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技能練習

診斷工作績效問題的練習

正確的診斷對於有效的激勵管理是至關重要的一個方面。由於管理者不瞭解所觀察到的績效問題的原因，他們常常有挫敗感。他們可能會試著進行各種“治療”，但是這種試錯過程的無效性往往只會增加他們的挫敗感。而且，由此產生的誤解會給管理者——下屬關係造成額外的損害。這通常使得績效問題更加明顯，反過來又會刺激管理者更激烈的反應，並旋轉向下導致惡性循環的結果。

圖6-7所示的績效診斷模型為管理者和下屬共同指出了不滿意感和績效問題的原因，提供了一個系統的方法。它假定，如果工作環境鼓勵的是努力工作和優異的績效，員工就會這麼做。因此，這一診斷過程不是為了推斷拙劣績效的原因是人格特質的缺陷還是惡劣的態度，而是幫助管理者關注對選拔、工作設計、績效評估以及獎勵分配系統等方面的改進。因此，我們探查的是實現工作目標和管理層期望的必要的具體步驟，從而指出為什麼某位員工的績效落後了。

圖6-7　績效診斷模型

管理者和低績效的下屬應當一步步地遵從本模型中的邏輯發現過程。他們應當從檢查目前對績效的知覺以及對績效期望的理解開始的，然後通過模型繼續進行，直到確認績效問題為止。本模型關注於7個問題。

（1）知覺問題： “你認為你的績效低於期望嗎？”知覺問題是指，管理者和下屬對下屬目前的績效水平存在不同的看法。除非這一意見的不同得到解決，否則將無法繼續進行診斷過程。整個問題解決過程是以雙方都認識到問題的存在並且願意解決這一前提為基礎的。如果存在不一致的意見，那麼管理者應當解決這一知覺矛盾，包括弄清目前的期望（問題5）。

（2）資源問題： “你是否擁有做好工作必需的資源？”能力有3個要素，它們應當按模型所示的順序依次予以檢查。這種順序會減少下屬的防禦反應。拙劣的績效可能是由於缺乏資源的支持。資源包括原料和人員的支持以及相互依賴的工作群體的合作。

（3）培訓問題： “是不是由於缺少培訓而影響了你的工作績效？”人們可能被要求去完成超過目前技能或知識水平的任務。通常，這一問題可以通過增加培訓或教育來克服。

（4）資質問題： “你覺得指派給你的任務對你而言是合適的嗎？”這是三個能力問題中最難解決的一個，因為它是最基本的。如果再補充（提供更多資源）和再培訓這些措施無法奏效，可能就需要更徹底的測量。這包括修整目前的工作要求，將他重新分派到別的職位上去，或者最後將他解僱。

（5）期望問題： “在這一職位上你對績效的期望是什麼？你認為我的期望是什麼？”這一問題源自關於工作目標或工作要求的不良溝通。在某些情境中，所表述的目標可能與所期望的目標是有差別的。換句話說，員工按著一個目標去工作，而其上司期望的卻是另一個目標。當下屬沒有充分地參與目標或標準的制定過程時，常會發生這種問題。當這導致不現實的、強加的期望時，動機就會受到負面影響。

（6）激勵問題： “你相信在這一職位上，獎勵是與你的績效掛鉤的嗎？”個人不相信“績效會導致不同的待遇”或者所提供的績效反饋和強化是不充分的。管理者還應當詢問：“你覺得獎勵是被公平的分配下去的嗎？”這使我們有機會去討論下屬判斷公平性的標準。我們經常使用的卻是不現實的標準。

（7）顯著性問題： “績效獎勵對你有吸引力嗎？”顯著性是指個人獲得可能的獎勵的重要性。對鼓勵高績效而設置的獎勵，對個人往往並沒有很高的價值。管理者應當創造內容更加廣泛的獎勵，並允許下屬靈活地在這些獎勵中選擇。

作業

選擇1：

閱讀下面的喬·錢尼（Joe Chaney）的案例，自己運用診斷模型（見圖6-7）指出真正的績效問題。然後在小組討論中給出你個人的評估並列出你要向喬諮詢的具體問題——這些問題是為了從他的角度出發準確地確定他實現該高績效的障礙。最後，用頭腦風暴法來探討合理的解決方案。準備代表你的小組進行角色扮演，即與喬就問題的解決進行面談。

選擇2：

將工作績效評估問卷發給幾位員工填寫。利用本章末的評分要點，對影響被調查人高績效和滿意度的障礙進行分類。然後交到小組中，每個小組都扮演管理任務中的一個角色去分析這一員工調查數據。利用本章中的行為指導和激勵模型在這些數據中儘可能地探討這些問題的補救措施。將你的分析過程和具體建議寫一份報告。

