e1M David Whetten 管理技能開發 v8
技能學習
5.1 建立堅實的權力基礎並明智地運用影響力
“能使自己的想法取得進展並在組織中獲得認可的人與沒有這種能力的人之間的區別並不在於誰的想法更好。他們的區別在於政治能力的強弱。政治能力不是與生俱來的，而是後天學習得來的，這是一種奇妙地規劃政治範圍、建立聯盟並引導他們接受你的想法的過程。”上面是康奈爾大學塞繆爾·巴卡拉克（Samuel Bacharach）教授的觀點，他將自己的職業生涯傾注於協調強大的紐約商界與工會的關係上（Bacharach，2005，p.93）。
最近《財富》雜誌的一篇報告提到，具備政治能力的技能對當今的勞動者來說尤其重要，這裡的勞動者包括大量“湧入管理工作市場的、無畏的、雄心勃勃的但沒有經驗的20多歲的年輕人”。這些年輕的經理正取代傳統上由身經百戰的、懂得如何獲得權力和影響力的高手所佔據的位置。1998年，大約有12%的管理職位由20~34歲的人佔據。這些年輕的、沒有經驗的管理者報告說，他們難以“向上”管理——讓他們的老闆尊重他們，也難以“向下”管理——讓年長的下屬尊重他們（Leger，2000）。
哈佛大學講授管理權力課程的權威約翰·科特（John Kotter）教授也同意這個說法。他說：“聽到經濟學家們告訴學生，他們的工作是使股東利益最大化，我感到很難過。他們的工作是管理一大批人：老闆、下屬、顧客、供應商和工會。從不同的群體中獲取合作比從商業中榨取金錢要困難得多。”（Gelman，1985）
通用汽車年輕的高級系統分析員波格丹J.達維多維奇（Bogdan J.Dawidowicz）很感激曾在哈佛的MBA項目中選修了科特教授的權力課程。他把能應對十分複雜任務的能力歸功於此。例如，當他被告知去對通用汽車工廠的生產流程進行評估時，他知道工廠的管理層並不歡迎一個外來者打斷工作流程、索要資料，並對他們的績效進行批評。因此他叫來工廠的主管，尋求他的支持，經過廣泛深入的討論以後，主管召集了職員，並在波格丹來之前準備好了所需的所有材料（Buell&Cowan，1985）。
5.2 權力的平衡觀點
毫不奇怪，許多權威人士在有效運用權力是不是管理的最重要元素這一問題上爭論不休。一位權威人士沃倫·本尼斯（Warren Bennis），通過與90名被公認為是我們社會各行業最具影響力的領導人面談，來尋找成功領導者的精髓要素。本尼斯發現這些人有一個共同的顯著特徵：他們使別人覺得自己是有權力的。這些領導者是有權力的，因為他們知道如何在他們的組織或機構中建立堅實的基礎。他們有影響力，因為他們懂得如何運用權力來幫助同伴和下屬完成任務。完成分內的事並不需要特別的權力、技能或天分。但是如果沒有政治上的影響力，完成不平常的任務是很困難的（Bennis&Nanus，2003）。
5.2.1 權力的缺失
約翰·加德納（John Gardner）曾說過，“在這個國家以及在大多數民主制度下，權力是一個如此壞的名詞，以至於許多人說服自己相信權力與己無關。”（1990）。對這些人來說，權力不過是一個“庸俗的字眼”，它使人聯想到有抱負心的、專橫的老闆和投機的、狡猾的下屬。人們將它與那些殘忍的人所熱衷的骯髒辦公室政治聯繫在一起，其中殘忍的人是那些把《通過脅迫取得勝利》（Winning Through Intimidation）當做企業游擊戰爭指導手冊的人，以及那些同意海因裡希·馮·特賴奇克（Heinrich von Treitschke）哲學所描述的那種人，“即使你的鄰居可能把你看成是抵抗你們共同畏懼的另一種權力的自然聯盟，一旦外敵退去，一有機會，他就會以你為代價獲取他的利益……如果其他人的權力得到增強的話，任何無法使自己的權力得到增強的人的權力都會被削弱”（Mulgan，1998，p.68）。
那些厭惡權力的人認為，教導管理者和未來管理者如何增強他們的權力與認可他們使用原始統治方法是同樣的。他們列舉以下例子來支持這個觀點：劉易斯·格魯克曼（Lewis Glucksman）和彼特·彼得森（Peter Peterson）為了爭奪Lehman Brothers的控制權而引發的骯髒政治鬥爭而導致公司獨立性的喪失，蘋果公司兩位創始人史蒂芬·喬布斯與約翰·斯卡利（John Sculley）之間的矛盾使公司變成了戰場，以及Viacom總裁弗蘭克·比昂迪（Frank Biondi）被渴望權力的董事長薩默·雷德斯通（Summer Redstone）解僱。
這種對“個人權力”的負面觀點在重視歸屬而非成就、重視集體主義而非個人主義的文化中尤為普遍（Triandis，1994；Trompenaars，1996）。從歸屬角度看待人際關係的人認為權力依附於穩定的個人特質，如年齡、性別、教育水平、民族或社會階層。因此，把組織成員的注意力集中在“獲得成功”、“擔起責任”以及“引起轉變”的人，與正常的社會秩序背道而馳。重視集體主義的人也傾向於對我們的方式感到不滿，但這是由於不同的原因——他們擔心過於強調單個人的權力也許不符合更廣泛群體的最佳利益。
我們承認本章內容傾向於“美國化”。因此，他可能不是對所有讀者都合適的技能開發框架。對於不願意依據本章的原則和指導方針來塑造行為的讀者，我們建議您將此看做幫助您理解美國企業的管理者是如何看待權力和美國企業如何對待權力的一種有益的“示意向導”。此外，我們希望假定我們的方式就是唯一合理方法的讀者也能夠意識到，他們可能需要與不同文化背景的人交流，而那些人也許認為其中的某些策略是無效的或是不合適的。
有許多美國企業的領導者和學者都會找到從權力的角度來運營組織的有說服力的案例。羅伯特·迪倫施奈德（Robert Dilenschneider）一家大型公關公司的主席以及首席執行官曾經提到：“影響力的本身並沒有負面影響，它往往能帶來更好的結果。與其他任何強大的力量一樣——從特效藥物到核能，通過他們的影響力來改變世界是道德的”（Dilenschneider，1990，p.ⅹⅷ；Dilenschneider，2007）。權力不應該只與攻擊、暴力、虛偽或者欺騙聯繫在一起，權力也應該被看做一種個人效能的象徵，是一種調動資源來完成生產性工作的能力。擁有權力的人改變他們的環境，而沒有權力的人被環境所改變。羅洛·梅（Rollo May）在《權力與無知》一書中提到，那些不願意運用權力和影響力的人，往往在一生中都會感到不快樂。
你覺得自己對某個明顯的組織問題有創新的新想法或獨到見解，而你又得面臨自己對此無能為力，沒有比這個更讓人感到失落的了。那些每年湧入工作市場的許多年輕大學畢業生往往會有這種感覺。他們充滿活力、樂觀向上，並對自己“令人敬畏的”能力、受到尖端的培訓有十足的信心，還認為不知疲憊的能量可以使他們在公司的地位飛速上升。然而，許多人不久便會變得失望和充滿怨恨，他們譴責“保守者”阻礙他們的馳騁，對新觀點不能採取開放的態度。這種挫折的感受促使他們去其他公司尋找適合發展的地方，而這隻會使他們再次遭到拒絕和失敗。一個這樣的“受害者”沮喪地說道：“地獄就是你有一個比其他人更好的主意，但就是得不到支持。”
他們很快領會到，只有天真的人才會相信最好的意見總會被採納，最有能力的人總會得到提升，最值得獎勵的部門會得到公平的預算份額。掌權人的利益很大程度上影響了政策的制定。
精明的管理者明白，從長遠來看，沒有一個人能從不平衡的權力分配中獲利。一名對組織權力遊戲經驗豐富的老手的經驗之談：“組織中的無權者要麼變得很憤怒，並且試圖破壞組織系統；要麼變得冷淡和退縮。無論哪種情況，對任何人來說都是無益的。”
羅莎貝恩·坎特（Rosabeth Kanter，1979）曾指出有權力的管理者不僅可能更好地完成自己的意願，而且能將更多的信息和可用的資源傳遞給下屬。正是由於這個原因，人們喜歡“有影響力的”老闆。當老闆在組織中有相當強的影響力時，他的下屬會傾向於認為自己在組織中有更高的地位，並且他們的士氣也會更高。相比之下，坎特認為，無權者傾向於發展控制權，而不是真正的領導力，她指出：“至少在大型的組織中，正是無權者經常製造無效、雜亂的管理以及狹隘的、獨裁的、教條的管理風格。”
坎特（1979）列出了表明管理者在組織中擁有向上和向外擴展權力的指標，如表5-1所示。在某些方面，這些指標可以作為我們討論權力和影響力的一套行為參照。
表5-1 管理者擁有向上和向下擴展權利的指標
資料來源：Reprinted by permission of Harvard Business Review.Indicators of a Manager’s Upward and Outward Power.From“Power Failures in Management Circuits”by R.Kanter，57.Copyright
1979by the Harvard Business School Publishing Corporation；all rights reserved.
5.2.2 權力的濫用
但是如何解釋阿克頓爵士（Lord Acton）的著名格言——“權力引發腐敗，絕對權力絕對引發腐敗”？幾乎在每週的報紙頭條上都會出現支持這個看似永恆話題的新證據。這是否暗示著有效的管理者應該避開權力，因為“濫用權力”會不可避免地導致權力的丟失？
這當然是一個永恆的歷史教訓。例如，在索福克勒斯（Sophocles）的希臘劇中，觀眾們形成的是這樣一個印象：強大而權威的統治者被他們以前的成功所改變，以至於他們充滿了對自己價值和重要性的自豪感——傲慢自大，這使他們不再耐心地聽取他人的意見，並且不願意聽取不同於自己的意見，然而，在最後他們被自己所摧毀，令他們極其痛苦的是，他們無法控制這些事件。俄狄浦斯（Oedipus）在人們稱頌他“簡直就是上帝”（並且他也相信了）後不久就被推翻了；克里奧（Creon）國王在他的政治和軍事權力處於巔峰時被推翻，因為他不公正並堅信自己的判斷是絕對正確的。
企業貿易期刊的標題總是大肆宣傳商業精英們現代版的傲慢自大（Bunker，Kram&Ting，2002）。最經常被提到的例子之一，是斯科特紙業和Sunbeam電子公司的阿爾·鄧拉普“嚴厲和高壓”的管理風格。在他往家裡拿回上億萬美元財富的同時，他對讓成千上萬名員工丟失工作而感到自豪（DeGeorge，1999）。
索福克勒斯告誡我們，在看到權貴們的結局之前，永遠不要羨慕他們。傲慢者最終會自食其果。對成功和失敗的行政長官的調查結果證實了在現代社會這永恆告誡的實用性（McCall&Lombardo，1983；Shipper&Dillard，2000）。在早期研究中，創造性領導中心的學者們將大約20名達到公司最高職位的管理者經理與20位同他們相似，但沒有實現自己職業追求的管理者進行對照。在早期，兩組有著同樣發展前景的人進入了各自的組織。他們之間的準備程度、專業技術和教育水平等因素都沒有顯著差異。然而，過了一段時間，第二組的人由於個人的缺陷而逐漸脫離了其職業生涯發展的軌道，如表5-2所示。
表5-2 導致經理的職業生涯脫軌的特徵
資料來源：Reproduced with permission from Psychological Today，Copyright
2006www.psychologytoday.com.
