型。
圖10-7 一個例子:積極的組織變革的標誌
你可以看到這個設計可以向學校內部和學校外部的人都傳達強烈的訊息。它被解釋為代表21世紀,而非18世紀或19世紀(以美國的大多數被常青藤覆蓋的學校為代表)。它被作為創新和企業家精神的代表。它傳達著仁慈、舒服和相互影響,並且標誌著運動、流動性和動態,還代表世界一流。設計這座建築的目的是培養相互作用,代表著這樣的事實:學習主要是社會活動。它觸動了人的全部——情感、精神以及思維。它激勵著非同尋常的思考(Cameron,2003b)。換言之,由於當人們每天看到標誌的時候,都會想到願景,所以關於願景的演講不如一個看得見的標誌有力量。
表10-3概括了在闡述一個具有高度影響力的富裕願景時可以採用的一些具體行為。
表10-3 闡述富裕願景
10.5.4 為願景做出承諾
一旦闡述了這種富裕願景,領導者就有必要幫助組織成員為願景做出承諾,簽約,視為自己的願景而採納,並努力實現願景。願景的目的是激發實施願景並受其影響的個體的能量和潛力。下面討論4種激勵人們為願景做出承諾的方法。其他方法將在關於激勵、授權和團隊工作的那幾章中做深入討論。
1.應用娛樂原則
查克·庫恩拉特(Chuck Coonradt,1985)發現了一個非常有趣的現象:“相比於通過工作獲得報酬,人們更願意為了工作特權而付錢。” 再考慮一分鐘。“相比於通過工作獲得報酬,人們更願意為了工作特權而付錢。”換言之,在某種情況下,人們更願意從事會讓他們花錢的工作,而非獲得報酬的工作。有時候,當人們不做有償工作時,他們會花錢去工作。這是怎麼回事呢?這種事會在什麼情況下出現?
考慮下面這個假設的例子。想象你住在猶他州,現在是冬天,當你到辦公室的時候,你發現暖氣爐壞了。當降到18.3攝氏度時,你穿上了外衣。到15.5攝氏度時你抱怨太冷以至於無法工作。到12.7攝氏度時,你離開了辦公室,你覺得沒有人會希望你在這樣的條件下工作。然後,你穿上了價值300美元的滑雪服,抓起價值750美元的滑雪橇和靴子,衝上山坡去購買75美元的吊車票、25美元的汽油以及30美元的垃圾午餐。你將在只有零下12攝氏度的條件下待一整天,努力地滑雪,比你在公司拿報酬時的工作時還賣力。如果這聽起來有點不正常,那就想一下當滑雪區下起第一場大雪時,當海濱城市的海浪升起時,或者在狩獵或釣魚節的第一天,公司和學校裡那驟升的曠工和曠課率就知道了。人們更願意付錢去工作,而非有償地去工作。
好了,你會狡辯說那是因為它更有趣,那是娛樂。你是對的。但是,為什麼日常的工作不能具有娛樂所具備的特徵呢?換言之,讓人們想要參與休閒工作的原因同樣也可以成為讓他們想要從事職業工作的原因。休閒工作 (recreation work)至少有5個特點(Coonradt,1985)。
·目標清晰。
·得分是客觀的,是自行實施的,受到夥伴監督的,並且會與過去的績效相比較。
·經常反饋。
·存在個人選擇;規則是一致的,並且在賽季結束之前都不會發生改變。
·存在競爭性的環境。
想象一下美式足球。密歇根大學在每一年、每一場比賽中平均都會有106000名球迷觀戰,他們都清楚目標是比對手得到更多的分數。由於只有當有球隊穿過得分線或射門的時候才會改變分數,所以比賽中不需要定期的成績評估系統。反饋是經常且持續的。時間一到比賽就結束了。如果不是連續的計時並有時間限制的話,可能沒有人會考慮玩這種遊戲。球員可以全速跑動或站著不動;球迷可以歡呼也可以不歡呼;球隊可以帶球跑也可以傳球。沒有人會強迫人們扮演他們並不想執行的角色。由於每個人都知道規則且規則不變,所以存在協調和控制。越位就是越位,第一次進攻就是第一次進攻,達陣就是達陣。當進攻方無人防守,從而在達陣區輕易得分的時候,沒有人會認為NCAA委員會特意討論這個球應該得多少分。沒有人會說:“輕易得分;無人防守;只值4.5分。”沒有人會贊同這樣的分數,106000名球迷會瘋的。規則在娛樂中是不會輕易改變的。另外,環境是競爭性的——不管是與對手競爭,還是與過去的成績競爭。與某些事情競爭是有趣的。與技術很差的人比賽——結果是100:0,這可沒什麼樂趣。
儘管這些原則有他們內在的激勵性,但很多領導者的行為卻與之相悖。他們的願景既不清楚又不準確,不存在客觀的、可以自行實施的評估系統。計分系統是由在等級上更高一層的管理人員控制的,而非像在娛樂中那樣由同事監督而且是連續的。評估標準模糊不清,而且在管理上不一致。組織反饋經常只在季度收益表編制出來之後才有,而且經常集中在錯事上。個人自由被限制,在大多數大型組織中通常設有的複雜的官僚等級結構就可以證明這一點。成功的標準在中間的時候被改變是很常見的,尤其是由一位新的管理人員接管的時候。並且,大多數員工從來都沒有看到過他們所做的努力對於最終目標的實現,或者贏得競爭對手有什麼作用。
要點是,領導者對願景產生承諾的一種方法是明確與願景相關的清晰的、一致的目標;確定可以標示朝著願景前進的標準,這個標準是組織內每位成員都可以監督的;提供能夠經常給予組織成員反饋的機制;給每個人提供進行個人選擇的自由,並儘可能地將這種自行判斷力最大化;保持遊戲規則和期望的一致性和穩定性;制定競爭性的標準,並據此進行績效評估。如果基於類似的原則,對願景的承諾將會像對娛樂的沉迷一樣強烈且持久。
2.確保公開的承諾
另外一種增強對願景承諾的方法是,讓人們公開並大聲說出他們的承諾。人們會盡量做到言行一致(Salancik,1977)。這種內在的一致性需求可以確保在公開聲明之後會有與之一致的行動。在做了公開宣言後,人們會努力實現宣言,做到言行一致(Baker,2001;Cialdini,2000)。
例如,在第二次世界大戰期間,美國的好肉塊供不應求。勒溫(Lewin,1951)發現在大聲承諾要採購數量更多但不怎麼誘人的肉塊(肝臟、腎和腦)的採購者與私下做出相同承諾的採購者之間的承諾水平存在很大的差別。在另一項研究中,一個大學班級的學生被分為兩組。每個學生都定下這樣的目標:要讀多少書,在考試中得多少分。只有一半的學生被允許向其他人公開陳述這些目標。到了期中,那些公開聲明目標的學生平均進步了86%,而沒有公開目標的學生則平均值進步了14%。
20世紀40年代末期,當田納西河谷管理局(Tennessee Valley Authority,TVA)想要建設一座大壩時,當地農民因為這個大壩會淹沒他們的田地而強烈反對。為了克服這種反抗情緒,並讓當地農民為這個項目做出承諾,該管理局讓當地農民進入董事會,這樣他們就可以監督建設工作。這些農民開始代表TVA做出公開聲明,然後,他們越來越忠於這個項目了(Selznick,1949)。
這裡的要點是,積極變革的領導者要抓住機會讓他人做出支持願景的承諾,或者讓他們重申願景。把代表願景的個體派到外部的小組或其他員工那裡,或成立討論小組,這樣這些人就可以幫助闡明願景,這些都是為了增強對願景的承諾而抓住進行公開聲明機會的例子。
3.制定小量成功戰略
當看到所取得的進步或實現成功的時候,人們才會對變革做出承諾。我們會更加忠於勝利者,而非失敗者。當球隊獲得好成績的時候,球迷會更多地關注這支球隊的比賽。聲稱為贏了的候選人投過票的人數總是遠遠超過候選人實際上收到的選票。換句話說,當我們看到成功或取得進步時,我們會做出積極的反應,並繼續那條道路,然後提供支持。
積極變革的領導者通過確保小量成功戰略(在第2章中討論管理壓力,以及問題解決和授權時提到的戰略)來創造這種支持。小量成功戰略適用於各種技能增強活動,所以在這裡我們會重複那部分討論。關鍵是,小量成功的出現有助於為想要的變革創造承諾和增強動力(Weik,1981)。例如,我們注意到,當領導者開始發起一項重大變革的時候,總是從一些小的變革開始,如掛一幅新畫、廢除預留停車位、在獎勵中增加顯示部分、升旗、定期舉行社交活動、設立建議體系等。每一個這種小變化(還有數百種)都是為創造一種可視的變革而開展的。
換言之,小量成功戰略的設計是通過創造小而迅速的變化來形成一種動力。作為新手,實施小量成功戰略的基本規則是:尋找一些容易改變的事情,改變它,公開它或者公開認可它。然後尋找第二件容易改變的事情,重複上述過程。
小量成功之所以能創造承諾的原因如下:1)它們降低了任何變革的重要性(例如,“做出這樣的變革不是什麼大事”);2)它們減少了對個體或群體的需要(例如,“沒有那麼多事情做”);3)它們增強了參與者的信息(例如,“至少我可以做那個”);4)它們有助於避免抵抗或報復(例如,“即使他們不同意,那也是很小的損失”);5)它們可以吸引同盟,並創造一種流行效應(例如,“我想與這次成功聯繫起來”);6)它們樹立了進步的形象(例如,“事情看起來在前進”);7)如果不行,也只是小小的失敗(例如,“沒有造成很大的傷害,也沒有產生持久的效應”);8)它們提供了多個競技舞臺(例如,“在唯一的領域,抵抗不可被調和或組織”)(Weick,1993)。
積極變革的有效領導者會傳達願景,然後再次傳達,重複地傳達。如果領導者停止傳達願景,或者向組織成員演講的時候改變主題,那麼組織成員會以為願景不再重要。除非領導者對願景進行不斷重複地闡述,否則它就會失去力量和組織成員對其的承諾。相比於重複,忽略更受指責。不斷地傳達願景信息是必要的,但很奇怪,這正是領導者常有的缺陷。他們認為他們的工作就是演講或發一張寫有願景的紙。事實上,這只是開始。例如,從沒有人聽到過納爾遜·曼德拉在南非的演講中不提到他那關於人類尊嚴和人人平等的願景。
必須運用多種方法傳達願景。這意味著,願景可以在公開聲明、新聞通信、慶典、演講、備忘,以及每天的接觸中提及。領導者的個人行為要體現組織的願景。通過觀察和傾聽領導者,組織成員應該清楚地知道組織的願景是什麼。例如,北歐航空公司(Scandinavian Airlines,SAS)的前總裁簡·卡爾森(Jan Carlzon),在公司每年損失2000萬美元的時候接管了公司。在上任後的第一年,他就使公司的收入增加了8000萬美元。《財富》雜誌將其評為“世界上最好的航空公司”。下面是他說的有關怎樣傳達願景的內容。
好的領導者在溝通上花費的時間是最多的。到SAS的第一天起,我就使溝通,尤其是與員工的溝通成為了最要緊的事。事實上,在第一年,我把幾乎一半的工作時間花在了與SAS人的交談上。據說,每次有3名員工聚在一起時,簡·卡爾森就會出現並與他們交談。
當我們開始重組SAS時,批評者們嘲笑我們的努力只是推廣的小把戲。他們說我們過於市場導向化,但事實上,我們沒有給營銷預算增加一分錢。相反,我們更有效地把錢花在了容易被理解的信息上(Carlzon,1987,pp.88,92)。
總而言之,通過運用娛樂工作的原則,提供公開聲明所做承諾的機會,制定小量成功戰略,以及經常地、持續地、廣泛地傳達願景,可以增強對願景的承諾。實質上,領導者所得到的對願景的承諾可以達到他們所說、所做,以及他們所獎勵的程度,但是如果沒有一致性和持續性,就不一定能達到他們想要的程度,這就如同表10-4中所總結的那樣。
表10-4 為願景做出承諾
10.5.5 把積極的變革制度化
讓變革成為現行組織的一部分是積極變革的領導者面臨的最後的挑戰。美國陸軍總司令稱這一步為“創造不可逆轉的能量” (creating irreversible momentum),即確保積極的變革獲得這種不可阻擋的能量(U.S.Army,2003)。挑戰是將願景和幻想區分開來,讓別人也參與變革併成為變革的擁護者,以及創建一種不必繼續依賴領導者也能加強積極變革的流程。目標是確保積極的變革會由於存在持續的動力而繼續下去,即使領導者已離開。如果比爾·蓋茨因為不公平的商業競爭而關進監獄、簡·卡爾森遭遇飛機失事、李·艾柯卡被汽車撞到,或者傑克·韋爾奇被漏電的冰箱電死,微軟、SAS、克萊斯勒和通用汽車也不會落後半步。由這些領導者所倡導的積極變革會繼續執行下去,因為它們已經被嵌入組織文化之中。它們已經被制度化並且獲得了不可阻擋的能量。
當然,把變革制度化也不是一朝一夕能完成的,積極變革的前4個步驟——建立積極的氛圍,做好準備,闡述願景以及做出承諾——必須首先成功地完成。然而,如果組織想成功的實現積極的變革,那麼制度化是最後一個非常必要的步驟。這裡有3個關於領導者如何將積極變革制度化的線索。
1.把學生變成老師
大多數時候,我們都認為闡述富裕願景只是領導者的職責,其他人只需要聽和接受就可以了。老師傳授給學生那些需要知道的東西,學生則努力學習以應付考試。領導者指明方向,其他人所要做的就是追隨。
然而,最有效的領導者會為組織中的每一個人都提供闡述願景的機會,或者提供教授別人關於想要的積極變革的機會。這個過程要求每個人發展“一個可以傳授的觀點”(Tichy,1997)。形成自己的可以傳授的觀點意味著人們開始相信一些事情,並且可以清楚地解釋它是什麼以及為什麼。換句話說,人們可以用自己的語言表達願景。他們被給予這樣的機會,即向其他人傳授自己是怎樣理解積極的變革的。他們要以能夠向其他人解釋清楚的方式形成自己對於積極變革的看法。他們從學生或聆聽者轉變成為了老師或夢想家。
位於緬因州貝瑟爾的美國國家培訓實驗室的研究者們發現了一個“學習階梯”(見圖10-8)。研究發現,人們能記住所聽到的演講的5%的內容,所閱讀的10%的內容,在視頻上看到的20%的內容,觀察到的被展示的30%的內容,他們的小組討論的50%的內容,他們所應用的75%的內容,以及他們向別人傳授的90%的內容。即通過向其他人傳授願景或想要的積極變革,人們會記住它、忠於它,並將其作為個人議事日程的一部分。
圖10-8 學習階梯(來自NTL學會)
資料來源:The Learning Stairs;NTL Institute for Applied Behavioral Science,1091South Bell Street,#300,Arlington VA 22202.
這個原則體現在了施樂(Xerox)的雷克斯·克恩(Rex Kern)的身上,他在20世紀80年代末、90年代初帶領施樂公司進行了轉變,他是一位偉大的領導者。克恩集中精力於通過把學生轉變成老師來使積極變革過程制度化。他與他的高級領導團隊分享積極變革的願景。然後,這些領導者被要求應用他們所聽到的東西,即執行個人的行動議程,並做出個人的改變。然後,他們被要求把積極變革的願景傳授給其他人才是最重要的。他們要傳授給誰?他們傳授給了公司中的下一級領導者。他們也被要求評估或監督積極的變革。這樣做的目的是識別可以衡量的指標、里程碑和硬性數據,以確保積極的變革確實在發生。這是一種預防只說不幹的方式。他們評估什麼?他們要評估的就是他們所教授的領導者執行的行動議程和管理經驗。這個流程一直繼續下去,直至貫穿整個組織的所有層級。換言之,每個人都有4次接觸願景的機會:當他們從領導者那裡學習的時候;當他們應用的時候;當他們傳授的時候;當他們評估的時候。施樂在一年內就獲得了不可思議的成績。眾所周知,這個流程正是施樂公司扭轉局面和雷克斯·克恩成為20世紀最偉大的公司領導人之一的關鍵所在。
這和惠普中的某些部門採用的流程很相似。惠普的這些部門要求工程師花費一定的時間用於大學校園招聘活動。讓工程師招聘新人是很危險的,因為他們不是專業的招聘人員,不論這些新人是商法、數學、物理還是藝術和人文專業方面的人。然而,這個戰略被證明是正確的,因為工程師被要求闡述願景,公開表揚惠普,並向感興趣的工作候選人介紹公司。以前的惠普“學生”被要求成為“老師”。這些工程師可能並不能說服這些新手,但是通過闡述惠普之道,他們使之變成了自己內在的東西。結果,惠普的工程師流失率為行業最低,這也成為其所宣稱的核心競爭力之一。
2.建立人力資本
為了讓積極變革具有永久性的力量,讓它持續的時間超過領導者的生命,整個組織的人必須發展自行領導願景,發起積極變革,以及堅持下去的能力。換言之,發展良好的人力資本通常是財務增長的主要語言因素。人們的技能組合是組織獲得成功的基石。沒有公司能在缺乏良好人力資本——即有能力和技術的員工——的情況下獲得長期利潤。當組織內的所有人都能夠領導積極的變革時,意味著積極的變革已經制度化。當然,這可以通過多種方式實現,但是我們所調查的一家大型亞洲公司是關於這一原則的最好例證。
當每一位高級經理被提升時,公司都要求其離開3個月。這個人必須真正地離開工作3個月的時間。這位經理在其中的一個月裡被要求廣泛地學習宗教和道德規範,然後整理成文件,通常還附帶書面報告;在第二個月裡,他要去學習歷史或主要的歷史人物,然後整理成文件;第三個月裡,他要學習廣泛的商業知識。這樣,在3個月期限到的時候就會形成3份書面文件。3個月後,如果公司的業務進展順利,沒出現什麼問題,那麼這位經理就會被提升。即3個月之後才會提升,而非之前。為什麼這樣一個大型公司要冒這麼大的風險、花這麼多的金錢來實施這樣奇怪的晉升制度呢?為什麼不是僅僅讓這位經理學習一週的管理教育課程呢?
原因就是,這種做法是把公司的願景制度化的流程的一部分。公司的重要價值觀除了與財務資本和物質資本有關外,還和人力資本的開發有關。他們知道人力資本是公司長期成功的關鍵驅動力。當然,3個月的離職提供給了一種發展自我、豐富自我和開闊視野的機會。由於所有的商業決策都基於某些價值觀或標準,所以高級經理人員要學習宗教或道德規範。公司想確定這些人會花費一定的時間利用自己的價值觀體系進行認真的思考。學習歷史幫助開闊視野,並有助於避免過去的錯誤的重演,從而避免陷入定位上的短期缺陷。學習商業原理有助於經理人員拓展知識面和能力。然而,最重要的是,經理的離開真的是一種考驗。要想獲得成功就必須開發人力資本是公司的重要價值觀。所以,經理的離開是考驗他是否真正的開發了他的員工。如果在下屬負責的時候,組織的運轉不是很好,那麼這個經理就不能晉升。所有的管理人員都有義務幫助其他人培養像他們那樣的領導積極變革的能力,而經理需要對此負責任。
重點是,有能力的人是確保積極變革得以繼續的關鍵。為組織成員提供發展的機會——即提供他們自己組合技能的機會,是對組織未來的一種長期投資,也是對積極變革持續成功的一種投資。
3.度量制、衡量標準、里程碑
制度化的第三個方面是度量制 (metrics)(或者成功的具體指標)、衡量標準 (measures)(或者評估成功的水平的方法)、里程碑 (milestones)(或者發生可以看得見的基準)的建立。這3個要素有助於確保變革的可說明性,弄清楚是否取得了進步,併為變革的成功提供看得見的指示。“你衡量什麼就得到什麼”是這一原則的有力證明。當實現變革是人們的一種責任時,變革就制度化了。如果衡量標準很清楚,那麼人們就會對這些標準做出反應。如果我被衡量的依據是在班級中的考試分數,而非課外閱讀,那麼相對於課外閱讀,我就會在學習上花費更多的時間。只有當我被衡量的標準發生改變時,我才會改變我努力的重點。因此,把積極的變革制度化意味著制定明確的度量制和衡量標準,並設立一個里程碑,表明變革什麼時候算是完成了。
可以很好地證明這些要點的例子就是簡·卡爾森(Carlzon,1987)在曾經一度舉步維艱的北歐航空公司裡把他的願景制度化。
各個層級的員工都必須準確地理解目標是什麼,以及實現它有多好。一旦一線的員工……承擔做出具體決策的責任,這些員工就必須擁有正確的反饋系統來決定他們正在做出的決策是不是能夠實現公司總體目標的決策……對業績衡量的必要性對於那些會影響客戶服務但不會與客戶直接面對面的員工尤其重要。售票員每天能從他們所服務的顧客那裡獲得數千次關於他們工作績效的直接反饋。然而,其他員工,像行李處理員,就沒有這樣的優勢。事實上,在SAS裝卸行李可能是最不討好的工作……行李處理員永遠都不會直接接觸顧客,所以他們永遠都得不到來自乘客的積極或消極的反饋。由於缺乏這種反饋,他們需要明確的目標,以及衡量他們達成目標的程度如何的其他方式(pp.108~109)。
為積極的變革設立有效的度量制、衡量標準和里程碑的關鍵是:
(1)明確兩個或三個可以表明要取得的成果的度量制或指標 (衡量太多的事情是通常會犯的錯誤。關鍵是集中精力於少數幾個核心的事情上)。它們不應該是與努力或成果相關的度量制,但是它們應該集中精力於結果或成果。特別地,它們應該說明想從富裕願景中得到的結果。在北歐航空公司,有一個度量指標是從飛機起飛到第一件行李被送到傳送帶的時間。
(2)確定一種衡量系統 。應該用一種特定的方式收集某一段時間內的數據,如報告、調查,或面對面會談。在SAS,每天都有日誌記錄行李處理員的績效。這種衡量關注的是想要實現的關鍵結果,即行李交付的速度和精確度,而非每天工作了多少個小時,或者處理了多少件行李。
(3)樹立里程碑 , 意味著在某一個特定的時間點上,要取得一定量的可衡量的進步 。例如,行李處理員的及時性到月底要提高1個百分點,到年底則提高15個百分點。里程碑只是為記錄真實的進步提供一個時間框架。
總之,把富裕願景和積極變革制度化主要基於把它變成所有組織成員的日常生活的一部分和習慣性行為。如果只依賴於領導者,那麼積極的變革就不可能成功。因此,幫助人們形成有關積極變革的可以傳授的觀點,併為他們提供進行傳授的機會,通過開發其他人的領導技能來增強人力資本,以及設立度量制、衡量標準和里程碑來確保變革的可說明性,都是有助於成功地將積極變革制度化的行動。表10-5總結了與這些戰略有關的具體行為。
表10-5 將願景制度化並創建不可逆轉的能量
本章小結
大多數變革的方法都集中於克服挑戰、消除障礙和解決問題上。本章闡述了另外一種進行變革的方法,其目標是創造富裕和特別的積極變革。它提供了技術和線索,旨在幫助你實現團隊或組織的最佳狀態或最大的潛力。
領導積極的變革——即,致力於以實現富裕為焦點的目標或積極的目標,而非以不足為基礎或以問題為中心的目標——會產生向陽效應。為了解釋向陽效應,讓我們提出下面的問題:當你把一盆植物放在窗臺上後,時間長了會發生什麼?當然,答案就是植物向著有陽光的方向生長。即每一種生物體都有一種趨向積極能量(朝向陽光),避開消極能量或黑暗的自然傾向。原因就是,所有的生物體都會傾向於給予生命的東西,而陽光能夠給予生命和創造能量。
當你能夠在組織中發起向陽效應的時候,你就會釋放向陽效應,並取得在其他情況下不可能取得的成果。例如,培養美德、積極的能量、優勢、鼓舞人心的目標及語言都是釋放向陽效應的方式。組織和個人的許多方式都證明了這種效應——生理的、心理的、情感的、視覺的以及社會的(see Cooperrider,1990;Cameron,2003b;Bright,Cameron,Caza,2006)。在卡梅倫和拉文(2006)的研究中也證明了這點。
我們在本章為實現積極的變革和釋放向陽效應的能量提供了簡單易記的框架。有5組技能和活動被解釋:建立積極的氛圍;為變革做好準備;闡述富裕願景;為願景做出承諾;將積極的變革制度化。下面是實施這種變革方法的行為指南。
行為指南
圖10-9總結了領導積極變革所涉及的技能組合。每一位管理者都必須花費大多數的時間用於管理變革,因為變革在組織中很普遍。然而,積極的變革是全面進行的,而且與大多數領導者的傾向相反。消極的、以問題為中心的擔憂會使大多數領導人和管理人員精疲力竭。領導積極的變革需要具有不同的技能組合。以下是進行積極變革的行為指南。
圖10-9 領導積極變革的框架
1.建立一種積極的氛圍,包括創造積極的能量網絡;確保充滿同情心、寬恕和感激之情的環境;基於他人的優勢和獨一無二的能力來確定和給予反饋。
2.通過把最好的標準設為基準為追求積極的變革做好準備,並將當前的績效與最好標準進行比較;設立標誌性事件來標誌積極的變革;以及創造一種新的語言來解釋積極的變革。
3.通過集中精力於創造正向偏離而非糾正負向偏離來闡述富裕願景;包含左腦形象和右腦形象;通過挑戰沒有獲得強烈支持的假設而讓願景富有趣味;確保願景的可信性。
4.通過應用與願景相關的娛樂工作原則而對願景做出承諾;為人們提供公開對願景做出承諾的機會;制定小量成功戰略;經常傳達願景。
5.通過把學生變成老師、幫助人們形成可以傳授的觀點並自行陳述願景而將願景制度化或創建不可逆轉的能量;建立人力資本;為成功設立度量制、衡量標準和里程碑。
技能分析
領導積極變革的案例
公司願景陳述
這裡是4個由美國的著名公司做出的願景陳述的例子,這些公司包括谷歌、豐田、強生和微軟。在當時,這些領導人中的每一位都被認為是世界上最成功的變革領導人。根據在本章技能學習部分所討論的原則,分析他們的陳述。每一個願景陳述有多麼有效?你能根據領導人做出的願景陳述而就公司的成功做出什麼預測?