喬·錢尼

喬·錢尼兩年前來到你的建築公司從事繪畫員的工作。他今年35歲，自兩年前從技術學校畢業以來就從事繪畫員工作。現在他已經結婚了，並且有4個孩子。12年來，他在4家建築公司工作過。

喬帶著他前任僱主評價低劣的推薦信到你的公司來，而你卻僱用了他，因為你極其需要人手幫忙。由於當地建築業的迅速發展，公司的工作量極大。結果卻忽略了許多有助於形成支持、管理良好的工作環境的實務。例如，你無法記起你上一次進行的正式績效面談，或者你沒有進行過任何職業生涯諮詢。而且，週五早上進行辦公室交流這一傳統也被放棄很久了。不幸的是，由於不堪忍受時間的壓力和缺乏足夠的人手，有些時間辦公室的工作緊張程度非常高。晚上和週末加班已經成為家常便飯，而不是例外事件。

總之，你對喬的績效感到驚喜。在出現問題之前，他工作努力並始終高質量地完成工作。另外，他總是自願地承擔特殊的項目，為改善工作環境提出很多建議，並且他具有建築設計等方面的高深的實踐知識。但是，在過去的幾個月裡，他明顯地退步了。他對他的工作似乎不再感興趣了，而且有好幾次你發現他趴在桌上做白日夢。另外，他在最近的項目中與建築師就設計程序的規範和正確性發生了好幾次激烈的爭吵。

在其中一次爭吵之後，你無意中聽到喬向他的同事抱怨道：“在這裡沒有一個人尊重我的意見。我只是一個小小的繪圖員。我與那些炙手可熱的建築師懂得一樣多，但只是因為我沒有學歷，他們就忽視我的投入，而我又是在做一些無聊的工作。這真是往傷口上撒鹽，我妻子不得不去工作以補貼家用。我肯定是公司中薪資最低的人。”一位同事問他為什麼不去拿一個建築學的大學學位，喬回答道，“你知道養家餬口有多難嗎？繳西雅圖的稅，加班，做一個通情達理的好父親、好丈夫，還要去上夜校。算了，現實點兒吧！”

工作績效評估

請以你目前的工作情形為基礎回答下表。

評估尺度

1　非常不同意

2　不同意

3　無所謂

4　同意

5　非常同意

___1.我和我的主管對於我的績效質量意見相同。

___2.我覺得我進行了足夠的培訓以完成我現在的工作任務。

___3.我相信，我天生的技能和能力能夠與我的工作職責很好地匹配。

___4.我相信，我擁有足夠的資源和供給以很好地完成我的工作。

___5.我瞭解我老闆的期望，並且總的來說覺得他們是現實的。

___6.我相信報酬能在績效的基礎之上公平地分配。

___7.如果我乾得很好，那麼我可獲得的報酬和機會對我個人而言是誘人的。

___8.我的主管表示，我並沒有盡我所能去完成工作，而對此我並不同意。

___9.如果我得到了更多的培訓，我可以幹得更出色。

___10.我認為我的工作對於我的能力水平而言太難了。

___11.我認為我的工作績效因缺乏供給和資源而受到損害。

___12.我認為我老闆的期望是不明確的、不現實的。

___13.我認為我老闆在分配報酬時總是存在偏心。

___14.我並不覺得高績效可獲得的報酬和機會很有吸引力。

改造不可接受行為的練習

沙欣·馬託姆波

管理工作最富於挑戰性的一個方面，就是將不正確的行為轉換為正確的行為。管理者在將消極的行為轉換為積極的行為時，採取的行動通常是不充分的。這些不充分的反應包括：假定忽略一名員工的缺點會使他們自動消失；對個人績效給予積極的獎勵，從而希望這會鼓勵他重新集中毫無產出的精力；模糊地討論問題——通常是在群體會議上，希望給低績效的人“一個暗示”並使其改變；對某人不滿並要求他就範。

作業

請充當下面案例中安德烈·泰特（Andre Tate）的角色。讀完這個案例後，請翻看本章末觀察員反饋表中所列的應用行為指導。在小組中討論你將如何解決這個問題。進行角色扮演，即假定是你與沙欣·馬託姆波進行討論。在討論後，利用觀察員表格作為指導，指定觀察員對你的績效進行反饋。請不要事先閱讀對沙欣的上司這一角色的描述，除非你被指派去扮演她的角色。

安德烈·泰特，管理者

沙欣成為你的手下只有3個月。你只知道她是位單身母親，而且是在最近經歷了一次艱難的離婚之後才開始工作的。她在早上常常要遲到10~20分鐘。你是一家公共事業企業中業務繁忙的顧客關係部的主管。電話鈴從早上8點起就開始響了。當她遲到的時候，你就不得不回覆打給她的電話，而這干擾了你的工作日程。今天早上，你尤其惱火。她遲到了25分鐘，而電話鈴狂響不止。由於你必須回覆這些電話，所以你難以完成一項截止時間定在中午的重要任務。每過一分鐘，你就變得更加不安。

