e1M David Whetten 管理技能開發 v8
技能學習
8.1 授權和委派
很多管理學的教材都將教學目標定義為幫助管理者如何控制他人的行為。他們更加關注管理者如何可以更好地提高員工的工作績效，怎樣與下屬更好地達成共識，或者是激勵員工完成某個既定的任務目標或者工作指標。
本書也將提供給讀者包括上述所說的技巧來幫助你激勵他人完成你委派他們所做的事情或者工作，或者說教給你如何獲得管理他們的權力以及如何提高你對他們的影響力。不過本章主要講述一種叫“授權” （empowerment）的技巧，以及講述授權的一種特殊形式“委派” （delegation）。
授權是一種基於與管理者通常的想法不同的一系列的假設的方法。授權意味著給予你的員工更多的自由和權力，以使他們更好更順利地完成他們想要完成的工作，而不是要求他們完成你強迫他們完成的工作。使用授權方式的管理者消除了對員工的控制、制約以及層級，取而代之的是以激勵、指導或者刺激他們工作的一種行為。在通過激勵和以身作則的影響方式使員工按照他們的意願工作時，管理者更多使用的不是“推”的策略，而是一種“拉”的策略。這種“拉”的策略的關鍵在於管理者如何通過製造一個好的工作環境使員工產生內部的激勵。在這種策略影響下，員工完成工作是因為所做的工作具有內在的吸引力，而非外部的薪酬系統或者其他的外部影響因素。
然而授權一樣可能產生一種兩難的問題，一方面，有證據表明被授權的員工有更高的生產力、對工作的滿意度和創造性，並且相對於沒有被授權的員工，他們生產的產品以及提供的服務要好得多（Greenberger&Stasser，1991；Kanter，1983；Sashkin，1982，1984；Spreitzer，1992）。當一線的工人得到授權時，團隊的管理也更加有效（Conger&Kanungo，1988；Gecas，1989；Thomas&Velthouse，1990）。另一方面，授權意味著放棄了絕對的控制，讓其他人決策，設定工作的目標，完成任務並且獲得獎勵。這意味著可能有很多其他人從成功中獲得利益。對於那些擁有很高權力與控制慾望的管理者來說（see McClelland，1975），當他們要犧牲自己的利益來促使別人成功時，能否絕對授權對他們來說是一種考驗和挑戰。他們也許會這樣問自己：“本來是我負責這個任務，為什麼是別人受益？本來是我去通過我的權力獲得完成任務的報酬和認可，為什麼我會允許別人分享我的權力，甚至幫助他們獲得更多的權力？”
事實是，儘管向他人授權既不簡單，又是需要後天學習的事情（我們並不是天生就知道如何授權給他人），但是實際上管理者也不一定就要犧牲巨大的自身利益。作為一個善於授權的管理者，你並不需要犧牲預期的報酬、認可和工作效率。恰恰相反，通過真正意義上的授權，管理者可以大大增加自己的工作效率。與原有的管理方式相比，管理者及其團隊會變得更加有工作效率。無論如何，對於大部分管理者來說，授權是一種必須學習和實踐的技能——雖然“授權”這個概念在許多管理學的暢銷書中出現，但是它在現代管理中的實際運用還是寥寥無幾。
這一主張的證據來自路易斯·哈里斯公司進行的一項全國性的調查，見於1993年1月18日《商業週刊》的報道。調查顯示，員工的權力喪失和被公司疏離的感覺在20世紀90年代呈急劇上升的態勢，而根據這家公司此後的調查，這一趨勢在21世紀仍未發生任何改變（Harris Poll，2002）。表8-1中列出的員工對下列這些問題的答案為“是”的百分比表明了上述趨勢。
表8-1 員工權力喪失和疏離調查 （%）
本章我們從授權的核心開始，並且著重介紹如何有效地完成授權。接著我們將討論授權中的一種特殊形式：責任的委派。在本章最後，我們將授權與委派的基本模型，以及如何對他人成功授權和委派的一系列方法進行了總結。
8.2 涉及授權的管理困境
近40年來，對組織和管理科學進行的最著名的一項研究表明：當外部環境是可預測可控制的並且是穩定時，組織可以系統地、有條不紊地運行。在這種條件下，員工們的行為可以被預知並且會遵守規則和流程，他們的行為會變得標準化。管理者可以維持對員工的監控，並能將組織所追求的戰略和目標以及有關的指令自上而下地傳達出去。不過，當今的商務環境可以用下列詞語來描述：瞬息萬變、複雜、高速、高度競爭和不斷變革。在這樣的條件下，對組織和管理者提出的要求就是建立靈活、自主、具有自我管理能力的團隊（DeGraff&Lawrence，2002；Drucker，1988；Quinn，2005），而非傳統那種依賴指導和控制的管理模式。非完全集中化的決策歷程，更少的自上而下的指導和較少的獨裁式的領導，是實現現代高績效組織的先決條件。
當週圍的環境變得不穩定或者不可預測時（當環境發生了很大的變化或者根本無法預測時），組織必須變得更加靈活多樣，以適應環境的變化。員工被期望可以適應環境的變化並可以進行有效的自我管理。管理者必須讓更多的人蔘與決策，促進團隊成員的廣泛參與和更多的責任分擔（Eisenhart&Galunic，1993；Lawrence&Lorsch，1967）。員工的靈活性必須與環境的多變性相符（Ashby，1956）。
然而，我們的研究表明，在快速變化的、複雜的環境中，員工們並不是變得更加靈活、主動和自我管理，而是反其道而行。無論是管理者還是員工，在面對變化時都會變得不靈活、不適應、不能有自己的想法和不能自我管理，變得更加死板、僵化和自我保護（Cameron，Whetten&Kim，1987；Kim，1987；Cameron，Kim&Whetten，1987；Cameron，1998）。
在我們關於對衰退、危機、裁員和變革的組織管理的研究中，我們確定了12個負面的因素以及態度，稱為“惡劣的十二項” （the dirty dozen）。表8-2描述了這些負面態度。
表8-2 惡劣的十二項：組織中的應激後果
資料來源：Adapted from Cameron et al.，1987.
惡劣的十二項
在這些惡劣的因素中，有一種因素是“受到威脅後的固執反應”（Staw，Sandelands&Dutton，1981；Weick，1993），這種反應會令人變得更加守舊而不願改變。人們在面對威脅時開始不願前進並且變得更加傾向於自我保護，更加依賴傳統和習慣性的行為。對於可預測的威脅，人們往往運用的是在過去所熟知的最好的做法或者在過去很有效的方法。儘管在新的環境中舊方法可能不是那麼有效，但人們處於對習慣行為的依賴性使得人們還是更加喜歡用過去的方法。人們在這種反應下變得很少動腦考慮，並開始尋找有效的信息來支持他們之前舊的方法，並且他們的思路變得更加狹窄。
另外，員工之間的溝通也變得越來越少。當團隊裡的成員提出信息或者想法時，其他成員不願意相信他，因為他們不敢拿一個人的技能或者未經證明是正確的理論去冒險。這種情況加劇了由於環境不斷變化而帶來的不確定感。由此，員工不可能為團隊貢獻任何益處，團隊中也不會產生新的、有創造性的想法。恐懼感和衝突的增加，而信任、士氣和生產力則反而下降。“中庸之道”成為了典型的應對方法，對組織的忠誠與承諾則在不斷消退。在這種環境中，大部分重要的決策都集中於企業的高層來做出，因為高層管理者覺得在這種條件下，更有必要加強對員工的控制以及急於要取得決定權。而組織中的下層員工則變得更不願意發表自己的想法和意見，除非得到上層的命令或者許可。
在現代變化的環境中，員工要想提高工作效率，必須具備如下技能，即具有適應性、靈活性、自主性和自我管理的能力。如何使員工們發展這些技能呢？如果在不確定的時期，員工們會變得更加保守和固執而不是我們所期望的獨立思考，這樣我們又有什麼方式提高他們的工作績效呢？
解決這些問題的答案就是運用授權。如果管理者擅長將權力賦予員工，那麼那些使員工產生惰性並使組織出現各種問題而不能正常運行的“惡劣的十二項”將不會再有影響。即使是在市場環境的探索時期，員工們也會變得更加有效率。在一個充斥著變革與競爭的時代，授權是挖掘企業成功潛力的一把鑰匙。
但是，什麼是授權？被授權的員工又應該如何去做？授權的方法又如何與管理學方法聯繫起來？
8.3 授權的意義
授權意味著幫助人們產生自信；意味著幫助人們克服那種無助或無權的感覺；意味著鼓勵人們將想法付諸實踐；意味著調動員工的內在驅動力去完成工作任務。向人們授權不僅給予人們完成某個工作任務的權力和資源，還可以使得他們思考自己與被授權前的區別。
授權與僅僅把自己的權力給予他人有著本質上的區別。與授權類似，權力意味著擁有使事情得以發生的能力，但是權力與授權並不是一回事。表8-3比較了權力和授權的概念以明確他們之間的差異。人們可以在擁有權力的同時被授權。雖然權力擁有者是可以選擇是否將權力給予其他人，但是被授權者必須自己接受授權。一個人不可能直接向另一個人授權，而只能創造環境讓授權人給自己授權。
表8-3 權力和授權的差異
正如第5章所述，權力的獲得是基於個人的因素以及特定的職位特徵。在任何情況下，其他人都必須承認你的權力，接受你的領導，並且默認你具有很大的影響力，這樣你才能算是擁有權力。所以說你的權力的潛在來源是其他人。
例如，你可能因為擁有比別人更多的政治關係或者其他資源而享有權力。所以，你才可以利用你所擁有的這些資源去獎勵他人從而擁有獎賞他人的權力。你也可能因為你自己的力量或者其他資源而擁有了制裁或者懲罰他人的權力，從而擁有了懲罰權。你的職務或者職位可能讓你擁有級別上高於他人的權力，從而使你擁有了傳統意義上的上級對下級的權力。你可能擁有比其他人更多的知識或者知曉更多的信息，從而使你擁有了被人認同的權力。或者你可能極具個人魅力，從而享有感召權。弗倫奇和雷文（French＆Raven，1960）將這5個因素當做是權力的根基。無論這5種因素是否存在，也無論是否還存在其他的因素，這些因素都能傳遞給他人。因為每個因素都取決於其他人對其的認可；每個因素都能被給予其他人。
在授權時，即使沒有人承認被授權的那個人的特徵或職位，他依然能夠接受授權。維克多·弗蘭克爾（Victor Frankl）、納爾遜·曼德拉和聖雄甘地就是那些雖然缺少具有權力的因素，但在逆境中（比如思想處於困惑或者固執的階段）仍維持全面授權的例證。這是因為授權的來源是內部的，人們是為了自己才接受授權。
此外，如果我的權力增加了，那麼顯然就意味著你的權力減少了。如果現在有一件事，我用我的權力使這件事朝我希望的方向發展，然而這正好與你的意願相反，你的權力和我的權力就會發生衝突。這就是為什麼在組織中基本都是少數人擁有權力，而且權力會導致競爭甚至衝突，即使在很小的組織也是如此。在普遍問題上，誰擁有更大的權力將會導致事情向那個人所希望的方向發展，所以這一項導致衝突。權力的遊戲最終會演變成一場意願的比拼甚至戰爭，來決定誰會在最後佔據優勢取得勝勢。另一方面，授權則大大不同，每個人都能在不影響其他人的職位或地位的情況下被授權。這就使得我們每一個人都能夠擁有自己想要的選擇。事實上，授權更有可能帶來的是合作而不是衝突。
8.4 授權的歷史根源