谷歌已經發現的10件正確的事
1.集中精力於用戶然後其他人將追隨
我們從一開始就集中精力於提供儘可能最好的用戶經驗。不論我們是在設計一個新的互聯網瀏覽器還是對主頁的新的調整,我們都將高度關心以確保它們將竭誠為您服務而非我們的內部目標或底線。我們的主頁界面清晰而簡單,並且頁面可以直接下載。搜索結果的位置不會賣給任何人,並且廣告不僅清楚地標記著它提供的相關內容,而且不會讓你分心。當我們建立新的工具和應用時,我們相信它們會運轉得很好,而你們沒有必要去思考它們被設計得怎麼能差別這麼大。
2.最好能把一件事情做得很好、很好
我們實現搜索。有世界上最大的研究團體之一的團體來專門解決搜索問題,因此我們知道什麼事我們能做好的以及我們怎樣做得更好。通過對難題的不斷重複,我們已經能夠解決複雜的問題並能為那些已經使找到信息對於千百萬的人而言很簡捷的服務提供持續的改進。我們對於改進搜索的貢獻幫助我們把所學到的東西應用於新產品,像網絡郵件和谷歌地圖。我們的希望是將搜索的力量帶入以前未被開發的領域,並幫助人們在生活中收到和利用更多的信息。
3.快比慢好
我們知道你的時間很寶貴,所以當你在網上搜尋答案的時候你希望立刻就能查到——我們的目的也在於此。我們可能是世界上唯一可以說我們的目標是使人們能儘可能快地離開我們的頁面的人。通過去掉網頁中多餘的字節和提高我們服務環境的效率,我們已經多次打破了自己保持的服務時間記錄,因此我們對一次搜索結果的平均反應時間不到一秒鐘。我們使自己的思想跟上每一種我們所發佈的新產品的步伐,不論是手機應用、谷歌瀏覽器還是被設計用來應付發展的足夠快的現代網絡的瀏覽器。並且我們會繼續致力於使其工作得更快。
4.網絡工作的民主
谷歌搜索之所以有效是因為它基於通過數百萬個人在網站上發佈鏈接來幫助確定哪條結果提高的內容最有價值。我們用超過200個信號和一系列技術來評估每一個網頁的重要性,其中包括我們的獲得專利的網頁排名算法,這種技術分析哪個站點提高的信息最有價值。隨著網站不斷擴大,這種方法也得到改進,就像每一個新站點是另一種信息和另一種被計算的選票。同樣,我們在開放軟件發展資源發麵也很積極,在這裡創新代替了很多程序員的集體努力。
5.為了得到答案,你不用坐在辦公桌前
世界在不斷地發展:人們想要隨時隨地都能獲得所需的信息。我們正在為手機服務研發新的技術和提供新的解決辦法以便能幫助全世界的人們在手機上完成任何任務,從查看郵件和日程安排到看電視,更別提在同一個手機上用幾種不同的方法進入谷歌搜索。另外,我們希望能為任何地方的安卓用戶提供更多的創新,提供一個免費的、開放的手機資源平臺。安卓系統使應用互聯網的手機具有開放性。安卓不僅使用戶受益,使他們有更多的選擇和創新的新手機經驗,而且使運輸方、生產方以及開發商獲得利潤。
6.不用做壞事你也可以賺錢
谷歌是一個企業。我們的收益來源於為公司提供搜索技術和我們及其他網站的站點上的廣告收入。世界上成千上萬的廣告商用ADWords來提升他們的產品;成千上萬的出版商利用我們的ADSense來發布和他們的站點內容相關的廣告。為了確保我們能竭誠為所有的用戶服務(不論他們是否是廣告商),我們有一系列為廣告開發和實踐的指導原則:
·除非廣告和他們出現的位置有關,否則我們不允許廣告出現在結果頁面。我們堅信廣告能提供有用的信息,當且僅當他們和你想找的東西有關——所以特定的搜索沒有出現任何廣告是可能的。
·我們相信即使沒有這麼浮華,廣告也可以很有效。我們不接受彈出廣告,這種廣告干擾你想要查詢的內容。我們發現與人們閱讀的內容相關的廣告的點擊量比隨意出現的廣告要高。不論規模大小,任何廣告商都可以利用這個針對性很強的媒介。
·谷歌上的廣告總是被清晰地確定為“贊助商鏈接”,所以它不會對我們的搜索結果的完整性做出承諾。我們從不操縱排名來把我們的夥伴置於搜索結果的上端,並且沒有人可以買到更好的網頁排名。我們的用戶相信我們的客觀性,並且沒有短期的利益可以破壞這種客觀性。
7.總是有更多的信息在那裡
一旦我們在互聯網上索引的HTML網頁比其他搜索服務更多,我們的工程師將把注意力轉向那些沒有準備好的信息。有時候這僅僅是一件把新的數據集成到搜索中的事情,例如,增加一個電話號碼、地址查詢和企業目錄。其他努力需要一點創新,像增加搜索新檔案、專利、學術雜誌以及數十億的圖片和書籍的能力。並且我們的研究人員正在尋求將全世界的信息都錄入人們的搜索答案中。
8.對信息的需求跨越國界
我們的公司建立於加利福尼亞,但是我們的任務是使全世界以每一種語言接收信息更方便。為此,我們在數十個國家擁有辦公室,保持著150多個網絡域名,並且把超過半數的成果服務於生活在美國之外的人們。我們用110多種語言來提供谷歌的搜索接口,為人們提供使搜索結果用他們自己的語言顯示的能力,並致力於使我們其餘的應用和產品也儘可能地以多種語言出現。當用我們的翻譯工具時,人們會發現有他們不會說的世界另一邊的語言寫的內容。擁有這些工具並在自願翻譯者的幫助下,我們已經能夠極大地提高即使是在地球很遙遠的角落的服務數量和質量。
9.你可以不用穿西裝
谷歌的建立者擁有這樣的思想,即工作應當具有挑戰性,而挑戰應該富有樂趣。我們相信偉大的、創造性的東西更可能出現於擁有正確的企業文化的公司——這不僅僅意味著熔岩燈和橡膠球。我們強調團隊成就和為所有的成功做出貢獻的個人驕傲。我們給員工分配股票——那些來自不同背景的能在工作、娛樂、生活中有創造性方法的激情四射的員工。我們的氛圍可能是輕鬆的,但是當在咖啡時間、團隊聚會或體育場上產生新觀點的話,它們會以最快的速度被驗證——它們可能是應用於全世界新項目的基礎。
10.精益求精
我們把在一些事情上做得很好視為起點而非終點。我們所定的目標是我們現在還達不到的,因為我們知道目標定的越高我們就越能得到超越期望的東西。通過創新和重複,我們致力於以超乎預期的方法來使工作完成得更好並加以改進。例如,當其中一個工程師看到搜索為了正確的拼寫單詞工作得很好,他就考慮怎樣處理錯別字。這幫助他創造了更多有用的拼寫檢驗系統。
即使你不知道要找什麼,在網絡上找到答案是我們的問題,而不是你的問題。我們試圖通過全球的觀眾來預測還沒有被闡述的需求,並用設立新標準的產品和服務來滿足他們。當我們推出Gmail業務時,它比任何可用的郵件服務擁有更大的儲存空間。這項服務看起來很明顯——但那是因為我們現在有新的郵件儲存標準。這是我們找到的可以實施的變革,我們總是在尋找可以做出變化的新地方。最終,我們不斷的不滿意成為另外我們所做的每件事背後的動力。
更新: 我們最開始寫這“10件事”是在幾年前。我們一直重溫這些事來檢查它們是否仍然成立。我們希望如此——你可以使我們堅持。(2009年9月)
資料來源:Used by permission.google.com/corporate/tenthings.html.
豐田的任務和指導原則
建於1990年,修改於1997年。(從原版日文翻譯而來)
1.從每一個國家的法律的語言和精神裡感到榮譽,並舉行開放的、公平的公司活動來成為世界上的好公司。
2.尊重每一個國家的文化和風俗,並通過在社區的公司活動來為經濟和社會發展做出貢獻。
3.我們要使自己貢獻於提供乾淨、安全的產品,並通過我們的所有活動來增強生活質量。
4.創造和發展先進的技術,並提供非凡的產品和服務以滿足全世界的顧客的需求。
5.建立一種增強個人創造力和團隊工作價值的企業文化,同時在勞動和管理之間建立相互信任和尊重。
6.通過創造性的管理實現全球的社區活動的和諧。
7.為了實現穩定的、長期的增長和互利而與企業夥伴合作,並使我們自己對新夥伴開放。
豐田的5個主要的原則
·永遠忠於職守,然後為公司和所有產品做出貢獻。
·永遠是好學的和創造性的,努力走在時代的前列。
·永遠幹實事,避免紙上談兵。
·永遠致力於在工作中建立一種溫暖、友好的像家一樣的氛圍。
·永遠尊重上帝,並記住隨時感激。
資料來源:www2.toyota.co.jp/en/vision/philosophy/index.html .
資料來源:Courtesy of Johnson&Johnson.
微軟公司
比爾·蓋茨
2004年 摘錄
微軟的過去和將來都將基於創新。通過彼此之間以及與第三方的產品和服務之間都可以互補的廣泛技術合作,我們在為客戶提供更大的價值方面佔據了非同尋常的地位。這就是我們所說的綜合創新,也是我們的業務戰略的關鍵。
為了促進創新,微軟有一個對研究和發展的長期承諾。到目前為止,我們的投資已經產生了許多現在我們所提供的成功的產品,並已經建立了一個日益珍貴的知識產權儲備。2004年財務年度,我們就近期的一些創新申請了2000多項專利。明年,我們計劃再申請3000多個專利,這將使得我們成為世界上最大的專利申請者。通過我們的專利授權項目,其他產品也可以廣泛使用我們的創新。
安全性是我們進行創新的一個關鍵點。除了改進Window XP SP2,我們還在開發幫助保護計算機不受網絡攻擊,以及能讓用戶更便捷地將他們的系統更新為我們最先進、最安全的軟件。
另外,我們還在與其他的行業領先者合作,共同開發針對安全威脅的更有效的社區反饋系統,並與世界各地的政府緊密合作,讓網絡罪犯得到制裁。通過這種廣泛的、多方交叉的方法,我們的目的是要提高安全性、幫助保護每個人的技術利益。
我們的創新也會集中精力於提高我們的業務的市場機會,我們相信在未來幾年我們在這方面仍然擁有巨大的增長潛力。
在進行技術創新的同時,我們也同樣在關注脆弱的執行體系。尤其是,我們的工作就是為用戶和合夥人傳遞無法超越的經歷。在整個公司,我們建立了新的聆聽、反饋和應對系統,以使我們更接近顧客,能快速而恰當地做出反應。利用自動的錯誤報告系統,我們已經修復了用戶提出的大量計算機問題,而我們所強化的現場反應系統已經很順利地解決了用戶報告的大多數非技術性問題。
微軟積極地參與競爭,並會一直這樣做。同時,我們致力於與包括競爭對手在內的同行保持積極的關係,並與政府建立緊密的關係。我們還致力於讓技術更加安全、更易於使用。我們努力保證上網的孩子們的安全,比如,我們與國際失蹤與受虐兒童援助中心建立了合作伙伴關係。在行業內,我們努力保護人們的網上隱私,解決用戶身份被盜問題,並控制垃圾郵件的泛濫。
資料來源:2004Annual Report.Reprinted with permission from Microsoft Corporation.
討論題
首先獨自回答下列問題,然後與同事組成一個小組,分享你們的答案。就排序問題達成一致。
第一步: 基於這些著名公司的領導人對他們的公司的陳述對這4個公司排序(1=最好,4=最差)。
1.你認為哪個願景陳述能代表最有效的積極變革?
2.根據這些陳述,對於每一個公司在未來10年內成功狀況,從最成功到最不成功,你能做出什麼預測?不要考慮行業本身的健康狀況——例如,計算機、汽車、軟件、醫藥——根據這些陳述來預測每個公司在各自的行業內做得怎樣。
3.哪個陳述擁有對未來最清晰、最激勵人心的願景?
4.你認為哪個陳述已經被徹底制度化,哪一個最不徹底?
第二步: 根據你現在對積極的變革的瞭解,如果你要給出關於如何能更有效地為變革做好準備及闡述富裕願景方面的建議,你會給這幾位領導人什麼建議?
李·艾柯卡領導的克萊斯勒公司的變革:1979~1984年
這是從1979年成為克萊斯勒的首席執行官和主席直到1984年完成不可思議的改革期間,李·艾柯卡對克萊斯勒的高級管理團隊所做演講的抄錄。這份錄像帶以前處於保密狀態,是由密歇根州立大學的金S.卡梅倫教授製作的,主要用於解釋變革的領導力。艾柯卡先生的這些演講只針對公司內部的特定聽眾,而不是讓媒體、股東或普通聽眾聽的。
抄錄是從福特的新總裁保羅·伯格莫澤介紹公司的狀況和1979年的經濟狀況開始。然後他第一次把艾柯卡介紹給高級管理團隊。此後,整個抄錄就都是艾柯卡先生所作的演講了。
1979年
保羅·伯格莫澤,總裁:
我不必告訴你們我們正處在公司歷史上最為關鍵的時刻。你們也不需要我敘述我們正面臨的問題。在銷量和市場佔有率都在下降的同時,我們又遭遇了克萊斯勒歷史上成本最高的生產計劃。當我們做1980年的計劃時,已經不容許我們再犯錯誤。第一張幻燈片為你們介紹了目前的形勢。它表明了1979年至今我們的表現。我說的是迄今為止——今年還沒結束。在我們給政府所作的演講中,我們預測我們將會損失10.71億美元。如果我們把銷售銀行和進口的存貨都賣掉,開足馬力進行生產,並實現從現在到12月31日的所有承諾,我們就會這樣。我們在某些領域實現了既定的目標,而在其他領域則沒有。例如,由於市場陷入混亂,我們的市場份額大大低於預期。當我們的問題成為熱門新聞時,消費者就開始對我們的產品失去信心。我們正在研究給經銷商和零售客戶帶來很多壓力的蕭條的經濟,兩位數的通貨膨脹,以及高利率。有很多關於克萊斯勒的危機及其原因被寫了出來,還有很多沒被說出來。相當多的言論認為過去的管理層是造成這種形勢的原因。讓我告訴你此刻我是如何理解這件事的。你們這些人都從減員和高速重組中生存了下來。你們現在是外人眼中的新的管理層。對我而言也是一樣,我也是新的,你們每一個人都像新克萊斯勒一樣新。我們在1980年和1981年所做的事情將是被評判的依據。我們已經向政府和整個世界表明,這兩年將是克萊斯勒從它的虧損紀錄中恢復過來的兩年。如果我們完不成1980年的工作,那麼我們就待不到1981年。所以,在我看來,回顧過去和把問題歸咎於過去的管理層已經沒有意義。讓艾柯卡先生和我處理過去吧。你們的成敗將完全取決於你們在1980年所做的事情。
這將是很艱難的一年,非常艱難,可能是你們職業生涯中最為艱難的一年。如果你不願意成為我的團隊的一員來參與這場戰鬥,你最好現在就來見我,因為你們每一個人做得比以前更好是我所依賴的。如果你覺得目標太高、太難,並且太嚴厲的話,那麼你最好現在就來見我,因為我需要你們每一個人的幫助。我相信我們可以堅持到底。夥伴們,現在讓我們把這個管理團隊放進回憶吧,向他們所做過的工作致敬。這是新的克萊斯勒公司。我要向你們介紹李·艾柯卡主席,他將為我們所有人的日常工作提供領導力和方向。
李·艾柯卡,首席執行官兼董事會主席:
正如我在國會的公開聲明中所講的,對於我,對於克萊斯勒,對於汽車行業,甚至對於我們國家而言,今年都是非常艱難的一年。我猜,你們中的某些人也會這樣想。就像保羅所說的那樣,我們損失了很多錢,十億多美元是很多錢。我們現在的市場佔有率非常之低。我們的一些客戶,或者說前客戶對於我們能否彌補這個損失缺乏信心。不過,我們還是在1979年做了一些說得過去的事。我相信,在這一年我們所做的一切絕不僅僅是存活下來。我們降低了固定成本,我們制訂了產品計劃以幫助回到盈利狀態。我們採取了提高邊際利潤的措施。總之,我們對未來投入了大量的時間和金錢。
首先,我要向大家彙報我們在華盛頓申請的貸款擔保的事情,然後我想拓展一下“新克萊斯勒”的概念,這是保羅在他的演講中提到的。關於我們從國會那裡所獲得的幫助克萊斯勒公司的機會已經有很多的討論了。那麼,我想說的是,截至今天下午,這些事情看起來確實進展順利。但是,能源的前景不容樂觀,並且是前所未有的威脅。我今天下午剛看過報紙,沙特阿拉伯把每桶油的價格提高了6美元。這意味著其他國家將提高7~8美元,這顯然是個壞消息。伊朗的持續危機;其他OPEC國家削減了產量,如利比亞和伊拉克;而美國又缺乏合理的國家能源政策;所有這些因素加起來都將是壞消息,而非好消息。然而,我們必須要生存下去,而且除了生存外還要盈利。這真的不容易,正如保羅所說的那樣。事實上,1980年的前6個月在我看來就是地獄,所以我也這樣如實地告訴你們。對你我而言,在未來的幾個月都將充滿巨大的挑戰,這就引出了我今天要講的第二個要點。
當我說這些是我們要面對的挑戰時,我想讓你們知道,這裡的“我們”是指你和我。當然,這是全新的克萊斯勒。自從卡特總統簽署克萊斯勒貸款擔保計劃那天起,克萊斯勒就開始了新的時代。不要再犯任何錯誤,從那天開始我們就有很多事情要做。對你們的要求會很多,期望也會很高。為了開始,我們將重新推出克萊斯勒。我們必須重新樹立信心,首先是樹立我們自己的信心,然後是告訴其他員工的信心,最重要的是重新樹立客戶對我們的信心,這將非常困難。但是,早期的信號已經清楚地表明這是可以完成的。儘管今年的市場仍然低迷,但是我們已經取得了一些積極的重大的成績。在11月份,我們獲得了13萬份的訂單。我們處理了“銷售銀行”中的2萬多輛存貨汽車。我必須再次提到銷售銀行,因為這將是你們最後一次聽我提到,以後這個東西就不再存在。我們要以“處理價格”把剩下的1萬多輛汽車出售,並忘記我們曾經制造過它們。然而,我希望留下一輛。你們都知道當人們付清抵押貸款時會怎麼辦;他們會在前面的草地上燒掉它。我要在草地上把最後一輛汽車燒掉,這樣全世界的人就都知道它結束了。
這個屋裡的每一個人在接下來的90天裡都要扮演銷售人員。並且,為了這樣做,你們每個人都負責一種車,向別人展示它。(克萊斯勒已經讓聯邦政府為它的銀行貸款做出保證,因為公司所借的錢超過了它當時的價值;“銷售銀行”是指未銷售掉的多餘的汽車存貨)這是四種新車,儘管市場有點下滑,但前景還不錯。另外,這四種車——如果你最近開過的話——不僅僅是商務車,而且是讓在座的每個人都感到驕傲的好車。它們外觀漂亮,性能很好,不會像前幾年的車發出咔嗒咔嗒的聲音和漏油。在新的克萊斯勒公司,我們會把它們製造得更好,更好地支持它們。如果不這樣做,其他任何事都將毫無意義,我們只能怪自己而不能怪他人。要做這樣的事情,就要像諾言一樣慎重的對待,而不僅僅是銷售的花招,我們所要做的就是努力工作和奉獻,而且,我們都要意識到新的克萊斯勒是一個團隊,一個公開討論問題、自由變換關於如何改進工作的想法,並且勇於承擔績效責任的團隊。要想在公司裡重樹信心,就要積極地參與這場生存之戰。
新克萊斯勒公司在接下來的幾個月裡努力籌集資金。不過,有我們的產品,有我們所做的改進,有我們為將來制訂的計劃,就像我想象得一樣令人興奮——我們會獲得資金的。我們可以指望它。事實上,我們的公司現在所發生的一切在我們的行業,乃至整個國家都是史無前例的。想一下,為了參與新克萊斯勒公司的努力,並讓它贏利,UAW現在願意再次開放它的合同結算。科爾曼·楊市長指出,底特律願意出資1.5億美元資助克萊斯勒。我們還有望從加拿大獲得3億美元的資金,但是,可能會有高達12億美元的資金注入我們在加拿大的經營,從而成為我們實踐所定計劃的第一步。有克萊斯勒工廠及克萊斯勒經營所在的其他國家也都表示願意提供幫助,他們的貢獻加起來可以達到1億美元。我們相信日本銀行會恢復我們的信用證協議,這樣我們就可以繼續從三菱進口發動機了。我們現在,或者說很快就會向克萊斯勒的供應商和經銷商發行優先股了。如果我們像自己想得那麼好,我們就可以向我們的家庭成員、供應商和銷售商銷售4億美元的權益股。如果我們不擅長銷售,那麼就銷售2億美元。所以,這個數字是2億美元到4億美元。到1月中旬,我們將討論供應商和經銷商在這次發行中的作用。我們的經銷商代表我們在華盛頓進行的遊說工作是非常感人的,我想他們是這次在國會上出現轉機的一大功臣。
我還要求你們在回家度假之前做一件事。我想讓你們在幾分鐘的時間裡捫心自問,老實說,你們在過去的12個月裡做了些什麼來幫助公司。寫下來,不要辯解,只寫下來。然後扔掉。如果你想讀給你的妻兒聽,好,那就讀,但是,讀完之後還是要扔掉。在你做完這件事之後,還有更重要的事:再拿一張空白的紙,寫下在未來的12個月裡,即在1980年,你計劃為你的公司和你自己所做的事。我們將獲得來自政府的信心。我想這是毫無疑問的。然後就是作為新克萊斯勒成員的我們共享這個信心,首先是在座的我們,然後傳播給家庭成員,最後就是更大的家庭成員,包括我們的客戶。我想說,我們已經擁有了所有的本質的東西。我們的基礎還在。更重要的是,我們有人和團隊去做事情。讓我說得明白些,新克萊斯勒不是一幫鑽營拍馬的人加上少數幾個從其他公司來的人才的組合,根本不是這樣。它是一個全新的、團結的團隊,它在開創新的紀元。記住,在新年的1月1日,我們要開始一個新的10年計劃。
給你們的最後一種思想。有人寫過一首名為《我們是一家人》(We are family)的很熱門的歌曲,威利斯·達格爾率先將它用於激勵自己的團體贏得一系列的世界錦標賽。我之所以提到它,是因為我們,新克萊斯勒是一家人。要不然,我們怎麼可能從自己的公司內籌集到15億美元的資金?我們確實有很多事情要做,而且會很難。但是,我們肯定能做到,因為我們是一家人。這就是我今天想對大家所說的,當然,還有祝大家聖誕快樂,然後讓我們打響新年的第一槍!
1980年
儘管大家都在說經濟下滑,但我們的融資計劃使我們總共籌集到了20多億美元,而這些錢無需擔保。我們的經營計劃顯示,1983年之後我們將繼續成為不斷增長的公司,而不需要政府的任何幫助。米勒祕書長和沃克爾先生說,從賭注風險上來講,這是美國商業歷史上最複雜的融資計劃。這個計劃涉及了5個國家政府、地方政府、400多位貸款人,以及一個大型工業公司的所有部分——供應商、經銷商、員工以及股東。在創紀錄的時間裡,我們籌集到了資金。財政部、貸款擔保委員會,以及一些頑固的諮詢顧問在我們給自己設定的期限的到期前兩週仔細檢查了——相信我,他們確實檢查了——我們所有的計劃,以及我們的業務的各個方面。而這些頑固者最後卻說他們喜歡所看到的。不管你從媒體得到了什麼,那都是他們的最後結論。他們說我們的計劃切實可行。他們說我們可以保持公司的繼續增長,即這就是他們給我們提供擔保的原因。這個擔保為我們提供了奮鬥的機會,我們一定要完成重建計劃。
同時,我們還有很多事情要做,這些事情對我們的未來至關重要。我們花幾分鐘時間看一下這些報告,這涉及去年12月份,看看自從去年組成團隊以來,我們有怎樣的變化。我們首先談一下人,人是所有商業組織中的最重要的。我們保留了幾乎全部的高層人員,幾乎而不是全部。有些人,像工程部的傑克·維斯羅,被調到了關鍵的職位。我們還吸收了組織中的一些新人來補充我們現在的團隊,這些人讓人印象深刻。唐·德拉羅薩成為設計副總裁。他是世界上最優秀的小汽車設計師,我們合作過很長時間。迪克曾經在大眾汽車美國公司負責生產,他之前還在通用工作過,不管是在大眾還是通用,他都是它們歷史上最年輕的工廠經理。戴夫·普拉特經驗很豐富,他就任採購和供應副總裁。他將確保我們所有的供應商都滿足它們的質量要求。還有很多例子,不過我想說,我們的管理層很強。
我希望在座的各位都知道並瞭解我們的實現目標的計劃。我們擁有一個偉大的管理團隊,我認為他們是最好的。我們擁有銷售計劃,並正在改進質量。福特和通用不得不從現在開始追趕我們。我們的創新讓我們遠離競爭。我們的產品可以傳遞現在的客戶想要的價值。因此,儘管道路曲折,有很多困難和障礙,但是我們最終實施了計劃。我們看見了一些真正的希望。
貸款擔保委員會在考慮我們的申請時,研究了許多因素——成本估算、行業數量、債務負擔和產品計劃。但是,新克萊斯勒公司是否有勇氣和能力把計劃執行下去,並重新贏利,是我們私下談話時所有人關心的問題。聯邦儲備委員會的保羅·沃克爾提問我是最多的,我很敬重他。他問:“你確定你真的找對了人,並且他們能堅持到底嗎?”他們真的很認真地對我們進行了研究。他們研究的是,我們已經做了什麼以及還有什麼沒有做。他們必須看到你們中的勝利者,因為他們要決定把國家的錢提供給你。這是一次大的博弈,他們在這上面投入了15億美元。
1982年
晚上好。今天早上,我們宣佈了1981年的成果。我們在這一年損失了4.76億美元。這比預測的數字小,他們說我們肯定要虧損5億美元。一年前——你只需停下來想一下幾個月前的新聞——華爾街那些富有經驗的投資者們打賭說,由於沃克爾的利率政策,通用的極具競爭力的“J”汽車,以及汽車和卡車市場的崩潰,克萊斯勒會在1981年被迫出局,對於克萊斯勒這是最致命的一年。但是,他們又錯了,因為我們不僅度過了汽車行業史上的低迷期,而且我們已經作為一個更強更有競爭力的公司呈現在世人面前,我想你也會同意我的話。
我們在1981年繼續執行了削減成本的計劃,並且生產效率更高。我們控制住了成本。我們一個工廠一個工廠地、一份工作一份工作地研究我們的經營,在過去的兩年,我們整合了這些工廠。現在,我們關閉了整整20家工廠。在過去的4個月裡,我們把固定成本降低了5億多美元。而且,我們還裁掉了一半由我們支付工資的員工,從4萬人減少到了2萬人。我們現在的盈虧平衡點是兩年前的一半。2萬人做以前4萬人所做的工作,但是,我們製造和銷售比以前更多的汽車。我們到底做錯了什麼?從年初開始——我們採取了好幾個重要行動來建立額外的現金儲備,以期安全度過經濟蕭條期,並保護我們未來的計劃。我們在上週五與通用動力簽署了出售克萊斯勒Defense的協議,價值34850萬美元,這是我們的坦克業務。女士們、先生們,我不得不說,這是一個很艱難的決定。克萊斯勒Defense是一個很強大的子公司,擁有很多的偉人,其中很多人已經在這個公司工作了很多年。我們已經有40年的坦克業務歷史。第二次世界大戰期間,我們是“民主兵工廠”的一部分。我可以告訴你們,我們的同事確實設計過世界上最好的戰鬥坦克。在他們的製圖板上,也還有一些激動人心的盈利產品,並且在這個組織中也有一些最好的人在經營。無人想完全放棄它。但是,在當今的經濟環境中,我們必須在我們對公司的附屬機構與建立足夠的現金儲備安全度過我們所處的經濟蕭條期的需求之間進行權衡。我們的公司章程主要集中於汽車和卡車,這也是我們能獲得貸款擔保以及我們坐在這裡的原因。我們的工作是建造最好的汽車和卡車,並載上日本人,即使僅僅是愛國的,但那是我們的工作。
這是我所瞭解的關於我們的問題。今天,我們製造一輛克萊斯勒車的平均成本為7900美元,我們的銷售價格為7500美元。我們今天從克萊斯勒財政、墨西哥和零部件銷售來賺錢。我們最好開始學習怎樣從汽車和產品上賺錢,因為這是我們的業務。我們不得不活在1982年的預算裡,緊得就像沒有超支,這是沒有人能做到的。
現在讓我以下面的註解結束演講。我們已經從地獄般的幾年裡挺了過來。我知道我們都感覺到了,但是我們把克萊斯勒樹立為重建美國汽車產業的領導者,有可能是整個美國產業。我們樹立了一個榜樣,即什麼決定了美國在面臨多樣性的時候能夠完成任務。我們處於成功的邊緣。我們不是正好在那裡,但是我們處在真正的成功的邊緣。如果管理層、工會、所有的僱員、處理者和供應商——都繼續朝著目標努力工作的話,我們可能使它成為美國商業歷史上最偉大的篇章。
1983年
我們真的做好準備了,不管經濟帶給了我們什麼困擾,也不管日本人、福特或通用如何跟我們競爭,我們都不僅要繼續經營我們的事業,而且還要使其走向繁榮,達到非常優異的程度。在7月下旬與卡特總統的會見中,我也告訴過你們,我們現在又重新擁有了我們的公司。我宣佈我們已還清了貸款,這就意味著我們現在完全自由了,我們可以做出自己的決定,甚至犯自己的錯誤了。
我們以質量為根本已經走過了很長很長的一段路程。在過去的幾年裡,我們的質保成本下降了38%,同時我們的質量卻提高了很多,但是正如你們所知道的那樣,其他公司的追趕是非常迅速的。福特改掉了他們曾經的錯誤並且在這方面已達到了非常高的水準。和我們相比,通用在這方面稍微差了些,然而日本人仍然領先於我們所有人。因此即便我們可以擁有好的動力機車、可以擁有5年的質保,甚至可以考慮擁有10年的質保,但我們必須放棄一些擁有的東西,這樣我們才能超越日本人。我們是存在一些問題,但這些都不算大問題,我不會予以考慮的。
我要考慮的是我們的主管人員是否足夠的優秀,他們是我們的最重要團隊,也就是我們的主力軍,我們高級管理層中的每個領導都有10個徒弟在這裡面,環顧這間屋子,我認為你們中就會有10個人會成為我的徒弟。我會觀察你們在做什麼,會關注你們的未來,會非常地瞭解你們,會好好照顧你們,因為正是你們支撐起了這個公司和我。在我們公司,所有人都處在團隊之中並且每個人都明白這一點。世界上沒有哪種舊方式能做到這些。好吧,你們先停止手頭的工作,這就是你們的任務。雖然很簡單,但卻是唯一能使我們公司保持協調運作的任務。你們每個人都要在除了在座的300位同事中選擇10位作為直系下屬。10乘以300就是3000,這就是我們所關注的團體。下一個管理層級中的3000人必須得到他們的支持,這是我們繼續保持過去發展速度的唯一方式,並且我們通過這種方式已獲得了非常可喜的成績。我希望你們能把自己當做團體中很重要的一員來看待,因為你們就是這樣的。你們中的每一個人,都要十分注意自己的言行。在實施管理的過程中,一個好的管理者會變成一個乘數和一個推動者,這就是他的全部。不管身在何處,他每天都能取得進步。人們以他為榜樣,努力地工作(因為他們知道自己的目標是什麼),不停地忙碌(因為老闆在領導他們,在激勵他們)。如果你們能做到這一點,那麼我們明年會取得更大的成功。當我們賺到20億美元的時候,你們就真正做到了這一點。讓自己擴展10倍,那麼你們將無敵於天下。
當媒體問我,在過去5年裡你們經歷過最大的事情是什麼時,我回答說:“經歷了太多的困難,已經感覺不到那個最大的了。”不過,我確實想到了一件事。我們實現了讓60萬人上下一心,朝著同一個目標邁進。每個人都能感到他們獲得了公平的待遇,並且平等的做出了貢獻。我們居然重演了愚公移山的傳奇,這是多麼神奇的事情啊!因此,如果你看到有人偏離了我們的方向,或者想脫離我們的團隊,你可以直接讓他離開。在這次演講的最後,我向你們保證,我們會像過去那樣。因為降低了質保成本、減少了工程變更數量,以及獲得更好的市場份額而獎勵你們,如何獲得新的獎勵就要看你和你領導的那10個人的表現了。我知道,你們中的有些人已擁有20~30個下屬了,但這都是從10個人發展而來的。如果在座的哪一位想要領導更多的人的話,我現在就可以給你解決。
1984年
我想,在未來的5年裡,我們將開啟一個新的時代。我們已開始討論有關產品創新、服務創新以及製造工藝創新的有關問題了。我認為這些將會成為決定我們公司的發展情況的關鍵因素。我覺得我們正一同開啟一項偉大的征程。不論哪個公司、在任何時候,也不管是什麼原因,能在6個月內取得15億美元的收入,這都是非常值得你去為之自豪的一件事。就像一位記者曾經說過的那樣:“這是他們的巔峰。”昨天兩位分析人員也得出了同樣結論,他們說:“克萊斯勒不可能再在3個月的時間內獲得超過8億美元的收入。”他們說的我就像一個僥倖獲得成功的人一樣。那麼,我們現在就要證明給他們看這一切都不是僥倖。確實,收入會受生產數量和各種混合因素的影響,但收入的增長也受生產率提高、質量提高以及產品是否符合市場要求這些因素的影響——昂貴的敞篷車和T-115s(小型貨車)取得了很大的成功。
然而,有兩個領域不是由市場驅動的,而是由管理驅動的,這也正是你們沒有認真對待的兩個領域——質量和市場份額。我們的市場份額,如果將T-115s也算入其中的話,是非常可觀的。但是,我們還沒有達到12%的市場份額,而且質量非常讓人失望。現在通用已經趕上了我們,日本人也已超越了我們。只有福特因正處於他們的灰暗期而落後於我們。我從你們或者你們團隊那裡沒有得到任何好處,而你們現在卻開始依賴於整個公司的發展了。即使我們每天在市場中短兵相接,即使限制日本部分產品的進口,但是為什麼當我們面對福特和通用這兩個勁敵的時候,我們仍然沒能達到我們的質量目標,並且正在被迫讓出我們的市場份額。現在當我這樣說的時候,其實我們已比3年前進步很多了。坦白地說,我是在說廢話。現在你們可以為你們所做出的努力感到自豪。我很高興能聽到這些,我希望我們不會每天都感到自豪,但我很樂意時常聽到我們關閉一條生產線的消息,因為這樣能傳達出這樣的信息:我們的質量不僅僅是現在最重要的事,而且在將來的12個月內或者24個月內,都是我們最重要的事。
我們要結合新的技術,在電子,當然還有新材料和各種複合技術等領域為克萊斯勒爭得一席之地,這些都會列在我們的戰略清單上。我曾這樣問我們的一位高層人員,為什麼明天我不能申請製作一輛運動型汽車,而且我想在24個月之內做出來。他說,我做不到。我問他,為什麼。他說,因為我們不知道怎麼做。但是,這也太不可思議了吧,這只是一輛車啊,它們就像薄餅一樣被銷售。我們卻不知道怎麼做。好吧,你們捫心自問,我們為什麼做不到?你們不能只說是資金的問題。如果我們想做這樣類似的事,我們就能得到足夠的資金。當他們都在尋找應對我們T-115s的措施的時候,我們就要對他們的某些市場做出迴應。這些市場並不是那種很小的市場,它們很可能成為未來符合年輕人需求的市場。
討論題
1.1979年,在公司處境如此困難、經濟如此不景氣的情況下,艾柯卡如何創造出積極的氛圍?他使用了什麼標誌?識別出了什麼樣的小勝利?他的語言有趣在什麼地方?
