e1M David Whetten 管理技能開發 v8
技能學習
7.1 人際衝突管理
關於問題的衝突在高層管理團隊中不僅無法避免，而且具有價值。這些衝突為管理者提供了更廣闊範圍的信息內容、對問題更深入的理解，以及更豐富的備選方案。（在我們10年的研究中）我們發現衝突的反義詞通常不是一致，而是漠不關心和不參與。在快節奏的市場環境中，成功的戰略決策通常是由那些對問題產生積極而廣泛的衝突卻並不犧牲速度的團隊做出的。這樣做的關鍵就是緩和人際衝突（Eisenhardt，Kahwajy&Bourgeois，1997，p.84-85）。
大公司中商業失敗的原因之一是在高層管理者中存在太多的意見一致。他們有相似的訓練和經驗，這意味著他們傾向於用同樣的視角看待環境條件並追求相似的目標。從競爭的角度看，由此導致的張力不足，會培養一種自滿的氣氛。同時由於董事會的失察而使這一問題變得更加複雜。他們避免管理層內部的衝突，這些管理人員在關鍵問題上總是意見一致，並且對自己的決定深信不疑。大量商業失敗的先例讓我們認識到，缺少爭論通常是管理者優秀領導能力的標誌，而在現實中，它卻反映了與市場巨大變化的脫節（Argenti，1976）。
人際衝突是組織生命中基本的、普遍存在的一部分。實際上，當今的商業越發傾向於勞動力的多樣化、全球化和聯合投資，來自不同組織和文化的管理者處理衝突的方式，成為預測組織成功的重要指標（Seybolt，Derr&Nielson，1996；Tjosvold，1991；Memeth，2004）。在重大事件上缺少分歧的組織，在競爭中往往會走向失敗。其成員要麼如此和諧，以至於他們的策略無法適應改變的環境條件；要麼如此自滿，因而看不到需要改善的地方。衝突是組織的血液，起著鼓舞、促進和刺激組織的作用。它引發創造、刺激改革，並且鼓勵個人進步（Blackard&Gibson，2002；Pascale，1990；Wanous&Youtz，1986）。
這種觀點顯然符合英特爾前董事長安德魯·格羅夫（Andrew Grove）的管理哲學。他曾說過：“許多管理者認為似乎無法公然對抗某個人或者某件事，即使是在商業運作中。但是我們英特爾人相信的是，集團健康的基本要求是儘可能快地將存在的問題公開化，即使這會帶來衝突。衝突處理是任何商業管理的核心。因此，面臨衝突——面對那些存在分歧的事情時的迴避，恰恰意味著管理上的危險。工作中的問題在暗中滋長，像蘑菇一樣，永遠也無法迎來陽光”（Grove，1984）。
然而，也有大量證據表明，衝突常常會導致有害的結果。例如，一些人對衝突的容忍程度非常低。無論這是由於家庭背景、文化價值或者是個性特質，人際衝突都會耗盡他們的能量，使他們精神不振。同時，某種類型的衝突，不管發生頻率如何，都會導致功能失調的結果。這其中包括個性衝突和對不可改變事物的爭論。
如圖7-1所示，學者們普遍認為，有些衝突是不可避免的，而且對組織是有益的（Brown，1983）。如圖所示，只要保持衝突的性質及其解決程度的穩定性，中等水平的衝突看起來對大多數組織是有益的。
圖7-1 衝突水平與組織績效的關係
關於衝突的複雜感覺
帶著這些基本觀點，我們來看一看美國著名的心理學家馬斯洛（Maslow，1965）的觀察結果：我們社會關於衝突價值的態度是矛盾的。他指出，一方面，管理者在理性上肯定衝突和競爭的價值，他們同意它們是自由工業社會的必要因素。但另一方面，他們的行動卻表現出一有可能就回避衝突的個人偏好。下面的例子就反映了這種對衝突的矛盾觀點。
1984年，羅斯·佩羅，一位坦率的、白手起家的億萬富翁，以25億美元的價格，將電子數據系統（EDS）賣給了通用汽車公司（GM），從而立即變成了GM最大的股東和董事會成員。GM需要EDS的專業技術來整合它龐大的信息系統。GM的主席羅傑·史密斯也希望佩羅的積極進取精神能改變GM的官僚作風。佩羅很快就成為了對GM政策和實踐操作的嚴格批評家。他說，GM生產一輛汽車的時間，比打贏第二次世界大戰的時間都要長。他尤其批評GM的官僚作風，指責它一味尋求統一性，卻損害了目標的實現。1986年12月，羅傑·史密斯表示，他已經聽夠了佩羅的“意見”。無論他的批評是否真實有效，汽車製造業的巨頭用幾乎兩倍於市場股價的價錢（7.5億美元）買下了他的股票，讓他閉嘴並從董事會辭職（Perot，1988）。
看起來，對衝突價值在理智上的接受和感情上的拒絕存在天然的矛盾，這一點已經在一項經典決策研究中得到了證明（Boulding，1964）。管理者被分為若干組去解決一個複雜的問題，並被告知他們的表現將由專家根據答案的數量和質量來判斷。小組在規模和人員組成上是完全同質的，但是其中一半的組包含一位“同謀者”。在實驗開始之前，研究員要求這位同謀者扮演“故意唱反調的人”的角色，即對全組的結論提出反對意見，迫使組內其他人批判性地檢查他們的假設和邏輯推理。在問題解決之後，對兩組的答案進行對比。結果顯示，有“故意唱反調的人”的一組表現明顯好於另一組。他們有更多的備選方案，並且他們的建議被認為是比較優秀的。稍許休息後，各組被重新召集起來，並被告知他們將在下一階段做相似的討論。但是，在他們開始討論下一個問題之前，他們被允許裁掉一個隊員。結果，在每一個包含同謀者的組中，該同謀者總是被要求離開的人。事實上，每個優秀組都在驅逐他們獨特的競爭優勢，因為反對者使其他人感到不舒服，這說明了一種對衝突的普遍反應：“我知道從總體上看，這對組織的表現是有益的，但是從個體來講，我不喜歡它帶來的感覺。”
我們認為，這種矛盾的存在，大多是由於缺乏對衝突產生原因的瞭解，同時缺乏有效的管理方式，並且個人也沒有足夠的信心和技能來處理這種緊張，人際衝突是典型的來自環境的情緒壓力。對於未經訓練或沒有經驗的人來說，避免這種壓力情形是很自然的反應，並且人們普遍認為，處理衝突是對管理者人際技能最嚴格的考驗。因此，有效管理者的任務是維持最佳的衝突水平，同時保證，衝突是針對生產力目標的（Kelly，1970；Thomas，1976）。
斯坦福大學的凱西·艾森哈特（Kathy Eisenhardt）和她的同事們進行的一項長達10年的研究，支持了這種衝突管理的觀點（Eisenhardt et al.，1997）。他們在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上的一篇文章中報告：“挑戰在於既要鼓勵管理團隊的成員進行爭論，又不能破壞他們合作的能力。”怎樣才能使這成為可能？這些是作者確定了七條進行有效衝突管理的“交戰規則”。
·收集更多的信息，注意是更多而不是更少；
·關注事實；
·發展多種備選方案，從而豐富辯論的級別；
·樹立共同的目標；
·在討論的過程中加入幽默；
·維持權力結構的平衡；
·解決問題而不強求一致。
迄今為止，我們已經確定了：1）組織中的人際衝突是不可能避免的；2）針對問題和事實的衝突促進了管理實踐；3）儘管人們會從理智上接受衝突的價值，但仍有很強的逃避它的趨勢；4）提高一個人對衝突的適應水平的關鍵在於，熟悉管理各種人際衝突的方式（無論衝突是積極的還是消極的）。
根據技能開發的導向，本章下面的部分將關注提高你基於能力的信心。根據在該領域的大量研究，有效的衝突管理者必須熟練運用三種必要的技能。第一，他們必須能準確診斷衝突類型，包括它們的起因。例如，管理者必須理解文化差異或其他人口學多樣性會怎樣在組織中引發衝突。第二，在確定了衝突的來源，並考慮了處理衝突的相關背景和個人偏好之後，管理者必須能夠選擇一種合適的衝突管理策略。第三，熟練的管理者必須有能力平息人際糾紛，即使問題得到解決，又保證糾紛雙方的關係不受傷害。現在我們就將注意力轉向這三種管理能力。
7.2 診斷人際衝突的類型
由於人際衝突的表現形式各異，我們進行技能學習的第一個任務是學會診斷人際衝突的藝術。在任何一個臨床情境中，從醫學到管理，有效的干預基於準確的診斷是一個常識。圖7-2給出了一個診斷衝突類型的分析設計，它基於兩個關鍵的識別特徵：衝突的焦點和衝突的來源。通過了解衝突的焦點，我們可以識別爭論的本質（在什麼地方起了衝突），而通過對源頭更多的瞭解，或稱做衝突的來源，我們可以更好地瞭解衝突是怎樣開始的（導火索）。
圖7-2 不同類型的衝突
7.2.1 衝突的焦點
將組織中的衝突進行分類的一個常見方式，是根據它們是針對人還是問題（Eisenhardt et al.，1997；Jehn&Mannix，2001）。通過對這種區分，我們說：它是一種針對性的想法、建議、興趣或資源的談判形式的衝突，還是一種來自不同黨派之間的爭論式的衝突？
根據以人為焦點還是以問題為焦點對衝突進行區分的一個好處在於，它幫助我們理解為什麼有些管理者認為衝突是他們組織的生命力，而另一些管理者認為每一個或所有衝突都會吸乾組織的血。研究表明，以人為焦點的衝突威脅人際關係，同時，基於解決問題的衝突會促進人際關係，在這種衝突中，人們依然感到很舒適，並自信地認為能夠有效地控制衝突（de Dreu&Weingart，2002；Jehn，1997）。因此，一般來說，當我們談到“生產性衝突”帶來的益處，我們所指的就是以問題為焦點的衝突。
儘管，從定義上看，所有的人際間衝突都涉及人，但以人為焦點的衝突 （people-focused conflict）特指“咄咄逼人”形的一種摩擦，這種摩擦會對你造成很大的影響，而且通常由於道德上的憤怒而導致強烈的情緒喚醒。對於傷害的控訴、公正的要求和憤怒的感受，是這種個人糾紛的普遍特徵。因此，個人糾紛很難解決，而且它對人際關係產生的長遠影響可能是災難性的。這種糾紛持續的時間越長，衝突雙方之間的裂縫就越大，每一方都會出現越來越多的支持者，他們團結一致，對抗另一方。
你可能會想自己不可能會捲入這個可惡的人際間的衝突中，這都是被那些心存惡念、沒有安全感的傢伙挑起的，他們表面上是自我防禦，實際則是心胸狹窄的人。儘管本書所述技能的有效應用可能會減少你在捲入的人際交往中的摩擦，但是接下來的信息還是發人深省的。
對於這個問題，“大體來說，有多少百分比的管理時間浪費在解決人際衝突上？”Accountemps的董事長Max Messmer的報告顯示，對比10年前9.2%，從一個大樣本的組織調查中得出平均比率為18%。他感嘆道，每年有大約9周的管理時間浪費在這種毫無產出的活動中。（“The boss as referee，”1996）
從另一個角度看這個話題，最近的一篇名為“有個夥伴是壞事嗎”的文章報道了一個公司雜誌的調查結果，被採訪的小型商業經營者中，有2/3表示，儘管有潛在的收益，他們也不願意有合作伙伴，因為有增加人際間衝突的可能性。在該文章提到的另一項調查中，明尼蘇達大學的研究者在家族企業中發現了類似的疑慮。在這種公司工作的第二代家庭成員對於加入企業有二心，因為他們擔心自己的商業生涯被人際間衝突所阻礙（Gage，1999）。