授權一詞在20世紀80年代和90年代很流行，然而自此就被貼上了短期流行的標籤，甚至在以後成為了過時的概念。在我們自己的諮詢和管理人員培訓課程中，當筆者講到授權的概念時，很多管理人員對我說：“這個我們已經試過了。……這應該是20世紀90年代的詞吧？”因為授權的概念被如此廣泛地應用在各種環境下，它幾乎成了與員工有關的所有管理實踐的代名詞。授權漸漸開始與從組建團隊到企業家精神，再到彈性福利在內的一切管理事務聯繫起來。事實上，這個詞已經被過度使用，以至於其本來的精確含義已經變得模糊不清。因此我們有必要簡要介紹一下授權的歷史根源，因為它已經不再是一個全新的概念了。這樣做可以避免將授權與其他的管理行為混為一談。
“授權”一詞的根源可以追溯到幾個世紀以前，它起源於心理學、社會學和神學這三個學科。在心理學領域，阿德勒（Adler，1927）提出了支配動機（mastery motivation）這一概念，強調人們為了獲得應對自己周圍的世界的能力所作的努力。幾十年前引入的相似的概念還有效果動機（effect motivation），一種使事件發生的內部動機（White，1959）；心理阻抗（psychological reactance），即從限制中尋求自由（Brehm，1966）；能力動機（competence motivation），一種面對和控制挑戰的努力的行為（Harter，1978）；個人因果律（personal causation），一種嚮往自由意志的驅動力（DeCharms，1979）。在這些研究中，基本概念都類似於本章要討論的授權概念——人們具有自我控制、自我尊重和自我解放的傾向。
在社會學中，授權概念是大多關於“權力”的運動（例如，民權、女權和同性戀的權力）的基礎（Bookman&Morgan 1988；Solomon，1976），在這些運動中，人們尋求自由和對自身所處環境的控制。而且許多通過社會變革來攻擊社會問題的文章也基本上集中於團隊的授權（Alinsky，1971；Marx，1844），也就是說，人們尋求社會變革，以進一步接近被授權的情境。
在神學研究中，自由與註定，意願與服從，對神的信仰與實際的工作，人本主義與實證主義之間的爭論已經持續了幾個世紀。從根源上來說，它們都是授權與非授權這一主題的變體。最近有關“解放神學”的文獻（Friere&Faundez，1989）強調通過個人的授權來控制自己的命運，而不是完全將神學中的命運歸結為一種超自然的力量。這並不意味信仰神學的人不能得到授權，只是被授權的人把自我控制的能力和自我決定的能力與信仰上帝的理念結合了起來。
授權並不是一個新的概念，它在現代管理文獻中以各種形式出現。例如，20世紀50年代有關管理學的文章中充滿了這樣的理論：管理者應該像對待朋友一樣對待自己的員工（人際關係）；20世紀60年代，管理者應該隨時知曉員工的需求以及如何利用員工的這些需求來激勵員工（敏感性訓練）；20世紀70年代，管理者在工作中應該可以從員工那裡得到幫助（員工參與）；20世紀80年代，管理者應該建立一個團隊並且定期召開團隊會議來共同解決問題（質量小組）；20世紀90年代，員工應該具有與管理者一樣的企業家精神並且更具有靈活性。這些都是與授權相關的概念。儘管這些文獻的內容中一直以各種形式強調員工的參與和授權，但是，管理者具體應該如何正確地向員工授權，這其中又有什麼技巧，類似這樣的內容在管理學的文獻中卻並不多見。相對於種種的理論，在實際工作中，授權則更少發生（Quinn&Spreitzer，1997）。
8.5 授權的維度
在迄今為止最具權威性的其中一項關於授權的實證研究中，斯普雷徹（Spreitzer，1992）給出了授權的4個維度。依據米什拉（Mishra，1992）對授權維度的進一步研究，我們又在授權的4個維度模型中增加了一個維度。在這一部分，我們將向讀者介紹決定授權的5個關鍵維度。管理者如果想成功地授權，那麼他們必須注意以下5個方面的問題，即授權的5個維度，成功的授權應該使被授權者感覺到：1）自我效能感；2）自我決定感；3）個人影響力；4）價值感；5）信任感（見表8-4）。以往的實踐經歷表明，當這5個授權維度得到滿足時，其效果非常明顯：員工個人的表現變得更加出色，團隊的表現也比原來更加優秀。
表8-4 授權的5個核心維度
如果管理者能進一步強化員工的這5種感覺，那麼他們就是對員工進行了成功的授權。因為他們營造了一種可以高度授權的環境，或者說讓被授權的員工更容易得到授權。當然，沒有人可以強迫其他人授權，但是營造一個滿足上述5個維度因素的環境會使人們更有可能接受授權。接受授權的人不僅能夠更加有效地完成任務，而且能夠對自己有一個全新的認識。他們變得更加自信，感覺自己更加自由，感覺自己在團隊中更加重要，而且他們在工作時感覺更加舒服和自在。
在講述完這5個維度之後，我們會對如何有效加強這5個維度提供一些建議。
8.5.1 自我效能感
當員工被授權後，他們會產生一種自我效能感 （self-efficacy），或者說感覺到自己擁有成功完成工作任務所需的能力。被授權的員工不僅會產生勝任感（competent），他們也會更加自信（confident），認為他們能夠完美地完成任務。他們更具有對自我的控制感，相信自己可以通過學習新知識來迎接新的挑戰（Bandura，1989；Bennis&Nanus，1985；Conger&Kanungo，1988；Gecas，1989；Zimmerman，1990）。一些學者認為這是授權中最重要的一部分，因為是否擁有自我效能感決定了員工能否從事並且堅持完成一項困難的工作。
人們對自己效能確信的強度有可能會影響到他們是否願意去應付當前的環境……當他們認為自己有能力應付那些令人畏懼的情況時，他們會義無反顧地投入到行動中——效能期望決定人們付出努力的程度，以及在面對困難或逆境時，他們能堅持多久（Bandura，1977，pp.193~194）。
我們的同事羅傑·戈達德（Roger Goddard）及其合作伙伴發現，班級中學生們的自我效能指標（他對於“集體效能”的看法）是評價學校中學生的最好指標（Goddard&Hoy，2002）。也就是說當學生們充滿自信，並堅信自己的能力足夠大時，他們往往會取得比其他學生更好成績，如語文、數學等，他們的表現也更加出色，而且他們的逃課率也較其他學生更低。集體效能在確定上述結果方面的準確性要高於種族、性別、社會經濟情況、學校情況以及城鄉學校區別和同學中的種族構成等因素。
學者們對自我效能的效果以及其對立面——缺乏能力感，進行了大量的研究，特別是與生理和心理健康的關係。例如，自我效能被認為是克服恐懼症與焦慮症（Bandura，1986）、酒精和藥物濫用（Seeman&Anderson，1983）、進食障礙（Schneider&Agras，1985）、吸菸成癮（DiClemente，1985）、抑鬱症（Seligman，1975）和增強疼痛耐受力（Neufeld&Thomas，1977）的一個重要因素。對那些已經擁有很強自我效能感的人來說，在應對生活中或者工作中的挫折以及病痛的折磨時，都能相對更快更好地恢復，這是因為他們在生理上和心理上有更大的彈性，也更易於改變不好的行為習慣（Gecas，Seff&Ray，1988；Schwalbe&Gecas，1988）。
班杜拉（Bandura，1977）認為以下三種情形有助於人們產生自我效能感：1）一種充分相信自己具有完成任務所需能力的信念；2）可以為了完成任務做出必要努力的信念；3）沒有任何外部阻礙可以阻止他們完成任務的信念。換句話說，當人們覺得自己有足夠的能力可以勝任這項任務或者工作，並且他們願意為了完成任務而不懈努力，最後他們還可以克服完成任務時遇到的各種阻礙，具備了這些因素，並發展出自我效能感時，他們就會覺得自己是被授權了。
8.5.2 自我決定感
被授權的人會有一種自我決定感 （self-determination）。如果說自我效能是對能力的一種感覺，那麼自我決定就是一種擁有選擇的感覺。“自我決定意味著在選擇行動方向和行動方法時有一種可以選擇的感覺。”（Deci，Connell&Ryan，1989，p.580）當人們在有選擇的情況下，完全出於自願地投入某項任務，而不是被迫加入時，人們就會產生自我決定感。因為他們的所作所為是完全出自自己的選擇。被授權的人對自己的行為有一種責任感和歸屬感（Rappoport，Swift&Hess，1984；Rose&Black，1985；Staples，1990；Zimmerman，1990）。他們將自己看成是一個有自由選擇權的決定者，能與自己的選擇原則保持一致，做出獨立決策並且產生新的思想（Conger&Kanungo，1988；Thomas&Valthouse，1990；Vogt&Murrell，1990），他們能感覺到在行動時是自己在控制自己的方向，而不是感覺自己的行動是由別人預先設定好的，是不得不做，且受到別人控制的。有授權感的人最能感覺到的就是內控性；也就是說他們可以感覺到是他們自己在控制自己的行為。
研究表明擁有很強自我決定感將會帶來：更低的工作地域差異疏離感（Maddux，2002）、更高的工作滿意度（Organ&Green，1974）、更高水平的工作績效（Anderson，Hellreigel&Slocum，1977）、更多的創新（Hammer&Vardi，1981）、更高的工作集中度（Runyon，1973）和更少的工作阻礙（Gemmill&Heisler，1972）。在醫學研究中發現，自我決定感還可以影響病人能否戰勝疾病並且康復，是否可以消除消極的態度，並在治療中積極配合（Gecas，1989，p.298）。如果人們感覺到自己的行為對周圍的事物有影響，那麼他在接受治療時會比其他病人得到更好的醫療效果。
自我決定與有權完成任務的方法、努力程度、工作的節奏、完成任務的具體時間限制有最直接的聯繫。因為被授權的人可以決定怎樣完成任務、何時完成任務、要多快完成任務，所以他們會覺得任務就是自己的任務。擁有選擇權是自我決定中最關鍵的因素。下面我們將為促進自我決定提出一些具體的建議。
8.5.3 個人影響力
被授權的人都有一種感覺，他們所做的任何事情都是有結果的。假設一個正在往螺母上安裝螺釘的組裝線上的工人操作失誤，流水線下面的工人馬上就會糾正過來。這樣的人的行為就沒有什麼實際意義，沒有對最終的產品產生影響。他就像是自己對產品沒有任何的掌控力。另一方面，對結果有影響力的人認為付出才有收穫。個人影響力是“你用你的信仰在你想要的方向上通過有效的努力做出改變”（Greenberger，Stasser，Cumming&Dunham，1989，p.165）。你要相信通過你的行為可以左右事情發展的動態。個人影響力的感知指的就是對影響力的感知力。
