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技能學習

9.1　開發團隊和團隊合作

在本書作者之一的家附近，有幾十只加拿大大雁在此過冬。它們幾乎每天早上都會從房屋上飛過，然後飛到附近的一個天然池塘。這些大雁的特點是它們總以“V”字形飛行。而原因就是，隊列前面的大雁拍動翅膀，可以對後面的大雁產生上升氣流。與獨自飛行相比，這種“V”字隊形可以增加71%的飛行距離。在長途飛行中，當領頭的大雁在前面飛行了一段時間後，它會退到隊伍後面去，在後面飛行起來更容易。另一隻大雁就會佔據領頭的位置，而這個位置最辛苦。如果一隻大雁掉了隊，它會很快回到隊伍，因為它會感覺到沒有其他大雁的翅膀拍打時作為支持時的阻力。

高聲鳴叫是這些大雁值得我們注意另一個的特點。加拿大大雁從來不會安靜地飛翔。人們總能在它們飛翔時注意到它們就是因為鳴叫聲。但大雁也不是隨意鳴叫。鳴叫聲是由隊列後面的大雁發出的，用以鼓勵領頭的大雁。只有那些支持者與監督者才會鳴叫，而領頭者並不鳴叫。如果有一隻大雁被擊中、生病或者掉隊，就會有兩隻大雁打亂隊形，尾隨受傷或生病的大雁到地面，它們將留在那裡照顧同伴，直到它康復或死去。

這個引人注目的現象正好可以作為本章講述團隊合作的一個比喻。從“V”字形隊伍中學到的經驗，可以幫助我們凸顯有效團隊及高水平團隊合作的特徵。

·有效的團隊擁有相互依賴的成員。就像大雁一樣，整個團隊的生產率與效率是由所有成員的相互協調和相互影響決定的。

·有效的團隊幫助成員比獨自工作時更有效。就像大雁一樣，有效團隊的績效甚至比最佳個體的表現還要出色。

·有效的團隊運行良好，以此創造了自己的吸引力。就像大雁一樣，由於能為成員帶來好處，所以成員願意加入一個團隊。

·有效的團隊並不總是有相同的領導者。就像大雁一樣，領導經常輪換，由團隊成員輪流擔任。

·在有效的團隊中，成員相互關心、相互照顧。誰也不會被貶低或輕視。每個人都會被視為團隊中不可缺少的部分。

·有效的團隊擁有支持和擁護領導者的成員，反之亦然。每個成員都相互給予或接受鼓勵。

·在有效的團隊中，成員之間具有高度的信任。成員為人正直，並對他人的成功表現出與自己的成功一樣的興趣。

因為任何比喻都可能陷入極端，所以我們不希望過分強調加拿大大雁與工作團隊的相似之處。但有效團隊的這7個特點是本章的重點。它們將幫助我們確定一些方法，以增強你領導團隊的能力，成為一個有效的團隊成員，並且促進有效團隊的形成。我們的目的是提供有助於你在團隊環境中發揮更好作用的技能和技巧。

強調團隊的一個重要原因是參與團隊對於大多數人來說是一種樂趣。參與團隊的工作存在固有的吸引力。例如，想象在一張都市報紙上並排出現的兩個廣告，兩個廣告招聘同類職位，如圖9-1所示。這兩份廣告都沒有負面或不合適的地方，但還是有點不一樣。你更可能接受哪份工作？你更喜歡哪家公司？對於我們中大多數人而言，注重團隊的工作似乎更加令人嚮往。由於這個原因，本章的重點在於幫助你在這些團隊情境中獲得發展和成功。

圖9-1　對於一個職位的團隊導向廣告和傳統廣告

9.2　團隊的優勢

無論是管理者、下屬、學生還是家庭主婦，你都不可避免地會成為某個團隊的一員。各種形式的團隊與團隊合作遍及人們的日常生活。大部分人都屬於下列團隊：討論團隊、朋友、鄰里、運動隊、完成任務或人際交流的團隊。換言之，團隊就是那些在執行任務時相互依賴的人組成的群體，通過人際互動影響相互的行為，並且把整個團隊看成是一個獨特的實體。我們在本章所討論的團隊活動適用於大部分環境，雖然我們焦點是團隊和團隊合作，而非出現在家庭、課堂或運動場中的團隊。我們在這裡提到的有效團隊績效、團隊領導和團隊參與的原則，對於各種類型的團隊實際上都是一樣的。

例如，授權團隊、各種自主群體、半自治團隊、自我管理團隊、自我決定團隊、班組、小組、跨部門團隊、高層管理團隊、質量小組、項目團隊、任務團隊、虛擬團隊、危機團隊和委員會，是各種類型的團隊和團隊合作的表現形式，它們出現在學術文章中，並且對於上面的各種團隊形式都有大量的研究。無論你是團隊領導者還是普通成員，我們的研究重點都是幫助你發展與大部分或所有情境有關的技能。

在過去的10年中，由於工作組織使用越來越多的團隊，所以發展團隊技能變得很重要。例如，《財富》1000強企業中有79%的企業的報告稱它們採用自我管理型團隊，91%採用員工群體（Lawler，1998；Lawler，Mohrman&Ledford，1995）。超過2/3的大學生都參與過有組織的團隊，而現在幾乎沒有人不參加團隊或集體活動而能從商學院畢業。可以說團隊在工作、生活和學校都普遍存在。換言之，具備領導能力和管理團隊及團隊合作的能力已經成為大部分組織的一般要求。在一項調查中顯示，新員工最被期待的技能是在團隊中的工作能力（Wellins，Byham，Wilson，1991）。

一位著名的管理顧問湯姆·彼得斯（Peters，1987）甚至宣稱：

團隊的使用有限制嗎？我們能找到什麼令團隊無法發揮作用的地方或情境嗎？就我所知答案是不可能的。這是毫無疑問的，也必須如此。一些情況可能看起來更適合基於團隊的管理。無論如何，我觀察到團隊的力量是如此巨大，以至於打破常規、在任何事情上使用團隊通常都是明智的。

越來越多的數據顯示，在使用團隊後生產力和質量得到了提高、員工士氣大漲是團隊合作日益受到關注的一個原因。許多公司都將業績增長直接歸功於在工作中組建了團隊（Cohen&Bailey，1997；Guzzo&Dickson，1996；Hamilton，Nickerson&Owan，2003；Katzenbach&Smith，1993；Senge，1991）。例如，通過在組織中使用團隊：

·位於弗吉尼亞州羅阿諾克的仙納度人壽保險公司由於在業務量增加33%的同時又減少了人員需求，而每年節約20萬美元。

·西屋傢俱公司在3年內生產率提高了74%。

·AAL公司的生產率提高了20%，人員減少了10%，交易處理量增加了10%。

·聯邦快遞公司的服務錯誤率降低了13%。

·Carrier公司的單位週轉時間由兩週縮短至兩天。

·沃爾沃的Kalamar工廠的故障率降低了90%。

·GE公司位於北卡羅來納州索爾茲伯裡的工廠比其他生產同樣產品的GE工廠的生產率提高了250%。

·康寧多孔陶瓷廠將故障率由1800件/百萬件降低到了9件/百萬件。

·AT&T公司的里奇蒙運營服務商的服務質量提高了12%。

·德納公司位於明尼阿波利斯的電子管工廠的客戶交付週期由6個月縮短至6個星期。

·通用磨坊利用團隊的工廠與沒有團隊的工廠相比，生產率提高了40%。

·一家製衣廠的生產率提高了14%，而這正是引進基於團隊的生產體系實現的。

表9-1顯示了員工在團隊中的投入與若干項組織和員工有效性維度之間的正面關係。勞勒、默爾曼和萊德福（Lawler，Mohrman&Ledford，1995）發現，那些真正使用團隊的公司中的組織和個體的有效性都高於平均水平，並實際上在績效的所有領域都得到了改善。那些沒有使用團隊或使用團隊不足的公司的有效性在所有維度上都處於中下水平。

表9-1　引入團隊對組織和員工的影響

當然，績效和團隊的有用性受到很多因素的影響。團隊並不是只要存在就有效。例如，其中一期的體育雜誌的封面故事把NBA中的快船隊評為歷史上最差的專業籃球隊（Lidz，2000），這表明把一群聰明的人集中到一起並不一定就能發揮良好作用。哈克曼（Hackman，1993）指出了一系列影響團隊績效的普遍存在的錯誤，這其中包括獎勵並認可個體而非團隊，不能維持團隊成員的長期穩定性，團隊沒有自主權，沒有培養成員之間的相互依賴性，以及未能使團隊成員適應。與彼得斯的關於團隊使用的普遍性不同的是，威雷斯佩（Verespei，1990）注意到：

更為普遍的是，在公司的領導者看到了成功的故事後，就命令自己的公司立刻組建團隊。工作團隊並不總是有效，而且在某些有問題的情境中，這甚至會是錯誤的解決辦法。

本章技能評估部分被稱為“診斷團隊建設的需求”的工具幫助確定所採用的工作團隊的有效性程度，以及在多大程度上需要組建團隊。通常，團隊可能需要花費很多時間來做出決策，由於過於保守而可能不接受有效的行動方案，它們可能會給成員造成困惑、衝突和挫敗感。我們都會因為成為下列團隊的一員而惱火：無效團隊，被某個人操控的團隊，存在偷懶的員工的團隊，或為了徵得每個人的同意而在標準上妥協的團隊。諺語“駱駝是由團隊設計的馬”驗證了團隊的其中一個潛在缺陷。

