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技能練習

練習進行有效的口頭和書面溝通

作為領導者進行演講

正如在開篇案例中所舉的Apex通信公司的泰勒·比林斯利的例子一樣，領導者面臨的主要挑戰之一就是做各種各樣的報告。有效的溝通者必須具有報告和鼓舞兩方面的技能。他們必須能夠在面對有敵意的聽眾時保持自己的立場，給人留下一種有學識的專家的印象，並逐漸增強初學者的信心。他們必須擁有建立統一的意見、指出新方向和解釋複雜問題的技能。這個改編自理查德·利諾斯（Richard Linowes）的練習，提供了很多模擬領導者進行演講的機會。

作業

為了練習擔任重要的領導角色，準備一份有關下列主題之一的講話和備忘錄。除非你接到其他的指示，否則你的演講應持續3~5分鐘。你的備忘錄不應超過兩頁。給自己設定一個自己熟悉的組織的管理角色，以此來為你的溝通創造一個背景。在開始之前，向聽眾解釋一下背景的細節（無論是口頭的還是書面的摘要）。應該簡要說明你所在組織的立場、聽眾的構成和他們對你報告的期望（在備忘錄中附加一頁背景介紹）。相對於你溝通的具體內容，良好的準備和有說服力的表達才是最為重要的。準備對問題和挑戰進行迴應。

在準備報告的過程中，複習一下技能學習部分結尾處的行為指南。這個指導列表在本練習中也很有用。你將得到根據觀察者反饋表中的準則得出的反饋。

領導者講話的主題

1.接管一個已建立的群體 。講話者是新派來管理這個群體的，這個群體已經在其他主管的管理下工作一段時間了。

2.宣佈一項新計劃 。講話者向所有部門成員宣佈一項新任務，並號召所有人團結起來共同努力。

3.要求更好的顧客服務 。講話者激勵所有員工儘可能地去關心顧客，對顧客負責。

4.要求優秀的和高質量的工作 。講話者激勵所有員工全力投入工作，已達到儘可能高的標準。

5.宣佈降低成本的必要性 。講話者要求每一個人尋找削減開支的方法，並且立即開始減少花費。

6.讚揚出色的工作表現 。講話者讚揚一組人長期努力的工作，以及他們在較長一段時間內創造出的傑出成果。

7.使感到害怕的群體平靜下來 。談話者努力使那些對糟糕的業務狀況感到恐慌的人恢復平靜。

8.處理具有挑戰性的反抗 。談話者對持批評態度，甚至敵對的聽眾表達一個真誠的信念。

9.調節對立的雙方 。談話者充當兩個在關鍵問題上激烈對抗的群體的評判員或仲裁者。

10.對差錯負責 。談話者是一個機構的發言人，該機構的行為造成了不良的後果，影響了聽眾。

11.訓斥不能接受的行為 。談話者找沒有達到任務要求的某些人進行談話。

12.申請特殊的許可 。談話者描述了一個機構情況，該機構正在尋求某些必須由外部組織授予的特定權力。

形成有效報告的檢查表

1.我的總體和特定目標是什麼？

2.我的溝通背景是什麼（例如，聽眾和報告場合）？

3.我將如何開始和結束溝通？

4.我將如何組織信息？

5.我將如何吸引和保持聽眾的注意力？

6.我將使用哪些支持性的材料？

7.我將使用哪些視覺輔助材料（圖像、圖表或實物等）？

8.我將怎樣根據聽眾來調整報告？

9.我將在報告中採用什麼格式？

10.可能會出現什麼樣的問題或反應？

巴特爾克里克食品的質量小組

一種在日本比較流行的管理工具，現在受到了美國製造商的青睞。具有諷刺意味的是，在第二次世界大戰後的最初幾年，是美國人愛德華·戴明（Edward Deming）首先將“統計質量控制”這種管理工具的概念帶給日本人的。日本人將這些概念與一個假設——完成這項工作的人最懂得如何確認和改進問題——結合在一起。結果日本人在戴明的幫助下發展出了“質量小組”。質量小組是一個群體（通常大約有10人），定期開會討論和制定與質量、生產效率或產品成本的有關問題解決方法。