被授權的人從來都不相信外部環境中的一些障礙會影響他們的行為，相反，他們相信這些障礙可以被掌控。這些人都有很強的主控力 ——允許把自己的意願帶到組織裡來，反對消極的控制（see Greenberger&Stasser，1991；Rppoport et al，1884；Rothbaum，Weisz&Snyder，1982；Thomas&Velthouse，1990；Zimmerman&Pappoport，1988）。有影響力的人總是想維持別人看到的命令，而不是看人們對命令的反應。被授權的人不僅會對行為產生影響，而且也會對他們自己產生影響。也就是說，他們為了與所擁有的權力相協調而控制產生的影響。
個人的影響力與前文第1章介紹的自我意識的內控有關。和內控不同，個人影響力可以用特殊的方式來培養。管理者可以幫助其他人來培養這種對工作有影響的控制力。內控制力對改變一個人的品質態度來說更基本、更困難。這就是說，大多數人早就已經培養出了自己方向上的控制力，來引導他們的生活。不管怎麼說，用特殊的方式來幫助他們，還是能夠培養出這種信念：我也可以掌控事情的發展。後文將介紹如何培養個人影響力。
對個人控制的研究建議人們要從內心裡積極的探索個人控制力（White，1956）。這樣才能打破他們對自控的現狀的維持。就像是戰俘，他們總是做一些奇怪的事情，拒絕吃一些正常的食物，不走尋常路，甚至發明祕密通信碼，來滿足自己對自己的控制感。擁有自我控制力是身心健康的必要條件，如果你沒有了自我控制力，大家都會認為你是個神經病。
在生理或情感上，即使是細小的個人控制感的丟失都是有害的。比如說，失去自我的控制會導致抑鬱、應激、焦慮、士氣低下、生產率低、筋疲力盡、習得性無助甚至是高的死亡率（see Greenberger&Stasser，1991；Langer，1983）。擁有個人控制感對授權和健康來說都是必不可少的。但是，即使是被完全授權的人，也不可能做到完全控制身邊發生的事情。沒有人可以徹底的掌控自己的生活。但是授權可以幫助人們增強對自己掌控的能力。確定自己可以在哪些領域做得更好，能通過對外部環境的改變來增加自己的控制力。
8.5.4 價值感
被授權的人有一種價值感（也就是感到有意義），他們認為自己所從事的活動的目的是有價值的。他們自己的理想和標準與自己所做的工作是一致的。他們的這些行為在個人價值體系中是“有價值的”。被授權的人信任和關心自己行為產生的結果。他們在行動中投入了巨大的精力，並從投入中體現出自己的價值。他們把個體的聯合或整合看做是投入活動的結果（Bennis&Nanus，1985；Block，1987；Conger&Kanungo，1988；Manz&Sims，1989）。因此，價值感是指對價值的一種感知。
加入有價值的行動使人們產生一種目的性、熱情和使命感。它們提供了大量的能量與熱情，而不會讓人們失去能量與熱情。如果只是想要賺錢，幫助一個組織贏利，或僅僅是完成一項工作，對大多數人來說都不會感到很有意義。與這些行為相聯繫的必定是一些更重要、更個人化和更富有價值的東西。這必定與一些更人性化的東西相聯繫。幾乎所有人都希望把自己的時間用在能夠帶來持久的好處、能夠讓世界更美好或者是與自身價值相聯繫的事情上。
如果只獲得個人利益並不能保證產生價值感。為別人服務並不會給個人帶來很大的經濟利益，但它可能比能獲得鉅額利益的工作更有價值。換句話說，投入沒有意義的行動只能引發不協調與困惑，並對工作越來越無趣。人們會變得討厭工作。其他的一些刺激——比如規則、監督或額外資金可以讓員工感到更加有價值的工作。不幸的是，對組織來說這些額外的刺激成本很高，它們限制了組織的效率和有效性，只是代表了一些沒有價值的花費。這些花費需要大量的財力，對員工來說沒有意義或意義微乎其微。缺少意義將導致自我疏遠；工作有意義才會引發熱情和刺激（see Bief&Nrd，1990；Hckman&Odham，1980；Khn，1990；Tomas&Vlthouse，1990）。
對於價值感的研究表明，當人們認為自己從事的工作有意義時，將會更負責任、投入更多的精力。與進行一項沒有意義的工作相比，他們的工作熱情將會更加集中，並且會不遺餘力地堅持追求自己期望的目標。因為他們的行為是有意義的，所以人們對其從事的工作感到更多的興奮和熱情，並能感到更大的自我重要性與價值。相比那些價值感較低的個體，擁有價值感的被授權的個體也會具有更多的創造性精神、向上的影響力和自我效率（Bramucci，1977；Deci&Ryan，1987；Pratt&Ashforth，2003；Spreitzer，1992；Vogt&Murrell，1990；Wrzesniewski，2003）。
8.5.5 信任感
最後，被授權的人會產生一種信任感，他們認為外界會公平地對待自己。即使他們的職位並不高，他們也相信他們行為的最終結果也是公平的、有益的而沒有壞處。通常，這意味著他們相信那些有權威或者身份地位的人不會危害或傷害他們，並且他們會被公平對待。但是，甚至在那些身份地位顯赫的人並沒有表現出公平或公正的環境中，被授權的人仍然堅持自我的信任感。換句話說，信任意味著個體擁有一種安全感。信任也意味著個體把自己置於一種不會受到打擊的地位（Zand，1972）。被授權的人堅信，只要個體具有這種信任感，他們根本不會受到任何傷害（Barber，1983；Deutsch，1973；Luhmann，1979；Mishra，1992）。
當個體陷入一種似乎是不公正、不平等甚至是危險的環境中，個體如何維持信任和安全感？舉個例子，在甘地為印度贏得獨立的努力中，他決定燒燬英國公民無需持有但是英國政府要求所有印度本地人必須持有的通行證。甘地召集了一個會議並公開宣佈他將燒燬他的所有支持者的通行證來對抗這項法規。在甘地燒燬了一些通行證之後，英國警察開始用警棍毆打他。但是甘地仍然繼續燒燬通行證。在這個案例中有安全嗎？甘地能夠信任什麼？甘地被授權了嗎？甘地的安全感來自他所倡導的信念，而不是英國統治者。他有安全感是因為他認為他所做的事情是正確的並且能夠導致正確的結果。
對信任的研究發現，擁有信任感的人更善於用直接和親近取代膚淺和表象；更傾向於開放、誠實和言行一致，而不是欺騙和淺薄。他們更具有探索取向性和自我決定性，更加自信和願意學習。與那些信任水平比較低的人相比，他們在人際關係中更加佔據主動，在團隊中的合作和風險承擔的水平更高。有信任感的人更願意與他人相處，更願意成為團隊中的一員，他們更願意敞開胸懷，在自我交流中更加誠實，更加仔細地傾聽別人的談話，他們變革的阻力很小，對突如其來的變故處理得得心應手。信任感強的人也更能信任他們自己，並保持更高的道德標準（Gibb&Gibb，1969；Golembiewski&Mc Conkie，1975；Mishra，1992）。
因為“信任的環境允許個體充分地發揮”（Golembiewski&Mc Conkie，1975，p.134），所以授權與信任感是緊密相連的。感覺到別人的行為是一致的和可信的，信息是可以被確信的，個體就會遵守諾言，所有這些會使人產生一種被授權的感覺。信任別人，人們就會用一種信任和率直的方式行動，不用把更多的精力浪費在進行自我保護，試圖發現虛假的東西或進行政治遊戲上面，簡而言之，信任使人們有安全感。
8.5.6 對授權維度的回顧
我們迄今為止的討論主要是為了表明，促進個體授權的5個維度——自我效能感（勝任感）、自我決定感（選擇感）、個人影響力（影響力）、價值感（意義）和信任感（安全感）會產生非常積極的結果。與授權的5個維度相關的研究發現，當人們有授權時，對組織和個人都產生了好處。當人們經歷了授權的反面時，例如無權感、無助感和疏遠感，就會產生消極的結果。幫助人們利用某種看法看待他們自身與他們的工作，會使他們的行為表現得更加有效。
一些作者甚至聲稱，幫助別人產生這種被授權的感覺是進行有效管理的根本。否則，從長遠來看，無論是管理者還是組織都不可能成功（Bennis&Nanus，1985；Block，1987；Conger，1989；Kanter，1983；Quinn&Spreitzer，1997）。然而作為一種心理狀態，授權不可能完全在管理者的掌控之中，個體可以拒絕感受到被授權。事實上，一些憤世嫉俗的學者（不過很少有在職經理這麼想）聲稱，給人授權是件很幼稚的事情，因為很多人不願意接受授權，而是試圖作為“搭便車的人”得過且過。他們說，很多人天生就是不想被授權。
這種類似X理論的假設與我們跟數千名在職經理打交道的經驗以及實證研究都不相一致。例如，小組中或課堂上的那些不想參與或拒絕授權機會的人（搭便車者）是因為他們並不看重被分配的結果（缺乏意義感）、相信就算是自己不付出也會有別人完成任務（缺乏影響力）或者對自己的能力缺乏自信（缺乏自我效能感）。與此相反，當授權的5個維度都存在時，幾乎所有人都會願意積極參與。哈克曼和奧爾德姆（Hackman&Oldham，1980）所做的研究發現，超過80%的員工具有高度“成長需求力量”或者是渴望成長和對工作有所貢獻的願望。提供給人們授權的機會與人們的這種內在的成長和貢獻需求是一致的。
授權的感覺可以顯著地受到個體所處環境的影響。因此，本章的下一部分將討論管理者對他人進行授權的具體方法。
8.6 怎樣進行授權
當人們感知到正處於受威脅、不清晰、過度控制、脅迫或孤獨的環境中，體驗到依賴或不充分等不適感覺，感覺到完成自己願意做的工作的能力受到制約，不知道應該怎樣行動，感覺到某些負面結果是不可避免的，或感覺到未獲得報酬或讚賞時，他們最需要被授權。
具有諷刺意味的是，大多數大型組織會在員工中激起這樣的情緒，因為正如布洛克（Block，1987）所指出的，官僚機構會滋生依賴感。規則、習俗和傳統限制了人們的行為，壓抑了人們的創造力和判斷力。在這種情況下，正式組織——而不是個人，是授權的受體。因此，在大型組織中特別需要授權。
但是在大型官僚機構以外的環境中，授權也很關鍵。例如，研究表明，在兒童成長、學校教育、個人應激和改變個人習慣過程中，授權也能產生積極的影響（Ozer&Bandura，1990）。
儘管授權可以應用於很多不同的情境，但我們的討論只關注管理者向員工授權的方法。我們主要將授權看成一種管理技巧，儘管在其他角色中的人，例如父母、教師、教練、指導員和朋友也能從開發授權這種技能中受益。
坎特（Kanter，1983）、哈克曼和奧爾德姆（Hackman&Oldham 1980）、班杜拉（Bandura，1986）、奎因和斯普雷徹（Quinn&Spreiter，1997）、瑞斯奈斯基（Wrzesniewski，2003）以及其他人的研究表明，至少有9種特定的方法可以促進授權，也就是能使員工產生勝任感、選擇感、影響感、價值感和安全感。這些方法包括：1）闡述清晰的願景和目標；2）培養個人的支配體驗；3）模仿；4）提供支持；5）創造情緒喚醒；6）提供信息；7）提供必要的資源；8）與結果相聯繫；9）樹立信心。每一種方法都會在下文詳細討論。圖8-1描述了它們與授權的5個核心維度之間的關係。
圖8-1 授權維度與授權方法之間的關係
上述方法中有些類似於本書第4章、第5章和第6章介紹的準則。因此並不是只有一套單獨的用於與其他人溝通、影響並激勵他人的管理技能，因此必會有相似或雷同的地方。然而，授權的環境與你此前在本書中讀到的內容是有所區別的。