另一方面，已經有大量研究致力於高績效團隊與哪些因素有關。這些因素包括團隊競爭力（如團隊成員構成、團隊規模、團隊成員的相似性）、團隊的動機（如團隊潛力、團隊目標和團隊反饋）、團隊類型（如虛擬團隊、戰隊和質量小組）以及團隊結構（如團隊成員自主性、團隊規範和團隊決策流程）（see comprehensive reviews.by Cohen&Bailey，1997；Guzzo&Dickson，1996；Hackman，2003）。在過去10年間出現了數千個關於團隊和群體的研究。下列團隊都得到了廣泛的研究：自我管理型團隊、問題解決型團隊、診斷團隊、任務團隊、人際發展團隊、學生項目團隊和其他各種類型的團隊。研究的範圍從只會面一次的團隊到期限長達幾年的團隊。團隊中的成員差異性很大，從兒童到老人，從高層執行人員到一線員工，從學生到老師，從志願者到犯人，從運動員到遊樂場中的兒童。在研究中涉及的績效預測因子包括：團隊成員角色、無意識認知過程、團體動力、問題解決策略、溝通模式、領導行為、人際需求、決策質量、創新和生產率（e.g.，Ancona&Caldwell，1992；Gladstein，1984；Senge，1991；Wellin et al.，1991）。

我們將不會在本章花時間回顧與團隊相關的大量研究文獻和與團隊績效相關的各種因素。我們主要關注那些有助於你有效的參與各類團隊的關鍵技能。這裡特別關注那些需要完成一項任務的團隊。這些團隊可能是你工作中的團隊、由下屬學生組成的項目團隊、討論某個問題的特殊團隊或服務性組織中的自我管理團隊。無論是何種類型的團隊，你應該增強你的技能來幫助團隊擁有更高的績效。我們首先將重點幫助你理解團隊的發展階段和在發展過程的4個階段中每個階段存在的關鍵問題。然後，我們將幫助你提高在每個階段領導團隊的能力以及成為一名更有效的團隊成員的能力，進而促進團隊的健康發展。

一個有效團隊的例子

我們將簡單地描述一個我們所瞭解的最有效的團隊，來說明在本章所討論的一些原則。這就是為每個參與20世紀90年代的海灣戰爭（沙漠風暴）而成立的提供後勤支持的團隊，這場戰爭最初由伊拉克入侵科威特引起。這個團隊被派部隊進駐沙特阿拉伯，以對抗伊拉克對科威特的入侵，格斯·帕格尼斯（Gus Pagonis）將軍被任命為該團隊的領導者。

帕格尼斯將軍面臨的任務令人畏懼。他負責建立一個需要把50多萬人及其隨身物品在短時間內運送到地球另一端的團隊。人員的輸送還只是小問題。更大的挑戰是人員一旦到位，就要為他們提供支持，把他們運送到某個位置進行突襲，為他們的作戰計劃提供支持，並在創紀錄的時間內把他們及其設備運回國內。

有超過1.22億頓飯需要準備和輸送，這大約相當於懷俄明州和佛蒙特州的居民在3個月中的飯量。為了使士兵們完成8300多萬公里的行程，必須提供13萬億加侖的燃料，這大約相當於蒙大拿州、北達科他州和愛達荷州在一年內使用的燃料。需要運送和協調坦克、飛機、軍火彈藥、木匠、出納員、殯儀業者、社會工作者、醫生以及一些支持性的人員，併為他們提供食宿。需要創建和安裝500多個新的交通標誌，以幫助說好幾種不同語言的人通過沙特阿拉伯幾乎沒有任何特色的地域。每天要分揀和處理500多噸的郵件。要與供應商談判並執行70000多份合約。所有的綠色的裝備，包括12000多輛履帶車和117000多輛輪式車需要噴成沙漠那樣的棕色，然後在回國後再噴成綠色。必須培訓士兵，以使他們適應陌生的文化，在這種文化下，不能容忍士兵的鬆懈行為存在。供給必須在很短的時間內分送給幾個不同的地區，有些甚至處於核心戰區的戰線之後。控制交通非常重要，在一個接近前線的檢查站所觀測到的數據表明，在6周的時間內，每週7天，每天24個小時，每分鐘都有18輛車經過。還有60000多名俘虜需要被運送、拘留和照料。

由於戰爭結束比預期要早，所以出現了更大的挑戰，即要把所有的人員和物品運回國內。大多數的設備、軍火彈藥和食物都剛剛打開包裝，幾乎沒使用，就要必須運回國內。這要求對它們進行徹底的清洗，以消除微生物或害蟲，還需要重新壓縮幷包裝。由於大型的散裝容器都被打碎了，只剩下更小的包裝單位，所以從沙特收集並運出物資所花費的時間是運進來時的兩倍。而在戰爭結束後，由於人們都渴望早點回家，所以在運送速度方面的壓力至少和開始時一樣大。總之，帕格尼斯將軍的團隊面臨的任務規模是這樣大，這是它們以前沒有遇到過的，而如果他們不能將任務完成的時間框架變為現實的話，將被認為制定的決策很可笑。

帕格尼斯將軍在他1993年出版的《排山倒海》（Moving Mountains）中詳細介紹了有關在完成這些任務的過程中所使用的團隊建設和團隊工作技能。由於在海灣戰爭中出色的領導力，帕格尼斯將軍被授予三星將軍。他幫助策劃並執行了著名的“最後的撤退”，這讓伊拉克軍隊大為震驚。正是後勤團隊的成功才使得美國贏得1991年的海灣戰爭，這是大多數觀察人士得出的結論。另外，因此而挽救的人數即使沒有幾十萬也有幾萬。在這部分的後面，我們將引用他在書中對團隊職能的描述來說明有效團隊建設及團隊領導力的基本原則。

9.3　團隊發展

無論你是團隊領導者還是普通成員，為了讓團隊更有效地運行，理解團隊發展的所有階段很重要。這些階段在團隊內會產生變革的動力，使團隊成員間的關係發生變化，修正有效的領導行為。我們在本節總結了團隊發展的4個階段，從早期階段（團隊努力成為一個凝聚的整體）到更加成熟的階段（團隊成為一個高效、平穩運行的單位）。我們希望你獲得的技能是判定團隊處於哪個階段，以使你瞭解增強團隊績效的有效行為包括哪些。

從20世紀初開始，就有研究發現了可預測團隊發展模式的證據（Dewey，1933；Freud，1921）。事實上，雖然這些研究調查的團隊的組成、目的和時間不一樣，但它們所揭示的群體和團隊的發展階段卻很相似是令人驚奇的（Cameron＆Whetten，1984；Hackman，2003；Quinn＆Cameron，1983）。這些階段最早被塔克曼界定為形成 （forming）階段、規範 （norming）階段、震盪 （storming）階段、執行 （performing）階段。由於押韻且簡練，所以沿用至今（根據Greiner，1972；Cameron&Whetten，1981的研究，本書將顛倒第2階段和第3階段的順序）。

表9-2概括了團隊發展的4個主要階段。為了使團隊有效以及使團隊成員最大限度的獲益，團隊必須在經過前3個階段後才能進入第4個階段。在每個階段都有些問題和挑戰處於主導地位，只有成功的診斷和管理這些問題和挑戰，團隊才能成熟，才能更有效。對於每個階段，我們首先確定主要的問題，然後制定對策，以使團隊有效地度過這個階段。

表9-2　團隊發展的4個階段

9.3.1　形成階段

當團隊成員首次聚在一起時，他們更像音樂會剛開始時的聽眾。他們是在同一環境下的個體而非團隊。必須發生一件事來使他們覺得他們是一個整體。例如，當你初次與一群人見面時，你並不能感到自己屬於一個團體。實際上，會有幾個問題出現在你的腦海。

·其他人都有誰？

·對我的期望是什麼？

·誰是領導者？

·會發生什麼事情？

在新的團隊的參與者心目中，建立一種安全和方向感、得到方向性指導以及適應新環境是最重要的問題。有時候，新的團隊成員能夠清楚地表達出這些問題，但另外一些情況下他們表現出來的只是普遍的不舒服和孤立感。當個體試圖尋找某種類型的理解與結構時，佔據主導地位的是不確定性與模糊。成員之間並不團結，原因是不能與團隊分享過去。所以，這一階段中佔據主導地位的典型的人際關係特點有以下幾個。

·沉默

·自我意識

·依賴

·表面性

儘管有些人進入某個團隊時可能抱有巨大的熱情與憧憬，但在感到放鬆之前，他們通常會遲疑於表達自己的情感。另外，在不瞭解規則與界限之前，他們會覺得聊天甚至提出問題都會有一定的風險。當團隊成員初次聚會時，即使滿腹狐疑，新成員也很少提出問題。回答問題一般也會很簡單。成員之間很少交往，大多數溝通對象是領導者，每個人想到的更多的不是團隊而是自己。交往通常很正式，並會有所保留。考慮到要保護自我，成員的有些行為被遮掩。

如果個體不熟悉自己所處環境的規則與界限，他們就感覺不到團隊的存在。他們不知道可以相信誰，誰會主動，規範的行為是什麼以及適合什麼樣的交流。他們只是個體的集聚，而非團隊。因此，這一階段的團隊任務是發展自我，而非產出結果。幫助成員彼此適應更重要，團隊在發展的初始階段會面臨下列任務。