認識到這些問題中有多少與我們在人際關係中不恰當地使用權力有關，可以使我們更清醒。總而言之，這群人驗證了阿克頓爵士的格言和索福克勒斯的告誡。他們被給予了一點權威，然而他們在更有價值的管理工作的考驗中失敗了。
這也與大衛·麥克利蘭（David McClelland）的研究結果相一致。他花費了許多年研究被他認為是人類的基本需求之一的“權力需求”（McClelland&Burnham，2003）。根據麥克利蘭的觀點，具有機構權力傾向的管理者使用他們的權力去推進組織的目標，而那些有著個人權力觀點的人則往往使用權力獲得自己的利益。例如，麥克利蘭發現，儘管具有兩種傾向的領導者都會告誡下屬付出英勇的努力，但“機構權力”的領導者傾向於將他們的努力與組織的目標聯繫在一起，而“個人權力”的領導者更傾向於利用下屬的業績來鞏固自己的權力基礎。
我們所描述的權力和個人效能之間的關係見圖5-1。缺乏權力和權力濫用都是無力的，也是會產生負面效果的。與此相反，授權則充分利用了個人權力已達到較高的效力水平。
圖5-1 個人權力：踏腳石還是絆腳石
本章的目的是幫助管理者“站在權力曲線的頂峰”，正如坎特在表5-1中列出的那些組織權力的指標所描述的那樣。兩項具體的管理技能可以幫助達成目標，這兩項技能如下所示。
（1）獲得權力，即克服無權的感覺 。
（2）通過避免濫用權力，有效地將權力轉化為人際影響力 。
5.3 獲得組織權力的策略
我們將權力定義為影響行為的潛力。這是對更傳統定義的重要修訂，傳統的定義關注於以權威為基礎的行為控制，即“有權力”的老闆對其下屬有權威或是“有權力”的家長可以控制他們的孩子。我們相信在組織中存在將這種權力定義從“對他人有權威”到“有能力讓某事完成”轉變的趨勢。
5.3.1 權力的必要性和授權
到目前為止的討論應該被視為一個警告，它使我們想起類似於對藥物的無目的的、不恰當使用，或者是對強大信息技術的故意而有危害的錯用所帶來的可能危害的擔心。儘管這些擔心是有道理的，但人們基本上還是相信藥物和信息技術。我們現在討論的含義並不是我們需要避免使用權力，而是我們需要學會如何明智地運用權力。
（1）組織正變得更不等級化，或者更扁平化 。因為組織減少了管理層級（特別是中層管理者），並將可以由其他人以更低成本完成的工作外包出去。許多組織更願意通過使用臨時工或者兼職人員來獲得發展，而不是增加全職人員。在經濟蕭條時期，臨時工或兼職人員更容易被辭退。規模較小的組織擁有更少的管理者，他們必須學會向較低層次的員工施加影響力，從而順利地完成組織工作（Stewart，1992）。
（2）信息技術，如計算機，正使得信息流分散到組織的較低層級中 。這不僅給予了較底層員工更多影響力，也增加了他們的靈活性。今天，越來越多的員工進行遠程辦公，通過計算機、傳真機和電話在組織之外與組織保持工作聯繫。當員工不在現場時，管理者必須更多地放棄對他們的決策控制權和判斷權。
（3）組織內部和組織之間的界限正在變得模糊 。正如我們看到的由不同的實體網絡構成的虛擬組織，“無界限”組織正逐漸成為時尚（Tully，1993）。這種組織的存在與項目（如，一部電影）的期限是一致的，當項目完成後組織就解散。這種結構的變化也改變了權力關係的性質。
（4）並非所有在職員工都必須坐班的公司的比重也在增加 。在一家小商業機構中，組織的存活依賴於良好的顧客關係、對新產品富有想象力的創意，以及與銀行良好的金融協議。個人特質往往是權力的主要來源。每個員工的工作是高度清晰化的，積極進取的銷售人員或者是解決問題的工程師的獨特貢獻將得到認可和獎勵。這就是我們看到越來越多的MBA畢業生選擇在規模較小的績優公司工作的原因（Labich，1995）。
上述每一種變化都促成了傳統管理者的角色從指揮者發展為指導者和諮詢者。在這些條件下，權力更少地來自某人在組織中的職位，更多地來自個人工作的能力。這些條件使得授權這一概念對於當今組織的效能尤其重要。
兩個基本因素決定一個人在組織中的權力：個人特質和職務特徵。當然，每個特徵的重要性隨著組織背景的變化而變化。例如，職務頭銜在高等級體系的系統中尤為重要，例如軍隊或行政機構。“官階擁有特權”的說法是指在這些組織中，獎勵更多的是根據頭銜，而不是根據個人的績效來分配的。然而，考慮一下上面提到的各種趨勢，你將會注意到我們對職位權力的討論是不那麼等級分明的。這是由於我們更關注於一個職位或者一個工作所帶來的機會，而不是某個職位附帶的權力水平。
儘管美國公司更傾向於以個人為基礎的權力觀點，而個人為什麼傾向於以職位為基礎的權力還是有一些文化上的原因的。研究顯示在不同的文化中成長的人，對成功的決定因素有不同的看法（Chiu，2001；Choi，Nisbett&Norenzayan，1999）。具體來說，東方文化更注重考慮其背景出身或者是情景的、邏輯的解釋（“他得到了提升因為他在總部工作的時候認識了很多人”），然而，西方文化推崇個人的或者特質的解釋（“他得到提升是因為他是公司裡最聰明的工程師”）。這種比較被欽（Chin，1972）總結為：中國人是情景導向的，他們不得不對周圍的環境很敏感。美國人是個人導向的，他們期望環境對他們保持敏感。”
西方思想中“特質傾向”的優點體現在這樣一個研究中，它表明美國人根據在過去不多的行為基礎上對未來的行為做非常有把握的預測，而他們一直都高估了這種對個性特徵的預測能力（Choi et al.，1999，p.55）。心理學家們還發現，日本和美國的大學生以非常不同的方式描述自己，例如，諸如“我充滿好奇”和“我很真誠”的表達，美國人的描述是日本人的三倍之多。與此相反，日本學生非常喜歡用自己的身份來描述自己（例如，“我是來自Keiyo的學生”），或者使用具體的情景（例如，“一個在星期五晚上喜歡打麻將的人”）（Choi et.al.，1999，p.49）。
組織界的學者們對這兩種權力來源，即你是誰與你處於哪個位置上的相對重要性有不同的見解，毫無意義可談（Bolman&Deal，1997；Kanter，1979；Kotter，1977；Pfeffer，1981，1994）。我們發現人力資本和社會資本的區別對區分這些各有道理的說法是很有用的（Adler&Kwon，2002；Burt，1997）。人力資本 （human capital）是指個人的能力和勝任力，而社會資本 （social capital）是指個人在組織內外的社會關係。從某種意義上來說，他們的區別就在於說“我知道這個問題的答案”和“我知道這是誰做的”。伯特（Burt）的基本觀點是有較高的社會資本（我們稱為高職位權力）的管理者能更好地利用他們的個人資本（個人權力），因為他們的社會關係使他們能有效地利用他們的知識和能力。因此，管理者應該尋求增加他們在組織中的影響以加強這兩種權力來源。
5.3.2 個人權力的來源
表5-3列出的四種個人特質，即專業技術、個人吸引力、努力和合理性，這是權力的重要來源。專業技術反映知識和能力；個人吸引力飽含情感的吸引力；努力意味著個人承諾和動機；合理性反映了信譽。
表5-3 個人權力的決定因素
1.專業技術
很明顯，專業技術在崇尚技術的時代是權力的一個重要來源。在電子商務中，最熱門的技術往往被那些沒有正式工作的青少年所擁有，而不是他們工作了20多年的父母；百萬富翁的平均年齡更接近30歲而不是60歲。因此將專業技術在電子商務中稱為“皇冠上的明珠”並不為過。而且，在找工作時，你知道什麼比你認識誰更重要，在技術上你能做什麼是你在組織中發展的關鍵。專業技能 （expertise），或者說是與工作相關的知識，是組織最關鍵的武器，因為他們來自先前的教育、自我指導的學習或者工作經驗。此外，被廣為理解和接受的勝任力標準也是評估的基礎和成功的前提。
由於在小的網絡公司，管理職位的優勢不如較大的、更多樣化的企業，所以我把關注焦點放在將專業技能作為個人權力來源的組織環境中。專業技能在發展較好的組織中更為重要，因為他們更偏好高度理性的決策過程（Bunderson，2003；Pfeffer，1977）。在通過對支持每一種選擇方案的信息進行客觀考慮而做出選擇的環境中，掌握知識的人很容易得到權力。當下屬比老闆掌握更多技能時，就可能產生問題。有技能的下屬能夠採用一種不威脅老闆權力的方式，將知識傳遞給更高層，影響決策制定，同時又能鞏固自己作為專家的地位。從本質上來說，專業技能被認為是可靠信息——決策者認為是可靠的，因為它來自在專業技術上可信賴的人。
事務型專家通過他們的專業技能獲得權力，這一事實揭示出同時考察職位和個人權力來源的重要性。如果你只考察事務型專家的職位權力，你可能會總結出他們基本沒有權力。與生產經理相比，他們在組織中的角色是不清晰的；他們的工作往往是日常事務；他們的任務一般也不與公司最核心的目標和焦點相聯繫。然而，一名事務型專家能夠通過組織生活中某一特定方面技能的發展來彌補職位權力的不足。這個方面可能涉及一種新的財會系統、稅收漏洞、安全和汙染方面的法規，或者最近有關收購的法律案例。
然而，專家權力面臨一個不可逾越的障礙。在某方面成為專家需要大量的時間和努力，並且在使用快速更新技術的組織中，個人必須不斷地更新他們的技能從而避免他們的知識過時（Grove，1983）。考慮到保持在一個特定領域的技能需要大量投資，成為某一方面的專家後很容易被定性為這方面的專家。如果你有興趣轉移到一般的管理層，專家的標籤會成為一個障礙。當今組織中，無邊界管理的趨勢也使得過度專業化貶值。考慮到現代組織面臨的動態環境，過度專業化可能會導致退化。有抱負的年輕管理者必須十分謹慎，不要因將自己的注意力放在組織活動中一個很窄的方面而限制了自己的發展機會，而這對於一個迫切想建立權力基礎的個人是很具有誘惑力的。在組織中往往存在一些小環境，可以使急於獲得權力的新手很快地獲得話語權，但只有當他們落入專家的陷阱時，他們才會意識到建立一個關於組織活動的各個方面廣泛的知識基礎的價值，這才是使自己獲得提升的長久吸引力。
2.人際吸引力
我們從三個方面來考查為什麼說人際吸引力 （attraction）是個人權力的來源：感召力、受歡迎的行為和外表特徵。有感召力的領導者已經成為各種學術研究的主題（Yukl，2002）。在《牛津字典》中感召力有三種含義：1）激發追隨者的奉獻精神和熱情的能力；2）一種迷人的特徵，巨大的吸引力；3）一種神賜般的權力或天賦。這些含義反映了這個詞的希臘來源，它本來的意思是上帝的恩惠和青睞。
有感召力的領導者得到上帝青睞的說法來源於這樣一個共識：他們激發奉獻精神和熱情的非同尋常的能力是一種天生的稟賦——一種看似神祕的氣質，它無法通過培訓班上的技能開發而獲得。這種氣質也體現在如下說法中：“當她在管理會議上演講的時候，她的表現如此有力，不管什麼信息聽起來都是好的”，“他迷人的個性使他吸引了最有能力和最忠誠的人去他的部門工作——每個人都想為他工作”。這些軼事般的說法與一項研究是一致的，該研究表示一個領導者的感召力與在追隨者中得到更高的肯定呈正相關（Erez et al.，2008）。
既然感召力是人的一種特質，人們很自然地想知道哪些領導特質可以與感召力聯繫在一起。對於這一問題的研究（Conger&Kanungo，1998）發現，如果擁有如下特質，領導者就更可能被認為是有感召力的：1）提出振奮人心的願景；2）喚起個人的奉獻精神，甚至願意犧牲個人的幸福來追求這一個願景；3）倡導應用非傳統方法來實現共同的目標；4）對有可能會發生什麼似乎具有不可思議的預知能力，包括敏銳的時間感；5）對成員需求和所關心的問題的敏感性。也有研究顯示高績效組織的領導者更容易被認為是有感召力的（Agle et al.，2006）。
這個研究意味著把感召力當成個人的、天生的特性是錯誤的。儘管把領導者形容為有感召力的還不太普遍（而且人們不太可能接受“有感召力的領導者”的週末工作坊的海報），但與這種類型的領導相聯繫的行為和特徵卻並非那麼神祕的或不可理解的。
與人際吸引力有關的另一個來源則普通得多，但也同樣是有力的。主要研究人際間吸引力的社會心理學家分離出了幾種決定是否具有他們稱為受歡迎的行為，這些行為是人們通常將其與友誼相聯繫的。實際上，大多數這方面的研究的主要目的是想了解友誼的實質成分。這類研究已經確定了增加人際間吸引力的幾個主要因素。表5-4列出了其中一部分（Anderson，John，Keltner&Kring，2001；Canfield&LaGaipa，1970；Furman，2001）。
表5-4 受歡迎人的特徵
資料來源：Adapted from Canfield and LaGaipa，1970.
