e1M David Whetten 管理技能開發 v8
技能學習
10.1 領導積極的變革
領導力 （leadship）經常被當做描述管理人員任何想要獲得成功的行為的一個萬能詞彙。“良好的領導力”經常被用於解釋幾乎任何積極的組織績效的獲得：從股票價格的上升到國家經濟形勢好轉，再到感到幸福的員工。雜誌封面會大肆宣傳領導者所取得的顯著成果，同時處於最高位置的人會被歸結於成功或失敗的原因。當隊員表現不好的時候，教練會被解僱；當顧客選擇競爭者的時候，CEO會被免職；當經濟下滑時，總統會被趕下臺。相反，當一個組織取得成功時，他的領導者會被當做英雄（比如，甘地、韋爾奇、巴菲特）。領導者作為替罪羊或英雄，是現代社會的鮮活的、形象化的比喻。然而，從理智上講，我們大多數人意識到，領導力只是組織獲得成功的眾多因素中的一個，但是我們也意識到領導力是幫助組織做得更好的最重要的影響因素之一（Camer＆onLavine，2006；Pfeffer，1998）。
一些作者已經區分了領導力和管理的概念（Kotter，1999；Tichy，1993，1997）。領導力經常在變革的情況下用於描述個人的所作所為。當組織是動盪的或正在經歷變革時，人們會表現出領導力。然而，管理在傳統上經常與現狀聯繫在一起。管理人員的工作是維持穩定。領導者要集中精力於設定方向、發起變革和創造一些新的東西；管理人員則集中精力於維持穩定狀態、控制變化和改善當前的績效。領導力被等同於動盪、震盪和感召力；管理則意味著預測、均衡和控制。因此，領導力經常被定義為“做正確的事”，相反管理則被定義為“把事情做對”。
然而，最近的研究清楚地表明對於領導力和管理的這種區分在過去幾十年可能是合適的，但在將來可能沒用了（Cameron＆Lavine，2006；Cameron＆Quinn，1999；Quinn，2000，2004）。管理人員如果不能成為優秀的領導者則不會成功，反之亦然。組織和個人再也不能有幸保持現狀；不能在應把事情做正確的時候忘記做正確的事；不能保持系統的穩定而忽視領導變革和提高；不能維持現有績效水平而不創造新事物；不能集中精力於均衡和控制而忽視活力和感召力。有效的領導力和管理在很大程度上是分不開的。有效領導力所需要的技能同時也是有效管理所需要的。在後工業化的、動盪的21世紀，如果缺少同時擁有管理能力和領導力的人才，公司是很難生存下來的。領導變革和管理穩定性，建立願景和實現目標，打破常規和合規性監督，儘管是相互矛盾的，但都是成功所必需的。大多數情況下，有效的管理人員同時也是有效的領導者。成為有效的領導者與成為有效的管理者所需的技能在本質上是一樣的。
另外，奎因（Quinn，2004）曾經提醒過我們，即沒有人會永遠是領導者。領導力是特定的技能和能力表現出來時的臨時情形。當技能和能力被證明的時候，領導力就是存在的。如果技能和能力沒有被證明，那麼領導力就不存在。換句話說，人們能否成為領導者取決於他所表現出來的行為，而不是他的頭銜或正式的職位。人們在大多數時候不會表現出具有領導力的行為。當人們選擇採取特定的精神狀態並實施特定的關鍵技能的時候，他就會選擇進入發揮領導力的狀態。
理解了領導力是臨時的、動態的，能夠使我們就如何思考、發揮和開發領導力進行根本性的重新思考。我們逐漸發現，大多數人，包括首席執行官、總統和總理，在大多數時間都不是領導者。大多數時候，我們都不是領導者（Quinn，2004，xx）。
我們在本章集中精力於體現領導力的最常見的行為——領導變革。同時，當領導變革的時候，領導力的臨時狀態最有可能顯示出來。即，無論領導者是何英雄形象，每個人都可以發展領導變革所必需的技能。沒人生下來就是領導者，也沒有人生下來就缺乏成為領導者的能力。在某些時候，每個人都能成為領導者，大多數人也確實成為了領導者。不過，有效地領導變革涉及一系列複雜且不易掌握的技能，因此協助對於成功的領導變革是必需的，因為困難總會伴隨著變革而出現。
10.2 無處不在並不斷強化的變革
我們生活在一個變化的、動盪的甚至是混亂的世界，這已不是新聞。幾乎沒有人有任何程度的把握來預測世界在未來10年內會是什麼樣子。事情變化太快。例如，我們知道已經有這樣的技術：把計算能力與正常尺寸相當的計算機置於手錶中，把相當於掌上電腦的裝置植入血液中。新的計算機被刻在分子上而不是晶體硅片上。任何你能叫出名字的技術的半衰期都不到6個月：從複雜的計算機到核裝置，再到軟件。
人類基因組的繪製可能是變革的最大來源，因為我們現在不僅能香蕉變成一種藥接種給人類以用於抵抗瘧疾，而且新的器官生成和生理調節都會大大改變人們的生活方式。到寫作本書時，已經有100種全新的物種被申請了專利。專利的申請已經從1991年的4000多件增加到1995年的22000件，到2008年，他們以每年500000件的速度增長，並且具有繼續增長下去的勢頭。1965年，為一種常規藥物生產基因替代品需要10年，到1980年，這個時間被縮短了一半，到1990年時間又縮短了一半，到了2000年的時候，幾乎任何藥物製劑的基因替代品的生產時間都只需1周左右。1980年，組合12000對鹼基對需要1年時間，到了1990年所需時間不到1分鐘，而到了2000年，1000對鹼基對可以在不到1秒鐘的時間裡組合完畢。現在，計算機可以在1天內對每一種主要疾病進行程序化。誰能夠預測這會導致什麼樣的變革呢？因此，變革不僅是無處不在和無時不有的，而且幾乎每個人都可以預測，他將成指數形式不斷增強（Enrique，2000）。
10.3 對框架的需要
框架或理論可以在不斷的變革中幫助提供穩定性和秩序。為了驗證框架的重要性，請考慮諾貝爾獎得主赫伯特A.西蒙（Herbert A.Simon）所做的一個簡單的實驗。實驗的主題是處於棋局中的一盤棋。這些實驗對象中有些是富有經驗的棋手，有些是新手。他們有10秒鐘的時間仔細觀察棋盤，然後棋盤會被清理乾淨。題目要求是把棋子重新擺放在棋盤上，擺放的位置要和清理前一樣。這個實驗實際上是在計算機上進行的，所以清除棋盤很簡單，並且每個人都有多次機會重新嘗試。每次嘗試都將顯示不同的棋局配置。
要調查的問題是：哪一組能更好地重新擺放棋盤，是新手還是富有經驗的棋手？在觀察棋盤10秒鐘之後，哪些人能夠最精確地將每個棋子重新擺在他原來的位置上？每一組都有其優勢。一方面，新手的心態不會受到先入之見的干擾。他們將以全新的觀點看待棋盤。這與回答下列問題類似：什麼時候教一個人學習一門新的語言最好，3歲還是30歲？事實上，3歲的人比30歲的人學起來更快，即新手可能能夠更好地完成任務，因為他們不會有先入之見。另一方面，相反的觀點是，經驗是有一定價值的，有經驗的棋手對棋盤更為熟悉，這讓他們更容易取得成功。
實驗的結果很富有戲劇性。能精確地重新擺放棋子的新手不到5%，而能精確地重新擺放棋子的富有經驗的棋手則高達80%多。當有經驗的棋手看到棋盤時，他們看到了類似的模式，或被稱為框架。他們這樣說：“這就像列寧格勒保衛戰，只是這個象的位置不對，這兩個卒的安排也不一樣。”相反，由於新手沒有模式（或框架）指導決策，所以他們需要注意每個棋子，就好像每一個都是例外。
框架對管理人員而言也起到同樣的作用。他們使複雜或模糊的情形清晰化。熟悉框架的人可以有效地管理複雜的情形，因為他們只需要對少數幾個例外做出反應就行了。沒有框架的人需要把每一條信息都當做一個獨特的事件或例外來對待。最好的管理人員會掌握大多數最有用的框架。當他們遇到一種新的情形時，他們不會不知所措或倍感壓力，因為他們擁有框架，而框架可以幫助他們簡化和理清他們不熟悉的部分。
10.4 趨向於穩定
組織的設計要像框架一樣，能夠有效地管理例外情況。他們要創造穩定性、持續性和可預測的條件，並儘可能地抑制變化。即組織有助於界定對員工的期望是什麼，誰向誰報告，目標是什麼，應用的程序是什麼，適用的規則是什麼，如何完成工作，等等。這些元素能夠減少不斷變化的含糊性，並且能為員工提供預測，以使他們在面臨環境變化的不確定性時不致驚慌失措。管理人員有責任創造這種穩定且持續的條件。
因此，領導變革與確保可預測性和穩定性的通常要求是相互矛盾的。他破壞了系統的永久性，並增加了更多的不確定性。因此，領導變革的技能與組織的基本技能是相反的。更重要的是，在一個組織中，領導積極的變革和領導普通的變革是不一樣的。變革隨處可見，且無時不在，但是積極的變革卻不常見，而且是非常困難的，他要求有特殊的知識和特殊的技能。
為了說明領導普通的變革和領導積極的變革之間的區別。請考慮圖10-1中的連續區間（Cameron，2003a）。它線型的方式描述了位於中間的正常的健康績效、位於左邊的不健康負績效，以及位於右邊的不同尋常的正績效。大多數組織和大多數管理人員都在努力保持位於區間中間的績效。人們和組織努力地變得健康、有成效、高效率、可靠、相容和道德。當處於區間的中間時，事情讓你感覺最舒服。
圖10-1 負向偏離和正向偏離的連續區間
資料來源：Cameron，2003b.
