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評分要點與對比數據

領導積極的變革

來自他人的最佳自我反饋練習

該練習沒有答案或對比數據。每位同學的答案都因人而異。

馬基雅維利主義量表——MACH　IV

評分要點

這個量表衡量的是個人與他人相處時表現出來的一般傾向，特別是他在人際交往過程中試圖控制他人的程度。該量表的高分所代表的品質與倡導積極變革的有效領導人所需要的品質是相反的。也就是說，真實、真誠、樂觀、感激、謙遜以及情感敏感性都是積極變革的有效領導人的特徵，但是，這個量表所衡量的是人們憤世嫉俗、多疑和操縱別人的程度。

操作指南： 在計算你的總分時，確保在允許的範圍內將積極和消極的價值觀考慮在內。為了算出你的總分，你需要根據以下項目對分數進行反向記錄。例如，+3記做-3、+2記做-2、+1記做-1，等等。反向評分項目：3，4，6，7，9，10，11，14和16。

可能獲得的最低分是-60分，可能獲得的最高分是60分。中性點是0分。

該工具的3個子量表是：

對比數據（N=5000名學生）

技能分析中李·艾柯卡所領導的克萊斯勒的改革：1979~1984年

在《今日美國》（USA Today）公佈的2000年度調查中，李·艾柯卡被評為當代最偉大的營銷人員。排在他後面的其他5位分別是：比爾·蓋茨、比爾·克林頓、羅納德·里根、邁克爾·戴爾，以及泰德·特納。換句話說，艾柯卡被認為是具有積極影響的典範。

下列事實也許可以幫助你對案例進行分析。

1979年：公司更換了它的名稱，以此來顯示公司進入了一個新的時代。那個所謂的“銷售銀行”只是一個多餘的庫存，克萊斯勒真的在其總部前面的草坪上把它倉庫裡的最後一輛汽車燒掉了。申請貸款擔保這在美國歷史上實屬第一次，而且艾柯卡在演講時，根本沒有獲得聯邦政府或國會的任何支持。貸款擔保的授予完全是因為艾柯卡超凡的說服力。

1980年：艾柯卡的年薪只有1美元。他以此來建立自己的公信力。思考一下，與用左腦思考的時間相比，艾柯卡花費了多少時間用他的右腦在準備他的演講。通常情況下，把員工解僱然後再僱用新的員工會引起現有員工的反抗。但為什麼艾柯卡的相關決定卻取得了截然不同的反應。

1982年：艾柯卡損失了4.76億，但這為何聽起來卻像是他打了一場大勝仗？他為什麼要出售坦克業務？他用這筆錢幹了什麼？他還清了貸款了嗎？他向人們傳達了一種很強烈的信息：“我會把好鋼用在刀刃上。”他為什麼提到了愛國主義？

1983年：艾柯卡與其顧客有著非常親密的關係，這可以通過他對排氣罩洩氣問題的瞭解程度來證明。首席執行官真的可以做到這樣嗎？他的演講中有很多關於將願景制度化的內容。他是如何做的？

1984年：從古至今，還沒有哪家公司能在6個月時間內獲得超過16億美元的收入，但克萊斯勒卻做到了這一點。這是一個讓人難以置信的成就。那麼，為什麼艾柯卡不去慶祝這件事呢？因為這是他為新的變革所做的準備，在他的思維裡，變革是一個循序漸進的過程而不是一次性的、線性的成就。他的妻子於1984年去世；他曾被推舉去競選總統，然後是國會議員；他曾出任過慶祝紐約自由女神像落成100週年紀念委員會的主席。雖然克萊斯勒在接下來的10年裡出現了衰落，但是，在20世紀90年代末艾柯卡重新掌管了克萊斯勒，併成功的對這個衰落中的公司實施了另一次重大改革。克萊斯勒，一個權威專家預測說不會存活過20世紀90年代的公司，又一次成為了極具標誌性的汽車公司。然而在艾柯卡離開10年後，克萊斯勒被戴姆勒（Daimler）——一家生產梅賽德斯奔馳的德國汽車公司收購了。由於這次將兩家公司合併的嘗試造成了極大的災害，所以克萊斯勒公司的總體價值在接下來的5年裡遭到了極大的損壞。克萊斯勒公司在2007年被戴姆勒拋棄，並於2009年宣佈破產。通過出售主要資產給菲亞特，這次破產清算只持續了不到兩個月，克萊斯勒的財務前景充滿了希望但也不能完全確定。