2.1980年,艾柯卡如何確保他的威信?敵人是誰?他的語言有趣在什麼地方?
3.1982年,艾柯卡如何保持積極性?公司的願景是什麼?使用了什麼極具代表性的事件?如何保持發展?
4.1983年,願景如何被制度化?艾柯卡如何以身作則示範他所支持的原則?
5.1984年,公司獲得了巨大的轉機,為什麼艾柯卡不進行慶祝?他的動機是什麼?他為什麼將對抗和挑戰加入到積極的信息當中?
技能練習
領導積極變革的練習
來自他人的最佳自我描述
在本章的技能評估部分,你要找出20個能夠提供你在什麼時間會處在最佳狀態的人。在你得到有關你的強項的反饋之後,你要分析這些數據,以期獲得一個最佳的自我描述。閱讀你所獲得的所有反饋,並記下關鍵的體會。尋找所有為你提供反饋的人的共性。為你尋找到的共性創建一個主題,然後將案例與它們聯繫在一起。你會發現下面這個表格非常有用。
第一步: 創建一個能反映出資料中的精髓的最佳自我描述。確認你什麼時候處於最佳狀態,以及在這種狀態下你會表現出什麼特徵和能力。根據你的最佳反饋資料寫至少一段從其他人的角度觀察得出的對你的描述。你在這個反饋中所看到的對這個人的描述就像他處在最佳狀態一樣……下面是當你在構思自我描述時需要考慮的幾個反饋性問題。
·對於自己的關鍵優勢和獨特性,你有什麼瞭解?
·關於對你的反饋,讓你感到驚訝的是什麼?
·什麼樣的環境能使你達到最佳狀態?
·你打算採取什麼行動或如何利用獲得的反饋?
·獲得這些反饋之後,你發生了什麼變化,或者將會發生什麼變化?
寫下你通讀這些反饋之後得到的結論及你對它的評論。將它們寫下來會產生一種澄清和集中的效應,畢竟在你的一生中不可能經常得到這種資料。不要錯過這個可以構思一些對人生有意義的事情的機會。
第二步: 和你的一群同事一起閱讀你的最佳自我描述。從他們那裡獲得關於你所寫內容的口頭反饋。你的同事將會幫你理清你的最佳自我描述,並使之變得具體。
資料來源:www.bus.umich.edu/positive .
積極的組織診斷練習
第一步: 選擇一個你可以診斷的組織。如果你現在沒有在一個組織中工作、當志願者或當領導,那就選擇你自己的學校作為診斷對象。你的目標是識別組織的優勢、到達巔峰時的經歷以及組織正向偏離的例子(不是問題和挑戰)。組織很少收集這些資料,而且人們也一般不會被要求提供這些資料。然而,在每個組織中,都有一些做得比較好的方面。每當被人們被提示這樣做的時候,他們通常可以找出自己組織內引人入勝的方面。而且,我們所提出的問題和我們所使用的語言都可以幫助我們確定我們未來的願景。當人們與過去做了了結並且進入一個未知的未來的時候,他們會感覺比較舒服。這就是說,過去經歷過成功的人會更樂意去追求未來的願景,因為他們知道他們在過去的某個時候曾獲得過非凡的成功。他們有信心能夠再次做到這一點。
下面是一些問題的範例,當你在診斷一個組織、小組甚至是你自己的家庭的積極方面時,你可以提出這些問題。
·最佳 :將自己和客戶或顧客換位思考一下。他們所說的什麼話使組織成為最佳?
·職業 :組織的哪些方面讓你喜歡,並讓你為之每天工作?
·領導 :在組織中,你最敬佩的領導是誰?你為什麼敬佩他們?他們做了什麼?
·溝通 :你什麼時候和你最關注的人進行過非常令人滿意、非常有效的交流?
·團隊工作 :在這個組織中,你什麼時候經歷過令人異常高興的合作和團隊工作?
·文化 :在你所處的文化中,非常有趣、鼓舞人心以及令人容光煥發的是什麼?什麼讓你變得興奮?
·願望 :你對這個組織抱有的最大願望是什麼?你真正希望的是什麼?
·工作 :在這裡工作,你看到過的最好成就是什麼?所獲得的超過所有人預期的成就是什麼?
當你提出這些問題時,你就會看到被提問者所表現出來的更多的熱情,並且感覺到令人舒服的積極能量。下面是與組織診斷中常用問題的對比:
·你的主要問題和挑戰是什麼?
·你的缺陷在哪裡?
·在這個組織中,人們面對的麻煩是什麼?
·什麼需要調整?
·你在哪些領域沒實現你的目標?
·哪些人比你做得更好,為什麼?
構思你自己的採訪版式,用於對一個組織、小組或家庭實施積極的診斷。用以上提到的積極的問題為嚮導。採訪組織中具有代表性的一些人(或者你家庭裡的所有成員)。
第二步: 現在,為組織編寫一個相應的自我描述。闡明關於組織的這些問題。
·這個組織的優勢和獨特品質是什麼?
·組織該如何利用它的優勢?
·推動組織的願景是什麼?
·你有什麼能促進組織進行變革的建議?
積極變革的日程表
寫出一份領導你所在的組織進行積極變革的詳細計劃。你不一定是組織的正式領導人,因為大多數真正的變革是從組織內部發起的,而不是在領導的辦公室裡。大多數偉大的領導人都會接納他的組織成員的構思和議程。
在構思計劃的時候,要通過具體且可轉化實際行動的構想解決問題。不要只是簡單地說“我會更好地對待人們”這樣的話。這不夠具體而且不能化為實際行動。相反,如果你這樣說:“我每天都會表揚一些人。”這樣就會更具可行性和可衡量性。
1.你將採用什麼方式創造積極的氛圍?你會做什麼實質性的工作?
2.你將採用什麼具體的方式使其他人做好開展積極變革的準備?
3.你具體的財富目標是什麼?你將怎樣傳達它,以便它能被接受,且能鼓舞人心?
4.你將如何讓別人對願景做出承諾?說明具體的行動方案。
5.為了讓你引導的積極變革制度化,併產生不可逆轉的動力,你會做什麼?
現在,找出一些你需要的可以用來展示你個人開展積極變革的具體例子。你將如何提高你的威信?
技能應用
領導積極變革的活動
建議作業
(1)尋找一個組織中你比較熟悉的人。向他傳授領導積極變革的原則。利用本章所學的概念、原則、技術和練習。描述一下你教了些什麼,並把結果記錄在你的日誌當中。
(2)定期向一個或幾個同事提供積極的反饋。至少每天一次。觀察一個月後你們關係變化的程度。
(3)對在你生命中出現的讓你很感激的事情做一個系統的分析。什麼事情進展得很順利,什麼事情讓生活更美好?思考一下你的工作、家庭、學校和社會生活。至少保持寫一個學期(3個月時間)的“感恩日記”。每週至少寫一條感恩的語句在這日記裡面。注意與你開始寫日記之前相比,你的生活發生了什麼變化?
(4)在你熟悉的人當中,至少找出一個對你有積極影響的人。當你和這個人在一起的時候,你會自然而然地感到輕鬆。確保你與這個人保持經常性的聯繫。
(5)找出一個最佳實踐的例子。也就是,找出在某些事情上做得最好的個人或組織。儘量找出是什麼使這些個人或組織取得如此非凡的成就。有什麼要素可以推廣到其他個人或組織身上。
(6)設定一個你今年渴望完成的富裕願景。使它與你人生中最重要的事相融合。制定具體的行動步驟、報告、責任機制以及判斷你是否獲得成功的標準。把這個計劃告訴所有認識的人,以便在完成這個任務以後仍有動力去執行它。
(7)找出一個可以時刻提醒你自己的(或你組織的)富裕願景的標誌。所選的標誌要能夠對你起到積極的激勵作用,使你在每次看到它的時候都能想起你是在追求一種有意義、積極向上的願景。
(8)和一個與你一起工作或上學的人建立密切的相互督促的關係。你的這位督促者可以是一位教授、一位高級經理或者一個長期待在你身邊的人。這種關係可以給你帶來自信,並能對你起到一定的激勵作用。不過,要記住,這種關係是相互的,而不是單方面的。
應用計劃和評估
這個練習的目的是幫助你在課外和真實的生活中應用這些技術。既然你已經很熟悉那些形成有效技能基礎的行為指南,你將通過日常生活中的實踐活動提高自己。這裡的技能應用活動必須自己完成,而不像班級活動中反饋是即時的,並且可以在別人的幫助下完成。這個活動包括兩部分。第一部分幫助你做好準備;第二部分幫助你評估和提高。不要忽略任何部分,一定要回答每個問題。
第一部分 計劃
1.寫下這個技能中對你而言最重要的兩三個方面。這可以是你的弱勢方面、優勢方面,或對你現在面對的情景而言最重要的方面。找出你最想使用的技能具體包含哪幾方面。
2.現在明確你將應用這項技能的情境。通過記錄對情境的描述來建立績效計劃。計劃還包括誰?什麼時候執行?在哪裡做?
情境:
還有誰?
什麼時候?
在哪裡?
3.明確你將應用這些技能的具體行為以使這些技能更有可操作性。
4.成功績效的指標是什麼?你怎麼知道你是有效的?什麼能夠表明你完成得很好?
第二部分 評估
5.在你實施完成後要記錄下結果。發生了什麼?你獲得了多大程度的成功?對他人有什麼影響?
6.你該如何進行改進?下次你會做什麼修改?在未來遇到相似的情景時,你會在哪些方面表現的有所不同?
7.回顧你的技能實踐和應用練習,你學到了什麼?什麼讓你感到驚訝?這些經歷會以一種什麼方式來對你的長期發展產生幫助?
評分要點與對比數據
領導積極的變革
來自他人的最佳自我反饋練習
該練習沒有答案或對比數據。每位同學的答案都因人而異。
馬基雅維利主義量表——MACH IV
評分要點
這個量表衡量的是個人與他人相處時表現出來的一般傾向,特別是他在人際交往過程中試圖控制他人的程度。該量表的高分所代表的品質與倡導積極變革的有效領導人所需要的品質是相反的。也就是說,真實、真誠、樂觀、感激、謙遜以及情感敏感性都是積極變革的有效領導人的特徵,但是,這個量表所衡量的是人們憤世嫉俗、多疑和操縱別人的程度。
操作指南: 在計算你的總分時,確保在允許的範圍內將積極和消極的價值觀考慮在內。為了算出你的總分,你需要根據以下項目對分數進行反向記錄。例如,+3記做-3、+2記做-2、+1記做-1,等等。反向評分項目:3,4,6,7,9,10,11,14和16。
可能獲得的最低分是-60分,可能獲得的最高分是60分。中性點是0分。
該工具的3個子量表是:
對比數據(N=5000名學生)
技能分析中李·艾柯卡所領導的克萊斯勒的改革:1979~1984年
在《今日美國》(USA Today)公佈的2000年度調查中,李·艾柯卡被評為當代最偉大的營銷人員。排在他後面的其他5位分別是:比爾·蓋茨、比爾·克林頓、羅納德·里根、邁克爾·戴爾,以及泰德·特納。換句話說,艾柯卡被認為是具有積極影響的典範。
下列事實也許可以幫助你對案例進行分析。
1979年:公司更換了它的名稱,以此來顯示公司進入了一個新的時代。那個所謂的“銷售銀行”只是一個多餘的庫存,克萊斯勒真的在其總部前面的草坪上把它倉庫裡的最後一輛汽車燒掉了。申請貸款擔保這在美國歷史上實屬第一次,而且艾柯卡在演講時,根本沒有獲得聯邦政府或國會的任何支持。貸款擔保的授予完全是因為艾柯卡超凡的說服力。
1980年:艾柯卡的年薪只有1美元。他以此來建立自己的公信力。思考一下,與用左腦思考的時間相比,艾柯卡花費了多少時間用他的右腦在準備他的演講。通常情況下,把員工解僱然後再僱用新的員工會引起現有員工的反抗。但為什麼艾柯卡的相關決定卻取得了截然不同的反應。
1982年:艾柯卡損失了4.76億,但這為何聽起來卻像是他打了一場大勝仗?他為什麼要出售坦克業務?他用這筆錢幹了什麼?他還清了貸款了嗎?他向人們傳達了一種很強烈的信息:“我會把好鋼用在刀刃上。”他為什麼提到了愛國主義?
1983年:艾柯卡與其顧客有著非常親密的關係,這可以通過他對排氣罩洩氣問題的瞭解程度來證明。首席執行官真的可以做到這樣嗎?他的演講中有很多關於將願景制度化的內容。他是如何做的?
1984年:從古至今,還沒有哪家公司能在6個月時間內獲得超過16億美元的收入,但克萊斯勒卻做到了這一點。這是一個讓人難以置信的成就。那麼,為什麼艾柯卡不去慶祝這件事呢?因為這是他為新的變革所做的準備,在他的思維裡,變革是一個循序漸進的過程而不是一次性的、線性的成就。他的妻子於1984年去世;他曾被推舉去競選總統,然後是國會議員;他曾出任過慶祝紐約自由女神像落成100週年紀念委員會的主席。雖然克萊斯勒在接下來的10年裡出現了衰落,但是,在20世紀90年代末艾柯卡重新掌管了克萊斯勒,併成功的對這個衰落中的公司實施了另一次重大改革。克萊斯勒,一個權威專家預測說不會存活過20世紀90年代的公司,又一次成為了極具標誌性的汽車公司。然而在艾柯卡離開10年後,克萊斯勒被戴姆勒(Daimler)——一家生產梅賽德斯奔馳的德國汽車公司收購了。由於這次將兩家公司合併的嘗試造成了極大的災害,所以克萊斯勒公司的總體價值在接下來的5年裡遭到了極大的損壞。克萊斯勒公司在2007年被戴姆勒拋棄,並於2009年宣佈破產。通過出售主要資產給菲亞特,這次破產清算只持續了不到兩個月,克萊斯勒的財務前景充滿了希望但也不能完全確定。
第四篇 具體溝通技能
補充內容A 製作口頭和書面報告
通過強化的方式確切的闡述出報告的使用策略和結構
補充內容B 實施面談
實施常規面談
實施具有特殊目的的面談
補充內容C 召開會議
召開富有成效的會議
補充內容A 製作口頭和書面報告
技能開發目標
·進行有效且有吸引力的口頭報告
·清晰且有說服力的書面表達
·對問題和挑戰做出恰當的迴應
技能學習
·進行口頭和書面報告
·有效報告的關鍵要素
·本章小結和行為指南
技能練習
·作為領導者進行演講
·巴特爾克里克食品的質量小組
技能學習
A.1 進行口頭和書面報告
泰勒·比林斯利在1972年被Apex通信股份有限公司聘為銷售代表。通過培訓和努力工作,她在公司中不斷獲得升遷,最後坐到了主管人事的高級副總裁的位置。雖然她已預料到為了能勝任這一職位她需要做出一定的調整,但在前幾個星期的工作中所遇到的眾多挑戰仍使她感到驚訝。在如何讓員工更有效地分配工作方面,泰勒有很多自己的想法,但她幾乎同時意識到她必須說服別人接受這些想法才行。除此之外她還要建立自己的威信以此來使她的下屬與有興趣的局外人理解和欣賞她個人做出承諾和實施管理的風格。
在開展新工作的最初幾天裡,泰勒在部門的一些會議中幾次向她的下屬傳達了她的理念和期望。這些會議中有一些是正式的,如她新上任時的會議;其他的就比較非正式了,就像與部門主管的午餐會談等。在宣佈她的委任後,她立即寫了一份備忘錄給她負責的部門中的主管和員工,粗略地描述了一下關於如何推動部門發展的一些想法。她在另一個備忘錄中提出了關於個人發展和經濟利益的問題,介紹了一個新的計劃並鼓勵他們儘快為研究小組制定新的政策。
之後,泰勒開始逐個看望在她部門工作的員工,她和幾個員工進行了個別交流,並回答了非正式團體提出的問題。有人提出讓她對部門中員工的士氣寫些讚賞性的評論並報告給公司的首席執行官。公司監管部門提供的最新的財務報告顯示,季度的統計數據居然出乎意料地下降了,很顯然這是由於成本大幅度上升了。泰勒對此非常地關注,為了反映這些新的情況,她特意修改了一份與地區的高級經理們開會的報告。隨後,她又和一群聚集在自助食堂裡的員工進行交流,努力平息他們因裁員產生的恐慌情緒。在另一個位於環境惡劣的郊區工廠,她的任務更加艱難。員工直接對公司進行批評,並對她提供的許多信息提出質疑。在成功地解決這些問題之後,泰勒被邀請到在區商會的會議中做專題演講。
泰勒·比林斯利在她的新職位上經歷了來自管理上的挑戰,在剛上任的兩個星期,她處理了來自十幾個團體各個方面的問題;她寫了非常多的報告和備忘錄。在大多數溝通中,泰勒不只是簡單地闡明瞭現狀,她還表達了支持、指出了新方向、激發了熱情、傳遞了關懷、建立了良好意願並強調了團隊工作的價值。一些情況下需要傳達出禮貌的、儀式性的信息;另一些情況下則需要傳達出對抗性的信息。一些溝通使用的是自己所熟悉的材料;另一些則增強了她的運用合適的語句來表達自己意思的能力。在最初的兩週結束時,泰勒開始意識到表達技能的重要性。
管理人員必須要精通公共溝通中的基本要素,而且要有足夠的靈活性以將它們應用到各種場合(Barreet,1977;Mambert,1976;Peoples,1988;Sanford&Yeager,1963;Wilcox,1967)。像泰勒·比林斯利一樣,你可能會發現自己需要與許多不同的人進行口頭和書面溝通,或者作為一個管理人員,你工作的有效性在很大程度上依賴於你和你同事與顧客溝通的能力。不幸的是,新的管理人員往往缺乏這方面的能力。一項對公司大部分新招業務人員的調差顯示,現今的大學畢業生的最大缺陷就是缺乏良好的口頭溝通和書寫技能(Endicott Report,1922)。調查人員發現一個人如果連書寫這種基本技能都沒能掌握的話,再詳細的培訓計劃對他都是沒有用的(Maruca,1996)。鑑於演講和書寫技能是做好管理的中心環節,而且許多新員工在這些技能方面確實比較欠缺,我們應將注意力轉移到管理人員如何能夠提高這兩項關鍵技能上來。讓我們首先聚焦於良好溝通的核心要素,然後再仔細審查演講和書寫的具體要求。
A.2 有效報告的關鍵要素
一個人如何能滿足管理者所面對的所有溝通要求呢?書寫有效的報告有5個基本的步驟——我們將用5個S表示。這5個S是按照其意義順序排列的,後面的步驟是前一個步驟的基礎。良好的溝通在很大程度上依賴於充分的事先考慮與準備。如圖A-1所示,前3個步驟主要涉及準備,第4步和第5步主要聚焦於口頭或書面報告本身。充分的準備是有效溝通的基石(Collins&Devanna,1990;Gelles-Cole,1985;Wells,1989)。
圖A-1 有效報告的5S方法
(1)制定針對具體對象和場合的策略 。在這一階段,你要依據對象和場合明確自己的目的。
(2)形成清晰的結構 。在這一階段,你要將你比較寬泛的策略轉化為具體的內容。
(3)用實例、例證和其他合適的材料來證明你的觀點 。這可以強化你的觀點。
(4)準備好你的材料,據此形成一種屬於自己的報告風格 ,這樣可以增強你的觀點。你怎樣表達你的觀點往往和你表達什麼觀點同樣重要。
(5)有根據且自信的應對各種問題和挑戰,以此來作為對報告的補充 。你在自由討論和交換便籤中的自然表現,應該和你準備的報告一樣令人印象深刻並且能增長別人的知識。
我們在此書中始終主張良好的個人表現是技能、知識和練習的函數。溝通尤其如此。事前的準備和練習是在做口頭和書面報告時獲得自信的關鍵。如果你按照這5個基本步驟來準備你的報告,那麼你就可以有效地表達出自己的想法了。具體的實施這5個步驟的原則將在接下來的章節中進行討論。
A.2.1 制定具體的策略
1.明確你的目的
邁克爾·希恩是一位著名的溝通顧問,他的客戶包括大公司的CEO和總統候選人,他認為有效溝通的首要原則是:“瞭解你的目的,瞭解你的聽眾。這聽起來很容易,但這事實上卻是溝通中最難掌握的藝術”(Reingold,2004)。和這條建議相一致的有,在收集信息或寫短箋之前,你應該明確你演講或書寫的總體目的。你是想激勵、告知、說服、證明還是教導?如果你在提供信息、演示一項新技能或傳達一份報告,那麼你的總體目的就會起到告知的作用。當你以告知為目的時,你所關心的應是觀點與事實的傳達與保持。從另一個角度講,如果你要激勵員工取得更高的生產效率、說服其他人採納你的觀點或者激發員工在本公司工作的自豪感,那麼你的總體目的就是說服。說服需要利用具有激勵性的語言、強有力的論據以及適合聽眾的表達。你的總體目的可能會影響你怎樣安排你的信息,你怎樣補充你的觀點和報告風格。這就是首先要明確總體目的的原因。
一旦你確定了總體目的後,你的具體目的也就很容易確定了(見圖A-2)。你可以通過問下列問題來確定你的具體目的:“我希望我的聽眾學習什麼內容?”或“我希望聽眾採用什麼行為和態度來對待我的報告?”你也許會回答說:“我希望我的聽眾或讀者學習我們新會計程序中的6個步驟。”或“我希望他們花更多的時間在顧客身上。”這些都是具體的目的,它決定了你將如何根據聽眾的情況和具體的環境要求調整你報告的剩餘部分以使它們相適應。
圖A-2 確定你的目的
2.根據具體聽眾調整你的信息
成功的溝通部分依賴於聽眾的理解能力和接受能力。
獲取適合聽眾的信息的關鍵是瞭解他們對與主題相關的知識的掌握程度、他們對你的信息所持的態度以及他們對報告的期望。如果他們已知道你想要教他們什麼內容,他們就會對你產生厭煩並可能產生敵意。以他們已知道的內容開始,然後在此基礎上展開。例如你要教他們學習新的會計程序,你就得從他們現在已掌握的有關內容入手,然後再引入新的步驟。記住,如果你所使用的材料與聽眾知道的一些事情有聯繫、不斷得到重複、藉助具體實物增強了說服力並且只含有3~5個新觀點,那麼聽眾就會記住更多的信息。受到激勵的聽眾會記得更多,所以在你剛開始傳達信息時,你就得告訴他們如何使用這些信息。
你的聽眾對你所傳達的信息的態度也應引起重視。帶有敵意的接受者不像渴望的接收者那樣已做好了學習的準備。如果你的聽眾對你有敵意,那麼你首先要做的是設定現實的目標。如果你的期望定得特別的高,那麼可能會使聽眾對你更加敵對,這可就是你自作自受了。通過分享相似的價值觀或類似的目標可以強化你和聽眾的溝通基礎。例如,你可以指出增加利潤對公司的每個人都有好處或者每個人都有責任去改善工廠的狀況。
對於有敵意或不專注的聽眾來說,發展一種雙面的信息是非常重要的(見表A-1)。指出問題的兩個方面,然後使用基於邏輯和大量證據的強有力的論點進行論證(Sprague&Stuart,1996)。在提出觀點時,要選擇更中立的語言。在這些情景中,建立自己的威信也是極其重要的。讓別人感覺到你是冷靜、公平、理性並且非常博學的。適當的時候可以用幽默來調節一下緊張的氣氛(Sprague&Stuart,1996)。
表A-1 單面和雙面的信息
資料來源:Adapted from Sproule,1991.
