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技能學習

B.1　計劃和實施面談

除了交談，面談可能是發生最頻繁的交流方式了（Sincoff&Goyer，1984）；它們在組織中經常發生。個體通過面談來獲得職位；通過面談獲取信息從而完成工作；管理者通過與下屬面談來總結他們的表現並且提供建議和指導。

面談是如此普遍，以至於它們經常被認為是理所當然的事情。人們把面談看成簡單的交談，在交談中他們可以收集信息。雖然面談和交談很相似，但他們之間有很大的區別。面談 （interview）是一種為了達成一個與特定任務相關的目標而實施的特殊形式的交談（Downs，Smeyak&Martin，1980；Lopez，1975）。實際上，一些管理者在實施面談時表現得不盡如人意是因為他們對待這種“目的性交流”太隨意了，拿它當做是一次普通的交談。管理者對實施面談過程的計劃不周和缺乏注意的後果是，他們沒能達到自己的目的，甚至會拉大與受訪者的距離。

下文中管理服務部門的主管喬·範·奧爾登與他的員工管理顧問凱爾·伊森伯格之間的商討性面談證實了上述觀點（DuBrin，1981）。

喬：凱爾，我安排這次面談是因為我想和你談談一些有關你的工作事情。不過我的話不一定都討人喜歡。

凱爾：既然你對我有這個官方權力，我想我也沒什麼選擇餘地。繼續吧。

喬：我並不是一個正在對你讀宣判書的法官，我需要你來說。

凱爾：可是面談是你安排的，請你繼續你的抱怨，特別是那些有根據的。我記得有一次我們一起吃飯時，你告訴我你不喜歡我把棕色西裝和藍色襯衫一起穿，我會改變這種穿法的。

喬：我很高興你改變了穿著，我想你給客戶留下了一種很邋遢的印象。一個顧問應該看起來非常敏銳，特別是在我們向客戶要價的時候。你經常給人一種你買不起好衣服的印象。你的褲子鬆鬆垮垮。你的領帶不但樣式過時，而且上面還留著飯菜湯。

凱爾：公司可以支付這些高價物品，但我得到的錢不夠我買一件理想的衣服。並且我對用我的衣服來說服客戶沒有什麼興趣。我並沒有從他們那裡聽到什麼抱怨。

喬：不過，我認為你的外表應該更職業化。現在，我們談另一個話題。對你開支賬戶的一個例行檢查查出了你的一個我認為不好的行為，你讓一個客戶連續3周在星期四晚上為你支付晚餐賬單，而你的飛機票收據顯示你每週四下午3點就回家了。這是一種不夠職業化的表現。你如何解釋這3頓神祕的晚餐呢？

凱爾：飛機票說是下午3點，但是這裡的天氣不可預見，所以航班很可能晚點。如果我在機場吃飯，我妻子就不必冒白白準備晚餐的風險了。食物是很貴的。

喬：那你是怎麼於下午3點在飛機場吃晚餐的呢？

凱爾：我認為任何午茶之後用的餐，都叫午餐。

喬：好了。我要對你給客戶的報告加以評論了。它沒有像應有的那樣認真細緻。我知道你有能力做得更細緻、更專業。我見到過一份你要發表的文章，是非常細緻、專業的。然而在一份報告中你拼錯了客戶公司的名字，這是無法原諒的。

凱爾：一個好祕書應該能夠捕捉到這個錯誤。此外，我從來沒有說過我能寫出完美無缺的報告。我每天只有很少的時間可以用來寫這些報告。

有效的面談並不只是進行而已。就像其他有目的的交流行為一樣，面談必須要嚴格的計劃和執行。為了幫助你成為一個有效的面談實施者，這份補充材料裡包含了一系列行為指南。他們是根據圖B-1中顯示的圖解來組織的。首先，我們對於一般的計劃面談和實施面談提出廣泛的指導方針。它們被分為兩個步驟：計劃面談和實施面談。在這之後，我們將對實施有一定目的的特殊面談給出更具體的指導：收集信息、選擇新員工以及評論下屬的績效。