8.6.1 闡述清晰的願景和目標
創造讓個體感覺被授權的環境需要有一個描述清楚的組織願景引導他們，這個願景包括組織的發展方向和個體可能做出的貢獻。我們都希望瞭解我們參與的行動的目的、最終的目標以及如何完成那個目標。完全缺乏方向的環境是我們能夠經歷的最差環境：要麼人們隨意地做自己想做的事情，要麼沒有明顯的共同目標。這是典型的混亂環境——會導致無政府狀態、混亂，甚至是死亡（Duikhein，1963）。為了避免這種混亂情況，必須建立一個清晰的願景和一系列確定的目標，來確保個體行為與組織目標保持一致。
卡梅倫和奎因（Cameron&Quinn，2006）、馬丁等人（Matin，Feldman，Hatch&Sitkin，1983）和其他一些研究者在報告中指出，一些研究證實，使用口頭描述、故事、比喻和現實生活實例是最有效的闡述願景的方式。也就是說，如果這種闡述方式同時與右腦（基於直覺、圖畫和故事的）和左腦（基於邏輯、理性和績效的）相聯繫，個體就能夠最大可能地理解願景。在闡述願景時包括故事、事例和具體描述，人們不僅能夠更明確地理解傳達的信息，而且能夠產生自我決定感（“我知道代替方法是可行的”）、個人控制感（“我知道我能影響結果”）和有意義感（“我知道為什麼這個如此重要”）。
可以通過確立特定性的目標來強化授權，這些目標可以瞭解個體在執行任務時的狀態。目標不僅指明瞭責任，也確定了希望得到的結果。洛克和萊瑟姆（Locke&Latham，1990）確定了大部分有效目標的特徵，其首字母縮寫為“智慧目標” （SMART goals），它完美地概括了下列特徵。
·具體的目標（specific goals），即可以被確定的、行為性的、可以被觀察的目標。
·可測量的目標（measurable goals），即具有結果標準，可以被客觀評估，並且成功完成的程度能夠被考察的目標。
·一致的目標（aligned goals），即與組織的總體目標和願景相聯繫。實現這些目標可以產生更廣泛的益處。
·可實現的目標（realistic goals），即那些沒有超出個體能力範圍的現實目標，否則，往好了說是令人氣餒的，往差了說會被認為是空談。可以實現的目標並不意味著是容易達到的，因為研究結果清楚地表明，困難目標——極限目標（stretch goals），比容易達成的目標不僅更能激勵行為而且往往會激發更高水平的表現（Locke&Latham，1990）。
·有時限的目標（time-bound goals），即達到目標的時間是被明確規定的。那些沒有終點的目標是無效的；最後期限應該是清楚確定的。
關鍵在於，當個體瞭解了未來的清晰願景和一些幫助他們明確如何能夠完成願景的特定行為的目標時，他便能夠獲得授權。
8.6.2 培養個人的支配體驗
班杜拉（Bandura，1986）發現，管理者授權給員工時，最重要的是幫助員工體驗面對一些問題或挑戰時的個人支配感。通過成功地完成一項任務，打敗對手或者解決一個問題，員工會產生一種支配感。向員工提供成功完成更困難的任務的機會以實現期望的目標，可以培養員工的個人支配感。關鍵是首先從簡單的任務開始，然後逐步過渡到更困難的任務，最終通過員工完成一個非常困難的任務使員工體驗到支配感。
管理者可以幫助員工產生一種他們能夠成功的意識，使他們強烈地要求授權。一種做法是將大任務分解，每次只給員工一部分的工作。管理者觀察員工所取得的小部分成功，及時祝賀激勵他們。在員工完成了基本任務後，可以不斷地擴展工作，增加更加寬泛和複雜的任務。當員工成功地完成初級難度的任務之後，員工會逐步承擔更大的責任。在一個項目、團隊或委員會中，管理者也要給員工機會，使他們能指導他人的行為。
當管理者採用小量成功策略時，儘管整個挑戰可能很困難，但個體有機會逐步取得成功（Weick，1984）。當大的困難被分解成可以逐個擊破的小部分時，小量成功就能發生。小量成功本身可能並不重要，但最終會產生一種前進、進步和成功的感覺。對小量成功的認可與慶賀，可以成為讓員工感受到被授權和自信的動力。
李·艾柯卡（Lee lacocca）使用這種策略挽救了20世紀80年代早期衰落的克萊斯勒公司。通過分析5年中他對克萊斯勒高層管理人員的講話發現，儘管克萊斯勒一直在虧損，費用居高不下；儘管公司每年都虧損10億美元，質量也是一個大的問題，但艾柯卡仍然在為小量成功而慶賀（這些講話的腳本參見第10章的技能分析部分）。例如，他經常宣佈節省了某一筆費用，取得了一個進步，從競爭對手中成功僱用了一位執行官，或者得到了華爾街分析師的表揚。重點都被放在這些小事情的成功上，所有這些努力最終解決了公司生存這樣的大挑戰。在這個案例中，不斷的小量成功導致了大的成就。
8.6.3 模仿
另外一種授權的方法是模仿或者將正確的行為模式演示出來。班杜拉（Bandura，1977）發現，觀察別人在具有挑戰性的活動中的成功表現，可以使人相信自己也能獲得成功。這可以幫助人們確立自信：相信任務是可以完成的，工作在他們的能力範圍之內，以及成功是有可能的。
管理者可以通過示範特定行為來扮演角色楷模。但是，管理者不可能向每一個員工都演示所期望的行為，也不能經常向員工演示如何完成工作或取得成功。因此管理者可以讓員工把注意力投向那些在相同環境中取得成功的個體。例如讓員工將高層或者其他突出人士作為楷模，並且向員工提供接受這些成功人士培訓的機會。還可以讓那些與員工相似、可以講述自己過去經驗的個體與員工結成夥伴，並且督導他們。
換句話講，向個體授權涉及讓過去成功的例子凸顯出來。這與本書所依據的學習模型是一致的。學習模型的技能分析步驟列舉了他人的合適與不合適的行為，提供了成功掌握所期望的技巧的個體模型。這種模型的功能是通過表明採用何種途徑可以讓某個技巧成功展示出來，幫助那些試圖發展和提升管理技能的員工形成授權感。
當障礙被排除後會發生什麼呢？例如在田徑運動員中，約翰·托馬斯（John Thomas）打破了2.13米的跳高紀錄，羅傑·班米斯特（Roger Bamister）打破了2分鐘29秒/公里的紀錄後，其他許多運動員也迅速超越了這些標準。但在第一個人克服這些障礙之前，一定會有人認為這是無法超越的。需要有一個人來證明標準是可以打破的，這可以使他人感到為了重現這樣的成功，授權是必要的。
8.6.4 提供支持
第4種幫助別人感受授權的方法是提供社會和情感上的支持。如果個體感覺到被授權，管理者應該表揚他們、激勵他們、表達對他們的認可、支持他們並使他們安心。坎特（Kanter，1983）和班杜拉（Bandura，1986）都發現授權的一個關鍵部分是擁有善於支持與反饋的管理者。想要給員工授權的管理者應該經常採用各種各樣的方式表揚員工的績效。他們可以給員工、團隊成員甚至是他們的家人寫信或者便條，指出已經注意到他們過去的成績。他們可以針對員工的能力和勝任力給予反饋。他們給予機會讓員工成為團隊中的一員，從而獲得他人的社會支持。他們可以通過放鬆監督或對結果報告設定更長的時間間隔，來表達對員工的信任。管理者要經常舉行一些慶祝活動來認可員工所取得的成績。這也許僅僅是傾聽員工並努力理解他們的感覺和觀點。
管理者可以通過下列方式對他人授權：使他們感覺自己被授權，自己是組織的重要資產，是整個組織的任務或目標中不可缺少的一部分。這種支持可以來自管理者和同伴。
卡梅倫、弗里曼和米什拉（Cameron，Freeman&Mishra，1991）描述了一系列由一個高效的管理者完成的支持活動。由於公司裁員，他們必須解僱一批員工。可以理解解僱的後果是削弱了員工的依賴感，增強了員工的懷疑心，並擴大了無助的感覺。因為是母公司下達的命令，員工感到他們失去了掌控自己命運的能力。總之，他們充滿了無授權感。在解僱了一些員工之後，管理者與每一個留下來的員工進行個人會談，使其確信他們對於組織是有價值的。管理者直截了當地告訴他們，他們是公司中有價值的人力資源而不是一種負擔。一個特殊的“建立自信”的一週開始了，包括許多外部人員——媒體、行政官員、親屬成員、學校學生，被邀請來參加這個活動，並提供對參觀員工生產的產品與服務的反饋（當然，這些反饋是以表揚的形式出現的）。在午飯期間舉行了一個即興的熱狗燒烤活動，以慶祝工廠員工所付出的額外努力。如果因為裁員使員工的工作內容發生變化或者職位合併，員工應該確信他們將會得到更好的指導、培訓和幫助。總之，這位傑出的管理者通過各種方法給員工提供社會和感情的支持。他協助人們去應付由於這個不可控事件所導致的不確定因素。可以預言，裁員之後的組織及個人的績效並不會惡化，而且與大部分裁員的組織相反，績效實際上提高了。
8.6.5 情緒喚醒
情緒的喚醒就是用諸如興奮、熱情或充滿希望等積極的情緒替代例如恐懼、焦慮或暴躁等消極的情感。為了給員工授權，管理者力求使工作變得更有趣和富有吸引力。他們確保工作的目的清晰明瞭，保證人們的右腦（控制情感和熱情）和左腦（控制邏輯和分析）共同工作。這些給人們帶來積極的情緒。班杜拉（Bandura，1977）發現，個體會因為積極情緒的缺失而導致難以產生被授權感。貝克、克羅斯和伍滕（Baker，Cross&Wooten，2003）則發現，情緒積極的人會極大地提高績效，在工作中甚至超過了給個體提供有權勢職位或者特殊的信息的重要性。從人們身上很容易識別積極的情緒。我們與某些人交往時，似乎能感到他們給了我們活力。其他人則似乎有氣無力或者有負面的情緒。情緒喚醒與成為人們的積極情緒源是有密切聯繫的。
在玫凱琳、嘉康利和安利等市場型公司中，對於員工完成任務的慶祝與激勵性事件是非常著名的。但是情緒喚醒並不僅僅是大張旗鼓地表彰、提高音量、旁聽演講或淺薄地製造興奮。相反，情緒喚醒更有可能在個體從事與他們推崇的價值觀有聯繫的工作時發生。為了感受到被授權感，員工必須瞭解到他們的日常工作是如何與他們的基本信念相聯繫的。如果是為了人類幸福而工作，而不是為企業投資帶來10%的回報率而工作，員工會感到更有興趣。這並不是說股東回報不重要，但是情緒喚醒更主要的是與個人價值聯繫在一起，而非組織利潤。
管理者也可以通過定期舉行社交聚會來增進同事間的友誼，從而增加員工被授權的感覺。在他們的官方交流中，他們不時地通過開玩笑來緩解緊張的氣氛。他們會用誇張的詞彙做出反饋或者描述成功（例如，說“非常好”而不是“不錯”，說“不可思議”而不是“可以接受”）。他們使員工清楚地認識到自己的工作將會對公司的顧客產生什麼影響。他們幫助員工明確那些可能會遇到的外部威脅或挑戰。
運動隊往往有成功的情緒喚醒的例子。查克·庫恩拉特（Chuck Coonradt，1985）評述說：“比起僅為獲得工資而努力，運動員為獲得某些特權而更加努力。”也就是說，與僅僅為了獲取工資的工作相比，人們會為了獲得一份更高追求的工作而付錢。下面是一個例子：
