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技能練習

授權的練習

EDA

假設你是EDA（Executive Development Associates）公司的總經理瑪麗·安·奧康奈爾。EDA公司提供了就業、培訓、發展、職業規劃和獵頭服務，是世界500強企業。你已經在過去的3天中參加了在落基山脈中舉行的公司董事會會議，你讓你的祕書整理電子郵件，並將其中重要或緊急的消息進行篩選。就在星期一晚上從機場回家的路上，你順便進了辦公室，檢查了你的電子信息和郵件。除了需要回復一些電話，你的祕書已經將你的電子郵件文件和郵件箱中的重要信息收集起來了。

作業

1.對於每一個消息，明確地列出通過有效的授權來解決這些問題的計劃。決定誰應參與，應採取主動的程度，你可以採取什麼行動以確保權力，責任應當如何維護，等等。

2.寫出針對每個項目你所採取的行動。下面提供了一張工作表，來提醒你記錄反饋時應該考慮的問題。

3.完成以上任務以後，與同學組成一個團隊，分享你的計劃。對什麼是特別好的，有什麼可以改進的，哪些可以被添加到每個人的行動計劃，進行彼此之間的反饋。特別是，什麼樣的授權原則包括在內，哪些是省略的，哪些是矛盾？

通過授權工作表解決問題

對於每條信息，寫出你的行動計劃。該計劃應包括對下列問題的答案。並不是每一個問題都關係到每個消息，但多數是，並且它們可以指導完成你的行動計劃。當你形成了自己的計劃，與其他同學組成一個團隊，並且逐一分享這些計劃。對每一點都給出反饋，有什麼是很好的，有什麼是可以改進的，對於每一個行動計劃需要增加什麼內容。

1.誰應該來解決這個問題？你會組成一個團隊嗎？

2.可以提供哪種個人支配體驗給那些即將參與任務的人？你能塑造成功的行為嗎？

3.你可以提供什麼樣的支持、信息和資源？

4.你將如何創造情感的覺醒和建立他人的信任？

5.決定委派每項任務時的主要考慮因素是什麼？

6.如果你選擇委派，你會怎麼做：

首先牢記目標？

完全委派？

允許參與？

權力與責任相匹配？

工作在組織結構內？

提供支持？

注重責任？

確保委派的一致性？

避免向上委派？

明確結果？

備忘錄

數據處理中心

日期：6月15日

收件人：瑪麗·安·奧康奈爾，總經理

發件人：羅斯福·門羅，數據處理部

經過了上個季度的審計，很明顯，公司對我們團隊提出的抱怨不斷增加。對我們來說問題很明顯。簡單地說，近幾年因為那些不兼容的軟件系統，一些部門的軟件系統升級，使各部門間的工作越來越難以協調。如您所知，由於這種不兼容性，我們有時必須做兩三個版本的文件以適應不同的系統。

麻煩的是，連我們自己的員工都越來越不滿意我們的工作效率，更何況我們的客戶。我們被看成是瓶頸。然而，我們認為，在季度檢查中對我們的抱怨是不合理的，他們轉移了問題的真正原因。

我們寫這備忘錄給您，是為了敦促您儘快解決這個問題。至少，它應該在我們即將舉行的週二的工作人員會議上被討論。到目前為止，數據處理部門的工作人員經常被人們指責處理數據的速度太慢，但它真正的原因是系統故障，而不是我們的原因。

我們將期待著週二得到您的迴音。

備忘錄

人力資源部

日期：6月15日

收件人：瑪麗·安

發件人：露西

我很激動地聽了您上週在高級管理人員會議上的發言，您對所有的高級管理人員提出了一個新的挑戰。我們所面對的是一個新的競爭環境，您為我們今後描述的願景是既令人興奮又富有挑戰性的。它明確地表明推動我們企業成功的關鍵因素是什麼。

特別是，我覺得您要求所有高級管理人員在全公司向自己的下屬傳播這種願景是一個很好的傳遞消息的方式。但是，您在您的發言中有一句話困擾了我。您說，“我們過去的報酬系統是基於新客戶數量、每季度收益、客戶滿意度和新產品設計，我們新的評價標準是如何在您的部門內傳達願景。”