圖B-1　有效面談指南

B.1.1　計劃面談

1.確定目標和議程

對於任何類型的有計劃的交流的事例來說，你都需要明確定義你的目標以把握這次面談。在面談中，和口頭報告一樣，你問自己你想要達到什麼目的。你想收集信息？說服？提建議？評估？你不僅要依據面談的內容來決定你想達到什麼目的，還必須要考慮你想與面談參與者建立什麼關係。要考慮你的面談對象是誰以及說什麼會有效地影響你們現有的關係。這類似於口頭報告時讓你的信息適應聽眾的過程，不過它更簡單一些，因為面談“聽眾”只有一個人。還要考慮進行面談時的環境，參加者是否受到最後期限的壓力？你的準備會不會被打斷？

一旦確定了你的目的，你就要完成對議程的制定。要根據你的目標考慮哪些信息是你想要得到的。再根據這些信息，寫出面談中所包括話題的列表。當然這些話題在列表中沒有固定的順序，你可以安排它們的優先級。

2.提出能促進信息共享的好問題

問題是根據你的目的和議程提出的，而且是你在面談中獲得信息的基本方法。每一個面談實施者都能提出問題；但只有準備非常充分的面談實施者才能問出有效的問題——那些會引出他們需要的信息的問題。確定這些問題被陳述得很清楚並且它們問出的是你想要的信息。使這些問題適用於你的採訪者是非常重要的。要用採訪者能理解的語言和能增進你和他的關係的方式來敘述你的問題。

不同種類的問題可以用於不同作用、不同類型的信息收集目標。開放性問題 （open questions）如“你的工作進行得怎麼樣？”或“這個新規定是怎樣影響部門士氣的？”引出一般性的信息。當你想使被面談者無拘束地進行面談時你可使用開放性問題。這些開放性問題可以使面談者自由地談論他們的感受，他們優先考慮的事是什麼，以及他們對一個話題知道多少。因此，開放性問題對於增進談話雙方的融洽關係是非常有用的。要記住開放性問題的答案很難，特別是當被面談者說個不停的時候。開放性問題也是很費時間的，過於頻繁地使用它們會使面談者難以控制面談過程。然而，當你尋求廣泛的、一般性的信息時，你就得問開放性問題。

從另一個方面來說，如果你需要特定的信息時，就需要問封閉性問題。如“你在來這裡之前在那裡工作？”或“你更喜歡從事項目A還是項目Z？”等。封閉性問題 （closed questions）限定了採訪者可能給出的答案。他們最適合在當你的時間有限或想澄清開放性問題答案中的一點時被提問。表B-1給出了何時使用開放性或封閉性問題方面的建議。

表B-1　何時使用開放性或封閉性問題

資料來源：Adapted from Downs，Smeyak，＆Martin，1980.

在設計問題的時候，要非常注意問題是如何被陳述的。通常一個沒有準備好的面談者常常問出難以回答或阻止開放式的、誠實回答的問題。下面這種雙管問題 （double-barreled question）就是一個例子。

·如果有什麼事物能讓你留下，那麼它會是什麼？

·如果你除了使用這個系統之外別無選擇，那麼你會如何有效地使用它？

·在我們的競爭對手都不採用這種保險計劃的時候，我為什麼還要採用它？

每一個上述問題都假設了一種受訪者可能會不同意但是卻向面談者尋求支持，或者抵抗這種情況的情景。第一個問題假設受訪者在尋找一個留下的原因；第二個問題假設這個系統可以被有效地使用；第三個問題假設這個計劃有些問題。這種問題可能得到並不反映受訪者真實處境的假定性答案。

另一種可能有毛病的問題是虛假兩級問題 （false bipolar question）。一個兩級問題給面談者提供了兩種選擇：“你是贊成還是反對工會的合同？”這可以是一個合理的並且合適的問題。然而，假如你這樣問：“你贊成還是不贊成加班？”大多數人都不會完全贊成或完全反對加班；然而這個問題強迫被面談者在有限的或虛假的選項中進行選擇，這些選項中的任何一項都不能準確地代表他們對這一問題的觀點。因此，如果你使用兩極性問題你要確保你所提供的選項是僅有的兩個可能的選項；否則，你會得到不精確的信息。