我們通常把左邊的區間稱為負向偏離 （negative deviance）。把某個人稱為“不正常的人”，這通常意味著他需要糾正或治療。大多數管理人員都會努力讓不正常的人在一個正常的範圍內做事。如果他們不能在正常的範圍內做事，如果他們繼續表現得不好，他們就會被調離、懲罰或解僱。除了少數幾個例外，區間右邊的人也存在趨向正常行為的壓力，如同區間左邊的人一樣。壓力經常使得人們以可以預期的正常方式做事。
例如，想象你遇到這樣一群在工作中異常積極的人——完美的執行者，能夠做好他們所做的每一件事，並且經常能保持優異的表現。他們太完美了，以至於讓人們感到不舒服。他們讓其他人有負罪感。他們是速率的突破者。我們會由於他們超過他人而指責他們，這樣他們就會有很大的壓力讓自己回到正常的表現範圍內。大多數時候，我們會堅持讓其他人待在中間範圍內。不管是處在區間的右邊還是處在區間的左邊，通常都會被視為違背了遊戲規則。
毫不奇怪，相對於區間右邊而言，我們更瞭解區間左邊。例如，考慮一下圖10-1最上面的一行，並想一下自己的身體健康狀況。如果你生病了，你通常會找醫生為你開藥或治療，直至你恢復健康。當你恢復健康後會停止去看醫生，醫生也會停止對你的治療。大概90%的醫學研究都是在關注如何讓人們從區間的左邊（生病）達到區間的中間（健康）。然而，每一個人都知道，位於區間右邊的狀況比僅僅是健康更好。能夠跑馬拉松、做400個伏地挺身，或參加奧運會的人可以證明這一點。他們是在健康的區間內做正向的偏離。在醫學領域，很少有人認真地研究如何讓人們達到這種正向偏離 （positive deviance）狀態。領導積極的變革（從中間點到右邊）比領導從左邊到中間點的變革更具不確定性。
類似地，圖中的第二行指的是心理健康。左邊是不健康（沮喪、焦急、憤怒、多疑等），而中間表示正常的心理機能——在情感上是健康的或相當幸福的。塞裡格曼（Seligman，2002）報告說，在過去的50年中，90%以上的心理學研究關注的都是區間的左邊和中間點——即如何使生病的人恢復到正常或健康的狀態。然而，心理狀況的正向偏離也是可能的。有時候他會被認定為“流暢” （flow）的狀態（Csikszentmihalyi，1999）——人們的心態完全沉浸在富有挑戰性的任務中，以至於忘記了時間、身體上的慾望和外界的影響——或者他們在經歷積極的情感（Fredrickson，2003），像高興、興奮或愛。大多數人都經歷過“在狀態”的時候，即使用的腦力比平時多。這種情況就代表正向偏離（積極）的心理狀態。心理學的一個新進展就是研究心理狀態的正向偏離，我們將在下面的內容中概括講述一些研究發現。不過，大多數管理人員和組織都在忙著創造正常的行為，而不是培養偏離的行為。這可以通過圖10-1中關於組織和管理人員的那幾行來證明。
圖10-1列出了從左邊的不贏利、無效、無效率，以及容易出錯的績效到中間的贏利、有效、有效率和可靠的績效這些不同的情況。大多數情況下，領導者和管理人員都負責確保他們的組織保持在中間的狀況。他們會解決來自區間左邊的對他們的組織存在威脅的問題和挑戰（例如，不道德的行為、令人不滿意的員工或顧客、財務上的損失，等等）。如果能讓組織處在中間的狀態——贏利、有效、可靠，大多數管理人員和領導者就會很滿意。事實上，幾乎所有關於組織和管理的研究都將注意力集中於如何確保組織在正常範圍內運行。除了盈利之外，正向偏離的組織還會努力讓贏利更豐厚，利用他們的資源做到更好。除了僅僅是有效、有效率和可靠的之外，他們可能還會努力做到慈善的、生意興隆的和完美的。
區間的右邊被稱為績效的富裕近似值 （abundance approach），左邊被稱為績效的不足近似值 （deficit approach）（Cameron＆Lavine，2006）。太多的注意力被放在瞭如何解決問題、克服障礙、打敗競爭對手、消除錯誤、贏得利潤，以及彌補差距上了，而沒有放在如何讓一個組織欣欣向榮、富有生命力這些方面，或者說是放在縮小貧富差距上了。例如，我們的同事吉姆·沃爾什（Walsh，1999）發現，像贏、打敗和競爭這樣的詞彙主導了過去20年的商業媒體，而像德行、關愛和同情這樣的詞彙則很少出現。關於領導力、管理和組織的大多數研究，仍然只是集中注意力於區間的左邊和中間點。然而，與領導積極的變革有關的正是區間右邊的技能。區間的右邊是本章討論的重點。
關注區間的右邊（或者說是富裕差距）揭示了所謂的向陽效應。這是每一種生物體的自然傾向，即趨向積極的能量（趨光），遠離消極的能量或黑暗。原因就是，光線是富有生命力的，是能夠創造能量的。富裕可以創造積極的能力，而不足則通常不可以。所有的生物體都傾向於能夠給予生命的東西，所以富裕近似值引導的變革能夠產生向陽效應。
例如，對於個人而言，向陽效應在生理上的表現就是安慰劑效應 。許多研究都表明，如果一個人擁有積極的信念，認為醫療是有效的，那麼在60%的情況下都能產生想要的效果。在心理上，向陽效應體現為比馬龍效應 ，即一個人的生物系統除了會對他自己的積極預期有所反應外，其他人的預期也會產生一種向陽效應。大量的證據表明，當有人對你持有積極的預期時（尤其是對你而言非常重要的人），你的行為也會變得積極。
向陽效應在情緒上也會有所體現。許多研究都證明了這樣一個事實：具有積極的情感狀態和樂觀態度的人更少生病和遭遇意外事故，並且會享受更長時間和更高質量的生活。沮喪、焦慮或憤怒的人比幸福、高興、樂觀的人更容易生病，甚至當他們被暴露於同樣數量的感冒病菌中的時候也是如此。前者更容易在錯誤的時間出現在錯誤的地方，更容易經歷意外事故。
向陽效應也可以在想象中有所體現。當人們想象自己取得成功時（他們看見自己擊中了球，清除了障礙，射門，給出正確答案，或戰勝病魔），他們會比其他人更有可能成功。卡梅倫和拉文（Cameron&Lavine，2006）對這種向陽效應進行了更為詳細的解釋。
10.5 領導積極變革的框架
領導積極的變革 （leading positive change）是一種旨在釋放積極的人類潛能的管理技能。積極的變革能夠使個人在其工作中感受到增值、協作、活力和意義。它旨在創造富裕和人類的良好狀態。它能製造積極的偏離，並認為人的心智都能發生積極的變革。
案例 有關這種變革的例子發生在新英格蘭醫院裡，當一位深受眾人喜愛的副總裁被迫辭職時，這個醫院遭遇了領導危機（Cameron＆Caza，2002）。大多數員工都認為他是醫院裡最有效、最富創造力的管理者，是積極的能量和積極變革的主要典範。他辭職後，組織陷入了混亂。衝突、背後中傷、批評以及對抗的感覺瀰漫在整個系統中。最後，一批員工呼籲董事會撤掉當前的總裁和首席執行官，重新任用這位被驅逐的副總裁。當前的領導階層喪失了信心，醫院的績效不斷下滑。最終，他們的遊說成功了，總裁和首席執行官迫於壓力不得不辭職，而原來那位備受眾人喜愛額副總裁又被重新僱用，成為總裁和首席執行官。
不過，在他回來的6個月裡，醫院糟糕的財務狀況迫使醫院要裁員10%。醫院面臨上百萬美元的損失。這位新上任的首席執行官不得不撤銷一些人的工作崗位，而其中的一些人恰恰是支持他回來的人。這種行為最有可能產生的後果就是加劇因裁員產生的喪失忠誠度和士氣的負面影響，加深不公平和姦詐的印象，並導致譴責。基於裁員所產生的影響的研究，混亂和敵對的氛圍幾乎肯定會延續一段時間（Cameron，Whetten＆Kim，1987）。
然而，這個醫院卻產生了相反的結果。這位新的首席執行官一回來就做出達成一致的努力方向，要在組織內進行積極的變革，而不僅僅是管理被要求的變革。他把寬恕、樂觀、信任和忠誠進行了制度化。在整個組織內，友善和美德等富有同情心的行為幾乎已經成為家常便飯。最典型的例子是一位被診斷為癌症晚期的護士。回答者報告說，當有關這個人生病的消息傳出來以後，醫院裡每一個領域的醫生和職員都貢獻了他們的假期和個人休假，這樣這名護士即使在不能工作的情況下也能繼續拿到薪水。巧合的是，所有的假期日子加起來正好持續到這名護士去世的那天，所以這名護士的僱用合約根本沒有停止過一天，並且直到最後一天，她還在拿薪水。
員工還報告說，所宣佈的裁員對個人和組織造成的損害（朋友丟了工作，預算被削減）都得到了正式的諒解。員工已經放下怨恨，樂觀地向著未來前進。其中的一個標誌就是在整個組織內所使用的語言，主要包括愛、希望、同情、寬恕以及謙遜，尤其是在提到宣佈裁員決策的領導人時所使用的語言。
我們處於競爭異常激烈的醫療市場，所以我們要通過自己的同情和關愛文化做到與眾不同……我知道這聽起來有點老生常談的味道，但是，我們確實愛我們的病人……人們喜歡在這裡工作，而且他們的家人也愛我們……即使在我們裁員的時候，我們的領導也保持著高水平的誠信。他把事實告訴我們，並且與我們分享每一件事。因為他的真誠和對個人的關心，他得到了每一個人的支持……寬恕並不難。（Representative responses from a focus group interview of employees，2002）
重新設計後，即使是醫院的實體建築也反映了其積極變革的態度，他的設計為病人營造了一種更加仁慈的氛圍，傳達了組織的德行。例如，在產房裡安裝了雙人床（以前是沒有的），以便丈夫可以與妻子一起休息，而不用再整夜坐在椅子上；為家庭和朋友的聚集提供了很多公共房間；走廊和地板都鋪上了地毯；自願提供寵物來安慰和鼓勵病人；牆上懸掛體現樂觀和鼓勵主題的原版畫；護士位於病人在床上可以看得到的地方；在產房裡安裝了浴缸；準備特殊的食物來滿足病人的飲食偏好，等等。員工表示，領導積極的變革（而不僅僅是管理變革）是他們恢復和生存下來的關鍵。特殊的語言、行動和流程是員工解釋組織為什麼復興的重要部分。圖10-2說明了自醫院將注意力集中於德行後，其財務狀況的改善。
圖10-2 醫院在進行積極變革之後的財務績效（收入以千美元記）
資料來源：Cameron，Bright，Caza，2003.