由於我們把針對人的衝突定性為情緒糾紛，針對問題的衝突 （issue-focused conflict）更像理性的談判，能夠被認為是“兩個或者更多人協商分配稀缺資源的人際間的決策過程”（Thompson，2001，p.2）。在針對問題的衝突中，負責交涉的管理者更像在扮演中介的角色，代表其部門、職能或者項目的利益。儘管談判者對於怎樣應用稀缺資源的優先權上有衝突，在組織中的大多日常談判中，談判者要識別對每方都公平的和平解決方式。因為談判的結果是通常公認的常識，談判者知道沒有一次就搞定的談判。一位經驗豐富的經理髮現，他在用一個簡單信條來指導與他人的交往，“世界很小，生命很長”——也就意味著通過不公平的方式無法在短期勝利中有長期的人際間利益。換句話說，吃虧是福。衝突的“焦點”的重要性由對一個工作組的縱向研究展示出來。該工作組很大的成功在於注重過程衝突（針對問題），而不注重人際衝突（針對人）（Jehn&Mannix，2001）。
雖然我們對於衝突管理的討論主要放在談判問題上，但我們的目標是幫助讀者做好處理情緒摩擦的準備，這種情緒衝突是沒有經過訓練的新手被冒犯者的自私動機或者不勝任行為傷害到，而試圖將他們的挫折轉移到其他人。當受到“突然的人身攻擊”時，不成熟的反應是傾向於立即回擊，這種反訴或者防禦的反駁導致了衝突的升級。那就是為什麼有經驗的調停者認為，當矛盾“變得個人化”，通常變得很棘手。
7.2.2 衝突的來源
我們現在將診斷的鏡頭從衝突的焦點或者內容（“這個是關於什麼？”），轉向衝突的來源或者源頭（“它是怎樣開始的？”）。管理者，特別是那些對於衝突感到不舒服的人，經常將人際間的衝突看做是人性缺陷的結果。他們將經常捲入衝突的人貼上“製造麻煩的人”或者“壞傢伙”的標籤，而且試著為他們調職或解僱他們作為解決衝突的方法。儘管一些個人有製造麻煩的傾向，而且顯得不和善，但是“壞秉性”實際上只是組織衝突的很小一部分原因（Hines，1980；Schmidt&Tannenbaum，1965）。
這個假設被績效評估的研究證實（Latham&Wexley，1994）。據顯示，管理者通常將很差的績效歸咎為員工個人的缺陷，比如懶惰、缺乏技巧或者缺少動機。然而，當員工被問到他們績效差的原因時，他們通常解釋這與他們工作的環境相關，比如不充足的資源或者不合作的夥伴。很顯然其中有些保全面子的因素，但是這一系列的研究顯示，管理者需要注意，不要想當然的認為有不好行為的人就是不好的人。實際上，在人際間衝突中觀察到的有攻擊性或者粗野的行為有時反映了人們的挫折感，即當他們有好的意圖但是在處理強烈的情緒體驗時沒有經驗的感覺。
與衝突的個性缺陷理論相反，我們在表7-1中假設了四種人際間衝突的來源。這些來源是個體差異、信息缺乏、角色矛盾和環境壓力。個體差異 （personal differences）是衝突的最常見的來源，因為個體將他們不同的背景帶到組織角色中。由於他們的文化和家庭傳統、教育水平、閱歷等不同，人也不同。因此，他們對於事情的解釋和他們關於組織中人際關係的期望有很大不同。基於不相符的個人價值和需求的衝突是最難解決的問題。這些問題通常稱為高度情緒化的，而且涉及道德問題。在這種情況下，關於什麼是真正正確的爭論，很容易轉變為一個誰在道德上是正確的衝突。
表7-1 衝突的來源
針對人的衝突和源自個體差異的衝突間的區別可能看起來有點令人困惑。可以把個體差異看做組織中的每個人日常使用的用於判斷關於什麼是好的和壞的、適合與否的鏡頭，這樣也許會有幫助。因為這些結論有可能成為自己與合作伙伴所持強有力的信仰之間的衝突，這很容易看出這些人際間的衝突是怎樣發生的。然而，爭論當中關於爭論所採取的方式，即針對問題（例如，反映了不同價值和需求的衝突的觀點）或是針對人（例如，質疑能力、意圖、承諾、理解，等等）的部分仍然有選擇的餘地。由於基於個人差異的衝突傾向成為針對人的衝突，有效地衝突管理者需要理解這種理性上的區別，從而能夠幫助衝突者將他們的衝突點限定在產生衝突的（麻煩的）事情上而不是（製造麻煩的）人上。
這個觀察對於工作在以廣泛的人口多樣性為特徵的企業的管理者特別重要。為什麼呢？據觀察：1）這種多樣性勞動力可以成為戰略性的組織資源；2）差異巨大的人們傾向於產生嚴重的衝突——可能成為組織的一個負擔（Lombardo&Eichinger，1996；Pelled，Eisenhardt&Xin，1999）。從積極的方面看，員工群體的人口學模式越多元化，組織也就有越多差異化的經驗和觀點（Cox，1994）。從組織差異的各種研究（Cox&Blake，1991；Morrison，1996）得出的一些一致性看法表明，有效管理、差異化勞動力的好處在於以下幾方面。
·降低少數觀點和文化背景員工離職率帶來的成本節約。
·由於更寬觀點和文化背景的範圍，增進創造力和問題解決能力。
·在工作場所有公平、平等的感覺。
·靈活性的增加使工作更有主動性，並使工作和非工作要求（例如家庭、個人興趣和休閒）之間的衝突最小化。
最近一項不同質的小組的調查研究顯示，社會差異較大的新員工是怎樣帶來利益的。儘管，不同質的群體比起同質的群體中表現出更少的信心，但他們表現得更好（Philips，Liljenquist&Neale，2009）。但是很少有益的變化不是伴隨著同樣巨大的挑戰。古語云，“兩個完全不同的事物碰撞在一起，才能創造火花”，指不同質的勞動力將要增加創造力和革新。這個諺語也提醒我們“火花會帶來傷害”。那就是為什麼要透過人際區別的表面，更深入地理解為什麼來自不同種族的人經常會捲入糟糕的人際衝突。
作為開始，來自不同種族和文化群體的人通常對人際糾紛的價值有不同的觀點和判斷（Adler，2002；Trompenaars，1994，1996）。擴展一下是，衝突很大程度上是一種從文化角度定義問題（Sillars&Weisberg，1987；Weldon&Jehn，1995；Wilmot&Hocker，2001）。可以理解，我們的文化背景為我們帶上了個有色眼鏡去觀看，什麼值得為之而“戰鬥”和什麼才是“一場公平的戰鬥”。
另外，當一家組織的日常業務需要不同人口背景的人頻繁互動時，很可能由於缺乏對彼此的需求和價值觀的理解和讚賞，他們的互動將會遭到誤解和不信任。當摩擦雙方分別是一個組織中的大多數和少數群體時，這種有害衝突的可能性甚至更大。這就是“多樣性敏感”的管理者能通過考慮下面的問題有所幫助的地方：衝突雙方都來自主體文化嗎？如果有一方來自少數群體，那麼多樣性的價值在組織中受到多大程度的重視？這些少數群體文化和主體文化的員工在多大程度上理解並珍重這種多樣性勞動力帶給組織的利益？這一特別的少數群體或個體是否有在組織衝突的歷史？如果有，存不存在更多關於理解個體差異的問題需要加以強調？
不難想象核心區別在僱員的個人認同怎樣能在組織衝突中表露出來。例如，如果一個美國企業從某國接收到一個非常有吸引力的接收函來建立一個大型工廠，非常有可能在那個公司有個中年經理，之前曾經因改革失敗被開除，他可能強烈地反對開展新的計劃。這個例子表明了一個組織中多數和少數人的衝突。它也證明個人經歷和價值是如何導致一方支持提議因為這是個好的企業決定，而另一方因為某些原因而認為它是壞的道德決定而反對行動。
組織成員間衝突的第二個來源或起因是信息不對稱 （informational deficiencies）。一個重要的消息可能沒有被收到，老闆的指令可能被曲解，或者決策者可能因為使用不同的數據庫而得出不同的結論。基於信息不對稱或誤解的衝突傾向於事實。因此，澄清先前的信息或者及時更新信息通常能夠解決衝突。這可能通過重述老闆的指令、調查不同的數據來源，或者重組信息。這種衝突類型在組織中很常見，但也比較容易解決。因為價值系統沒有被挑戰，這種衝突不是那麼情緒化。一旦信息通路故障被修復，爭論者通常能少留痕跡地解決他們的矛盾。
例如，UOP公司和聯盟碳化物公司在1987年達成協議，使生產力增加了一倍。在實際運作過程中，原來的員工和來自聯盟碳化物公司的員工之間立刻暴露出了衝突。這個加上本身組織職能部門之間的傳統的衝突，迫使UOP開始了一個新的培訓計劃，在培訓中，僱員群體一起討論提高質量。“我們發現主要的問題是缺乏溝通，”一位高級管理人員說，“沒有人知道其他小組要做什麼，因此他們都假定他們自己的方式是最好的”（Caudron，1992）。
大多數組織所固有的複雜性往往使其員工之間產生矛盾，尤其是在那種任務互相依賴，但是工作角色互不相容的成員之間。這種衝突的類型可以由發生在一線員工和管理層、生產和銷售，以及營銷和研發之間的典型目標衝突為證。對立的各方在組織內有不同的責任，因此各方在組織目標上有不同的優先權（例如，消費者滿意度、產品質量、生產效率、遵守政府規則等）。在那些擁有多條生產線，而各生產線之間要競爭稀缺資源的公司中，這種矛盾也很典型。
在蘋果公司早期，蘋果Ⅱ型計算機為公司創造了大部分收益，而新造的Macintosh機型被看做一種不明智的令人質疑的冒險。當Macintosh型的一個成員暗示蘋果Ⅱ團隊是“又傻又枯燥”時，這種矛盾更糟了。因為這種衝突的類型變為爭論雙方基本工作價值的矛盾，它通常只能通過共同的上級的協調來解決。
角色矛盾 （role incompatibility）衝突可能與由個體差異或信息不對稱帶來的衝突有所重疊。成員帶入組織中的個體差異通常保持潛伏狀態，直到被組織中的催化劑觸發，如相互依賴的任務職責。一名理性的成員通常感覺他工作中的角色是矛盾的，因為他們處理的信息來自不同源頭。他們與不同崗位的人溝通，與不同的報告系統聯繫，並且從不同的老闆那裡接受指令。
衝突的另一個主要來源是環境壓力 （environmentally induced stress）。由個體差異和角色矛盾帶來的衝突會被有壓力的環境條件激化。當組織被迫削減預算時，它的成員更有可能被捲入主要職責範圍和資源需求的爭論。不對稱導致較低的信任，增加了民族優越感，並且降低決策的參與度。這些都加深了人際衝突（Cameron，Kim&Whetten，1987）。
當一家大型的東方銀行宣佈大量裁員時，對員工安全的威脅很嚴重，破壞了長期而密切的工作關係。甚至友誼在不對稱導致的壓力影響下不再具有免疫力。長期的高爾夫球同伴和合夥使用汽車的人，也會因為彼此之間的高度緊張而反目。
另一個產生衝突的環境條件是不確定性。當個體總是無法明確他們在組織中的地位時，他們就會變得非常焦慮，而且容易發生衝突。這種“挫折衝突”通常源於快速、頻繁的改變。如果在任務分配、管理哲學、財務程序和權威指導方面頻繁改變，員工就會因感到難以應付而產生壓力，進而在一些看似瑣碎的問題上容易爆發尖銳、嚴重的衝突。這種類型的衝突通常很強烈，但是一旦變化轉為常規之後，個體壓力水平下降了，這種衝突就很快驅散了。