最後一種有毛病的問題類型是導向性問題 （leading question），在這種問題中你通過陳述問題的方式來使採訪者知道你想聽到的答案。

·難道你不認為使用這個計劃會緩解我們的問題嗎？

·你像你所有的同事一樣贊成這個政策嗎？

·當然，你想你的家庭得到最好的東西，不是嗎？

機敏的受訪者不用花費太多的時間就能猜出你想聽到的答案，所以你可能獲得有偏差的反應。當需要並期待一個有偏差的回答時，導向性問題很有用。例如，如果面談者力圖勸說一位潛在的買主購買一套百科全書，上面最後一個問題將會很有用。然而，如果你沒有意識到你問了一個導向性問題，你就不會知道你是否得到了有偏差的回答，這會造成很嚴重的問題。表B-2提供了重新敘述這3種結構較差的問題的方法。

表B-2　重述結構較差的問題

3.使用面談指南來構造面談

在確定目標和議程以及構想出你的問題以後，面談的下一步是形成結構。此時你需要考慮3件事：面談指南、問題的順序以及過渡。面談指南是指你想涉及的主題與亞主題的輪廓，通常在每個標題下面列出特定問題。換句話說，它是最後定下的議程版本。可供選擇的面談指南格式將在後面討論。

在構造面談指南時，你也需要考慮一下問題的順序，即它們如何相互聯繫。最常見的問題順序類型是漏斗序列 （funnel sequence）和反漏斗序列 （inverted funnel sequence）漏斗序列以一般性問題開始，然後過渡到更加具體的問題。反漏斗序列則倒轉了這一順序，從具體問題開始然後過渡到更加開放的問題，直到結束。表B-3列舉了這兩種順序的例子。選用哪種順序取決於你想通過面談達到什麼目的。表B-3同時也概括了應該何時使用哪種順序，這個取決於你的目標。

決定了問題的順序之後，你就應該考慮你要採用哪種過渡來幫助受訪者跟隨這些問題了。面談中的過渡和口頭報告中的過渡具有相同的功能：幫助聽眾記住重點並使他們意識到演講者講到哪了。過渡在非結構化的面談中是很難預先準備的，然而一位好的面談者應該記住，當主題發生變化時，就應該使用過渡了。諸如“我明白你所說的關於這個情況的一切。你能幫我做另一件事嗎？”之類的簡單陳述可以使你從一個主題轉移到另一個主題。你也可以在開始下一個話題之前使用對受訪者回答的簡短概括來結束一個話題。

表B-3　漏斗與反向漏斗問題順序

資料來源：Adapted from Downs et al.，1980.

4.安排好環境以增進雙方的融洽關係

面談地點可能對面談氣氛和麵談結果產生重要影響。如果在你的辦公室或組織的會議室進行面談，那麼這就會營造出一種正式的氛圍。從另一個角度來說，如果你在一個更為中性的地方如餐館進行面談，那麼氣氛會更輕鬆。地點的選擇取決於面談的目的。有關地點選擇要記住的最重要的一點是：如果有可能，你應該在力圖能有助於增強你所追求的交流氣氛的地方進行面談。

5.預期問題並且準備好回覆

在準備面談時，你應該考慮你可能會遇到什麼樣的問題。想象受訪者會對你的提問作何反應，並針對他的異議和問題做好準備。考慮受訪者的性格以及你該如何適應它們，以此誘使他說出實情或控制他的支配傾向。預計你需要用多少時間來提問，你的受訪者要給你留出多長時間。每一次面談都會產生特殊的問題。如果你可以為這種情景做點計劃，那麼你就能將這些問題在實際面談中比一點都不考慮它們時處理得更好。

表B-4提供了幫助準備面談的清單。

表B-4　面談準備清單

B.1.2　實施面談

將精心的準備和機敏的實施相結合。由於面談是一種人際交流情景，所以本小節我們首先要簡要回顧一下運用面談的合作性交流的概念。然後，我們會介紹一下面談的3個階段——引言、正文和結論並討論它們的功能。接下來，我們會對形成有效面談所必需的技能提出建議。最後，我們會討論記錄面談信息的方法。

1.建立並保持合作性交流的氣氛

面談的“氛圍”是指面談時的語氣與面談的總體氣氛。與其他任何人與人之間的交流一樣，面談應該是一種具有合作性的相互作用，在其中參與者能夠輕鬆地進行準確的交流。作為面談者，當開始建立與受訪者的友好關係時，你會在引言中構建面談的氛圍。一般的，你應該尋求建立舒適的、開放的氛圍，沒有壓力並且一致。想要保持合作性的有效氣氛，你需要在相互作用的過程中，進行經常性的分析和調整。當你感到氣氛不再融洽的時候，你需要將面談從內容水平轉移到關係水平。看一下這個摘錄自信息收集時的面談。