3.滿足情景需求
你的聽眾對你的報告的期望也非常重要。大多數情況下情景決定了期望,例如對報告正式程度的期望。在一些情景下,很明顯需要提供非常正式的報告。例如,如果你被安排在大會上發言,那麼你就應該很精心地進行準備。相反,如果你被邀請作即興發言,則事前準備好講稿就不太合適或不太可能了。在這種情況下,應該發表比較自然的評論。書面溝通中也會涉及某種期望。例如有關公司野餐的邀請可以在公告欄裡發佈,但有關領導者聚會的邀請應逐位傳達。一些情景是非常複雜的。例如,電視節目通常顯得不是很正式,但在錄節目時你卻得仔細考慮你的談話內容。在宴會和典禮上也許會營造出一種非正式的、友好的氛圍,但不要讓這表面現象給迷惑了,其實現實不是這樣的。這些情景與一對一或小群體事件的情景有很大的區別。
商務報告的情景會造成很多限制,你必須事先預料到這些限制(記住事先的考慮和準備是有效溝通的關鍵)。請考慮下列這一常見的情景。會議的時間被壓縮,所以你20分鐘的報告必須在5分鐘內講完。這時你就需要準備一個能突出那些反映出你的策略信息的簡短報告。在做完委員會提出的關於改變客戶服務流程的建議(這些建議委員會議研究了3個月)的報告之後,一位有影響力的非委員會成員將一份關於具有競爭性的提案大綱發給大家,你要準備好回答對你建議的批評,並且在回答的過程中你要保持熱誠且具有專業風範的語調。
語言也受環境的影響,正式的情景下需要選擇正式的語言和正確的句子結構。俚語、俗語、縮略詞和不嚴格的語法可以用在非正式的、輕鬆的情境中。確定你所面對的聽眾的期望,然後選擇合適的語言。大多數專家認為,你的語言應該要比聽眾的更嚴謹一些。
A.2.2 形成清晰的結構
1.從預告開始
一般情況下,要使開場白有效需要做3件事。首先,吸引聽眾的注意力,併為所要表達的信息確定一個基調;其次,給聽眾一個傾聽和閱讀的理由;最後,給聽眾一個有關信息的路線圖或大體描述。
在一次高層會議上,你可以通過這樣的方式開始一個有關改變生產的新計劃的演講:“你們是否意識到我們已4年沒有改變過我們基本的生產過程了?在這段時間,有7個新競爭者進入了市場,我們失去了9%的市場份額。但如果我們做3項改變,我們就能獲得更多的產量,這樣我們就能獲得額外的3%的利潤,並且使我們下一個會計年度的工資增加。第一,重組第二工區;第二,在零件庫與生產線之間設置一條通道;第三,在零件庫與生產線之間設立電話聯繫。下面讓我花幾分鐘時間來說明一下每種改變的詳情,並解釋為什麼這些改變會為我們節約開支。”
這個預告抓住了聽眾的注意力,因為它描繪出了問題的緊迫性,並指出為什麼聽眾和你所講的內容有很重要的利害關係。通過設定競爭加劇這樣一個大的背景,你能增強聽眾傾聽的理由,並壓制了對變化可能出現的抵制,而這種對變化進行抵制的現象在組織中是非常普遍的。
2.選擇合適的組織方式
信息的組織方式很重要,因為它會影響到對信息的理解。當信息被組織起來時,學習者就能容納更多的信息。信息的組織方式還會影響到你作為演講者或作者的可信性。與所用信息毫無組織性的人相比,一個發言時所用語言極具組織性的人會被認為更加可靠。並且,信息的組織方式會影響到態度的改變。如果你的觀點具有組織性,那麼你的受眾會更可能受這種觀點的影響。最後,有組織的信息更可能被記住,從而影響聽眾。
有許多可供選擇的組織方式(見表A-2)。一般情況下,你應該按照時間、方向、因果關係、問題解決順序、複雜性、空間關係或熟悉程度來整理你的思路。一項相關的技術能將材料組織成對典型問題的一系列回答。另一項常用的技術被稱為“三明治” (sandwiching)。這項技術包括3個步驟:第一,突出計劃的優點;第二,現實地評估計劃的風險或者與之相關的事項;第三,通過展示利潤如何超過成本,證明風險如何能通過計劃中的安全措施實現最小化,或者說明對變化的抵制如何被克服,以此來強調計劃的好處。
表A-2 組織材料的常見方式
在計劃你的信息時,要考慮到聽眾的傾向。要問的主要問題是,“我的聽眾已經知道或思考了什麼?”在此基礎上,逐漸接近期望的知識或要表達的觀點。
書面與口頭溝通每次傳達的詳細信息的數量有所不同。因為便箋或報告可以被反覆閱讀,所以接受者沒有必要記住所有的信息。然而,演講只能聽一次。所以,控制信息的總量在口頭表達中就會更加重要。你在演講中能談論幾個要點?大多數演講者傾向於選擇3個要點,但是許多聽眾能記住多達5個要點。大多數情況下,7個信息組塊是一個人快速短時記憶所能容納的上限。如果人們要按照你所講的內容去執行,那麼他們就必須記住你所說的,所以,將你的演講內容分成不多於5個的主要組塊可以使你的觀點更容易被記住(Miller,1967)。如果你的報告比較長,那麼就要考慮使用視覺輔助設備,如幻燈片或分發的資料來強化信息。
3.用轉換或指示標來標註進展
在演講之初,給聽眾一個“思路”很重要。不僅如此,你還要繼續幫助聽眾通過這個跟上你的進展。當你從一個觀點討論到另一個觀點時,通過概括第一個觀點預告新觀點來進行標記。這在口頭溝通中尤其重要,因為聽眾只能傾聽你的講話一次,在演講中提供指示標是很關鍵的。你應該指出在觀點之間大的轉變,例如,“我們剛剛觀看這兩種標準數據系統的操作過程,現在,讓我們看一下每種存儲系統的優缺點。”在書面形式下,你可以通過縮進、編號或者使用小圓點強調信息來標註轉換,可以用斜體或黑體印刷來吸引讀者對關鍵詞的注意。
4.以值得高度關注的事情作結尾
在溝通中可以應用兩個重要的心理學概念——首因效應和近因效應。首因效應是第一次獲得的印象,近因效應是最近獲得的印象。人們傾向於記住他們在報告中最先和最後看到或聽到的東西。如此我們就很容易理解為什麼對於大多數報告成功關鍵與否取決於它給聽眾留下的最先和最後的印象了。你在引言中確立了報告最初的基調,這就決定了報告其餘部分的內容,總結時形成的印象會影響到聽眾對信息的整體評價。因為這點是報告中最重要的部分,他們需要給予最充分的準備。在制訂計劃時,你應該在頭腦中思考一下報告的開頭和結尾,也就是說,在你準備引言和結語時就要考慮具體目標的陳述。一些人會最先寫好結語,因為這可以使他們根據結論組織其餘的材料,用這些材料就可以很自然地推導出結論。
在演講或書面信息的末尾,通過概括你的觀點形成結語。研究表明,這種強化能幫助聽眾記住信息。通常情況下,人們能記住他們聽到或看到的不足內容的20%。但如果你在引言中對信息進行提前告知,在內部的小結中加以強化,然後在結論處進行總結,你會增加聽眾記住你的觀點的可能性。
在報告結束前要進行最後的陳述,這可以採用不同的形式。你可以號召大家行動起來,增強聽眾對行動的承諾,或者建立良好的意願(見表A-3所提供的進一步的建議)。例如,你可以通過引用一些權威的格言來強調你的正確性,強調“我願意提供幫助”的主題,預測將來的條件,通過強調你的建議會對一線產生的影響突出它的有效性,或者用情緒感染增加承諾和忠誠。
表A-3 引言和結語的類型
A.2.3 支持你的觀點
1.選擇各種支持性材料
當你敘述信息時,有許多原因需要使用支持性的材料或證據。大多數的研究表明,支持性材料對於觀點有著很重要的影響。這絕對是真的,即使接收者不怎麼在乎,或者他們發現你的可信度一般或很低。你應該選擇哪一種支持材料呢?你有許多種支持材料可以使用,表A-4列出了一些可獲得的多種類型的支持性材料。當信息建立在大量的支持性材料上時,是比較具有說服力的。例如,用特定的例子來強化利潤分享方面的統計的可信性,諸如這些數字將如何影響裝配線上的工人。
表A-4 支持性材料的類型
2.選擇支持性材料時要考慮聽眾
你所選擇的支持性材料的種類,部分取決於你的聽眾。如果證據對他們來說是新的,將會對他們有很大的影響。錄像帶、錄音帶或照片也會對他們有很大的影響。高度教條化的人比不那麼教條化的人更容易受證據的影響。因為與那些和自己立場不同的證據相比,人們更可能相信與他們自己的立場相同的證據。所以,他們最初的立場決定了他們認為證據可信的程度,並且如果接受者發現證據的來源或類型是可信的或可靠的,這樣證據就會更加有效(見表A-5)。
表A-5 使用支持性材料
資料來源:From Persuasion:Reception,and Responsibility 6edition by Larson. 1992.Reprinted with the permission of Wadsworth,a division of Thomson Learing:www.thomsonright.com.Fax 800730-2215.
3.使用視覺化輔助材料作為支持物
正如多種視覺化輔助材料一樣,我們有許多使用視覺化輔助材料的理由(見表A-6)。視覺化輔助材料能幫助人們加工和記憶數據(Seiler,1971),除了提高理解和記憶外,視覺化輔助材料如果使接受者活躍地投入溝通,還能增強你觀點的說服力。而且,你的可信度和說服力可以通過使用良好的視覺化輔助材料變得簡單、清楚和專業性(見表A-7)。視覺化輔助材料是為了補充你的報告,而不是代替報告或者使聽眾的注意力偏離報告。不幸的是,很多專業人員忽視了最後一點,他們將報告當成了幻燈片的演示,使屏幕上的影像甚至是聲效——而不是報告者成為了人們關注的焦點。
表A-6 視覺化輔助材料的功能
資料來源:Osborn&Osborn,1991,and Gronbeck et al.,1992.
表A-7 使用視覺化輔助材料的檢查表
計算機輔助作圖,使得用視覺材料來補充主要觀點這一方法比以往任何時候都容易應用。但也更容易製做出混亂、過量的視覺和聽覺材料,這將會使聽眾的注意力從你的關鍵信息上偏離開來。應該選擇和設計能強化戰略和思想的視覺輔助材料,並使它們井井有條。記住,每一類型的視覺化輔助材料都會通過不同的途徑傳達信息。一般而言,幻燈片、照片和海報等視覺化輔助材料能幫助聽眾感受你表達的方式。它們增強了報告的情感維度。另一方面,描述性的或書面的材料能幫助聽眾思考你的表達方式。數字和圖表能強化認知的過程;照片強化影響的過程。使用圖和表格是為了突出關係和模式,而不是傳達複雜的數據。如果有必要,可以分發含有圖表的補充材料。
A.2.4 使用一種增強的風格
迄今為止,口頭和書面信息的準備工作還是非常相似的。無論你是要發表一次演講還是要書寫一個便籤,你都需要通過確認你的目的、組織信息以及用證據支持你的觀點來展開你的戰略。第4步需要將口頭和書面信息分開處理,因為它們在文本上是大相徑庭的溝通方式。我們先著重介紹一下口頭表達。
A.2.5 口頭溝通的風格
1.準備筆記
有效報告的標誌是讓人看你所作的報告時感覺很輕鬆。一些演講者對材料的控制很到位,以至於讓人看起來他們好像是在即興表演一樣。這是我們大多數人較為喜歡的一種談話風格(見表A-8),但是千萬不要被這表面現象迷惑了。其實在實際講話之前他們要花大量時間進行準備和練習。你已瞭解瞭如何進行口頭溝通準備的前3步,但是應如何準備第4步呢?
表A-8 公開演講和交談之間的區別
資料來源:Adapted from Lucas,1989.
在仔細考慮了戰略、結構和支持材料之後,你就應該開始準備你的演講筆記了。為此,你要根據所選的組織方式簡單地寫下你的要點。在這之後要做的事就取決於你報告的方法了。在多數情況下,你會採用談話的方式來進行演講,而不是用背誦或閱讀的方式,這是指即興演講。當然有時也需要無準備的報告,因為它顯得很自然而且其表達方式很靈活,它對於大多數情況都適用。為了做好準備,你可以把關鍵詞抄在卡片上並以此來激發你的記憶,標準的記錄會使人無法集中精力。你應該寫出引用語、統計或者任何需要確切措辭的東西。突出你想使用視覺化輔助材料的地方,停下來提問的地方,或者舉例的地方。進行預演時要將演講進行完整,用聽上去很自然的語言敘述你的觀點。你會發現,自己每一次都會用不同的言辭來敘述觀點,那就可以了。實際上,這會增加你演講時的溝通質量,因為你的言辭會具有典型的口語風格並且表達得很自然。這會對你有所幫助,使你的演講具有較大的靈活性,並讓你適應不同的措辭和思維速度。
如果是正式的場合,並且要求使用準確的措辭或精美的修辭,那麼你應該準備一篇完整的原稿以便於記憶或閱讀。然後,你應該對照原稿預演一遍,努力做到儘可能的自然。這種報告形式並不常見,但也許在討論法律或財務問題、在大會上發言或主持特殊儀式時需要這種形式。否則,你應在做報告時避免使用手寫的草稿或便箋,因為這會破壞談話式風格的自然進展,並且會打斷你與聽眾的眼神交流。這是因為原稿最初是通過手寫形式準備的,所以它們通常具有書面語言的風格。按照原稿進行演講,讓人聽起來你這會是書面的,而不是口頭的演講(見表A-9)。
表A-9 口頭和書面風格之間的差別
資料來源:Copyright from Oral and Written Style by L.Einhorn.Reproduced by permission of Taylor&Francis Group,LLC.www.taylorandfrancis.com.
2.練習你的報告
在模擬的環境中——在一個類似的房間裡,面對能給你提出改進建議的聽眾,預演你的報告是一個很好的方法。記錄你做報告時所用的時間,這樣你就可以知道是否需要削減或擴充你的觀點。研究表明,與集中練習相比,在幾天時間內,每天花一小段時間進行演講練習,對於減少焦慮和增強記憶更有效。因此,你要在吃早飯時、中午休息喝咖啡時、下午去開會的路上以及睡覺前,在心裡默唸你的演講內容。分散式的練習比集中的練習更有效,而且會產生更好的效果。
3.練習使用視覺化輔助材料
這將有助於你習慣應用它們,並且讓你明白在演講的過程中將花費多少時間在視覺化輔助材料上。做好應對突發事件的準備,如果頭頂上飛過的飛機的轟鳴聲淹沒了你的聲音,你該怎麼辦?如果話筒壞了,一扇窗戶被吹開了,或者房間變得非常燥熱,你該怎麼辦?可以通過放慢語速、提高音量來應對不太嚴重的打斷,並繼續你的演講。你應鼓勵聽眾傾聽你的報告而不是暫時的分心。在處理其他的打斷時,一個很好的原則是按照假設你是聽眾時會採取的行動來進行反應。如果天太熱就脫掉外套,關上窗戶,如果聽眾聽不清你的聲音,那麼你就提高音量,或者停頓一下以便使複雜的觀念能被理解。
在練習時,考慮一下你該如何調節你焦慮的情緒。大多數演講者說在演講前會感到焦慮,這很正常。你可以利用你焦慮的情緒,使它變為你正面的能量。事先進行充分的準備——提出你的觀點,支持他們,並練習你的表達方式。即使你感到焦慮,你也能講出一些重要的內容來。預先設想演講時的情景是很有用的。閉上眼睛,放鬆自己,思考到時你會有什麼樣的感覺,以及聽眾注視你時的樣子。當你準備演講時你會暫時地感到驚慌,但這種感覺會在你演講中消失掉。記住,要想著你的觀點,而不是想著有多麼緊張。將注意力集中在自己要講的內容上。同時記住,對於演講的焦慮永遠不會真正的消失。大多數經驗豐富的演講者仍會有恐慌情緒。有經驗的好處是,你懂得如何將你的焦慮情緒轉變為能量和熱情。這會給你的演講增加一個亮點。最重要的是,不要告訴聽眾說你很緊張。這會將他們的注意力從你的觀點轉移到你焦慮的情緒上來。通常聽眾並不知道演講者會感到緊張——只有演講者知道,並且他們應保守這個祕密。
4.配合你的主題傳達有節制的熱情
在一次調查中,1200人被調查者說出了有效報告的特徵(Peoples,1988)。調查結果顯示這些特徵包括諸如靈活的、合作的、聽眾取向的、令人愉快的和有趣的之類的一些形容詞。這些結果中值得人注意的是,12個主要的特徵中只有最後一個與報告的內容有關。這表明,前面有關有效形式的討論雖然是必要的,但卻不足以保證你的成功。換句話說,一種散漫的、缺乏條理的報告肯定會得到負面的評價。然而,一份非常的有條理、有高度的邏輯性且很容易被理解的報告也會因表達不好而得到負面的評價。這項研究表明,在口頭溝通中表達風格是極其重要的。
關於學生對課堂教學評價的多年研究一致表明,熱情是一位優秀教師所必需的特徵。如果教師很明顯得表現出了對自己所教科目的熱愛,並且確實有意將這種熱愛傳遞給學生,那麼學生會忽略他其他的缺點。這對於報告者來說也是一樣。你的姿勢、語調和面部表情都可以表明你的態度。如果可以的話,儘量站著演講,偶爾走動一下,並使用手勢來傳達你的熱情。記住,聽眾會被你的熱情所感染。
雖然熱情很重要,但也需控制一下。不要將熱情與吵鬧相混淆。一條主要的規則是,使用充滿激情的、談話式風格且抑揚頓挫的語調。避免對聽眾大聲吼叫或竭力鼓吹。確保自己的聲音能被很容易地聽到,而且你的語調要足夠有力且能有效地表達你的意思。一般而言,你的演講應該像活潑而且生動的談話。
5.運用表達方式來增強你的信息
保持聽眾注意力的另一種方法是有效的聲調和姿態。眼神交流是一種最重要的能使聽眾參與其中的工具。它會使聽眾感到好像置身於一對一或半私人的討論中。美國文化重視直率和坦誠。表達這些價值觀的方式之一就是直接的目光接觸。有效的目光接觸是指,直接看著聽眾,一次一個,隨機而且輪流。一般地,團體越小,你看每一個人的時間就應越長。保持眼神交流也是你在報告時獲得聽眾反饋的一個基本來源。
利用外部環境和身體運動來增強你的信息,這是非常重要的一種形式。記住,報告就像電影,而不是快照。你要在走動和靜立、演講和傾聽、做和思考之間不停地變換。使用板書、情感流露、聽眾參與和視覺化輔助材料來點綴你的演講,這樣就不會讓一個單一的動作在報告中佔很大一部分了。你可以在報告中加入一些“調料”,如講述一些個人趣事,提及部分聽眾、不尋常的事件、重要的信息和鮮明的形象。在適當的時候,安排好演講臺的空間以此來為身體的活動提供空間。身體活動可以用來強調重點、顯示過度,建立與提問者的友好關係,增加聽眾對於特別部分的興趣,以及幫助聽眾通過重新集中注意力來保持精神集中。
其他的外部環境也會影響報告的質量。如果可能,你應該安排好演講臺的區域和房間內的座位,以排除引人分心的可能。在更私人化的情境中,可將參與者分組,讓他們在空間上更為接近。拿走演講臺上不需要的或易使人分心的東西,例如不用的設備、牌子和陳列。在使用視覺化輔助材料之前將其蓋住並將黑板擦乾淨。讓聽眾的注意力集中到你的信息上來。
你可以使用空間來表達親密或距離感。將你自己隨意地自左而右地置身於聽眾中間,選擇一個可以使你舒服的保持和聽眾的眼神交流的位置。記住,你可以巧妙地改變報告的風格以便與聽眾建立良好的關係。如果你想建立親密或緊密的關係,那就靠近些;當你的觀點是中立的時候,就移動到一個合適的距離。
手勢也可加入到報告當中。它們應該自然地出現,它們的出現是為了增強你的信息,而不是使聽眾分心。它們應該是放鬆的,而不是僵硬的。使用它們來強調你習慣的表達方式。在一定程度上,當你專注於你的信息而不是你的動作時,合適的手勢就會自然而然地出現。記住你的手勢應該是流暢的、相對慢的、不要太低(低過你的腰部)、不要太高(高過你的肩部),或者太寬(離你的身體超過60釐米)。如果你使用講臺,站得靠後或靠邊一點,這樣就不會妨礙聽眾觀看你的動作了。當聽眾較多時,手勢的一般規則就會發生相應的變化。你必須通過做大量的更有趣的手勢來適應大量的聽眾。
避免使用任何會使人分心的手勢或動作。不相干的動作,如口袋中的叮噹聲、玩弄筆記、兩隻腳之間的轉換、纏繞頭髮,或調整眼鏡等都會使聽眾感到厭煩。實際上,任何重複次數太多的動作都會引起分心。練習時要使用各種各樣的身體動作來進行說明、描述、列舉、強調或引導注意力。為了增強多樣性,一些手勢應該包括整個上身,而不僅僅只是一隻手。
A.2.6 書面溝通風格
與口頭溝通一樣,書面溝通也是一項技能,它可以通過學習獲得。書面溝通與口頭溝通一樣,按照3個準備步驟進行。作者在實際書寫之前決定戰略、結構和支持性材料。與有效的報告相同,好的寫作同樣也離不開對讀者和情景的認真分析。在商務環境中“每份文件都是對要求達成某種合意或要採取行動的問題或機會的反應”(Poor,1992,p.38)。
然而,在口頭和書面溝通風格之間存在明顯的差別。雖然在書面溝通中缺乏直接的人與人之間的接觸,但是它有一個口頭溝通不具備的巨大優勢——它的持續性。書面的文件能夠被保留、學習、複印以及存檔以便將來使用。這意味著它們具有傳達更詳細信息的基本能力。在擁有這些優勢的同時,書面溝通對它的傳達者也有著不同的要求,書面傳達要求準確。
1.培養在寫作中書寫的準確性
你的職業形象是通過你書寫的外觀來判斷的。圈除、塗抹、參差不齊的邊緣,或者其他顯得很髒的地方,都會分散讀者在你書面信息上的注意力,就像不雅觀的個人風格會分散別人對你口頭信息的注意力一樣。準確的語法也是必需的——拼寫錯誤、標點錯誤和語法錯誤都是未受教育的表現。這當然不是你想要傳達的形象。你可以期望祕書或書記員查找並改正這些錯誤,這也是常有的事。然而,當你簽名或認同最後的稿子時,你就要對裡面的錯誤負責了。養成簽名前校對最後草稿的習慣是非常有必要的。
違背語法和標點規則的錯誤不僅會影響到你的威信,而且會使你的讀者陷入混亂。如果讀者被排印錯誤、混亂的語法或模稜兩可的代詞給搞糊塗了,那麼也就沒有人會理解你的意思,這些錯誤甚至會降低你信息的影響力。一些公司的招聘人員會將含有書寫錯誤的個人簡歷篩掉。他們的理由是,如果求職者不能夠花時間校對一份簡短的個人簡歷,那麼他們在工作中也會很懶散的。一些讀者會因錯誤的語法而感到沒有被尊重,其他的讀者自然會認為自己的水平要比作者的水平高。雖然這些也許不是很合理的反應,但是它們出現了,更重要的是,它們降低了你的影響力。你可能認為正確的語法和標點不是那麼的重要。也許是這樣的,但是每當你將未經仔細校對的作品展示給讀者的時候,你都是在冒險。想一下查爾斯·戴(Charles Day)為獲得地方市政府的一個職位而進行的那些活動。他的競選飛機飛過每家每戶,並且在飛機上帶著這樣一面旗幟“Vote Charles Day for School Bord”(投票評選查爾斯·戴當校董)。你會讓一個明顯不會拼寫的人在你附近的學校做學術研究嗎?如果你沒有時間或動機檢查自己寫的東西,那給人留下的印象就會是你也不會注意別人著作中的細節。
2.練習所寫事實的準確性
確保所寫內容的準確性是非常重要的。如果你發了通知說要開會,但寫錯了日期,那麼你就要承擔給他人帶來不便所造成的後果。準確性是極為關鍵的,但這僅僅是開始而已。作者有責任將句子書寫得清晰無誤。許多時候作者知道事實,但在寫的過程中卻遺漏了很多重要的細節。你掌握了所有的事實或情況,但當你在寫的時候卻想當然地認為讀者也知道這些事實,這樣遺漏就會出現了。記住你是寫給讀者看的。需要你去分析你的讀者是什麼人,並瞭解那些信息是他們需要並且期望得到的。為了能理解你所寫的內容讀者需要了解哪些基本信息,不要直接從所寫內容的中心部分開始,而應首先提供所寫內容的背景,例如,“為了滿足你們2月2日提出的關於改變投訴政策的要求,我們採取了3項措施。第一……”如果你不確定該包括什麼內容,就請不知詳情的人讀一下你寫的東西。
模稜兩可的語言是清楚書寫的另一個障礙。許多時候我們像說話一樣進行書寫,寫出的內容就像我們口語短語的堆砌。與演講者不同,書寫者不能用非言辭的提示來表達特定含義或聯繫。因為讀者沒有那種進行提問或獲得即時反饋的便利,所以他們只能自己決定其中的聯繫。看看在下面這個便籤中,模稜兩可的語言是如何導致事實缺乏準確性的。
本部門的下一次會議定於下週召開。馬特·奧爾森已經告訴里昂·羅賓森將作有關工會選舉的報告。他的報告之後是一個聲明:我們將在即將召開的會議上選舉新的官員。
這個便箋沒有通過清晰書寫的標準測試。如果該便箋在週五發出,在週一收到,那麼在哪一週舉行會議呢?誰將作報告呢?代詞“他的”引起了混淆,因為它可以指馬特·奧爾森也可以指里昂·羅賓森。在哪一次“最近的會議”上要選舉新官員呢?是指便箋上所說的會議,還是另一次“即將召開的會議”呢?因為這樣一個不準確的便箋,可能會導致混亂、惱怒和時間的浪費,會在書寫者和接收者之間產生負面的效果,並會影響他們之後的溝通。不難發現,管理者日常所寫的便箋是戰略性和有成效的管理關係的一個非常重要的因素。
3.用口頭的準確性構建書面信息
現實文字的準確與實現技術或事實的準確是有所不同。文字的準確以選擇表達含義所用詞的準確性為基礎。在理想的世界中,詞語會提供你想要表達內容的確切意思,但是詞語不能複製現實。實際上,詞語是客觀和思想的符號。除了詞語對現實的不準確的表徵外,讀者自己也會加入自己理解上的細微偏差,因此不難了解為什麼實現文字準確是很困難的。從另一方面來講,一個詞有兩個層次的含義:直接意義(外延,denotation),即大多數使用該詞語的人一致同意的含義;隱含意義(內涵,connotation),即接受者個人對該詞的特殊理解。
溝通依賴於直接意義與隱含意義的混合作用。例如名詞“綠色和平”(Greenpeace)。它的直接意義是指特定的國際環境組織,隱含意義所指內容的變化範圍則很廣。對於許多研究環境問題的專家來說,綠色和平組織領導著一場有價值的運動。然而,對於一些政府和公司來說,這個組織最多不過是一個令人討厭的東西。這就是單個詞語的隱含意義。想象一下這整個文件中將直接意義和隱含意義正確結合的困難。你需要注意你所用詞語的兩種類型的含義。通常你能夠認識到你自己所用詞語的隱含意義,而認識不到別人會怎樣理解。雖然隱含意義往往是個人的事,但你可以嘗試從接受者的觀點思考去判斷這種含義。什麼是他們最可能的理解呢?