·使成員明確方向並且回答問題。

·建立信任感。

·建立與領導者之間的關係。

·明確清晰的目標、規範、程序以及期望。

這個階段也許時間很短，但它需要的是方向、清晰性和結構，而非自由與開放的討論以及統一的決策去完成任務。首要任務是確保團隊成員彼此熟悉並回答問題。由於這個階段的參與活動較少，所以人們容易縮短介紹和指導時間。但是，如果不能管理好這個階段的挑戰，那麼團隊以後會有很多麻煩。

海灣戰爭中的後勤團隊的首要任務就是明確目標、準則和規範、時間計劃和資源。每個成員都必須適應成員的身份：

團隊帶著一種雙倍的緊迫感進行工作。他們很快就熟悉了粗略的計劃……我們很快就我所設想的在戰場上應該扮演的角色達成共識……我們的任務……很成功，原因是，我們從一開始就有一個鼓勵創新的完善結構。我們朝著幾個明確的目標前進，並且還有時間限制迫使我們跟上進度。最後，大家各自的經驗互相補充。我們知道我們需要這樣做（Pagonis，1993，p.82~83）。

9.3.2　規範階段

一旦團隊成員有了目標和方向，並且接受了在團隊中的位置，那麼團隊的首要任務就是創建一個團結的組織。在第一階段明確了規範、規則和期望，但是同時也得發展團隊文化和成員之間的非正式關係。團隊需要從分享一個共同目標的一群個體，轉變為一個高度凝聚的單位，正是這種需要使得團隊進入一個新的發展階段——規範階段。成員彼此互動的程度越高，他們形成的共同行為與觀點也就越多。他們覺得應該與其他成員保持一致，所以團隊開始培養自己的特徵和文化。組織在規範階段最明顯的特徵就是我們都感受到過的強烈的同僚壓力。一個有凝聚力的新團隊文化影響團隊工作的數量、溝通的風格、解決問題的方法，甚至團隊成員的衣著。

換言之，團隊成員的關注焦點從前一階段中的克服不確定性，轉換為發展統一的規範。在這個階段，團隊成員腦海中的典型問題有以下幾個。

·團隊的規範和價值觀是什麼？

·我怎樣才能最好地與他人相處？

·我應該如何表現出對他人的支持？

·我如何融入團隊？

在規範階段，團隊成員開始對成員身份感到滿意，並將團隊目標置於個人目標之上。通過團隊的成績來滿足個人需求。團隊負責解決問題，處理及糾正錯誤並確保成功，而非領導者或個人。同意並願意去做是團隊氣氛的特點。個人體驗到對團隊的忠誠，團隊成員中最典型的人際關係特點有以下幾個。

·合作

·遵從標準和期望

·強調人際吸引

·忽略分歧

有效的團隊在規範階段鼓勵關係建立角色。所有團隊成員的參與都得到了鼓勵，並且團隊承擔責任來確保以下一些內容。

·保持團隊和凝聚力

·促進參與和授權

·顯示對團隊成員的支持

·向團隊和團隊成員的績效提供反饋

然而，這個階段可能會產生一個大問題，尤其是在團隊無法前進時。即在團隊中創造多樣化的觀點越來越難。當團隊成員對於緊密結合的單位產生強烈的滿意感時，團隊就有發展出群體思維的風險（Janis，1972）。當一個群體創造出來的凝聚力以及慣性導致無法進行良好的決策與問題解決時，就會出現群體思維，此時，維護團隊的存在高於標準的決策與高質量的任務完成。對於團隊的思維定式不會有太多的分歧和挑戰。

歐文·賈尼斯（Irv Janis，1972）按照年代記錄了幾個高績效團隊的歷史，然後進行了研究。這些歷史在某些情況下的表現成為效仿的潮流，有些情況下則是一場災難。約翰·肯尼迪總統的內閣就是一個經典的例子。這個團隊制定的決策解決了古巴導彈危機，在這場危機中，面對肯尼迪總統和他的內閣，蘇聯被迫放棄在古巴部署核彈。這套決策通常被認為是處理這個問題的最好辦法之一。但此前制定的決策導致豬玀灣慘敗的也正是這個團隊，這個決策計劃推翻古巴的卡斯特羅政府，但卻成了這個團隊的夢魘、猶豫不決的集中代表以及一次丟人的失敗經歷。

兩次的區別在哪裡？為什麼同一個團隊在兩種不同的情況下表現出天壤之別？賈尼斯認為原因是群體思維。群體思維的出現的前提是團隊在規範階段有如下特徵。

·不可戰勝的幻覺。成員們認為團隊過去的成功仍將繼續。（例如，“由於歷史，我們不可能失敗。”）

·共享的模式。成員們通過懷疑信息來源，否決不協調的信息。（例如，“他們只是不理解這些事。”）

·合理。對即將達成一致的意見產生的任何威脅，成員們將其合理化地消除。（例如，“他們之所以不贊同我們是因為……”）

·道德假象。成員們相信他們能辨別是非，因此不會做出錯誤的決策。（例如，“這個團隊從不會做出錯誤的決策或任何不道德的事情。”）

·自我檢查。成員們對疑惑保持沉默，並試圖將疑惑降到最小。（例如，“如果別人都這樣想，那一定是我錯了。”）

·直接的壓力。提出反面觀點者會被懲罰。（例如，“如果不贊成，那你為什麼不離開？”）

·思想防禦。成員保護團隊以使它接觸不到反面觀點。（例如，“不要聽他們的，我們需要堅守在港灣。”）

·一致性假象。由於大多數發言的成員達成一致，所以成員們認為團隊達成了一致。（例如，“如果戴夫、梅麗莎和帕姆都贊同，那麼就一定是達成一致了。”）

群體思維的問題是，它將致使團隊犯的錯誤比正常水平下更多。例如，想象下面這個經常能觀察到的情境。一個領導召集了團隊成員，原因是他不想犯嚴重的判斷性錯誤。在討論過程中，領導者偏好其中一個觀點。其他成員想表示支持，所以也發表了肯定這個決策的觀點。有一兩個人試圖提出其他觀點，但都被大多數人強烈地否決了。由於所有人都贊同，所以這個決策以壓倒性優勢通過了，但其結果卻是災難性的。這是怎麼發生的？儘管領導者召集團隊是想避免制定錯誤的決策，但群體思維的存在事實上產生了更壞的決策。如果團隊不提供社會支持，那麼領導者一定會謹慎地制訂個人偏好的決策。

為了管理髮展群體思維的趨勢，每個團隊必須從規範階段過渡到震盪階段。團隊必須發展一些能夠促進多樣化、異質性甚至產生衝突的特點。在實際操作中，賈尼斯提出以下建議。

·批判性的評估者。至少應該讓一個團隊成員扮演決策批判者的角色。

·公開的討論。團隊領導者在會議的初始階段應該鼓勵成員暢所欲言。

·分組。可以在團隊中組建若干個小組，以提出各自的建議。

·外部專家。邀請外面的專家傾聽決策的制定理由，並對其批判。

·魔鬼代言人。如果在團隊討論中存在過多的一致性，那麼至少讓一名成員扮演魔鬼代言人的角色。

·第二次會議。將團隊的決定放到第二天進行討論並修改。應該鼓勵團隊成員表達他們重新考慮的結果。

換言之，團隊在規範階段變成內聚的、高度協調的單位，而這可能帶來高度投入以及竭盡全力的良好感覺。具有內聚感和家庭感對於將分散的成員團結在一起，創造單一的身份很重要。不過，它在下列情況下是災難性的：重要的信息會因此被過濾掉、對立的觀點被壓制或者其他形式的不一致受到懲罰。有效的團隊還必須過渡到震盪階段。

9.3.3　震盪階段

團隊成員在規範階段發展的舒適氛圍可能造成過度的和諧，不過，它也可能致使相反現象的發生。即，當團隊成員感到舒服時，他們通常會開始探索其他角色。例如，一些人可能趨向於任務促進者角色，而其他人則趨向於關係建立者角色。團隊成員角色的差異化將導致團隊進入震盪階段，這是一個蘊含衝突和對抗的階段。

當團隊成員扮演不同的角色時，他們會產生不同的觀點和想法，這些觀點和想法會向團隊的領導和方向發起挑戰。事實上，每個有效團隊都會經歷這樣一個階段：團隊成員質疑團隊方向、領導者、其他成員的角色、其他成員支持的觀點或決策以及任務的目標。到目前為止，協調和統一始終是團隊的特點。為了創造一種團隊感而使個體受到壓制。然而，這種情況持續不了多長時間，團隊成員會因為失去自我、壓抑自己的情感或者抑制自己的不同觀點而感到不適。團隊的長遠發展取決於它能否有效處理震盪階段。團隊成員在此階段的典型問題包括以下幾個。

·我們如何處理爭議？

·我們怎樣在分歧中做決策？

·我們如何交流消極的信息？

·我想保留這個團隊的成員身份嗎？

“所有的陽光創造了沙漠”是一句古老的中東諺語。與此類似，團隊發展意味著必然會出現某些爭鬥，體驗某些不適，克服某些障礙，這樣團隊才能發展得很好。團隊必須學會處理逆境，尤其是由自己的成員造成的逆境。必須迎頭痛擊群體思維。相比於完成任務和解決問題，如果團隊成員更傾向於保持和平，那麼團隊永遠也不會是有效的。如果一個團隊不能容忍個性與獨特性的存在，或者對保持和諧的需要超過自身目標的完成，那麼誰都不願留在此團隊。所以，若團隊解決問題，達成目標，則會犧牲和諧。