面談者：謝謝你今天抽時間和我交談。

受訪者：哦，沒關係。我能為你做什麼嗎？

面談者：那好吧，我不知道你能否告訴我一些有關上週在商店樓層發生的事。首先，你知道是怎樣開始的嗎？

受訪者：不知道，我當時正在忙我的工作，突然，他們就打起來了。

面談者：我明白了。在他們打架之前，你沒有聽到他們在說些什麼嗎？

受訪者：沒有。就像我所說的，好像是突然發生的。

面談者：你沒注意嗎？

受訪者：我怎麼知道他們要打架？！

到這裡，面談者所問的問題已明顯開始激怒受訪者。面談者再繼續調查一件受訪者似乎認為已經說夠了的事情。面談者應該先放一放這個問題，在繼續問這個問題之前他應試圖緩解一下受訪者不快的情緒。

面談者：你是對的。你確實無法料想到這件事。然而，你也許可以向我講述一下打架完以後發生了什麼。

這時，受訪者就會猶豫是否還要完全拒絕面談者了。面談者也許還需繼續加強關係支持，直到受訪者在回答問題時表現出愉悅的情緒。

當然合作的氣氛不僅僅可以由語言行為維持，分析性的傾聽也是面談時維持氣氛所必不可少的。如果你沒表現出對受訪者的話進行傾聽或有所反應，那麼他就不想再繼續和你談話了。一般來說，你應該為領悟面談內容、理解受訪者以及評價信息和感情而傾聽（Stewart＆Cash，1985）。

2.開始面談

合作性的交流緊接在引言之後，在引言中，你就會設立面談的語調的氣氛。你應該以建立正面友好氣氛的方式來問候受訪者。面談最初幾分鐘形成的印象對於面談的成功起到決定性的作用（Stewart&Cash，1985）。因此，你應當儘可能表現出令人滿意的形象。在問候以後，你需要激發受訪者的參與意願。這樣做的一般方法是，請求受訪者幫忙或告訴受訪者為什麼被選為信息源。最後，引言中應該指出整個面談的方向。你應該告訴受訪者：1）面談的目的；2）他將怎樣幫助你實現目標；3）怎樣使用面談中得到的信息。引言應該以向面談主題的過渡來結束。使用過渡，例如“現在，讓我以提問……開始”或者“既然你知道在下面的幾分鐘裡將發生什麼，那麼就讓我們轉到這個問題上來吧”以此來告訴受訪者，“真正的”面談即將開始。

3.實施面談的主體

一般地，面談的主體會依照你面談的指南進行，面談指南是指預先決定的問題序列。存在3種類型的指南：結構化的、半結構化的和非結構化的。如果面談是結構化的，那麼你只需讀出指南上的問題，並記錄受訪者的回答即可。半結構化的指南會在每個主題下面都列舉出幾個推薦問題。然後面談者會為特定的候選者選擇最合適的問題。半結構化的求職面談指南的樣例見表B-5。

表B-5　求職面談問題的樣例

如果面談指南是非結構化的，那麼你只需將面談作為議程來使用。例如，離職面談的非結構化指南也許只會簡單地列舉一些一般的主題來進行討論，例如，“他喜歡/不喜歡工作或公司的什麼方面？”“他為什麼要離開？”或者“有改進的建議嗎？”尤其是在非結構化面談中，需要受到鼓勵，這樣他才會儘可能充分地回答你的問題。為了鼓勵受訪者充分地回答問題，你需要通過探求性問題來跟隨他最初的回答。探求直接依賴於良好的傾聽以及分析受訪者向你表達的內容和理性信息的能力。探求性問題很難事先計劃好，因為你無法預測受訪者會怎樣回答你的問題。無論什麼原因，當你感到對方的回答不充分時，你就會想要去探求。

你所進行的探求類型取決於受訪者的回答和尋求的信息種類。如果感到受訪者的回答由於缺少信息而顯得膚淺或不充分，你應該使用細節探求 （elaboration probe），例如以下一些問題。