在書寫過程中,文字準確的關鍵是清晰。你需要問自己的基本問題是:“這個字母或詞語是否明白無誤地傳達了我的意思?”或者“任何第一次閱讀這個材料的人,是否可以直接和簡單的理解其中的意思?”第二個問題是,書面信息是否因為字或詞的隱含意義而傳達了不希望表達的意思。隱含意義的影響再次強調了瞭解你的讀者並意識到什麼內容適合他們的重要性。
4.注意語氣
書面表達的語氣與你的措辭或所選詞語直接相關。例如,比較這兩種敘述:“我們公司將購買這個產品”(Our company will purchase the product)和“我們將買下它”(We’ll buy it)。第二種聽起來更為不正式,因為它使用了代詞和縮寫。通常,較長的詞語和句子傾向於表達更為正式的語氣。
選擇恰當的正式程度要求你分析書寫的情境。公司執行官接待會的一份邀請函需要使用正式的語言。當你寫給陌生人或向等級鏈的上層彙報時,使用正式的語言是比較保險的。當你與同級的人或等級鏈下層的人溝通時,你一般會用不太正式的語言。但是,批評下級的信在語氣上應該是正式的。
商業書信中的語氣不僅僅是相對正式性的問題,而且它反映了書寫者本人的特質,並因此會影響讀者對書寫者的感覺。這種影響也許是巨大的,並且常常是不能預料的。例如,一個簡短的信也許會被理解為書寫者在表達諷刺或憤怒的情緒,雖然書寫者也許並沒有這個意思。例如,一個顧客寫了一封長信反映產品的問題。如果他收到的答覆是:“謝謝你2月13日的來信。我們總是樂意聽到顧客的意見。”他會怎麼想?雖然這個回信使用禮貌的用語,但它顯得很不真誠,而且可能還有諷刺的意味。很難讓人相信答覆的人閱讀了顧客的來信(沒有哪句話反映出這封信的內容),也看不出答覆人“樂意”看這封信。雖然這個迴應顯示出事實和書面的準確性,但是語氣不合適,實際上它破壞了和顧客之間的關係。
在大多數情況下,即使令人失望的消息也可以用積極的方式表達。假設一位僱主給予求職者這樣一個書面回答:“在像我們這樣受人尊敬的公司中,我們幾乎沒有時間來考慮你們這樣的申請者。”這個消息不但是令人失望的,而且這封信的口吻也毫無疑問地侮辱了求職者。一個更積極的迴應可能是:“我們饒有興趣地讀了您的申請,但是目前沒有適合您專業方面的職位空缺。祝願您在隨後的求職中獲得成功。”這個消息雖然不好,但這種禮貌的語氣顯示出了對求職者的尊重並提升了公司的形象。
比較一下下面的句子和其更積極的表達形式:“因為最近任務繁重,所以我們無法在7月15日之前把您訂購的貨物裝上船”和“雖然最近任務繁重,但是我們能在7月15日把您訂購的貨物裝上船”。措辭的稍微調整讓讀者由感覺沒有得到幫助變為感覺得到了幫助。
在大多數商業書信中,你應該是熱忱的。你應該表達出與讀者之間關係的友善。這種態度對你的用詞產生積極的影響,從而更有可能傳達出一種恰當的語氣。
在現代商業書信中,由於未能注意語氣而造成不良情緒和時間浪費的一個領域就是電子郵件。從本質上來講,電子郵件鼓勵快速的交流,尤其是當一位繁忙的員工面對一個裝滿郵件的收件箱時,常常會變得缺乏考慮並且其表達也就不清晰。電子郵件並不像電話那樣可以使用語氣和其他線索來表明你的意思,並且你可以通過對方的聲音來尋找線索。但是,許多發電子郵件的人似乎忘記了這個區別。他們沒有說明信息的語境,沒有給出需要的背景信息,沒有合理的組織和信息,沒有進行仔細的詞語選擇來表達熱忱的語氣。由於沒有花時間根據具體的情景和信息的接受者去考慮他們的信息,電子郵件會傳達出一種不恰當的命令或非難語氣。如果人們的要求沒有立即得到滿足的話,電子郵件不友好的語氣造成的敵對會拖延手頭商務問題的解決,並會對使用電子郵件的人之間的工作關係造成負面的影響。
5.使用適合的格式
不管你是否喜歡,第一印象很重要,甚至在書面傳達中也是如此。草率意味著作者沒有認真地對待信息,奇怪的或非常規的格式會暗示作者無知或不專業。你應該熟悉書信、備忘錄、建議書和其他的常用商業書面溝通形式的基本格式。別人會期望你具有這些基本知識,許多手冊和計算機軟件程序可用來掌握這些格式。一些公司有格式指導手冊,它清楚地描述了公司所有文件的格式。
雖然對於像商業信件這樣的書面溝通來說存在好幾種可供選擇的格式,但是應該保證讀者一眼就能找到特定的信息。在商業書信中的這些信息包括:收信人、發信人、發信人的回覆地址、任何隨信的附件以及信件副本的接收者。所有這些信息都應與信件的正文分開,而且應該能被清楚地看見。
由於備忘錄是被用於在組織內部傳遞的,所以其格式與信件不同。信件上的商業抬頭被備忘錄的抬頭所替代。基本信息也可以一眼看到。備忘錄頂部應該包括:收件人、發件人、日期和主題。通常情況下,問候與結尾在組織內部被認為是不必要的。
建議書比較長,並且需要特別注意支持性的信息,如表格、圖像和曲線圖等。你可以在有關商業寫作的資料中找到呈現這些數據的最佳方法。
無論最終的格式是什麼,所有的商業書面溝通中都含有一個目標:你的信息應該簡單、直接和清楚。任何打斷讀者閱讀文件思路的內容都會限制它的有效性。任何的不準確——書面錯誤、事實的遺漏或者奇怪的用詞都會使讀者的注意力集中到它上面,就像口頭溝通中奇怪的手勢一樣,會使讀者的注意力偏離開你的觀點。作為一名書寫者,你必須以清楚、直接地傳達信息為目標。
A.2.7 通過迴應問題與挑戰來補充你的報告
1.充分地準備回答提問
回答提問和迴應異議是溝通過程中一個很重要的環節,因為它可以使我們直接與聽眾進行互動。我們可以從聽眾的提問中瞭解他們的想法,以及他們對我們觀點的看法,這是一條雙行道。
有效迴應的關鍵與精彩演講的關鍵是一樣的——仔細的準備。在你的領域中進行廣泛的閱讀,並與專家進行交流。不要僅僅閱讀支持你觀點的材料,而且還有看看反對材料上是怎麼說的。毫無例外地,防禦進攻是最好的。請同事評論你的材料,和他們一起討論問題與異議,並收集支持的資料或證據。你也可以練習如何進行迴應。首先,考慮聽眾會問什麼問題,或者找一些反對你立場並且列出問題的人,然後,練習對這些問題進行迴應。
儘管你做了最大的努力,但你還是有可能遭到來自聽眾大量有敵意的反應。不要害怕站在反對他們的立場上。人們可能會不同意你的觀點,但是他們會尊重你的真誠。如果有人讓你難以應付,不要道歉或通過欺騙的回答來脫離困境。要誠實和直接,如果你不知道答案,就直接告訴他們。邀請他們在之後的時間再對問題進行更深入的討論,並真正地做到這一點。下一次有人問同樣的問題時,你就會有所準備了。
2.當受到挑戰時井井有條地回答
一般而言,回答問題要儘可能簡潔。散漫的回答可能會給人留下一種你在迴避或不確定的感覺。這樣的回答也讓對方感覺你沒有能力進行簡潔的思考。你可以按4個步驟對反對意見進行迴應。
(1)複述反對意見 。這會給你時間進行思考,表示你的興趣,確認每一個人都瞭解這個問題。複述會使每一個聽眾都意識到這個異議並清楚地瞭解它。
(2)陳述你的立場 。簡潔、直接地陳述你所認為的觀點,以使別人清楚你的立場。
(3)為你的立場提供支持 。這是迴應的決定性部分。提供證據來表明你的立場是正確的。
(4)說明你反駁的意義 。表明你立場的影響。給出這樣做的理由。
按照我們簡述的這4個步驟,對反對意見的良好迴應可以採取下面的形式。
1)喬剛才提出目標管理系統在我們廠不會起作用,因為管理者不想再對此增加投入。(複述反對意見)
2)我認為,目標管理系統會起到作用,並且將增加員工的滿意度。(陳述你的立場)
3)我是以去年在我們Newark工廠的一組研究為依據的。第一個月產出增加了0.5%,更重要的是,員工的工作滿意度也提高了。他們病假的天數也減少了。(支持你的立場)
4)如果我們工廠與Newark工廠相似——我認為是這樣的,那麼我相信,我們的管理者會在我們廠得到同樣的收益。除非喬能給我們提供堅持目前體系的理由,否則我想我們應該嘗試一下新體系了——我們會得到更多的產出和更高的工作滿意度。(反駁的意見)
練習這個形式,直到你能對它運用自如為止。它在對反對意見進行迴應的同時支持你的立場。因為這個形式合理地支撐了你的立場,它也會提高你的可信度,並且它會增加別人支持你的概率。
3.保持對情境的控制力
你需要保持對反饋的敏感性和對費時無效的意見交換的平衡。你需要意識到每個人都有提問或提出另一種立場的權利,這一點是非常重要的,因為這是對聽眾應予的尊重。另一方面,你也有很大的權利決定什麼問題是相關的、值得去考慮的。你不能允許聽眾中的一個或兩個人規定你報告的速度或方向。這會讓你處於弱勢地位,並損害你的威信。如果你要改變你的立場,確保大部分聽眾認為這是一個負責人的轉變,而不是一個為了平息少數人的反對的努力。
將意見交換保持在理智的水平上。爭論和辯駁會退化為不能解決問題的誹謗。當平靜、理性的聲音而不是與聽眾爭吵聲佔主要地位時,更可能實現有效的溝通。
你很快會知道人們並不總是僅僅因為想獲得信息而提問。一些人渴望得到注意。其他人也許是想破壞你的立場,因為,他們認為你的觀點對他們來說是一種威脅。事先對這些可能性進行規劃,會使你具備更多回應的方法,深謀遠慮可以使你以更適合的方式進行迴應。你可以使用更進一步的問題來回應敵對的問題,挫敗你的質問者並恢復你的攻勢。或者,你可以擴大討論的範圍。不要被與一個人的辯論套住。讓其他人蔘與進來,決定這是一個無關的問題還是合理的問題。最後,可以表達出你討論具體的或細節性的問題的意願,但是必須推遲對這個問題的廣泛討論,直到報告完畢。
本章小結和行為指南
溝通是管理的一個重要方面,正式的報告是必不可少的溝通工具。因此,有效的管理人員必須能夠創造有效的、有價值的和有說服力的信息。你可以通過充分的準備和反覆的練習來提高口頭和書面表達能力。本章簡述了一些以5S模型為基礎的指導原則。
1.為特定的聽眾和場合制定一種策略。
2.形成清晰的結構。
3.用適合聽眾的證據來支持你的觀點。
4.練習使用能強化你的觀點的風格來呈現你的材料。
5.通過有效迴應提問和挑戰來補充你的報告。
策略
1.明確總體和特定目標。
2.為了聽眾調整信息。
·瞭解他們的需要、希望、知識水平和對你主題的態度。
·確認你的方法是以聽眾為中心的。
·如果你的聽眾是敵對的或中立的,則要描述問題的兩個方面。
3.滿足情景的需要。
·正式的場合需要正式的語言和句子結構。
·非正式場合允許使用俚語和不嚴格的語言。
結構
4.從預告你的主要觀點開始。
·開始時要引起聽眾的注意力。
·給出讓他們傾聽和閱讀的理由。
·給出信息的輪廓,以便他們能跟上你的節奏。
5.謹慎選擇組織方式。
·從聽眾已經知道的或思考過的內容開始。
·利用條理性來增加可信度。
·從熟悉到不熟悉、從簡單到複雜、從舊的到新的,或其他的順序來組織你的思想。
·在口頭溝通中的主要觀點不要多於3~5個。
6.使用轉換來標記進程。
7.以值得高度關注的事情做結尾。
·注意利用更多的聽眾會注意你信息的結論這個優勢。
·通過總結進一步強化你的觀點,來結束報告。
·利用你最後的陳述來號召行動、增強對行動的承諾或者建立良好意願的情感。
支持
8.選擇各種各樣的支持材料。
·最有效的支持材料是聽眾不熟悉的材料。
·支持材料可以增強你的可信度。
·可以使用很多種支持材料。
9.選擇支持材料時要考慮聽眾。
·新的證據和生動的錄像帶的作用更大。
·聽眾最初的立場決定了他們認為的證據的可信度。
·使用證據比不使用證據好。
10.使用視覺化輔助作為支持資源。
·視覺化輔助在幫助理解和記憶方面有很大的作用。
·視覺化輔助也能增強說服力。
·視覺化輔助簡單而且有效。
口頭溝通的風格
11.準備筆記。
·記住,談話風格是非常重要的。
·即興的報告需要有限的筆記與經常性的表達練習相結合。
·正式的場合需要準確的措辭,這要求有原稿或熟記過的演講。
12.練習報告。
·使用分散的練習,而不是集中的練習。
·練習使用視覺化輔助設備,並做好應對意外情況的準備。
·設法疏導演講時的焦慮情緒。
13.配合主題傳達有節制的熱情。
·有效的演講者會把對主題的興奮傳達給聽眾。
·姿勢、語調和面部表情都能顯示出你的態度。
·演講應該像愉悅的交談。
14.通過有效的傳達來使你的聽眾投入。
·眼神交流是最重要的手段。
·使用外部環境和身體活動來使信息生動化。
·使用空間來表示親密或冷漠感。
·使用手勢來對你習慣的表達方式進行強調。
·避免使用讓人分心的動作。
書面溝通風格
15.在書寫中保持技術的準確性。
·顯示一個專業的形象。
·錯誤會使讀者分心,干擾信息會帶來負面的影響。
16.在書寫中練習確保所寫事實的準確性。
·準確能保證你的意思被清晰地傳達。
·含糊其辭妨礙了事實的準確性。
17.用文字的準確性構建書面信息。
·詞語不能複製現實。
·寫詞語時,考慮一下它們的直接意義和隱含意義。
·文字準確性的關鍵是清晰。
18.注意語氣。
·語氣直接關係到詞語的選擇。
·根據情況的正式程度來調整你的語氣。
·語氣會影響到聽眾對作者的評價。
·書面表達應適當表現出熱忱。
·積極的措辭比消極的措辭好。
19.使用恰當的格式。
·你有責任創造一個專業的印象。
·商業書信、備忘錄和建議書都有特殊的格式。
補充:提問和回答
20.預計可能提出的問題,周到地準備迴應。
·預演對困難問題的回答。
·以誠實和直接來應對有敵意的聽眾。
21.以有序的方式對反對意見進行迴應。
·複述反對意見。
·陳述你的立場。
·為你的立場提供支持。
·顯示你反駁的意義。
22.保持對情景的控制力。
·平衡個人需要和群體興趣。
·將意見交換保持在理智水平。
·針對那些出於個人目的而提問的提問者準備好應對計劃。
技能練習
練習進行有效的口頭和書面溝通
作為領導者進行演講
正如在開篇案例中所舉的Apex通信公司的泰勒·比林斯利的例子一樣,領導者面臨的主要挑戰之一就是做各種各樣的報告。有效的溝通者必須具有報告和鼓舞兩方面的技能。他們必須能夠在面對有敵意的聽眾時保持自己的立場,給人留下一種有學識的專家的印象,並逐漸增強初學者的信心。他們必須擁有建立統一的意見、指出新方向和解釋複雜問題的技能。這個改編自理查德·利諾斯(Richard Linowes)的練習,提供了很多模擬領導者進行演講的機會。
作業
為了練習擔任重要的領導角色,準備一份有關下列主題之一的講話和備忘錄。除非你接到其他的指示,否則你的演講應持續3~5分鐘。你的備忘錄不應超過兩頁。給自己設定一個自己熟悉的組織的管理角色,以此來為你的溝通創造一個背景。在開始之前,向聽眾解釋一下背景的細節(無論是口頭的還是書面的摘要)。應該簡要說明你所在組織的立場、聽眾的構成和他們對你報告的期望(在備忘錄中附加一頁背景介紹)。相對於你溝通的具體內容,良好的準備和有說服力的表達才是最為重要的。準備對問題和挑戰進行迴應。
在準備報告的過程中,複習一下技能學習部分結尾處的行為指南。這個指導列表在本練習中也很有用。你將得到根據觀察者反饋表中的準則得出的反饋。
領導者講話的主題
1.接管一個已建立的群體 。講話者是新派來管理這個群體的,這個群體已經在其他主管的管理下工作一段時間了。
2.宣佈一項新計劃 。講話者向所有部門成員宣佈一項新任務,並號召所有人團結起來共同努力。
3.要求更好的顧客服務 。講話者激勵所有員工儘可能地去關心顧客,對顧客負責。
4.要求優秀的和高質量的工作 。講話者激勵所有員工全力投入工作,已達到儘可能高的標準。
5.宣佈降低成本的必要性 。講話者要求每一個人尋找削減開支的方法,並且立即開始減少花費。
6.讚揚出色的工作表現 。講話者讚揚一組人長期努力的工作,以及他們在較長一段時間內創造出的傑出成果。
7.使感到害怕的群體平靜下來 。談話者努力使那些對糟糕的業務狀況感到恐慌的人恢復平靜。
8.處理具有挑戰性的反抗 。談話者對持批評態度,甚至敵對的聽眾表達一個真誠的信念。
9.調節對立的雙方 。談話者充當兩個在關鍵問題上激烈對抗的群體的評判員或仲裁者。
10.對差錯負責 。談話者是一個機構的發言人,該機構的行為造成了不良的後果,影響了聽眾。
11.訓斥不能接受的行為 。談話者找沒有達到任務要求的某些人進行談話。
12.申請特殊的許可 。談話者描述了一個機構情況,該機構正在尋求某些必須由外部組織授予的特定權力。
形成有效報告的檢查表
1.我的總體和特定目標是什麼?
2.我的溝通背景是什麼(例如,聽眾和報告場合)?
3.我將如何開始和結束溝通?
4.我將如何組織信息?
5.我將如何吸引和保持聽眾的注意力?
6.我將使用哪些支持性的材料?
7.我將使用哪些視覺輔助材料(圖像、圖表或實物等)?
8.我將怎樣根據聽眾來調整報告?
9.我將在報告中採用什麼格式?
10.可能會出現什麼樣的問題或反應?
巴特爾克里克食品的質量小組
一種在日本比較流行的管理工具,現在受到了美國製造商的青睞。具有諷刺意味的是,在第二次世界大戰後的最初幾年,是美國人愛德華·戴明(Edward Deming)首先將“統計質量控制”這種管理工具的概念帶給日本人的。日本人將這些概念與一個假設——完成這項工作的人最懂得如何確認和改進問題——結合在一起。結果日本人在戴明的幫助下發展出了“質量小組”。質量小組是一個群體(通常大約有10人),定期開會討論和制定與質量、生產效率或產品成本的有關問題解決方法。
這個練習的目的是給你提供一個對於這個重要主題進行報告的機會。
作業
你是巴特爾克里克食品公司人事部門的領導者,巴特爾克里克食品公司是一家在穀類早餐行業居於領導地位的製造商。整個行業的生產率都產生了急劇的下滑,並且你的組織已開始注意到對贏利的影響。為了解決這個問題你被公司執行委員會邀請做一個20分鐘的有關質量小組的口頭報告(或者準備一份5頁的材料),委員會聽說主要的競爭對手已在一些工廠內採用了質量小組,關於巴特爾克里克食品公司是否應該也這樣做,他們要聽聽你的建議。委員會對於質量小組的瞭解僅限於每位成員在流行刊物上讀到的介紹。使用以下的參考材料,準備一份有關質量小組的報告。解釋質量小組的結構和工作過程,以及它的優缺點。報告的最後應該給出是否在你的工廠採用質量小組的建議。做好對問題和挑戰進行迴應的準備。
在準備報告的過程中,要參照技能學習部分結尾的有效報告行為指南和前面練習中的檢查表。這樣你將得到基於觀察者反饋表給出的反饋。
考察一些證據
質量小組看起來對產品質量、利潤、士氣甚至員工出勤率都有積極的貢獻(DuBrin,1985,p.174~185)。質量小組在最近幾年得到了廣泛的關注,這必然導致商業人士和研究者對它的評價。在這裡,我們將參照某些類型的評價方法,先舉正面的例子,再舉反面的例子。
質量小組的有益成果
高科技電子公司霍尼韋爾成為了北美運用質量小組的先鋒。霍尼韋爾最近在美國成立了幾百個質量小組。通常大約6個裝配工人隔兩週就會被高層管理者或團隊領導召集一次。霍尼韋爾公司生產服務機構的領導約瑟夫·賴爾登(Joseph Riordan)說:“我們感到,這種參與式管理計劃不僅提高了生產率,而且改善了員工工作生活的質量。一線員工感到他們更多地成為了行動的一部分。結果,我們發現工作質量提高了,而且缺勤率下降了。由於員工的這種投入,我們在許多情況下能夠不用藉助機器的增加或額外的輪班去提高生產線的產能。”
為了確定質量小組是否適合北美的公司,一組研究人員在一家電子公司的金屬製造設備廠進行了一項為期一年的實地試驗。
研究共建立了11個質量小組,平均每個質量小組有9個生產員工。其工作情況由一個計算機終端系統測量,該系統來自公司現有的員工工作狀況報告系統。同時對員工的工作數量和質量進行測量。同時通過哈克曼-奧爾德穆的工作診斷調查的激勵潛能分數(motivating potential score,MPS)來評價員工的態度。
這項計劃的主要成果是為顯示出質量小組對產品不合格率的積極影響,如圖A-3的上半部所示。截至這個計劃執行3個月的時候,質量小組成員的產品不合格率在原來水平上下降了1/3~1/2。令人驚奇的是,在同一時期對照組的產品不合格率卻上升了。
圖A-3 質量小組對員工工作情況和態度的影響
研究人員對這些結果做出的解釋是,質量小組的成員將內部溝通問題當做最優先的項目來解決。例如,質量小組最早實行的計劃之一就是改進培訓手冊和程序,包括如果工人要求的話會用工人的母語對材料進行翻譯。由於注重進行更好的基礎培訓,質量小組避免了很多的錯誤。
質量小組成員也較少犯錯誤。另外,質量小組成員在放棄有缺陷的部分或將其調整成有用的部分這個過程中,一般都花費比較少。對於這些結果的解釋是,質量小組的培訓教會了員工如何按照對公司產生的經濟影響來決定問題的優先級。產品不合格率的降低帶來的成本節約是這個計劃投資成本的300%。
質量小組對參與者工作滿意度的影響同樣給人以深刻的印象。圖A-3的結果表明,質量小組成員的激勵潛能分數提高了,而對照組則下降了。在這個工作環境中,不存在其他可能導致實驗組和對照組產生差異的變化。研究人員因此得出結論,員工工作態度的改善可以歸因於質量小組的培訓計劃和問題解決活動。最受質量活動影響的工作特徵是技能多樣化——一項工作要求多項技能的程度。
質量小組的負面結果
儘管報道了許多令人滿意的結果,但是大量的負面結果也要有所報道。回顧一下美國質量小組活動劇增的結果:最初成功實行該計劃的公司中有75%在幾年後都失敗了,甚至美國實施這一計劃的先鋒之一洛克希德公司也減少了對質量小組的使用。日本勞工界公認的權威專家羅伯特·科爾(Robert Cole)做了如下悲觀的評論:
事實上,許多日本公司的質量小組表現並不是很好,甚至在那些被公認為執行此計劃最好的工廠中,管理部門知道可能只有1/3的質量小組工作良好,另外1/3處於邊界水平,而剩下的1/3沒有做出一點貢獻。雖說是自願參加的,但在許多公司中員工清楚地感覺到質量小組活動是公司強制推行的。日本公司面臨一項持續的鬥爭,即恢復質量小組活動的活力,保證它不會退化成形式主義的行為。
馬休·古德費洛(Matthew Goodfellow)對29家公司的質量小組進行了研究,結果發現只有8家公司的質量小組在生產率提高上獲得了成本效益。管理顧問伍德拉夫·英伯曼(Woodruff Imberman)調查研究了剩下的21個不成功的質量小組,發現了4個重要致使它們失敗的原因。第一,在許多公司,員工極度討厭管理。他們的敵對態度影響了質量小組的工作,因為一些員工將其視為一種管理手段,一種可以減少加班並通過提高生產率來裁減勞動力的手段。
第二,大多數組織在向員工推銷質量小組方面所做的工作欠佳。他們不是依靠與員工進行個別的討論,而是依靠活動掛圖、小冊子和正式的管理報告來推銷質量小組。員工想知道:“這關我啥事呢?”