積極變革的框架 本章講述了有效地領導積極變革所需要的5項關鍵的管理技能和活動：1）創造積極的氛圍；2）做好進行變革的準備；3）闡述光明的願景；4）為願景而奮鬥；5）把積極的變革制度化（Cameron&Ulrich，1986）。圖10-3概括了這些步驟，我們將在下面對它們進行討論。當然，積極變革的領導者並不都是首席執行官，也不一定都處在權威的職位上。相反，組織中所表現出來的最重要的領導力通常發生在部門、分部和團隊中，並且是由暫時進入領導狀態的人來完成的（Meyerson，2001；Quinn，2004）。換言之，這樣的原理對於初次成為管理人員的人和有經驗的執行人員同樣適用。
圖10-3 積極變革的框架
10.5.1 創造積極的氣氛
領導積極變革的第一步，也是最為關鍵的一步，就是通過創造積極的氛圍來確立進行積極變革的舞臺。因為所有的組織都會處在不斷的變化之中，大多數管理人員在大多數時間都把注意力集中於變革消極的一面或有問題的方面。能夠集中注意力於變革積極的方面的領導人不僅很少而且珍貴。儘管每一個人都可以把握它，但並不是每個人都把握得住。
鮑麥斯特、布拉特斯拉夫斯基、芬肯納爾以及沃斯（Baumeister，Bratslavsky，Finkenauer&Vohs，2001）指出，消極事件、不好的事情以及不贊成的反饋意見對人們的影響比積極的、鼓舞人心的和樂觀的事情對人的影響更大，持續的時間也更長。例如，如果有人破門進入你的家，並偷走了1000美元，這對你造成的影響比有人送給你1000美元的禮物對你造成的影響更大，持續時間更長。如果3個人對你的外表進行了讚賞，但有一個人對你進行了批評，那麼這一個批評比那3個讚賞影響更大。鮑麥斯特對於文學的觀點是，“壞的比好的更強大”。相對於積極的現象而言，人們更傾向於消極的現象，這是有充分的理由的。忽略一個消極的威脅可能會讓你付出生命。不注意消極的事件可能會有危險。另一方面，錯過一種積極的、令人愉悅的經歷，只會讓你感到遺憾。因此，管理人員和組織（經常面臨問題、威脅和障礙）就會傾向於注意消極的事情，而非積極的事情。管理人員必須有意識地去選擇注意圖10-1中區間右邊的積極、樂觀和繁榮的一面，否則，消極的傾向就會壓倒積極的傾向。換言之，領導積極的變革就是違反人類的本性。這不是人們天生就會做的事情，他需要技能和實踐。
甘地的陳述說明了積極性的重要性，儘管很難真正地做到：
保持積極的思想，因為思想會成為語言。保持積極的語言，因為語言會成為行為。保持積極的行為，因為行為會成為習慣。保持積極的習慣，因為習慣會成為價值觀。保持積極的價值觀，因為價值觀會成為命運（Gold，2002）。
為了在組織中建立積極的氛圍，管理人員必須至少幫助創造三個必要的條件：1）積極的能量網絡；2）富有同情心、寬恕和感激的氛圍；3）關注優勢和最好的自我。
1.創建積極的能量網絡
你曾經圍繞在一個讓你感覺很好的人身邊嗎？每次見面後，你都會更加幸福、更有活力、更加樂觀向上嗎？他們看起來會耗盡你自己擁有的積極能量嗎？最近的研究發現，人們在與別人相處的過程中，可以被分為“積極增能者”或“消極增能者”（Baker，Cross＆Wooten，2003）。積極增能者 （positive energizers）是那些能夠增強和創造活力與生命力的人。消極增能者 （negative energizers）是耗盡他人的美好感覺和熱情，並讓他人感到被貶低，或精疲力竭的人。研究表明，與消極增能者相比，積極增能者是更加高級的執行者，能夠讓別人表現得更好，並且更能幫助他們的組織獲得成功（Baker et al.2003）。從別人那裡汲取能量的人一般愛挑剔，表現出消極的觀點，不能融入別人，並且比積極增能者更容易以自我為中心。成為積極增能者的人一般對於人際關係保持敏感，值得信任，對別人進行支持性的評論，主動參與社會交往，在思考問題時靈活且能容忍別人，不自私。他們不一定具有超凡的魅力、令人眼花繚亂或盲目樂觀。積極的能量創造者是樂觀和願意付出的，圍繞在他們身邊的人會感覺非常好。
這就是在領導積極的變革中如此重要的原因。韋恩·貝克（Wayne Baker）研究了組織中存在的網絡的種類。大多數的研究都會調查兩種網絡：信息網絡和影響力網絡。如果你處於信息網絡的中心，這就意味著經過你流傳的信息和溝通要比別人多。你能接觸到的信息要比其他人多。可以預言的是，處於信息網絡中心的人比處在外圍的人擁有更高的績效水平。他們在職業生涯中更容易取得成功。處於影響力網絡中心的人也是這樣。擁有影響力的人不一定擁有聲望很高的頭銜，但是他們一般都是能夠影響別人、讓別人完成任務的人（見第5章）。不過，最近的研究發現，在預言成功方面，積極的能量網絡 （positive energy networks）比信息網絡或影響力網絡更有效。事實上，成為組織中的積極增能者對成功的預言是作為信息網絡中心的人，或者擁有重要頭銜或更高級職位的人的4倍。換句話說，表現出積極的能量將是個人和組織取得成功的重要預示變量。
有效的管理人員能識別積極增能者，並確保形成與這些增能者有關的人員網絡。積極增能者被安置的位置應該是其他人能夠與他們聯繫並能受他們影響的位置。研究的發現很清楚，即與積極增能者相聯繫的人能夠表現得更好，就像積極增能者本身所能做到的那樣，所以要確保你和其他人都能與積極增能者並肩作戰。除了要形成積極的能量網絡之外，有效的管理人員還要通過下列途徑培養其他人的積極能量：1）自己示範積極的能量；2）找出能夠示範積極能量的人，並給予獎勵；3）為個人提供在工作中建立友誼的機會（這通常是積極能量產生的原因）。
2.確保一種富有同情心、寬恕和感激的氛圍
積極氛圍的第二方面是在組織中適當地體現出同情、寬恕和感激。這些詞語聽起來可能過於感情化和軟弱——用在為競爭激烈的商業世界探討管理技能的開發時，甚至有些不合時宜。然而，最近的研究發現，它們是預測組織獲得成功的重要指示器。在這些特徵上得分很高的公司會比其他的公司表現好得多（Cameron，2003b）。即，當管理人員在員工中培養出富有同情心的行為，原諒失誤和錯誤，並對積極的事件表現出感激的時候，他們的公司在贏利能力、生產率、質量、創新和客戶保持方面都會勝過其他公司。重視這些德行的管理人員在實現關鍵結果方面更容易獲得成功。
很簡單，關注這些概念就是承認員工在工作中會有作為人的顧慮——他們在工作和個人生活中會感到疼痛，會遇到困難，並且會遭遇不公平。例如，考慮一下你所認識的人，目前正在處理一種嚴重的家庭疾病，正在經歷失敗，正在與充滿敵意和令人不愉快的同事或合作者共事，或者正處在負荷過重、精疲力竭的情況下。許多組織都不允許員工的個人問題影響工作，人的問題置於與工作相關的問題之後。不管個人發生了什麼事情，其工作責任和績效預期都保持不變。但是為了領導積極的變革，管理人員必須創造這樣的氛圍，即要承認個人的問題的存在，並要讓其得到治療和恢復。因為變革經常產生痛苦、不舒服和破裂，積極變革的領導者要對那些會破壞許多變革努力的個人問題非常敏感。如果不保留商譽和積極的情感，那麼幾乎所有的變革都會失敗。因此，釋放人們的內在脾性，讓他們感覺到同情，寬恕錯誤，並表現出感激，都將有助於建立成功地進行積極的變革所需要的人力資本和人力儲備。如何做到這一點呢？
（1）同情心 。卡諾及其同事（Kanov，etal.，2003）發現，當管理人員在組織內培育出下列三種行為的時候，他就在組織內勾起了同情心 （compassion）：集體的注意 （collective noticing）、集體的情感 （collective feeling）以及集體的反應 （collective responding）。當人們遇到困難的時候，第一步是注意到，或者是簡單地知道發生了什麼事情。例如，思科系統（Cisco Systems）內部有一條鐵律，即當任何思科員工或其家庭成員去世或得了嚴重疾病的時候，必須在48小時內通知首席執行官約翰·錢伯斯（John Chambers）。人們需要注意需幫助的同事。
第二步是讓集體的感情得以表達。策劃一些人們能夠分享情感（例如，悲痛、支持或愛）的活動有助於建立富有同情心的氛圍。例如，在為最近去世的管理人員舉行的紀念活動中，首席執行官與大家一起灑淚，這就是一種強有力的信號，意味著對人的痛苦遭遇表現出同情對這個組織很重要（Frost，2003）。
第三步是集體的反應。在員工需要治療或恢復的時候，管理者要保證做出適當的反應。在2001年“9·11”事件之後，美國的很多組織都表現出了富有同情心（和沒有同情心）的例子。儘管有些領導者在他們所做出的反應中都表現出了關愛和同情心，但也有些人遏制了療傷的過程（Dutton，Frost，Worline，Lilius&Kanov，2002）。
（2）寬恕 。大多數管理者都認為在工作環境中不會存在寬恕。因為存在高質量標準，消除錯誤的需求，以及“第一次就做正確”的要求，所以管理者認為他們不能夠容許犯了錯誤而不進行懲罰。他們的結論是，寬恕錯誤只會讓人們更加粗心和不加思考。然而，寬恕和高標準並不是水火不相容的。這是因為寬恕與原諒、赦免、藉口、忘卻、抵賴、減輕，或信任是不完全一樣的（Enright＆Coyle，1998）。寬恕並不意味著解除對冒犯者的處罰（如原諒），或者說冒犯是可以的、不嚴重的，或是可以忘記的（像赦免、藉口、抵賴、減輕）。寬恕並不是要忘記冒犯。相反，一個組織的寬恕涉及摒棄由冒犯產生的怨恨、痛苦和指責的能力，以及對受到的傷害採取積極的、向前看的態度的能力（Cameron＆Caza，2002）。
例如，由於小小的冒犯和意見不一致幾乎在所有的人際關係中都會發生，尤其是在親密的關係中，所以大多數人都是很老練的寬恕者。沒有寬恕，關係就不可能會維持下去，組織就會陷入到爭吵、衝突和敵對中。例如，歐洲經濟聯盟之所以能成功的組成，其中一個原因就是寬恕（Glynn，1994）。總的來說，法國、荷蘭和英國寬恕了德國在第二次世界大戰期間的暴行，就像其他的受害國一樣。同樣的，美國和日本之間在第二次世界大戰後達成的相互諒解有助於解釋隨後幾十年中他們的經濟繁榮和社會交往。另一方面，世界上戰火紛飛的某些地方之所以缺少和平，正是因為某些組織和國家彼此不能寬恕過去的侵犯（Helmick＆Petersen，2001）。
諾貝爾獎得主戴斯蒙德·圖圖（Desmond Tutu）在對實行種族隔離後的南非的描述中解釋了寬恕的重要性：
最終，你會發現，沒有寬恕就沒有未來。我們應該認識到，懲罰並不能讓過去重現……現在進行報復沒有什麼意義，因為這將成為我們所懲罰的那些人的後代將來報復我們的原因。報復導致進一步的復仇。報復毀滅了原本所要求得到的東西，以及那些深陷其中不能自拔的人……因此，寬恕對於人類的繼續生存是絕對必要的（Tutu，1998，p.；1999，p155）。
當管理人員做到下列各點的時候，寬恕在組織內就會得到強化。
1）承認其組織成員所受到的創傷、損害和不公平，但是把這種傷害性事件的發生界定為一種向新的目標前進的機會。
2）把組織的成果（如產品和服務）與更高的宗旨聯繫在一起，這種更高的宗旨對於組織成員而言要有個人意義，並能通過對更高目標的關注來替代對自身的關注（如報酬、自憐自艾）。
3）維持高標準並傳達寬恕，並不等同於容忍錯誤或降低預期這一事實。通過寬恕，不在聚焦於事情的消極的一面，而是如何取得優異的成就。
4）宣傳在組織優先考慮的事情中，人的發展和福利與財務底線一樣重要，並提供支持。這種支持能夠幫助員工走出過去的陰影，看見前進的曙光。
5）注意語言的使用，使寬恕、同情、謙遜、勇氣和愛等詞彙易於讓人接受；這種語言可以提供一種人文主義根基，是大多數寬恕產生的基礎。
關於一些組織成功地從裁員的創傷中恢復過來的分析，揭示了將寬恕制度化的過程中所體現出來的5個步驟。
（3）感激 。觀察到富有同情心和寬恕的行為（更不用提這些行為的接受者了）可以讓人產生一種感激的情愫。感激 （gratitude）在組織中是至關重要的，因為他能形成互惠的行為、權益和公平（例如，接受幫助之後的回報，因為有過美好的經歷而做好事，公平對待）。西摩爾（Simmel）把這種感激描述為“人類在精神上的記憶……如果每一次感激行動……都突然被消除，那麼社會（至少在我們看來）將會四分五裂”（1950，p388）。
感激的情愫對於個人和組織的績效有很大的影響。例如，埃蒙斯（Emmons，2003）通過讓學生寫一個學期的日記來培養學生的感激情愫。有些學生被要求每天或每週都記下“讓人感激的事情”，即他們要寫下在一天或一週中發生的讓他們有感激之情的事情。其他學生則被要求寫下讓他們沮喪的事情，另外還有一些學生則寫下那些無關痛癢的事情。與記錄令人沮喪的事情的學生相比，寫感激日記的學生所經歷的頭痛、感冒等身體上的症狀更少；對整個生活感覺更好；對未來的一週更加樂觀；在改變、注意力、決心和能量方面的狀態更好；從事更多的幫助別人的活動；睡眠質量更高；並且更有與別人休慼相關的感覺。除此之外，他們遲到和曠課的比例更低、平均分更高。感激之情對於學生在課堂上的表現與對人們的個人生活具有同等重要的影響。
麥克拉迪和奇爾德（McCraty＆Childre，2004）幫助解釋了為什麼感激之情會對人們的生活產生積極的影響。他們研究了人們處在沮喪或充滿壓力的工作條件下的心律，並把它與處在讓人感激的工作條件下的人的心律變化相比較。圖10-4顯示了他們之間的差異。在第一個100秒中，不穩定且無序的心跳模式顯示的是一種沮喪和充滿壓力的狀態，而接下來的100秒中的心跳模式顯示的是充滿感激的心態。從中可以很明顯地看到，為什麼感激之情可以提高績效、增強體質。
圖10-4 沮喪狀態和感激狀態下的心律
資料來源：McCraty&Childre，（2004）“The Grateful Heart.”In Emmons，R.A.and Mc Cullough，M.E.（Eds.）.The Psychology of Gratitude（pp.230-255）New York：Oxford University Press.