我們該如何將這些有關友誼的信息與崇尚實際利益的管理世界聯繫在一起呢？難道這意味著你必須與同事、下屬或老闆成為朋友嗎？不一定。甚至當人們知道某個人難以相處，人們仍經常會選擇與他們共事，只是因為他掌握了某種專業知識。另外，與你辦公室裡的某個人建立親密的友誼往往並不合適。因此，人們不需要和工作中的每個人成為朋友，但是那些具有對同事有吸引力人格特徵的人（如果環境允許，將能夠發展一種穩固友誼的人）往往會令人感到有權威（Hogg，2001；Mechanic，1962）。
這種說法已被大量證據證明是正確的，例如，在需要進行說服性辯論時，如果說服者被他的聽眾所喜歡將更容易獲得成功。由此延伸，相對於那些不受歡迎的人來說，受人喜歡的人被認為是更值得信任的、更公平的。上司所喜歡的下屬通常也會在績效考核時受益。老闆在感化他所喜歡的下屬時，往往運用獎勵手段，而不是高壓政策，這也表明了這種和善的傾向（Allison，Armstrong&Hayes，2001；Tedeschi，1974）。
我們並不想過分地強調這一點，也不想暗示“好孩子”總是會贏，但是有大量證據表明，擁有受歡迎性格的人，往往比那些性格不招人喜歡的人更有影響力。他們的意見會得到更多信任，他們的影響嘗試會受到更少的抵抗，並且當他們升職時，同事們感到的威脅也更小。
總之，在一種對掌握權力的人極度不信任的文化中，擁有令人愉快性格的領導者可以使他人感到更輕鬆，因此可以獲得更多信任，可以施加更多影響。這種模式與有前途的管理者候選人最終“夭折”的原因也是一致的（見表5-2），因為他們感知對別人不敏感、粗魯和對他人造成威脅以及冷漠和傲慢。
人際間吸引力的第三個基礎——外表，與個性甚至行為都無關（Hosoda，Stone-Romero&Coats，2003；Langlois et al.，2000）。研究表明，公認的有吸引力外表的人，往往也公認為有社會上所稱頌的個性品質，以及過著一種更成功的生活。他們甚至也被假定為擁有優越的工作和出色的婚姻伴侶和父母。另外，有吸引力的人被認為可以主宰自己的命運，即帶著一種使命感去追求自己的目標，而不為環境的力量所擊敗。總之，這表明人們假定有吸引力的人也是善良和高尚的。
有很多證據表明這並不僅僅是假想的歸因。在某些方面，有吸引力的人的確更成功。研究發現，平均而言，外表上有吸引力的人得到的報酬比組織中其他方面水平相當的人多。有吸引力的學生被老師認為是聰明的，更少參與惡作劇。在工作場合，有吸引力的文字工作被認為質量更高，並且上司對他們的績效評價也比其他人高（Hosoda et al.，2003；Langlois et al.，2000）。
對個人吸引力的這些發現顯然是最難轉化為對個人發展的具體建議的。作為一個成年人，很難從根本上改變自己的外表。然而，基於以下兩個原因，這些信息對管理者來說還是很有用的。第一，許多研究發現，一個人可以通過穿著和修飾來增加自己的吸引力（Thompson，2001，p.141）。由此看起來，對大多數人來說，求助於外科整形或者其他人工修飾手段以增加自信是沒有必要的。第二，一個人可以對他人形成印象和做出評價的方式變得更為敏感。如果你認為自己不屬於魅力型之列，儘管你在“強調優點”方面已做出最大的努力，你仍可以通過強化權力的其他來源來彌補這方面的不足。實際上，自信的確是將個人魅力轉化為組織權力的主要機制，其他個人和職位特徵也以同樣的方式影響著一個人的自信心。
3.努力
高水平的個人努力 （effort）是員工受到高度讚賞的特徵之一，因為這意味著他們是值得依賴的、可靠的人力資源。如果人們在技術出現故障後可以自行加班解決問題，趕早班飛機去會見有合作潛力的新客戶，或者是參加夜校學習新的軟件程序，他們將贏得同事和上司的信任。被大家認為是為了完成任務而“付出一切”的人，是寶貴的人力財富，特別是在當今高度不確定的、迅速變化的商業環境中。
努力可以通過多種途徑加強個人權力。在一篇名為“較低級別參與者的權力來源”（Sources of Power of Lower Participants）的文章中，David Mechanic（1962）指出了使組織中的成員獲得其職位等級所賦予的權力之外的更多權力的特定過程。他所提出的假設是基於這樣一種前提：組織中級別高的成員無法參與他們所有的重要業務，他們不得不依靠級別較低的成員來完成一些對組織目標很重要的任務。因此，級別高的管理者變得高度依賴他們的下屬。如果下屬做得不好，就表明他們老闆判斷和監控能力很差。因此，在此職位上的下屬可以通過努力完成這些重要使命，博得他們上級更多好感，從而增加自己的權力。
除了營造一種個人義務的感覺之外，高度努力也能加強其他個人特質。例如，對某個任務十分努力的人很可能會擴充他們在這方面的知識，因此，對於這方面的問題，人們更可能去尋求他們的意見，他們也更容易獲得與組織其他成員相關的信息，這些信息往往能夠成為降低其他人的不確定性的關鍵因素。
個人努力的效果在戈登·麥戈文——Campbell Soup公司的首席執行官和Pepperidge Farms前總裁的經歷中得到證明。在20世紀60年代，當他不斷被提拔，成為Pepperidge Farms年輕的執行官時，麥戈文喜歡在破曉前起床，跳上公司的麵包送貨車。他回憶說：“我會與分銷經理和商店經理交談，看看人們買些什麼。”另外，作為一名實習生，他學會了把麵糰放到10夸脫 [1] 的碗裡，揉麵的手法。這額外的努力使麥戈文了解了與工序、流通系統和顧客偏好相關的知識（Miller，1985）。同樣，西南航空公司CEO赫伯·凱勒赫也因他的“走動式管理”而聞名。他經常在航班上為旅客服務，拜訪行李搬運工和門衛，瞭解他們關心的事情。
另外，通過降低認知失調的過程，個人的高度努力也能帶來責任和機會的增加。心理學的一個基本原則是，個人努力減少他們自己的個人信念和個人行為之間的不一致，以及他們對他人的期望和他人的行為之間的不一致。將其應用到我們對努力的討論，這個原則依然有著重要的意義。當人們對他們的工作付出比期望的更努力的時候，根據組織政策或公司標準，不一致就存在了。由於個人報酬是在一般工作量的基礎上制定的，這種不一致就只能通過減少努力或者增加責任來消除。然而在藍領工作中，“超速者”的額外努力是不受歡迎的，因為這會讓其他人看起來相對較差，這種降低失調的方法在管理領域是不常見的。在管理領域，額外的努力被看做是忠誠和奉獻的象徵，應該得到鼓勵和獎勵。
在結束這個話題之前，我們想區分一下非凡努力和非凡印象的區別。前者關注提高的績效，其目的是幫助老闆；後者關注提高的尊重（不包括績效），其目的是給老闆留下好印象。傑克·加巴羅（Jack Gabarro）和約翰·科特（John Kotter，2007）通過對一些大公司中有效的上下級關係的仔細研究，總結了幾條非常有效的行動指南，可以指導你使自己的努力迎合老闆的利益。如表5-5所示，這不僅包括要評估你自己的需要和優勢，還要理解你老闆的壓力和最關心的事情，這方面的知識可以幫助你將努力用在關鍵之處以提高績效。
表5-5 管理與老闆的關係
資料來源：Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review.From J.J.Gabarro and J.P.Kotter，“Managing the Relationship with Your Boss，”May-June 1993.Copyright 1993by the Harvard Business School Publishing Corporation；all rights reserved.