當然，團隊成員仍然相互關心，仍然保持對團隊及其成功的承諾。但是，他們確實開始在某些問題上產生分歧，發現他們可能與團隊中的某些人相處得更融洽，並在某些問題的看法上形成聯盟，這將導致下述結果。

·形成同盟或小團隊。

·成員之間的競爭。

·與領導產生分歧。

·質疑他人的觀點。

例如，在沙漠風暴行動中，一個相當固定的軍事命令層級——以及需要完成任務的緊迫性——阻礙了對已確立的規範與規則的大幅偏離，但是自從帕格尼斯團隊成立後，小規模的衝突就不斷髮生。例如，經常出現以下現象：後勤集團成員在坦克與卡車上漆上個人標誌，對某些人和地方給出內部編碼外號以示嘲諷，以及在簡報室中挑戰上級命令。這種對常規與約束的觸犯有時候只是表達個性的需要，而在某些情況下它是關於團隊可以進步的強烈感情的產物。團隊在這個階段會遭遇的需要解決的任務主要有以下幾個。

·管理衝突。

·使建設性的個性表達合法化。

·轉對抗為互助。

·促進統一意見的形成。

衝突、形成同盟以及對抗，可能會致使成員質疑團隊的規範與價值觀。但是有效的團隊會鼓勵成員把這些挑戰轉變為改善的建設性意見，而非受其遏制。讓團隊成員感覺到他們可以合理地表達自己的個性化建議，而且他們不是整個團隊的破壞者。這種感覺至關重要。關於團隊的研究結果清晰地表明，如果團隊成員是各種各樣的，而且非所有成員都以相同的方式行動和看待事物，團隊會更加有效（Campion，Medsker&Higgs，1993；Hackman，2003）。多樣性可以提高創造性、個性和對困難問題解決（Cox，1994）。有人曾說：“團隊讓複雜的問題簡單化。”但問題是，“團隊也會使簡單的問題複雜化”，因此多樣性和異質性並非始終都能起作用。實際上，團隊發展的最初兩個階段都有意識地降低多樣性和異質性。不過，到了震盪階段，團隊中的靈活性意味著接受個性，並倡導變革和改進。帕格尼斯將軍對於管理差異的方法是鼓勵他們表達：

對不同經歷與觀點保持開放是關鍵。如果你不能容忍差異化，那你就不太可能從不同的觀點處學習到什麼。有效的領導鼓勵分歧，這是活力的一個重要源泉。這在軍隊裡尤為重要，因為好主意會以多種形式產生（Pagonis，1993，p.24）。

在團隊發展的動盪階段，促進團隊凝聚的力量和促進團隊差異化的力量之間產生作用。同時，團隊強有力的統一和結合得到促進，個體開始將自己與他人區別開來並且開始扮演不同的角色。他們變得互為補充。這種角色的互補實際上可能會促進團隊的凝聚和效率，而並非衝突，當然前提條件是團隊能夠做到以下幾點。

·將一個外部對手（而並非相互之間）確定為競爭的目標。

·通過意識到團隊的績效水平來強化團隊承諾。

·保持願景和上級目標的可視性。

·通過使團隊成員之間相互教授團隊的價值觀和願景而將學生轉變為老師。

帕格尼斯的後勤團隊驗證了前3條建議的價值，即確定外部敵人、認識團隊水平和願景。

與對手相比，我們的優勢在於無論是個體還是群體都更具靈活性。為了適應和符合外部環境的變化，組織必須足夠靈活。然而如果缺乏明確的目標，靈活性將退化為混亂……每個人都理解了組織的目標，他們便會設定幾個目標，然後在自己負責的活動領域內達到這些目標……當這種情況出現時，合作與分權就會得到促進，內訌和局部優化會被降低到低限度（Pagonis，1993，p.83）。

上面的第4條建議可以由施樂公司所採用的有效方法來很好地描述，這個方法是幫助其與外部對手（主要是佳能）相抗衡。圖9-2描述了施樂公司所完成的過程，為了確保在公司內能夠完成共同的願景和共同的過程，學生都變成了教師。為了確保所有單位和所有經理人員都協調一致的工作，公司被區分為幾個層級式的群體團隊。然後一個包括4個步驟的過程將被完成。

圖9-2　施樂的傳播過程

（1）學習 。核心原則、願景和價值觀被教授和討論。

（2）應用 。制訂行動計劃並實施一個改善日程表。

（3）教授 。原則和成功經驗要教授給下一個低級群體團隊。

（4）檢查 。測量和監督低級團隊的績效和行動方案。

團隊所需要的信息會分4次呈現：什麼時候學習、什麼時候應用、什麼時候教授以及什麼時候檢查。更為重要的是，由於團隊成員都參與了教授他人的活動，因此即使考慮到不同的角色，他們對於團隊的承諾也會得到加強。

9.3.4　執行階段

團隊發展的執行階段代表了團隊功能的高效率和效能。由於團隊已經經歷了在其發展的每個階段所能遇到的問題，因此團隊能夠以高水平的績效進行工作。團隊已經克服了第1階段即形成階段出現的典型問題，例如，懷疑、不確定、缺乏參與、依賴以及以自我為中心等。它已經發展了明確的任務、個人對團隊的承諾、高度的忠誠和士氣，並且克服了有可能在規範階段形成的群體思維的趨勢。它促進了差異化和多樣性，同時克服了在震盪階段很典型的對抗、衝突、走極端、不協調等傾向。現在，它具備了發展高執行團隊的特徵的潛能。

在表9-3中列出了高績效團隊的一些特徵，這是在總結下列研究的基礎上得到的：科恩和貝利（Cohen&Bailey，1997），古佐和迪克森（Guzzo&Dickson，1993），哈克曼（Hackman，1990，2003），卡臣貝奇和史密斯（Katzenbach&Smith，1993），帕克（Parker，1996）以及耶茨和海騰（Yeatts&Hyten，1998）。

表9-3　高績效團隊的一些特徵

資料來源：Adapted from Hackman，1990，2003；Katzenbach&Smith，1993；Lawler，1998，2003.

當然，當團隊處在執行階段時並非沒有挑戰。高執行團隊的成員所面臨的普遍問題有以下幾個。

·我們如何持續進步？

·我們怎樣激發持續的提升力和創造力？

·我們怎樣建立我們的核心競爭力？

·我們怎樣在團隊中保持活力？

團隊成員在這個階段的問題由靜態向動態變化。他們從僅僅聚焦於達成目標向促進改革、提高和實現非凡的積極績效轉變。持續提高作為目標代替了完成任務。到此為止，團隊一直在試圖管理並解決能導致下列3個關鍵結果的問題：1）完成任務或目標；2）協調和整合團隊成員的角色；3）確保所有團隊成員的個人利益。現在團隊的注意力可以轉變為獲得比平均水平更高的績效。團隊成員之間的人際關係具有如下特徵。

·高度的相互信任感

·對於團隊的無條件的承諾

·相互的培訓與發展

·企業家精神

處在這個階段的團隊成員在工作時，顯示出了共通的責任感和對他人的關心。他們之間的關係延伸到了保證每個成員都在學習、發展和提高，而並不僅僅侷限於共同完成某項任務。團隊成員之間的指導和幫助非常普遍。例如，在帕格尼斯將軍的高績效團隊中，團隊成員不斷地相互指導並且幫助團隊和每個成員更加勝任。

我安排和司令部（團隊）的主要人員一起離開一兩天。我們利用這一脫離日常事務的短暫時間對組織正在進行的工作予以長遠考慮。這些會議……給了我們作為一個群體進行工作的機會，以一種集中的方式……從第一天開始，我就組織了一些大型的、開放式的課堂學習，在這裡我們可以討論面對的情況和潛在的解決方法。我會向小組提出一個問題：“好，你有一艘今天早上停在達曼的船，在已經準備好卸船的時候發現起重機壞了，我們該怎樣應對？”小組會集體討論解決的辦法……這些小組討論會同時制定好幾個有用的目標。很明顯，他們使挑戰明瞭化，這樣我們就可以更好地做準備以應對這些挑戰……同樣重要的是，這促使各級別和各分支之間能相互合作討論（Pagonis，1993，pp.101，177）。

除了相互之間的多角關係和無條件承諾外，高執行團隊的成員也對持續改善團隊及其工作流程承擔責任。實驗、反覆試驗學習、對新的可能性的自由討論以及每個人對於提高績效承擔的責任都是典型的特點。團隊採用一系列能夠促進和延續這一階段發展的行為，包括以下幾個。

·提高核心能力

·促進創新和不斷改善

·增強關係

·鼓勵積極的偏差

在此階段，最有效的團隊會發展出非一般的執行能力。他們完成超乎尋常的任務，把不可能變為可能。例如，在海灣戰爭中，在經歷了團隊發展的前3個階段後，帕格尼斯將軍的後勤團隊邁向了以超越常規為主要特徵的階段。例如，有這樣一件事，帕格尼斯指導兩個團隊成員如何就某一問題找到解決辦法，這一問題是怎樣向第一線的戰鬥部隊提供像樣的食物。