這個練習的目的是給你提供一個對於這個重要主題進行報告的機會。

作業

你是巴特爾克里克食品公司人事部門的領導者，巴特爾克里克食品公司是一家在穀類早餐行業居於領導地位的製造商。整個行業的生產率都產生了急劇的下滑，並且你的組織已開始注意到對贏利的影響。為了解決這個問題你被公司執行委員會邀請做一個20分鐘的有關質量小組的口頭報告（或者準備一份5頁的材料），委員會聽說主要的競爭對手已在一些工廠內採用了質量小組，關於巴特爾克里克食品公司是否應該也這樣做，他們要聽聽你的建議。委員會對於質量小組的瞭解僅限於每位成員在流行刊物上讀到的介紹。使用以下的參考材料，準備一份有關質量小組的報告。解釋質量小組的結構和工作過程，以及它的優缺點。報告的最後應該給出是否在你的工廠採用質量小組的建議。做好對問題和挑戰進行迴應的準備。

在準備報告的過程中，要參照技能學習部分結尾的有效報告行為指南和前面練習中的檢查表。這樣你將得到基於觀察者反饋表給出的反饋。

考察一些證據

質量小組看起來對產品質量、利潤、士氣甚至員工出勤率都有積極的貢獻（DuBrin，1985，p.174~185）。質量小組在最近幾年得到了廣泛的關注，這必然導致商業人士和研究者對它的評價。在這裡，我們將參照某些類型的評價方法，先舉正面的例子，再舉反面的例子。

質量小組的有益成果

高科技電子公司霍尼韋爾成為了北美運用質量小組的先鋒。霍尼韋爾最近在美國成立了幾百個質量小組。通常大約6個裝配工人隔兩週就會被高層管理者或團隊領導召集一次。霍尼韋爾公司生產服務機構的領導約瑟夫·賴爾登（Joseph Riordan）說：“我們感到，這種參與式管理計劃不僅提高了生產率，而且改善了員工工作生活的質量。一線員工感到他們更多地成為了行動的一部分。結果，我們發現工作質量提高了，而且缺勤率下降了。由於員工的這種投入，我們在許多情況下能夠不用藉助機器的增加或額外的輪班去提高生產線的產能。”

為了確定質量小組是否適合北美的公司，一組研究人員在一家電子公司的金屬製造設備廠進行了一項為期一年的實地試驗。

研究共建立了11個質量小組，平均每個質量小組有9個生產員工。其工作情況由一個計算機終端系統測量，該系統來自公司現有的員工工作狀況報告系統。同時對員工的工作數量和質量進行測量。同時通過哈克曼-奧爾德穆的工作診斷調查的激勵潛能分數（motivating potential score，MPS）來評價員工的態度。

這項計劃的主要成果是為顯示出質量小組對產品不合格率的積極影響，如圖A-3的上半部所示。截至這個計劃執行3個月的時候，質量小組成員的產品不合格率在原來水平上下降了1/3~1/2。令人驚奇的是，在同一時期對照組的產品不合格率卻上升了。

圖A-3　質量小組對員工工作情況和態度的影響

研究人員對這些結果做出的解釋是，質量小組的成員將內部溝通問題當做最優先的項目來解決。例如，質量小組最早實行的計劃之一就是改進培訓手冊和程序，包括如果工人要求的話會用工人的母語對材料進行翻譯。由於注重進行更好的基礎培訓，質量小組避免了很多的錯誤。

質量小組成員也較少犯錯誤。另外，質量小組成員在放棄有缺陷的部分或將其調整成有用的部分這個過程中，一般都花費比較少。對於這些結果的解釋是，質量小組的培訓教會了員工如何按照對公司產生的經濟影響來決定問題的優先級。產品不合格率的降低帶來的成本節約是這個計劃投資成本的300%。