埃蒙斯還發現，一個人對感激之情的表達有助於其他人表達感激之情，所以，當感激被表達出來之後，會形成一個永久持續的良性循環。感激會引發其他人的積極行為（如他們更願意借錢給別人，提供富有同情心的支持，形成互惠的行為）。例如，如果服務員在飯店賬單上親手寫一句“感謝惠顧”，得到的消費就會提高11%，並且如果得到感謝，個體工作者和社會工作者到來的比率會提高80%（McCullough，Emmons＆Tsang，2002）。人們對於感激的表達會做出積極的反應。因此，感激不僅會讓人感覺很好，也會讓人做得很好。
通過經常且明顯地表達自己的感激之情，即使是對很小動作和微小的成功也要感激，通過記錄做對了的事情（而不僅僅是做錯了的事情），並表現出對他們的感激，管理者可以很簡單地在組織內創造充滿感激的氛圍。不需要精心制訂計劃，只要經常感謝即可。
3.關注優勢和最好的自我
明確人們的優勢（或他們做對了的事情），並對其進行強化，能夠比明確別人的弱勢（或他們做錯了的事情）並予以糾正創造更多的利益。例如，在組織內最優秀的員工（而非最差的員工）身上或非更長時間的管理者可以獲得雙倍的生產率。在工人有機會“每天都做他們最擅長的事”的組織內，生產率是正常組織的1.5倍。與得到弱勢反饋意見的人相比，得到強勢反饋意見的人會更有參與感，並且會有更高的生產率。得到關於其才能的反饋意見的學生，與沒有得到這種反饋意見的人相比，逃課的天數更少，遲到的次數也更少，而且會得到更高的平均分。在為了提高閱讀而設立的速讀班中，原本讀書就快的學生會比原來閱讀速度很慢的學生提高得更多（Clifton＆Harter，2003）。
對於增強積極的優勢要比克服缺點更有效這一原則的另外一個例證是一個經典的美式保齡球研究（Kirschenbaum，1884）。為了解釋這個研究，讓我們先假設我們會帶一群人到保齡球場，目標是幫助這些人提高他們打保齡球的分數。我們要求所有人都玩3局，在他們投球的時候，我們會為每一個人錄像。然後我們要求小組內的所有人在接下來的6個月內都要練習保齡球，以期提高他們的成績。不過，為了幫助他們，我們將給他們觀看我們錄下的3局錄像。我們會讓一半的人只看他們全中的錄像（即把所有保齡球都擊倒）。對於小組內的另一半人，我們只給他們看沒有擊中的錄像（即沒有把所有保齡球都擊倒）。這樣，有一半的人在努力加強他們做對了的事情，而另一半人則在努力糾正錯誤。在6個月的練習之後，我們把所有人再次召集起來，並讓他們再玩3局。我們會發現這兩組人產生了巨大的差距。一組人會比另一組人好得多。你覺得哪一組會做得更好呢？
研究表明，觀看過去的成功的那些人（他們看的是他們全中的錄像），要比觀看有關自己所犯錯誤錄像的人提高得更多。這是因為，當我們開始任何行動的時候，我們幾乎都會犯錯。然而，隨著時間的流逝，我們會學著如何把事情做正確。我們會打出越來越多的全中，會把所有的球都打下球道的中心，會投中罰球，或者會提高我們在公眾面前講話的能力，儘管開始時我們會犯許多錯誤。換句話說，把注意力集中在積極方面比集中在消極方面更能產生好的結果。問題是，大多數人在大多數時候都傾向於注意出現的問題、消極的反饋，或他們所經歷的失敗。但是，這項研究證明了積極的效能。
另外一個更富戲劇性的發現來自對一組從事所在組織的戰略規劃的高級管理團隊的研究。洛薩達和希菲（Losada&Heaphy，2003）研究了60個高級執行官團隊，這些團隊要負責為次年設定目標、精簡預算，以及制訂計劃。研究的目標主要是調查為什麼有些團隊，以及他們的組織，會比另一些表現得好。作為研究對象的這些團隊都是知名企業中的管理人員和高級管理層。
根據6個績效衡量指標，如公司的贏利能力、生產效率、管理能力等，把團隊分為三組。這三組分別是：表現好的一組、表現一般的一組和表現不好的一組。為了解釋這些小組之間的差異，研究人員特別對小組成員的溝通方式進行了監控和分析。預測成功的一個最重要的要素（他對成功的預言是其他要素有效的4倍）是積極評論與消極評論之間的比率。積極評論是那些表現出感激、支持、有幫助或稱讚的評論。消極評論則表現出批評、不同意或指責。研究的結果非常具有戲劇性。在高績效團隊中，積極評論與消極評論之間的比率是5：1。團隊所作的積極評論是消極評論的5倍。在中等績效的團隊中，這個比率是1：1。在低績效的團隊中，這個比率則為0.36：1。換句話說，在低績效團隊中，與每一個積極評論相對的有3個消極評論。
這些結果表明，高績效團隊所做的積極評論比消極評論多得多。有效的團隊比無效的團隊更願意稱讚和支持別人。這些團隊並不是不完全進行糾正和批評（不是一直都盲目樂觀），只不過積極的評論以5：1的比率壓倒消極的評論。表現一般的團隊所做的積極評論與消極評論數量差不多，而表現不好的團隊所做的消極評論比積極評論多。順便說一下，在成功的婚姻中也發現了同樣的比例。在堅固的婚姻中，積極的交流與消極的交流之間的比率是5：1。而在以離婚收場的婚姻中，消極交流要多於積極交流。
顯然，積極變革的有效領導人所展現出來的管理技能是將他們的溝通偏向積極的支持性的評論，而不是消極的批評性的評論。不過，要記住，這個比率不是100：1，也不是5：0。即批評、對抗、矯正面的評論也是必需的，不容忽視。只是，大體上，有效的管理人員會把注意力集中在積極的溝通上，而不是集中在消極的溝通上。
（1）來自他人的最佳的自我反饋 。管理人員可以用來增強積極性和關注優勢的一種技能叫做“來自他人的最佳的自我反饋”（Quinn，Dutton＆Spreitzer，2003）。這種技能是由密歇根商學院開發和廣泛使用的，最近被哈佛商學院、MIT和幾個大型公司採用。他的設計目的是為人們提供有關他們的優勢及獨特能力的反饋。這樣的信息即使曾經有人提供過，也是不經常的，但是，收到這樣的信息卻能使個人以積極的方式增強他們的獨特優勢。圖10-5顯示了從這種練習中得到的反饋。
圖10-5 個人的弱勢、勝任、優勢以及獨特性
從圖10-5的最底部開始，我們大多數人都有很多弱勢——沒有開發的領域、我們不知道的領域，以及我們不擅長的領域。大多數反饋系統提供的信息都是關於這些領域的，以及在這些領域，我們與其他人的能力相比如何。這些在圖10-5中被標記為弱勢 （weakness）。還有一些領域，是我們有能力做的，而且做得很好——雖然不是一流的，但已足夠好。這些被標記為勝任 （competence）。第三種是技能開發的很好的領域。在某些領域，我們表現得很出色。我們具有特殊的才能，我們比大多數人做得更好。這是優勢 （strength）領域。最後還有一些領域，我們在其中是獨一無二的。如果我們不貢獻我們的所有，或者我們不貢獻我們的能力和天賦，就沒有其他人有能力完成。我們的才能和技能是特殊的。我們稱其為獨特性 （uniqueness）領域。研究表明，加強我們的優勢和獨特性比試圖克服弱勢更能取得成功——儘管弱勢更多、更明顯（Clifton＆Harter，2003）。
在本章的技能評估部分，你已經參與了來自他人的最佳自我反饋流程。每一個人都需要在這項技能中找20位熟人。他們可以是朋友、同事、鄰居或家人。這些熟悉你的人都被要求寫下3個故事來回答下列問題：“你見過的我狀態最好時是什麼時候，或者你什麼時候見過我做出真正的貢獻，我表現出了什麼優勢？”換句話說，這20個人要寫出3個關於他什麼時候表現出最佳自我的故事。這60個故事可以表明這個人的關鍵優勢和獨特才能，這些信息既稀缺又珍貴。收到故事的人要對這些信息進行分析，並總結出幾個關鍵的主題。這些主題代表了此人的最佳自我優勢和獨特性。反饋以事件和故事的形式給出，而非數字或曲線的形式，所以反饋是與這個人過去的行為直接相關的，並且是可以在未來進行重複和強化的。他既有情感和感覺，又包括故意的行動。這些都是可以增強和強化的優勢和獨特性。這類反饋甚至不會提及弱點或缺點。他不會激勵人們克服缺陷。相反，他強調積極的方面並幫助人們制定策略來利用它。
當然，完全忽略弱勢和不足也是不行的。長遠來看，只關注積極方面而忽視弱勢領域是不健康的。只是大多數人，以及大多數組織幾乎都只注意消極方面，從而忽略，至少輕視了積極的方面。來自他人的最佳自我反饋技術是一種扭轉這種趨勢的方法。
（2）總結 。並不是每一個人，甚至只有極少數人生活或者工作在一種積極的可以體驗到積極能量的組織氛圍中。因此，積極變革的領導者的作用，就是培養和創造這種氛圍。表10-1總結了一些可以實施的具體行為。
表10-1 創建積極的氛圍
成為積極能量的來源以及創建積極的能量網絡都有助於取得更高水平的個人成功和組織成功。類似地，在組織中表達同情、寬恕、感激之情，也有助於取得優異的成績，不管是個人還是組織。另外，關注優勢和才能——慶祝成功，讚揚做對了的事，認可做得好的人——也能產生優異的績效。因此，作為領導積極變革的第一步，創造一種積極的氛圍是至關重要的。否則，抵抗和消極會帶來很大的障礙。大多數人會傾向於關注與變革相關的問題、挑戰和消極問題。不過，當有了積極的氛圍之後，積極的變革更有可能成功。圖10-6顯示了積極的氛圍這3個方面之間的關係。
圖10-6 積極氛圍中各要素之間的關係
收到關於優勢和成功的反饋可以產生充滿感情和富有同情心的情愫，然後這種情愫又能產生積極的能量。每一種要素都能直接影響績效，同時又與其他要素相結合，共同影響績效。
10.5.2 做好進行變革的準備
除了創造積極的氛圍之外，個體還必須意識到進行變革的必要性，並理解他的重要性和緊迫性。積極的氛圍是重要的基礎，但是，領導積極的變革還需要個體參與實際流程。因此，領導積極變革的第二步，就是讓參與變革者做好準備。關於這個方面，有很多技能可以使用，這裡只介紹3個。
1.以最好慣例為基準，並把當前的績效與最高標準進行比較
把當前的績效水平與你所能找到的最高標準進行比較是一種做好變革準備的方式。找出別人的令人驚奇的績效水平，有助於設定令人嚮往的標準，即找到了一種機會目標。這被稱為“尋找基準” （benchmarking），即找到最好的慣例，仔細研究，並計劃超過這個績效。原理就是“槍打出頭鳥”。找出最好的管理並不意味著抄襲，而是向它學習然後超越它。計劃的績效必須超過最好的慣例，否則尋找基準也只是模仿而已。有幾種不同的最好慣例標準可供比較。
·比較標準 （comparative standards），或者說是把當前的績效水平與類似的個體或組織進行比較（例如，“這是與我們最大的競爭對手相比我們的表現”）。
