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技能分析

涉及人際衝突的案例

教育養老金的投資

位於紐約的教育養老金基金會（EPI）對教育體系的養老金進行投資。1988年它僱用了大約75人，其中25人負責實際投資活動。該公司管理約12億美元的資產，每年從中獲得約250萬美元的收入。

該公司於1960年由一群想要自己退休後依然想做一番事業的大學教授成立。他們希望在養老基金中，他們的投資可靠而安全。經過近30年的商業運作，他們經歷了社會和科技的鉅變，以及經濟上的大起大落。經過了所有這一切，他們抵制住了“將它做大”的誘惑，而是安於更少的利潤但相對安全的投資。

丹·查理森（Dan Richardson）在沃頓商學院獲得了MBA學位，並且是EPI的創立者之一。他一開始在研究部門工作，在1975年春天被選舉為CEO。從此，丹被稱為“偉大的平衡器”。他努力工作，使決策出於所有合夥人的意見，並且保持這種緊密的關係。長年累月，他變成其他資深人員的知己以及下一代的良師益友。他對自己的“為人技能”深感自豪，EPI的僱員也以丹作為領導和方向指南。

丹的管理哲學植根於忠誠的概念——忠誠於組織，忠誠於它的成員，忠誠於朋友。他喜歡說：“我的父親是個小城鎮的銀行家。他告訴我‘照顧別人，別人也會照顧你’，我知道這聽起來老掉了牙，但我堅定地信奉這一哲學。

丹受到EPI其他投資成員的支持，繼續有序而安全地進行投資。這意味著保持低風險投資和適中的收入。不過，EPI的增長已經越來越跟不上其他投資機會的節奏。因此，丹開始強迫自己考慮其他更激進的投資方式的優點。這種考慮因一些年輕的分析師的抱怨變得更加迫切。他們開始認為EPI是“榆木疙瘩”，一些人甚至離開EPI，去其他更激進的公司謀求職位。

一天晚上，丹和其他的合夥人兼老友麥克·羅思（Mike Roth），談起他的憂慮。麥克剛好也是投資經紀人。從伊利諾伊大學獲得MBA學位後，麥克在紐約為經紀公司工作，在研究部門開始了他的事業。他在研究方面的成就帶給他洞悉基金組織的能力。由於知識淵博，工作操守好，還有預測發展的神奇能力，每個人都很尊敬他。麥克知道做什麼以及何時去做。工作兩年後，他被提升為部門總監。不過，他離開了那家公司，尋求更好的發展，此後幾年就一直在不同的公司之間轉換。

當麥克聽到丹對EPI前景和想要進取型投資方式的想法時，他建議他的朋友說，EPI需要的是一些新鮮血液，能給組織注入活力的人——就像他這樣的人。他告訴丹，“我能幫你改變現狀。事實上，我已經想好了一些對於EPI來說完美的理念。”

丹在之後的員工大會上提出僱用麥克的提議，但是提議引起了警覺和質疑。“不錯，他在紙面上擁有出色的履歷。”一位高級合夥人說，“但是他從未在一個地方任職足夠長以真正成就他的成功。看他的個人簡歷，在過去7年中，他去過四家不同的公司，幹過四個不同的工作。”

“的確如此。”丹說，“但是他的資料都是確鑿的。事實上，他被形容為上升之星，進取而有獨創性。他就是我們所需要的能幫助我們開拓新天地的人。”

“他可能被說成是創新者，但是我對他明顯的不安分感到不舒服。”另一個說，“他似乎從未對某人或某事非常忠誠。”

另一個合夥人補充道，“我的一位和麥克一起工作過的朋友回答說，麥克確實不錯，但他在投資理念以及為人方面都非常不合群。這是我們EPI真正想要的人嗎？”

在整個討論中，丹都在維護麥克的工作記錄。他多次指出麥克給人深刻印象的表現。他維護麥克的名譽，聲稱他是一位忠誠和值得信任的朋友。在丹的極力推薦下，其他合夥人同意了，儘管有點勉強，還是僱用了麥克。在丹提供給麥克工作的同時，他向麥克許諾，應他的要求，給他操作部分資金的自由和靈活性。