想象一下你在一個既偏遠又隔絕的沙漠已經待了幾周甚至是幾個月，你吃的是脫水食物或者真空包裝的軍隊食品。一天，在事先毫不知情的情況下，一輛寫有“Wolfmobile”字樣且外形怪異的車來到你的營地。一位面帶微笑的工作人員搖下車窗，建議為你烹製一個漢堡包：“兩邊都煎？來瓶可樂怎麼樣？”“Wolfmobile”所經之地士氣大振——使沙漠裡有了一點家的感覺（Pagonis，1993，p.129）。

這件事表明，團隊在發展過程中的第4階段面臨著大好機遇，即幫助團隊成員把他們的聚焦點從單純的完成工作和維持良好的人際關係，擴展到提高組織績效水平。這一水平的績效能產生積極的力量，並能避免再返回低績效階段。

一個關於高績效團隊的力量及其對團隊成員的影響的例子是我們的朋友鮑勃·奎恩（Bob Quinn，2005）講述的故事。一個大型製造廠的某位高層主管人員表達了他對公司的不滿。這位主管嘆聲道：“我們公司的問題是他們不能容忍優秀。”他敘述了下面的事件以表達他的不滿。

一天，他的工廠中流水線出現了嚴重的問題，流水線必須被關掉並進行維修。由於問題很嚴重，因此要求很多已經下班的人員來到工廠共同研究這個問題。出於好意，這位主管為這些加班的人購買了午餐：比薩、熱狗和飲料。他們在創紀錄的時間內以最高質量完成了任務。一段時間後，一位財務部門的職員走進了這位主管人員的辦公室，把一些紙放到了桌子上，抱怨道：“我們不能為這些食物買單，你知道從你的預算中拿出錢給你的員工購買食物是違反公司政策的，我們不能報銷這些賬單。”當然，這位職員並沒有錯，他只是在做自己的工作，並且強調公司的規則。可是，這位主管人員卻愣住了，他這樣說道：“你看，總是做一樣的事情是不可能期望得到不同的結果的。當員工們有非凡的表現時，我必須能打破常規。購買午餐使得這些員工有所不同。這有助於我們獲得成功。”

這位主管人員說：“這件事證明我們公司不能容忍優秀和差異的存在。”我們的朋友鮑勃向這位主管人員提出了一些建議。他僅僅建議這位主管人員放棄自己的觀點，遵從公司的規則和期望。不要再試圖取得非同尋常的成功。但是，這位主管人員的答覆卻告訴我們高執行團隊在第4階段的力量。他是這樣回覆的：“我不能停止嘗試。當我經歷過優異的績效時，普通的績效就再也不夠好了。我不能容忍駐足不前，也不能容忍不努力去獲得非同尋常的績效。”

當然，處於團隊發展的第4階段的團隊並不都是優秀的，而且不幸的是，優秀的團隊也很少，不過他們的力量和對團隊成員的影響是可以傳承的。一旦某個人經歷了這種優異的績效，那麼他就不會對在團隊發展的前3個階段取得的績效感到滿意。接下來我們將討論領導團隊和成為一名有效的團隊成員所涉及的技能，同時我們會描述那種高水平的成功。

9.4　領導團隊

在高效的團隊中，成員的行為是相互依賴的，個人目標服務於團隊目標的實現，渴望和承諾成為團隊一員是明顯的。雖然多個個體組合起來可能在形式上看起來像一個團體，但是如果只顧著自己的榮譽，完成自己的而非團隊的目標，或獨立性太強，那麼無論名稱是什麼，他們都不是一個真正的團隊。當團隊成員在面對某項共同的任務而沒有事先相互承諾時，重要的挑戰就是找到創造高績效團隊所需因素的方式，這些因素包括：相互依賴、效率、吸引力、共同的責任、積極的能量、相互鼓勵和信任。

當然，領導者的角色是創造有效團隊的一個重要因素。然而，正如哈克曼（2003）所指出的，領導者的風格不會有什麼太大的影響。各種領導風格都可能有效，沒有哪一種領導風格一定會比其他風格更好。相反，是領導者的技能和能力或者說是實踐中的工具和技術造成了有效或無效的團隊績效。在這裡，我們強調團隊領導的兩個重要方面。這兩個方面不僅出現在帕格尼斯將軍身上，而且在很多學者的文章中都將其作為領導團隊的關鍵因素（Edmonson，1999；Hackman，1990）。第一是在成員間發展誠信和影響力。第二是為團隊建立有激勵作用的願景和目標。

9.4.1　發展誠信

有效的領導者擁有團隊成員的尊敬和承諾，即他們發展了誠信（Kouzes&Posner，1987）。團隊領導者面臨的首要挑戰就是建立誠信和對團隊成員的影響力。除了極個別情況外（如在危機中），通過命令和直接控制來領導團隊的效率要比通過影響和間接控制領導團隊的效率低得多（Druskat&Wheeler，2000；Hacman，1987）。因此，我們所關心的是你能有效地與團隊成員一起工作的方式而不是指揮團隊成員工作的方式。在沒有誠信和尊敬時，給予指導、明確目標和試圖激勵團隊成員都徒勞無功。帕格尼斯將軍在下文中描述了這種領導挑戰：

在世界各地指揮部隊的過程中，我們時常發現，當我的軍隊理解並認同行動的最終目標後，他們會更加投入於自己的工作並且能更好地被激勵，這是我在世界各地指揮軍隊的過程中發現的。涉及激勵時，理由遠比軍階更重要。而所有組織進步的根本正是激勵。這些年來我形成了自己獨一無二的領導風格。就像其他人一樣，帕格尼斯的領導風格是獨特的。這意味著我必須做出選擇。我應該選擇事先並不瞭解我的領導風格的世界上最好的港口作業官員，還是選擇事先了解我的領導風格的世界上第二好的港口作業官員？很明顯，我們沒必要花費時間抗衡自己的系統。同樣重要的是，我們不能浪費時間於讓一個新人給我留下深刻印象或者獲得我的認同。我們需要一個即時的領導實體，他被一個聯合勢力所保護。我們需要知道我們可以相互依賴，而這是無條件的。我們要確保在每個參與者心目中，任務永遠是最重要的，而不是個人的提高（Pagonis，1993，p.78，84）。

在前面的章節中，我們指出了增強經理的影響力（第5章）和信任（第8章）的方式，這些都是誠信的組成要素。在本章，我們強調一些其他你可以用於建立領導誠信的行為。當然，那些不被信任的人、虛偽或不誠實的人或者那些把個人利益置於團隊利益之上的人是不會受到團隊成員的追隨的。事實上，庫澤斯和波斯納（Kouzes&Posner，1987）把誠信視為唯一的對領導有效性最重要的因素。一旦確立了誠信，那麼團隊目標就被描繪出來並且團隊將會努力於獲得高績效。表9-4中概括的7種行為是在團隊成員中建立和維持誠信和影響力的關鍵因素。雖然他們簡單明瞭，但是大量學術成果證明了他們的有效性（see Cialdini，1995；Druskat&Wheeler，2000；Hackman，2003；Katzenbach&Smith，1993；Kramer，1999；Manz&Simi，1981；Turner，2000）。

表9-4　建立領導可信性的方法

（1）表現正直 。表現正直是建立領導可信性的行為中最為重要的。正直意味著你言行一致，你按著你的價值觀行動，並且你是可信賴的。有些人稱其為“說到做到”和“表裡如一”。可信性基於成員相信領導者值得信賴，幕後交易或不可告人的動機是不存在的，並且相信領導者能做到公正和公平。那些缺乏正直和無效領導者被認為言行不一、反饋不誠實或者不遵守承諾。

（2）明確和堅持 。明確地表達出你想要什麼和你要去哪裡，而非教條或固執己見，這將有助於建立其他人對你的信任。缺乏決心或前後矛盾的觀點將損害可信性。由於部分候選人的說法前後不一致，根據觀眾而變換觀點，所以大部分國家的選民在可信性方面對他們國家的政治家的評價很低（Cialdini，1995）。另一方面，可信的人之所以被相信是因為他們的一致性和可預測性。據說，一個熱情的觀點等價於50點的智商。這是因為明確你的期望將會降低不確定性、增強可信性，創造一致性，所有這些能使其他成員相信你。明確和強化一個堅定而持續的觀點比根據其他人是否贊同你的觀點和偏好來進行改變更有效。

（3）創造積極的力量 。保持樂觀和善於讚揚。大部分團隊由於其內部存在的批評、嘲諷和消極氛圍而無法有效地完成任務。指責團隊成員、以前的領導、團隊外的人或者甚至質疑團隊所處的環境，都不能使團隊更好地完成任務。當樂觀、讚揚、祝賀成功和承認進步等積極力量存在時，個體和團隊都能夠做得更好。這並不意味著要脫離現實或盲目樂觀。相反，這意味著當你被視為積極力量和熱情的源泉時，你在團隊成員之間的可信性和影響力會更高。就像人們如果對先前的請求說了“好”，就會很容易對下一個請求說“好”一樣，相對於消極力量，人們更容易被積極力量所吸引（Cialdini，1995）。作為一個領導者，如果你是贊成的和樂觀的，那麼團隊成員更可能對你的議程表達贊成和承諾。