在速凍食品工業，人們在接近零攝氏度的惡劣的勞動條件下工作。但是，工會和OSHA為了使工作條件能被忍受已經做了許多努力。公司被要求提供密封服裝和靴子以及熱飲料；員工必須每小時有10分鐘休息時間。在這種條件下讓人工作是殘酷的。可是，無論什麼時候，只要冬季暴風雪結束……山脈掩映在蔚藍的天空下，溫度也隨之回升，員工們尤其是年輕員工的缺勤率就突然開始上升。他們不是待在家裡躲避嚴寒，而是為了享受山谷中迷人的雪景……配備著好幾百美元的裝備，他們情願不要每天的報酬，而且付40美元的入場券，將整天的時間花費在冰冷的環境中。在那兒沒有提供熱飲的機器，每小時也沒有10分鐘的休息時間（Coonradt，1985，p.1）。
因此，在更惡劣的環境中——並且為獲得特權而工作，比為自己生計而工作更加努力。為什麼會這樣？為什麼樂趣會產生如此的能量、承諾以及被授權感？
這其中一部分的解釋與某些體育競技的特徵所引起的情緒喚醒有關係。例如，所有的娛樂都有清楚的目標（例如，勝利、超過個人的最好成績）。沒有清晰定義的目標，任何人都不會興奮起來。目標往往與人們所關心的標準有一定的差距（例如在NCAA錦標賽中獲勝，在保齡球比賽中得300分）。在娛樂中，記分系統和反饋系統是客觀的、自我監控的和連續的。例如，在籃球比賽中，每個人都知道罰球只能得1分，獲勝者是得分最多的那支球隊，並且在任何時候，雙方都有明確的得分。人們是由於比賽中的積分系統和反饋系統而對競賽如此熱衷。在比賽中，人們清楚地瞭解比賽的規則。每個人都知道在足球比賽中將球踢出底線的結果，將棒球擊打到第三壘左側的結果，也知道在跳遠比賽中起跳時超過起跳板的結果。這些都是比賽的規則，每個人都知道出現違規行為會被終止比賽。
管理者可以通過情緒喚醒來幫助授權，而不是僅僅作為一個拉拉隊隊長，發表富有魅力的演講，使工作環境輕鬆，抓住某些能製造興奮的娛樂規則：明確目標，客觀性，自我管理，連續記分與反饋以及明確界定的違規行為。
8.6.6 提供信息
坎特（Kanter，1983）認為管理中“一個有力的工具”是信息。通過獲取信息，尤其是那些在組織中被視為關鍵的具有戰略意義的信息，個體可以建立一個權力基礎，並且使自己成為組織中不可或缺的有影響的人物。當管理者提供給員工較多的而不是有限的信息時，員工會得到一種被授權的感覺，在工作中會更有效率，更成功，與管理者的願望更一致。管理者通過讓別人也參與他所期望的結果的努力中，來加強他的權力基礎。擁有更多的信息後，員工能獲得更多的自我決定感，個人控制感和信任感。授權感的獲得可以使下列行為出現的可能性增大：員工不會抵制管理者，不會對他的權力進行防禦，不會極力保護自己。相反，他們會更加願意與管理者合作。
因此，希望增加員工被授權感的管理者會弄清員工是否得到與任務有關的全部信息，從而確保他們能夠完成任務。善於授權的管理者將會使員工持續地獲得他人收集的、有用的、相關的技術信息和數據。
這樣的管理者，使員工瞭解了組織中其他部門的工作進展情況，這些情況可能與員工的工作有關。管理者讓員工瞭解與他們負責領域相關的決策會議和高層討論的內容，員工也能從最近的信息源（例如，組織中的高層管理者，顧客或市場調查人員）得到他們需要的信息。為了給員工提供儘可能寬廣的背景基礎，應該與員工分享歷史信息或者“背景”信息。管理者應該使員工確信他們擁有信息，瞭解他們自身行為對於他人和組織目標的影響。
當然，如果接收了太多的信息，可能會感到焦慮和力不從心。但是經驗告訴我們，員工得到的信息一般是太少而不會太多。而且，如果信息與所處的情境相關，信息過載的情況不大可能發生。例如，斯普雷徹（Spreitzer，1992）發現，那些獲得有關成本、顧客和策略的員工，比那些沒有收到信息的員工更有被授權的感覺。布洛克（Block，1987）指出：
知道儘可能多的信息與軍隊中的理念是相反的——在軍隊中認為只有“需要知道”的人才會知道。我們的目的是儘可能快地讓員工瞭解我們的計劃、想法和變化……如果我們努力使員工都有這樣一種心理定式：每個人都對企業的成功有責任，那麼員工需要完整的信息。
我們的調查更加證明了提供信息對於強化授權的重要性（Cameron，Freeman&Mishra，1993）。例如，在一個研究中，我們每6個月對知名大型企業的CEO進行訪談，評估他們應對收益下降所採取的組織策略和變革。在一個企業中，CEO很小心地只與高級管理團隊分享有關財務、生產力、成本和市場預測等的重要信息，而公司中的其他人都不知道這方面的信息，結果，該公司的財務狀況並沒有出現多大的改進。然而，更換了一個CEO之後，信息分享方面出現了重大變革。新的CEO開始向公司中每一個相關的員工提供信息，沒有信息是隻有高層管理人員才可以獲得的。打掃衛生的勤雜人員與副總裁的獲取渠道是一樣的。員工體會到的授權感產生了巨大的效果，員工參與的改進明顯增加，員工的士氣與承諾大大提高，公司也擺脫了財務上的困境，這些都使CEO看起來像個天才。他將這些歸結為他願意與員工分享信息，給他們授權，使他們獲得提高的機會。
8.6.7 提供資源
除了提供信息，給員工提供他們完成任務的其他各種資源也可以促進授權。從這個意義上說，管理者更像橄欖球比賽中的阻擊後衛，而不是四分衛。他們不像是指揮者和命令者，而更像是資源提供者（為投擲創造時間或負責傳球）和障礙排除者（在防守線上進行阻擋）。善於授權的管理者的一項主要任務是幫助他人實現他們的目標。
對於想要利用需要的資源來促進員工授權的管理者來說，必須保障員工獲得足夠且持續的培訓和發展的經歷。管理者可以給員工提供不太容易獲得的空間、時間和設備方面的支持。他們保證員工能更接近交流或人際網絡，這會使員工的工作更加容易。員工還可以被授予在他們認為很重要的活動方面支配金錢或資源的自由。
當然，假定每個人都能得到他所希望的資源是不可能的。只有極少數成功的組織才能擁有可以隨心所欲支配的資源。但善於授權的管理者能提供的最重要的資源是幫助人們控制其自身工作和生活；也就是說，增加他們的自我效能感和自我決定感。當個人感到他們有獲得成功所需要的資源且有追求成功的自由時，績效會顯著地高於那些不具備這種資源的情況（Spretizer，1992）。一個使用資源授權的最好例子來自美國最成功的汽車經銷商卡爾·休厄爾（Carl Sewell），他們通過提供資源實現授權：
並沒有很多人見過我們的維修服務站——我們的保險公司希望那裡的業務量保持在最低水平——但他們總是評論那裡的保潔程度。當然實際上，它是近乎完美的。為什麼？因為儘管顧客很少看到它，但我們的技術專家每天都在那兒居住和工作。你期望每天都在什麼樣的環境中工作？這不僅僅是一個美學的問題，如果可以使技術專家的工作環境更加專業，更加舒適和更有效率，如果我們為他們提供最先進的設備和工具，我們就可以僱用到最好的技術專家……這就是他們為我們工作，而不為我們的競爭對手工作的原因（Sewell，1990，p.53）。
卡爾·休厄爾取得巨大成功的一個原因是，他們為每個員工提供了一切所需的裝備來達成目標。對於休厄爾來說，無論是普通技工還是高層銷售代表，無論他的公司是出售凱迪拉克和凌志或者現代和吉歐，都是如此。並且，休厄爾提供的不僅是必需的資源，他們還提供了一些令人舒適的資源。他們的格言是：“資源帶來授權。”
8.6.8 與結果相聯繫
美國製造公司從日本“入侵”北美汽車和消費電子工業中學到的重要一課是，當員工能看見自己工作的成果時，他們會體驗到更多的授權。美國公司對此經常會感到吃驚，他們的日本競爭對手經常去顧客的家裡和辦公場所拜訪客戶，經常觀察他們員工生產的產品如何使用，並且經常從終端客戶處獲得直接的效果反饋。這種與最終端用戶的聯繫幫助員工體驗到更大的授權。員工和顧客聯繫的重要性在哈克曼和奧爾德姆（Hackman&Oldham，1980）關於工作設計和工作豐富化的研究中得到了確認。這些調查人員發現如果自己可以與最終客戶互動從而看到自己工作的效果則會受到激勵。
相關的觀點是向員工提供現場解決問題的權力。對IBM、福特汽車公司、卡爾·休厄爾汽車經銷商以及其他公司的研究表明，在接觸到顧客的投訴時，允許員工處理顧客投訴將會對員工和顧客都產生積極的影響。當員工被指派去解決問題，對顧客的投訴做出反應，立即修正錯誤，或動用一定的公司資源，而且員工會感受到更大程度的授權。員工獲得了與他們對於顧客滿意度所負責任相一致的必要權威，而且有機會對結果產生直接的影響。
哈克曼、奧爾德姆、詹森和珀迪（Hackman，Oldham，Janson&Purdy，1975）提出的另一個增加員工動機和滿意度的非常有效的途徑是建立任務完整性 （task identity），也就是給予完成一整項任務的機會。當個人的工作僅僅是一項任務的一部分，從來沒有見過他們工作的最終結果，並且被阻礙看到其工作結果時，個體會變得灰心並且缺乏授權感。作者之一的同事放棄了在一家非常有聲望的華爾街公司的一項高薪工作，因為他無法看到自己工作最後產生的結果，這使它變得非常沮喪。他經常收到指示去完成一項複雜工作的最初幾個步驟，然後把工作交給一位高級經理，那位高級經理會完成剩餘工作並獲得大部分的讚譽。這個同事不僅無法得到應有的獎勵，而且對他來說最重要的是，他無法感覺到他完成了整個工作。任務完整性和由此導致的授權感完全得不到滿足。
擁有任務完整性意味著個體可以計劃、實施和評估他們努力的成功程度，也可以被評估完成的工作所帶來的影響和結果。換句話說，為了感受到被授權，我希望瞭解我是否成功地完成了分配給我的任務，以及我完成的那項任務對於我的工作組織的總體成功是否有該有的效果。兩者之間的聯繫越清楚，個體越容易感受到授權。
總而言之，通過幫助個體產生一種自我效能感和個人影響力，明確個體的工作與工作結果和影響的聯繫能夠促進授權。
8.6.9 樹立信心
授權的最後一個技巧是使員工有信心對管理者產生一種信賴感。員工安全地感到他們的管理者和組織是值得尊敬的，而不是要去防範和懷疑的。這種信心使員工與管理者關係中的不確定性、不安全感和模糊性一掃而光。
至少有兩個理由可以說明為什麼員工對上司更多的信心會使員工有更強的授權感。第一，不信任和懷疑所關聯的無收益的、浪費的行為將會被避免。當人們不相信一個人的時候，他們不會去傾聽、清楚地交流、努力工作，也不會合作。相反，如果有信心，人們可以自由地去體驗、學習並貢獻自己的力量，而不是害怕報復。第二，令人讚美並值得尊敬的人物總能為別人創造活力，使他們感到自己更有能力。大學往往為教職員中獲得諾貝爾獎的人數、為橄欖球隊獲得的Heisman獎金、為商學院中的傑出人物和最好的學生所獲得的成就而自豪，這並不是沒有原因的。儘管大學中其他的成員可能與上述成就毫無關係，但是他們的自我形象也得到了提高，授權感也得到了增強，因為他們存在於同一個組織中。基於相同的原因，對管理者的信心也能增強員工的授權感。
在創造這樣的信心時，有5個因素是尤為重要的：可靠、公平、關心、開放和能力。管理者通過展示與尊敬相關聯的5個特點，使別人對自己產生信心，進而對別人進行授權。
（1）可靠 。希望員工對自己產生信心的管理者需要表現出可靠性。他們的行為應該是一致的、可靠的和穩定的。他們必須言行一致。
（2）公平 。優秀的管理者也需要公平，不能佔任何人的便宜。他們的行為是公平的。員工們應該清楚地知道管理者在進行判斷時所依據的標準，並能瞭解管理者如何運用這些標準。管理者必須使員工們清楚衡量他們所使用的標準，並且確保這些標準是在一種沒有偏差的條件下運用的。