當一家大型的寵物食品生產廠宣佈其1/3的管理者採用新的三班倒制，打破個人和家庭常規的恐懼導致許多管理者考慮換工作。而且，關於誰將被要求在夜間值班的不明確性很大，甚至常規的管理工作也被這種形勢和爭鬥打亂了。
在概括人際衝突的各種來源之前，有必要指出Geert Hofstede（1980）對文化價值觀的研究。該研究揭示了來自不同文化背景的人們是怎樣捲入不同類型的衝突之中的。例如，Geert Hofstede研究的文化價值觀的維度之一是對於不確定性的容忍。一些文化，如日本，有高度不確定性的迴避，而在另一些文化中，如美國，則有更多不確定性的容忍度。從這些發現中可以推斷，如果一家美國公司和一家日本公司在某個高不穩定性產業成立了一家合資企業（例如，短期記憶芯片），可以預期，日本管理者比起美國的同行可能會經歷到由不確定性帶來的更高水平的衝突。相反，由於美國文化極其推崇個人主義（霍夫施泰德的文化價值觀中的另一關鍵維度），可以預期這個合資企業中的美國管理者會經歷到由於他們的角色對日本同行的依賴而導致的更高水平的衝突。
為了說明這四種衝突實際上是怎樣在一個組織中起作用的，及其對公司績效的破壞性影響有多大，讓我們來看看第一波士頓銀行遇到的麻煩。第一波士頓銀行是紐約資本市場上的7個頂尖銀行之一。這家知名企業被捲入了其兩個重要收益部門的衝突：貿易和投資銀行業。在1987年股市大崩盤之後，投資銀行部要求將資源從貿易銀行業——一個不獲利鏈轉移到投資銀行業，因為他們曾在20世紀80年代通過兼併和收購為第一波士頓銀行創下了極高的收益。因為投資銀行業應用計算機非常少，他們也要求在使用量的基礎上分配計算機，來代替各分一半。包括CEO（擁有經紀人背景）的審查委員會看過問題並最後決定否決投資銀行部的提議。這導致投資部經理和一些高級職員的辭職，包括7位舉足輕重的投資專家。
這種跨部門的衝突因公司內部競爭的亞文化的摩擦增加而加劇。20世紀50年代，當第一波士頓銀行初建時，它的組成十分多樣，並且它的業務主要通過“老同學關係網”。20世紀70年代，第一波士頓銀行招聘了一批新僱員，稱“頑童”，他們大部分是猶太人、意大利人和古巴人。這些人開創了合併和收購的新途徑，現在是投資領域的流通業務主力。他們是非貴族氣的人，許多甚至穿牛仔褲去公司。“新生力量”和“老傢伙”之間的緊張氣氛反映在公司的許多決定上。
這些衝突的結果是，第一波士頓銀行損失了許多關鍵員工。辭職者稱，“隨著公司的成長，政治內訌時有發生，這裡已經變成了一個令人不那麼愉快的工作場所”（“Catch a Falling Star”，1988）。
7.3 選擇適當的衝突管理策略
既然我們已經在焦點和來源方面瞭解了衝突的不同類型，那麼我們把注意力轉向任何一種管理這些衝突的方法上。預評估調查顯示，人們對於人際摩擦的反應分為五類：強制、適應、迴避、妥協和協作（Volkema&Bergmann，2001）。這些反應可以組成兩個維度，如圖7-3所示（Ruble&Thomas，1976）。這五種對待衝突的方式反映了合作與武斷的不同程度。一個合作的反應是指滿足互動者的要求，而一個武斷的反應是滿足自身的需要。合作維度反映了關係的重要性，而武斷維度則反映了問題的重要性。
圖7-3 衝突行為的二維模型
資料來源：Adapted from Ruble&Thomas，1976.
強制 （forcing response）（武斷、不合作）是試著以對方需要為代價，滿足自己的需要，可以通過使用正式權威、身體恐嚇、權術活動或忽略其他一方。露骨地使用工作中的權威（“我是老闆，所以要照我說的辦。”）或相關威脅方式，通常是缺乏容忍度或自信的表現。運用權術或故意忽略則是自私自利領導風格的更加微妙的反映。權術型的領導者時常通過建議將相互衝突的建議提交給委員會來更深入地調查研究，這樣顯得很民主。然而，他們會確保委員會的決議反映了他們的利益和偏好，因此那些表面上是根據優點做出的選擇，實際上是一種獨裁的行為。有些管理者使用另一種相關手段來忽略威脅到他們個人利益的提議。如果提議者詢問關於對他的提議的處理，管理者就會託詞疏忽了，然後責備郵遞員或者新來的祕書，並建議改寫提議。這樣以後，下屬就會知道老闆對他們的建議並不感興趣。
反覆使用這種衝突管理方式的問題在於，它會導致敵意和怨恨。雖然觀察者有理由欽佩獨裁或權術型的領導者，因為他們看似能完成大量工作，但是他們的管理風格在長期看來會產生低效，因為人們逐漸會對忍氣吞聲產生厭惡，並開始破壞這種權威領導者的權力基礎。
適應 （accommodating approach）（合作、不武斷）滿足對方的需求而忽視自己的需求。不幸的是，對於那些忽略股東的利益和責任來適應管理層願望的公司來說，這一策略通常導致雙方都輸。習慣性地使用適應方法的困難是，以喪失保護個人權利和批評意見為代價，強調維持友好關係。這會導致其他人利用你，當你發現自己被他人用來完成他們的目標，而你卻無力進步時，你會降低對自己的信心。
迴避 （avoiding response）（不合作、不武斷）通過置之不理衝突或者拖延的方法忽視雙方的利益。這時常是那種在情緒上沒有準備去對付與衝突聯繫的壓力的管理者的反應，或者，它也可以反映雙方的關係沒有到能容忍激烈衝突所帶來的衝擊的程度。反覆使用這種方法導致其他人強烈的挫敗感，因為問題似乎永遠不能解決，真正嚴峻的問題由於其高度隱含的衝突而總是被迴避，捲入衝突的僱員則常常被譴責為在暗地裡破壞工作群體的和諧。由於感到領導不力，人們會從各個方向衝來填充權力，並在其中製造了巨大的混亂和仇恨。
妥協 （compromising response），是合作和武斷的中和。妥協是企圖獲得雙方部分滿意，即雙方都有“半個麵包”。為了做到這一點，雙方都被要求做出犧牲，以達成一致。這種方式對管理者有巨大的實際吸引力，但是對它隨意的應用將帶來不良後果。如果下屬被不斷告知要“去除差異”，他們可能由此認為他們的管理者對解決爭論而不是解決問題更感興趣。由此會創造一種權宜之計的氣氛，鼓勵耍花招，比如向你進行雙倍的索取。
公司合併中常見的錯誤是，為了顯示公平，同裁減冗員這樣的事情一樣，通過在兩個競爭性的團體政策和行動上達成妥協，強調“對雙方公平”。“各打五十大板”或“你一半，我一半”，為決定基礎而不是基於各方優勢時，以和諧超越了價值。具有諷刺意義的是，在“以和為貴”的名義下的行動通常變得不符邏輯不現實，在持續的內部矛盾和衝突下結束。
協作 （collaborating approach）（合作、武斷）是試圖同時顧及雙方的想法，它通常被認為“解決問題”模式。在這種模式中，主要意圖是查找衝突來源的解決方法來使雙方滿意而不是挑錯或責備。這樣，雙方能感到他們“贏”了。這是五種策略中唯一雙贏的策略。迴避方式導致“雙輸”結果，妥協、適應和強制的模式都是一輸一贏的結果。儘管協作的方式並非在所有情況下都合適，當使用適當時，它能使捲入的雙方都獲得最大的利益。當然它確認了競爭的價值，鼓勵合作和信任。它鼓勵人們將注意力集中在他們的問題和話題上，而不是個人身上。最後，它培養所需的自我管理技能，從而產生有效的問題解決機制。協作方式解決問題和衝突在開放、直接和平等的環境中運作得最好。史蒂芬·喬布斯創立公司後在一個訪談中被《公司》雜誌的編輯評為“本年代企業家”。他說：“你必須吸引有最好頭腦的人到你的新電腦公司工作，而一旦他們來到那裡，他們是否就要被迫按照一個固定的模式工作？”
這都取決於文化。NEXT的文化明確地表示了獨立思考，而且我們時常會有一系列矛盾——在各個層面上。新人過不了多久就會發現，人們覺得公開表達與我不同的看法很好。那不意味著我不能否定他們的看法，而是說好主意會勝出。我們的態度是，我們想要最好的。誰有好想法都可以提出來。我們會選出最好的一個，並加以實現（Gendron&Burlingham，1989）。
表7-2給出了五種衝突管理方式的比較。在這張表裡，列出了每種方式的基礎，包括它的目標、如何用陳述的觀點表述這一目標以及支持它的理由，而且，每種方法可能的結果也被概括出來。
表7-2 五種衝突管理方法的比較
7.3.1 衝突管理策略和談判策略的比較
儘管我們已經注意到，在我們所關注的人際摩擦和談判章節中沒有一一對應的關係，但是我們相信，進行下面的比較可以豐富我們對於五種衝突管理方法的理解（Savage，Blair&Sorenson，1989；Smith，1987）。談判策略 （negotiation strategies）通常根據兩種觀點分為：綜合型和分配型。簡單地講，談判的觀點作為雙方所持有的一種整體的價值觀或態度，決定了他們可接受的解決困難的方式和範圍，並對衝突解決過程的結果做出解釋。
專注於分配“固定餡餅”的談判者通常採用分配的談判觀點 （distributive bargaining perspective）；而採用綜合觀點（integrative perspective）的一方常常通過避免固定、不相容的情況來“擴大餡餅”的合作方式（Bazerman&Neale，1992；Murnighan，1992，1993；Thompson，2001）。區分的一種方式是，分配的觀點集中在雙方相對的、個人的得分（A對B），而綜合觀點強調整體得分（A+B）。因此，分配型協商者假定存在非此即彼的競爭關係。他們相信，一方的改善只能以另一方為代價。相反，綜合型協商者使用解決問題的技術，來尋求“雙贏”結果。他們感興趣的是尋找對於雙方都有利的解決方案，而不是從雙方的偏好解決方法中進行選擇（de Dreu，Koole&Steinel，2000；Fisher&Brown，1988）。
如表7-3所示，五種衝突管理策略中的四種在本質上都是分配型的。一方或雙方必須為解決衝突而犧牲某些東西。當雙方為了達到共同點都做出了犧牲便是妥協。妥協者通常更感興趣的是尋找權宜的解決方法，而不是綜合的解決方法。強制和適應的方式需要一方為衝突解決而放棄利益。當衝突的一方迴避時，他們這樣做是因為他們假定解決衝突的成本太高，以至於他們最好不要試圖解決。“固定餡餅”仍然存在，但是捲入的人將嘗試將它作為一種威脅來劃分，因此他們迴避在一起商討怎樣對它進行分配。
表7-3 談判和衝突管理策略的比較
7.3.2 選擇因素
對於不同方法的比較必然會導致類似的問題，“哪一種是最好的？”或“在這個情況下我應該使用哪一種？”雖然總的來說協作的方法產生最少消極的副作用，但每一種方法仍有其用武之地。管理策略的適宜程度取決於它同個人偏好及情景因素的匹配程度。我們將從討論最有限的因素開始：在使用各種衝突管理方式或策略時，人們是否感到舒服。