當你正在與一位發怒的顧客在電話中非常不快地談話時，你朝窗外看了一下，你看到沙欣正走上了臺階。你想道：“這太荒唐了，我必須制止她的這種散漫行為。也許我該以解僱相威脅，除非她有所改正。”接著，你意識到這可能是不可行的，特別是在經濟增長率跌落後的緊縮時期。據說僱用可能會被凍結，你知道可能很難填補任何職位空缺。

而且，當沙欣來上班後，她真的是一個相當出色的員工。她盡職盡責，而且對暴躁的顧客投訴電話真的有一套處理訣竅。不幸的是，她花了比期望更長的時間去學習使用計算機程序來查詢顧客賬戶信息。她在請求他人幫忙的時候，總要把顧客晾在電話中。這些問題已經使她與辦公室其他人員的緊張關係進一步升級。她對於社會交往有些難以適應；別的人都要年輕得多，而且彼此在一起工作了好幾年。沙欣是長期以來僱用的第一名員工，所以其他人不習慣讓某人加入他們之中。你手下的三名員工已經向你抱怨說，沙欣不斷地干擾他們。他們覺得他們的效率因此而下降了。另外，每當她遇到問題時，她就希望其他員工停下手中的任何事情去幫助她。而他們原本希望來了新員工後，他們的工作量能輕一點，但是現在他們不得不再想一想了（過去，你有足夠的時間培訓新進的員工，但你的上司把你捆在一個重大項目上幾乎有一年了）。

沙欣走進辦公室時非常羞愧，而且衣著散亂。她的整個臉上掛著“我很抱歉”的表情。你示意她拿起正在響著的電話，然後當你打完你的電話後，你很快寫了一張便條交給她：“十二點整到我的辦公室來見我！”是時候制止沙欣對原本公司平穩運作的干擾了。

沙欣·馬託姆波，員工

天哪，今天早上是怎麼了！你家保姆的父親晚上去世了，而她早上6：30從機場給你打電話說將離開三四天。你試了三個經常打交道的服務中心，最終找到了一個能照顧你3歲的孩子基恩（Keen）的人。而莎拉（Shayla），你的七年級的孩子，連試了5套服裝，才最終滿意自己的打扮，準備為第一次週年紀念冊照相。而要把你最大的孩子巴迪（Buddy）在僅睡了5個小時後從床上拉起來簡直花了你九牛二虎之力。在足球和戲劇方面發展到頭之後，他現在加入了象棋隊，昨天晚上進行了第一場比賽。為什麼他們專門安排在他的物理考試的前一天晚上？今天早上，你真希望你也能有他那嘗試各種活動的本領。等你把所有孩子都安頓好，你已經比平常準備上班的時間晚了10分鐘。可隨後在高速公路上竟遇到了難以想象的事故，堵塞了交通。

當你終於來到單位附近，你注意到你已經晚了20分鐘。“真希望車內有部電話！”你嘆息道，“雖然現在我可能無法打通辦公室的電話。”就在你絕望地在路邊尋找停車位時，你開始慌亂起來。“我該如何向泰特先生解釋？他會大發雷霆的。我肯定他對我經常遲到非常不滿。另外，他顯然對我的計算機技能很失望，而且我相信其他人肯定向他抱怨不得不培訓一個新手。”你確信得到這份工作的原因之一是你在一個本地社區學院完成了計算機課程。不幸的是，當時並沒有像你現在工作中所使用的那種難以置信的複雜的計算機程序（它似乎不符合任何傳統邏輯）。

“對於我如此頻繁的遲到，我該告訴他些什麼？”不幸的是，並沒有簡單輕鬆的答案。“也許當孩子和我最終適應這種生活方式後，事情就變得好起來。最困難的主要是把孩子送到汽車站、把他們在車上安頓好，然後又花20分鐘趕去上班，在早上8點準時到達。我想他知道是否會允許我8：30上班而中午只用半小時吃飯？晚下班是不太可能的，因為他們5點鐘要關閉電腦系統，除非有什麼文書工作能在半小時內完成。”

可是，還有關於計算機和同事們的問題呢？“遲早他要對我的這些問題給予處理。我不能像計算機那樣思考，難道是我的錯？有些人也許花好幾個小時就能瞭解這個軟件如何工作，我不行。那麼，難道是我的錯？或者是否應該有什麼人來給我更多的培訓？我希望其他人可以不太排外，能願意幫助我。我不知道為什麼會這樣。好像他們擔心如果與我分享他們的經驗，我就會和他們一樣出色。我希望泰特先生有更多的時間幫助我應付這些，可他似乎總是在開會。”

“唉，我今天早上恐怕是要面對這一切了。我從來沒遲到這麼久，也許我會比我想象的更早地成為全職的家庭主婦。”