4.合理性
與廣為接受的價值系統相一致的行為會被其他組織成員認為是可信的或者是合理的。這些價值觀被認為是理所當然的，而不是受到質疑或需要深究的。因此，合理性 （legitimacy）增加了可接受性，而可接受性是個人影響力的關鍵因素。組織的領導者在維護組織的核心價值觀，以及對新成員的思維和行動模式進行恰當地社會化方面十分警惕。新成員和外來者往往不能理解組織文化在表達和維護組織存在的理由方面所起的關鍵作用。一般人會認為組織文化是奇怪的和專斷的，除非你用一種歷史的和戰略的眼光來看待它。
管理者知道，要使組織成為市場的領導者，前提是組織要被感知為市場中獨一無二的參與者（例如，不僅僅是又一家計算機公司）。他們努力創造獨特的特點來吸引金融界、潛在的員工和消費者的注意。這些特點可能包括優異的質量、經濟、價值觀、服務、對員工的忠實或者對公益事業的熱衷。這些獨特性是組織內部自豪感和外部優越性體現的基礎。
這種觀點最初被理解為組織的主要領導者（往往是創建者）的願景，並且經過制度化而成為組織文化（Deal&Kennedy，1982；Peters，1978；Schein，1999）。它主要關注“如何”以及“為什麼”用“正確”的方式來從事商業活動，價值觀通過強權領導者所宣稱的一致性信念而形成。例如，ITT的哈羅德·基尼強調“尋找不可動搖的事實”；Northrop的湯姆·瓊斯強調“Northrop的每個人都在做營銷”；AT&T的約翰·德巴茨對員工宣傳“系統就是解決方案”；State Farm的埃德·拉斯特經常問他的同事“一位好鄰居會怎樣處理這件事情呢？”
通過各種案例（工程師連續工作72個小時來挽救一個項目）、儀式（畢業或者晉升典禮）、象徵性事物（制服，經理沒有私人辦公室），組織的新成員得到教育，瞭解什麼是可接受的行為。聰明的新成員不僅瞭解組織正式的職位說明，還努力尋找一系列問題的答案，例如“什麼是組織的‘神牛’？”“組織最敏感的話題是什麼？”“組織最崇尚什麼？”“誰是公司的英雄人物？”以及“受推崇的傳統是什麼？”。
許多組織事務只有被看做組織基本價值觀的象徵性支持時，才有意義。例如，一家大型保險公司規定，任何部門的任何人都只有當獲得保險業職業證書（如，人壽保險從業資格證）之後，才有可能晉升到一定的職位之上。從事數據處理、財務和人事工作的新僱員也硬著頭皮不得不去學習那些保險業務的細節，其實他們並沒有理解這項規定的實質含義。公司的創建者認為組織成功的關鍵在於擁有一批致力於提供最好產品和服務的員工，他們認為，一些個體對自己部門業務的興趣高於對保險業的興趣的自然傾向會破壞組織目標。他們害怕組織中小團體的形成會使員工看不到組織的共同目標。因此，對保險課程的認同就等同於對組織使命的認同，而組織認同是組織發展的試紙。
這並不意味著特立獨行的人不能達到組織的頂端。這僅僅表明，這些人需要在個人權力來源的其他方面（例如專業技能和努力）保持更高的標準。在大多數公司的晉升評議會上出現的一段話反映了這種情況：“我有時候搞不清他的想法從哪冒出來的，但是他的確非常聰明，工作非常努力，提升他是我們唯一的選擇。”
當人們認識到組織環境以及組織內部憎恨的不確定性時，人們會較少表現出險惡用心，而表現得較為理性，對價值觀和信念的支持有助於降低不確定性。它們可以提供解釋他人行為的框架，傳遞一套穩定的優先規則，以及增加人際間交往的效率，不能與組織期望達成一致的人將在體系中製造“噪聲”。他們的不一致使人際間溝通和交流出現問題，因為，通常是，給同事們造成“不知道他們的想法從哪裡冒出來”的印象。因此，這些人往往被冷落和孤立。事實上，通用電氣公司的CEO傑克·韋爾奇宣稱，出色地完成工作但卻不認同通用電氣價值觀體系的管理者不會再像以前那樣獲得提拔。
在結束對組織文化和個人合理性這個話題之前，需要提示的非常重要的一點是：我們之前所做的討論只是描述性的而非標準化的，即我們所敘述的是在組織中如何做能獲得權力，尤其是當個體處於一個很強的文化價值觀之中。這並不表明嚴格一致在道德上是正確的，也不表明為了公司的長遠利益保持嚴格一致是必需的。實際上，有證據表明，成功的組織中既有用過適應公認價值體系獲得權力的人，也有運用權力來挑戰公認價值體系的人，從某種意義上來說，他們正是利用了這個價值體系而獲得權力的（Pascale，1985）。沒有經受挑戰的組織理念，往往妨礙對不斷變化的競爭環境和監管環境的必要適應能力，然而，如果挑戰是由對組織承諾最為忠誠的成員所引發的，這種挑戰就最為成功。“做自己該做的事”產生合理性，而合理性是進行有效批評的先決條件。
綜上所述，我們強調了個人權力的四種來源，從某種意義上來說，組織價值觀在個體身上的體現正是在這裡，而不是他們所在的職位或者獲得的頭銜。這些個人特質有一個共同點——它們都是信任的前提（Dirks&Ferrin，2001；Hosmer，1995）。信任和權力的關係是本章所倡導的權力和影響力所有觀點的核心，“值得信任”的一層意思是“不會遭到懷疑”，因此，被同伴認為是值得信任的人，將是組織中擁有權力和影響力職位的候選人，因為組織的權力掌握在他們的手裡會帶來較小的威脅。正如表5-6所示，我們所討論的個人權力的四個基礎和建立個人信任的要求之間是有關係的。基本上，個人的觀點、承諾或者認同感的可信任度取決於兩個因素：1）這個人能履行他所說過的話的可能性有多大？2）這個人將 履行他所說過的話的可能性有多大？換句話說，關於信任的問題就轉化為了對那些根據能力和動機可能會出現的表現進行評估。這就是為什麼組織非常強調在高度信任崗位上安置經過考驗的執行者（閱讀權力部分）。
表5-6 個人權力的來源與個人信任之間的關係
5.3.3 職位權力的來源
並不是所有的權力都來源於個人特質，除此之外，個人職位和任務分工的特點也起著重要的作用，這是通過在大多數組織中關於處在不同等級崗位的人能支配多少錢或者能否行使否決權來體現的。下面是在組織中產生權力的四個重要的職位特徵：中心性、靈活性、可見性和相關性（Fiol，O’Connor&Aguinis，2001；Kanter，1979；Pfeffer，1994），如表5-7所示。
表5-7 職位權力的決定因素
1.中心性
勵達管理顧問公司（Right Management Consultants）基於1993年以來收集的數據得出結論：“不能與同事和下屬建立堅固的關係和協作是造成61%的新聘用員工及升職失敗的罪魁禍首”（Fisher，2005）。這項研究表明，在組織中獲得權力的最重要辦法之一是在廣闊的任務和人際關係網絡裡佔據中心性（centrality）的職位。鑑於如下重要原因，關係網絡對有效績效是至關重要的：除了日常工作之外，任何人都不能擁有達到公司期望應具備的所有信息和資源。實際上，一項關於有效管理績效的決定性因素的調查得出結論：區分績效高低執行者的關鍵因素是他們建立非正式人際關係網的能力。孤立於非正式網絡之外，將無法收集出色完成超常規的重要任務所必需的信息、資源承諾以及個人支持（Kaplan&Mazique，1983；Sparrowe，Liden&Kraimer，2001）。然而，那些在工作中建立廣泛的多樣化社會網絡的人，比那些擁有眾多朋友但關係網絡單一的人，更有可能獲得更高的工資，也更為成功（Pfeffer&Konrad，1991；Sparrowe et al.，2001）。
權力根據個人的地位優勢和在關係網中的功能，可以在網絡關係的橫向和縱向積累中獲得， 橫向與擁有相似權力水平的職位相聯繫，縱向包括不同權力等級的職位。一個職位越靠近貫穿網絡信息流的中心，對於網絡中其他人的績效的作用就越重要，就越能獲得更多權力。這種組織權力的觀點被稱為戰略性接觸（Pfeffer，1994）。這種觀點認為組織中不均等權力分佈的原因是，各部門和職位對那些與他人績效有重要關係的戰略性接觸的控制能力不同（如信息安全、專業知識和財務支持的不同）。極少有重要的活動是獨立進行的，在一個單位中發生的事情會影響另一個單位，因此，某個職位的活動對整個組織的影響越普遍，其權力基礎越鞏固。
通過增強一個職位在溝通或工作網的中心性來增加其權力的方法， 與一般策略有很大的不同。具有代表性的例子是，組織中年輕有抱負的成員往往認為只有努力在組織職位體系中往上爬才能增加他們的權力，他們錯誤地假定權力是等級性職位的專利權。如果他們職位晉升得沒有想象中的快，他們就會認為是自己完成特殊任務的資源被剝奪了。那些不熟練的、效率低的組織員工抱怨沒有足夠的正式權力來完成任務，並且覬覦更高水平的影響力。相比之下。聰明的組織成員明白，非正式的網絡權力，任何級別的人都可以獲得，並且，他們知道非正式的個人權力產生於正式的組織權力之前，而不是之後。晉升只不過是上級管理人員對個人運用非正式網絡完成工作能力的正式承認。
當他的創造性意見被一位高級經理否定時，惠普公司醫藥供應分部的業務經理阿蘭·布魯爾認識到了建立橫向權力基礎的價值。他對醫藥器械分部的一位經理提議，惠普心電圖記錄器上的可重複使用電極可以用越來越普及的一次性電極代替，但他得到的答覆是，“轉換的費用太高”。阿蘭做了大量的調查後發現這不是真正的原因。進一步的調查揭露了真正的問題：以前幫助開發一次性電極的那個人很不好相處，並且他與器械分部的成員關係不佳，因此，同事們不願意採取任何對這個人有利的做法。
阿蘭通過其分部的其他成員開發新電極解決了這個問題，即不會與那個不受歡迎的職員有必然聯繫。在開發階段，他積極充當了調解員，使其他分部的同事能瞭解進度。在這個階段，幾條有建設性的意見都被接受了。在組織中建立起對新產品的廣泛支持基礎之後，他毫無阻礙地使自己的第二個要求得到了批准（Gelman，1985）。