質量小組對參與者工作滿意度的影響同樣給人以深刻的印象。圖A-3的結果表明，質量小組成員的激勵潛能分數提高了，而對照組則下降了。在這個工作環境中，不存在其他可能導致實驗組和對照組產生差異的變化。研究人員因此得出結論，員工工作態度的改善可以歸因於質量小組的培訓計劃和問題解決活動。最受質量活動影響的工作特徵是技能多樣化——一項工作要求多項技能的程度。

質量小組的負面結果

儘管報道了許多令人滿意的結果，但是大量的負面結果也要有所報道。回顧一下美國質量小組活動劇增的結果：最初成功實行該計劃的公司中有75%在幾年後都失敗了，甚至美國實施這一計劃的先鋒之一洛克希德公司也減少了對質量小組的使用。日本勞工界公認的權威專家羅伯特·科爾（Robert Cole）做了如下悲觀的評論：

事實上，許多日本公司的質量小組表現並不是很好，甚至在那些被公認為執行此計劃最好的工廠中，管理部門知道可能只有1/3的質量小組工作良好，另外1/3處於邊界水平，而剩下的1/3沒有做出一點貢獻。雖說是自願參加的，但在許多公司中員工清楚地感覺到質量小組活動是公司強制推行的。日本公司面臨一項持續的鬥爭，即恢復質量小組活動的活力，保證它不會退化成形式主義的行為。

馬休·古德費洛（Matthew Goodfellow）對29家公司的質量小組進行了研究，結果發現只有8家公司的質量小組在生產率提高上獲得了成本效益。管理顧問伍德拉夫·英伯曼（Woodruff Imberman）調查研究了剩下的21個不成功的質量小組，發現了4個重要致使它們失敗的原因。第一，在許多公司，員工極度討厭管理。他們的敵對態度影響了質量小組的工作，因為一些員工將其視為一種管理手段，一種可以減少加班並通過提高生產率來裁減勞動力的手段。

第二，大多數組織在向員工推銷質量小組方面所做的工作欠佳。他們不是依靠與員工進行個別的討論，而是依靠活動掛圖、小冊子和正式的管理報告來推銷質量小組。員工想知道：“這關我啥事呢？”

第三，被選出領導質量小組的管理者雖然接受了人際關係和團體動力學方面的一些培訓，但是他們感到這些信息中很少有能滿足他們自己部門特定需要的。

第四，21個公司中的大多數公司都只是將質量小組計劃視為一種提高生產技術的方法。他們沒有意識到除非高層管理部門願意將它的理念轉向強調員工之間及管理部門與員工之間的良好關係，否則質量小組是不會獲得成功的。最後一點啟示是，要使質量小組計劃獲得成功，建立其所需的環境是關鍵。

計劃成功的關鍵要素

質量小組計劃在不同公司之間存在差異，不管這些公司從事製造業還是服務業。它們在下列方面可能有所不同：成員會見的頻繁程度，團隊領導或管理者被授予的權力的大小，除管理者之外是否使用群體促進者，以及與現存的質量控制部門的協調程度。根據一些觀察者的判斷，成功的質量小組計劃都具有如下共同的要素。

質量小組在員工與管理部門已建立良好關係的公司中運行得最好 。質量小組不可能存在在劇烈的工會與管理部門衝突或員工與管理部門之間存在高度不信任的組織中獲得成功。

有高層管理部門對計劃負責 。沒有高層管理部門的承諾就開始質量小組計劃是不妥當的。質量小組計劃的領導者首先要準備其他公司成功實施質量小組的情況報告，並且報告給高層管理部門。

質量小組領導者採用參與或領導的風格 。質量小組顧問勞裡·菲茨傑拉德（Laurie Fitzgerald）提倡“領導者作為一名質量小組成員的服務者來工作”的理念。當質量小組領導者扮演的是一個高度獨裁的角色時，成員通常是反應冷淡的。

選擇正確的人和正確的領域 。為了使質量小組有效，小組的管理者必須是充滿熱情的、堅持不懈的和努力工作的。促進者或團隊領導者必須精力充沛並具有合作意向，使計劃得以實行的另一個重要步驟是選擇公司的一個領域，一個可能獲得來自參與者的合作與熱情的領域。