第三,被選出領導質量小組的管理者雖然接受了人際關係和團體動力學方面的一些培訓,但是他們感到這些信息中很少有能滿足他們自己部門特定需要的。
第四,21個公司中的大多數公司都只是將質量小組計劃視為一種提高生產技術的方法。他們沒有意識到除非高層管理部門願意將它的理念轉向強調員工之間及管理部門與員工之間的良好關係,否則質量小組是不會獲得成功的。最後一點啟示是,要使質量小組計劃獲得成功,建立其所需的環境是關鍵。
計劃成功的關鍵要素
質量小組計劃在不同公司之間存在差異,不管這些公司從事製造業還是服務業。它們在下列方面可能有所不同:成員會見的頻繁程度,團隊領導或管理者被授予的權力的大小,除管理者之外是否使用群體促進者,以及與現存的質量控制部門的協調程度。根據一些觀察者的判斷,成功的質量小組計劃都具有如下共同的要素。
質量小組在員工與管理部門已建立良好關係的公司中運行得最好 。質量小組不可能存在在劇烈的工會與管理部門衝突或員工與管理部門之間存在高度不信任的組織中獲得成功。
有高層管理部門對計劃負責 。沒有高層管理部門的承諾就開始質量小組計劃是不妥當的。質量小組計劃的領導者首先要準備其他公司成功實施質量小組的情況報告,並且報告給高層管理部門。
質量小組領導者採用參與或領導的風格 。質量小組顧問勞裡·菲茨傑拉德(Laurie Fitzgerald)提倡“領導者作為一名質量小組成員的服務者來工作”的理念。當質量小組領導者扮演的是一個高度獨裁的角色時,成員通常是反應冷淡的。
選擇正確的人和正確的領域 。為了使質量小組有效,小組的管理者必須是充滿熱情的、堅持不懈的和努力工作的。促進者或團隊領導者必須精力充沛並具有合作意向,使計劃得以實行的另一個重要步驟是選擇公司的一個領域,一個可能獲得來自參與者的合作與熱情的領域。
清晰地陳述計劃的目標 。必須確定清晰的目標,以避免混亂或來自小組不合理的期望。質量小組的目標包括提高產品質量、提高生產率、增進員工與管理者之間的溝通、降低產品成本、改善工作生活質量以及為將來的管理職位準備人才。
計劃在公司上下得到較好的宣 傳 。一旦計劃開始,有關的信息就應該在公司上下廣泛地傳播。較好的溝通可以減少對計劃的抵制和負面傳言。傳達的內容應該是公開的和積極的。
計劃緩慢地開始與進行 。對計劃逐漸深入的導入有助於人們更好地接觸新概念,有助於減少關於目的和潛在價值的疑問。
根據公司的具體需要制訂質量小組計劃 。一些質量小組計劃失敗的根源是使用千篇一律的不適合具體環境的程序。一位從事數據處理工作的質量小組的成員可能在翻譯航天工業案例方面有困難。一個可行的折中辦法是將標準的培訓作為框架,在此基礎上建立針對公司特殊問題的方案。
將質量小組作為幫助員工成長的方法 。質量小組的主要目的是促進參與計劃員工的個人成長。如果管理者想將質量小組作為謀求私利的工具,那麼他們最好連開始都不用開始。
管理部門願意認可來自質量小組的觀點 。如果管理部門企圖操縱參加質量小組的志願者或奪走他們工作改善的功勞,那麼這個計劃很可能招致相反的結果,得不償失。
成員是自願的 。與工作豐富化和所有形式的參與或管理一樣,員工偏愛是一個重要的影響因素。渴望貢獻自己觀點的員工通常比那些被獨斷地分配給質量小組的員工做得更好。
質量小組的成就被認為是團體努力的結果,而不是個人的 。將成功認為是團隊共同努力的結果會減少故意表現和互相競爭,並增加團體或部門內的合作與互相依賴。應由群體而不是個人獲得因創新和提出的改善建議而獲得的讚揚。
提供充足的培訓 。計劃的志願者通常需要一些會議技巧或團體動力學方面的培訓。至少,質量小組的領導者需要有能力讓群體參與。否則,他只能做諸如質量提高與生產率提高方面的主題演講。領導者和參與者也需要接受要用到的所有統計和問題解決方法的培訓。下面是8個主要問題解決方法以及各自的目的。
1)頭腦風暴用來發現所有的問題,甚至那些超越質量小組成員控制的問題。
2)檢查表用來記錄在一定時間框架內,處在質量小組影響範圍內的問題。
3)帕累託圖以圖形的方式呈現檢查表的數據,從而發現最嚴重的問題,即引起80%主要錯誤的20%的問題。
4)因果圖顯示了特定問題的原因。
5)直方圖用來顯示特定問題的頻率和範圍。
6)散點圖或“麻疹圖”確認了主要問題的位置,它在圖上以稠密的圓點群的形式出現。
7)統計-控制圖監控生產過程,並與生產樣本相比較。
8)分層通常通過檢查來自不同生產區的相同產品來完成,樣品採用隨機抽樣。
鼓勵創造力 。如上所述,將頭腦風暴或其他技術自然地融入到質量小組方法和哲學中。保持非批判的態度特別重要,即使觀點很粗略,之後也必須被精細化。如果半成品的觀點被領導者或其他成員否決了,那麼創意的火花會很快熄滅的。
計劃與成員的實際工作責任有關 。質量小組不是一個對其他人的工作進行非專業推測的舞臺。人們提出關於提高他們所負責的工作的質量建議。然而,他們應該更願意聽取來自供貨商和消費者的信息。
贊成和反對質量小組的理由
贊成質量小組的一個主要理由是,它們代表了一個低成本有效釋放員工創造潛力的工具。在這個過程中,高度期望的結果得以實現,如產品與工作生活的質量都得到提高。實際上,質量小組被認為是工作生活質量的一部分。
另一個贊成質量小組的理由是,它們得到所有方面——管理部門、員工、工會和股東正面的認可。因而,對於實行這樣一個計劃進行仔細斟酌的公司不會有面對內部或外部反對的風險(然而,可以想象,如果管理沒有按照質量小組的建議進行,那麼就會產生反對)。
質量小組通過另一個重要途徑促進了組織的有效性。它們成為了一種培養現在的和將來的管理人員的有用的方法。最近,某大型計算機制造公司建立了一個質量小組計劃。在該計劃實行兩年後,培訓部門的負責人觀察到,作為質量小組領導的管理者與其他參加常規訓練的管理者相比,顯得更為自信、淵博、穩重。這位負責人相信,管理者參與質量小組培訓計劃和活動是造成這一差異的主要原因。
對質量小組的一個主要批評是,許多質量小組不具有成本效益。而且,還有比這更悲觀的批評是,那些被報道的成功的質量小組可能是由於其他原因,而非實際的質量小組計劃。一個解釋是管理部門對員工的關注可能是生產率和士氣獲得提高的背後力量(著名的霍桑效應)。另一個對於質量小組計劃成功的解釋是,收益的增加是由於團體動力的改善和問題解決技術的提高。因此,要想獲得這些收益,不需要實行整個質量小組計劃。
有人提出一個令人沮喪的觀點,即質量小組可能不適合北美的員工。日本質量小組計劃的最先使用者松下電器並沒有在其美國工廠(坐落於芝加哥)使用質量小組,因為它的領導者認為美國人不適合質量小組活動。也許松下的管理部門認為,美國人過於以自我為中心,而不是以團隊為中心。
質量小組可能最終會成為質量控制部門和質量小組群體之間摩擦和角色衝突的繁殖之地。除非管理部門仔細界定質量小組與質量控制部門的關係,否則會不可避免地產生重複勞動(並且因此造成資源浪費)。
質量小組對志願者獨特的依賴性可能導致他們失去潛在的有價值的想法。雖然他們在產品改進方面有很多有用的想法,但是許多不夠自信的人可能會由於羞怯而避開參與質量小組。
一些員工自願參加質量小組可能是出於錯誤的原因。質量小組可能已形成了“暫時離開生產線,享受休息時間的咖啡和進行閒談的好辦法”的名聲(為了反駁對質量小組計劃的這種誹謗,質量小組成員可能會監管來自其他成員的意見)。
行動指南
實行質量小組的一個前期的戰略步驟是闡明質量小組與正式的質量控制部門之間的關係。否則,質量控制部門會將質量小組看做是累贅或者威脅。一種有效的安排方式是讓質量小組支持質量控制部門,這樣質量小組就不會成為質量控制部門喪失權力的原因了。
質量小組的成員應該是自願參加的,並且應按輪換的方式參加。在很多情況下,群體成員會很快耗盡有關如何提高質量的新穎想法。成員的輪換可以在更廣的範圍內收集想法。經驗表明,群體應限制在9人以內。
質量小組應該在試行的基礎上展開。隨著質量小組做出成果並贏得管理者和員工的接受,質量小組就可因產出增加的需要進行擴展。
不要著重於從質量小組的產出中獲得快速的經濟回報或者生產率的提高。這個計劃應被看做是一項能增加組織的質量意識的長期工程(然而,正如霍尼韋爾公司的報告中指出的那樣快速的積極結果往往會很快出現)。
管理部門必須好好利用來自質量小組的許多建議,但仍要限制質量小組的權力和權威。一方面,如果質量小組的建議都沒有被採納,那麼這個質量小組將會失去作為一個引導變化的代理的效用。質量小組成員會因為缺乏成就感而變得很沮喪。另一方面,如果質量小組有太大的權力和權威,那麼它會被看做是技術變革的控制者,人們可能會利用質量小組達到自己的政治目的。一個想使技術調整得到批准的人,可能會努力影響質量小組中的某位成員,使他在質量小組會議上建議進行這一調整。
群體動力學的培訓和參與式的管理方法都特別有用。而且安排一位能夠幫助群體運行得更順利的群體促進者(一位內部或外部顧問),也可能會有幫助。
觀察者的反饋表
補充內容B 實施面談
技能開發目標
·使用有效面談的通用準則
·使用與收集信息面談相適應的準則
·使用與職業選拔面談相適應的準則
·使用與工作績效評估面談相適應的準則
技能學習
·計劃和實施面談
·組織面談的特定類型
·本章小結和行為指南
技能練習
·評估新員工適應計劃
·與克里斯·雅各布森進行的面談
·史密斯·法利保險公司的招聘面談
技能學習
B.1 計劃和實施面談
除了交談,面談可能是發生最頻繁的交流方式了(Sincoff&Goyer,1984);它們在組織中經常發生。個體通過面談來獲得職位;通過面談獲取信息從而完成工作;管理者通過與下屬面談來總結他們的表現並且提供建議和指導。
面談是如此普遍,以至於它們經常被認為是理所當然的事情。人們把面談看成簡單的交談,在交談中他們可以收集信息。雖然面談和交談很相似,但他們之間有很大的區別。面談 (interview)是一種為了達成一個與特定任務相關的目標而實施的特殊形式的交談(Downs,Smeyak&Martin,1980;Lopez,1975)。實際上,一些管理者在實施面談時表現得不盡如人意是因為他們對待這種“目的性交流”太隨意了,拿它當做是一次普通的交談。管理者對實施面談過程的計劃不周和缺乏注意的後果是,他們沒能達到自己的目的,甚至會拉大與受訪者的距離。
下文中管理服務部門的主管喬·範·奧爾登與他的員工管理顧問凱爾·伊森伯格之間的商討性面談證實了上述觀點(DuBrin,1981)。
喬:凱爾,我安排這次面談是因為我想和你談談一些有關你的工作事情。不過我的話不一定都討人喜歡。
凱爾:既然你對我有這個官方權力,我想我也沒什麼選擇餘地。繼續吧。
喬:我並不是一個正在對你讀宣判書的法官,我需要你來說。
凱爾:可是面談是你安排的,請你繼續你的抱怨,特別是那些有根據的。我記得有一次我們一起吃飯時,你告訴我你不喜歡我把棕色西裝和藍色襯衫一起穿,我會改變這種穿法的。
喬:我很高興你改變了穿著,我想你給客戶留下了一種很邋遢的印象。一個顧問應該看起來非常敏銳,特別是在我們向客戶要價的時候。你經常給人一種你買不起好衣服的印象。你的褲子鬆鬆垮垮。你的領帶不但樣式過時,而且上面還留著飯菜湯。
凱爾:公司可以支付這些高價物品,但我得到的錢不夠我買一件理想的衣服。並且我對用我的衣服來說服客戶沒有什麼興趣。我並沒有從他們那裡聽到什麼抱怨。
喬:不過,我認為你的外表應該更職業化。現在,我們談另一個話題。對你開支賬戶的一個例行檢查查出了你的一個我認為不好的行為,你讓一個客戶連續3周在星期四晚上為你支付晚餐賬單,而你的飛機票收據顯示你每週四下午3點就回家了。這是一種不夠職業化的表現。你如何解釋這3頓神祕的晚餐呢?
凱爾:飛機票說是下午3點,但是這裡的天氣不可預見,所以航班很可能晚點。如果我在機場吃飯,我妻子就不必冒白白準備晚餐的風險了。食物是很貴的。
喬:那你是怎麼於下午3點在飛機場吃晚餐的呢?
凱爾:我認為任何午茶之後用的餐,都叫午餐。
喬:好了。我要對你給客戶的報告加以評論了。它沒有像應有的那樣認真細緻。我知道你有能力做得更細緻、更專業。我見到過一份你要發表的文章,是非常細緻、專業的。然而在一份報告中你拼錯了客戶公司的名字,這是無法原諒的。
凱爾:一個好祕書應該能夠捕捉到這個錯誤。此外,我從來沒有說過我能寫出完美無缺的報告。我每天只有很少的時間可以用來寫這些報告。
有效的面談並不只是進行而已。就像其他有目的的交流行為一樣,面談必須要嚴格的計劃和執行。為了幫助你成為一個有效的面談實施者,這份補充材料裡包含了一系列行為指南。他們是根據圖B-1中顯示的圖解來組織的。首先,我們對於一般的計劃面談和實施面談提出廣泛的指導方針。它們被分為兩個步驟:計劃面談和實施面談。在這之後,我們將對實施有一定目的的特殊面談給出更具體的指導:收集信息、選擇新員工以及評論下屬的績效。
圖B-1 有效面談指南
B.1.1 計劃面談
1.確定目標和議程
對於任何類型的有計劃的交流的事例來說,你都需要明確定義你的目標以把握這次面談。在面談中,和口頭報告一樣,你問自己你想要達到什麼目的。你想收集信息?說服?提建議?評估?你不僅要依據面談的內容來決定你想達到什麼目的,還必須要考慮你想與面談參與者建立什麼關係。要考慮你的面談對象是誰以及說什麼會有效地影響你們現有的關係。這類似於口頭報告時讓你的信息適應聽眾的過程,不過它更簡單一些,因為面談“聽眾”只有一個人。還要考慮進行面談時的環境,參加者是否受到最後期限的壓力?你的準備會不會被打斷?
一旦確定了你的目的,你就要完成對議程的制定。要根據你的目標考慮哪些信息是你想要得到的。再根據這些信息,寫出面談中所包括話題的列表。當然這些話題在列表中沒有固定的順序,你可以安排它們的優先級。
2.提出能促進信息共享的好問題
問題是根據你的目的和議程提出的,而且是你在面談中獲得信息的基本方法。每一個面談實施者都能提出問題;但只有準備非常充分的面談實施者才能問出有效的問題——那些會引出他們需要的信息的問題。確定這些問題被陳述得很清楚並且它們問出的是你想要的信息。使這些問題適用於你的採訪者是非常重要的。要用採訪者能理解的語言和能增進你和他的關係的方式來敘述你的問題。
不同種類的問題可以用於不同作用、不同類型的信息收集目標。開放性問題 (open questions)如“你的工作進行得怎麼樣?”或“這個新規定是怎樣影響部門士氣的?”引出一般性的信息。當你想使被面談者無拘束地進行面談時你可使用開放性問題。這些開放性問題可以使面談者自由地談論他們的感受,他們優先考慮的事是什麼,以及他們對一個話題知道多少。因此,開放性問題對於增進談話雙方的融洽關係是非常有用的。要記住開放性問題的答案很難,特別是當被面談者說個不停的時候。開放性問題也是很費時間的,過於頻繁地使用它們會使面談者難以控制面談過程。然而,當你尋求廣泛的、一般性的信息時,你就得問開放性問題。
從另一個方面來說,如果你需要特定的信息時,就需要問封閉性問題。如“你在來這裡之前在那裡工作?”或“你更喜歡從事項目A還是項目Z?”等。封閉性問題 (closed questions)限定了採訪者可能給出的答案。他們最適合在當你的時間有限或想澄清開放性問題答案中的一點時被提問。表B-1給出了何時使用開放性或封閉性問題方面的建議。
表B-1 何時使用開放性或封閉性問題
資料來源:Adapted from Downs,Smeyak,&Martin,1980.
在設計問題的時候,要非常注意問題是如何被陳述的。通常一個沒有準備好的面談者常常問出難以回答或阻止開放式的、誠實回答的問題。下面這種雙管問題 (double-barreled question)就是一個例子。
·如果有什麼事物能讓你留下,那麼它會是什麼?
·如果你除了使用這個系統之外別無選擇,那麼你會如何有效地使用它?
·在我們的競爭對手都不採用這種保險計劃的時候,我為什麼還要採用它?
每一個上述問題都假設了一種受訪者可能會不同意但是卻向面談者尋求支持,或者抵抗這種情況的情景。第一個問題假設受訪者在尋找一個留下的原因;第二個問題假設這個系統可以被有效地使用;第三個問題假設這個計劃有些問題。這種問題可能得到並不反映受訪者真實處境的假定性答案。
另一種可能有毛病的問題是虛假兩級問題 (false bipolar question)。一個兩級問題給面談者提供了兩種選擇:“你是贊成還是反對工會的合同?”這可以是一個合理的並且合適的問題。然而,假如你這樣問:“你贊成還是不贊成加班?”大多數人都不會完全贊成或完全反對加班;然而這個問題強迫被面談者在有限的或虛假的選項中進行選擇,這些選項中的任何一項都不能準確地代表他們對這一問題的觀點。因此,如果你使用兩極性問題你要確保你所提供的選項是僅有的兩個可能的選項;否則,你會得到不精確的信息。
最後一種有毛病的問題類型是導向性問題 (leading question),在這種問題中你通過陳述問題的方式來使採訪者知道你想聽到的答案。
·難道你不認為使用這個計劃會緩解我們的問題嗎?
·你像你所有的同事一樣贊成這個政策嗎?
·當然,你想你的家庭得到最好的東西,不是嗎?
機敏的受訪者不用花費太多的時間就能猜出你想聽到的答案,所以你可能獲得有偏差的反應。當需要並期待一個有偏差的回答時,導向性問題很有用。例如,如果面談者力圖勸說一位潛在的買主購買一套百科全書,上面最後一個問題將會很有用。然而,如果你沒有意識到你問了一個導向性問題,你就不會知道你是否得到了有偏差的回答,這會造成很嚴重的問題。表B-2提供了重新敘述這3種結構較差的問題的方法。
表B-2 重述結構較差的問題
3.使用面談指南來構造面談
在確定目標和議程以及構想出你的問題以後,面談的下一步是形成結構。此時你需要考慮3件事:面談指南、問題的順序以及過渡。面談指南是指你想涉及的主題與亞主題的輪廓,通常在每個標題下面列出特定問題。換句話說,它是最後定下的議程版本。可供選擇的面談指南格式將在後面討論。
在構造面談指南時,你也需要考慮一下問題的順序,即它們如何相互聯繫。最常見的問題順序類型是漏斗序列 (funnel sequence)和反漏斗序列 (inverted funnel sequence)漏斗序列以一般性問題開始,然後過渡到更加具體的問題。反漏斗序列則倒轉了這一順序,從具體問題開始然後過渡到更加開放的問題,直到結束。表B-3列舉了這兩種順序的例子。選用哪種順序取決於你想通過面談達到什麼目的。表B-3同時也概括了應該何時使用哪種順序,這個取決於你的目標。
決定了問題的順序之後,你就應該考慮你要採用哪種過渡來幫助受訪者跟隨這些問題了。面談中的過渡和口頭報告中的過渡具有相同的功能:幫助聽眾記住重點並使他們意識到演講者講到哪了。過渡在非結構化的面談中是很難預先準備的,然而一位好的面談者應該記住,當主題發生變化時,就應該使用過渡了。諸如“我明白你所說的關於這個情況的一切。你能幫我做另一件事嗎?”之類的簡單陳述可以使你從一個主題轉移到另一個主題。你也可以在開始下一個話題之前使用對受訪者回答的簡短概括來結束一個話題。
表B-3 漏斗與反向漏斗問題順序
資料來源:Adapted from Downs et al.,1980.
4.安排好環境以增進雙方的融洽關係
面談地點可能對面談氣氛和麵談結果產生重要影響。如果在你的辦公室或組織的會議室進行面談,那麼這就會營造出一種正式的氛圍。從另一個角度來說,如果你在一個更為中性的地方如餐館進行面談,那麼氣氛會更輕鬆。地點的選擇取決於面談的目的。有關地點選擇要記住的最重要的一點是:如果有可能,你應該在力圖能有助於增強你所追求的交流氣氛的地方進行面談。
5.預期問題並且準備好回覆
在準備面談時,你應該考慮你可能會遇到什麼樣的問題。想象受訪者會對你的提問作何反應,並針對他的異議和問題做好準備。考慮受訪者的性格以及你該如何適應它們,以此誘使他說出實情或控制他的支配傾向。預計你需要用多少時間來提問,你的受訪者要給你留出多長時間。每一次面談都會產生特殊的問題。如果你可以為這種情景做點計劃,那麼你就能將這些問題在實際面談中比一點都不考慮它們時處理得更好。
表B-4提供了幫助準備面談的清單。
表B-4 面談準備清單
B.1.2 實施面談
將精心的準備和機敏的實施相結合。由於面談是一種人際交流情景,所以本小節我們首先要簡要回顧一下運用面談的合作性交流的概念。然後,我們會介紹一下面談的3個階段——引言、正文和結論並討論它們的功能。接下來,我們會對形成有效面談所必需的技能提出建議。最後,我們會討論記錄面談信息的方法。
1.建立並保持合作性交流的氣氛
面談的“氛圍”是指面談時的語氣與面談的總體氣氛。與其他任何人與人之間的交流一樣,面談應該是一種具有合作性的相互作用,在其中參與者能夠輕鬆地進行準確的交流。作為面談者,當開始建立與受訪者的友好關係時,你會在引言中構建面談的氛圍。一般的,你應該尋求建立舒適的、開放的氛圍,沒有壓力並且一致。想要保持合作性的有效氣氛,你需要在相互作用的過程中,進行經常性的分析和調整。當你感到氣氛不再融洽的時候,你需要將面談從內容水平轉移到關係水平。看一下這個摘錄自信息收集時的面談。
面談者:謝謝你今天抽時間和我交談。
受訪者:哦,沒關係。我能為你做什麼嗎?
面談者:那好吧,我不知道你能否告訴我一些有關上週在商店樓層發生的事。首先,你知道是怎樣開始的嗎?
受訪者:不知道,我當時正在忙我的工作,突然,他們就打起來了。
面談者:我明白了。在他們打架之前,你沒有聽到他們在說些什麼嗎?
受訪者:沒有。就像我所說的,好像是突然發生的。
面談者:你沒注意嗎?
受訪者:我怎麼知道他們要打架?!
到這裡,面談者所問的問題已明顯開始激怒受訪者。面談者再繼續調查一件受訪者似乎認為已經說夠了的事情。面談者應該先放一放這個問題,在繼續問這個問題之前他應試圖緩解一下受訪者不快的情緒。
面談者:你是對的。你確實無法料想到這件事。然而,你也許可以向我講述一下打架完以後發生了什麼。
這時,受訪者就會猶豫是否還要完全拒絕面談者了。面談者也許還需繼續加強關係支持,直到受訪者在回答問題時表現出愉悅的情緒。
當然合作的氣氛不僅僅可以由語言行為維持,分析性的傾聽也是面談時維持氣氛所必不可少的。如果你沒表現出對受訪者的話進行傾聽或有所反應,那麼他就不想再繼續和你談話了。一般來說,你應該為領悟面談內容、理解受訪者以及評價信息和感情而傾聽(Stewart&Cash,1985)。
2.開始面談
合作性的交流緊接在引言之後,在引言中,你就會設立面談的語調的氣氛。你應該以建立正面友好氣氛的方式來問候受訪者。面談最初幾分鐘形成的印象對於面談的成功起到決定性的作用(Stewart&Cash,1985)。因此,你應當儘可能表現出令人滿意的形象。在問候以後,你需要激發受訪者的參與意願。這樣做的一般方法是,請求受訪者幫忙或告訴受訪者為什麼被選為信息源。最後,引言中應該指出整個面談的方向。你應該告訴受訪者:1)面談的目的;2)他將怎樣幫助你實現目標;3)怎樣使用面談中得到的信息。引言應該以向面談主題的過渡來結束。使用過渡,例如“現在,讓我以提問……開始”或者“既然你知道在下面的幾分鐘裡將發生什麼,那麼就讓我們轉到這個問題上來吧”以此來告訴受訪者,“真正的”面談即將開始。
3.實施面談的主體
一般地,面談的主體會依照你面談的指南進行,面談指南是指預先決定的問題序列。存在3種類型的指南:結構化的、半結構化的和非結構化的。如果面談是結構化的,那麼你只需讀出指南上的問題,並記錄受訪者的回答即可。半結構化的指南會在每個主題下面都列舉出幾個推薦問題。然後面談者會為特定的候選者選擇最合適的問題。半結構化的求職面談指南的樣例見表B-5。
表B-5 求職面談問題的樣例
如果面談指南是非結構化的,那麼你只需將面談作為議程來使用。例如,離職面談的非結構化指南也許只會簡單地列舉一些一般的主題來進行討論,例如,“他喜歡/不喜歡工作或公司的什麼方面?”“他為什麼要離開?”或者“有改進的建議嗎?”尤其是在非結構化面談中,需要受到鼓勵,這樣他才會儘可能充分地回答你的問題。為了鼓勵受訪者充分地回答問題,你需要通過探求性問題來跟隨他最初的回答。探求直接依賴於良好的傾聽以及分析受訪者向你表達的內容和理性信息的能力。探求性問題很難事先計劃好,因為你無法預測受訪者會怎樣回答你的問題。無論什麼原因,當你感到對方的回答不充分時,你就會想要去探求。
你所進行的探求類型取決於受訪者的回答和尋求的信息種類。如果感到受訪者的回答由於缺少信息而顯得膚淺或不充分,你應該使用細節探求 (elaboration probe),例如以下一些問題。
·“請多告訴我一些關於那件事的內容。”
·“為什麼你認為它這樣發生?”
·“當時有別的事情發生嗎?”
如果你需要澄清受訪者給出的信息,你應該使用澄清探求 (clarification probe),例如以下一些問題。
·“工作滿意感對你來說意味著什麼?”
·“你說你對這個政策感到不滿意。能具體告訴我哪些方面使你有這種感受嗎?”
·“剛才你提到你喜歡與大家一起工作。能舉個具體的例子嗎?”
當你想要了解詳細信息或澄清信息時,也可以使用反射探求 (reflective probe)。它在性質上沒有支配性,並且通常反映或重複受訪者回答的一些方面。
·“那麼你認為這個政策會起作用?”
·“你是不是說你的上司沒有提供你所需要的那種指導?”
·“我們能否假定你願意重新被安置?”
如果受訪者沒有回答你的問題,你可以使用重複探求 (repetition probe),即,簡單地解釋問題或逐字地重複一遍。如果你想讓受訪者繼續自由地談論,可以使用沉默 來鼓勵他這麼做。沉默可以表示你希望從受訪者那裡得到更多的信息。但要小心,不要等得太久;給受訪者足夠的時間思考而不是讓他感到不舒服。你可以使用一些非支配性和非評價性的方法,做出諸如“我明白了”、“嗯”和“好,繼續”這些反應來鼓勵受訪者說話。表B-6概括了這些探求方法以及何時使用它們。
表B-6 探求的類型以及何時使用它們
有效地使用探求問題也許是面談者能夠培養的最重要的技能之一。它的培養也是最困難的。面談者往往在面談結束後才想起只要他緊抓主題進行適當的探求就可以討論所有事情。或者面談可能是無效的,因為面談者探求了不相關的主題,並且因此花太多時間來收集相對無用的信息。所以有效的面談者需要知道何時進行探求,何時停止。如果你已經做了合適的計劃,那麼你就能意識到你想涵蓋的問題及其深度。你需要根據受訪者的線索和你的議程,來決定何時以及如何探求問題。
4.結束面談
面談的第三個步驟是下結論。當你結束一次面談時,應該實現4個目的。第一,確保你清楚地指出了面談即將結束。說一些,如“好,這是我所有的問題”或者“你的話對我很有幫助”的話。這可以使受訪者意識到,如果他還有什麼問題,現在就該問了。第二,努力概括你所得到的信息。這可以檢查你剛才得到的信息的精確性:如果你給人的印象好像有錯,受訪者可以幫你糾正。第三,讓受訪者知道下一步將發生什麼:你們需要再見面嗎?你要做報告嗎?最後,通過表示你對他花費時間並經過深思的回答的感謝,確保繼續建立關係。
5.記錄信息
雖然你能夠完美地計劃面談,並且詢問所有正確的問題和探求,但如果你不能準確記住所獲得的信息,那麼這次面談仍不能算是成功的。畢竟,你準備和實施面談是為了獲取信息,而不僅僅是因為你想與某人進行一次談話。對於記錄面談信息,你需要意識到的第一點非常簡單:僅靠記憶是行不通的。僅僅依靠記憶可能會遺忘信息,或者為了滿足你自己的需要而將信息重新調整。即使當面談一結束就進行總結,你也會有偏離受訪者意願將信息重新解釋的危險。然而,如果對面談進行總結是最優先選擇,那麼你就得確保你是在面談後立即進行總結的。此外,你可能會想使用面談指南作為總結的基礎:回顧你的問題並寫出受訪者的回答。
記錄信息的更好辦法就是在面談的過程中做筆記。對此你要事先徵得受訪者的同意。儘可能謹慎地做筆記,以避免使受訪者感到不舒服。學習如何在保持與受訪者進行目光接觸的同時做筆記。這是一項較難掌握的技能,但確實是能掌握的;記者經常成功地使用這項技能。培養速記法,做到實際上是在做筆記,但卻不是逐字地記錄面談。如果需要逐字地記錄面談,你可以使用錄音機。首先要問受訪者是否介意被錄音。將錄音機儘可能放在視線以外,以使你和受訪者都不受干擾。幫助你記錄面談信息的最後一種辦法是,讓另一位面談者參加面談。在面談後,你們的討論有助於檢查每個人對所發生事件的記憶。
B.2 組織面談的特定類型
前面提供的信息會幫助你計劃和實施幾乎所有類型的面談。然而,你還需要計劃和考慮一些特殊的類型。本小節我們簡要地描述組織面談的最普通的類型,並且將前面提到的一般性原則應用到特定的時間和環境中。
B.2.1 信息收集面談
信息收集面談是組織機構中最常用的一種面談,也是最近似於交談的一種面談。當需要收集有關某事的真實材料或者在問題解決情境中提供幫助時,你可能會採用這種類型的面談。如果將這些發現事實的任務看做面談的話,你將會處於一種更為有利的地位去收集準確而有用的信息,因為你會首先花時間做計劃。很顯然,你需要按上面討論過的計劃步驟:決定總目標並創建議程;提出問題;形成面談結構;計劃面談場地;預期問題。
而且,信息收集面談是唯一一個你可以選擇專家的面談。在其他的組織面談諸如選拔面談或績效評估面談中,你幾乎不能選擇你將見到誰。然而,當想收集有關一些主題或問題的信息時,你可以選擇受訪者。這種選擇以兩個因素為根據:誰能提供你所需的信息以及誰願意向你提供這些信息(Stano&Reinsch,1982)。面談者很多時候是在與願意提供信息但並不掌握必要信息的受訪者談話。例如,假設你的組織正在考慮執行彈性時間制,並且你被分配寫一份可行性報告。儘管能從同事那裡獲得有關這個時間表優點的有趣看法,但如果你能找到彈性時間制方面的專家進行面談那就會更好了。不過,如果想看看這個變化會得到什麼樣的反應,那麼你要與同事進行談話,而不是與專家。
信息收集面談的性質可能使受訪者認識不到他正在被採訪,因而也可能較難保持受訪者沿著你的思路對問題進行回答。作為面談者,你必須保持對受訪者比在其他任何面談中都更大的靈活性與適應性。選擇一個能夠鼓勵談話和提供適宜氛圍的環境。由於能夠立即引出一般性信息和受訪者在問題上的共鳴,漏斗序列在信息收集面談中能夠發揮良好的作用。然而,如果你要針對同一個主題採訪一些人,並需要保持對他們回答的評估的一致性,那麼反漏斗序列也許是更好的選擇。
B.2.2 招聘面談
這種面談是用來幫助現有的組織成員選擇新成員的。在招聘面談中,面談者會試圖去評估求職者是否適合組織,以及他們是否具備該職位所要求的適當技能。另外,面談者會經常性地努力向受訪者宣傳自己的組織。招聘面談中所問的問題涉及4個通用的主題:過去的工作經驗、受教育和培訓情況、性格特徵以及相關的活動和興趣。工作和受訪者的性質決定了會突出哪一個主題。
如表B-7所示,當你為招聘面談設計問題時,你應當回顧3個信息源。
表B-7 設計招聘面談的問題
(1)回顧工作描述 ,以此來評估這個人所需的技術技能與經驗。還要回顧工作環境,以此來決定所需的個人特質。在這些回顧的基礎上設計問題;避免只是提一般的問題。
(2)參照你們公司用來評估未來員工的評估表格 。確保一些問題與這個評估表格的主題相關。例如,如果這張表格上的一個主題是溝通技能,那麼你就得設計一些具體涉及該主題的問題。在這種情況下,也許你會想要詢問一下有關求職者的寫作技能以及他過去是怎樣使用這項技能的。
(3)最後一條可以用來設計招聘時面談問題的信息是求職者的個人簡歷及求職信 。仔細閱讀這些文件。如果工作之間存在時間空白,則要詢問求職者有關這一空白的情況。如果個人簡歷的信息太概括化,則需要提一些具體的問題。記住,大多數人在製作個人簡歷時頭腦中都有一個非常明確的目的:獲得面試機會。因此,這些信息傾向於用華麗的語言來描寫。你要做好超越這些描寫並獲得清楚的信息的準備。例如,假如你在求職信上看到這樣一行文字:“我做過幾年的領導。”那麼很顯然的是,你要問的關於這位求職者的更具體的信息是:“多少年?”“都是什麼樣的領導職務?”以及“你具體的領導職責是什麼?”