這個例子說明了建立廣泛的組織聯繫網絡的好處。一個人在管理生涯的初期犯的最大錯誤就是變得孤立，這種人假定在他們的部門中取得的成功足以使他們在組織中也取得成功。其結果是，他們把全部的注意力放在與他們的直接同事建立牢固的關係上。如果你將組織看成是水平結構的，你將看到單一部門在溝通網絡裡是多麼孤立。成為組織網絡，而不僅是部門溝通網絡裡的中心人物是很重要的。這可以通過與其他部門的人共進午餐；閱讀所有部門的年度報告；主動要求參加部門間的任務小組；尋找需要與其他部門合作的邊緣性職位等辦法來實現。
對試圖形成廣泛的社會網絡的管理者來說，瞭解社會關係在不同文化情境中的區別十分重要。特別是，研究表明，不同文化中的成員在如下問題中存在差異：在工作中願意結交多少朋友，願意形成社會情感的和工具性的社會聯繫的程度，他們社會關係的優勢和持久性，以及形成向上、水平或向下的社會網絡的可能性（Morris，Podolny&Ariel，2000）。例如，美國的商業關係是以市場規範為特徵的（必須是有利可圖的）。與此相反，中國的商業關係是以家族為特徵的（做任何對組織有利的事情），德國的商業關係是以法制官僚為特徵的（按規則辦事），而西班牙的商業關係則是聯合導向的（社交和友誼）（Morris et al.，2000）。
2.靈活性
建立權力基礎的另一個必要條件是靈活性 （flexibility），或者叫做決斷力，即進行自我判斷的自由。沒有進行即興創作和革新的自由，或者不能把握自主權的人，將很難成為有權力的人（除非在強調對規則嚴格遵從的異常環境中，如空中交通管理員手中的減速牌）。因為環境的改變往往比人或他們的工作為適應新時代所做的改變更快，所以權力可能喪失（Pfeffer，1994）。一個有靈活性的職位，控制工作完成方式的規則和程序更少。另外，當管理者需要做出非常規的決定時，不需要尋求上級管理者的批准。靈活性傾向於與某種類型的工作任務相聯繫，尤其是那些具有高度變化性和新奇性的工作（Hinings，Hickson，Pennings&Schneck，1974）。處於這種職位的人往往被分配幾種不同類型的活動，其中每一種都需要運用決策判斷。一個人被分配的工作越常規、任務越少，就越容易事先計劃工作以消除自行決定的需要。
靈活性與職位的生命週期也有關係。新任務比舊任務更難成為例行公事，同樣的，控制職位規則的數量往往與此前在此崗位的人的數量成正比。既然規則的目的是排除例外情況，那麼一個職位存在的時間越長，各種例外情況已經被發現的可能性也越大。
相同的邏輯也適用於決策過程的生命週期。一個小組開會討論一個問題的時間越長，就越難對它的商議過程施加重大的影響，除非決策過程陷入無可挽救的僵局。討論應該如何進行、哪些證據應該核查、哪個選擇恰當等問題的重要決定，早已在團體的歷史中確定了。因此，要想有所成就，從一開始就參與其中是很重要的。
職位固有的另一個靈活性指標是控制它的報酬系統。如果一個職位上的人因為可靠以及行為可預測而得到獎勵，這就意味著組織將懲罰自己做決定的那些人。相反，如果人們因為出色的績效和創新方案而得到獎勵，自行決定權將受到鼓勵。當績效標準與指定的任務執行方法一致時，就會採用一種“可靠績效”的獎勵體系，例如為裝配電路設計一個詳細的程序。相反，“特別績效”獎勵體系推崇主動權，而反對一致性。例如，公司可以教導銷售人員如何在完成一項交易的同時鼓勵他們發現完成任務的更好方法。不管受可靠性績效標準控制的工作在其他方面如何有吸引力，高權力需求的人應該回避這種工作，因為他將剝奪個人獲得權力的必要前提條件。
3.可見性
一位聰明的公司總經理曾告誡一位年輕、有抱負的MBA學員：“晉升的關鍵是出色的績效被別人看到。”當然，顯而易見的糟糕績效不能贏得晉升，但這個告誡的真正意義在於，有出色績效，但不為人所知，同樣也得不到晉升。芝加哥顧問卡羅魯斯·斯梅佳也同意這個觀點。他經常被組織邀請去培訓那些“有能力但不被看見”的年輕管理者。他說道：“老闆對我說，‘卡羅魯斯，這傢伙是一名優秀的員工，但他就是不夠顯眼。’我的工作就是使那個人明白這種被關注的需要”（Gelman，1985）。
可見性 （visibility）的測定標準之一是在你的組織中常常與你交往的有影響力的人數。這可以幫助你解釋為什麼以人為導向的職位比以工作為導向的職位往往更有權力。當然，與組織中某些成員的接觸比與其他人的接觸更重要，與上級官員、決策制定者、非正式領導的頻繁接觸是很重要的，這可以通過參與公司內部或外部的項目、會晤和會議實現。許多年輕的員工通過在一次交易會或大型會議上做精彩的報告而奠定自己的職業基礎。
由於認識到這一點，某芝加哥大型聯合企業的一名有抱負的初級管理者，把握住了一次能給董事會主席留下深刻印象的機會。由於一系列巧合，這名年輕的經理人被要求頂替董事會祕書，在股東會議上做記錄。他早早到達會場，歡迎進入會議廳的每一個人，然後將其介紹給會議廳裡的其他人。這個年輕人能使每個人都感到很自在（更不用說他還能記住大多數陌生人的名字），這給董事長留下了深刻印象，以至於連續提供機會讓他在組織中得到快速發展。
這個例子指出了中心性和可見性之間的重要區別。在廣闊的溝通網絡裡成為中心的目的是得到豐富的信息流以滿足其他人對信息的需求。相反，從可見性的觀點來看，處於一個能與大量有影響的人進行交流的職位上，可以使你的成就顯現在那些掌握資源（如任務分配或提升）的人面前，從而增加你的權力。
可見性的價值在行政祕書的職位上得到了清楚的證明。例如，英特爾公司董事長的行政祕書簡·瓊斯負責決定每天的125個電話哪些應該轉給戈登·穆爾以及他應該看那堆50釐米厚的信件裡的哪些。另外，Beatrice公司的凱瑟琳·卡莫爾，在4年中將她的工作從行政祕書推進到副總裁助理這一事實，也體現了這種看門人的角色所固有的權力（Baum&Byre，1986）。
到現在為止，獲得可見性的最好方法是通過直接的接觸，而面對面的溝通是達成該目標的最有影響力的方法。 沒有經驗的管理者常常假定，寫出出色的報告，榮譽自然屬於作者。不幸的是，對一名好的作者來說，現實往往並非如此。如果團體中的一個成員寫出了很好的報告，而另一個成員在董事會成員面前做了很好的展示，那麼展示者可能會佔據對這個工作的榮譽中很大的一部分。對忙碌的經理們來說，那些在會議中看到的東西，往往比在辦公室裡讀到的東西印象要更深刻。在會議中，他們受到很少的干擾（沒有成堆的閱讀材料和電話），並且在會議中其他經理讚許的點頭和微笑的影響下，對於展示的一個很輕微的肯定可以轉變為非常強的肯定評價。
另一個獲得可見性的重要機會是加入問題解決小組。 這要求你具有將自己有價值的專業知識傳遞給他人的能力。更重要的是，如果工作組的報告得到上級的認可，因為這個“突破”，你的名字將和團隊責任聯繫在一起。用戰略性接觸模型的語言來說，可以通過幫助別人解決不確定性而得到權力。例如，歷史上，政績顯著的政府領導通常是那些在危機期間建立改革的人。溫斯頓·丘吉爾通過幫助英國度過第二次世界大戰而獲得信任。往小裡看，一家商業公司，這種規律也是常有的。一個人績效的可見性與任務執行的顯著性和所達成目標的知名度有直接關係。
另一個可見性的來源是名字識別。 候選的官員們意識到在全體選民面前重複他們名字的價值，所以他們將印有自己名字的標誌放在州和城市的邊界處，以及通往歡迎旅遊者的公共交通入口處。在組織中，提高可見性的類似機會也存在。例如，如果你的辦公室經常將信息傳遞給公眾或其他部門，你可以試著加一個署名的封面。如果你是組織的新成員，要向其他成員介紹自己。如果你有好的想法，與其他人進行正式溝通，並在後續備忘錄上簽字。如果一個人最近完成了重要的任務，送去一封信表示祝賀和讚揚。
4.相關性
權力職位的第四個重要特徵相關性 （relevance），它是指要保持和那些與組織的核心目標和事件直接相關的活動的聯繫。正如一位管理者所說，“因為我所管理的部門的功能彷彿是組織的血液，所以我的同事都很尊重我，我管理那些起草重要文件的人，因此，我在他們的辦公室出現意味著有這樣或那樣的重要事情需要他們處理”（Kaplan&Mazique，1983，p.10）。
著名的組織社會學家查爾斯·佩羅（Charles Perrow，1970）指出，在先進的消費品產品導向的經濟中，銷售和營銷是大部分商業的中心焦點。因為組織中的其他活動依靠銷售的業績，銷售人員所進行的工作對組織的生存至關重要。
細究這個一般性的論點，保羅·勞倫斯（Paul Lawrence）和傑伊·洛羅爾斯（Jay Lorsch，1986）指出了採用多種技術的公司的“主要競爭性事件”。這種主要的競爭性事件是那些最能增加公司對行業中其他成員競爭力的組織活動。研究發現運用技術流程形式的公司，如煉油廠或化工廠對高效的營銷最為依賴，因為他們需要大量的資本投資和很小的產品變化範圍。與此相反，採用技術的標準化生產線模式的公司擁有穩定的生產線和已建立起來的客戶群，他們最依賴生產過程的效率。最後，高科技公司或根據用戶需要設計特色產品的企業，當具有很強的研發部門時，公司最為成功。
這條一般性的原則解釋了最近大公司人力資源部門權力轉換的現象。在過去，人力資源經理在公司的權力結構中處於外圍，他們充當人事專員的角色，處於總部結構的較低層。今天，他們的大量報告被直接遞交給首席執行官，並且在戰略性決策中起到很重要的作用。這種戲劇性變化的原因是，隨著收購、併購和成立分公司的增加，公司必須把戰略性決策建立在對人力資源的考慮上。這包括將昂貴的技術和重要的工作聯繫在一起，在合併後保留關鍵的人員，解決因導入新技術或關閉一家工廠而產生的人力資源問題，以及與被收購企業的工會簽訂協議（Conner&Ulrich，1996）。