·“請多告訴我一些關於那件事的內容。”

·“為什麼你認為它這樣發生？”

·“當時有別的事情發生嗎？”

如果你需要澄清受訪者給出的信息，你應該使用澄清探求 （clarification probe），例如以下一些問題。

·“工作滿意感對你來說意味著什麼？”

·“你說你對這個政策感到不滿意。能具體告訴我哪些方面使你有這種感受嗎？”

·“剛才你提到你喜歡與大家一起工作。能舉個具體的例子嗎？”

當你想要了解詳細信息或澄清信息時，也可以使用反射探求 （reflective probe）。它在性質上沒有支配性，並且通常反映或重複受訪者回答的一些方面。

·“那麼你認為這個政策會起作用？”

·“你是不是說你的上司沒有提供你所需要的那種指導？”

·“我們能否假定你願意重新被安置？”

如果受訪者沒有回答你的問題，你可以使用重複探求 （repetition probe），即，簡單地解釋問題或逐字地重複一遍。如果你想讓受訪者繼續自由地談論，可以使用沉默 來鼓勵他這麼做。沉默可以表示你希望從受訪者那裡得到更多的信息。但要小心，不要等得太久；給受訪者足夠的時間思考而不是讓他感到不舒服。你可以使用一些非支配性和非評價性的方法，做出諸如“我明白了”、“嗯”和“好，繼續”這些反應來鼓勵受訪者說話。表B-6概括了這些探求方法以及何時使用它們。

表B-6　探求的類型以及何時使用它們

有效地使用探求問題也許是面談者能夠培養的最重要的技能之一。它的培養也是最困難的。面談者往往在面談結束後才想起只要他緊抓主題進行適當的探求就可以討論所有事情。或者面談可能是無效的，因為面談者探求了不相關的主題，並且因此花太多時間來收集相對無用的信息。所以有效的面談者需要知道何時進行探求，何時停止。如果你已經做了合適的計劃，那麼你就能意識到你想涵蓋的問題及其深度。你需要根據受訪者的線索和你的議程，來決定何時以及如何探求問題。

4.結束面談

面談的第三個步驟是下結論。當你結束一次面談時，應該實現4個目的。第一，確保你清楚地指出了面談即將結束。說一些，如“好，這是我所有的問題”或者“你的話對我很有幫助”的話。這可以使受訪者意識到，如果他還有什麼問題，現在就該問了。第二，努力概括你所得到的信息。這可以檢查你剛才得到的信息的精確性：如果你給人的印象好像有錯，受訪者可以幫你糾正。第三，讓受訪者知道下一步將發生什麼：你們需要再見面嗎？你要做報告嗎？最後，通過表示你對他花費時間並經過深思的回答的感謝，確保繼續建立關係。

5.記錄信息

雖然你能夠完美地計劃面談，並且詢問所有正確的問題和探求，但如果你不能準確記住所獲得的信息，那麼這次面談仍不能算是成功的。畢竟，你準備和實施面談是為了獲取信息，而不僅僅是因為你想與某人進行一次談話。對於記錄面談信息，你需要意識到的第一點非常簡單：僅靠記憶是行不通的。僅僅依靠記憶可能會遺忘信息，或者為了滿足你自己的需要而將信息重新調整。即使當面談一結束就進行總結，你也會有偏離受訪者意願將信息重新解釋的危險。然而，如果對面談進行總結是最優先選擇，那麼你就得確保你是在面談後立即進行總結的。此外，你可能會想使用面談指南作為總結的基礎：回顧你的問題並寫出受訪者的回答。

記錄信息的更好辦法就是在面談的過程中做筆記。對此你要事先徵得受訪者的同意。儘可能謹慎地做筆記，以避免使受訪者感到不舒服。學習如何在保持與受訪者進行目光接觸的同時做筆記。這是一項較難掌握的技能，但確實是能掌握的；記者經常成功地使用這項技能。培養速記法，做到實際上是在做筆記，但卻不是逐字地記錄面談。如果需要逐字地記錄面談，你可以使用錄音機。首先要問受訪者是否介意被錄音。將錄音機儘可能放在視線以外，以使你和受訪者都不受干擾。幫助你記錄面談信息的最後一種辦法是，讓另一位面談者參加面談。在面談後，你們的討論有助於檢查每個人對所發生事件的記憶。