（4）利用公平和互惠 。如果你在團隊中表達和團隊成員一樣的觀點，那麼你接下來的陳述更容易得到他們的贊成。如果你想促進團隊變革，或者讓團隊趨近於一個看起來是危險的或不好的結果時，從表達和團隊成員一致的觀點開始吧。這很簡單，就像“我知道你們都很忙”或“關於這個問題我們有很多不同的觀點”。由於互惠原則，這些表述會很有用。如果他們事先從你這兒獲得了一些東西，團隊成員會更加贊同你的觀點，即使僅僅是你對他們的觀點表示贊同。當你表達過你同意他們的觀點後，你就可以帶領他們朝著可能使他們有壓力的、不舒適的或不確定的目標前進。當團隊成員認為你最初的陳述與他們的價值觀和觀點一致時，你將建立起可信性。這也是有效談判中的一條基本策略。

（5）管理同意和反對 。如果團隊成員最初是同意你的，那麼使用單邊討論的方式會更有效。即只提出一個觀點並加以驗證。當團隊成員不贊成你時，使用雙邊討論的方式。即首先提出一個案例的正反兩方面，然後證明你的觀點為何優於反面觀點。記住，當團隊成員贊成你時，你的第一次陳述將更有分量，並且會被長久記憶。反之，你的最後一次陳述將更有分量。

（6）鼓勵和指導 。鼓勵被認為是有效團隊的領導者最有力的預測因素之一。鼓勵意味著幫助他們培養處理不確定性、達到超常績效水平和打破現狀的勇氣。鼓勵團隊成員不只是讚揚和支持，還包括指導和幫助。就像在第4章指出的那樣，指導意味著幫助團隊成員找到方法，提供信息和建議並幫助團隊成員滿足任務要求。這意味著指導者幫助其他人更好地完成任務，而這些人並沒有主動要求，而非意味著團隊領導者會控制或接管。有效的鼓勵不僅僅是喊加油，它還包括積極的評論以及有用的建議和指導。

（7）共享信息 。可信的領導者學識淵博，這主要是與團隊的偏好、才能和團隊面臨的任務有關。建立可信性意味著理解團隊成員的觀點以及他們的才能和資源。更好地瞭解你的團隊成員對成功的領導至關重要。使用“頻繁的檢查”原則是一種有效的方法。這僅僅涉及定期問問題和定期檢查團隊成員來判斷其同意、障礙、不滿意、需要、人際關係或團隊問題的水平。擁有知識也可以建立可信性，這些知識包括團隊面臨的任務和外部環境。通過扮演團隊中的“大使”和“觀察員”角色獲得這種類型的知識。這種角色對外代表團隊，可以從外部獲取信息。但更重要的是，可信性只有隨著知識被分享才會增強。分享之所以重要是因為成為他人獲取所需信息的源泉能建立可信性和影響。當然，沒有哪個領導者能成為與團隊相關的所有問題的專家，但有效的領導者會不斷增加和擴展他們的與團隊及其所面臨環境相關的知識。

就像帕格尼斯將軍所說的那樣：

你的行動和行動的理由必須得到團隊成員的理解，使所有人擁有同樣的信息基礎。我認為信息只有在被分享時才成為權力……很早以前我就養成了這樣的習慣：讓約翰·卡爾（John Carr）在放投影儀時幫我翻膠片，通過這種方式將卡爾帶進與司令們（施瓦茨柯普夫將軍和其他一些人）召開的簡報會議。所以，他和我一樣能夠及時、準確地瞭解CINC的計劃（Pagonis，1993，p.88，131）。

9.4.2　設定明確的目標和高目標

一旦團隊成員對領導充滿信心，那麼領導者就可以設定團隊可以實現的目標和團隊成員能立志實現的績效水平。卡臣巴赫與史密斯（Katzenba&Smith，1993）在一項研究中強調了如下觀點，這是一項關於高績效團隊的突出的研究：

最好的團隊會在探索、塑造和贊同一個屬於他們集體和個人的目標上投入大量的時間與精力……真誠的關注，總會出現一個或更多的廣闊的、有意義的渴求，這些渴求是激勵團隊付出更多的重要的理由。

高績效團隊有兩種類型的目標，領導者必須明確和支持這兩種目標。第一種被稱為SMART目標 （SMART goals），第二種被稱為Everest目標 （Everest goals）。讓團隊中的每個人都能對下列問題給出類似的答案：“我們試圖達到什麼水平？”是設定明確目標的目的。如果團隊領導者能夠清楚地說明團隊想要的成果，那麼他們就更可能獲得高績效。事實上，設定明確的目標而取得的績效優於沒有目標的績效（Locke，1990）。圖9-3證明了這一點。

圖9-3　目標對績效的作用

資料來源：University of Michigan，Positive Organizational Scholarship：Kim Cameron.

圖9-3表明，儘管大多數人在不知道自己的行為標準時的績效水平是最低的，但是當人們沒有目標時（這是你的任務，執行吧），其績效水平也傾向於比較低。然而，一個簡單的目標（平均值是每天10個，但是你可以只完成4個）會導致更低的績效水平。當目標很容易時，成員會偷懶，相反人們會朝著設定好的標準努力。一般的目標（盡力去做）要優於簡單的目標，但是困難的目標（平均值是每天10個，但是你必須達到12個）會達到更高的績效水平。具有5個特徵的困難目標可以獲得最高水平的績效。SMART概括了這5個特徵，它是一個首字母縮寫詞。

·明確的（specific）——制定了具體的目標和標準，目標是明確的。

·可衡量的（measurable）——目標可以被評估和量化，目標的實現程度是明顯的。

·一致的（aligned）——目標與更廣泛意義上的組織目標一致，並被支持。人們只追求團隊目標。

·現實的（realistic）——雖然實現目標是困難的，但卻是現實的。

·有時間限制的（time-bound）——設定截止日期，以便能儘快完成。

考慮“我們要成為行業內最好的”和“到季度末，我們要將準時交貨率提高5%”這兩種目標陳述的區別，後面那個是SMART目標。由於後一個目標是明確的、可衡量的、與特定結果一致的、現實的和有時間限制的，因此它會更具激勵作用。它使人們更容易理解和為之奮鬥。然而，設定激勵性的目標和明確實現這些目標的方式是不一樣的，請謹記。前者明確了目標，後者明確了實現目標的方法。前者對團隊領導的成功是至關重要的，而後者通常是致命的。帕格尼斯的團隊很好的證明了這一點：

我從來不告訴一個下屬完成一個具體目標的方法。詳細指導會破壞創造力，使下屬不願負責，增加次優化配置資源的可能性，當環境變化時，命令失效的可能性增加。我們的團隊必須高度靈活，這是我們在戰場上的第一個月的感覺（Pagonis，1993，p.119）。

Everest目標是有效團隊的領導者論述的第二種目標。Everest目標會超出常規。他代表一種最終成就，一種不同尋常的結果或超乎常規的成果。完成這一目標需要一個人傾其所有。就像將你的目光投放於珠穆朗瑪峰峰頂一樣，Everest目標是清晰和令人信服的：作為一個焦點；培育團隊精神；調動所有人；創造積極的和激動人心的力量。由於總與極大的熱情聯繫在一起，所以Everest目標是激勵性的，不需要解釋就會被接受。Everest目標不僅僅在戰術和戰略上是可見的，並且他讓人們更好地投入於其中。他需要不同尋常的努力，可能還需要一點運氣。

汽車工業民主化以使得亨利·福特的工人在20世紀20年代都能買得起汽車的目標；井深大幫助索尼成為改變日本產品在20世紀六七十年代劣質形象的公司的目標；史蒂文·喬布斯到20世紀80年代實現人手一臺電腦的目標；薩姆·沃爾頓到20世紀90年代使沃爾瑪成為第一家資產過萬億美元的公司的目標。以上這些都是典型的Everest目標。

當然，團隊領導者可以設定可延伸目標，例如：“我們將成為行業內的第一或第二”或者“我們將成為世界上最好的軟件團隊”或“我們將達到100%的顧客滿意”。這些目標都超越了常規，很難實現。然而，Everest目標有一個能補充這些目標陳述的非常重要的特徵。這個特徵可以通過下面的話來說明，這些話引自一位登山者，他在失敗了3次後終於登上了珠穆朗瑪峰。

在登上珠穆朗瑪峰的那個夜裡，我意識到了一些東西：真正的勝利和打敗他人無關，和衝過終點線無關，和登上山頂無關。勝利不是什麼外在的東西。他是一種內在的滿足感，一種內心深處的自豪和喜悅。成功只能由我們自己來衡量。我們的成功只與我們對努力的認知有關，而與別人對我們的看法無關……成功不是站在最高處或聆聽別人歡呼聲。他是讓你竭盡全力……我認為，只要你盡力了，那麼不管對於什麼事情你都成功了。生活中的事情不是超越別人，而是超越自我，打破自己的紀錄，使今天好於昨天，對工作投入更多。“完全的努力就是完全的勝利”，甘地的這句話可以使我們得到慰藉……

我開始懂得，對於我來說這種成功的概念是完全相反的。事實上，傳統的終點只是一種導航工具或給過程以指導的標記，這種終點包括：山頂、奧運會金牌或財富。就我而言，終點是個人特質在深度和廣度上的延展。更好的完整性、更好的業務和溝通技巧、想變強大的個人動機等是我對此進行衡量的方式。簡言之，內外兼修是我的目的。過程、經驗、奮鬥、難得的教訓只是浮雲（Clarke&Hobson，2005，p.168，169）。