麥克上任了，並且在EPI用非凡的手段履行了他的職責。的確，對於公司所管理的資產增長到150%，他功不可沒。不過，這一增長也付出了相應的代價。從他搬進來的那一天起，初級分析師就非常喜歡和他一起工作。他們喜歡他的活力、創新，並且被不同凡響的成果所鼓勵。這招來了其他合夥人的嫉妒，他們認為麥克在大力改變公司講求可靠真實的傳統。員工會議上經常出現巨大的分歧，一些合夥人甚至要氣憤地衝出會議室。每到這個時候，丹總會試圖平息不滿以保持信任和忠誠的氣氛。

麥克似乎忘記了所有的混亂都是因他而起。他還是樂觀地看待潛在的增長機會。他相信那些計算機芯片、生物工藝學以及激光技術都是“未來的新浪潮”。出於這一信仰，他想直接將自己部門的重點指向這些新技術，“投資從事這些工業的小公司的股票，再加上積極的市場時機策略，應該能在績效上產生50%的增長。”他不光在EPI的年輕成員之中尋求支持，而且在投資EPI的養老基金管理者中尋求支持。麥克維護他的觀點並對傳統的投資哲學的優點表示蔑視。“我們必須在安全與完成儘可能多的實際增長間達成協調。”麥克說，“如果我們做不到，我們會讓投資者喪失信心，並最終失去他們。”

大多數資深合夥人都不同意麥克的做法，他們認為公司的多數投資者強調的是資金的安全性。他們也不同意利潤方案，認為“我們的投資回報能從8%上升到12%，也能下降到4%，很大程度上取決於你用誰的統計數據。”他們提醒麥克，“公司最基本的目標是為大學養老院投資人提供安全和有適當收入的共同基金。那是在投資開始時我們所奉行的哲學，也是我們有責任去保持的目標。”

幾個月過去了，分歧在管理層中不斷加深。麥克在資深合夥人中缺乏支持的問題開始損害EPI的日常操作。他開始與更年輕的EPI僱員一起批評在討論中持不同意見的人。另外，他指定研究部門人員去負責設計科技的投資，使他們無暇顧及對更傳統方向的調查研究。他逐漸在他的部門實現了自己的想法，該部門為EPI創造了大約35%的收益。這干擾了EPI其他管理人員的運作，因為他們對資金的利用效率依賴於研究員以及其他支持人員的及時投入。當研究人員開始追蹤貼在會議室牆上顯著位置的圖表中多種投資的收益率時，其他管理人員頓時憤怒了。

在迅速惡化的緊張情緒下，投資合夥人之一，湯姆·沃森（Tom Watson）某一天找到了丹。沃森是那種比較小心謹慎、會巡視辦公室並總是有時間停下來聊聊天的合夥人。他開始了談話。

“丹，我為大多數高級職員說句話，我們因為麥克的加入非常困擾。我們為取得麥克的理解，已盡力表達自己的想法了，但是他的行為表明他直接無視我們已說過的話。他遲早會惹出大麻煩。”

“我能理解你的顧慮，湯姆。”丹回答，“我也遇到了麻煩。我們通過採用麥克的新主張，得到了吸引新客戶的機會，並且年輕職員喜歡從事他的項目。但他確實引起了許多混亂。”

湯姆表示同意。“真正的問題在於，EPI已不再堅持原有的目標，麥克藐視我們的基金所追求的目標。而且我們一些老客戶也不喜歡這樣。”

“你說的對，湯姆。可另一方面，我們的一些新客戶確實被麥克的方式所鼓舞——而且它的經營記錄也確實令人刮目相看。”

“得了，丹。你和我都知道，許多專家已經感到市場過熱。麥克紙面上的收益可能很快被預算中無法逆轉的赤字化為烏有。我們不能將公司的名譽綁在一些高風險的技術股票上。丹，其他高級合夥人都同意這一點。麥克要麼服從這種哲學來管理這家基金的投資，要麼辭職。”

在這種情況下，丹意識到他所面對的是他在事業中所遇到的最大挑戰。他感到幫助麥克成功的做法中，有很強的個人成分。他不僅無視一些同仁的異議僱用了麥克，而且親自幫助麥克在EPI“摸到了竅門”。丹的確實現了自己對麥克的允諾，使他有充分的自由度和靈活性去實現他的投資計劃。但是，顯然這種靈活性導致了EPI的內部問題。