商業權威們認為，“人力資源功能的提升是自20世紀60年代的‘聯合時代’（當時資產管理是企業中最緊迫的問題）中財務經理的權力升高之後，在管理功能中最富戲劇化的改變”（Hoerr，1985）。
這些結果對任務的相關性有著很重要的意義。尋找有影響力職位的人對自己所在部門的活動對公司的影響非常敏感。例如，一家石油公司的設計工程師不太可能比為電氣公司工作的工程師更有影響力，操作研究人員在擁有產品生產線和總裝流水線的生產流程的公司中更有影響力。計算機專家在軟件開發公司比在保險公司或公共機構中更有權力，在後者中，計算機專家僅僅被認為起輔助作用，只對公司收益產生間接作用。
除與公司主要競爭性事件的關係之外，被指定活動的相關性還有其他指標。例如，銷售代表或公關者的角色權力較大，因為它能使人認同重要的目標。另一個關鍵角色是評估員，被組織指定為檢查站的職位因他們被依賴的事實而變得更有權力，由在這些職位上所控制的批准權，與那些必須接受檢查從而獲取組織報酬的人高度相關。
新員工培訓人員或導師的角色是另一個有權力的職位，它將你放到一個減少新成員的不確定性和實質性地改變他們績效的重要位置上。新成員通常是對能否勝任比較擔憂的，並且，他們會對你的幫助充滿感激。另外，擔任這種開發性角色，成功的績效將使你得到那些因你有效的培訓而受益的同事的尊敬和讚賞。
綜上所述，我們討論了對獲得權力至關重要的組織職位的四個方面。如表5-7所示，中心性和相關性鼓勵個體通過水平關係獲得權力。也就是說，一個職位獲得權力的潛能建立在這個職位與組織中其他支線職位和活動的關係基礎上。然而，可見性和靈活性與等級性權力相關。靈活性反映在一個職位被上級授予的自主權力大小上，被密切監督的職位很難建立其權力基礎。高可見性的職位與更高權力等級有密切關係，因此高可見性職位的出色績效會得到更多認可，這是組織個人向上晉升的一個重要前提條件。
5.4 將權力轉變為影響力
前面討論了獲得權力的技能，現在我們將注意力轉到如何將權力轉變為影響力。這個概念需要我們理解權力和影響力的區別。如本章開始所述，很多關於這一主題的暢銷書都指出，權力本身就是一種目的，這些書讓人想到很早以前的那則關於“98磅的小瘦子”積極健身以懲罰欺負自己女朋友的惡棍的廣告片。
我們這裡的目的不是幫助人們為了獲得權力而獲得權力。當弱小者尋找權力僅僅是因為他們對被呼來喚去感到厭惡時，暴政一般會緊跟他們的升職而產生。相反，我們的目的在於幫助人們出色地完成組織任務，並幫助他們認識到這通常需要政治權力。本意很好但在政治上無知的人極少對組織有重要的貢獻。因此，我們的焦點是你如何能變得既有權力又有影響力。
不過，既然權力是影響力的必要前提條件，那麼在沒有理解權力之前，我們不能對影響力進行討論。有影響力的人擁有權力，但是並非所有有權力的人都有影響力。影響力確保你真正獲得與你共同實現目標的其他人的贊同。很多有權力的人不能做到這一點，就如同美國總統無力確保美國國會通過他們認為重要的法律那樣。把權力轉化為影響力的技能關鍵在於以激發支持和承諾，而不是以抵抗和憎恨的方式獲得他人的贊同。
5.4.1 影響策略：3R
當目標個體同意依據權利持有者的意願來行動的時候，權力就將轉變為影響力，管理者為了得到下屬的順從，所採用的策略可總結為3個R：懲罰（retribution）、互惠（reciprocity）和說服（reason）（Allen，Madison，Porter，Renwick&Mayer，1979；Kipnis，1987；Kipnis，Schmidt&Wilkinson，1980）。表5-8列出了這些策略及相應的直接和間接方法。這些策略的具體例子見表5-9（Cialdini，2001；Marwell&Schmitt，1967）。
表5-8 影響策略策
表5-9 影響策略的例子
你可以依自己的想法來看這些條目。其中一些策略可能對你來說特別有效，而另一些可能不太恰當，甚至可能是太過刻意的或不誠實的。我們羅列這些條目並不代表一個類別中所有策略都應該去嘗試。我們將所有有影響力的策略都列出來，是為了便於你採用讓你感到最舒服的策略以及當別人企圖影響你的時候，你能夠了解這些策略。
這三個影響策略取決於不同的獲取服從的機制。對懲罰 （retribution）的害怕基於個人受到的威脅，它往往來自於正式的權威。這種方法的直接形式包括，如果管理者的意願沒有得到順從，通過施加明顯的威脅來得到認同。認識到老闆對自己施加處罰的可能性，下屬通常會不情願地服從。這種威脅通常包括拒絕給予期待中的獎勵或施加懲罰。
脅迫是懲罰的一種間接形式，因為威脅只是通過暗示給出的。在管理者有力的要求背後就是因為不服從而造成的全組織範圍的制裁，但這種要求的主要特點是一種人際間脅迫的風格。脅迫可以採取多種形式：經理公開地批評一位下屬的報告，管理委員會的某位成員在會議中被組織忽視，或者感到自己的地位受到威脅的高級經理分配給下屬不可能完成的任務。
脅迫的行為通常伴隨著對權力持有者的權威的強調。任務分配一般以一種高度的正式化的方式在老闆的辦公室下達，這就涉及對目標可能的打擊，例如，提及他的低學歷或在組織中的時間短。這為一種隱性的威脅打下了基礎，例如，“如果我們不願意為這個項目加班工作，公司總裁將減少我們的預算，這將使許多較年輕的員工受到傷害”。
脅迫也可以通過伴隨壓力而產生。如果一個管理者知道大部分下屬支持一個有爭議的行為，就可以運用群體動力學來使少數派服從。可以通過如下說法來說服少數派：一個決策必須是全體無異議的，通過獲得全體成員的承諾來展示領導力是他們的責任。或者，管理者可以強調一致性的需要、相互支持，以及為集體的共同利益而工作，從而給不服從者施加直接壓力。
獲得他人服從的第二個策略是運用互惠 （reciprocity），互惠所依據的是滿足雙方的自我利益的原則。這種策略的直接形式包括直接的討價還價，在交互過程中雙方都能獲利。在討價還價中，雙方都知道與這場交易相關的成本和收益，他們的談判主要在於達到一個雙方都滿意的協議。另一方面，“討好”這個策略更為微妙。它包括採取友誼和恩惠來引發社會義務。當人們被要求服從或支持時，先前得到的好處就成為了他們的債務。
在組織中，互惠的應用還有很多方式。這其中包括通過與有影響力的觀念領導者談判來使他們支持一個新項目；週末讓下屬加班工作；幫老闆一些小忙，這樣可以偶爾延長自己的午飯時間；與職員進行正式的談判，使他們接受不愉快的任務（Cohen&Bradford，2003）。
雖然懲罰和互惠策略都是基於管理者對那些被他人看重的結果的控制，但二者的動力學基礎是不同的。懲罰策略利用了下屬避免痛苦和不愉快事件的自然願望，而互惠的策略被用來使管理者所期望的結果看起來對下屬來說也是可取的、有吸引力的。懲罰策略忽視他人的權利和公平規範，而互惠策略卻重視這兩點。對懲罰的強調會導致對雙方關係質量的忽視，而互惠原則表明了對加強雙方相互依賴性的價值的認可。
第三種途徑是基於管理者的說服能力。與對目標個人突出他們之間的關係來獲得服從不同，這種方法強調勸服 （reason）。管理者認為由於請求所固有的好處，服從是理所當然的。在這裡，重點是讓他人理解為什麼你的想法是有意義的。如果讓下屬認識到管理者對這個主題了解很多，或者他（她）的個人特徵對目標個人來說具有吸引力，往往會出現這種情形。說服的直接途徑取決於支持該事實或需求的吸引力。一番有說服力的陳述常常伴隨著一個具體要求。例如，“如果你不加班工作的話，我們將損失價值5000美元的產品。你能不能努力工作，幫我們解決這個問題？”管理者也可以採用一種間接方式，強調其他人的個人價值和目標。這可能包括強調利他，一個忠誠的團隊成員，被尊稱為專家，幫助工廠保持無工會狀態，以及使顧客滿意等。
因為說服有時會與操作相混淆，這裡有必要對兩者進行區別。說服性請求是清晰和直接的，而操作性的行為是隱晦和具有欺騙性的。說服者尊重決策者的自主性並且相信他們有有效地判斷證據的能力。相反，操縱者低估決策者的能力，並且不相信他們能做出好的決策。操作者與獨裁主義的領導有相同的目標，他們只不過運用了一些更為狡猾的策略。因此，操縱型管理者往往被那些不細心的觀察者視為採用一種民主化的領導。實際上，他們是“假民主主義者”，因為雖然他們的行動看起來是民主的，但他們卻沒有分享權力的意願。他們採用一種民主的風格是因為這可以減少其他人的抵抗，從而在他們的權力攻勢下變得更脆弱（Dyer，1972）。
5.4.2 每種策略的正反面
如表5-10所示，每種方法都有其優勢和缺陷（Cuming，1984；Mulder，Koppelaar，de Jong&Verhage，1986）。懲罰策略產生立即行動，並且工作完全按照管理者的規定來執行，但是懲罰策略會帶來很高的成本。在這三種策略中，它是最容易引起反抗的。大多數人並不喜歡被強迫去做某件事。有效的管理者只是有限地運用這種方法，他們往往將它留到緊要關頭或者在其他方法都失效時才使用。這最適合於團體間的目標是相互競爭和獨立的情況。這個方法只有當目標個體覺察到管理者既有權力，又有要將他的想法進行到底的決心時才有效。否則，被影響的人可能有理由認為管理者是在虛張聲勢。並且，威脅的制裁必須是足夠嚴厲的，以至於不服從是不可想象的。
表5-10 影響策略的對比