B.2　組織面談的特定類型

前面提供的信息會幫助你計劃和實施幾乎所有類型的面談。然而，你還需要計劃和考慮一些特殊的類型。本小節我們簡要地描述組織面談的最普通的類型，並且將前面提到的一般性原則應用到特定的時間和環境中。

B.2.1　信息收集面談

信息收集面談是組織機構中最常用的一種面談，也是最近似於交談的一種面談。當需要收集有關某事的真實材料或者在問題解決情境中提供幫助時，你可能會採用這種類型的面談。如果將這些發現事實的任務看做面談的話，你將會處於一種更為有利的地位去收集準確而有用的信息，因為你會首先花時間做計劃。很顯然，你需要按上面討論過的計劃步驟：決定總目標並創建議程；提出問題；形成面談結構；計劃面談場地；預期問題。

而且，信息收集面談是唯一一個你可以選擇專家的面談。在其他的組織面談諸如選拔面談或績效評估面談中，你幾乎不能選擇你將見到誰。然而，當想收集有關一些主題或問題的信息時，你可以選擇受訪者。這種選擇以兩個因素為根據：誰能提供你所需的信息以及誰願意向你提供這些信息（Stano＆Reinsch，1982）。面談者很多時候是在與願意提供信息但並不掌握必要信息的受訪者談話。例如，假設你的組織正在考慮執行彈性時間制，並且你被分配寫一份可行性報告。儘管能從同事那裡獲得有關這個時間表優點的有趣看法，但如果你能找到彈性時間制方面的專家進行面談那就會更好了。不過，如果想看看這個變化會得到什麼樣的反應，那麼你要與同事進行談話，而不是與專家。

信息收集面談的性質可能使受訪者認識不到他正在被採訪，因而也可能較難保持受訪者沿著你的思路對問題進行回答。作為面談者，你必須保持對受訪者比在其他任何面談中都更大的靈活性與適應性。選擇一個能夠鼓勵談話和提供適宜氛圍的環境。由於能夠立即引出一般性信息和受訪者在問題上的共鳴，漏斗序列在信息收集面談中能夠發揮良好的作用。然而，如果你要針對同一個主題採訪一些人，並需要保持對他們回答的評估的一致性，那麼反漏斗序列也許是更好的選擇。

B.2.2　招聘面談

這種面談是用來幫助現有的組織成員選擇新成員的。在招聘面談中，面談者會試圖去評估求職者是否適合組織，以及他們是否具備該職位所要求的適當技能。另外，面談者會經常性地努力向受訪者宣傳自己的組織。招聘面談中所問的問題涉及4個通用的主題：過去的工作經驗、受教育和培訓情況、性格特徵以及相關的活動和興趣。工作和受訪者的性質決定了會突出哪一個主題。

如表B-7所示，當你為招聘面談設計問題時，你應當回顧3個信息源。

表B-7　設計招聘面談的問題

（1）回顧工作描述 ，以此來評估這個人所需的技術技能與經驗。還要回顧工作環境，以此來決定所需的個人特質。在這些回顧的基礎上設計問題；避免只是提一般的問題。

（2）參照你們公司用來評估未來員工的評估表格 。確保一些問題與這個評估表格的主題相關。例如，如果這張表格上的一個主題是溝通技能，那麼你就得設計一些具體涉及該主題的問題。在這種情況下，也許你會想要詢問一下有關求職者的寫作技能以及他過去是怎樣使用這項技能的。

（3）最後一條可以用來設計招聘時面談問題的信息是求職者的個人簡歷及求職信 。仔細閱讀這些文件。如果工作之間存在時間空白，則要詢問求職者有關這一空白的情況。如果個人簡歷的信息太概括化，則需要提一些具體的問題。記住，大多數人在製作個人簡歷時頭腦中都有一個非常明確的目的：獲得面試機會。因此，這些信息傾向於用華麗的語言來描寫。你要做好超越這些描寫並獲得清楚的信息的準備。例如，假如你在求職信上看到這樣一行文字：“我做過幾年的領導。”那麼很顯然的是，你要問的關於這位求職者的更具體的信息是：“多少年？”“都是什麼樣的領導職務？”以及“你具體的領導職責是什麼？”