最後，迫於同僚的壓力，丹叫麥克來開會，希望找到一些達成和解的基礎。

丹：我叫你來，是想讓你知道高級合夥人已經表達了一些對你的做法的意見。

麥克：我猜你已經和湯姆談過了。的確，我們在這個星期早些時候確實有一些小小的爭執。

丹：按湯姆的說法，你肆意藐視公司的目標並且表示不順從。

麥克：是嗎？看起來沃森認為公司的進步會使他失去權力。

丹：沒有那麼簡單，麥克。當我們成立EPI時，我們大家都同意保守的策略最好。現在，經濟指標出現疲軟徵兆，許多專家都認為它仍是最好的選擇。

麥克：丹，你的依據是什麼？預測還是績效？這些觀點僅僅是令其他公司管理者分散對具體績效指標註意的煙幕彈。我們應該挑戰並揚棄陳腐的觀念。否則在速度上如何趕上我們的競爭對手，如何進步？

丹：我同意我們需要改變，麥克，但是需要循序漸進。你有很好的主意和非凡的能力，但是你不能在一夜之間改變一家有著30多年曆史的公司。你能幫助我促進改變，但是你推進得太快了，其他人無法適應。改變的速度與方向一樣關鍵。

麥克：這不用你說。而且速度的改變並不比我們在方向上的改變更大。

丹：得了，麥克，不要如此憤世嫉俗。如果你停止蔑視他人對你績效的評估，並試著從他們的角度看問題，我們就能解決問題。然後也許我們就能夠開始建立共識。

麥克的情緒表露出他在協調公司步伐方面的急躁心情：他變得很激動。

麥克：我一直很佩服你的判斷，而且珍惜我們的友誼，但是我真的認為，你是在自欺欺人。你似乎認為自己能使基金進步，擺脫平庸的過去，卻不冒任何風險，毫髮無損地完成這一切。你關注的是外觀還是實質？如果你只注重外觀，最好僱用有良好履歷的人。如果你注重實質，那麼讓我回去，然後我們將刷新公司的贏利記錄。不要再做老好人，丹，你會撞到南牆的。

丹：麥克，這沒有那麼簡單。我不是EPI；我只是它的管理人。你知道我們這裡依靠共識進行決策；這是共同基金存在的基礎。向前開拓的時候，必須贏得其他人的信心，尤其是那些資深的人。坦白地說，你不合作的名聲，讓你贏得其他人支持並忠實於你的計劃變得很困難。

麥克：當你僱用我的時候你就知道我的風格。我還記得你如何強調給予我靈活性和自由度嗎？我現在沒有這些了，丹。我得到的只是傷心，即使我每天繞著你那些保守同事轉。

丹：不錯，你說的對。但是你的鋒芒……

麥克：噢，好吧。跑車、單身生活、散亂的辦公室。但是，再說一遍，那是外表，丹，不是實質。績效才是重要的東西。為什麼我可以做到這一步，這是我付出的代價。你知道我可以進入本市的任何一家投資機構並開始實施我自己的計劃。

丹：對，但沒有理由這樣匆忙地決定。

麥克：你真的相信還能挽回？我不這麼想。也許現在我該走人了，這是你叫我到這裡來的原因吧？

丹感覺很不舒服，就將視線轉向窗外，凝視著紐約的天空，停了很久才繼續說話，但仍然凝視著窗外。

丹：我不知道，麥克。我覺得自己已經失敗了。我宏大的改革計劃已經讓公司內部出現分裂；我們不得不兩面作戰。另一方面，你到這裡來以後，工作非常傑出。如果你離開，EPI無疑會喪失一部分它最好的客戶。你有一批忠誠的擁護者，不管是客戶還是員工。如果你走了，他們也會離開我們——留下我們自己去面對未來。

麥克：好像是你自己做錯了什麼似的，丹，你總是自己承擔一切責任，即使是我讓你如坐鍼氈。你心裡明白一切——你僅僅是不能做關鍵性的致命一擊。你和我都知道EPI需要改變基金的發展方向。不過看起來它還沒有為此做好準備。而且我肯定也不願慢慢地改變。

丹：是的。也許吧。放棄真的很難……（長時間的沉默）哦，為什麼不在今晚的聚會後再談這個話題呢？你來吧，見見喬妮（Joanie）和孩子們。此外，我太想炫耀我的新船了。

麥克：我可不喜歡航行。懶洋洋地在溫和的微風中航行對我來說就是浪費時間。

丹：那以後再說吧，“速度之王”，我得為今晚的聚會做準備了。

討論題

1.本案例中衝突的來源是什麼？

2.本案例中的角色採用什麼方法進行衝突管理？效果如何？

3.基於協作方式的行為指南，丹如何能更有效地對衝突進行管理？