如果頻繁使用懲罰策略，所產生的怨恨和疏遠往往會導致公開的或隱蔽的反抗。因此，只有當目標個體當時的承諾並非至關重要，反對是可以接受的（如果必要，目標個體可以被替換），以及當廣泛的監督是可能的時候，互惠才可以被廣泛應用。由於這些條件往往會抑制主動性和創新行為——甚至在獲得個體服從之後，組織的績效也有可能會受到損害，因為被影響的個體不再有動機向主管反映那些因條件改變而暴露的問題。
互惠策略則可以使管理者在不引起怨恨的情況下贏得下屬的服從，因為雙方都從協定中獲得利益。並且，因為這種交換的工具性特點，管理者不需要花費時間去證明行動的合理性。當每一方都控制其他方所看重的一些結果，並建立了控制交易的規則時（包括對申訴的裁決），互惠策略最為合適。即使在這種情況下，這種交換也需要一定程度的信任，尤其是當協定是非正式文件時。如果一方在過去的協定中食言，那麼其作為談判夥伴的信任就會遭到質疑。互惠策略也最適合權力持有者要求目標個體執行明確任務的情況。這種情況下，既不需要對普遍目標和價值觀的長期承諾，也不需要過多的判斷，只需要根據有效的條款執行確切任務的協定。
這種策略的主要缺點在於，當頻繁使用時，它可能造成對工作的高度工具化的看法。他人開始期望每一個要求都是可以談判的，每一個完成的任務都可以得到等價的回報。結果，這種互惠方法會使成員們太傾向於算計而削弱內在承諾，無論是否有個人獲利，都會降低通過努力工作來實現組織目標的價值。
說服的優點和缺點則更為複雜。理性策略的目標是一種更高形式的服從，換句話說就是內在的承諾。儘管服從的焦點是可接受的行為，承諾仍然要求相互理解。承諾依賴教導下屬正確的原則，解釋合理的需求，以及相信下屬的好意和合理的判斷可以導致正確的行為。它的理想形式是，承諾使基於責任的監視的必要性降低，並增強了下屬的主動性、承諾和創造力。當其他人能做的最壞的事情不過是拒絕要求的時候，這種方法的效果是最佳的。因為他只有很小的傷害管理者的動機。尤其是當目標個人是管理者的同事或上級時，目標個人感覺到管理者帶來傷害的可能性幾乎沒有。然而，當目標個人是下屬的時候，管理者必須表明他不願依靠強制和威脅來尋求服從。
講道理或說服方法的最主要缺點在於，為了使其有效運作，需要大量時間建立相互信任和相互理解。隨著涉及人數的增加，需要的時間也會不斷增加。另外，因為這種策略的成功要求目標和價值觀（而不是一個人所控制的回報或制裁）的一致性，當各方有不同的背景、支持不同的競爭哲學，或者被分配了相沖突的責任（例如質量控制與保證最後期限）時，這種方法很難實行。
在施密特（Schmidt）和吉普尼斯（Kipnis）關於影響策略的經典案例中，提供了很有力的證據來證明基於理性的說服方法的優勢（1987；Kipnis&Schmidt，1988）。主要依靠理性和邏輯來影響他人的人被老闆評定為高效的，並且，他們往往報告低水平的工作壓力和高水平的工作滿意度。相反，經常用其他方法來達到個人目的的人會得到更低的績效評價，卻承受更高水平的個人壓力和工作不滿。
儘管證據不夠明確，但這的確表明可以提出一個更為一般的規則。表5-8中較高編號的策略比較低編號的策略更為有效。這種排列反映了本書中所體現的總價值觀系統：直接比間接好；開放比封閉好；交換比威脅好；真誠的要比狡猾好。
得到這個結論的理由之一就是較高編號的策略更有可能被感知為是公平和公正的，因為它們往往伴隨著解釋。關於組織變革的研究反覆證明，如果人們理解了變革的原因，他們會更願意接受改變。例如，在一項針對7家剛遷址的商業公司187名員工的調查中顯示，當員工理解了這個行為背後的原因時，他們評價這一過程是公正的，即使他們不喜歡改變（Daly，1995）。
我們認為，指出為什麼文化偏好需要納入影響策略的選擇也是很重要的。首先，你的影響策略應該與你的個人文化價值觀保持一致；其次，它應該與你的影響“目標”的文化價值觀保持一致；最後，它應該與關係所依附的廣泛文化背景相一致。作為這三種情景因素的一個極端例子，你可以想象一位日本管理者在一家德國的汽車工廠裡試圖影響一名非洲員工。為了揭示文化一致的重要性，我們關於這些影響策略的優缺點的描述是明確地侷限於美國文化規範中的，這包括平等的關係、直接的交流以及個人主義。相反，在強調社會義務的文化中，其成員更偏好互惠的影響策略。此外，在強調諸如故事和進行推理等間接溝通方法的文化中，成員更喜歡間接的策略而非直接的策略。同樣，看重等級關係的人也許更習慣使用強硬策略（Thompson，2001）。
勸服策略的特例：向上“觀點推銷”
有一種特殊的影響形式值得特別關注。我們關於“3R”的討論在很大程度都假定，影響企圖總是包含一名同事或者下屬。顯然，在影響目標中，“老闆”的角色被忽略了。鑑於本章前面討論過，坎特（1979）認為組織權力可以根據個體對“規則的例外”的控制能力來測量，所以我們研究向上施加影響以得到例外要求的策略也很重要。你可以回憶一下，表5-1列出了許多下屬認為擁有一位“有影響力的老闆”能帶來的許多特例之處，包括代表遇到困難的人的利益出面調解，給有天賦的下屬一個合理的安置，以及得到超預算支出的特批。既然我們強調在組織中運用權力去營造一種積極的和有建設性的影響力，那麼強調管理者通過施加向上和向下的影響力讓下屬獲益也是非常重要的。如果下屬認為自己領導的影響力可以保護他們不受外來的干擾和壓力，可以幫助他們消除人為的組織障礙以順利完成工作，他們自然會傾向於加強他們老闆的權力基礎。
在這個雙贏的過程中，協作是顯而易見的。不幸的是，管理者可以有效影響其上級的方式卻不是顯而易見的。有一種廣泛關注的方式，即觀點推銷 （issue selling）（Dutton&Ashford，1993）。有效的觀點推銷能夠吸引其他人關注這些觀點和問題，儘管還有其他無數問題等著上司的關注。忙碌的領導者關注那些他們認為最重要的問題。因此，有效的向上影響力意味著你需要說服你的老闆相信你提出的觀點是值得注意的。表5-11總結了可以通過有效的推銷方法實施向上影響力的關鍵策略（Dutton&Ash ord 1993；Dutton&Duncan，1987）。
表5-11 向上觀點推銷的方法
資料來源：Adapted from Dutton and Ashford，1993.
還有另外一個重要的原因需要執行向上的影響力。在當今分散的、異常複雜的合作環境中，不瞭解情況的上司容易做出不良的決策。結果，整個組織都會遭受損失，他們的下屬及各個單位的士氣也可能會受到挫折。領導力和變革管理中心的主任邁克爾·尤西姆（Michael Useem）認為，通常情況下，下屬員工可以防止或扭轉不良決策的制定，但是他們一般會保持沉默。在一次關於他所著書籍《如何領導您的上司——雙贏策略》（Leading Up：How to Lead Your Boss So You Both Win）的採訪中，尤西姆坦率地說，“如果人們害怕幫助他們的上司進行領導工作，那麼他們的領導就會失敗”（Breen，2001）。他針對自己所聲稱的“向上領導力”提供了幾個技巧。首先，你要大聲地搶著說。有好想法的人或者擁有關於錯誤決策或被曲解報告的相關知識的人往往會保持沉默。他指出，即使在海軍陸戰隊，如果上級下達了一個有缺陷的命令，他們也希望指揮官們能夠指出來。其次，在向上領導之前，先要獲得團隊協作。當你提供的信息要求一個重要轉變過程的時候，與同盟一起工作尤其重要，特別是那些能夠為你的論點增加可信性的人。再次，向上領導，而不是與上司爭論。在提供一個相反觀點的時候，不要令人不愉快地提供不同意見。通過樹立沒有偏見的、支持的和信任的典範，你提出不同意見的方式可能會成為你所傳遞的最重要信息，尤其是在高壓和存在衝突的時候。最後，試圖面面俱到的人可能會一無是處。上級更願意從那些判斷力可以依靠、忠誠度無須懷疑的下屬那裡聽到不好的消息。想讓每一個人都高興，或者從事的議程過多，都會干擾一個人的判斷力，並導致其他人懷疑你的忠誠度。
5.4.3 決斷地行動：抵制影響企圖
一般來說，如果管理者認為其他人是通情達理的、善意的和有動機的，管理會更加有效。不幸的是，在某些情況下，這些假設被證明是錯誤的，這個時候，我們必須準備避免受到所不希望的、其他人對自己不利的影響和企圖影響自己的行為。因此，除了學習如何有效地影響他人之外，我們還必須瞭解如何保護自己免受其他人的不合理影響。我們前面討論過，單方面的依賴是授權的對立面。回憶圖5-1，權力不足的感覺與明目張膽、濫用權力一樣對個人績效有害。因此，有技巧地抵抗不必要的影響企圖，與有效並恰當地影響他人的行為同樣重要。尤其是在維持個人的主動性較為困難的工作環境中，這種技能顯得更為重要。
表5-8和表5-9列出了許多給人深刻印象的影響策略。能否抑制這套已高度發展、考慮周到的影響工具？許多人被這些影響企圖所捕獲，因為他們沒有覺察到影響其決策的社會動力學，或者是因為他們被迫沒有任何抵抗地屈服。為了避免這種狀態，抵抗不適當影響以控制行為的技能十分重要。通過抵抗壓力型老闆、操縱型銷售人員和施加高壓的談判者，決斷性可以加強個人的自我判斷力（Cialdini，2001）。這與歷史悠久的社會學理論是一致的：權力是依賴的對立面，因此，授權需要消除由依賴造成的對選擇的限制（Emerson，1962）。
避免處於權力位置的人企圖讓別人對自己產生依賴的重要性，已經成為近期有關“組織中專制的危害”研究的重點（Bies&Tripp，1998）。這個研究總結了濫用權力的老闆的特徵，如表5-12所示。既然大多數領導時常會利用他們的職權，我們就依據這個表來標註濫用權力的程度。在研究抵制不恰當影響企圖的策略時，你也許會發現把這些濫用權力的特徵作為參照框架是很有用的。
表5-12 濫用權力的老闆的特徵
資料來源：Adapted From Bies and Tripp，1988.