·目標標準 （goal standards），或者說是把當前的績效水平與公開陳述的目標進行比較（例如，“這是與我們設定的目標相比我們的表現”）。
·改進標準 （improvement standards），或者說是把當前的績效水平與過去所做的改進進行比較（例如，“這是與我們去年的改進相比我們的表現”）。
·理想標準 （ideal standards），或者說是把當前的績效水平與理想的或完美的標準進行比較（例如，“這是與零缺陷標準相比我們的表現”）。
·利益相關者的預期 （stakeholder expectations），或者說是把當前的績效水平與顧客、員工或其他利益相關者的期望進行比較（例如，“這是我們在滿足顧客需求方面的表現”）。
當然，哪一種比較標準最適合取決於存在什麼機會，哪一種標準最適合組織成員，以及哪一種標準是可以實現的。這些比較的目的是，通過尋找更高的績效水平並顯示其實現的可能性，來凸顯合適的機會。
找出基準標準也幫助確保可以引進新信息、新想法和新觀點，以及在實現之前被認為不太可能的標準。可以通過贊助來訪者，舉辦學習活動（座談會）或會議，組建學習團隊，以及安排到其他地方訪問，去向做同樣工作但比你做得好的人學習。目標是通過學習可能存在的更好的方式，把人們從對過去的慣例的依賴中解放出來。
2.設立象徵性事件
積極變革的領導者必須通過一定象徵性符號來標記做事情的舊方式的結束和新方式的開始。這意味著，要用一件事來表示積極的變革的開始或新的未來。象徵性事件應該是切實可見的，並且要與即將進行的積極變革保持一致。
例如，克萊斯勒公司在20世紀80年代經歷了一段黑暗的日子。公司瀕臨破產，沒人知道公司能否挺過難關。這時，李·艾柯卡被聘任為新的CEO。數以萬計的汽車被擱置在“銷售銀行”（克萊斯勒對停放在空地上的汽車的稱謂）等待出售。在艾柯卡對公司高級管理人員進行的第一次內部演講中，他宣佈要廢除“銷售銀行”。停放在“銷售銀行”中的汽車都將以“處理價格”出售。“但是，”他說，“我希望留下一輛車。你們都知道當人們付清抵押貸款時他們會怎麼辦；他們會在前面的草地上把它燒掉。我要在總部前面的草地上把最後一輛車燒掉，這樣全世界的人都知道它結束了！”（Cameron，1985）。事實上，這就是一起象徵性的事件，“銷售銀行”中的最後一輛汽車被燒掉了，這標誌著艾柯卡領導下的新時代開始了。
在同一場演講中，艾柯卡要求所有的高級管理層的人員都拿出一張紙，並在紙上寫下他們在過去的12個月裡克萊斯勒所取得的成就。在他們寫完之後，他又要求他們把紙撕碎並扔掉。然後再拿出一張紙，寫下他們在未來12個月內將為公司做的事情。這就是艾柯卡讓他們懸掛在牆上並向他們的合作者解釋的文件。這同樣具有象徵性意義，艾柯卡在傳達這樣一種信息：你在過去可能獲得過成功，但未來是從我們付出努力的現在開始的。具有象徵意義的形象所傳達的信息比在研究中單純的說話更有力量。因為具有象徵意義的形象既可以抓住人的心，又可以抓住人的頭腦，這是積極變革得以進行的必要資源。
3.創造一種新的語言
幫助組織成員使用不同的語言來描述過去的事情是為變革做好準備的另一種方式。當使用新語言時，觀點就會改變。例如，迪士尼公司主題公園部的主要目標是提供世界上最好的服務。可問題是，在夏季的幾個月中，迪士尼主題公園的大多數員工都是在做臨時工的在校大學生，他們好像不太願意成為公園的清潔工或者出納。迪士尼通過向所有新員工灌輸這樣一種思想來解決這個挑戰：他們都是由表演中心僱來的，而非人事部門。他們是表演者，而非員工。他們穿的是演出服，而不是工裝。他們的服務對象是客人和觀眾，而非遊客。他們工作在吸引人的地方，而非走廊上。他們在劇組中有角色，要扮演人物（即使是場地管理員），而不只是在工作。他們在工作時間內是在舞臺上，休息、吃飯或社交則在舞臺下。
使用這種替代語言的目的是改變這些員工對他們工作的看法，要使他們處於一種不會有其他想法的精神狀態之中。在迪士尼，夏季員工負責表演任務——在舞臺上，扮演某個角色，為觀眾表演。改變語言有助於消除舊的解釋和創建新的解釋。另一個例子是CNN。在開始創建網絡的時候，如果員工說了“外來的”（foreign）這個單詞，就會被罰款100美元。在一個世界性的新聞組織內，沒有人是外來的。全球性思維需要語言的改變，“外來的”這個詞成了禁語。領導積極的變革要求用積極的詞彙代替消極的詞彙，並且要避免任何有礙進步的詞彙。例如，英特爾禁止使用以下語句：“這不可能完成”；“這沒有用”；“這很像我們嘗試過的那個想法”；“這永遠不會得到批准”。這些語句都是“創造性殺手”。他們會抑制積極的變革、創新和改進。
本尼斯和南諾斯（1984）觀察到，大多數在教育、政府、商業、藝術和軍隊中取得成功的人是那些創造了特殊語言的人。最明顯的特徵是在他們的詞典中沒有失敗這個詞。這些人不允許自己或身邊的人接受失敗的可能。他們會使用可以替代的描述語，例如，暫時減速、錯誤的開始、失誤、錯誤、大挫折、失足、混亂、障礙、失望或者不成功。這些領導人使用這些替代語的目的是為他們的組織解釋現實，培養一種再次嘗試的意願，創造積極變革的傾向。這種語言傳達了這樣一種信息：失敗不是我們想要的選擇，成功就在不遠的將來。
4.總結
做好準備這一步驟的目的是動員組織中的個體主動參與積極變革的流程。他所涉及的不僅僅是釋放人們。讓人們感到不舒服是使人們做好準備的常用方法，而這種方法一般是有用的。不過，讓人們感到不舒服通常會涉及產生恐懼、批評或消極的條件。當然，毫無疑問的是變革也會產生自身的不舒適。人際關係、權力和地位，以及既定的行為路線都被變革打斷了，所以這種變革不是在積極情況下的變革。另一方面，領導積極的變革需要做好的準備是釋放積極的動機，而非抵制，並且要提供樂觀的選擇，而非恐懼。就像表10-2中總結的那樣，以最好的慣例為基準、積極的象徵，以及新的語言是做好準備的3種切實可行的方法。
表10-2 讓其他人做好追尋積極變革的準備
當然，如果不能清楚地瞭解積極的變革將何去何從，那麼創造積極的氛圍和做好準備都沒什麼用。這就是為什麼要在框架的第三步提出要闡述一個清楚的、鼓舞人心的富裕願景。
10.5.3 闡述富裕的願景
如果領導者不能闡述一種富裕的願景 （vision of abundance）（見圖10-1），可能就不會產生積極的變革。所謂富裕，即關於人們最為關注的積極未來、欣欣向榮的環境以及傳統的願景。這種願景有助於釋放人們的潛能源泉，因為他提出了一個基本的人類願望——做一些與眾不同的事、一些比一個人的生命更持久的事，以及具有不朽影響的事。富裕願景和目標實現願景或有效性願景不同——例如，贏得一定百分比的利潤，成為市場中的龍頭，或獲得個人聲望。他們是直擊人們的心靈和大腦的願景。
例如，位於美國俄亥俄州克利夫蘭的Finast超市的首席執行官理查德·伯格蒙內（Richard Bogomolny）的願景是改善克利夫蘭地區的居民的生活質量，他們幾乎沒有以合理的具有競爭性的價格定價的雜貨店。他在貧困的市區投資建設了新的、現代化的超級市場，貨架上擺滿郊區商店不太常見的各個民族的食品，並且提供了一種安全、乾淨的購物環境，而價格也足以和郊區的購物中心相媲美。現在，Finast的商店已經成為整個社區的社交場所，為長期失業的人們提供了培訓和就業的機會，同時還成為公司利潤很高的一筆投資（Bollier，1996）。沒有領導者對富裕願景的明確陳述，那種清除障礙、解決問題和消極反饋的傾向就會毀掉積極的變革。
大多數組織都有一些使命陳述或既定目標，但是，願景陳述 （vision statement）和他們是不一樣的。願景包括指導人們行為的普遍價值和原則。他們提供了一種方向感，有助於識別未來會怎樣。他們預示了可能性的出現，而不僅僅是提供可能性。他們激發了比使命陳述或目標更為深刻的意義，並提供了樂觀和希望。
例如，號召提高20%投資回報率的目標、改進產品質量的目標、縮短對客戶反應時間的目標，或降低成本的目標，對於組織而言都是非常珍貴和重要的。然而，他們不是願景，他們只是組織想要實現的目標實例。而願景則主要是幫助個體以不同的方式思考自己及其未來。他們擁有幾個對積極變革的流程而言至關重要的特徵。
1.兼顧左右腦的特徵
許多年前，神經外科醫生髮現，人的大腦由兩個半球構成，當經過外科手術把他們分開時，他們可以獨立的工作。左半球控制身體的右邊，還控制著理性的認知活動，如連續思維、邏輯、演繹、數字思維等。像閱讀、解數學問題和理性分析這樣的活動都是由左腦思維控制的。
另一方面，大腦的右半球控制著身體的左邊以及非理性的認知活動，如直覺、創造性、幻覺、情感、圖畫以及想象。創作音樂、講故事和藝術創作幾乎都與右腦思維相聯繫。
當然，兩個半球彼此之間並不是完全獨立的，一項複雜的任務會同時需要兩種精神活動。但這正是重點。領導者的願景陳述必須包括理性的目標、目的和行動計劃（左腦成分），同時也要用比喻、豐富多彩的語言和形象（右腦成分）。不幸的是，大多數管理人員和大多數組織在他們的使命陳述或戰略規劃文件中都只強調左腦成分（例如，他們關注的是提高的市場份額，成為行業的龍頭老大，或提高質量標準）。很少有人會描繪未來的圖畫，使用令人激動的語言或提及成員的想象力。在本章的技能分析部分，會讓你分析幾個公司的願景陳述。要注意他們對左腦思維與右腦思維側重點的不同。
通過回答下列問題，可以幫助你弄清楚願景的左腦部分。
·作為一個組織，我們最重要的優勢是什麼？我們在哪些方面具有戰略優勢？
·我們面臨的主要問題和障礙是什麼？是什麼阻礙了重大的改進？
·我們需要的首要資源是什麼？需要什麼信息？
·我們的關鍵客戶是誰？我們必須做些什麼來應對他們的期望？
·我們將會實現哪些可以衡量的業績？衡量的標準是什麼？
通過回答下列問題，可以幫助你弄清楚願景的右腦部分。
·我們能達到的最好狀態是什麼？什麼代表最高的績效？
·能夠代表我們的故事或事件是什麼？
·我們可以使用什麼樣的比喻來描述我們的組織未來的樣子？
·什麼標誌有助於捕捉到人們的想象力？
·哪些豐富多彩、激勵人心的語言能夠表明我們的信仰？
最鼓舞人心的願景陳述——例如，丘吉爾的“永不言棄”演講，肯尼迪的“不求祖國能為你做些什麼”演講，曼德拉的“一個我時刻準備為之付出生命的夢想”演講，馬丁·路德·金的“我有一個夢想”演講——都是既包含左腦因素，又包含右腦因素。積極變革的領導者在闡述他們的願景時應該同時注意這兩個方面。
2.使願景陳述令人感興趣