1.個人偏好
如本章技能評估部分的“處理衝突的策略”調查所反映的，我們瞭解管理衝突的個人偏好是重要的。如果我們對某一特定方式感到很不舒服，無論怎樣確信它是特定衝突情景中最有用的工具，我們也不大可能使用。雖然有很多因素會影響我們處理衝突的個人偏好，這些選擇中有三條相關內容得到了廣泛的研究：民族文化、性別和人格。
衝突管理風格的研究顯示，民族文化反映在對我們剛剛討論過的五種反應的個人偏好裡（Seybolt et al.，1996；Weldon&Jehn，1995）。例如，據顯示來自亞洲文化的個體傾向於喜歡適應和迴避這類沒有摩擦的方式（Rahim&Blum，1994；Ting-Toomey et al.，1991；Xie，Song&Stringfellow，1998），然而相比較美國人和南非人則偏好強制方式（Rahim&Blum，1994；Seybolt et al.，1996；Xie et al.，1998）。總體而言，妥協是一種各文化普遍偏好的方式（Seybolt et al.，1996），這可能是因為妥協被看做是成本最小的方法，而且最容易讓雙方都滿意。
對於偏好的衝突管理風格與性別之間關係的研究，並未發現這麼清晰的劃分。一些研究報告說，男性更喜歡使用強制方式，而女性則傾向於選擇妥協方式（Kilmamm&Thomas，1977；Ruble&Schneer，1994）。相反，另一些研究發現，性別在個體對衝突偏好的反應上幾乎沒有影響（Korabik，Baril&Watson，1993）。在一項針對文化中衝突風格和性別之間關係的綜述裡，基斯利（Keashly，1994）得出了以下5條結論。
1）幾乎沒有證據表明，在關於衝突管理的能力和技巧上有性別差異。
2）有證據支持性別角色預期在特定衝突情景中影響行為和對行為知覺存在影響。
3）除了性別角色預期，權力和常規也會對衝突和行為產生影響。
4）男性和女性的衝突的體驗和意義可能有所不同。
5）儘管在研究中沒有發現這些行為，但仍可相信存在與性別相關的行為。
總之，人們認為，性別差異和衝突管理風格偏好有關，但是，這個感覺只能在一定限度上被最近的研究結果支持。
第三種個人偏好的相關因素是人格類型。在這一問題上的一系列研究已經將衝突管理方式與三種典型的人格類型聯繫了起來（Cummings，Harnett&Stevens，1971；Porter，1973）。
利他培育型 人格通過促進與其他人的和諧並增進他們的利益來尋求滿足，幾乎不求回報。這種人格類型被賦予信任、樂觀、理想主義和忠實的特點。當利他培育型人格的人遇到衝突時，他們傾向於通過適應對方的要求來強調和諧。
決斷指導型 性格通過自我決斷和指導他人的活動來尋求滿足，對回報有清楚的意識。這種人格特點的人很自信、有事業心並且有說服力。因此他們傾向於通過對衝突管理使用強制方式來向對方挑戰就不足為奇了。
分析自治型 人格的人喜歡通過自我實現、自立和邏輯的條理性尋求滿足。這類人個性謹慎、實際、有辦法且講原則。這種類型的人傾向於在遇到衝突時，非常謹慎。起初，他們試圖理性地解決問題。然而，如果衝突加劇，他們常會退縮並回避。
2.靈活性的優勢
有必要指出，在這些個人偏好的關係中，沒有一成不變的——它們顯示了不同人群的一般傾向，但無法完全決定個人的選擇。這是重要的區別，因為在衝突的各種原因或形式中，個體很可能發現有效的衝突管理需要使用不止一種方法或策略。
這項研究說明了這一事實。在一個關於這一話題的經典研究中，25位經理被要求描述兩種衝突情形——一個有壞結果而另一個有好結果（Phillips&Cheston，1979）。根據衝突管理方式的使用對這些事件進行分類。如圖7-4所示，有23件強制型的事、12件問題解決型的事、5件妥協型的事和12件迴避型的事。雖然這是管理者的一個非常小的樣本，但事實是，採用強制方式的事件幾乎是採用問題解決方式的事件的兩倍，並且幾乎是採用妥協方式的事件的5倍。有趣的是，執行者表示，強制和妥協的方法產生好結果和壞結果的可能性是相同的，然而問題解決總會與積極的結果聯繫，而回避則通常導致負面結果。
令人震驚的是，儘管實際上是強制產生壞結果和好結果的可能性一樣，到目前它是最常用的衝突管理模式。既然這種方法從結果看顯然不是最好的，你可能會好奇為什麼這些高級經理還是願意使用它。
一個可能的回答是權宜之計。這個假設的證據是在一項針對3個國家超過300名管理者偏好的影響策略的研究（KIipnis&Schmidt，1983）。這項研究顯示，當下屬對一項要求加以拒絕或顯得勉強時，管理者變得更具有命令性。當遇到下屬反抗時，管理者傾向於強調他們的更高權力和下屬的服從。這種模式是如此普遍，以至於研究者提出一個“權力的鐵律：影響和目標的力量的差別越大，獨裁影響策略的使用就越普遍”。
從圖7-4中得到的另一個重要發現是，這些衝突管理方式在特定類型的問題中從不使用。特別是，當衝突的來源是個人的問題時，管理者從未使用過問題解決或妥協的方式的一種。這些方法主要用在管理涉及不相容目標和不同部門報酬系統的衝突上。
圖7-4 衝突類型和解決方法與衝突解決結果的關係
資料來源：
1979by The Regents of the University of California.Reprinted from the California Management Review.Vol.21，No.4.By permission of The Regents.
從這一關於使用不同衝突管理方法的應用的研究中可以得出兩個結論。第一，沒有任何一種方法是對管理每一個衝突類型都最有效的；第二，管理者如果習慣採用多種方法處理衝突會更有效（Savage et al.，1989）。
這些結論指出，清楚每種衝突管理技術在哪種條件下最有效是非常必要的。這可以使一個人能夠選擇與衝突事件的特點相匹配的、最適當的管理技術。表7-4對需要考慮的重要環境因素進行了總結。
表7-4 衝突管理方式與情境因素的匹配
3.情境因素
表7-4列出了4種重要的特定事件的情況。這四種不同的情況可以用來選擇合適的衝突管理方法。這些可以用診斷問題的形式來描述，並附以高反應和低反應的例子。
（1）這個爭論問題有多重要？ （高：極其重要；低：一點也不重要）
（2）這個關係有多重要？ （高：決定性的、持續的、獨一無二的夥伴關係；低：一次性交易，可以被輕易替換）
（3）爭論雙方的相對權力或權威水平如何？ （高：老闆對下屬；平等的：同事；低：下屬對老闆）
（4）在解決爭論中時間在多大程度上是一個重要的限制？ （高：必須儘快解決糾紛；低：時間不是一個重要的因素）
這種模式的優勢在於，它能讓你儘快對情況進行評估，從而決定一個特定的衝突管理方式是否適合。如下面的描述所示，重要的是要記住不是所有情況下的決定在選擇特定的方法中都同等重要。
當一個衝突涉及價值觀或者政策，並且一個人感到必須為“正確”的觀點而反駁時；當涉及上下級地位關係時；當維持一種親密的、支持的關係並不重要時；或當情境中有緊迫感時，強制型的管理方式是最合適的。這種情況的一個例子是，管理者堅持讓一個暑期實習生遵守公司重要的安全規定。
當維持良好工作關係的重要性勝過其他所有考慮時，適應的方式最為適當。儘管與其他人的正式關係通常並非如此，當對於一個有著強硬老闆的員工來說，這通常是唯一的選擇。問題的性質和時間的緊迫性在決定這種策略選擇時扮演輔助角色。當問題不涉及你的利益並且必須很快解決時，適應方式尤為合適。
當問題很複雜、中等重要、沒有簡單的解決辦法，並且雙方對問題的不同方面都有很強的興趣時，努力達成妥協是最適合的方式。另一個必需的客觀條件是有充裕的時間進行磋商。典型的案例是管理層和勞工代表為避免計劃性的罷工而進行的討價還價。在雙方的關係並不是主要的考慮因素時，經驗表明，在雙方享有同等權力且都承諾願意維持長期的良好關係時，談判的效果最好。
當問題很重要，維持一個持續性的相互支持的關係在同事之間很重要，並且時間不緊迫時，協作的方式是最適宜的。雖然協作也可以是解決上下級衝突的有效方式，但是很必要的指出，當衝突涉及同事時，協作的方式比強制和適應的方式更合適。
當衝突的內容不是一個管理者需高度負責的內容，並且沒有足夠的個人理由捲入其中時，不論這個衝突是涉及了上級、下級還是同事，迴避是最適合的方式。一個嚴峻的時間限制由於它通過違約增加了使用迴避方式的可能性，從而變成有利因素。當一名管理者更偏好於採用可以較好地解決問題而不會破壞關係的其他策略時，如妥協或協作，他們通常會因為時間的壓力而失敗。
現在看來，顯然這是關於如何選擇合適的方法去解決衝突的理性觀點。你可能會想，在現實中，一個處在情緒化摩擦中的人是否會退回來對情況進行這種細緻的、系統的評估。實際上，正是因為我們都抱有這種顧慮，我們才格外強調這種對於衝突管理的高度分析性的方法。我們的目的在於使你準備好去有效地管理衝突，這通常意味著要克服個人習慣，包括允許個人提高的情緒狀態去壓倒系統化分析的需要。
雖然我們鼓勵你採取一種深思熟慮的、分析性的方式來解決爭端，但並不意味著你可以對衝突中的其他人會同意你對於情境的分析抱有希望。例如，當衝突涉及來自不同文化傳統的個體時，在怎樣解決他們的不同，甚至或解決這種不同對於他們達成真正的協作性解決方案究竟有多麼重要這種問題上通常會存在不一致。由於我們給出的許多用於選擇適合衝突管理方式的診斷工具剛好在不同的文化價值系統之間表現出了重大的失誤。因此在進行這套決策過程時，有必要把衝突各方文化差異的因素考慮進來。如果衝突各方在時間、權力、含糊程度、常規或重要的關係等方面持有非常不同的態度，可以預期，他們很難在如何有效解決爭端上達成一致（Trompenaars，1994）。簡單地說，如果你們在怎樣達成一致上還存在分歧，那麼討論什麼是一致的並沒有多大的好處。因此，我們希望下面關於觀點上的差異的不同來源的討論將會對你有所幫助，使你對於在哪種情境中需要在管理過程中澄清假設、解釋和預期更加敏感。
作為本節的總結，這裡有兩個關鍵的因素，需要在選擇衝突管理方式或者策略時加以考慮。首先，你在不同策略中做出的選擇將會受到你過去習慣的影響——這裡指你的個人偏好。一般來說，個人偏好反映了個體的特性，如民族文化、性別和人格。然而，考慮到使用多重方法是進行有效衝突管理的要求，擴展你的“舒適地帶”並精通各種備選方案，對你來說是很重要的。你對這種做法越適應，就越有可能嚴肅地考慮第二個關鍵因素——將你對衝突管理策略的選擇與當時的情境因素相匹配，包括問題和關係的重要性、相對權力和時間限制。最後，為了適宜地解決他們的差異，爭執各方對他們的假設進行討論是非常重要的，尤其是當他們處於不同的文化背景中時。
7.4 通過協作方式解決人際衝突