在準備面談的問題時,確保要有包含那些著重於特定經驗的問題。例如,你可能想問這樣的問題:“能告訴我你曾經何時成功地實現過自己設定的目標嗎?”而受訪者也許不想具體講述這個問題,但是你應該探求,直到受訪者提供了有用的、具體的行為信息為止。
為什麼行為信息這麼重要?許多專家認為,預計未來工作績效的最好方法就是評估過去的行為:過去的行為能預示出未來的績效。如果能知道求職者過去那些與他可能在你的組織中面臨的情況相類似的真實情景中是如何行動的話,你就可以判斷他的風格是否適合你的組織,以及是否能與其他成員友好相處。
注意要問一系列平衡的問題:既要問正面信息也要問負面信息。這有助你獲得對受訪者的全面印象並揭示潛在的偏差。例如,你可能會想在問完正面問題之後問:“好,現在告訴我你什麼時候沒能實現你的預定目標吧。”同樣,要確保他給你具體的行為信息。
總之,要記住你在招聘面談中的基本目的是找到適合你們組織中某個空缺職務的人。表B-8詳細列舉了一家大公司用來幫助面談者達到這個目標的6個步驟(使用首字母縮寫為PEOPLE)它與補充內容前部分概括的一般面談模型是一致的。
表B-8 選擇面談的格式(PEOPLE導向的過程)
B.2.3 績效評估面談
績效評估面談通常是更大的職業評估系統的一部分。這一系統的目標是評估組織中的每一位成員,並且它常常能為下屬提供關於改進工作績效方法的反饋。雖然每個組織在實行績效評估系統的細節上都會有所不同,但是它們有一些共同的方面。
一般地,在績效評估面談之前,下屬、上司或者兩者都會準備書面評估。存在幾種類型的評估形式,包括文章形式,在這種形式下管理者對下屬的工作進行無固定格式的描述;迫選評估(forced-choice ratings)中管理者會從許多描述下屬在某一領域中的表現的陳述中進行選擇;圖形評估量表(graphic rating scale)在這種表中管理者會在1~7的數字評估尺度上對下屬在不同領域的表現進行打分。然而在大多數情況下,你會被要求用特定的和具體的信息來支持你對下屬的評估。例如,如果使用圖形評估量表,得出的結果顯示員工做得並不令人滿意,那麼你應該客觀地寫出為什麼會做出這樣的評估。下屬有權利知道,而且你有責任用證據來支持你的決定。
面談者有責任計劃好績效評估面談的結構。面談者應當為面談設定明確的時間和地點,並要考慮這些選擇對面談與受訪者帶來的影響。面談者必須根據面談的總體目標和議程來做出決定。績效評估面談中經常會出現的主題包括工作知識、工作績效、工作目標、職業目標和機會以及人際技能等。
績效評估面談比較困難的一方面是:人們傾向於迴避在面對面的情況下評估別人或被人評估。績效評估面談的兩個參與者都可能會很謹慎。作為面談者,你需要說明你是將績效評估面談作為協助受訪者發展的一種途徑來實施的。記住,人們不喜歡被批評,要使你的批評與安慰和讚揚保持平衡。
在實施績效評估面談時,你必須事先確定目標,目標會決定面談的形式。通常,有3種類型的評估面談是為了達到特定的目標(Maier,1958),第4種類型能夠達到多種目標(Beer,1987)。表B-9概括了這些面談類型。
表B-9 績效評估面談的類型
績效評估面談的第一種類型是告知並使接受 (tell-and-sell)面談。這個方法具有評估的性質。首先,要告訴下屬你是怎樣評估他的,然後,要讓下屬接受你選擇的方法來改進他的工作績效。當你非常清楚你的期望時,應該採用這種類型的面談。對於那些很難評估自己的年輕員工、非常忠誠的員工或那些強烈認同組織或評估者的員工以及那些在怎樣發展他們的工作和在組織中的角色問題上不想發表意見的員工來說,這種方式也很有效(Downs et al,1980)。
然而,如果想讓下屬對你的評估進行迴應,那麼你應該採用告訴並傾聽的評估形式。在這類面談中,首先要告訴員工你的評估;然後傾聽他的反應而不表示任何贊同或反對意見。這類面談的目標也是評估性的,但你也想聽聽下屬的觀點,並與下屬一起努力來幫助他接受你的評估。積極傾聽下屬關於評估和過去績效的感受,會有助於你成功地完成告訴並傾聽的評估。對於高度渴望參與工作的人、在地位上與面談者相對接近的受訪者、受過良好教育的下屬來說,這種類型的面談是最有效的(Downs et al,1980)。
績效評估面談的第3種類型是問題解決 (problem-solving)面談。在這類面談中,評估人已不再是面談的目的。評估者的角色是幫助員工制定改善他績效的計劃。績效的缺陷由下屬而非管理者決定。作為面談者,你的目標是避免判斷和評估;相反,你要針對受訪者認為的問題提出解決的建議。要與下屬形成合作的關係,以此來解決他所引起的問題。
最後如果目標同時包括做出評估和提供發展建議,那麼你可以選用混合型(mixed-model)的面談(Beer,1987)。在這類評估面談中,要以問題解決框架開始,以更為指示性的“告知並使接受”的方法來結束面談。通過這種途徑,你可以幫助下屬實現發展目標,也可向他提供你自己做出的評估和發展計劃。
無論選擇哪種類型的面談,一個績效評估面談應包括一般面談的所有成分:建立友好關係並使受訪者適應主題;以支持性的方式來講述面談的主題;通過詳細說明下一步將要發生的事來作為結束。此外,績效評估面談一般包括對改進或變革這種特定計劃的討論。
本章小結和行為指南
雖然很多人認為面談就是一種自然發生的過程,但是我們主張,有效的面談要求計劃和思考。圖B-1所示的步驟列出了提高面談技能的框架。第一步,精心的準備是成功面談所必需的。計劃包括決定你的目標、問題、結構、環境和對預期問題的迴應。在實際的面談過程中,努力建立並維持合作且有效的氛圍。記住,每一次面談都應該有引言、主體和結論,而且你要想辦法記錄你在面談中獲得的信息。
有很多種類型的面談,但是最常見的是信息收集面談、招聘面談和績效評估面談。這些面談有大相徑庭的目標,並各有特定的達到目標的手段。在怎樣實施這些面談方面,你要非常靈活才行。像在任何一種交流活動中一樣,你應該去適應情境、你的個性以及與你談話的人。
面談是一種很重要的管理技能。如果做得好,面談能夠向你提供其他方式提供不了的信息。當在組織中扮演你的角色時,這些信息能夠較好地增加你決策的可信度。
下面是計劃和實施面談的一般行為指南。專門化面談的具體指南被列入了技能練習中的觀察者反饋表格當中。
計劃面談
1.具體地制定目標,並計劃一個議程。
·決定總目標:收集信息、說服、懲戒或評估。
·形成議程,排列所有主題的優先級。
2.設計問題。
·使問題的類型(封閉式或開放式)與目標一致。
·使用合適的語言來表達問題。
·避免有偏差或有指導性的問題。
3.製作面談指南。
·選擇適宜的格式:結構化的、半結構化的或非結構化的。
·使用漏斗問題序列或反漏斗問題序列。
·在主題之間安排過渡。
4.選擇與目標相一致的面談環境。
5.確認在面談過程中可能發生的棘手問題,並制定突發性計劃。
實施面談
6.建立並維持合作的氣氛。
·問候受訪者,先進行簡短的社交性談話。
·通過不斷地分析和適應面談的過程來培養積極的交流氣氛。
·使用有效的傾聽技能和無聲的語言(眼神交流、姿勢和手勢)來促進合作。
7.開始面談。
·陳述面談的目的。
·澄清受訪者和麵談者的角色。
·詳細說明面談的時間框架。
·指出信息將被如何使用。
·使用過渡來表明面談的開始。
8.實施面談。
·使用面談指南來控制面談的進行。
·當需要更詳細、更清楚的信息時,要使用探求性問題。
·隨著面談的進行,靈活地進行調整。
9.結束面談。
·給出面談即將結束的信息。
·概括收集到的信息。
·澄清細節或技術信息。
·回顧由於面談結果將會有什麼事發生。
·通過表達感謝來加強關係。
10.採用適宜的方式,記錄面談的內容。
·在面談後立即寫出總結。
·在面談的過程中做記錄(保持眼神交流)。
·使用錄音機(在受訪者同意的情況下)。
·利用另一位面談者來幫助記憶。
技能練習
實施特定目的面談的練習
評估新員工適應計劃
你在一家高技術電子公司工作,該公司最近被一家大型跨行業集團收購了。你的公司是為政府使用的高精度通信設備生產部件的。這在公司歷史上是一個令人激動的但又有些令人困惑的時期。新的母公司——BETA產品集團以日本式的管理而著名。它強調生產率,以及員工的承諾和忠誠。
BETA將在兩週內派遣一個人力資源管理團隊來視察你的組織。而且,他們已事先發送了一份想要審查項目的清單,這份清單上包含你們的新員工適應計劃。你的上司,人力資源部的副主管,給了你一項任務——為BETA的任務團隊準備一份30分鐘的關於這個程序的簡要介紹。她特別要求你與組織中不同的團體代表進行面談,以考察他們對於該程序優缺點的感受。
目前,當一位新員工進入組織時,他要經歷一段較長的適應期。在這期間,新員工要與人力資源部的職員見面,學習公司的政策和程序,並獲得一本員工手冊。這個過程可能會持續2~3個小時,具體時間取決於參與者。在這一過程的最後,組織會分配一位指導者給新員工,他是至少在組織中工作了1年的、新員工所在部門的成員。指導者的任務是,幫助新員工熟悉新工作和新同事。指導者被要求在至少6個月的時間內與新員工不定期的會面。如果雙方都同意,這種關係就能繼續。這個適應計劃使用了大約3年,但從來沒被正式地評估過。
作業
為了完成這個任務,你安排了與一些部門經理、指導者和目前的受訓者的面談。準備好與那些被指定的、你要從他們那裡收集有關員工適應信息的人的面談。在開始這項任務前,回顧一下技能學習部分最後有關計劃有效面談的行為指南。還可以參考表B-1至表B-3,以及表B-6。在小團體中,將你的問題和別人的問題進行比較。你遺漏了什麼?哪些問題需要重新組織用詞?需要什麼類型的探求性問題?討論過這些以後,將這些人分成3組並輪流擔當面談者、受訪者和觀察者。在計劃這個練習時,不要看下面的角色陳述。觀察者將會使用觀察者反饋表來給出反饋。
受訪者的角色描述
受訓者
你剛剛得知將接受關於你所參與的為期3個月的指導計劃的面談。你在這個計劃中感覺愉悅,並且很願意繼續下去;實際上,你希望自己有一天能成為新員工的指導者。
許多朋友指出,你傾向於說得太快、太多,並且有主導談話的傾向。你意識到,當感到緊張或參與某事時,就會說話比較多。你一定會對這個面談而感到緊張,因為曾置身於這一計劃中,並且你已聽說了關於這個計劃可能被砍掉的傳言。你感到那將會很糟糕。你的確想讓面談者知道,你從指導者和整個適應計劃中學到了多少東西。你要說的內容是非常重要的,你想要確保面談者能聽到所有你必須要說的關於這個程序的所有好的方面。
你以特別積極的態度對待這個計劃,因為它和你以前的工作經驗形成了鮮明的對比。在那個組織中,你僅僅通過錄像獲得關於公司優勢的初步印象。而且,因為沒有標準化的指導程序,新員工只能自己照料自己。對於公司對他們的期望,他們沒有清晰的概念,沒有受到鼓舞,沒有融入團體中的感覺。結果你產生了許多迷惑和不解。相比之下,在這裡,你很高興能夠獲得團體中某個人針對你問題的回答。總之,你感到這種方法能使你很快精通工作。
部門經理
你剛剛知道你將進行一次有關指導計劃的面談,並且它將在一個最不合適宜的時間裡進行。你剛失去了一位最好的員工,並且正在努力尋找替代者。你實際上沒有興趣花費時間來考慮或參與這個面談。你更想花時間進行面試以找到一位新助手。
實際上,你在任何一種面談中都會感到不舒服。因為比較害羞,這種一對一的談話總會使你感到不舒服。當你是面談者時,你不會很在意——至少那時你有一些控制情境的權利。但是你並不覺得自己是一個真正的好的受訪者。直接的問題總是讓你感到好像是在接受審判;結果你會退縮並且表現得不合作,甚至會自我防禦。
你覺得面談者應該更直接地與該程序中的人談話。除了匹配人外,你真的和它沒什麼關係。這個計劃好像運作得比較好,但毫無疑問,如果受訓者找到自己的指導者,他們會學得較快。你知道許多職員覺得這個計劃是值得做的,所以你會支持它,儘管並不情願。然而,你更傾向於寫出對這個計劃的評估,而不是與相對陌生的人談論它。
指導者
你剛剛知道,你將就你所參與的為期6個月的指導計劃接受面談。當第一次成為成功指導者時,你為你的職責感到激動。然而現在,經驗表明這個計劃是在浪費時間。通常,受訓者將他們的指導者視為支柱,既在工作中,也在他們的社會生活中。這個計劃激發了一種在你看來是反生產力的和浪費時間的依賴性。
你發現你自己處於事實上接管受訓者工作的位置,因為他們習慣於依靠你的專家見解。你認為這也許僅僅是自己的性格導致的——太願意幫忙,但是你也在其他指導者和受訓者身上注意到了這種行為。
此外,在經過這個計劃的人和沒有經歷過的人之間,你沒有注意到生產力方面有任何顯著差異。實際上,由於社會關係的發展,你的感覺是生產力可能下降了:存在太多閒聊和不認真工作的情況,你不能將注意力充分集中到工作上。
你認為公司應該放棄這個計劃。雖然一個簡短的適應過程可能對新員工有用,但是,你不能證明花在這個程序上的時間總量的合理性。甚至對這個計劃的評估也佔用了你許多寶貴的時間。
觀察員反饋表
與克里斯·雅各布森進行的面談
帕特·吉奈利的背景信息
你是一家在州政府註冊的中等銀行——第一銀行商業信貸部門的副主管。你在第一工作了4年並且實施過幾次績效評估面談。在任期內,你使該部門的利潤長了45%。你的目標是在明年年底之前使這個水平再增長15%,為了實現這個目標,你需要有進取心、精力充沛、有奉獻精神的貸款官員為你工作。
克里斯·雅各布森在第一工作了3年。這將是你第一次審查克里斯的工作情況,因為他在5個月前轉到你的部門來填補海倫·史密斯空出的貸款官員職位,克里斯曾經在私人貸款部門工作。在檢查了克里斯的資質證書和過去的績效評估表格以後,你同意了這次調職。克里斯看上去有資格擔任這個職務,並且績效評估報告顯示,克里斯的工作被評估為介於平均水平和傑出水平之間。
不幸的是,你對克里斯在你部門的工作情況感到極其失望。作為一名在銀行工作了很多年的職員,他似乎很不熟悉標準的程序和協議。上週他告訴一位顧客,批准她的貸款申請不會有任何問題。這位顧客想在翻新的商業區開一家小商店。然而,審查委員會不同意,因為這個建築還不符合規範。
在克里斯的工作中還有一些其他的缺點。與海倫相比,克里斯好像不太注意細節。他經常遺漏貸款申請文件中的重要信息,造成不必要的耽擱。而且,他好像不能應付如此大的工作量,他要花兩倍的時間處理日常文書工作。並且,他似乎完全不會使用你們部門計算機化的信息系統。由於有利的投資環境和最近開放的地方工業區,團隊的工作負擔比一年前增加了50%。你無法忍受必須花額外的時間來確保克里斯正確地完成任務。
克里斯的優點是,他非常守時並且他的出勤率也是很高。他還保持了一個很整潔的工作環境,併為自己的外表而感到自豪。而且,作為一名本地人和活躍的居民,他在這個商業圈子中有很好的關係。很明顯,每個人都很喜歡克里斯。他是快樂而容易相處的。他擁有敏銳的才智,能夠活躍甚至最普通的日常工作和沉悶的員工會議的氣氛。他喜歡在工作之外的快樂時光中招待同事,不幸的是,他有時會失去判斷力和自制力。確實,有時你想知道這種自由精神在銀行工作中會導致什麼後果。他的態度當然與你較為嚴肅的性格相背離,但是你很難否認他的魅力和水準。
大體說來,克里斯似乎有足夠的潛力,但是它目前的工作績效最多隻是平均水平(根據你的公司表格上的“預期的”評估)。他只是沒有真正投入到自己的新職位中。你懷疑這份工作是否適合他,或者他是否沒有受到足夠的培訓。你花了一些時間來使克里斯適應這個團體並派本部門的老員工吉姆做他的指導者。但是,到目前為止,地區的商業繁榮使你和吉姆很難幫助克里斯掌握必要的技能。你的時間似乎被與地方投資者和城市規劃者的會議填滿了。困擾你的還有,他從來不提問題。如果他需要關於工作技術方面的幫助,為什麼他從來不請求幫助呢?
你安排了今晚稍晚些時候在辦公室與克里斯的面談。你知道你的評論會使他不高興並有可能使他產生自我防禦性。他雖然非常渴望能在銀行中得到提升,而且他過去得到過非常好的反饋。你必須想辦法使他有所改善。部門很缺人手,每個人都必須做出自己的貢獻。
當考慮你所面對的不愉快的任務時,你想到:“唉,我真想念海倫。我從來不必和她進行這類談話。”
帕特·吉奈利的作業
在準備這次面談的過程中,填寫一份樣例1中的績效評估表格的草稿(這個表格被安排在克里斯的任務之後)。為了保證標準化練習,你給了克里斯這個表格的空白副本,並要求他進行自我評估。他在面談時會將完成的表格帶來。
在完成草稿後,確認這種類型的績效評價面談最合適這一情境(見表B-9)。同時,回顧一下技能學習部分最後的行為指南。然後構造與你的整個策略相一致的一系列問題。最後,預測克利斯可能會提出的問題和異議,並準備好回答。在一個小團體中比較你的計劃並做出修正。使用表B-4中給出的面談清單來指導你的討論。
在你的小組討論完成的基礎上,準備實施與克里斯的面談。在面談之前不要看克里斯角色背景信息。觀察者會使用觀察者反饋表格來給你反饋。
克里斯·雅各布森的背景信息
你在第一銀行一家在州政府註冊的中等銀行工作了3年,在大部分時間裡,你在個人貸款部門擔任貸款官員。你喜歡你的工作、你的顧客以及和你在一起工作的人。你希望在第一銀行的第一次調動是在個人貸款部門內得到提升。然而,5個月前,你轉到商業貸款部門接替一位在那個職位上工作了10年的貸款官員。你不想調職,但是你認識到此次變動實際上有利於未來的升遷。你以前的上司認為,如果你在工作績效評估表中持續得到良好評估,你就不會在這個職位上待很長時間。過去你總是得到傑出的或高於平均水平的評估。他認為,你確實需要讓銀行中的其他部門和其他經理知道你。你的新上司,帕特·吉奈利,是銀行中一顆真正具有潛力的明星。
你預料到新上司帕特會對你很嚴格。你認為自己的努力和忠誠並沒有發生任何改變,但當來到這個部門之後,帕特對你的態度似乎是冷淡和正式的,這讓你感到失望和難過。你知道,帕特認為你接替的那個人是一名優秀的員工,她為達到帕特今年利潤增長15%這個目標做出了巨大的貢獻。但是帕特顯然沒有期望你能立即填補一位10年老手所留下的空白。
接下來是培訓的問題。她承諾當你來到時,給你一個完全的適應過程,但是相反你被轉到了吉姆那裡。他好像很真誠、有興趣幫助別人克服困難,並且他告訴你無論什麼時候你需要幫助,都可以問他。然而,當你詢問關於部門的貸款申請程序時,他使你覺得問這樣基礎的問題像個傻子,你從此不再問他。而且,帕特似乎總在開會。你知道,她正在為銀行帶來重要的生意,因此你覺得用基礎問題去打擾她不太合適。
缺乏幫助使你犯了一些錯誤。這主要是由於個人與商業貸款部門的程序不同。可能因為貸款額度較小的原因,你在那兒有更多的自主與權威。此外,這兒有更多的政府法規需要花費心思。此外,你非常懷念在以前的工作中和人們建立的親密關係。這也是為什麼你選擇在銀行開始職業生涯的原因。你一直是一個以其他人為中心的人,並且能從幫助別人中得到很大的滿足。現在,你似乎被文書工作與委員會的會議埋葬了。有些時候,你真後悔接受了調職。你並不確定這個提升的“墊腳石”是否值得讓你失去以前工作所帶來的歡樂。
克里斯·雅各布森的作業
你和帕特的面談被安排在她的辦公室。在準備面談時,帕特要求你完成績效評估的副本以進行自我評估。在面談之前,填寫下例中的表格。不要查閱帕特的角色背景信息。
與克里斯·雅各布森的面談
員工績效評估
觀察員反饋表
史密斯·法利保險公司的招聘面談
史密斯·法利是位於伊利諾伊州皮奧里亞市(Peoria)的一家快速成長起來的保險公司。它提供一系列普通的保險,包括汽車、火災、生命和健康保險。它為自己有較強的競爭力、極好的代理關係和快速的服務而自豪。這家公司的員工很欣賞它的無臨時解僱政策、豐厚的報酬和利潤以及家庭取向的文化。它是該地區僅次於卡特皮勒的最大的僱主,這也是員工自豪感的源泉之一。
史密斯·法利帶頭在保險業實行了計算機化。代理人和委託經手人可在辦公室中或在實地使用筆記本電腦處理許多業務。而且,代理人與委託經手人的辦公室互聯了網絡,且與整個地區的辦公室相連。這允許了信息的快速傳遞,包括費率變化、新申請及要求。
為了支持如此龐大的計算機系統,這家公司在它的10個地區辦公中心安裝了擁有最新技術的計算機硬件。此外,公司有一個巨大的軟件開發和維護部門,這個部門在過去5年中擴大了一倍,現在有800名程序員,這些程序員大都是直接從大學裡招聘來的。雖然他們不需要工作經驗,但是任何相關的經驗都能夠幫助新來的程序員很快上升到管理或高級技術員的職位。
程序員/分析員使用典型的編程語言為保險業(如新的委託經手人和顧客申請形式)和公司總部職員(如會計和人事記錄)以及計算機系統本身(內部程序和控制)開發計算機應用程序。數據處理職位的職責範圍從複雜的計算機網絡的高技術水平設計到現有程序的日常維護。
所有新來的程序員都要參加為期16周的培訓班,在那裡,他們能適應公司數據處理部門,學習和加強對相關程序語言和工具的掌握並融入公司的文化。為了滿足計算機應用的繁重工作要求,數據處理部門被批准可以一年僱用兩組程序員,每組60個人。
為了吸引程序員來公司,史密斯·法利公司提供了高於平均水平的起薪以及最初5年中的快速升遷。此後,個人可以繼續追求技術生涯的發展,這樣他們可以應聘高級分析員,薪水比平均水平高10000美元,也可以進入管理領域。公司一貫的高績效和數據處理量的不斷擴大,使得提升到高級職位的機會足夠得多。
你叫亨德森,一個在史密斯·法利公司工作了20年的員工。在過去10年中你在人事部門工作,主要對數據處理部門的求職者進行面試。你喜歡你的工作——經常與熱情年輕的大學畢業生接觸是非常令人振奮的,但有時你要面對繁重的出差安排。
例如,下週你要去3個城市:先去鄰近的布魯明頓,然後去新奧爾良和亞特蘭大。除了你在這些地方安排的常規校園面談外,你還收到了因看到當地報紙上的廣告而發給你的一些個人簡歷。經過篩選,有3份個人簡歷引起了你的興趣。在這次旅行中,你安排了與這3位求職者的面談。
作業
回顧一下樣例1~5,準備好你要問這3位求職者的一系列問題。使用本章末的面談指南計劃表,回顧一下你要問這3個人的一般問題。此外,確保要根據他們的個人簡歷和介紹,問同求職者一些特定的問題。
審查你在小組中提出的問題。你忽視了什麼要點?什麼問題需要換一種說法或者放棄?