默裡·戴維斯（Murray Davis，1971）發表了一篇關於某些信息被斷定為有趣的或無趣的依據是什麼的文章，這篇文章非常經典。戴維斯認為，信息的真實性與他是否有趣關係不大。相反，信息是否有趣取決於信息與獲得支持的微弱假設和挑戰現狀的矛盾程度。如果信息與大家已經知道的內容一致，那麼人們就會將其視為常識而不再考慮。如果新的信息與獲得強烈支持的假設分歧很大，或者如果它很囂張的挑戰組織成員的核心價值觀，那麼它會被認為是荒謬的、病態的或者褻瀆神明的。那些幫助創造看待未來的新方式的信息和挑戰事情的現狀（而非核心價值觀）的信息會被視為有趣的信息。由於這種信息會讓人們思考，或者發現了新的思考方式，所以產生了新的觀點並使人們被吸引。
激勵人心的願景陳述是令人感興趣的。他們包括挑戰刺激，而這會對抗並改變人們對於過去和未來進行思考的方式。在信息中，他們本身並不奇怪或傲慢，只是具有挑釁性。例如，拉爾夫·彼得森（Ralph Peterson）是西圖公司（一家大型的環境和工程公司）的首席執行官，他指出“公司的永存”是公司的最終目標，這意味著公司創造成果的時間比任何人的生命還長。傑弗裡·舒爾茨（Jeffrey Schwartz）是添柏嵐公司的首席執行官，他所支持的願景是為了做好而與做好事有關的——公司德行與贏利能力同等重要，這是一家生產鞋子和衣服的公司。湯姆·高斯（Tom Gloucer）是路透社的首席執行官，他支持的願景是路透社將是世界上最快的公司。羅斯·佩羅曾經是通用汽車公司董事會的一員，他闡述瞭如果他入主通用汽車的話他將支持的願景，“從現在開始，通用的員工將在市場上戰鬥，而非彼此之間的爭鬥。從今天起，通用人將通力合作，用我們的大腦、智慧、創造力和主動性來代替金錢。從今天起，一旦通用進行變革，高層將最先做出犧牲”（Perot，1988）。
當然，這些例子並不能證明這些願景是最好的，甚至不足以激勵你。但是，在每一個例子中，這些願景都承載著對於所提到的組織的成員而言是強烈且激勵人心的信息。他們幫助描繪心智圖。其中最主要的一個原因是這些願景陳述是令人感興趣的。他們明確了人們所關心的信息，但同時又挑戰人們對事情的正常看法。這些陳述對抗現狀，並提供了一種新的方式來思考人們每天在組織中所做的事。他們之所以令人感興趣是由於他們吸引了人們的注意力，並具有積極的能量。
3.包含激情和原則
組織成員都堅信並對其充滿熱情的核心價值觀是有效的願景的基礎。如果他們非常關心組織的核心原則，那麼這些願景陳述就會增強人們參與組織的慾望。因此，在願景中所體現出來的原則必須是與個人有關的。關注“提高生產率”的願景沒有關注“改變人們的生活”的願景那麼激勵人心。“獲得贏利能力”與“讓人們快樂”相比，前者就沒有後者更有吸引力。另外，這樣的原則最好用高水平的短語來描述。注意你對如下對比有什麼不同的感受：“顯著的績效”與“成功”，“激情參與”與“效忠於”，“爆炸式的增長”與“良好的進步”，或者“傑出的產品”與“有用的物品”。以前面的詞彙為基礎的願景比以後面的詞彙為基礎的願景更能激發熱情和激情。
考慮下面這個例子，這是蘋果電腦公司的前首席執行官約翰·斯卡利（John Sculley）在願景陳述中所使用的語言。
我們都處於創建一個非同尋常的公司的征程中。我們在接下來的幾年裡要做的事情是之前從未做過的……人手一臺電腦仍然是我們的夢想。我們擁有改變世界的激情。我們想讓個人電腦成為工作、教育和家庭中的一種生活方式。蘋果人事變革的典範……我們要成為發現人們做事情的新方式的催化劑……蘋果的方式始於充滿激情的創造一種傑出的產品，這種產品具有很多與眾不同的內在價值……我們已經為蘋果選擇了方向，這將帶領我們到達我們從未想過的境界（Sculley，1987）。
闡述激勵人心的、充滿激情、以原則為中心的願景時，有兩個具體線索：
（1）確保願景陳述再次強調你感覺很強烈的核心價值觀 。例如，願景陳述應該與人們能感覺到激情的某些最基本的東西聯繫在一起，而不是關注最後的結果，如利潤增長、擴張的市場份額、客戶滿意度的衡量或者目標的實現。就像與人類的繁榮、人際關係，或最終的利益聯繫起來——即那些讓生活值得繼續的事情。這些事情比一個人的生命還要長久，或者能夠產生一種連鎖反應，從而他的影響會遠遠超越當下的情勢。像幫助人類、讓生活或工作更加值得、增強個體的自由或提高生活質量這樣的結果比工具性的結果更有吸引力。人們對這類願望充滿激情。
（2）願景陳述必須簡單直接 。領導者在闡述願景時常犯的錯誤是過於複雜、冗餘或多面。大多數偉大的領導者都承認他們心中只有三四個目標。願景幫助人們集中精力。羅納德·里根、邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）（迪士尼）、傑克·韋爾奇（通用電氣）、比爾·蓋茨（微軟）、吉姆·哈克特（Jim Hackett）（Steelcase）都是支持簡單直接的願景的典範——這些願景只有三四個關鍵部分。惠而浦公司（Whirlpool）的前首席執行官和主席卻與他們截然相反，他寫了一篇長達15頁的文件來描述他對公司的願景。願景都抱怨說他們根本看不懂他想要什麼，或者公司的方向。要對這15頁文件簽約很困難。由於“他的願景太多了”，所以一位高級經理人員拋開了這些文件。只有當願景陳述被精簡為4個關鍵要點時，它在組織中才會有影響力。
4.為願景附上一個標誌
有效的願景陳述都會與一個標誌相聯繫。人們必須把願景與他們看得見或聽得見的某種有形事件聯繫起來，而不僅僅是為變革做好準備的標誌性事件。願景不僅為個體的日常生活提出了預期、提供了方向，並且要通過一個標誌性的表現被人們銘記於心。這個標誌可以是一句標語、演講中的一個短語、一面旗幟、一種物質結構，或任何可以提醒組織願景的幾件事物。
恢復總部建築物上的藍色福特橢圓形標誌是福特汽車公司在威廉·克萊·福特（William Clay Ford）接管之後的轉折性事件。克萊斯勒公司也放棄五角星而重新使用經典的克萊斯勒標誌。邁登米公司在被火災毀滅的工廠原址上重新修建了一個工廠，以此來標誌人類的義務和公司的憐憫。世貿中心大樓的替代性建築物被特別指明要象徵一種在災難後的積極向上。像金色拱門、米老鼠這些標誌都是受到保護的，要小心的進行宣傳，因為他們所傳達的標誌性信息代表了他們的公司。
本書的其中一位筆者曾經是中西部大學商學院的主任，他的一項主要工作就是為了給學校設定新的方向而闡述一個激勵人心的願景。要闡述的願景要集中於提高學校的聲望，激發創業和創新精神，並建立在學術上表現優異的自豪感。他就這些願景做了一些演講——我們都聽過這類演講，但是由主任做的演講很少能產生持久影響。為了讓願景成為現實並作為經常性的提醒，我們需要一種標誌。這個標誌就是建設一座新的建築物，這座建築物由世界上最著名的設計師設計而成。這座新建築物標誌著一種世界一流、獨一無二的建築，同時他表示這個學校將成為一個勇於創新、富有創業精神、突破固有思維的地方。為了說明一座建築物如何能夠成為這些思想的標誌，請看圖10-7中最終的建築模型。
圖10-7 一個例子：積極的組織變革的標誌
你可以看到這個設計可以向學校內部和學校外部的人都傳達強烈的訊息。它被解釋為代表21世紀，而非18世紀或19世紀（以美國的大多數被常青藤覆蓋的學校為代表）。它被作為創新和企業家精神的代表。它傳達著仁慈、舒服和相互影響，並且標誌著運動、流動性和動態，還代表世界一流。設計這座建築的目的是培養相互作用，代表著這樣的事實：學習主要是社會活動。它觸動了人的全部——情感、精神以及思維。它激勵著非同尋常的思考（Cameron，2003b）。換言之，由於當人們每天看到標誌的時候，都會想到願景，所以關於願景的演講不如一個看得見的標誌有力量。
表10-3概括了在闡述一個具有高度影響力的富裕願景時可以採用的一些具體行為。
表10-3 闡述富裕願景
10.5.4 為願景做出承諾
一旦闡述了這種富裕願景，領導者就有必要幫助組織成員為願景做出承諾，簽約，視為自己的願景而採納，並努力實現願景。願景的目的是激發實施願景並受其影響的個體的能量和潛力。下面討論4種激勵人們為願景做出承諾的方法。其他方法將在關於激勵、授權和團隊工作的那幾章中做深入討論。
1.應用娛樂原則
查克·庫恩拉特（Chuck Coonradt，1985）發現了一個非常有趣的現象：“相比於通過工作獲得報酬，人們更願意為了工作特權而付錢。” 再考慮一分鐘。“相比於通過工作獲得報酬，人們更願意為了工作特權而付錢。”換言之，在某種情況下，人們更願意從事會讓他們花錢的工作，而非獲得報酬的工作。有時候，當人們不做有償工作時，他們會花錢去工作。這是怎麼回事呢？這種事會在什麼情況下出現？
考慮下面這個假設的例子。想象你住在猶他州，現在是冬天，當你到辦公室的時候，你發現暖氣爐壞了。當降到18.3攝氏度時，你穿上了外衣。到15.5攝氏度時你抱怨太冷以至於無法工作。到12.7攝氏度時，你離開了辦公室，你覺得沒有人會希望你在這樣的條件下工作。然後，你穿上了價值300美元的滑雪服，抓起價值750美元的滑雪橇和靴子，衝上山坡去購買75美元的吊車票、25美元的汽油以及30美元的垃圾午餐。你將在只有零下12攝氏度的條件下待一整天，努力地滑雪，比你在公司拿報酬時的工作時還賣力。如果這聽起來有點不正常，那就想一下當滑雪區下起第一場大雪時，當海濱城市的海浪升起時，或者在狩獵或釣魚節的第一天，公司和學校裡那驟升的曠工和曠課率就知道了。人們更願意付錢去工作，而非有償地去工作。
好了，你會狡辯說那是因為它更有趣，那是娛樂。你是對的。但是，為什麼日常的工作不能具有娛樂所具備的特徵呢？換言之，讓人們想要參與休閒工作的原因同樣也可以成為讓他們想要從事職業工作的原因。休閒工作 （recreation work）至少有5個特點（Coonradt，1985）。
·目標清晰。
·得分是客觀的，是自行實施的，受到夥伴監督的，並且會與過去的績效相比較。
·經常反饋。
·存在個人選擇；規則是一致的，並且在賽季結束之前都不會發生改變。
·存在競爭性的環境。