清晰地陳述計劃的目標 。必須確定清晰的目標，以避免混亂或來自小組不合理的期望。質量小組的目標包括提高產品質量、提高生產率、增進員工與管理者之間的溝通、降低產品成本、改善工作生活質量以及為將來的管理職位準備人才。

計劃在公司上下得到較好的宣 傳 。一旦計劃開始，有關的信息就應該在公司上下廣泛地傳播。較好的溝通可以減少對計劃的抵制和負面傳言。傳達的內容應該是公開的和積極的。

計劃緩慢地開始與進行 。對計劃逐漸深入的導入有助於人們更好地接觸新概念，有助於減少關於目的和潛在價值的疑問。

根據公司的具體需要制訂質量小組計劃 。一些質量小組計劃失敗的根源是使用千篇一律的不適合具體環境的程序。一位從事數據處理工作的質量小組的成員可能在翻譯航天工業案例方面有困難。一個可行的折中辦法是將標準的培訓作為框架，在此基礎上建立針對公司特殊問題的方案。

將質量小組作為幫助員工成長的方法 。質量小組的主要目的是促進參與計劃員工的個人成長。如果管理者想將質量小組作為謀求私利的工具，那麼他們最好連開始都不用開始。

管理部門願意認可來自質量小組的觀點 。如果管理部門企圖操縱參加質量小組的志願者或奪走他們工作改善的功勞，那麼這個計劃很可能招致相反的結果，得不償失。

成員是自願的 。與工作豐富化和所有形式的參與或管理一樣，員工偏愛是一個重要的影響因素。渴望貢獻自己觀點的員工通常比那些被獨斷地分配給質量小組的員工做得更好。

質量小組的成就被認為是團體努力的結果，而不是個人的 。將成功認為是團隊共同努力的結果會減少故意表現和互相競爭，並增加團體或部門內的合作與互相依賴。應由群體而不是個人獲得因創新和提出的改善建議而獲得的讚揚。

提供充足的培訓 。計劃的志願者通常需要一些會議技巧或團體動力學方面的培訓。至少，質量小組的領導者需要有能力讓群體參與。否則，他只能做諸如質量提高與生產率提高方面的主題演講。領導者和參與者也需要接受要用到的所有統計和問題解決方法的培訓。下面是8個主要問題解決方法以及各自的目的。

1）頭腦風暴用來發現所有的問題，甚至那些超越質量小組成員控制的問題。

2）檢查表用來記錄在一定時間框架內，處在質量小組影響範圍內的問題。

3）帕累託圖以圖形的方式呈現檢查表的數據，從而發現最嚴重的問題，即引起80%主要錯誤的20%的問題。

4）因果圖顯示了特定問題的原因。

5）直方圖用來顯示特定問題的頻率和範圍。

6）散點圖或“麻疹圖”確認了主要問題的位置，它在圖上以稠密的圓點群的形式出現。

7）統計-控制圖監控生產過程，並與生產樣本相比較。

8）分層通常通過檢查來自不同生產區的相同產品來完成，樣品採用隨機抽樣。

鼓勵創造力 。如上所述，將頭腦風暴或其他技術自然地融入到質量小組方法和哲學中。保持非批判的態度特別重要，即使觀點很粗略，之後也必須被精細化。如果半成品的觀點被領導者或其他成員否決了，那麼創意的火花會很快熄滅的。

計劃與成員的實際工作責任有關 。質量小組不是一個對其他人的工作進行非專業推測的舞臺。人們提出關於提高他們所負責的工作的質量建議。然而，他們應該更願意聽取來自供貨商和消費者的信息。

贊成和反對質量小組的理由

贊成質量小組的一個主要理由是，它們代表了一個低成本有效釋放員工創造潛力的工具。在這個過程中，高度期望的結果得以實現，如產品與工作生活的質量都得到提高。實際上，質量小組被認為是工作生活質量的一部分。