（3）關心 。管理者必須表示出對員工個人的關心，讓每個人感覺到他們對管理者來說是重要的。管理者要考慮員工的觀點，並要避免對個人進行詆譭，當需要改正的時候，關心別人的管理者針對的只是其錯誤或行為而不是其人格特點。
（4）開放 。對於旨在樹立信心的管理者來說，他們與員工的關係是公開的，不存在有害的祕密，他們和員工公開且坦誠地共享有關信息。這並不意味著管理者不能保守祕密，但是卻表明員工應該不必擔心有隱藏的內幕會對他們產生不利的影響，因為他們的管理者是直率和誠實的。
（5）能力 。員工應該瞭解他們管理者的能力。員工應該確信他們的管理者有必要的能力、經驗和知識來完成任務和解決問題。高明的管理者不誇耀自己的專業知識，而是使員工確信他們的專長和管理能力並不是虛有其表。
在採訪一些企業的CEO時，他們認為企業變革成功最關鍵的因素之一是使員工有信心。每一位CEO都曾經對其組織進行過裁員或重組，他們試圖在混亂中保持一個健康的、具有生產力的工作團隊。管理中信心的關鍵作用在管理中是不容忽視的（see Cameron et al.，1993；Mishra，1992）。
如果他們不相信我說的話，認為全是廢話，那就不要期望他們會付出，會幹得更努力。他們的工作不會有一點點的不同。他們不會接受變革，除非他們理解和信任我對他們所說的全是真的。我認為信任是最大的問題。
我的老闆有一次這麼對我說：“你做的比你說的要有說服力得多。”我總是把這句話牢記在心，我相信它。人們往往非常關心你所做的事情，你千萬不要忽視這一點。
在我的組織中最重要的是：誠實。不要欺騙任何人，告訴他們事實情況；告訴他們是對、是錯、還是有所不同；告訴他們真相。
我的員工都150%的願意幫助別人，因為任何人都不能獨立完成任務。他們非常需要互相幫助。但現在我們講到開放和信賴，你必須談論這些事情。在試圖改變或設定新的目標時，如果不談論可能遇到的障礙，我不相信你能行動起來並完成任務……
成功的管理者培養員工對自己的信心。他們誠實、值得尊敬並且值得信賴。
8.6.10 授權原則的回顧
表8-5概括了我們前面所討論的關於授權的9個原則，這為管理中的授權提供了一個參考。當然，並不是所有的方法都試用於所有的環境或所有的人，但是要開發授權的技巧至少需要部分地瞭解授權中可以使用的方法，以及如何使用這些方法。這個列表並不完整，授權中的其他一些行為也可能同樣有效。但是如果你試圖提高自己在授權方面的能力，這9個原則以及與此相關的建議給出了要想提高技能應該採取的行動。本章的技能練習部分將為你提供這樣的一個機會。
表8-5 給他人授權的實用建議
研究表明，被授權的個人最傾向於授權給別人，基於這個原因，我們在本章的開頭設計了一個評估問卷來測量你在工作中願意被授權的程度。在這個被稱為個人授權評估的問卷中，你的得分衡量在自我效能感、自我決定感、個人控制、有意義和信任方面，你的工作被授權的程度。知道是什麼使你產生了授權感，也可以讓你在向他人授權時考慮使用相同的方法。你在技能評估部分完成的另一個測評工具（有效的授權與委派）表明了你在多大程度上對你的同伴進行授權和你委派工作的有效程度，你在多大程度上真正實現了上文中所討論的行為，以及在多大程度上你是一個有效的委派者。
8.7 授權的限制因素
如果有關授權能夠帶來良好的效果的數據是清晰的，如果用來增強授權的技巧是清晰的，那麼為什麼組織仍然很少授權？為什麼很多人會覺得自己與工作有疏離感，感覺未全身心投入，也沒有發展空間（Cameron，Dutton&Quinn，2003）？在關於管理授權的書中，彼德·布洛克（Block，1987）指出，授權是很難實現的。
很多人越來越強烈地認識到過度控制所要付出的代價，他們有這樣一個信念：如果我們去掉一些控制，大量服務於組織的積極能量將會得到釋放。但在很多案例中，當管理者不斷嘗試去打開員工的參與之門，但卻發現員工不願邁過這個門檻。在一項對掌握工作中所有權力的管理者的研究中，大約20%的管理者接受責任並且運轉正常；大約50%的管理者非常謹慎，6個月後他們才開始做出自己的決策；剩下30%管理者，他們完全拒絕分配權力。他們有很大的依賴性，不斷地抱怨上層管理者並不真正想把權力給他們，他們並沒有真正獲得足夠的人員和資源來完成任務，以及他們職位的特殊性使得參與管理不合適。
正如布洛克所指出的，很多管理者和員工都不太情願接受授權，而且他們更加不情願提供授權。其中一個原因是管理者的個人態度。例如，一些關於管理的調查考察了管理者不願意授權給員工的原因（Byham，1988；Newman&Warren，1977；Preston&Zimmerer，1978）。這些原因可以被歸納為以下三大類。
8.7.1 對下屬的態度
不願意授權給別人的管理者通常認為，他們的下屬並不具備完成工作的能力，對承擔更大的責任並不感興趣，下屬已經承擔了太多的責任而不能承擔更多了，需要花費太多時間進行培訓，或者不能投入通常由老闆承擔的任務或者責任中。他們認為不授權的問題在於員工而不是他們自己。這是最早由道格拉斯·麥格雷戈（McGregor，1960）指出的X理論與Y理論的典型差異，本書第6章曾介紹過該理論。麥格雷戈認為，大多數經理都符合這樣一種假設，即員工都試圖逃避工作，因此不能信賴他們會自發地主動把工作做好。他們的理念是：“我願意授權給我的員工，但是他們並不願意承擔責任。”然而，如上所述，這些假設更多的是那些以此逃避授權的經理們的藉口，而不能視為大多數人的看法。有相當多的人是渴望授權的。
8.7.2 個人不安全感
一些管理者擔心授權給別人後，自己會失去對任務成功完成的認可與報酬。他們因為害怕失去權力和職位而不願意將他的專長或“商業祕密”與下屬分享。他們無法容忍不確定因素，這使他們感到他們應該知道分配給自己的項目中的所有細節。他們寧願自己工作而不願授權給他人，或者他們不願承擔由於員工錯誤而造成的損失。他們的理念是：“我願意授權給別人，但是如果這樣做，他們要麼會將事情弄得一團糟，要麼就總攬所有的榮譽。”不幸的是，他們幾乎不可能完成原本能夠依賴其他人的專業技能和能量可以完成的任務。有大量經驗數據可以證明，授權的團隊比最有能力的個人都表現出色（參考第9章）。
8.7.3 對控制的需求
不願意授權的管理者通常對控制、指導和掌握髮生的事情有很高的需求。他們認為，缺乏來自老闆的明確指示與目標以及控制放鬆，會使員工感到困惑、受挫或失敗，他們認為來自上層的指示都是強制性的。而且他們經常從鼓勵性發言、工作團隊、建議系統、工作豐富化項目和其他授權活動中得到短暫的、令人失望的結果（“我試過了，但是不起作用”）。他們的理念是：“我願意授權給別人，但是他們需要明確的方向和一系列清晰的指導，否則，缺乏指導會使他們產生困惑。”雖然明確的目標和具體的指令能夠提高績效，我們自己設定的目標總是比其他人強加給自己的目標更能激勵我們。因此，如果人們被授權設定自己的目標而不是讓經理將目標作為成功的先決條件強加給他們，人們會表現得更出色。
當然，與這些限制因素相聯繫的理念只能有部分是正確的，但這並不會阻止管理者成功地進行授權。即管理者有勇氣並願意授權給他人，這也需要相當的技巧獲得成功。事實上，不合格的授權是給予員工自由但沒有明確的指導或足夠的資源，這會導致員工的心理危機，如更加抑鬱（Alloy，Peterson，Abrahamson&Seligman，1984）、更大的壓力（Averill，1973）、降低的績效和工作滿意度（Greenberger et al.，1989）、低敏感性甚至更高的失敗率（Langer&Rodin，1976）。當然，這些負面的結果並不僅僅與不合格的授權有關。這些結果也發生在低效的或缺乏技巧的授權情形中。
例如，當管理者認為授權只是“隨他去吧”，而不願意給出明確的方向、責任，缺乏規則，給予僵化或者不一致的指導時——這些都是與有技巧的授權相違背的，結果將不僅是失敗，更可能是有害的。鑑於不授權或不合適的授權會對員工造成心理或生理上的消極影響，薩思金（Sashkin，1984）認為，對管理者來說，有技巧的授權是一種道德義務。
8.8 委派工作
當工作必須有其他人蔘與才能完成的時候，最需要授權。很明顯，如果是一個人單獨完成一項工作，並不需要知道如何對他人進行授權。但相反，管理者不可能一個人執行完成組織使命的所有工作，所以工作和執行工作的責任必須委派給其他人。因此，所有的管理者如果想完成組織的任務，必須對員工進行授權。沒有授權與委派，組織和管理者不可能取得長久的成功。委派包括將工作任務分配給其他人，這是與所有管理職位都有內在關係的一種行為。
在這一節，我們討論委派的本質以及如何進行最有效的任務委派。委派通常意味著分配任務，它是針對工作的。相反，授權是針對個人的，它涉及非工作活動、感情和關係。與個人對自己的看法有關係。我們前面已經討論了管理者如何使員工更具被授權的感覺。在此，我們將討論管理者如何通過授權委派使工作能更有效地完成。
我們首先應該指出，儘管委派工作在管理中是很常用的，但並不總是能夠很好地執行。事實上，知名的管理學者萊斯特·厄威克（Urwick，1944，p.51）指出：“缺乏有效委派的勇氣以及如何操作的知識，是組織失敗的一個最普遍的原因。”此外，利納（Lwana，1987）指出，研究人員對委派的研究是很少的，與其他許多管理技能相比，我們對委派與管理有效性之間的關係瞭解較少（Locke&Schweiger，1979）。
8.8.1 授權委派的優點
學習如何成為一個能同時對多個下屬進行授權的成功委派者，對於管理者有很多重要的優點。很顯然這可以幫助管理者完成更多的工作，並且作為一個時間管理的工具，這樣做可以節約一些時間。從另一方面講，如果委派任務只是在管理者不堪重負時才發生，接受委派任務的員工會感到憤慨，並且覺得他們僅僅被當做一種工具來滿足管理者的需求。在這些情況下，他們感受的是非授權感。不過，有技巧地使用授權委派（empowered delegation）可以給組織、管理者和接受任務的員工帶來顯著的利益。表8-6概括了這些優點。
表8-6 委派的優點
授權委派可以提高下屬的能力和知識，他們的效率可以由此得到提高。這可以被視為促進個人支配經驗的一種技巧。委派也可以用於對接受任務的個人表示信任和信心。米什拉（Mishra，1992）和甘伯塔（Gambetta，1988）的研究表明，感到自己受管理者信任的員工的效率要明顯高於那些沒有這種感覺的員工。授權委派可以用來增加受委派人的工作承諾。從科奇和弗倫奇（Coch＆French，1948）關於參與的經典研究開始，大量研究已經一致表明，有機會參與工作與隨後的工作滿意度、生產率、承諾、對變革的接受程度和接受更多工作的期望之間呈正相關。
通過接受更多的信息、更貼近問題的來源，授權委派也可以用來提高管理者的決策質量。將任務委派給與相關信息有直接關係的人員，可以提高他們的效率（例如，需要更少的時間和資源）和有效性（例如，能做出更好的決定）。