坦率地說，我真的對我們如何衡量該指令感到困惑。作為效績和薪酬系統的負責人員，我不知道什麼標準能用來評價。我怕如果我們沒有一些概括的具體事情，那麼我們將造成不滿意。我們的人，尤其是這些不執行的人將認為這純粹是隨意的。您真的想讓我們變革評價和賠償系統來包含這個新的標準嗎？您建議我們怎樣衡量有效的表現？您想做些什麼以使我支持您的陳述？您的意思是堅持您的陳述嗎？

時間很緊，因為我在星期二下午有個物料會議，我保證在那之前為您答覆。在有機會和您談話之前，我已經陷入僵局。

信件副本

中西部州立大學

5月24日

親愛的奧康奈爾女士：

在中西部州立大學學習了幾年之後，我很高興加入EDA公司。就像您知道的，離開中西部州立大學對我來說是如此痛苦，這也就是我為什麼會向您提出請求。我認為關於我的責任是什麼和成功的標準是什麼的期望不明確是我沒有在中西部州立大學獲得終身教授職位的原因。

我知道您的公司很專業，員工很獨立，但是我覺得需要為我確定一個具體的績效要求。我相信我會成為公司的很好的一員，但是我想明確地知道您的期望是什麼。

我已經通過您的祕書和您約在星期二面談。作為培訓和發展部的一名培訓師，您能否明確我的工作職責和期望是什麼？如果可能的話，我希望有一份書面的東西以避免任何的誤解。無論如何，我期望能在週二和您談談。

感謝您對此予以考慮。

真誠的，

萊斯特·弗羅斯特

備忘錄

培訓與開發部

日期：星期一上午

收件人：瑪麗·安

發件人：帕姆

主題：湯姆·金尼爾的陪審員責任

我知道您剛回來，但是我們手頭上有需要處理的緊急情況。

我今天早上剛接到湯姆臨時被選作陪審團成員的通知，而且（您相信嗎）他被隔離了。天哪！瑪麗·安，沒有比這更糟糕的事情了。湯姆是我們的活動成本方面的專家，只有他能教授這個專題。所以您說，麻煩是什麼？麻煩是我們在週五還有一個有100多位公司培訓者參加的座談會，而且我們還沒準備好。湯姆說他的桌子上有些筆記和幻燈片，但是他曾經花費一週的時間來準備這次討論會。不僅沒有熟悉這方面的內容，我們甚至不知道需要什麼資料，還需要收集什麼證據，誰有什麼資料，以及我們怎樣操作。幫幫忙吧！我們部門希望通過這次會議確定季度預算，我們希望湯姆哪怕在最後一分鐘被替換。接下來我們應該怎麼做？

順便問一下，洛基山脈的會議怎麼樣了？

備忘錄

職介部門

日期：星期一上午

收件人：瑪麗·安·奧康奈爾

發件人：安內爾·米什拉

主題：工廠迫近關閉

您也許沒關注週末的新聞。報紙上說，底特律製造廠違反了法律，他們準備關掉在Toledo的工廠，這意味著將有大約4000名工人失業。

如果我們想得到這筆業務，那麼我們必須馬上採取行動。他們將於下週尋找外面的公司制定規劃。我們也將寫出自己的規劃，確定人員，制定預算，並在一兩天內準備一個發佈會。

這聽起來像是個好機會。我會在您回來的第二天去見您。

個人授權計劃

你在這個練習中的任務是找出能夠增強你所在學校畢業班學生今年的授權感的方式。你應該利用本章介紹的授權原則來確定提高這組人的授權感的特定方式。實際說來，我們應該做些什麼以使授權更有效？

記住你不僅僅要確定其他人可以做什麼，學校的管理部門可以採取哪些措施，或者理想情況下會發生什麼。而是要確定那些能夠給這個畢業班授權的實際的、實用的因素。作為一個團隊，他們可以做什麼？你能做些什麼？他們對於自己的授權可以承擔哪些個人責任？