Everest目標不僅僅是延伸性目標，他還可以使人們的績效超過平均水平。人們會獲得意想不到的成功。雖然在其他情況下不太可能，但他們仍然能夠茁壯成長。典型的Everest目標有如下特徵。

·獲得人們內心深處的承諾，因為它們是與自己深切關注的事情綁在一起的

·要求超乎尋常的努力和熱情

·依賴於完全的誠實和真實，因為不可能通過虛假的東西實現目標

·激發學習和智慧，允許人們在追求目標的過程中學習關於他們自己或他們的能力的新東西

·增強積極的人際關係，單槍匹馬是不可能實現Everest目標的，因此他們需要彼此之間的支持和依賴

·領導人們增大進入可能性領域的概率，以使人們把以前不敢想象的成就變成現實

當然，確定這樣的目標既不能自動完成也不容易完成。這樣的目標不會自己從我們嘴裡跑出來。大多數人窮其一生都很難識別這些目標。和這些目標有關的因素包括：1）為他人創造人身利益；2）一種核心的個人價值觀；3）產生一種波及現在甚至一生的影響；4）優點如愛、忠誠、誠實、同情和希望；5）產生一種連鎖反應，以便多次獲得這樣的績效。個人價值觀、生活中的核心任務和目的、和那些對你而言意義重大的東西是設定Everest目標的必備要求。你的最終願望的現實將得益於Everest目標的幫助。

概言之，有兩項關鍵技能是成為一個團隊的有效領導者必須具備的，即：1）在成員中建立可信性；2）為團隊設定SMART目標和Everest目標。雖然有效團隊的領導者還具備其他技能，但是如果不具備這兩項核心技能，你就不可能帶領團隊取得成功。

9.4.3　跨文化告誡

不同文化在價值觀和導向上差別很大，這是我們在本書中所強調的（Trompenaars，1996，1998）。我們再強調一次，診斷、理解和利用個體差異是勝任的管理者的一項關鍵技能。個體間差異的確定得益於喬伯納斯提出的7種價值導向。即，通過評估他們在多大程度上強調某種價值導向，你可以理解個體間的差異，這些價值維度之間是對立的：普遍主義和特殊主義；個人主義和集體主義；理性和感性；具體和整合；成就和歸屬；內控和外控以及過去、現在和將來的時間導向 。本書的第1章就這些價值觀維度給出了更詳細的解釋。

個體差異的存在可能要求團隊領導行為做出修改。例如，如果你所領導的團隊成員所在國家的文化傾向於集體主義（如墨西哥、日本、法國和菲律賓）而非個人主義，那麼團隊成員將期望參與目標的創造和描述。他們不願意接受來自單個領導者的目標，不管這個領導者的可信性和影響力如何。因此Everest目標和SMART目標的確定必須有團隊成員的積極參與。同樣，如果團隊成員所在國家的文化傾向於理性而非感性（如韓國、中國、日本和新西蘭），那麼富含激勵和熱情語言的話不會對他們起到鼓舞的作用。他們對情感性語言的反應會由於對任務完成和客觀數據的趨向而降低。因此，對目標中描述的語言敏感會促使目標更具激勵作用。

但是，不同國家文化價值觀上的差異並不能否定我們上面提到的兩個關鍵技能的有效性，即建立可信性和描述兩種類型的目標。儘管存在文化差異，但是來自世界各地數千名經理人員的數據表明，這兩項技能對於團隊領導者是至關重要的（Trompenaars&Hampden-Turner，1998）。你必須對下面這種潛在需求保持敏感：根據團隊成員的變化來改變你的行為，但是團隊的成員構成不可能像你展示的領導技能一樣對團隊有效性產生重大影響。（關於團隊影響的綜述，見Guzzo&Dickson，1996.）

9.5　團隊成員

大部分人在大多數情況下都難以成為他們所參與團隊的領導。然而你會為將來所要扮演的角色做準備，大多數情況下，你會是團隊的積極成員，為了組織利益而非個人掌權而工作。作為非領導者，你所做出的貢獻也會使你對組織而言是有價值的。幸運的是，就像團隊領導者會對團隊績效產生影響一樣，作為一名團隊成員，你也可以對團隊績效產生影響。雖然那時他並不是積極的領導者，但在帕格尼斯回憶“沙漠風暴”行動和他的團隊績效時，最令人吃驚的陳述如下。

人們懷疑甚至不相信我在地面戰中從來沒有下過什麼命令。這僅僅是真相的一點延伸。是的，人們尋求並得到了指導。但是，無論何種情況下，我的下屬對他們應該怎樣做都一清二楚。他們曾被訓練和鼓勵自己思考問題。我覺得他們甚至能應付意料不到的情況（Pagonis，1993，p.148）。

團隊成員不僅僅被遠大目標和對要完成任務的清楚瞭解所指導，他們還會因為自己所扮演的角色而使團隊具有超乎尋常的高績效。“老實說，大部分時間裡，我們是作為經理、協調人員、消防員、神父和拉拉隊隊長，而非後勤人員。原因很簡單：沒有其他人扮演這些角色。”帕格尼斯將軍這樣敘述道（p.87）。在這部分，我們將指出兩個和團隊成員相聯繫的主要技能：扮演有利角色和向他人提供有用的反饋。再次強調，這些技能並不複雜，但是它們對幫助團隊成員促進團隊成功很有效（Parker，1996）。

9.5.1　有利的角色

完成既定的任務和在團隊成員中建立團結協作是工作團隊面臨的兩個主要的挑戰。作為團隊的一員，你可以像團隊領導者一樣去增強或削弱這兩種挑戰。我們都經歷過這樣的團隊：看起來運行正常，能夠又好又快地獲得結果，並且樂於這樣做。這些動力依賴於由團隊成員扮演的特定的關鍵角色，而非偶然發生的。

已經有大量關於團隊壓力的力量和團隊成員間的相互影響的研究。首次強調團隊成員間相互影響的是索羅門·阿什（Solomon Asch，1951）的經典實驗。例如，阿什的實驗表明，當其他團隊成員對某個明顯的描述性錯誤——如，聯邦政府控制了股市——表示贊同時，被觀察者也傾向於贊同。團隊成員的行為會在彼此間相互影響。當然，大部分團隊並不是以平衡壓力為策略來執行，但是團隊成員的某些角色能顯著提高組織績效，這些角色能夠促進任務完成和團隊凝聚。

主要存在兩種能提高團隊績效的角色：任務促進者角色 （task-facilitating roles）和關係建立者角色 （relationship-building roles）（Schein，1976）。很難讓團隊成員同等重視這兩種角色，大多數人更傾向於在某一方面有所建樹，即有些成員重視任務而其他成員則更重視關係。任務促進者角色的職責就是幫助團隊實現目標。表9-5中所列是最常見的任務促進者角色。

·給出方向：確定方法或解決方案，並明確目標和對象。

·尋求信息：問問題，分析知識缺陷，尋求觀點、信念和視角。

·提供信息：提供數據，給予事實和判斷，並強調結論。

·詳述：基於他人提出的觀點給出案例和說明。

·逼迫：促使團隊成員繼續工作並實現組織目標。

·監督：檢查過程，發展衡量成功的標準，並對其保持對結果負責提供幫助。

·過程分析：為了提高效率和節省時間，分析團隊的執行過程。

·實踐驗證：探索已有的觀點是否可行或現實，基於事實發表評論。

·強化：幫助強化團隊規則，強化標準，保持對過程的同意。

·總結：總結團隊中的不同思想、不同觀點；幫助成員理解已得出的結論。

表9-5　任務促進者角色

執行任務促進者角色能幫助團隊更加高效地實現目標。如果任務促進者角色無人擔當，那麼團隊想要實現目標就要花費更長時間，並且難以堅守目標。在你所扮演的團隊成員角色中，有時候擔任任務促進者會很有用。有時候你能做的最重要的事情就是使團隊專注於任務。下列情況出現時這些角色尤為重要：完成任務的進程緩慢；團隊偏離正常軌道；時間緊迫；任務複雜、模糊且不清楚如何完成；沒有其他人幫助完成任務。為了促進結果的有效達成，一個人沒必要成為任務主管。事實上，團隊成員的重要使命就是意識到團隊需要任務促進。你會發現在大部分的有效團隊中，總有一些人承擔任務促進者角色。

除了完成任務，高效團隊中也存在一定的團結、協作。有大量證據表明高效團隊具有如下特徵：團結、相互依賴、對成員有積極的影響。關係建立者角色承擔者著重強調人際方面。他們聚焦於幫助團隊成員相互感覺良好，喜歡團隊的工作，保持一種輕鬆的環境氛圍。這種角色在下列情況下尤其重要：分歧很普遍，壓力大，團隊成員沒有致力於團隊績效。表9-6所列為最普遍的關係建立者角色。