最後，通過使用同一渠道來集中信息和最終的責任，授權委派可以增加不同工作間的協作與整合。換句話說，授權管理者可以保證委派沒有多重目的，並且不同的任務不會產生相互衝突的結果。通過合理管理，授權委派可以產生授權的5個維度：勝任感、選擇感、影響力、價值感和安全感。
從另一方面講，當委派無效時，會產生一些負面的影響，這不僅會抑制授權，還會使員工完成工作的能力受到損害。例如，不僅不能節約時間，無效的委派甚至需要更多的時間去監督、評估、糾正以及仲裁員工的爭論。員工們可能會發現由於缺乏知識、經驗或信息，他們完成任務需要更多的時間，當任務、責任或目標並不明確時，壓力水平和員工之間的矛盾可能會增加，管理者可能會感到他們無法瞭解員工正在進行的行為，可能會失去控制權，並且發現自己所尋求的目標並不能為組織的其他人所接受，結果往往產生混亂，而非合作。下屬也可能會開始期望他們參與所有的決策，並且認為管理者單獨做出的任何決策是無端和不公開的。
在這一節，我們將確定使用何種方法能使委派產生積極的結果，避免不當委派的潛在消極結果。在完成工作的過程中，授權和委派必須結合起來。我們將最終對何時進行委派、委派給誰和怎樣進行委派給出具體的指導。
8.8.2 何時進行委派
首先，授權委派包括決定何時向他人委派任務以及個人何時去實施。那麼下屬什麼時候將被委派去設計和實施某項任務或制定決策呢？要決定何時授權委派是最合適的，管理者應該先回答5個基本的問題（Vroom&Yetton，1973；Vroom&Jago，1974）。研究表明，根據這些問題決定何時委派，其成功率是沒有考慮這些問題時的4倍。無論是向團隊還是向個體委派工作，這些問題都是同樣的。
（1）下屬是否具有必要（或者更多）的信息或專業知識？ 在很多的情況下，下屬事實上可能比其上司更善於做決策或完成某項工作，因為他們更熟悉顧客偏好、潛在成本、工作流程等，這是由於他們更接近日常的實際工作。
（2）下屬的承諾對成功地完成任務是否很重要？ 讓下屬決策可以增加他們對最終決策的承諾。當員工對於進行某項工作有一些行動自由時（例如，他們做什麼工作，怎樣進行或如何進行），他們通常必須投入決策過程來確保他們的合作，然而通常下屬的參與會增加決策所需要的時間，但實施決策所需要的時間將會大大減少。
（3）下屬的能力在這項任務中能充分發揮嗎？ 如果委派任務被老闆當成分配棘手任務的工具，它很快就會成為工作團隊中的一件不好的事情。因此，委派應該是始終如一的，而不是隻在工作超負荷時才進行。它應該是一種重視員工發展的全面管理哲學的體現。在委派任務時，核心動機應該是增加下屬的能力和興趣。
（4）下屬與管理層之間及相互之間是否有共同的價值觀和看法？ 如果下屬和其他人或經理沒有相似的觀點，那麼也許將永遠存在不可接受的解決方案、不適當的手段和明顯的錯誤。反過來，這會導致更嚴密的監督和更頻繁的控制。關鍵是要為下屬提供一個清晰的任務和目標。特別是，管理者必須清楚為什麼要做這項工作。庫恩拉德（Coonradt，1985）發現，重要人物總是告訴人們為什麼，而較不重要的人總是告訴人們做什麼、怎麼做以及什麼時候做。告訴員工工作的意義可以產生共同的視角。
（5）是否有足夠的時間有效地完成工作委派？ 節約時間是要花費時間的。為了避免誤解，管理者必須花費足夠的時間去解釋任務、討論可接受的程序和觀點。必須留出充分的時間進行培訓、討論問題和答案，並檢查工作的進度。
授權委派取決於對以上5個問題都有肯定的答案。如果在考慮委派時，任何一個條件都沒有得到滿足，委派無效的可能性就很大。這將需要更多的時間，產生更低的質量，經歷更多的困難，並且授權發生的可能性更小。但是，對上述任何問題的否定回答並不必然意味著有效委派不可能實現，因為管理者可以改變環境以使員工獲得更多的信息、形成共同看法、有足夠的時間接受委派，等等。
8.8.3 委派給誰
在決定委派一項任務後，管理者必須考慮是委派給一個員工還是一個由下屬組成的團隊。如果確定建立一個團隊，還要決定給團隊成員多大的自主權。例如，管理者應該決定團隊是否是僅僅調查問題並獲得解決方案。圖8-2展示了一個模型，幫助管理者決定誰將接受委派的任務——個人還是團隊，以及在團隊成立後管理者是否應積極參與。
圖8-2以樹形圖的形式表示。管理者先提出問題，依照每一個問題的答案，沿著指定的路徑移動直到獲取最終答案（Huber，1980；Vroom&Jago，1974）。下面解釋它是如何進行的。
圖8-2 決定何時向個人或團隊委派的模型
假如你是一個管理者，要決定是否讓他人蔘與任務的完成或進行決策，你應該查看問題下面列出的考慮因素：“在這項任務或決策中，我是否應該讓他人蔘與？”如果你覺得你的下屬沒有相關的信息或技能，認為他們的接受並不重要，任務團隊成員並不能獲得個人發展，認為時間緊迫，或者認為會在下屬中引起衝突，你應該對這個問題回答“不”。樹形圖接下來指出你應該自己解決的問題或做出的決策。但是，如果你對這個問題回答“是”，你將轉移到下一個問題：“我是否應該指導下屬組成一個團隊？”檢查該問題的5個考慮因素，然後繼續在這個模型中前進。每一個問題下的任一考慮因素都可能導致“不”的答案。最具有參與性和授權性的選擇是將任務委派給一個團隊，並且作為團隊平等成員參與其中，當然，最低限度的授權方案是你自己完成的工作。
8.8.4 如何有效地委派
當管理者決定委派一項任務時，只有在已經確定合適的委派對象後，授權委派才開始。授權委派的積極結果與管理者在整個過程中是否遵守了10項管理準則有關。
（1）從一開始就牢記結果 。管理者必須清楚地表達其希望從委派任務中得到的結果。清楚需要完成什麼任務，以及為什麼這個任務是最重要的，是授權委派的必要條件。事實上，除非人們知道任務為什麼重要以及通過行動能達成什麼目標，否則他們不可能做得很好。除非兩個要素的存在，否則自願行動是不會長久的。如果我們沒有關於目的和期望結果的想法，我們不會固執於工作、學業、任務或其他活動。在最低限度上，委派的接受者將推論或者編制一個目的或預期結果，也可能根本不去執行任務。為了確保管理者所期望的結果也為別人所接受，管理者應該指出完成任務所能帶來的個人利益、任務與組織目標之間的聯繫，或者任務本身的重要價值（例如，服務、學習和成長）。
（2）完全委派 。除了預期結果以外，管理者必須清楚地制定要完成任務的範圍。所有組織都有規範和流程、資源限制或者對所有採取行動的種類有限制。在任務被委派時，這些應該清楚地說明。特別是，管理者必須清楚任務的最後期限和彙報的時間限制。任務應該什麼時候完成，誰應該接受報告以及責任被分配給誰？如果員工不知道這些限制，授權是不可能發生的。管理者還必須指出他所期望的恰當的主動水平。在委派過程中，沒有什麼疏忽比錯誤地描繪期望或允許的主動水平更糟糕了。至少有5種主動水平是可能的，每一個都可能隨著下屬利用的授權量而變化。從對時間的控制程度和委派任務的內容上來看，這些主動水平之間存在差異。
·等著被告知應該做什麼。只在得到了明確的指示後才採取行動。這是委派的最低級的授權形式，因為下屬沒有任何主動權。對時間（即任務何時完成）或者內容（即該做什麼）沒有限制。
·詢問該做什麼。給下屬提供一些選擇方案，這樣它們對任務的時間有所控制，但仍不能控制任務的內容。下屬可能會對完成任務形成一些想法，但是由於在上司允許之前他們不能採取任何行動，因此授權受到很大的限制。
·建議，然後採取行動。因為下屬在委派任務的時間和內容上都擁有一定的自由，這種水平更具有授權性。然而，至少有3種不同建議是可能的，每種都對應不同的授權水平。一種僅僅是員工收集信息，並提交給管理者，讓管理者決定接下來應該做什麼。另一種是員工決定任務的每個部分的行動方案，讓管理者選擇合適的方案。還有一種是規劃完成整個任務的藍圖，並且立即擁有一整套解決方案。不同的授權程度與這3種類型的建議相聯繫。
·行動，接著立即報告結果。下屬有自己行動的自由，但是他們需要及時向管理者彙報工作的進展情況，以確保他們的行為是正確的，並且與其他組織的工作相一致。下屬也許每次只允許完成其中的部分工作，然後彙報每一步情況。或者，他們獲得了完成整個任務的方向，只有到最終結果完成時才報告。後一種形式當然是最高形式的授權。但如果員工未能擁有必要的能力、信息、經驗或成熟度，這種授權是不會發生的。
·主動行動，僅僅例行報告。下屬完全控制委派任務的時間和內容。彙報僅僅是一種為了協調一致的例行公事。下屬有足夠的能力、信息、經驗和成熟度，這種主動水平不僅是最高級的授權形式，而且最有可能在員工中產生高度的滿意和動機水平（Hackman＆Oldham，1980）。
管理者要記住，他們必須非常清楚自己對員工所期望的主動水平。
（3）允許員工參與任務委派 。如果下屬能夠參與決定他們將接受什麼任務以及何時接受的話，他們往往會更自願地接受委派任務，出色地完成並且感受到授權，通常管理者不能讓下屬擁有這些事務的全部選擇權，但是通過給他們決定何時完成任務、責任怎樣分配、工作何時開始、完成任務需要什麼樣的方法和資源，來增加員工的授權感。這樣的參與不應該具有操縱性；也就是說，參與的機會不應該只是為了讓員工以為自己能做決策，而實際上決策已經做完了。相反，當任務的要求允許，並且委派能夠被員工接受或對個人發展有益時，管理者應該鼓勵員工參與。
伯納德（Bernard，1938）提出了“權力接受理論”。他假設只有滿足以下4個條件時人們才會接受和完成任務：第一，下屬必須明白他們的任務是什麼；第二，下屬必須明確工作任務與組織目標相一致；第三，下屬必須相信工作任務與自己的興趣是相容的；第四，下屬必須能夠執行任務。
伯納德的理論強調了在委派過程中雙向交流的重要性。下屬不僅應該被鼓勵提出問題和尋求與委派任務相關的信息，也應該自由地表達他們對任務中限定因素的看法。如果管理者回答員工的每一個細節問題並提供持續的指導，期望員工能尋找問題的答案，或者為他們委派任務的每個細節提供知道，可能會導致長期的過分依賴。從另一方面講，保持有益的諮詢和意見交換、促進雙向交流、鼓勵誠實和共享氛圍的管理者，將使委派過程更加充滿授權感。
（4）在權力與責任之間建立平衡 。在委派任務方面，最古老也是最基本的原則是，權責一致。通常，管理者給下屬委派工作的責任時，並不會給下屬提供相應的決策行動自由以及實施決策的相應權力。如果下屬想要完成任務，他們必須擁有完成任務所需要的權力。發展自我決定感和個人控制感（兩者都是授權的重要維度）的重要部分是保證這種匹配。當然，管理者也需要注意，不要賦予員工超過其責任的權力，從而給予員工過多的權力、自由、資源或信息。這樣的不當匹配會導致不負責任、權力濫用和下屬的混亂。例如，不負責任地給孩子一把裝滿子彈的槍，或者給他50美元去糖果店，都可能導致我們所不期望出現的結果。
儘管管理者不能將委派任務的全部責任委派下去，但是他們可以將基本責任進行委派。這意味著“最終的責任”由管理者承擔。對失敗負責是不能迴避的，這是完全的責任。另一方面管理者可以委派基本責任，這就意味著下屬可以為實現短期期望目標負責任。他們要向委派任務給他們的管理者負責。將基本責任委派給下屬是授權委派的一個重要部分。