使用你覺得最合適的問題,準備在課堂上與這些求職者進行應聘面談。在每次面談之前,考慮一下每個求職者可能問你的關於公司、皮奧里亞市和可提供的具體工作的問題。此外,確認你的“賣點”:你認為每個求職者會覺得有吸引力的公司、地區以及工作的具體特點。還要回顧一下一般行為指南和應聘面談的6步PEOPLE方法(見表B-8)。記住:面談的過程會影響信息交換的具體內容。
面談之後,用幾分鐘時間按照面談指南的7個標準為受訪者打分(5=高,1=低)。用具體的評語來證明你的評定有道理。然後向指定的面談觀察者做口頭報告;包括一個建議(假如這位觀察者是你們公司的招聘主管)。在做完報告之後,用那些與面談本身有關的標準(與指定角色的背景相比較時),與受訪者討論你的觀察結果。在討論之後,觀察者會以觀察者反饋表格為指導對你作為面談者的表現做出反饋。
樣例1 史密斯·法利保險公司招聘公告
A.職位空缺
(1)程序員/分析員 ——汽車和人壽公司數據處理(DP)的受訓者在16周的訓練程序結束之後可擔任程序員/分析員。DP受訓者的培訓對於開發新的數據處理程序和修訂數據處理程序來說都是非常有必要的,這些程序可以幫助管理超越過1000萬份汽車、人壽、火災及健康保險文件。
(2)分析員 ——計算機操作支持的受訓者在完成9個月的訓練程序之後可擔任分析員。計算機操作支持對地區數據處理辦公室的技術操作支持負責,包括開發操作程序、開發和管理培訓、生成問題解決方案,以及為地區數據處理辦公室調整新系統和進行大的改造。
B.主要考慮的方面
我們有3個數據處理部門(汽車數據處理、人壽數據處理、計算機操作支持)招聘,他們各有不同的要求,這些要求如下:
1.汽車數據處理: 非常喜歡應用計算機科學、計算機技術,主修MIS,也可以考慮其他專業,但需要有12~15個小時計算機科學學習背景。GPA總分要達到3.0。
要有較強的邏輯分析能力,問題解決能力以及溝通技能。候選者應當學習過COBOL,C,C++以及Java等方面的課程。
2.人壽數據處理: 大多數本科專業(如數學、商業或相關專業、英語、音樂和科學)都可以接受。
必須對數據處理有一定的興趣和資質。只考慮GPA總分達到3.5的學生。
3.計算機操作支持: 接受大多數商業專業的學生(如商業、工商管理、金融、經濟、會計等,且有6~10個小時的計算機科學學習背景)。GPA總分要達到3.0。
應聘學生必須對數據處理有一定的興趣和資質。
C.戶口要求
必須是本地公民或永久居民。
D.工作地點
位於伊利諾伊州皮奧里亞市的公司總部。
樣例2 數據處理(DP)面試指南
樣例3 簡歷
樣例4 簡歷
樣例5 簡歷
觀察員反饋表
補充內容C 召開會議
技能開發目標
·提高參加會議的價值
·履行籌劃和召開有效會議的準則
技能學習
·召開有效的會議:寫給會議管理者和參與者的簡單指導
·有效會議的5P
·給小組成員的建議
·本章小結和行為指南
技能練習
·在SSS軟件公司籌劃和召開一次團隊會議
·角色診斷
·會議評估表
技能學習
C.1 召開有效的會議:寫給會議管理者和參與者的簡單指導
成為一名熟練的會議策劃和召集者(會議管理者)是實現管理和組織有效性的必要條件,有許多原因可以證明這一技能是很關鍵的。原因之一在於管理者的大量時間都花在會議上。3M公司在20世紀80年代末期進行了一項研究,發現會議佔據了管理者每週工作時間的很大比重。研究者發現,在過去10年中,會議的數量翻了一番。隨著不斷晉升,你所要參加的會議數量會顯著增加。管理者的職位越高,他們越要參加更多的會議(3M,1994)。
第二個原因在於,那些會議有很高的成本。這個研究發現,讓管理者“僅僅待在那裡”的底薪就近乎增長了3倍。許多公司的人事預算中,有大約15%的資金花在了與會議有關的事務上。而且在過去10年中,這方面的需求顯著增長。隨著組織扁平化和對團隊及團隊合作的重視,會議的數量在呈指數性增長。
第三個成為一名成熟的會議管理者非常重要的原因在於,會議實際上是有很多組織做出決策或研究決策的地方。因此,決策的質量——會議中得出的有用結果數量,對組織健康是否格外重要。成熟的會議管理者可以“製造”產生高質量決策的會議——不一定是他自己的決策,但這些決策確實反映了全體的意見。
與工作生活相對應,第四個原因與整個生活的概念相關。現在隨著組織的無邊界化,那些在“工作”中有用的技能在“工作之外”也越來越有用且變得重要起來。很多人將大量時間花在與工作無關的會議上。例如,所有社區志願者的工作,教堂活動,參加藝術鑑賞會,青年計劃以及公民聯盟都需要召開很多會議。這些會議的失敗會給我們的社會結構造成很大的影響。哈佛大學的羅伯特·帕特曼發表了一篇關於美國社會中“社會資產”衰落的論文(Putnam,2000)。在很多組織中,集體活動似乎在減少,衰退的其中一個原因在於,那些漫無目的的會議令參與者感到沮喪,使他們不能為組織的目標獻言獻策。人們表示他們只是不想浪費自己的時間。
由於會議在工作內外都是一種十分普遍的活動,因此成為一名有技巧的會議管理者對於團隊建設具有非常重要的意義。會議小組如果得到適當的管理,就可以產生比個人更高質量的決策。所謂的“適當的管理”是關鍵所在。如果管理不善,會議會變成對組織和公民時間的超級浪費。當採用一些有問題的程序時,他們就會做出僵化的決策,從而阻礙組織的發展。這些程序包括傻念頭(Tuchman,1984)、群體思維(Janis,1983)、阿比林(Abilene)悖論(Harvey,1974)、組織選擇的垃圾桶模型(Gohen,March&Olsen,1972)或者“蛙噪綜合徵”(Tichy&Devanna,1986)。
C.2 有效會議的5P
有效的會議管理者要了解準備和召開會議的5個部分:1)目的;2)參與者;3)計劃;4)參與;5)遠景。
1.目的
目的 (Purpose)是指召開會議的原因。會議具有3種功能——發佈公告、做出決策和進行頭腦風暴。在這3個功能中,實際上只有後兩個可以作為召開會議的原因。當信息可以通過備忘錄或電話傳達時,當人們還沒有做好準備時,當關鍵人物無法出席時,當會議的成本高於它潛在的回報時,以及當召開會議沒有任何好處可尋時,就不應該召開會議(3M,1994)。簡而言之,當沒有決策要做出,也沒有任何頭腦風暴要進行時,就應該取消會議。
有效的會議來自良好的決策和頭腦風暴。當下面的一個或多個條件滿足時,就應該召開會議。
·分享信息 。當所有必需的信息並非為一個人所持有,當人們在一起時可以互相激發靈感,或者當哪些信息是必需的或有用的但是還不清楚時。
·達成一致 。當個體需要對一個行動過程達成一致,而且他們也參與到對這個過程的計劃和實施中時。
·信息散播和反饋 。許多人需要以相同的方式得到相同的信息時,電子郵件是有效的。但是,當實際問題並不僅限於散播,還要對反應進行估計,並進行“公開討論”時,會議會大有助益。
·問題解決 。當需要各種方針或信息來完成複雜的任務或做出高質量的決策時,群體要優於最優秀的個體。因此,在處理複雜問題時,需要召開會議,並通過頭腦風暴找出解決方法。
2.參與者
參與者 (participants)是指被邀請參加會議的個體。舉行一個有效的會議,弄清參與者的規模、構成 和能力 是非常重要的。過多或過少的參與者,或者錯誤的人員混合,都會導致會議的失敗。如果一個會議過於龐大,決策可能是膚淺且混亂的,此時應減少參加人數。如果會議規模太小,將得不到足夠的信息,問題無法得到充分解決。奇數位參與者的會議的效果最好,因為偶數位參與者的會議更有可能導致兩極分化。
會議成分是指下面3個主要的兩極維度:
同質-異質 (homogeneity-heterogeneity)
競爭-合作 (competition-cooperation)
任務-過程 (task-process)
一個同質性的群體是由具有相似背景、人格、知識和價值觀的成員組成的。同質性的群體衝突和分歧較少,但他們的產出結果可能是平庸而缺乏想象力的。另外,在異質性的群體之中個體之間存在很多的差異,這會導致批判和爭論,但也蘊含著對問題更加新穎、複雜的解決方法。
考慮到競爭-合作維度,關於它對問題解決型會議影響的研究引起了人們很大的關注。相對於那些其成員只為了滿足自己的需求而奮鬥或追求競爭性目標的群體而言,一個其成員為了共同的目標而工作,並且對同伴採取合作的姿態的群體可能會表現得更有效率,而且會產生更高水平的成員滿意度。合作性的群體還顯示出了更有效的人際溝通、更完整的員工劃分、更高水平的參與以及更好的工作績效。
在任務-過程維度上,如果會議參與者能實現任務和過程的平衡,那麼會議就會更有效。任務導向的參與者滿腦子都是工作,他們對於開玩笑或討論感受和友誼缺乏耐心。他們可以非常有效地完成任務,但滿意度可能會很低。過程導向的參與者強調精神作用 和參與,他們非常重視參與者的感受和滿意度,可能會為了使成員感到舒服而犧牲任務的完成(這常被證明是一個糟糕的選擇;最好的享受來自任務的完成)。對於會議參與者的一個提示是,不要侷限於你所默認(或慣常)的風格(任務或過程),而要“做那些還沒有做到的”。如果有很多過程取向的參與者,那麼你就得強調任務。如果過於強調任務,則要加入一些過程取向的參與者。
技能 強調的是與會者擁有的勝任力。我們可以考慮一般的和具體的技能設置。一般而言,科恩、馬奇和奧爾森(Cohen,March&Olsen,1972)定義的4個一般性的技能設置應該同時出現在會議中。第1個是問題知情者——那些對所討論的問題比較敏感的參與者。第2個是解決方案生成者——他們是富有創造性和想象力的參與者,但是可能不知道問題所在。第3個是資源控制者——這些參與者可以分配多數決策所需的資金、人員和資源,因此需要被包含在內。最後一個是所謂的“期望工作的決策者”(decision-makers-looking-for-work),即“組織的主教”,他們“保佑”或批准政策。如果在一次會議中這些技能設置同時具備,而且程序良好,那麼產生高質量決策(及時的、創造性的、參與性的)的可能性就非常大了。對於具體技能,在特定的情景中可能需要一些特定的知識,採用本章後面提及的二分法原則,它可以作為會議的計劃得到確定。的確,與會人數可能會因此而加倍——並且扮演這些種類中的不止一類的角色。但是沒關係,你只要保證全部擁有即可。
3.計劃
計劃 (planning)是指為會議日程所做的準備。通常,召開一次會議的必要性無可非議(例如,我們需要決定怎樣給前線部隊提供他們所需的燃料),而且會有適當的人員參與,但會議仍可能看起來曲折複雜、漫無目的,或者無法做出最終的決策。這種會議通常以領導的下列言辭開篇,“我們有一個問題,我想我們都需要坐下來討論一下。”領導者的錯誤在於做了這樣的假設:問題是存在的,而且每個與會者都瞭解它,因此會議就應該是成功的。不幸的是,與會者可能毫無準備,可能並不瞭解關鍵信息,可能對於他們的具體角色還不清楚,而且可能對於如何達成目標還疑惑不解。相反,會議的計劃者可能試圖在一個會議中填塞太多的內容,安排太多的報告,處理太多的文件,或涉及太多的問題。研究表明,在有效計劃會議過程中存在許多規則(Tropman,1996)。下面是一系列最重要的規則。
(1)二分法規則 (rule of halves)。即將舉行的會議中的所有議程項目都應在議程表中準備好,而且最晚不能遲於上次會議和即將舉行的會議之間的時間間隔的一半,如果會議每週都舉行,那麼編制議程表的人應該在一週的中間時刻就將下次會議的所有議程項目準備好,這可以使人們有時間將項目分類和彙集,可以在會議之外依次處理一些項目,並在會議之前製作和分發議程表。這也使人們可以根據議程發展要求來組織一些特殊的技能。
(2)1/6規則 (rule of sixths)。議程表上大約2/3的時間應該集中於當前的議程項目上,剩下的1/3的時間應該被劃分為兩個1/6的時間。這些1/6的會議時間中的一個應該花在過去和未來的議程項目上。另外1/6的會議時間應該花在面向未來的頭腦風暴上。這樣可以保持會議的連續性,而且議程上的項目不會因為間隔而被分裂。
(3)報告規則 (report rule)。如果不進行通常的一輪一輪的“報告”,那麼會議會更好的進行。而且,那些在“報告”中所包含的信息應該重新組織為具體項目——公告、決策和頭腦風暴。
(4)3/4規則 (rule of three-fourths)。信息集,包括過去會議的會議記錄和議程表,應該在會議間隔3/4的時間點上分發給予會者。例如,如果會議每週安排一次,這些信息集應該大約在下次會議之前兩天的時間分發出去。
(5)議程規則 (agenda rule)。會議的議程應該使用行為動詞或概括性的句子來書寫,而不是使用單一的詞語。例如,與其說“會議記錄”,不如使用“核實會議記錄”。與其使用“產品報告”,不如使用“決定生產安排”。這些使會議應該完成的內容清晰,而且要提供完成的動力。圖C-1說明了這一過程。
圖C-1 每週例會
(6)三部分法則 (rule of thirds)。所有會議都應該分為3部分:1)開始階段,應該討論難度較小的項目,遲到者入場,人們進入狀態;2)辛勤工作階段,考慮最困難的項目;3)減壓階段,會議開始收尾。指導性的項目應該在第一階段處理,與決策有關的項目應該在第二階段處理,而需要討論的項目應該在第三階段處理。
(7)執行總結規則 (executive summary rule)。提供給會議參與者的報告應該包括執行總結和觀點備忘錄。執行總結可以強調報告的要點和結論;觀點備忘錄則總結了被討論的可行方法和決策。這樣可以使我們不必因為翻來覆去地尋找相關信息,而把會議時間浪費在那些報告上。
(8)議程鍾規則 (agenda bell rule)。當需要討論一些特定類型的議程項目時,這是一條很具體的規則。議程項目應該按照一定的順序討論,難度要逐漸上升,然後將注意力轉向討論和減壓的內容。圖C-2展示了一個典型的會議議程鍾。
圖C-2 議程鍾
(9)議程完整規則 (the agenda integrity rule)。議程上的所有問題都應該得到討論,不在議程上的項目則不要進行討論。這個規則保證了與會者不會因為一些與會議不相干的內容而跑題,他們可能沒有對那些問題進行準備,或者沒有得到充足且有效的信息。
(10)守時規則 (the temporal integrety rule)。這條規則很簡單:準時開始,準時結束,遵守會議的時間表。這確保了所有議程問題能夠得到充分的討論時間,會議不會等待遲到者,從而不會縱容他們的行為,而且人們會相信會議會準時結束。
(11)記錄規則 (the minutes rule)。會議記錄必須有3個特徵:與議程相關(記錄的信息要和議程問題有關),內容相關(會議記錄的形式必須與議程相符,從而能容易地找到相關材料),以及關注決策(會議記錄必須反映決策、結論和達成一致的行動,而不是達成決策的過程)。在對每個問題進行簡要的總結後,空一行,然後用表格的形式寫出行動或結果。這裡要註明姓名和時間等,這樣每個人都可以輕鬆地找到關鍵問題。
以上11條會議準備的規則有助於保證當個體到會及會議開始時,可以瞭解會議的結構和計劃,讓會議更有效率。
4.參與
參與 (participation)是指會議的實際過程以及用來保證每個人投入會議之中的方法。
(1)提供介紹 。與會者應該介紹彼此,以幫助他們適應彼此,特別是將要討論一些有爭議性的問題時。
(2)建立基本規則 。會議之初必須弄清哪種參與是被期待的,哪些議程上的變化可以被接受,以及時間框架是怎樣的。在會議開始時搭建結構有助於會議按計劃順利進行。
(3)建立決策規則 。決策規則是使參與者感到舒服的規則,它們需要在會議開始時就被建立起來。因為通常沒有中性的決策規則,會議管理者往往需要同時使用好幾種——這是一個複雜的腦力勞動。最常見的是廣泛規則、集中規則、牽涉規則、專家規則和權力規則。
廣泛規則是指大多數規則,每個會議參與者對備選方案進行投票,得票最多的提案獲勝。然而,這條規則還有一些變化需要說明。
總數最多 。當有不止兩個提案要被考慮時,可能沒有哪一個能得到多於一半的選票。這時,應選擇得票最多的提案。
多次投票 。通過無限制選舉可以瞭解與會者對不同提案的感受,在決策前通過多次投票,可以剔除那些得不到支持的提案。
加權評估 。與會者可以將100點分配給不同的提案,從而對他們的支持的強度進行記分。例如,如果有4個提案,參與者可以給一個提案90點,而給另外兩個每個5點,所以點數最多的提案被採用。
排行 。對提案進行排序,平均排行最高的提案被採用。
如果採用集中規則,那些得到最多關注的人獲勝。通過討論,而非選舉,那些有著深切體會的人可以和小組成員分享感受,小組成員會努力加以理解。然而,如果大多數人關注很多事情,但是沒有“最為”關注的內容,或者分成了兩個小組,他們的感受都很深切,但卻不是同一個問題,就會出現問題。這種方法需要一定想象和嘗試,並以此來找到一種可以同時取悅於“淺層感受者”和“深切感受者”的解決方法。
在牽涉規則中,那些將要採取任何行動的個人和亞群體,會開始挑刺或者堅持己見。他們的身體力行會給他們帶來特定的視角,這些觀點不一定總是有利於全體利益的。
使用專家規則時,那些擁有法律或科學支持的個體獲勝。但是,法律和科學都並非絕對可靠。使用權力規則意味著老闆獲勝。
這些規則中的每一條都可能奏效,但是質量最高(因此具有效力)的決策通常來源於一致性。在這種情況下,一致意味著做出的決策可以滿足所有規則——它可以使大多數感受強烈的人感到滿意,也可以使那些將去執行它的人、專家以及老闆滿意。
有時,需要按原則辦事。雖然不可能在所有細節上達成一致,但必須滿足一些一般性的規則。這些原則,而非整個建議,需要被接受。例如,你和你的合作伙伴“原則上”決定週五晚上去吃意大利餐。一些細節(比如你們是否要出去,以及如果不出去吃誰來做飯等問題)可能現在還沒有得到解決,但可以留到需要研究的時候來解決。
(4)使用各種媒體 。為了保持與會者的興趣,你需要使用多種媒體來呈現信息。使用印刷品、字幕片、幻燈片、翻轉圖、錄像和黑板圖呈現和處理信息會有助於保持興趣、提高效率。參與者在會議中至少應該可以使用他們的兩種器官(如視覺和聽覺)。
(5)鼓勵和建立參與 。會議中的參與行為要在與會者中間做到平衡,當然這並不意味著要讓每個人的發言次數絕對相當。那些對於話題掌握更多信息或擁有更大興趣的人應該有更多的參與機會。然而,有一點很重要,即一方面要控制那些過分參與者和霸佔討論的人,另一方面要鼓勵那些有可能貢獻力量卻沒有意願這樣做的人。在不同的觀點之間也要保持平等,因此對於任何一方觀點的陳述都不能霸佔討論。在與會者之間促發討論的方式有下面幾種。
·提出開放性的問題,而不要使用那些可以用“是”或“否”回答的問題。
·使用與會者的語言提出問題,而不要使用行話或深奧難懂的術語。
·鼓勵參與者分享與話題有關的個人經歷。
·使用你的個人經歷作為例子來闡明觀點。
·與和你說話的對象進行眼神交流,並在他們說完自己的陳述後對他們的觀點進行總結。
·向組員詢問他們對由其他與會者做出的決策的反應。
·在恰當時,通過回答一個問題把其他人也包含進來。
·記住溝通總是來自兩方面的聯繫——報告部分(信息)和關係部分(聯繫和感受)。確保同時對兩方面加以關注。
·作為領導,確保你在促進討論,而非主導討論。
(6)小結 。通過總結對達成的決定、工作安排、實現的進步、討論的關鍵點以及從會議中學習到的內容來結束會議。回顧下次會議將要討論的內容。幫助與會者感到他們把時間花在會議上是值得的。確定何時分發記錄和下次會議的議程以及需要做哪些準備,這也許是預訂下次會議的大好時機。
5.遠景
遠景(perspective)。遠景指導我們從一定的距離來觀察我們的會議。它意味著對每次會議進行評估,並時常對會議的決策和程序進行評估。例如,在每次會議結束後,你可以使用KSS方法對會議進行一個快速、簡單的評估。給每位與會者發一張紙,讓他們對三個字母——K、S和S中每一個進行回答。K意味著“保持”(keep)——這次會議的優點何在,需要我們保持和發揚。S意味著“停止”(stop)——這次會議中的哪些部分是無效的,需要我們馬上或逐漸停止。S意味著“開始”(start)——這些會議中哪些沒有做,需要我們著手去做。你可能常會得到敷衍的反應(比如,“應該有更好的麵包圈吃”),但是如果你始終嚴肅地對待這些反饋,你就能不斷對會議進行改進。下一週,告訴與會者結果(以概況的形式),讓他們知道你是怎樣使用他們的反饋來改進會議的。
C.3 給小組成員的建議
至此我們一直將有效會議管理的討論焦點集中於會議的管理者身上——那些召集、計劃和“指導”會議的人。這條規則對於任何集體活動的成功都是很關鍵的。然而,會議的參與者對於會議的有效性也負有責任。每位與會者都應該重視自己對於會議的貢獻,無論是對會議的短期結果的影響,還是對於事業機會的長期影響。會議的成功是每個參與者的責任,甚至包括那些未出現者,因此後者應該提前讓人們瞭解他們的觀點。最好的會議是那種會議管理者和會議參與者都承擔一部分會議領導責任的會議。
下面從非管理者得角度,給出了一些有助於提高會議有效性的指導。
(1)決定你是否需要參加會議 。不要僅僅因為你受到邀請就去參加。如果你對於會議議程對你是否合適存在疑惑,請與會議管理者討論為什麼他們認為你的參與是重要的。在3/4規則下,你會了解將要進行的具體細節,這些信息將會對你有所幫助。
(2)準備 。找到一份議程,對任何有助於別人理解問題的報告或信息進行準備,然後準備一些有助於你理解問題的提問。
(3)準時 。遲到者會使會議延遲,或者必須把前面的內容再概括一遍,因此會浪費其他與會者的時間。而且,他們還會阻礙有效團隊的建立,並有損士氣。
(4)要求澄清不清楚或模稜兩可的地方 。通常,你會發現這間屋子裡的其他人也有同樣的問題,只是他們羞於提出罷了。
(5)在給出信息時,注意要精確且要點集中 。別用那些與你的要點無關的軼聞趣事和細節令其他人感到厭煩。
(6)傾聽 。注視每一位發言人,努力探知評論背後的想法。注意你的非語言行為對發言者的影響,例如你的無精打采、亂寫亂畫或閱讀。
(7)支持其他小組的成員 。遵守支持性溝通的規則,承認他人的評論,並藉此引發新觀點。(“如簡所說……”)
(8)保證平等參與 。率先讓每個人都參與進來,使得每個人的天分都得到發揮。當你知道有些重要信息還沒有被引入討論時,這一點就特別重要。可以通過鼓勵很少參與的人發言來做到這一點。(“吉姆,你的單位去年這個時候也做了這些事,你有什麼經驗嗎?”)
(9)建立不贊成規則 。如果有必要對他人的觀點提出異議或挑戰,要遵守文中提及的協作性衝突管理的原則。例如,將你的評論建立在一般性的原則或價值觀上。(“那是一個有趣的想法,比爾,但是它怎樣響應主席強調的縮減成本的問題呢?”)
(10)以可以提高小組績效的方式行動和反應 。把你的個人安排放在一邊,為了小組的目標而努力。
本章小結和行為指南
會議是組織生活中不可或缺的部分,尤其是對於管理者而言,沒有廣泛而強烈的集體努力,很少會有重要的自發行動出現。然而,會議也有對組織關係有害的一方面。為了避免管理不善的會議,我們給出了5P方法。
1.目的 利用會議達到如下目的。
·決策
·需要使用許多人的專業知識來解決一個複雜的問題。
·需要加強小組成員對決策或彼此之間的認識。
·頭腦風暴
·當需要探詢對一個問題的想法時,如:
·促發的和誘導的原因。
·什麼是根本的原因。
·我們是否可以找到更有用、更有效率的方法來解決這個問題?
·證據是什麼?
·證據證實了什麼?
·公告
·需要在許多人之間同時分享的信息。
2.參與者 根據下面的內容考慮需要邀請誰以及邀請多少人。
·群體的規模要與任務相匹配。(對於互動小組而言,5到7位參與者最為適宜)
·在進行考慮時,要保持具有強烈任務取向與具有強烈群體過程取向的人的平衡。
·個體必須分享一些相同的目標或價值觀。
·所有相關的經歷或知識都應該被表述出來。
·群體的成果必須反映會議的目標。(同質性鼓勵團結和承諾;異質性培養創造性和創新)
·確保具備問題了解、問題解決、資源控制和關鍵決策者的一般技能。
3.計劃 在準備一次會議時,確保做到如下幾點。
·提供充裕的物理空間試聽設備等。
·通過對日程表項目的排序來確定優先次序,並給每個項目分配時間。
·在會議之前或開始時分發議程表。
·為每個項目選擇最為合適的決策形式結構(例如,普通小組討論、頭腦風暴或其中一個培養一致性的技術)
4.過程 在管理群體互動時,通過下面的方式明確目標時間的長度,強調特定的工作。
·建立過程基本原則,比如如何做出決策。
·讓成員彼此熟識(如果有此必要),並讓他們感到舒服。
·當批評性思考很重要時,避免用強烈的個人觀點來表達。同時,要在小組成員中安排批評評估者的角色。
·通過信息呈現來維持會議的活力。
·鼓勵小組不要偏離安排的任務。
·對討論進行管理,做到平等的參與。
·防止對觀點過早的評價。
·通過安排特定的責任以及強調群體任務的重要性來防止“社會懈怠”。
·不鼓勵“概念吝嗇者”——那些追求“權宜之計”的人。
·抵制群體會做出冒險決策的自然傾向,這常常是通過在會前與參會者進行其他溝通以誘導討論。(二分法規則有助於瞭解這方面的信息)。
·採用支持性溝通和合作性衝突的管理技巧來應對搗亂的成員。
·通過概括可以完成的內容、回顧安排以及為下面的會議做出必要的準備來解說會議。
5.遠景 使用KSS(保持、停止、開始)的方法評價每一次會議,詢問下列問題。
·這次會議中有哪些值得我們保持和發揚的優點?
·這次會議中有哪些是無效的,需要我們馬上或者逐漸停止?
·這次會議中有哪些沒有做,需要我們今後著手去做?
6.團隊成員 作為一名參與者,通過下列方式促進建設性的團隊動力。
·花些時間來為會議做準備,並對會議的目的有一個清楚的瞭解。
·準時到會,並把自己的私人安排放在一邊,以表示對其他小組成員的尊重。
·傾聽其他組員,支持他們,弄清別人的觀點,並由此引出自己的觀點。
·鼓勵所有與會者參與。
技能練習
召開會議的練習
在SSS軟件公司籌劃和召開一次團隊會議
第一部分
參見在這部分末SSS軟件公司的公文筐練習。假設你充當的是克里斯·佩裡羅的角色。因為剛剛上任,你打算在明天下午(週四)召開一次同部分或全部直接報告者的會議。你打算定下日期,並使用電子郵件、電話和備忘錄來處理所有事宜。
(1)複習SSS軟件公司公文筐練習中的16個項目。這是本次會議要討論的問題。
(2)確定這次會議的目的,參與者(誰應該參加)、計劃(編寫議程,為會議確定一個時限)以及你將採用的會議程序。
第二部分
(3)現在選出將要參加這次會議的其他9個人並給每個人在健康和金融服務小組中安排的一個角色。每位團隊成員都應該真實地扮演角色,都應該假設自己在參加一名新領導召開的第一次會議。每個人都應該準備好就與自己角色有關的筐內欄目提出建議。團隊中應該包括以下成員。
克里斯·佩裡羅,執行副總裁
鮑勃·米勒,團隊1經理
萬達·曼納斯,團隊2經理
威廉·陳,團隊3經理
利奧·瓊斯,團隊4經理
馬克·麥金泰爾,團隊5經理
約翰·斯莫爾,團隊6經理
馬庫斯·哈珀,團隊8經理
阿曼特·馬克,客戶服務經理
米歇爾·哈里森,辦公室主管
(4)在會議結束時,指定的觀察者將用會議評估工作表作為指導,給出反饋。
角色診斷
這個練習的目的在於幫助你識別並練習會議中的有效表現。
下面列出的是3類角色。在觀察一個會議時,當你觀察到團隊中的成員所發表的言論或做出的行為與某個列出的角色相符時,在該角色旁邊做上標記。當會議結束後,對你的團隊進行分析時,將團隊成員的姓名寫在他所扮演角色旁邊。
任務促進者角色
給出方向
尋求信息
給出信息
仔細說明
合作
監控
過程分析
真實性檢測
執行
總結
過程(關係建立者)角色
支持
協調
緩解緊張
活躍氣氛
發展
促進
推進
阻礙性角色
過多分析
過度泛化
挑錯
過早做出決策
把觀點當做實事
拒絕
利用職權給予壓力
主導
推託
對於改進團隊成員的表現你有何建議?確定一些具體的建議,用來使會議中的角色表現更有效。誰應該做得更多?誰應該做得更少?為什麼?
會議評估表
要求計劃、實施和參與會議的人定期評估開會時的效率,是非常重要的。下面的工作表可用於這一目的。
要獲取評估會議方面的經驗,可以使用下列問題評估與某門課程或工作相關的項目或者員工會議的效率。
1.會議的具體目標是什麼?
2.誰被邀請參加?怎麼聯繫他們?會議通知發佈的方式是否適宜(如,面對面通知、電子郵件、祕書電話)?
3.會議議程的制定與下列的規則是否相一致?具體而言,是否遵守了下面的規則:
·議程規則(行動詞語)
·1/6規則(2/3現在的事件,1/3過去和未來的事件)
·三部分規則(1/3熱身,1/3工作,1/3放鬆)
·報告規則(沒有報告;目錄要列出具體項目——公告、決策和頭腦風暴)
·議程鍾規則(用“困難水平”進程來安排議程)
·守時規則(準時開始和結束)
·記錄規則(安排某人做記錄)
4.在準備這次會議的過程中,哪些方面做得格外出色?
5.在這次會議中,對會議有效進行規則的遵守情況如何?使用團隊會議有效性的概念對每一步進行評價。
6.還有哪些地方可以改進?遺漏了什麼?
請閱讀P19~25頁的SSS軟件公司的備忘錄、電子郵件、傳真以及語音郵件,然後回答上述問題。