1.抵制他人的懲罰策略
強迫和脅迫的行動是為了通過用依賴（dependence）代替相互依存（interdependence）來創建權力的不平衡。這是影響的最有害的一種形式，因而，它應該受到最有利、最直接的抵抗。你可以採用幾種方法，它們會形成一種迴應等級（從第一步開始，有必要的話再進行其他步驟）。
（1）運用抗衡力量把依賴轉換為相互依存 。個體（尤其是老闆）主要將懲罰帶來的威脅作為影響策略的首要原因在於，他們意識到存在權力的不平等。當然，組織中的老闆有最後的話語權，但是他所知覺到的權利差異越大，剝削無權者的誘惑就越強。本章的前半部分略述了幾種加強權力基礎的技能。不過，當發生剝削的時候，計劃增加你的權力基礎的時間已經過去了，理想狀態下，你現在正處於一個使你老闆的注意力集中於你們之間的相互依賴的位置上，即你們的相互依存關係。此時，關鍵是指出不尊重你的權利和不能合作共事會帶來的負面後果。作為這次討論的一部分，我們可以探討滿足老闆要求的更可接受的方式。
（2）直接對抗剝削者 。所有人，無論他們的工作或組織地位如何，都必須保護他們的個人權利。這些權利之一就是要把對方當做智慧、成熟、值得信賴的成年人來看待。為了有效地提出不滿申訴，關鍵的要素包括根據行為、後果、情感對問題進行描述，直到問題被充分理解，並提出具體建議。這些技巧可以在強調你所關心的問題的嚴重性的情況下使用。如果有必要，你可以聲明你想要採取的用以制止脅迫行為的行動，例如，揭發就是向外部監管部門表示不滿的一種形式。
（3）主動反抗 。作為最後的手段，你應該考慮“滿懷熱情地點燃戰火”。這顯然是個敏感問題，但是有些人會一直壓迫別人直到遇到反抗。工作效率降低，不服從命令，或者將問題報告給更高管理者都是必要的。另外，只有在對付不必要的威脅和要求的其他努力都失敗之後，才應該採取這一步。
2.抵制他人的互惠策略
在銷售和廣告中所採用的許多說服策略就屬於這一類。在商場中，你關心的是如何避免被欺騙。在工作場所中，你關心的是如何避免被操縱。下面列出的行動對這兩種情境都會有所幫助。再次從第一步開始，有必要的話再進行其他步驟。
（1）核查任何贈予禮物或給予優惠的行動的意圖 。當他人向你表示好意或贈予禮物的時候，你應該考慮這個人的動機、這種行為的適當性以及可能產生的後果。你應該問你自己類似“他想要從中獲得什麼好處？”“這種交換會不會是不恰當、不道德或不合法的？”“他是否有明顯的或暗含互惠的期望？並且，如果沒有禮物或恩惠，我會同意嗎？”等問題。總之，在對施恩者的目的產生懷疑時，思考上述問題或者婉拒對方的好意。
（2）對抗使用操縱性交涉戰術的人 。在這些情境下，所使用的共同策略是激發承諾（“［現在］我僅僅對一個小承諾感興趣”）以及互惠性的妥協（“我已經降低了我的［極端的］最初立場；現在我希望自己［出於公正的精神］也做出妥協”）。只把你的注意力投向這些操縱性的企圖可以提高你在關係中的權利。表明你不贊成操縱性的策略；接著，提出了一個代替的交換方案，強調這件事的好處或產品的實際價值，而不是談判者的狡猾。你將能改變交換過程，並避免被操縱。
（3）拒絕與使用高壓戰術的人討價還價 。如果第一步和第二步失敗了，你應該拒絕繼續討論，除非對方放棄高壓戰術，如強加不現實的時間制約，或者強調生活用品或服務的限量供應。如果你懷疑談判過程中的被動可能矇蔽了你對產品的價值或議題重要性的判斷，問問你自己：“如果有無限制的商品供應，或沒有決策的最後期限，我是否對這個項目感興趣？”如果回答是否定的，那麼或者從協商過程中脫離出來，或者使你的注意力集中在其中的不平等上。通過將注意力從內容轉換到過程上，你可以對抗經驗豐富的或者強權的商談者。除非去除對時間和供應的人為控制，否則應拒絕繼續，從而保證建立更公平的交易。
3.抵制他人的勸服策略
雖然基於勸服的策略是影響企圖中最平等的一種，但它們仍可能產生或加深不平等的情況。下列指導方針將幫助你避免這些情況。
（1）解釋服從對績效的負面效果 。其他人所強調的重點事件對你來說往往是偶發事件。僅僅因為一個人能出示合法、有說服力的證據，並不表示你應該答應要求。例如，一個要求也許是合理的，但是它的時間選擇性很差；服從將意味著你可能失去重要的個人最後期限，或者忽視你的顧客。你應該與影響者討論這些問題，通過肯定其他人的需求，解釋你對個人服從所關心的問題，然後幫助發現其他解決方案，這樣你可以在不冒犯對方的情況下避免過度承諾。
（2）保護你的個人權利 。如果你已經採取了第一步，但你的說服者仍堅持，可將討論聚焦於你的個人權利。如果因為他們沒有管理好他們的時間或資源，而頻頻尋求你的幫助，要求你對他們的公正對待。你可以質問他們為了將其從困境中解放出來，而使自己的工作落在後面是否合適。同事有在危急中要求你幫助的權利，但是，即使是合理的要求，如果那將使你陷於十分不利的狀態，或者如果是由於別人的玩忽職守或過分依賴造成的，你也有說不的權利。
（3）堅決地拒絕要求 。如果你前面的努力都不起作用，就應該堅決地重新表明你的拒絕，並終止討論。一些人感到他們的理由是如此有說服力，以至於很難相信別人會不應允。如果你的同事仍“不願意接受否定的答案”，那也許是你的“不”說得不夠堅決。作為最後的手段，你可能不得不向更高層求得支持。
本章小結
圖5-2中強調了本章討論的兩種技能——獲得權力和將權力轉換為影響力。我們從討論權力的來源，如從個人特質和職位特質的來源開始。如果一個人想要將自己作為權力持有者的潛力增加到最大限度，這兩個來源都需要得到開發。一個人在弱職位上的強者和一個在強職位上弱者都是不利的。理想的情況下，一個人應該成為在強職位上的強者。
圖5-2 權力和影響力的模型
管理者為了完成工作以及獲得對重要目標的承諾，必須建立一個權力基礎。但是，沒有影響力的權力是不夠的。因此，我們討論瞭如何通過選擇適當的影響策略，並儘量使抵抗減少到最小，來將權力轉換為影響力。一般來說，當管理者使用表5-8中編號較高策略的時候，更容易實現。說服傾向於建立信賴，鼓勵內在的承諾，而強迫和脅迫腐蝕信賴，僅僅產生表面服從，並引起奴性。
無拘束地使用權力容易造成下屬的抵抗，並轉而腐蝕管理者的權力基礎。它也改變了管理者對下屬進行管理的性質。管理者對下屬的控制越強，下屬就越依賴於管理層。其結果是，管理者傾向於過分估計自己對員工工作表現的貢獻（“沒有我，他們將迷失方向”）。這種自我重要性的得意感鼓勵了管理者對權力的濫用，削弱了管理者的影響力，並且可能使其他人期望管理者辭職。因此，權力的濫用對組織和個人來說都是具有破壞性的。
然而，權力不應該被濫用。按照定義，管理者位於組織階層（從頂層的CEO到底部的小時工）的中間的某個地方。沒有主動性、拒絕為自己的行動承擔責任的管理者，把自己看成是他們之上的組織金字塔的“看門人”。在他們看來，自己的工作是清除雜亂問題，並執行命令。他們的態度和行為也反映了老闆的態度和行為。相反，具有較高的主動性、個人責任感和影響力的管理者，把自己看成是在他們下面的組織金字塔的負責人。他們在公認的制約範圍內工作，但是他們努力找出處理事情的正確方法。他們對下屬的績效、工作的承諾以及下屬在組織中的成員資格承擔全部的責任。
將權力轉換成影響力不應該僅僅是向下的（即僅僅針對組織中的下屬），也應該是向上的（即針對組織中的上級）。向上影響的失敗會使管理者的職業生涯迅速脫軌，而有效地向上影響可以明顯地促進其職業生涯的發展。通過幫助高層管理者制訂議程（議題推銷），併為高層管理的成功而工作（使老闆獲利），管理者的影響力能顯著地增加。不過，在應用這兩個原則的時候，管理者應該被激勵，但不是被自我擴張的渴望所激勵，而是出於一種使公司獲利和鞏固老闆地位的真誠願望。
耶魯大學前負責人及棒球聯合總會委員A.巴利特·吉亞瑪提（A.Bartlett Giamatti）最近提出的主張，很好地支持了上述討論的結論，“當你不能運用你所有的權力時，最好將權力假想為知識的一部分……任何一個知道如何保持和有效地運用權力的人都會發現……權力向他湧去”（1981，p.169）。
行為指南
組織中的有效管理包括獲得權力和聰明地施加影響力。獲得權力的關鍵行為指南包括以下幾方面。
1.通過下列方式加強你在組織中的個人權利：
·拓展你的知識和技能，成為一名得到認可的專家。
·提升個人魅力，例如，培養友誼特徵（真誠、親密、可接受性、自我價值確認、寬容及社會交換）。
·向別人證明你是非常值得依靠的，並且在適當的時候能付出超越人們期望的努力。
·將你的行為和決策與組織的核心價值觀協調起來。
2.通過下列方式增強你的位置的中心性：
·拓展你的溝通網絡。
·保持對相關信息的瞭解。
·成為他人的信息來源。
3.通過下列方式增加你的工作的活動範圍和靈活性：
·減少例行工作的百分比。
·拓展任務的多樣性和新奇性。
·激發新想法。
·參與新項目。
·參加決策過程的早期階段。
·尋求不尋常的和以設計為導向的任務，而不是那些重複的、維持導向的任務。
4.通過下列方式增加你的工作績效的可見性：
·增加你和高層人事接觸的機會。
·對書面工作進行口頭報告。
·參加問題解決型工作小組。
·邀請高層管理者幫助你認識到你工作團體的重要成就。
·寄送個人短箋表示恭喜，或者在報告或有用的信息上附張便條。
5.通過下列方式增加你的任務與組織的相關性：
·成為內部協調或對外的代表。
·給其他部門提供服務和信息。
·監控和評價你自己單位內的活動。
·拓展工作活動的領域。
·參與涉及組織最重要的核心活動。
·成為新成員的培訓者或導師。
有效地影響他人的一般行為指南包括將影響策略與特定的情境相聯繫，當別人試圖不適當地影響你時，積極地行動，以及授權給他人。總的來說，人們採用勸服策略比互惠策略多，互惠策略比懲罰策略更經常被採用。採用開放的、直接的方法而不是間接的、操縱性的方法。
6.在下列情況中使用勸服策略：
·只有極少的時間制約。
·主動權和革新非常重要。
·人際間有高度的信任。
·關係是長期的。
·人與人之間沒有很大的衝突。
·各方目標一致和被雙方所推崇。
·理解為何做出如此要求對其他人來說十分重要。
7.在下列情況中使用互惠策略：
·各方之間相互依賴。
·有控制人際間交換的明確規則。
·對共同目標和價值觀的長期承諾不重要。
·有足夠的時間去達成各方滿意的協定。
8.下列情況中使用懲罰策略：
·雙方之間存在較大的權力不平衡。
·他人的持續承諾不重要。
·質量和革新都不重要。
·反對是可接受的（例如，在必要的時候可進行人員替換）。
·可以進行廣泛地監督。
·沒有其他備選方案。
9.為抵制勸服的影響策略，你可以：
·解釋服從的負面效果。
·捍衛你的權力。
·堅決地拒絕要求。
10.為抵制互惠的影響策略，你可以：
·核查任何禮物或優惠贈予行為的意圖。
·對抗使用操縱性交涉戰術的個人。
·拒絕與使用高壓戰術的個人討價還價。
11.為抵制懲罰的影響策略，你可以：
·運用抗衡力量把依賴轉變為相互依存。
·直接對抗剝削者。
·主動反抗。
12.向高層管理者推銷你的觀點：
·選擇適合你職位或角色的問題。
·誠懇地報告問題，並且不要讓人感覺是出於你自己的私心。
·坦白地溝通問題。
·選擇與組織文化有兼容性的問題。
·選擇能解決的問題。
·指出能帶來的利益。
·確認所需的專家意見。
·指出高層管理者對問題所負的責任。
·簡潔地、富有感情地表達，提供支持數據和最新信息。
·把該問題和其他類似的重要問題捆綁在一起。
·尋找支持者。
·利用公共論壇。
[1] 1夸脫＝1.1365升。