想象一下美式足球。密歇根大學在每一年、每一場比賽中平均都會有106000名球迷觀戰，他們都清楚目標是比對手得到更多的分數。由於只有當有球隊穿過得分線或射門的時候才會改變分數，所以比賽中不需要定期的成績評估系統。反饋是經常且持續的。時間一到比賽就結束了。如果不是連續的計時並有時間限制的話，可能沒有人會考慮玩這種遊戲。球員可以全速跑動或站著不動；球迷可以歡呼也可以不歡呼；球隊可以帶球跑也可以傳球。沒有人會強迫人們扮演他們並不想執行的角色。由於每個人都知道規則且規則不變，所以存在協調和控制。越位就是越位，第一次進攻就是第一次進攻，達陣就是達陣。當進攻方無人防守，從而在達陣區輕易得分的時候，沒有人會認為NCAA委員會特意討論這個球應該得多少分。沒有人會說：“輕易得分；無人防守；只值4.5分。”沒有人會贊同這樣的分數，106000名球迷會瘋的。規則在娛樂中是不會輕易改變的。另外，環境是競爭性的——不管是與對手競爭，還是與過去的成績競爭。與某些事情競爭是有趣的。與技術很差的人比賽——結果是100：0，這可沒什麼樂趣。
儘管這些原則有他們內在的激勵性，但很多領導者的行為卻與之相悖。他們的願景既不清楚又不準確，不存在客觀的、可以自行實施的評估系統。計分系統是由在等級上更高一層的管理人員控制的，而非像在娛樂中那樣由同事監督而且是連續的。評估標準模糊不清，而且在管理上不一致。組織反饋經常只在季度收益表編制出來之後才有，而且經常集中在錯事上。個人自由被限制，在大多數大型組織中通常設有的複雜的官僚等級結構就可以證明這一點。成功的標準在中間的時候被改變是很常見的，尤其是由一位新的管理人員接管的時候。並且，大多數員工從來都沒有看到過他們所做的努力對於最終目標的實現，或者贏得競爭對手有什麼作用。
要點是，領導者對願景產生承諾的一種方法是明確與願景相關的清晰的、一致的目標；確定可以標示朝著願景前進的標準，這個標準是組織內每位成員都可以監督的；提供能夠經常給予組織成員反饋的機制；給每個人提供進行個人選擇的自由，並儘可能地將這種自行判斷力最大化；保持遊戲規則和期望的一致性和穩定性；制定競爭性的標準，並據此進行績效評估。如果基於類似的原則，對願景的承諾將會像對娛樂的沉迷一樣強烈且持久。
2.確保公開的承諾
另外一種增強對願景承諾的方法是，讓人們公開並大聲說出他們的承諾。人們會盡量做到言行一致（Salancik，1977）。這種內在的一致性需求可以確保在公開聲明之後會有與之一致的行動。在做了公開宣言後，人們會努力實現宣言，做到言行一致（Baker，2001；Cialdini，2000）。
例如，在第二次世界大戰期間，美國的好肉塊供不應求。勒溫（Lewin，1951）發現在大聲承諾要採購數量更多但不怎麼誘人的肉塊（肝臟、腎和腦）的採購者與私下做出相同承諾的採購者之間的承諾水平存在很大的差別。在另一項研究中，一個大學班級的學生被分為兩組。每個學生都定下這樣的目標：要讀多少書，在考試中得多少分。只有一半的學生被允許向其他人公開陳述這些目標。到了期中，那些公開聲明目標的學生平均進步了86%，而沒有公開目標的學生則平均值進步了14%。
20世紀40年代末期，當田納西河谷管理局（Tennessee Valley Authority，TVA）想要建設一座大壩時，當地農民因為這個大壩會淹沒他們的田地而強烈反對。為了克服這種反抗情緒，並讓當地農民為這個項目做出承諾，該管理局讓當地農民進入董事會，這樣他們就可以監督建設工作。這些農民開始代表TVA做出公開聲明，然後，他們越來越忠於這個項目了（Selznick，1949）。
這裡的要點是，積極變革的領導者要抓住機會讓他人做出支持願景的承諾，或者讓他們重申願景。把代表願景的個體派到外部的小組或其他員工那裡，或成立討論小組，這樣這些人就可以幫助闡明願景，這些都是為了增強對願景的承諾而抓住進行公開聲明機會的例子。
3.制定小量成功戰略
當看到所取得的進步或實現成功的時候，人們才會對變革做出承諾。我們會更加忠於勝利者，而非失敗者。當球隊獲得好成績的時候，球迷會更多地關注這支球隊的比賽。聲稱為贏了的候選人投過票的人數總是遠遠超過候選人實際上收到的選票。換句話說，當我們看到成功或取得進步時，我們會做出積極的反應，並繼續那條道路，然後提供支持。
積極變革的領導者通過確保小量成功戰略（在第2章中討論管理壓力，以及問題解決和授權時提到的戰略）來創造這種支持。小量成功戰略適用於各種技能增強活動，所以在這裡我們會重複那部分討論。關鍵是，小量成功的出現有助於為想要的變革創造承諾和增強動力（Weik，1981）。例如，我們注意到，當領導者開始發起一項重大變革的時候，總是從一些小的變革開始，如掛一幅新畫、廢除預留停車位、在獎勵中增加顯示部分、升旗、定期舉行社交活動、設立建議體系等。每一個這種小變化（還有數百種）都是為創造一種可視的變革而開展的。
換言之，小量成功戰略的設計是通過創造小而迅速的變化來形成一種動力。作為新手，實施小量成功戰略的基本規則是：尋找一些容易改變的事情，改變它，公開它或者公開認可它。然後尋找第二件容易改變的事情，重複上述過程。
小量成功之所以能創造承諾的原因如下：1）它們降低了任何變革的重要性（例如，“做出這樣的變革不是什麼大事”）；2）它們減少了對個體或群體的需要（例如，“沒有那麼多事情做”）；3）它們增強了參與者的信息（例如，“至少我可以做那個”）；4）它們有助於避免抵抗或報復（例如，“即使他們不同意，那也是很小的損失”）；5）它們可以吸引同盟，並創造一種流行效應（例如，“我想與這次成功聯繫起來”）；6）它們樹立了進步的形象（例如，“事情看起來在前進”）；7）如果不行，也只是小小的失敗（例如，“沒有造成很大的傷害，也沒有產生持久的效應”）；8）它們提供了多個競技舞臺（例如，“在唯一的領域，抵抗不可被調和或組織”）（Weick，1993）。
積極變革的有效領導者會傳達願景，然後再次傳達，重複地傳達。如果領導者停止傳達願景，或者向組織成員演講的時候改變主題，那麼組織成員會以為願景不再重要。除非領導者對願景進行不斷重複地闡述，否則它就會失去力量和組織成員對其的承諾。相比於重複，忽略更受指責。不斷地傳達願景信息是必要的，但很奇怪，這正是領導者常有的缺陷。他們認為他們的工作就是演講或發一張寫有願景的紙。事實上，這只是開始。例如，從沒有人聽到過納爾遜·曼德拉在南非的演講中不提到他那關於人類尊嚴和人人平等的願景。
必須運用多種方法傳達願景。這意味著，願景可以在公開聲明、新聞通信、慶典、演講、備忘，以及每天的接觸中提及。領導者的個人行為要體現組織的願景。通過觀察和傾聽領導者，組織成員應該清楚地知道組織的願景是什麼。例如，北歐航空公司（Scandinavian Airlines，SAS）的前總裁簡·卡爾森（Jan Carlzon），在公司每年損失2000萬美元的時候接管了公司。在上任後的第一年，他就使公司的收入增加了8000萬美元。《財富》雜誌將其評為“世界上最好的航空公司”。下面是他說的有關怎樣傳達願景的內容。
好的領導者在溝通上花費的時間是最多的。到SAS的第一天起，我就使溝通，尤其是與員工的溝通成為了最要緊的事。事實上，在第一年，我把幾乎一半的工作時間花在了與SAS人的交談上。據說，每次有3名員工聚在一起時，簡·卡爾森就會出現並與他們交談。
當我們開始重組SAS時，批評者們嘲笑我們的努力只是推廣的小把戲。他們說我們過於市場導向化，但事實上，我們沒有給營銷預算增加一分錢。相反，我們更有效地把錢花在了容易被理解的信息上（Carlzon，1987，pp.88，92）。
總而言之，通過運用娛樂工作的原則，提供公開聲明所做承諾的機會，制定小量成功戰略，以及經常地、持續地、廣泛地傳達願景，可以增強對願景的承諾。實質上，領導者所得到的對願景的承諾可以達到他們所說、所做，以及他們所獎勵的程度，但是如果沒有一致性和持續性，就不一定能達到他們想要的程度，這就如同表10-4中所總結的那樣。
表10-4 為願景做出承諾
10.5.5 把積極的變革制度化
讓變革成為現行組織的一部分是積極變革的領導者面臨的最後的挑戰。美國陸軍總司令稱這一步為“創造不可逆轉的能量” （creating irreversible momentum），即確保積極的變革獲得這種不可阻擋的能量（U.S.Army，2003）。挑戰是將願景和幻想區分開來，讓別人也參與變革併成為變革的擁護者，以及創建一種不必繼續依賴領導者也能加強積極變革的流程。目標是確保積極的變革會由於存在持續的動力而繼續下去，即使領導者已離開。如果比爾·蓋茨因為不公平的商業競爭而關進監獄、簡·卡爾森遭遇飛機失事、李·艾柯卡被汽車撞到，或者傑克·韋爾奇被漏電的冰箱電死，微軟、SAS、克萊斯勒和通用汽車也不會落後半步。由這些領導者所倡導的積極變革會繼續執行下去，因為它們已經被嵌入組織文化之中。它們已經被制度化並且獲得了不可阻擋的能量。
當然，把變革制度化也不是一朝一夕能完成的，積極變革的前4個步驟——建立積極的氛圍，做好準備，闡述願景以及做出承諾——必須首先成功地完成。然而，如果組織想成功的實現積極的變革，那麼制度化是最後一個非常必要的步驟。這裡有3個關於領導者如何將積極變革制度化的線索。
1.把學生變成老師
大多數時候，我們都認為闡述富裕願景只是領導者的職責，其他人只需要聽和接受就可以了。老師傳授給學生那些需要知道的東西，學生則努力學習以應付考試。領導者指明方向，其他人所要做的就是追隨。
然而，最有效的領導者會為組織中的每一個人都提供闡述願景的機會，或者提供教授別人關於想要的積極變革的機會。這個過程要求每個人發展“一個可以傳授的觀點”（Tichy，1997）。形成自己的可以傳授的觀點意味著人們開始相信一些事情，並且可以清楚地解釋它是什麼以及為什麼。換句話說，人們可以用自己的語言表達願景。他們被給予這樣的機會，即向其他人傳授自己是怎樣理解積極的變革的。他們要以能夠向其他人解釋清楚的方式形成自己對於積極變革的看法。他們從學生或聆聽者轉變成為了老師或夢想家。
位於緬因州貝瑟爾的美國國家培訓實驗室的研究者們發現了一個“學習階梯”（見圖10-8）。研究發現，人們能記住所聽到的演講的5%的內容，所閱讀的10%的內容，在視頻上看到的20%的內容，觀察到的被展示的30%的內容，他們的小組討論的50%的內容，他們所應用的75%的內容，以及他們向別人傳授的90%的內容。即通過向其他人傳授願景或想要的積極變革，人們會記住它、忠於它，並將其作為個人議事日程的一部分。
圖10-8 學習階梯（來自NTL學會）
資料來源：The Learning Stairs；NTL Institute for Applied Behavioral Science，1091South Bell Street，#300，Arlington VA 22202.