不要把這個練習看做是幻想。真正地確定你可以實施的用來增強授權感的行為。利用文中的建議以及其他你加入表中的內容。

現在組成一個團隊，這個團隊應由三四名同事組成。與團隊分享你的觀點。對於授權的每一個維度，確定你從團隊成員那裡聽到的最有力量的觀點。至少在你的列表中增加一個新觀點。另外，確定你將什麼時候以及怎樣真正的實施你的列表。利用你的團隊來幫助確定可以實施的實際行為。

決定委派

由於看上去很容易實施，所以委派是最具欺騙性的管理技能之一。只要告訴別人該做什麼，然後他們就會去做，對吧？不幸的是，能力較高的委派者很少，這個練習被設計用以幫助你判斷何時及怎樣更加有效地進行委派。你需要使用圖8-2中的框架來完成練習。

對於下列兩個情境中的任何一個，詢問以下問題。

·我是應該讓別人參與進來還是自行做出決定？

·如果讓別人參與進來的話，我是應該指導他們組成一個團隊，還是分別徵求他們的意見然後自行做出決定？

·如果我組建一個團隊，我是應該將決策制訂權力委派給團隊，還是徵求團隊的意見然後自行做出決定？

·如果授權給團隊的話，我是應該參與團隊還是讓團隊自行做決定？

在你對如何處理其中任何一個情境做出決定後，組建一個由同事組成的團隊。與團隊分享你的觀點及理由。就每一個案例可以使用的最佳決策達成一致意見。為了便於比較，本章末給出了由專家分析的“緊急需求”案例。它只是被提供來用以促進你們的小組討論。並沒有為“生化戰爭”案例提供可供比較的分析。

緊急需求

你是一名普通的工廠主管，有7條生產線（包括你主管的8條中的4條）必須停產，以滿足一位重要的客戶的緊急需求。你當然希望把停產損失降到最低。但是沒有額外的人手，並且新產品的完成是有時間限制的。這是一個新工廠，並且在以農業為主導、經濟衰退的地區，它是唯一的工業工廠。你可以期望每個人盡職盡責。工廠的工資絕對高於農場，工廠的效益決定了員工的工作，這個工廠是該地區過去15年以來的第一家工廠。你的下屬沒有太多經驗，並且相對於那些工業發達地區的擁有豐富經驗下屬的工廠而言，你更加嚴格地監督下屬。變化僅僅涉及標準程序，並且對於擁有你這種經驗的人來說很普遍。有效的監管沒有產生什麼問題。你的問題是怎樣對工作重新進行規劃，以使得在有限的時間內把停產損失降到最低來滿足這個緊急需求。你處理這類事務的經驗應該可以幫助你找到滿足要求的方法，同時使現有生產線的停產損失降到最低。

生化戰爭

你是一家小型製藥廠的執行副廠長。你有機會投標競爭一個合同，這是一個與生化戰爭有關的國防部合同。這個合同超出了你的主營業務領域，但是由於你的其中一個車間還有未使用的生產力，並且它們之間的生產過程差不多，所以它可以改善工廠的經營。你已經簽署了競標文件，但問題是如何確定你認為可以為工廠贏得合同的報價單的價格。如果價格太高，你肯定會輸給某位競爭對手；價格太低，則賺不了錢。在做出決策之前，需要考慮很多的問題，包括新的原材料費用以及與新客戶關係的額外管理負擔，更不用說那些可能影響競爭對手出價的因素了（如他們得到這份合同的迫切程度）。你一直忙於收集做出這個決策所需的數據，但仍然存在很多未知因素，其中一個涉及生產新產品的車間管理者，在你的所有下屬中，只有他可以評估為了新目的而採用當前裝備的花費，並且他的合作和支持對於滿足合同非常重要。然而，在你和他就這個合同進行討論時，他似乎堅決反對。他的經驗對評估類似的項目並沒有特別的幫助，所以你不能完全受他的觀點的影響。你從他的觀點的本質意識到，他是出於意識形態而反對，而非經濟形態。你想起來他曾經參加過當地的一個和平組織，而且他是公司中對越南戰爭和海灣戰爭持最強烈反對意見的人。