現在讓我們把注意力從考慮何時使用哪種方式上移開，轉移到怎樣有效地運用協作的方式上來。我們之所以選擇這一方式進行技能開發，是出於兩個原因。首先，正如我們所有的討論中已經說明的，協作是最好的整體性方法。從某種意義上說，有效的管理者將這一方法視為他們的“默認選項”——除非有迫不得已的原因，否則他們一定會採用這一策略。特別要注意的是，協作的方式對於以問題為焦點和以人為焦點的衝突都是適宜的“默認選項”。如果與持有不同觀點的人合作，儘管會遇到一些麻煩，但是人們仍認為是很自然的事情。然而，如果有人對你的勝任能力提出挑戰，或者抱怨你“不夠敏感”，或者控訴你處事不公平，你再去和“敵人”進行協作就沒有那麼自然了。換句話說，人們自然的傾向要麼“逃跑”（避免或者適應），要麼“劍拔弩張”（強制）。
我們強調協作方式的第二個原因是，在任何情況下，它都是最難於有效實施的方法。在基普尼斯（Kipnis）和施密特（Schmidt，1983）早期的研究中，大多數管理者表達了對於協作方式的普遍支持，但是當事情看上去並不是像他們所想的那樣，他們就轉回到了更直接的方式。在相比之下，對於管理者而言，改變他們的意願或許很容易，但是要想在解決分歧時真正採用協作方式則是一件複雜且費力的過程。結果，即使當情境條件表明協作方式最為適宜時，缺乏技能的管理者通常也會選擇挑戰性更小的方式。為了幫你獲得應用協作方式的能力，本章剩餘的部分描述了有效解決在協作過程中人際關係衝突的行為準則。
7.4.1 協作性問題解決的總體框架
對於在這一題目上加的“問題解決”需要進行一些簡單的解釋。當兩個爭論者同意採用協作的解決方式時，他們基本上也會同意尋求相同的態度或價值觀。例如，合作的雙方將不會用不對稱的優勢來源（例如，權力、信息和資源等）去迫使另一方接受自己的解決方案。但是，技能開發需要更多維度上的調和——我們需要了解有效地解決衝突所需的實際能力。這就是將問題解決過程引入我們對協作方式的討論的好處。問題解決過程給出了一個結構框架，它可以用來為有爭議的解決方案提供一個有序的、細緻的、理性的方式，從而使爭論雙方更好地達成一致以便共同工作。當被用於針對人的衝突時，這種結構化方式的優點更加突出。在這些情境中，使用一個框架來組織你的思想、理順你的思路是非常有幫助的。
對於協作式問題解決過程的討論，我們將從介紹一個包括六步驟框架開始，這一框架由我們在前面論及的綜合型談判的內容改編而成（Stroh，Northcraft&Neale，2002）。然後我們將從這一泛泛的大綱中發展一套更為細緻的問題解決指南。
（1）建立長遠目標 。為了營造合作的氣氛，爭論的雙方都要將注意力集中在他們的共同點上。突出他們在提高產量、降低成本、節省設計時間或者改善不同部門之間的關係方面的共同目標，這可以使他們對於解決差異並避免陷於個人目標的困境帶來的好處方面更加敏感。下面這個問題突出反映了這一點：“什麼樣的共同目標可以為這些討論提供一個基調？”
（2）將人和問題分開 。明確了通過成功的解決衝突可以給雙方帶來共同的利益之後，現在要把注意力轉向面臨的實質問題上：解決問題。只有當問題解決者控制住了個人復仇或高人一等的念頭，不再強調個人方面時，人際摩擦才更有可能得到一個令雙方都滿意的解決結果。換句話說，把另一方看做不同觀點的擁護者，而不是對手。問題解決者會說：“這是一個沒有道理的立場”，而不會說，“你是一個不講理的人”。
（3）集中於利益而不是立場 。立場是要求或主張；利益則是藏在要求背後的原因。經驗表明，假如更寬廣、更多側面地看問題，人們更易於在利益的基礎上建立起共同的立場。這一步包括重新定義和廣泛討論問題，使其易於掌握。當各種主題被深入討論後，各方將會更好地理解對方的觀點，同時能夠站在對方的角度看問題。合作型聲明的特點是，“幫助我瞭解你為什麼擁護那個觀點。”
（4）為相互的利益創造機會 。這一步集中與產生不同尋常的、有創造性的解決方案。通過將雙方的注意力集中在頭腦風暴、達成一致的解決方案上，人際互動自然從競爭轉移到了合作上。另外，可能的選擇和組合數越多，達成一致的可能性就越大。這一步可以概括為：“既然我們已經充分了解了每個人的關注點和目標，讓我們共同開動腦筋，尋找雙方都滿意的解決方案。”
（5）應用客觀標準來評估備選方案 。不管協作的雙方如何，總是存在一些互不相容的利益。與其將它們視做測試意願的機會，不如決定什麼意味著公平，這更有建設性。這需要雙方檢查怎樣判定公平。從“得到我想要的”轉到“決定什麼是最重要的”，這種想法上的轉移能夠培養開放、合理的態度。它鼓勵當事人避免對他們的初始立場的自負或過分約束。這種方法的特點是問，“能公平地評價我們觀點的優勢的方法是什麼？”
（6）用真正的所得，而不是假設的損失來定義成功 。如果管理者尋求10%的提高但僅僅獲得了6%，那麼這一結果既可以被看做6%的提高，也可以被看做4%的失敗。第一種解釋集中於收益，第二種解釋集中於損失（本例中，是指沒有實現的期待）。結果是相同的，但是管理者的滿意程度卻大不相同。我們對結果滿意與否取決於我們的判斷標準，認識到這一點是十分重要的。因此，協作性的問題解決者依靠合理的標準判斷解決方案的價值，以利於協議的達成。下面的問題反映了這種觀點，“這樣的結果是否構成了一個有意義的提高呢？”
7.4.2 協作型問題解決的四個階段
請注意問題解決方式是怎樣通過保持整個過程集中於共同的問題和共同的解決方案來鼓勵協作的。特別是當你使用協作方式來解決以人為焦點的衝突時，需要記住一些重要的原則。由於做到這一點有一定的難度，我們將在下面的討論中繼續採用針對人的衝突為例。想了解怎樣在針對問題的衝突中使用各種談判策略，可以參見莫納漢（Murnighan，1992，1993）和湯普森（Thompson，2001）的論述。
我們將對行為指導進行的詳細討論圍繞問題解決過程（problem-solving process）的四個階段展開：1）問題識別；2）解決方案產生；3）制訂行動計劃並達成一致；4）實施及跟蹤。在討論過程中，第一、二階段是最重要的兩點，也最難有效實施。如果能夠在問題是什麼和你將怎樣去解決它上達成一致，那麼協議的細節，包括追蹤計劃，也會自然而然地隨之產生。換句話說，我們將把技能訓練集中在最需要熟練應用的部分。
同時，我們同樣會為爭論中的每個角色選擇典型的問題解決原則，因為根據定義，他們在這一過程的初始階段的方向是不同的。兩人發生衝突涉及兩個角色，一個發起人（initiator）和一個迴應人（responder）。例如，下屬可能會抱怨加班的安排不公平；生產部經理可能會抱怨銷售部經理在訂單規格上的變化太頻繁。衝突對迴應人來說是個更大的挑戰，因為他們有責任將抱怨轉變為問題解決的討論。這需要相當的耐性和自信，因為沒有經驗的發起人通常在討論開始時因為問題而責備迴應人。在這種情形下，沒有經驗的迴應人通常會變得有防備並且去尋找反擊的機會。
如果這種局面維持下去通常就會需要調停人（mediator）使雙方在爭論中保持冷靜，重構建設性的溝通，並且幫助調和他們的差異。調停人的出現減少了迴應人面臨的壓力，因為一個公平的裁判員能協助將衝突轉化到問題解決的過程。
下列行為指導分別從發起人、迴應人和調停人的角度提供一種方法以幫助解決問題。在我們討論其中一個角色時，我們將假定在衝突的其他參與者沒有按照所描述的行為準則行動。
1.發起人——問題確認
（1）確認問題的歸屬 。
認識到你感到焦點和沮喪的問題在於自己，而不是別人，這一點非常重要。你也許感到你的老闆或同事是你的問題的來源，但是解決問題是你此刻應該關心的。解決問題的第一步是認識到你不快樂情緒的來源。比如某人進入你的辦公室後，開始抽雪茄而不先問問是否可以吸菸。結果，你的辦公室那一天剩下的時間裡會充滿了煙味，但是這種煙味卻妨礙不著你的煙鬼客人。決定問題歸屬的一種方法是搞清誰的需要沒被滿足。在本例中，你對清潔的工作環境的需要沒有得到滿足，因此難聞的辦公室是你的問題。
當抱怨開始時，確認問題歸屬的好處在於它能夠減少防禦性（Adler，Rosenfeld&Proctor，2001；Alder&Rodman，2003）。為了使問題得到解決，必須保證迴應人不會被你對問題最初的陳述威脅到。如果在開始交談時你就要求迴應人幫助你解決問題，那麼你就能立即建立問題解決的氛圍。例如，你可以說，“比爾，你有時間嗎？我有個問題需要和你談談”。
（2）成功地從行為、結果和感覺的角度簡單描述你的問題 。
戈登（Gordon，2000）描述了一個幫助你有效陳述你的問題的有用模型：“我有一個問題，當你做X時，Y為結果，並且我感覺到了Z。”雖然我們不提議通過記憶公式來提高溝通技能，但是在你腦子裡記住這個模型有助於你理解“問題陳述”中的三個重要元素。
首先，描述給你帶來特定問題的具體行為（X）。這有助於你在急於給出反饋時給出一種評價性的或泛泛回答的傾向。一種方式是去違背具體化的期望和標準。例如，由於擔心你可能在截止期限前不能完成指定的任務，你的老闆將會慢慢地把工作交給別人去做而不通知你。
其次，強調這些行為詳細的、可見的後果（Y）。簡單明白地敘述別人的行為給你帶來了麻煩，通常是使他們做出改變的有效刺激。在快節奏的工作環境中，人們通常會意識不到自己行為的後果。他們並不想冒犯他人，但是他們經常要忙於應對有關“新產品推出”的截止日期，並且還要接收來自各方的負面反饋，當這種情況發生時，別人的注意力和他們行為的結果將會促使他們去改變。
不幸的是，不是所有的問題都能被這樣簡單地解決。經常是，冒犯者意識到了他們行為的消極結果，但仍然不改。在這種情況下，這種方法對引發問題解決的討論時仍是有效的，因為它展示了一個在無威脅情況下的關注。很有可能，迴應人的行為受到了他老闆期望的影響，或者受到他所處的部門當前剛好人手不足的現實問題的影響。迴應人可能無法改變這些情況，但是這種方法會鼓勵他們和你討論這些問題，從而你們可以一起解決問題。
最後，描述你對問題結果的感受（Z）。重要的是要使迴應人瞭解他的這些行為不僅僅是為你帶來了不便，而且你需要向他們解釋它如何通過帶給你挫折、憤怒或不安全等感受來影響你。解釋這些感受是怎樣干擾你的工作，這些行為可能使你更加難於集中注意力，或難於和消費者融洽相處，或無法獲得老闆的支持，或者不再願意為了趕時間而做出個人犧牲。
我們推薦你用這三步模型作為一個指導。每個部分的順序可能會有所變化，並且你不應該每次總是使用同一個詞語。顯然，如果在工作中小組每個人在對人際關係問題討論時，總是以“我有一個問題”作為開頭，將會十分單調。觀察表7-5中“XYZ”模型中的關鍵元素是怎樣以不同的方式應用的。
表7-5 採用“XYZ”方法陳述問題的實例
資料來源：Adapted from Adler，1977.