這個原則體現在了施樂（Xerox）的雷克斯·克恩（Rex Kern）的身上，他在20世紀80年代末、90年代初帶領施樂公司進行了轉變，他是一位偉大的領導者。克恩集中精力於通過把學生轉變成老師來使積極變革過程制度化。他與他的高級領導團隊分享積極變革的願景。然後，這些領導者被要求應用他們所聽到的東西，即執行個人的行動議程，並做出個人的改變。然後，他們被要求把積極變革的願景傳授給其他人才是最重要的。他們要傳授給誰？他們傳授給了公司中的下一級領導者。他們也被要求評估或監督積極的變革。這樣做的目的是識別可以衡量的指標、里程碑和硬性數據，以確保積極的變革確實在發生。這是一種預防只說不幹的方式。他們評估什麼？他們要評估的就是他們所教授的領導者執行的行動議程和管理經驗。這個流程一直繼續下去，直至貫穿整個組織的所有層級。換言之，每個人都有4次接觸願景的機會：當他們從領導者那裡學習的時候；當他們應用的時候；當他們傳授的時候；當他們評估的時候。施樂在一年內就獲得了不可思議的成績。眾所周知，這個流程正是施樂公司扭轉局面和雷克斯·克恩成為20世紀最偉大的公司領導人之一的關鍵所在。
這和惠普中的某些部門採用的流程很相似。惠普的這些部門要求工程師花費一定的時間用於大學校園招聘活動。讓工程師招聘新人是很危險的，因為他們不是專業的招聘人員，不論這些新人是商法、數學、物理還是藝術和人文專業方面的人。然而，這個戰略被證明是正確的，因為工程師被要求闡述願景，公開表揚惠普，並向感興趣的工作候選人介紹公司。以前的惠普“學生”被要求成為“老師”。這些工程師可能並不能說服這些新手，但是通過闡述惠普之道，他們使之變成了自己內在的東西。結果，惠普的工程師流失率為行業最低，這也成為其所宣稱的核心競爭力之一。
2.建立人力資本
為了讓積極變革具有永久性的力量，讓它持續的時間超過領導者的生命，整個組織的人必須發展自行領導願景，發起積極變革，以及堅持下去的能力。換言之，發展良好的人力資本通常是財務增長的主要語言因素。人們的技能組合是組織獲得成功的基石。沒有公司能在缺乏良好人力資本——即有能力和技術的員工——的情況下獲得長期利潤。當組織內的所有人都能夠領導積極的變革時，意味著積極的變革已經制度化。當然，這可以通過多種方式實現，但是我們所調查的一家大型亞洲公司是關於這一原則的最好例證。
當每一位高級經理被提升時，公司都要求其離開3個月。這個人必須真正地離開工作3個月的時間。這位經理在其中的一個月裡被要求廣泛地學習宗教和道德規範，然後整理成文件，通常還附帶書面報告；在第二個月裡，他要去學習歷史或主要的歷史人物，然後整理成文件；第三個月裡，他要學習廣泛的商業知識。這樣，在3個月期限到的時候就會形成3份書面文件。3個月後，如果公司的業務進展順利，沒出現什麼問題，那麼這位經理就會被提升。即3個月之後才會提升，而非之前。為什麼這樣一個大型公司要冒這麼大的風險、花這麼多的金錢來實施這樣奇怪的晉升制度呢？為什麼不是僅僅讓這位經理學習一週的管理教育課程呢？
原因就是，這種做法是把公司的願景制度化的流程的一部分。公司的重要價值觀除了與財務資本和物質資本有關外，還和人力資本的開發有關。他們知道人力資本是公司長期成功的關鍵驅動力。當然，3個月的離職提供給了一種發展自我、豐富自我和開闊視野的機會。由於所有的商業決策都基於某些價值觀或標準，所以高級經理人員要學習宗教或道德規範。公司想確定這些人會花費一定的時間利用自己的價值觀體系進行認真的思考。學習歷史幫助開闊視野，並有助於避免過去的錯誤的重演，從而避免陷入定位上的短期缺陷。學習商業原理有助於經理人員拓展知識面和能力。然而，最重要的是，經理的離開真的是一種考驗。要想獲得成功就必須開發人力資本是公司的重要價值觀。所以，經理的離開是考驗他是否真正的開發了他的員工。如果在下屬負責的時候，組織的運轉不是很好，那麼這個經理就不能晉升。所有的管理人員都有義務幫助其他人培養像他們那樣的領導積極變革的能力，而經理需要對此負責任。
重點是，有能力的人是確保積極變革得以繼續的關鍵。為組織成員提供發展的機會——即提供他們自己組合技能的機會，是對組織未來的一種長期投資，也是對積極變革持續成功的一種投資。
3.度量制、衡量標準、里程碑
制度化的第三個方面是度量制 （metrics）（或者成功的具體指標）、衡量標準 （measures）（或者評估成功的水平的方法）、里程碑 （milestones）（或者發生可以看得見的基準）的建立。這3個要素有助於確保變革的可說明性，弄清楚是否取得了進步，併為變革的成功提供看得見的指示。“你衡量什麼就得到什麼”是這一原則的有力證明。當實現變革是人們的一種責任時，變革就制度化了。如果衡量標準很清楚，那麼人們就會對這些標準做出反應。如果我被衡量的依據是在班級中的考試分數，而非課外閱讀，那麼相對於課外閱讀，我就會在學習上花費更多的時間。只有當我被衡量的標準發生改變時，我才會改變我努力的重點。因此，把積極的變革制度化意味著制定明確的度量制和衡量標準，並設立一個里程碑，表明變革什麼時候算是完成了。
可以很好地證明這些要點的例子就是簡·卡爾森（Carlzon，1987）在曾經一度舉步維艱的北歐航空公司裡把他的願景制度化。
各個層級的員工都必須準確地理解目標是什麼，以及實現它有多好。一旦一線的員工……承擔做出具體決策的責任，這些員工就必須擁有正確的反饋系統來決定他們正在做出的決策是不是能夠實現公司總體目標的決策……對業績衡量的必要性對於那些會影響客戶服務但不會與客戶直接面對面的員工尤其重要。售票員每天能從他們所服務的顧客那裡獲得數千次關於他們工作績效的直接反饋。然而，其他員工，像行李處理員，就沒有這樣的優勢。事實上，在SAS裝卸行李可能是最不討好的工作……行李處理員永遠都不會直接接觸顧客，所以他們永遠都得不到來自乘客的積極或消極的反饋。由於缺乏這種反饋，他們需要明確的目標，以及衡量他們達成目標的程度如何的其他方式（pp.108~109）。
為積極的變革設立有效的度量制、衡量標準和里程碑的關鍵是：
（1）明確兩個或三個可以表明要取得的成果的度量制或指標 （衡量太多的事情是通常會犯的錯誤。關鍵是集中精力於少數幾個核心的事情上）。它們不應該是與努力或成果相關的度量制，但是它們應該集中精力於結果或成果。特別地，它們應該說明想從富裕願景中得到的結果。在北歐航空公司，有一個度量指標是從飛機起飛到第一件行李被送到傳送帶的時間。
（2）確定一種衡量系統 。應該用一種特定的方式收集某一段時間內的數據，如報告、調查，或面對面會談。在SAS，每天都有日誌記錄行李處理員的績效。這種衡量關注的是想要實現的關鍵結果，即行李交付的速度和精確度，而非每天工作了多少個小時，或者處理了多少件行李。
（3）樹立里程碑 ， 意味著在某一個特定的時間點上，要取得一定量的可衡量的進步 。例如，行李處理員的及時性到月底要提高1個百分點，到年底則提高15個百分點。里程碑只是為記錄真實的進步提供一個時間框架。
總之，把富裕願景和積極變革制度化主要基於把它變成所有組織成員的日常生活的一部分和習慣性行為。如果只依賴於領導者，那麼積極的變革就不可能成功。因此，幫助人們形成有關積極變革的可以傳授的觀點，併為他們提供進行傳授的機會，通過開發其他人的領導技能來增強人力資本，以及設立度量制、衡量標準和里程碑來確保變革的可說明性，都是有助於成功地將積極變革制度化的行動。表10-5總結了與這些戰略有關的具體行為。
表10-5 將願景制度化並創建不可逆轉的能量
本章小結
大多數變革的方法都集中於克服挑戰、消除障礙和解決問題上。本章闡述了另外一種進行變革的方法，其目標是創造富裕和特別的積極變革。它提供了技術和線索，旨在幫助你實現團隊或組織的最佳狀態或最大的潛力。
領導積極的變革——即，致力於以實現富裕為焦點的目標或積極的目標，而非以不足為基礎或以問題為中心的目標——會產生向陽效應。為了解釋向陽效應，讓我們提出下面的問題：當你把一盆植物放在窗臺上後，時間長了會發生什麼？當然，答案就是植物向著有陽光的方向生長。即每一種生物體都有一種趨向積極能量（朝向陽光），避開消極能量或黑暗的自然傾向。原因就是，所有的生物體都會傾向於給予生命的東西，而陽光能夠給予生命和創造能量。
當你能夠在組織中發起向陽效應的時候，你就會釋放向陽效應，並取得在其他情況下不可能取得的成果。例如，培養美德、積極的能量、優勢、鼓舞人心的目標及語言都是釋放向陽效應的方式。組織和個人的許多方式都證明了這種效應——生理的、心理的、情感的、視覺的以及社會的（see Cooperrider，1990；Cameron，2003b；Bright，Cameron，Caza，2006）。在卡梅倫和拉文（2006）的研究中也證明了這點。
我們在本章為實現積極的變革和釋放向陽效應的能量提供了簡單易記的框架。有5組技能和活動被解釋：建立積極的氛圍；為變革做好準備；闡述富裕願景；為願景做出承諾；將積極的變革制度化。下面是實施這種變革方法的行為指南。
行為指南
圖10-9總結了領導積極變革所涉及的技能組合。每一位管理者都必須花費大多數的時間用於管理變革，因為變革在組織中很普遍。然而，積極的變革是全面進行的，而且與大多數領導者的傾向相反。消極的、以問題為中心的擔憂會使大多數領導人和管理人員精疲力竭。領導積極的變革需要具有不同的技能組合。以下是進行積極變革的行為指南。
圖10-9 領導積極變革的框架
1.建立一種積極的氛圍，包括創造積極的能量網絡；確保充滿同情心、寬恕和感激之情的環境；基於他人的優勢和獨一無二的能力來確定和給予反饋。
2.通過把最好的標準設為基準為追求積極的變革做好準備，並將當前的績效與最好標準進行比較；設立標誌性事件來標誌積極的變革；以及創造一種新的語言來解釋積極的變革。
3.通過集中精力於創造正向偏離而非糾正負向偏離來闡述富裕願景；包含左腦形象和右腦形象；通過挑戰沒有獲得強烈支持的假設而讓願景富有趣味；確保願景的可信性。
4.通過應用與願景相關的娛樂工作原則而對願景做出承諾；為人們提供公開對願景做出承諾的機會；制定小量成功戰略；經常傳達願景。
5.通過把學生變成老師、幫助人們形成可以傳授的觀點並自行陳述願景而將願景制度化或創建不可逆轉的能量；建立人力資本；為成功設立度量制、衡量標準和里程碑。