·支持：稱讚他人的觀點，顯示友好，指出他人的貢獻。

·和諧：協調分歧，並在有爭議或敵對的觀點中尋找共同點。

·緩解壓力：用笑話和幽默來減少壓力，使他人放鬆。

·面對：向沒有建設性或有爭議的行為發起挑戰，幫助確保團隊中的正確行為。

·激勵：激勵他人更加努力並表達熱情。

·發展：幫助他人學習、成長、達成目標；幫助團隊成員進行定位並予以指導。

·建立一致：幫助團隊成員建立團結，鼓勵一致意見，幫助促進成員間的交往。

·領會：使團隊成員領會並獲得其支持。

表9-6　關係建立者角色

我們都曾經處於一個團隊或課堂，總會有一名參與者很有趣，他在團隊或課堂中會積極地參與其他人的活動中或特別支持其他人。看起來組織的融洽關係在這種情況下會得到促進。工作起來更容易並且成為團隊的一員會很有趣。存在一定量的吸引力和積極的力量。人們更願意承擔責任，更樂意彼此間的合作，更致力於尋求一致的結果。執行關係建立者角色的人就是想要得到上述結果。他們會幫助團隊成員更有效地團結協作，而非偏離任務。

既沒有任務促進者角色又沒有關係建立者角色會使團隊很難有效運行。一些成員需確保團隊完成任務，其他人則使團隊成員之間團結起來。這些角色通常由不同的人擔任，並且在某個時刻有些角色會比其他角色重要。關鍵是團隊中的任務導向型角色和關係建立者角色之間的平衡。單向性是很多團隊失敗的原因，例如，他們只強調任務完成而沒有重視這兩種角色。

當然，如果執行得不好或環境不適合，每種角色都有可能失效。例如，詳述 在團隊想要快速決策時會失效；緩解壓力 在團隊希望認真對待的時候會令人厭煩；強化 在團隊已經感到壓力太大時會變成阻力；建立一致意見 會掩蓋團隊成員間的意見分歧和壓力。然而，團隊成員更有可能扮演其他毫無建樹的角色，而非不恰當的扮演任務和關係角色。毫無建樹的角色會阻礙團隊或其成員取得志在必得的成就，並且會破壞士氣和團結。我們稱其為阻礙性角色 （blocking roles）。我們分析這樣的角色，是為了在你分析你所處的團隊時能意識到這些被執行的角色並能面對他們。阻礙性角色通常包括以下幾方面。

·支配。說的太多，打斷或阻止別人說話。

·過度分析。過度檢查每個細節。

·延遲。通過下列手段使團隊無法做出決策或完成任務：岔開討論的話題、不同意、重複舊話題等。

·保持消極。不想參與團隊任務；袖手旁觀或拒絕與其他成員互動；希望工作由他人來完成。

·過度總結。不適宜的忽略某事並得出毫無根據的結論。

·發現錯誤。不願意看到別人的觀點中的優點或過度指責他人。

·草率地做出決策。在陳述目標、分享信息、討論方案、定義問題之前就做出決策。

·將論點作為事實提出。不能檢驗提議是否合理，將個人觀點作為事實。

·拒絕。基於陳述者而非觀點本身的缺點拒絕。

·利用等級。用地位、經驗或職稱使人們接受觀點而非檢查他們的價值。

·抵制。一切變革、提高、進步都被禁止。不贊成其他所有人的建議。

·偏離主題。並不集中精力於團隊的討論。改變討論的主題或發表一些偏離主題的觀點。

每一個這種阻礙性角色都可以通過下列方式阻止團隊有效地完成任務：打擊士氣、破壞統一意見、製造衝突、阻礙進步、做出錯誤的決策。有效的團隊成員意識到，阻礙性角色能夠對峙和孤立不良成員，並對那些阻礙有效的團隊績效的成員提供反饋。團隊成員需要掌握的第二項關鍵技能是瞭解提供反饋的方式。

9.5.2　提供反饋

向那些做出不適當或破壞性行為的人提供反饋很難。幫助他人糾正消極行為或指出阻礙性角色的錯誤很難，相反，提供積極的反饋或給予讚揚卻很容易。大部分人害怕冒犯他人、使問題更糟、製造破壞團隊團結的衝突（通過支持性的交流建立積極的關係那一章就這一問題進行了詳述）。當然，儘管不能保證任何行為在任何情況下對任何人來說都是有效的，但是提供反饋的某些原則——通常是消極反饋——非常有效（Dew，1998；Hayes1997；Yeatts&Hyten，1998）。表9-7列出了這些原則。

·聚焦反饋於行為而非個人。人們可以控制和改變自己的行為，卻無法改變自己的個性特徵。例如，“你的意見跑題了”比“你很幼稚”更有效。

·聚焦反饋於觀察而非推斷以及聚焦反饋於描述而非判斷。相對於觀點和推論而言，事實和客觀證據更可信和容易接受。例如，“你的觀點不被數據所支持”比“你並沒有理解，不是嗎”更有效。

·聚焦反饋於和某一特定情況相聯繫的行為，最好是“即使的”而非抽象的或過去的行為。如果他們不能明確你所提到的特定事件和行為，則只會令人失望。同樣，人們無法改變已經發生的事情。例如，“你仍然不得不贊同某人的觀點”比“你總是這個團隊的問題”更有效。

·聚焦反饋於分享觀點和信息而非提供建議。共同研究備選方案。除非有必要，否則避免給予直接的指導。相反，幫助接受者明確自身的變化和提高。例如，“你有什麼建議使我們打破這個僵局和向前發展”比“這是我們現在必須做的”更有效。

·聚焦反饋於接受者可利用的信息量而非你可以提供的信息量。過量的信息將導致員工產生抵制。信息不足則導致失望和誤解。例如，“在所有事實被呈現之前，你好像已經得出了一個結論”比“這是一些你應該考慮的數據，這兒有，這兒也有，這兒還有”更有效。

·聚焦於那些對接受者有價值的反饋，而非他為你提供的感情發洩。反饋應該有利於接受者，而不僅僅是讓你發火用的。例如，“我必須要說的是，我很討厭你過多的言論，並且這對團隊也沒好處”比“你很愚蠢，你是阻礙團隊取得進步的重要因素”更有效。

·聚焦反饋於時間和地點以便使個人數據可以在適當的時間被分享。反饋越具體或越能針對於某個具體情境，他就越有用。例如，“我想在休息時和你討論一些事情”比“你覺得你的職稱賦予你權力來強迫我們贊同你，但這隻會適得其反”更有效。

表9-7　有效的團隊反饋原則

9.5.3　跨文化告誡

不同團隊中存在跨國成員的團隊中，這些團隊成員技巧需要適時修改（Trompenaars&Hampen-Turner，1998）。雖然上述所討論的團隊成員技巧在全球都是有效的，但不能想當然的認為每個人都會對團隊成員角色做出相同的反應。

例如，強調情感的文化（如伊朗、西班牙、法國、意大利和墨西哥）比中立的文化（如韓國、中國、新加坡、日本）更容易接受人際對峙和感情宣洩。情感文化也比中立文化更易接受幽默和熱情的行為。同樣，歸屬導向的文化（如捷克、埃及、西班牙和韓國）和成就導向的文化（如美國、挪威、加拿大、澳大利亞和英國）相比而言，地位差異會在前者扮演重要的角色，而知識和技能在後者更重要；後者更重視數據和事實。例如，在強調不同時間結構的文化間也會產生誤解，其中一些文化強調即時、短期的時間結構（如美國），另一些則強調長期未來的時間結構（如日本）。這在日本企圖購買位於加利福尼亞的約塞米迪公園事件中表現得很明顯。首先，日本人提出了一個250年的商業計劃。而加利福尼亞當局的反應是，“哦，那就是1000個季度的報告。”即，在不同的文化中，不同的團隊關於促進團隊目標實現的意圖有不同的看法。一些文化（如日本）更願意在實現目標之前花費大量時間用於關係建立的活動。

本章小結

我們都是各種各樣的團隊中的一員：工作中、家庭中、社區裡。團隊在工作場所和教室越來越普遍，因為他被認為是提高個體或組織績效的強有力工具。因此，熟悉領導和參與團隊很重要。很明顯，僅僅把他們聚集在一起並給他們一項任務並不意味著就組成了團隊。商學院的學生經常抱怨團隊工作太多，但由於他們總是把人集中起來再分配給他們任務，所以他們中的大多數並沒有參加過真正的團隊工作。診斷和促進團隊發展、領導團隊、成為一名有效的團隊成員是我們在本章回顧的三種團隊技能。圖9-4表明了這三項關鍵技能與高執行團隊的績效之間的關係。毫無疑問，你以前也用過這些技能，但是為了更好地執行各種技能活動而磨鍊技能是成為一名熟練的經理人員所必需的。

圖9-4　高績效團隊的管理技能

行為指南

1.為了幫助促進團隊發展和適當地執行你的角色，學習判斷你所在團隊的發展階段。瞭解團隊在形成階段、規範階段、震盪階段和執行階段的關鍵特徵。

2.在形成階段提供結構和清晰度，在規範階段提供支持和鼓勵，在震盪階段提供獨立和探索，在執行階段提供促進創新和積極的偏差。

3.樹立可信性是領導團隊時讓成員追隨你的前提。

4.在你建立的可信性的基礎上，為團隊設定兩種目標：SMART目標和Everest目標。

5.作為一名團隊成員，通過鼓勵表9-5中所列不同角色的表現提高團隊的績效。

6.作為團隊的一員，通過鼓勵表9-6中所列不同角色的表現促進團隊中的良好關係的發展。

7.當遇到那些用破壞性的行為阻礙團隊績效提高時，直接與這種行為作鬥爭或孤立具有破壞性的成員。

8.向具有表9-7中所列特徵的毫無幫助的團隊成員提供有效的反饋。