（3）避免給迴應人評價和賦予動機 。
當兩者之間交換意見到白熱化時，一方對另一方的行為的判斷常常大相徑庭。尤其是，每一方都相信自己是對方攻擊行為的受害人。在國際衝突中，敵對的國家始終相信自己是在防衛而不是在侵略。類似的，在較小規模的衝突中，一方可能會歪曲他們自己的受害程度和“侵略”動機（Kim&Smith，1993）。因此，在提出你的問題時，避免指控、對動機或意圖進行猜測，或將回應人的不當行為與個人的缺陷相聯繫。例如這樣的陳述，“你總是打斷我”，“自從那天我在董事會上沒有同意你的意見以後，你就對我很不公”以及“你從沒有時間聽聽我們的問題和建議，因為你對自己的時間管理不善”。這種陳述適合於開始辯論，但是不利於推進一個問題解決的進程。
另一個減少防禦的關鍵是推遲得出解決方案的時間，直到雙方對問題的本質看法取得一致。當你因某人的行為而感到不滿，並且你認為很有必要去抱怨時，通常是因為該人已嚴重違反了你對他的期望。例如，你可能感到你的管理者在設定目標的面談中應該少一些教條主義而更多注意傾聽。這樣，你可以據此表達你在規定方面的感受，認為另一個人的舉止應該更民主或更敏感等。
除了引發防禦以外，以暗示要求改變來引發問題解決的主要不利之處在於，它阻礙了問題解決的過程。在完成問題澄清階段以前，如果你已經知道另一個人行為背後的所有理由和限制，你會迅速跳到產生備選方案階段。在提出潛在解決辦法之前，如果你呈現了你對問題的陳述，並且對它進行徹底的討論，你將得出更易令大眾接受的、更好的解決辦法。
（4）堅持下去直到被瞭解 。
常常是，迴應人並沒有清楚地接收和認識信息，即使對方已經有效地表達了信息。例如，你要與合作者共享以下信息。
我已經被某件事煩擾許久了，我想和你說一說。說實在的，當你說髒字時［行為］，我覺得不舒服［感覺］。我不介意有時用用“該死”（damn）或“見鬼去”（hell），但是其他詞語非常困擾我。近年來我發現自己在躲避去見到你［結果］，這樣也不太好，因為會破壞我們工作上的同事情誼，所以我想讓你知道我的感受。
當你用這種非評價式的方法去與他人分享你的感受，很有可能使一個人瞭解你的立場，並試圖改變他的行為來迎合你的需求。另一方面，還有許多不那麼令人滿意的方式等著你去評價。
聽著，這幾天每個人都那麼說。另外，你大概已經知道自己的錯誤了，你一定知道！［你的同事變得防衛，並理智地反擊。］
對，我承認我已經發過許多次誓了，總有一天我會對它做些什麼的。［這只是給你的發言以簡單的迴應，但是根本沒有瞭解到問題對你來說有多嚴重。］
聽著，如果你仍然對我前幾天忘記告訴你開會的事生氣的話，我為此感到很抱歉，我不會再這樣了。［完全誤解了。］
談點別的吧，你最近見過克里斯嗎？我想他是不是出了什麼事。［對你的困擾感不舒服，因此改變了話題。］
在以上每個案例中，你的同事都不瞭解或不希望去確認到底發生了什麼問題。在這種情形下，你必須多次重複你的內容，直到它能作為問題被解決為止。否則，問題解決過程將在這裡終結，而情形依舊沒有改變。為了重複你的主張，很多時候你可以多次重複相同的話語，或者用不同的詞語或例子去聲明。為了避免涉及新內容，或使語氣從描述變成評價的模式，記住以“XYZ”的公式進行反饋。當主張由“一種主題的各種變化”組成，而不是“多個主題的變化”時，堅持是最有效的辦法。
（5）鼓勵雙向討論 。
最重要的是通過邀請別人來建立一個問題解決的氛圍，來表達意見和提問。也許對別人的打擾行為會有一個合理的解釋，這個人可能對問題有完全不同的看法。這樣的信息越快被引入會談，問題就越有可能得到解決。依據拇指原則，發起人的問題陳述得越長，雙方在解決爭端上花的時間也就越長。這是由於問題的陳述越長越有可能引發防衛性的反應。我們講的時間越長，達到目的就越難，也就越有可能違反積極性的溝通原則。結果，另一方開始感覺受到威脅，開始理智的著重反擊或者反駁，並且停止以同情的態度傾聽我們關心的事。一旦這些進入討論中，協作的方式通常會依據情況的不同而被適應或強制策略所取代。當這種事情發生時，如果沒有第三方的介入，雙方不太可能共同滿意地解決彼此的問題。
（6）管理議程：多管齊下或逐步增加複雜的問題 。
一種縮短開篇陳述的方式是逐步解決複雜問題，而不是將所有問題全部集中在一起，而只集中注意一些簡單和基本的問題。然後，在你對對方的觀點有了進一步的認同，並獲得一定成功後，再去討論更有挑戰性的問題。當你要和一個對你的工作表現很重要的人一起解決問題，但這個人和你的關係並不太近時，這一點尤其重要。你對那個人的觀點和個性不瞭解，同樣也不會了解影響他行為的環境限制因素，所以你應該把解決問題過程中的討論當做尋求真相和建立統一思想的使命。最好的方法是在介紹性陳述時，選擇複雜問題的一個小方面，並鼓勵對方能從多種角度做出回答。然後你就可以應用這些早期反饋來完成自己後面的議程。例如，“比爾，我們很難在昨天把那項工作按時完成。你認為問題出在什麼地方？
2.發起人——生成解決方案
將共同性作為引發變化的基礎。
一旦清楚瞭解問題後，討論應轉向生成解決方案階段。多數爭論者至少都會有一些共同的個人或者組織目標，遵循相同的基礎管理規則，並受到類似的限制。這些共同點是產生解決方案的基礎。發出要求是改變別人侵犯行為最直接的方式。如果這種要求是為了公眾利益，則要求的合法性會被加強。這些可以是相同的價值觀，如公平對待同事，堅持履行職責；或者是相同限制，如按時交報告和嚴格遵守預算。當雙方在過去難以取得一致時，這種方法特別有效。在這種情形下，指出迴應人行為如何改變才會給你們的共同命運帶來積極影響，減少自我防禦，例如，“簡，在審計組裡，我們都盡力營造的東西之一是相互支持。我們盡全力在下星期第三季度截止日期前完成工作，其餘的組員覺得很難接受在這麼緊急的時刻加班的事。因為下一個季度的任務分配會受當前的情況影響，你能否重新考慮你的觀點？”
3.迴應人——問題確認
現在我們將從迴應人的觀點上考察問題澄清階段。在工作中，問題可能是一個發出不現實要求的管理者，違反重大安全規則的新僱員，或不相信你觀點的同事。下列處理抱怨的指導方針，向你展示瞭如何塑造發起人的行為，從而使你獲得一個有效率的問題解決方案。
（1）表露誠懇的興趣和關心來營造協作性問題解決的氣氛 。有人向你抱怨時，不要輕視那些抱怨。雖然這說起來很容易，但當你正在撰寫重要的報告，或為幾分鐘後就要為開始的會議做準備時，很難將注意力集中在其他人的問題上。因此，如果你現在的時間很緊迫，使你無法集中精力，除非一個人的情緒情況表明必須立即處理，否則你最好另外安排一個時間與他見面。
在大多數情況下，發起人會期望你為會議定下基調。如果你反應過度或變得防衛，你會很快破壞協作的方式。即使你不同意對方的抱怨，你也需要對發起人表述的問題表示同情。你可以傳達你感興趣和接受的態度，從你的姿勢、音調和面部表情中可以做到這一點。
在為你們的討論建立合適的氣氛中，最重要的一點是對發起人情緒的反應恰當。在某些情況下，表達對老闆的消極情緒足以使下屬滿意。在高壓力的工作情況下，這種事情經常發生，因為過大的壓力常常導致暴躁情緒。
但是，情緒爆發對於解決問題來說是非常有害的。如果一位員工開始對你或其他人進行言語攻擊，並且顯然是想進行私人報復，而不是解決問題，你可能需要打斷他並且使問題能夠通過協作的方式解決。你可以平靜地對另一個人解釋你願意討論真正的問題，但不會忍受任何個人攻擊或當替罪羊，這樣你很快就能知道發起人的真實意圖。多數情況下，他會道歉，並效仿你的情緒基調對問題進行有效的陳述。
（2）通過發問尋找更多的信息，或對有關問題的信息進行澄清 。如圖7-5所示，未經訓練的發起人的抱怨常常呈現出普遍性和寬泛性，例如，他們不做有用問題的陳述。這很難去理解你應該如何對於一個大範圍的、模糊的評論做出迴應。例如，“在我們開會過程中你從來不聽我講話。”緊接著跟隨一個評價的，比如“你對我所說的明顯不感興趣。”除了無法對你的冒犯行為提供細節描述外，激動的發起人還常會從一些特殊的事件上對你的動機或個人的優勢與不足做出歸因。如果你們其中的兩個人準備將個人的抱怨轉化為共同的問題，你必須從廣泛的、評論性的控訴去描述具體的行為，重新定位談話的方向。
問題是當你所相信的事情遭到不公平、不公正的指控而使你感到怒火中燒的時候，你很難去避免回擊（“哦，對呀，本來我並不想這麼說你，但是既然你提到了這個問題……”）。可以確保你將自己的思想集中於把個人攻擊轉化為共同的認識問題的唯一最佳方式就是，將你的回答侷限於問題上。如果你堅持澄清問題，你會得到更高質量的信息，並且表明你在共同解決問題上的承諾。
如圖7-5所示，做到這一點的最佳方式之一就是要求舉出例子（“你能否就一個例子，我在員工大會上做的什麼事讓你覺我沒在聽你說話？”）。將我們的討論建立在發起人行為指導中提及的“XYZ”模型上，你會發現要求舉出一個你的冒犯行為及其不良結果，包括他們的受挫感（“你能否給出一個我的行為影響到你的具體例子”，“當我那麼做時，對你的工作有什麼特別的影響”，“當那件事發生時，你的感覺如何”）的方法非常有效。
圖7-5 反應者有效使用澄清性問題
當抱怨很嚴重、很複雜時，你對它的瞭如指掌就尤為重要。在這些情況下，通過總結發起人的要點檢查一下你對問題的理解程度，並問問你的總結是否正確。
有時候問一問其他抱怨也是有用的。例如，“在我們的關係中，你覺得還有別的想要討論的嗎？”如果發起人只是心情不快，則不適合進行更深入的調查，你也不想鼓勵這種行為發生。但是如果發起人真的希望改善你們的關係，那你的這些討論將是有用的，如果你認為發起人正在妨礙討論真正重要的問題，你就應該深入調查。通常，人們由抱怨小事來“投石問路”。如果你發脾氣，談話就會終止，而真正關鍵的問題卻沒有討論。然而，如果你給出誠懇地討論問題的迴應，更多嚴重的問題才有可能浮上表面。