在準備面談的問題時，確保要有包含那些著重於特定經驗的問題。例如，你可能想問這樣的問題：“能告訴我你曾經何時成功地實現過自己設定的目標嗎？”而受訪者也許不想具體講述這個問題，但是你應該探求，直到受訪者提供了有用的、具體的行為信息為止。

為什麼行為信息這麼重要？許多專家認為，預計未來工作績效的最好方法就是評估過去的行為：過去的行為能預示出未來的績效。如果能知道求職者過去那些與他可能在你的組織中面臨的情況相類似的真實情景中是如何行動的話，你就可以判斷他的風格是否適合你的組織，以及是否能與其他成員友好相處。

注意要問一系列平衡的問題：既要問正面信息也要問負面信息。這有助你獲得對受訪者的全面印象並揭示潛在的偏差。例如，你可能會想在問完正面問題之後問：“好，現在告訴我你什麼時候沒能實現你的預定目標吧。”同樣，要確保他給你具體的行為信息。

總之，要記住你在招聘面談中的基本目的是找到適合你們組織中某個空缺職務的人。表B-8詳細列舉了一家大公司用來幫助面談者達到這個目標的6個步驟（使用首字母縮寫為PEOPLE）它與補充內容前部分概括的一般面談模型是一致的。

表B-8　選擇面談的格式（PEOPLE導向的過程）

B.2.3　績效評估面談

績效評估面談通常是更大的職業評估系統的一部分。這一系統的目標是評估組織中的每一位成員，並且它常常能為下屬提供關於改進工作績效方法的反饋。雖然每個組織在實行績效評估系統的細節上都會有所不同，但是它們有一些共同的方面。

一般地，在績效評估面談之前，下屬、上司或者兩者都會準備書面評估。存在幾種類型的評估形式，包括文章形式，在這種形式下管理者對下屬的工作進行無固定格式的描述；迫選評估（forced-choice ratings）中管理者會從許多描述下屬在某一領域中的表現的陳述中進行選擇；圖形評估量表（graphic rating scale）在這種表中管理者會在1~7的數字評估尺度上對下屬在不同領域的表現進行打分。然而在大多數情況下，你會被要求用特定的和具體的信息來支持你對下屬的評估。例如，如果使用圖形評估量表，得出的結果顯示員工做得並不令人滿意，那麼你應該客觀地寫出為什麼會做出這樣的評估。下屬有權利知道，而且你有責任用證據來支持你的決定。

面談者有責任計劃好績效評估面談的結構。面談者應當為面談設定明確的時間和地點，並要考慮這些選擇對面談與受訪者帶來的影響。面談者必須根據面談的總體目標和議程來做出決定。績效評估面談中經常會出現的主題包括工作知識、工作績效、工作目標、職業目標和機會以及人際技能等。

績效評估面談比較困難的一方面是：人們傾向於迴避在面對面的情況下評估別人或被人評估。績效評估面談的兩個參與者都可能會很謹慎。作為面談者，你需要說明你是將績效評估面談作為協助受訪者發展的一種途徑來實施的。記住，人們不喜歡被批評，要使你的批評與安慰和讚揚保持平衡。

在實施績效評估面談時，你必須事先確定目標，目標會決定面談的形式。通常，有3種類型的評估面談是為了達到特定的目標（Maier，1958），第4種類型能夠達到多種目標（Beer，1987）。表B-9概括了這些面談類型。

表B-9　績效評估面談的類型

績效評估面談的第一種類型是告知並使接受 （tell-and-sell）面談。這個方法具有評估的性質。首先，要告訴下屬你是怎樣評估他的，然後，要讓下屬接受你選擇的方法來改進他的工作績效。當你非常清楚你的期望時，應該採用這種類型的面談。對於那些很難評估自己的年輕員工、非常忠誠的員工或那些強烈認同組織或評估者的員工以及那些在怎樣發展他們的工作和在組織中的角色問題上不想發表意見的員工來說，這種方式也很有效（Downs et al，1980）。

然而，如果想讓下屬對你的評估進行迴應，那麼你應該採用告訴並傾聽的評估形式。在這類面談中，首先要告訴員工你的評估；然後傾聽他的反應而不表示任何贊同或反對意見。這類面談的目標也是評估性的，但你也想聽聽下屬的觀點，並與下屬一起努力來幫助他接受你的評估。積極傾聽下屬關於評估和過去績效的感受，會有助於你成功地完成告訴並傾聽的評估。對於高度渴望參與工作的人、在地位上與面談者相對接近的受訪者、受過良好教育的下屬來說，這種類型的面談是最有效的（Downs et al，1980）。