另一個贊成質量小組的理由是，它們得到所有方面——管理部門、員工、工會和股東正面的認可。因而，對於實行這樣一個計劃進行仔細斟酌的公司不會有面對內部或外部反對的風險（然而，可以想象，如果管理沒有按照質量小組的建議進行，那麼就會產生反對）。

質量小組通過另一個重要途徑促進了組織的有效性。它們成為了一種培養現在的和將來的管理人員的有用的方法。最近，某大型計算機制造公司建立了一個質量小組計劃。在該計劃實行兩年後，培訓部門的負責人觀察到，作為質量小組領導的管理者與其他參加常規訓練的管理者相比，顯得更為自信、淵博、穩重。這位負責人相信，管理者參與質量小組培訓計劃和活動是造成這一差異的主要原因。

對質量小組的一個主要批評是，許多質量小組不具有成本效益。而且，還有比這更悲觀的批評是，那些被報道的成功的質量小組可能是由於其他原因，而非實際的質量小組計劃。一個解釋是管理部門對員工的關注可能是生產率和士氣獲得提高的背後力量（著名的霍桑效應）。另一個對於質量小組計劃成功的解釋是，收益的增加是由於團體動力的改善和問題解決技術的提高。因此，要想獲得這些收益，不需要實行整個質量小組計劃。

有人提出一個令人沮喪的觀點，即質量小組可能不適合北美的員工。日本質量小組計劃的最先使用者松下電器並沒有在其美國工廠（坐落於芝加哥）使用質量小組，因為它的領導者認為美國人不適合質量小組活動。也許松下的管理部門認為，美國人過於以自我為中心，而不是以團隊為中心。

質量小組可能最終會成為質量控制部門和質量小組群體之間摩擦和角色衝突的繁殖之地。除非管理部門仔細界定質量小組與質量控制部門的關係，否則會不可避免地產生重複勞動（並且因此造成資源浪費）。

質量小組對志願者獨特的依賴性可能導致他們失去潛在的有價值的想法。雖然他們在產品改進方面有很多有用的想法，但是許多不夠自信的人可能會由於羞怯而避開參與質量小組。

一些員工自願參加質量小組可能是出於錯誤的原因。質量小組可能已形成了“暫時離開生產線，享受休息時間的咖啡和進行閒談的好辦法”的名聲（為了反駁對質量小組計劃的這種誹謗，質量小組成員可能會監管來自其他成員的意見）。

行動指南

實行質量小組的一個前期的戰略步驟是闡明質量小組與正式的質量控制部門之間的關係。否則，質量控制部門會將質量小組看做是累贅或者威脅。一種有效的安排方式是讓質量小組支持質量控制部門，這樣質量小組就不會成為質量控制部門喪失權力的原因了。

質量小組的成員應該是自願參加的，並且應按輪換的方式參加。在很多情況下，群體成員會很快耗盡有關如何提高質量的新穎想法。成員的輪換可以在更廣的範圍內收集想法。經驗表明，群體應限制在9人以內。

質量小組應該在試行的基礎上展開。隨著質量小組做出成果並贏得管理者和員工的接受，質量小組就可因產出增加的需要進行擴展。

不要著重於從質量小組的產出中獲得快速的經濟回報或者生產率的提高。這個計劃應被看做是一項能增加組織的質量意識的長期工程（然而，正如霍尼韋爾公司的報告中指出的那樣快速的積極結果往往會很快出現）。

管理部門必須好好利用來自質量小組的許多建議，但仍要限制質量小組的權力和權威。一方面，如果質量小組的建議都沒有被採納，那麼這個質量小組將會失去作為一個引導變化的代理的效用。質量小組成員會因為缺乏成就感而變得很沮喪。另一方面，如果質量小組有太大的權力和權威，那麼它會被看做是技術變革的控制者，人們可能會利用質量小組達到自己的政治目的。一個想使技術調整得到批准的人，可能會努力影響質量小組中的某位成員，使他在質量小組會議上建議進行這一調整。

群體動力學的培訓和參與式的管理方法都特別有用。而且安排一位能夠幫助群體運行得更順利的群體促進者（一位內部或外部顧問），也可能會有幫助。

觀察者的反饋表