（3）接受抱怨的某些方面 。這一點很重要，但是有些人卻難以接受，因為他們奇怪，自己怎麼可能同意那些自己都不相信的東西呢？同時，他們也擔心會強化抱怨行為。在實踐應用中，這一步大概是對迴應人進行檢測的最好方式，看他們是否真正如承諾的那樣在衝突管理中採用協作的方式，而非迴避、強制或妥協的方式。使用強制方式的人會咬緊牙關先聽發起人的意見，但同時在等候機會反擊。或者他們只是簡單回答：“對不起，這就是我的方式，你能做的僅僅是習慣它。”妥協型的人會先道歉然後請求原諒。迴避衝突的人則會肯定並同意發起人的意見，但僅僅是在表面上，因為他們關心的只是如何快速結束這場不愉快的談話。
相反，協作型的人會同時表現出合作和果斷的方面，他們會尋找發起人意見中他們真正贊同的部分。下列支持性的溝通原則可以使你在堅持自己立場的前提下接受對方的觀點。甚至在最惡毒和敵對的語言攻擊中（這種攻擊更多地反映了發起人的不安，而不是你的無能），也存在真實的部分。幾年前，商學院的一個很有能力的職員，在晉升審查中受到其上司的非常不公平的評價。然而這個職員知道該上司正處在嚴重的個人危機中，因此他沒有對此耿耿於懷，而是認為這種批評不過是偏見，無關緊要。然而，有句話——“人往往會鑽牛角尖”總在不斷地提醒他。該職員覺得有些東西是不能忽略的。因此，他把懷恨責備變為有效的建議，做出了一個重大的事業決策，並取得了非常積極的結果。此外，他當眾對高級同事的建議表示接受，也從實質上加強了他們之間的關係。
有許多方法能使你接受部分意見而不是所有（Adler et al.，2001）。你能從中找到某些事實，就像上文所說的例子一樣。或者你能從原則上表示同意，但仍保留爭議：“我同意管理者應該樹立好榜樣”或者“我同意銷售員在商店營業時在崗是很重要的”。如果你實在不能找到任何可以同意的內容，你總可以同意發起人對情境的看法：“嗯，我知道你是怎麼想的。我也知道有人在故意推卸責任。”或者你可以對他的感受表示贊同：“顯然，我們之前的討論讓你非常不安。”
在這些例子裡，你都不必對發起人的結論或評價表示贊同，也不必動搖自己的立場。你在試著去了解，去促進問題的解決，而不是爭吵。通常，發起人在抱怨時，會在心裡將所有證據分類，用來支持自己的觀點。一旦討論開始，他們會提供比較多的證據以使其觀點可信；也就是說，他們將一直辯論到你同意為止。他們提供的證據越多，辯論範圍越廣，調查解決就越困難。因此，達成一致的基礎是從確認問題到解決問題的關鍵。
4.迴應人——生成解決方案
要求對可接受的備選方案提出建議。
一旦你確定自己已經完全理解了發起人的抱怨，就可以通過詢問發起人有什麼解決方案來進入方案生成階段。通過將注意力從消極轉向積極，從過去轉向未來來觸發討論的重要轉變。這也是將你的看法傳達給了發起人。這是共同解決問題的關鍵一步。一些管理者耐心傾聽下屬的抱怨，對反饋表示讚賞，並表示將改進問題，然後結束討論。這會引起發起人對會談結果的猜測。你會認真處理抱怨嗎？你真的會改變嗎？如果是，改變會解決問題嗎？因此，要對行動計劃達成一致，從而消除這種模稜兩可的情況，這一點很重要。如果問題特別嚴重或複雜，應當寫下具體的協議，包括委派的人員和截止日期等，作為後續會面的檢查記錄。
管理者經常需要對爭論進行調停（Karambayya&Brett，1989；Kressel&Pruitt，1989；Stroh et al.，2002）。雖然這可能出於多種原因，我們在這裡假設管理者是被邀請來幫助發起人和迴應人解決糾紛的。雖然我們假定調停者是爭論雙方的上司，但這並不是我們將要給出的行為指導的必要條件。例如，一家校園美容沙龍的髮型師向管理者抱怨，他們的接待員偏愛那些資歷更老的美容師。如果這個抱怨屬實，這項指控涉及對管理者基於美容院整體利益而設定的行業政策的違背，因此管理者就會感到有必要對抱怨進行調查。通過調查，她發現這兩名員工之間存在很深的敵意，這大多源自髮型師對她每天的工作量記錄的不滿。髮型師覺得接待員的記錄粗心大意，而接待員則抱怨問題出在髮型師身上，髮型師總是忘記在送走顧客後上交她的卡片。髮型師和接待員之間的問題看起來已經相當嚴重，以至於經理決定將兩人叫到她的辦公室，來幫助她們解決糾紛。下面的行動指導將幫助調停者避免一些常見的與這一角色有關的陷阱，並將它們列在表7-6中。
表7-6 調停者失敗的10種方式
資料來源：Adapted from Morris&Sashkin，1976.
5.調停人——問題確認
（1）確認衝突的存在，並推薦一種問題解決方式來解決它 。
當需要一位調停者時，說明糾紛雙方在問題解決上沒有成功。因此，有效的調停首先需要的是建立一種問題解決的框架。為了做到這一點，調停者認真對待雙方的問題是至關重要的。如果他們感到彼此之間存在嚴重的問題，調停者就不應輕視它的重要性。下列說法，如“我很奇怪，像你們兩個這麼聰明的人居然解決不了自己的問題。我們有更重要的事情要做，而不是陷在這種瑣事中”，會使雙方變得有防禦性並影響任何認真解決問題的努力。也許你希望你的下屬不用過來打攪你就可以自行解決糾紛，但現在不是說這件事的時候。在下屬有很大情緒的時候，通過暗示其個人的失敗來引發他們的內疚感往往會使參與者從手頭的問題上分心。這無助於問題的解決。
調停者不得不先決定的是，究竟是召集雙方一起進行問題解決的對話，還是先找各自談談。表7-7的診斷標準能幫助你衡量得失。
表7-7 選擇調停方式
第一，爭論者當前的立場是什麼？兩者都注意到問題的存在了嗎？他們對解決問題有同樣強的動機嗎？雙方在意識和動機上的相似之處越多，進行對話就越可行。如果雙方在意識和動機上存在很大的差別，調停者應在共同討論前，通過一對一的談話來減少差距。
第二，當前爭論者之間的關係怎樣？他們的工作需要經常進行交流嗎？良好的工作關係對他們各自的工作表現重要嗎？他們過去的關係如何？他們在組織裡的正式職位有什麼區別？正如我們前面討論的，同等地位共同工作的人之間的對話對問題的解決最有幫助，但這並不意味著上司與下屬之間不能進行對話，只是這時需要為對話做更仔細的準備。特別的，當部門領導捲入一位員工和一位主管之間的糾紛時，部門領導務必不要讓員工覺得會談將是兩個管理者合夥教訓他的機會。
如果雙方以前就存在衝突，尤其是那種本來應該在沒有調停人的情況下解決的衝突，那麼在雙方正式會談之前，對爭論者進行分別的調查就尤為重要。這種背景通常說明糾紛的一方缺乏衝突管理或問題解決的技能，或者源自雙方可控之外更廣泛的問題。在這些情況下，事先的分別會談能增加你對根本原因的理解，從而提高自己解決他們糾紛的能力。個別會談和聯合會談中，調停人事實上是在對雙方進行解決衝突的訓練，這對他們是一個很好的學習機會。
第三，問題的本質是什麼？抱怨是真實的並能被證實嗎？如果問題是基於相矛盾的角色責任，並且雙方的反應都是正常的，那麼三方會談的問題解決方式就應該以共同的信息和經驗為基礎。然而，如果抱怨在於管理風格、價值觀、個性特徵等方面的差別，那麼立即將衝突雙方集合在一起進行討論就有可能嚴重破壞問題解決的進程。當衝突被當做對一方或雙方自我形象（我是誰？我支持什麼？）的威脅時，在三方會談之前，保證一定的單獨會談是非常必要的。為了避免個人覺得他們在會談中遭到伏擊，你應該私下和他們提早討論重要的個人抱怨。
（2）找到雙方的觀點，對爭論——如果不是問題，保持中立的態度 。
有效的調停需要公平。如果調停者在三方會談中顯示出個人對某一方的傾向性，另一方可能會扭頭就走。但是，這樣的個人偏見更可能在私下的會談中出現。例如“我真不能相信他會那樣！”和“好像現在每個人都很難和查理一起工作”，暗示了調停人是站在某一方的。並且任何在三方會談中出於公平的表現都會被理解成是在安撫另一方。這些做法可能是出於好意或公正，但他們最終會破壞調停人的可信度。相反，有效的調停人尊重雙方的觀點，並且確保雙方的想法都能充分表達。
有時，對問題可能做不到完全的公平。一個人可能違反了公司的政策，與同事進行不正當的競爭，或破壞個人協議。在這種情況下，對調停人的挑戰是將錯誤與犯錯人分開。如果一個人明顯錯了，他的不恰當行為需要改正，但是不要讓他感到自己的形象和工作關係受到永久性的挫傷。這種改正在單獨會談時就開始最為有效。
（3）做一名協助者，而非一名裁判 。
當衝突雙方必須在工作上密切合作，但他們之間存在長期的摩擦時，更重要的是交給雙方解決問題的技能，而不是隻解決某一具體問題。調停人此時採取協助者的姿態，效果最好。裁判的角色是對從前的問題給予判決，而不是教別人如何解決以後的問題。雖然有些糾紛明顯涉及對錯問題，但多數人際糾紛源自觀察角度的不同。在這種情況下，對於調停人來說重要的是避免被慫恿去“給予判決”，例如“嘿，你是老闆，告訴我們哪一個是正確的”，或更微妙的，“我不知道自己做的對不對”。調停人充當法官角色的問題在於，它給解決人際衝突幫了倒忙。雙方將忙於向調停人指責對方的錯誤，表明自己的清白，而不是力求在調停者的協助下改善自己的工作關係。他們會爭論過去發生了什麼，而不是將來該怎樣做來達成一致，因此，有效調停的關鍵是幫助爭論雙方以非評判的方式，探索問題的多種解決途徑。
（4）確保會談的公平——保持討論的問題導向，而不是個人導向 。