（5）在組織結構中運作 。授權委派中的另一個基本原則是，將責任委派給可以完成工作的最基層組織。最接近執行實際工作或者制定決策的員工應該參與進來。通常他們是擁有最多、最準確信息的人。從定義上看，這增加了效率（更低的勞動力和信息收集成本），同時也增加了有效性（對問題有更好的理解）。管理者對整個問題有更寬泛的全面瞭解，而完成很多任務所需的細節信息最有可能從組織的低層員工中獲取。
如果任務將委派到組織中的多個層級，保持組織的權力系統是很重要的。換句話說，委派任務通常是通過下屬完成的，而不是繞開他們。如果一名高級管理者繞開正常層級，越過管理者而直接與管理者的下屬溝通，那麼這個管理者就失去了權力。該下屬變成直接對高級管理者負責，而不是對他的直接上司負責。整個責任系統將因此受到破壞。對授權委派來說，通過在委派中納入受影響的層級來維護組織的權力系統是很重要的。
所有受到決策影響的員工都將獲得委派通知，這既適用於跨層級的協調，也適用於跨職能協調。如果一個下屬得到了授權委派，其他需要獲得信息的員工、能影響結果的員工，或者那些實施建議的員工都將得到委派通知。如果委派任務沒有被其他任何人知曉，權力從本質上講是無效的。
（6）為委派任務提供足夠的支持 。權力被委派給下屬後，管理者必須為他們提供儘可能多的支持。正如前面所討論的那樣，這包括進行公開宣傳並清楚地表明期待。它也意味著持續為下屬提供有關的信息和資源以幫助其完成任務。當報告、最近的新聞剪輯、顧客數據、文章，甚至與委派任務有關的想法可獲得時，都應該傳遞給下屬。支持不僅僅是協助員工完成任務，也要傳達管理者對下屬的興趣和關心。管理者應該幫助下屬瞭解能從什麼地方獲得需要的資源，因為只靠管理者不可能為下屬提供他們需要的全部資源。
承認資源使用的侷限性也是很重要的。因為無限制地獲取資源是不可能的，管理者必須清楚地認識到所受的侷限，超過這一界限的資源是得不到的。制定一個預算或建立一套規範是解決這一問題的通常辦法。
管理者可以提供的另一種支持形式是公開地給予員工信任——而不是責備。儘管委派給員工的是基本責任，但在其他員工的面前指出其失誤或錯誤會讓員工感到尷尬，產生防禦，從而形成管理者試圖推卸責任的印象，也會使員工今後不太願意主動採取行動。改正錯誤、提出批評，或對下屬的任務績效給予負面反饋，都應該私下進行，這樣問題解決的可能性和培訓的效果將得到改善。
（7）關注責任的結果 。一旦任務被委派，權限被分離，管理者通常應該避免對下級完成任務的過程進行嚴格的監督。對過程過度的監督會破壞授權的5個維度：自我效能、自我決定、個人影響、意義、信任。歸根結底，授權的基本目標是成功地完成任務而非遵循管理者的喜好。當然，使用有害或不道德的方法來完成任務是不能容忍的；那些阻撓其他員工或違反組織原則的方法也是。但是，管理者通常應當更多關注下級取得的成果，而非取得這些成果的技巧。
（8）持續委派 。管理者要在不得不採取委派措施之前進行委派。有時，當管理者有時間自己完成工作時，他們會自己做，即使那個工作可以並應該被委派。這種做法會導致兩個問題。第一，委派僅僅成了減輕管理者工作負荷和壓力的一種方法。委派最重要的原因——授權給下級，被遺忘了。員工開始察覺他們僅僅是管理者的“壓力價值”，而非團隊中有價值的成員。第二，當只有壓力時才發生委派，就沒有時間訓練，提供需要的信息，或致力於雙向討論。這不利於委派任務的清晰性。員工的錯誤和失敗增加，管理者試圖自己去完成任務，以保證質量。當管理者只在他們超負荷時才進行委派，他們給自己增加了壓力來自己完成可委派的任務，因此增加了他們自己的負擔。另一個解決持續委派的關鍵是管理者委派令人愉快和不愉快的工作。有時，管理者傾向執行自己喜歡的任務而將不喜歡的工作委派給下屬。我們很容易看到這種做法對士氣、動機和績效的不良影響。當人們意識到被分配做“垃圾工作”，委派是很難順利進行的。另一方面，管理者也不必害怕委派給下級困難或不愉快的工作。通過拒絕他人蔘與不愉快或乏味的工作，來起到殉道者的作用，對員工來說是不切實際的，也使管理者被孤立。持續委派，意識到管理者連續地委派任務，不僅僅是繁重的工作，還應包括愉快的和乏味困難的工作。
（9）避免向上委派 。儘管為了授權讓員工參與到委派過程很重要，管理者必須絕對避免所謂的向上委派。這樣下級會為委派的任務推卸到做最初委派的上級身上。不能避免向上委派的管理者會發現，他們的時間被消耗在完成下屬的工作，而非自己的任務上。假設一名員工在委派後對經理說：“我們面臨一個問題。這項任務不能很好地完成，您認為我該怎麼做？”如果管理者回答了，“我不確定，讓我想一下再告訴你”，最初的委派工作已經被員工推到管理者身上。管理者已經答應回答員工的問題，這保持了基本的職責，員工現在在接受上級命令的位置上，也就是說監督管理者。這樣，下屬變成了管理者，管理者變成了員工。管理者希望對下屬有所幫助並給予支持，經常進入向上委派的陷阱。避免向上委派的一種方法是堅持員工總是對發現他們自己的解決方法有主動性。不要承諾給下級管理者深思熟慮的回覆，更合適的回答是：“你有什麼建議？”“你認為我們應該考慮哪種方法？”“目前為止你做了哪些？”“你認為第一步最好做什麼？”而不是提出問題和尋求建議，下屬應該提出解決方案，或徵求許可來實施方案。管理者應當拒絕解決被委派的任務，這就是為什麼要指明預期的主動水平（見規則2）的重要原因。這不僅避免向上委派，還幫助管理者訓練員工成為合格的問題解決者，並且避免處理他人負有主要責任的工作。服從向上委派並不能授權員工，而是使他們更具依賴性。
（10）闡明結果 。下屬應該明確委派給他們的任務的結果。如果他們明晰成功的報酬、可能有的機會、對最終的顧客或最終使命的影響等，他們將會更樂於接受委派，更主動地實行任務。特別是，管理者應當幫助僱員理解成功的績效、財務報酬、晉升機會、發展和學習機會、非正式認可等之間的關係。大部分明確的委派任務不會從正常的報酬系統中得到直接回報。但與一些吸引人的結果相聯繫——小到拍拍員工後背，或在員工會議上的一個表揚，大到財務報酬或激勵，都會增強委派的成功性。
闡明結果也能使人們確認委派不僅能完成任務，同時也能增強人際關係。任務完成的結果之一就是與組織中的其他人，團隊或上司個人的關係得到加強。如果完成任務的代價是破壞或摧毀員工之間的關係，這會是一個長期的代價，這是任何一個團隊都無法承受的。所以，任何任務的委派都是期望改善員工之間的關係，使團隊實力得到進一步的壯大。
8.8.5 委派原則的回顧
以上10個原則總結了如何委派，其中包括決定何時進行委派的5個標準，並確定向誰委託的4個問題，為委派提供指導不僅能使下屬體驗到一種授權感，還能產生其他積極的結果。特別是，研究結果清楚地表明，授權委派會導致以下結果。
·委派的任務令下屬欣然接受。
·委派的任務順利完成。
·士氣和動機維持在高水平。
·職工解決問題的能力得到提高。
·管理者有更多自由支配的時間。
·人際關係得到加強。
·組織的協調性和效率得到提高。
圖8-3總結了這些原則之間的關係。
圖8-3 有效委派原則之間的關係
8.9 跨文化告誡
授權和授權委派有時被誤認為是一種軟管理方式，是領導者的責任推卸，是讓被收容者管理收容者，是消除混亂的藥方。堅強、有遠見的管理者和掌握權力的老闆，通常是那些我們在閱讀報紙和商業雜誌時所看到的。他們的注意力都在那些“掌握局面”和“衝鋒在前”的人身上。有了這樣的定義，授權在那些強調普遍性、個體主義、特異性和歸屬的文化中並不是流行的選擇。本書所採用的特姆彭納斯的模型（1996，1998）從7個角度區分不同文化的差異：普遍主義與特殊主義，個人主義與集體主義，中立性與情感作用，具體性和彌散性，成就與歸屬，內部與外部控制，以及過去、現在或未來時間取向。
授權有時被認為與其中的一些價值觀相反：規則和程序（普遍性）保持一致，而不是鼓勵實驗和創新團隊，會使授權不太理想；關注個人表現（個人主義），而不是團隊或集體的努力，被認為與授權的觀點相反；只在工作情境或任務委派中投入小部分自我（具體性），而不是鼓勵多角色和與同事的深入關係，也被認為與授權和授權委派不一致。關注所屬的地位、職稱和傳統職位（歸屬）而不是模糊等級界限並關注績效或貢獻，也顯得與授權的目的不一致。在特殊主義、集體主義、散漫性和成就取向的文化中，授權這個概念似乎更容易被接受。
然而，本章我們所討論的授權和授權委派的原則，不是在所有的文化中都適用的。下列說法都對這些原則存在誤解：在東方這些原則沒有在西方那麼適用；在西歐沒有北美適用；在非洲沒有波利尼西亞群島適用。授權的5個原則是與人的需求有關的，而這超越了民族和種族的文化。事實上每個人都需要一個環境，在這種環境中他們：1）覺得有能力、有信心；2）體驗自由、控制和選擇；3）相信他們能夠有所作為、有所影響並達到預期的效果；4）意義感、價值觀及對它們行為的更高預期；5）相信他們不會受到傷害或遺棄，而是受到尊敬和尊重。換句話說，授權的關鍵是在基本水平上實現人類高績效的關鍵。強有力的領導者不再是孤獨流浪者，不是隻有他們知道如何調動那些被領導和管理的人。因此，儘管必須考慮個體差異，而且在不同的情境中，可被完全執行的授權和授權委派的步驟也會有所不同，但這些授權的原則是有效的績效管理的本質。
本章小結
授權意味著幫助他人，在發展自我效能、自我決定、個人影響、意義和信任。目前的商業環境與授權原則不是特別的相容。由於在動盪、複雜的、有競爭力的情況下，許多組織的管理者更傾向於較少的授權，當管理者感到有威脅時，他們會變得很固執，對員工進行更多的控制。不過從長遠來看，不對員工授權的組織是不可能獲得成功的。因此，對於那些傾向於不授權的管理者來說，學習如何成為一個成功的授權管理者是一個關鍵任務。
我們對管理者授權進行了討論，並且提供了9個原則。我們還提供了確保授權委派的一系列原則和標準，這將使下屬更樂意接受委派任務，增加自由支配的時間，加強關係，併成功地執行任務。使員工產生一種授權感，並且以授權的形式對下屬進行委派，這對組織和員工都能產生很好的效果。被授權的員工有較高的生產力，心理和身體健康，積極進取，勇於創新，更能堅持自己的工作，更加信任他人，人際關係更有效，並且有更強的內源性動機，更高的士氣和承諾感。圖8-4說明授權和委派的各個成分的關係。
圖8-4 授權和授權委派的成分之間的相互關係
行為指南
當你對他人進行授權或進行授權委派時，應該把下面的行為準則作為線索。對他人進行授權時應遵循以下原則。
1.通過培養個人征服方面的體驗以及樹立成功的榜樣來培養自我效能感或勝任感。
2.通過給人們提供選擇和信息，培養自我決定感和個人選擇感。
3.通過讓人們看到自己的工作對於終端用戶或其他受到結果影響的人的作用，培養個人結果感或對個人影響力的感受。
4.通過闡明願景和價值並與具有內在價值的某種事物建立聯繫，培養意義感或價值感。
5.通過提供支持和創造信心，主要是表現的一致、誠實、公開、公平和正義，培養信任感或安全感。
6.使用本章提供的指南有效地委派工作，即決定誰應該被委派工作及應何時進行委派。