績效評估面談的第3種類型是問題解決 （problem-solving）面談。在這類面談中，評估人已不再是面談的目的。評估者的角色是幫助員工制定改善他績效的計劃。績效的缺陷由下屬而非管理者決定。作為面談者，你的目標是避免判斷和評估；相反，你要針對受訪者認為的問題提出解決的建議。要與下屬形成合作的關係，以此來解決他所引起的問題。

最後如果目標同時包括做出評估和提供發展建議，那麼你可以選用混合型（mixed-model）的面談（Beer，1987）。在這類評估面談中，要以問題解決框架開始，以更為指示性的“告知並使接受”的方法來結束面談。通過這種途徑，你可以幫助下屬實現發展目標，也可向他提供你自己做出的評估和發展計劃。

無論選擇哪種類型的面談，一個績效評估面談應包括一般面談的所有成分：建立友好關係並使受訪者適應主題；以支持性的方式來講述面談的主題；通過詳細說明下一步將要發生的事來作為結束。此外，績效評估面談一般包括對改進或變革這種特定計劃的討論。

本章小結和行為指南

雖然很多人認為面談就是一種自然發生的過程，但是我們主張，有效的面談要求計劃和思考。圖B-1所示的步驟列出了提高面談技能的框架。第一步，精心的準備是成功面談所必需的。計劃包括決定你的目標、問題、結構、環境和對預期問題的迴應。在實際的面談過程中，努力建立並維持合作且有效的氛圍。記住，每一次面談都應該有引言、主體和結論，而且你要想辦法記錄你在面談中獲得的信息。

有很多種類型的面談，但是最常見的是信息收集面談、招聘面談和績效評估面談。這些面談有大相徑庭的目標，並各有特定的達到目標的手段。在怎樣實施這些面談方面，你要非常靈活才行。像在任何一種交流活動中一樣，你應該去適應情境、你的個性以及與你談話的人。

面談是一種很重要的管理技能。如果做得好，面談能夠向你提供其他方式提供不了的信息。當在組織中扮演你的角色時，這些信息能夠較好地增加你決策的可信度。

下面是計劃和實施面談的一般行為指南。專門化面談的具體指南被列入了技能練習中的觀察者反饋表格當中。

計劃面談

1.具體地制定目標，並計劃一個議程。

·決定總目標：收集信息、說服、懲戒或評估。

·形成議程，排列所有主題的優先級。

2.設計問題。

·使問題的類型（封閉式或開放式）與目標一致。

·使用合適的語言來表達問題。

·避免有偏差或有指導性的問題。

3.製作面談指南。

·選擇適宜的格式：結構化的、半結構化的或非結構化的。

·使用漏斗問題序列或反漏斗問題序列。

·在主題之間安排過渡。

4.選擇與目標相一致的面談環境。

5.確認在面談過程中可能發生的棘手問題，並制定突發性計劃。

實施面談

6.建立並維持合作的氣氛。

·問候受訪者，先進行簡短的社交性談話。

·通過不斷地分析和適應面談的過程來培養積極的交流氣氛。

·使用有效的傾聽技能和無聲的語言（眼神交流、姿勢和手勢）來促進合作。

7.開始面談。

·陳述面談的目的。

·澄清受訪者和麵談者的角色。

·詳細說明面談的時間框架。

·指出信息將被如何使用。

·使用過渡來表明面談的開始。

8.實施面談。

·使用面談指南來控制面談的進行。

·當需要更詳細、更清楚的信息時，要使用探求性問題。

·隨著面談的進行，靈活地進行調整。

9.結束面談。

·給出面談即將結束的信息。

·概括收集到的信息。

·澄清細節或技術信息。

·回顧由於面談結果將會有什麼事發生。

·通過表達感謝來加強關係。

10.採用適宜的方式，記錄面談的內容。

·在面談後立即寫出總結。

·在面談的過程中做記錄（保持眼神交流）。

·使用錄音機（在受訪者同意的情況下）。

·利用另一位面談者來幫助記憶。