調停人在會談中始終保持解決問題的氣氛非常重要。這並不是說，會談中不能有情緒化的闡述。人們通常將平靜理性的討論和有效的問題解決聯繫在一起，而爆發的情緒容易導致人身攻擊。但是，不要混淆情緒和效率。平靜的、理智的討論不一定能解決問題，而激烈的討論也不一定引起攻擊。處理過程中的關鍵在於關注問題和持續的衝突給績效帶來的影響。即使對一方的冒犯行為明顯出於個人原因，也仍須將對問題的討論侷限在行為上。對動機的歸因或從具體事件泛化到個人氣質上，都會使雙方偏離問題解決的過程。更重要的是，調停人應該建立和保持這一基本原則。
調停人的另一項重要任務是保證兩者都不會支配討論。開始時的相對平衡能改善最終結果的質量！它也增加了雙方接受最終決定的可能性，因為對問題結局過程的感覺與對最終結果的態度之間有很高的相關性。如果一方想要支配討論，調停人可以通過直接詢問被動的一方來平衡，例如，可以問：“我們已經聽過比爾對那件事的看法，你怎麼看呢”或“這點很重要，布萊德，現在讓我們看看布萊恩是否同意。布萊恩，你是怎麼想的？”
6.調停人——生成解決方案
（1）通過利益，而不是觀點來解決問題 。
如本節前面講到的，立場是要求，而利益才是要求背後潛在的需求、價值觀、目標或最關心的東西。通常，衝突的解決被不可調和的衝突觀點所阻礙。這樣的衝突可以通過指明立場之後的利益來調和。這些利益是衝突背後的驅動力，當事人最終想要得到滿足的也正是這些利益。
調停人的工作就是尋找這些利益的共同點和分歧點。利益通常不被直說，因為當事人自己也不清楚。為了澄清雙方的利益，問“為什麼”的問題：“為什麼他們採取這種立場？”“為什麼這和他們有關？”注意，這些問題大多沒有單一、簡單的答案。每一方都會有多個內容，每一條都和一個特殊的利益相關。
雙方都已明確各自的利益後，幫助他們明確彼此一致和可以調和的地方。強烈衝突的雙方常常會覺得他們在所有的問題上態度都相反——幾乎沒有共同點，幫助他們認識到彼此一致和可以調和的地方，通常是解決長期不和的重大轉折點。
（2）務必使雙方充分了解和支持解決方案，並且建立追蹤程序 。
問題解決的最後兩個階段是：1）對一個行動計劃達成一致；2）繼續下去，這裡將結合調停人的角色進行討論，但它們同樣和其他角色有關。
無效的調停人常犯的錯誤是過早結束討論，認為問題已經在原則上得到了解決，剩下的細節可以由爭論雙方自行解決。或者，調停人可能會假定因為一方已經提出看似合理且可行的解決方案，另一方就會願意實行。
為了避免這些錯誤，一定要堅持調停的過程，直到雙方對行動計劃的細節都達成一致。你可以考慮使用熟悉的計劃模板——誰、什麼、如何、何時以及何處，作為確保計劃完成的檢查清單。如果你懷疑任何一方心懷猶豫就要仔細探究（“湯姆，我感覺你對蘇的提議不太熱情。有什麼困擾著你嗎”）。
當你相信雙方都支持這一計劃時，檢查一下以確保他們意識到了他們各自的責任，然後形成一個監督機制，例如，你可以計劃召開另外一個正式會議，也可以要求雙方提交進度報告。在不破壞已經取得的一致價值觀的前提下，鼓勵對提案進行一些“有價值”的修改以適應執行中不可預見的問題，是一個不錯的主意。可以考慮隨後再召開會議來慶祝糾紛的成功解決，並討論從中學到可供未來借鑑的“教訓”。
本章小結
衝突是困難而有爭議的主題。在多數文化中，它帶有否定的意味，因為它違背了我們認為應該與人親切友好相處的觀點。雖然許多人理性上理解衝突的價值，但真正面對它時仍然會感到不舒服。他們的不適可能起因於缺乏對衝突過程的理解，或缺乏有效處理人際衝突的訓練。本章我們通過介紹理論和行為的技能，已經探討了這個問題。
衝突管理的總體模型包含4個階段（見圖7-6）：1）診斷衝突來源和相關的情境因素；2）根據診斷結果並結合個人偏好，選擇適當的衝突管理方式；3）通過特定的協作性問題解決過程，有效實施衝突管理決策；4）糾紛的成功解決。應注意，我們這個模型的最終結果是要成功地解決糾紛。既然我們已經在介紹部分指明瞭衝突在組織中扮演重要角色，因此我們必然會看到，有效衝突管理的目標是成功解決糾紛，而不是徹底消除衝突。
圖7-6 衝突管理的總體模型
我們總結模型的診斷部分包括兩個重要成分。首先，對衝突來源或類型的評估使我們認識到摩擦背後的“為什麼”。衝突可以由許多情境因素引起。我們考慮其中的四個：不相容的個體差異、信息不對稱、角色矛盾和環境導致的壓力。這些衝突的“類型”在頻率和強度上各不相同。例如，以信息為起因的衝突經常發生，但他們很容易解決，因為衝突的結果和糾紛對雙方個人的關係影響不大。相反，那些由於知覺和期望差異導致的衝突一般比較嚴重而且很難解決。
診斷過程中的第二個重要成分是評估相關的環境影響，從而確定反應的可行性。我們需要考慮的重要環境因素包括問題的重要性、關係的重要性、糾紛雙方的相對力量以及時間的緊迫性。
模型中診斷階段的目的在於從五種衝突管理方式中明智地選擇一種：逃避、妥協、協作、強制和適應。它們反映了決斷性與合作性的不同程度，或者是分別滿足個人需求與滿足其他部分需求的優先性。
如圖7-6所示，個人偏好反映了一個人的文化倫理、性別和人格，它在我們的有效衝突管理的概念中也扮演了關鍵角色。一個人使用不同衝突管理方式的個人舒適水平既是一個前提條件，又是一個限制因素。如果我們對某種方式感到舒服，我們可能會有效地使用它。儘管有效的問題解決者在使用一種工具時需要感到得心應手，但是不能因為使用上的不快而放棄一種合適的工具，出於這個原因，衝突管理者應該通過技能發展訓練來拓展他們自身的“舒適範圍”，這一點非常重要。
這也就是我們在圖中特別針對一種在任何情況下都行之有效的衝突管理方式進行討論的原因，但它也是最難適應和技能化的方式——協作性問題解決。它要求你儘量不要給對方施加權威壓力，不要從衝突中逃跑，不要將雙方截然分開，也不要在衝突中放棄自己的立場。因此，我們在行為指南中，對怎樣使用問題解決方式來處理涉及抱怨和批評的人際摩擦，給出了詳細的討論。
行為指南
有效的衝突管理包括理論分析和行為因素。分析過程對衝突的真實起因進行診斷，同時瞭解關鍵的環境因素以及在選擇適當的衝突管理方式時需要考慮的個人偏好。過程的行為因素涉及有效地實施已選定的策略，從而成功解決糾紛。技巧性地實施策略對於本章提議的協作性問題解決的過程尤為重要。
關於衝突管理的診斷和選擇方面的行為指南包括以下內容：
1.收集有關衝突來源的信息。通過檢查爭論的焦點鑑別來源。衝突的4種來源或類型是：個體差異（直覺和期待）、信息不對稱（錯誤信息和信息誤釋）、角色矛盾（目標和責任）和環境壓力（資源有限和不確定性）。
2.檢查相關的情景因素，包括問題的重要性、關係的重要性、糾紛雙方的相對力量，以及時間的緊迫程度。
3.將你使用不同的衝突管理方式的個人偏好納入考慮。這些偏好往往反映你個人定位的成分，包括文化倫理、性別和性格。
4.利用協作性的衝突管理方式，除非特殊情境顯示可以使用其他方式。
實現有效協作性衝突管理（問題解決）方式的行為指南概括如下：根據三種角色加以組織；問題解決過程中的問題確認和解決方案生成的階段分別按三種角色進行說明；行動計劃和追蹤跟進階段對這三個角色來說是相同的。
發起人
確認問題
1.確定問題歸屬
·從行為、結果和感覺的角度，簡單地描述你的問題（“當你做X時，Y發生，我感到Z”）。
·堅持事實（例如，應用具體事件舉例說明違反的預期情況或標準）。
·避免對迴應人做出評價性的結論和歸因性的動機。
2.堅持下去直到被瞭解，鼓勵雙向討論
·重申你關心的內容或給出例子。
·避免跑題或讓挫折影響你的情緒。
·邀請回應人提出問題並表達另一種觀點。
3.認真管理議程
·逐步增加問題，從簡單到複雜，從容易到困難，從具體到抽象。
·不執著於單一問題。如果面臨僵局，那麼擴大討論範圍，以增加綜合性結果出現的可能。
生成解決方案
4.提出要求
·注重那些共同的東西（原則、目標或侷限等），並以此作為提出解選方案的基礎。
迴應人
確認問題
1.建立共同解決問題的氛圍
·表達真正的關心和興趣。即使不同意抱怨的內容，也要以同情的態度迴應。
·適當照顧發起人的情緒。如果有必要，在安撫他之前，讓他“發發脾氣”。
2.查找與問題相關的其他信息
·通過提問來引導發起人的評論，由一般到具體，由評價性到描述性。
3.對抱怨的一些方面表示贊同
·通過對事實、觀點、感受或原則表示同意來顯示你要做出改變的誠意。
生成解決方案
4.尋求建議
·為了避免對單個建議的價值進行爭論，用頭腦風暴法來找出多種備選解決方案。
調停人
確認問題
1.承認衝突存在
·選擇最適當的方式（一對一會談或小組會議）以助於指導和發現事實。
·提出問題解決的方式來解決糾紛。
2.保持中立者姿態
·成為一個協助者的角色，而不是裁判。不輕視問題或因為他們無法解決爭端而責備爭論者。
·公平對待爭論者和問題（倘若沒有違反紀律）。
·如果必須進行糾正，私下裡進行。
3.保證討論公平
·使討論集中於衝突對工作表現的影響和持續衝突的不良影響。
·保持討論的問題導向性，而不是個人導向性。
·不允許某一方支配討論。問定向的問題以保持平衡。
產生解決方案
4.關注立場後面的利益來探索各種選擇
·尋找爭論者爭論或要求背後的原因。
·幫助爭論者看到在他們的目標、價值觀和原則中潛藏的共同點。
·利用共同點，生成多個備選方案。
·保持非評判的方式。
所有角色
行動計劃和追蹤
1.保證雙方都支持已達成一致的計劃
·確保計劃的細節得到充分探討（誰、什麼、如何、何時以及何處）。
·檢查對每個具體行為的理解和執行。
2.建立追蹤機制
·創建測量進度和保證責任的基準。
·鼓勵靈活調整計劃以適應突發情況。