e1M David Whetten 管理技能開發 v8
技能學習
4.1 建立積極的人際關係
大量研究都支持這樣一種思想：積極的人際關係 （positive interpersonal relationships）是創造人們生活中積極能量的關鍵（Baker，2000；Dutton，2003）。當你們經歷積極的交互作用時，即使是非常短暫地相遇，他們也會得到提升、鼓勵。積極的人際關係可以產生積極的能量。我們所有人都應該遇到過給我們積極能量的人，與他們相處令人愉快，他們鼓舞我們，並幫助我們蓬勃發展。我們也應該曾經遇到過起相反作用的人，與他們打交道的時候，我們會感到筋疲力盡、不夠活潑，並且在感情上很疲憊，這種相遇對個人而言是削弱其能量的。
不過，積極關係的影響不僅僅是讓人感到幸福或情緒高漲，它遠比這些更強烈，持續的時間更長。當個人能夠建立積極的可以產生能量的人際關係時，它還會產生重要的心理、情感、智力和社會後果。例如，人們的身體健康會極大地受到人際關係的影響。處於積極的人際關係中的人從手術中恢復的速度，是處於衝突的或消極的人際關係中的人從手術中恢復速度的兩倍。他們得癌症和心臟病的概率更低，而且即使得了癌症或心臟病，他們恢復的速度也會更快。他們得一些小毛病像感冒、流感或頭疼的概率也更低；他們能更好地處理壓力；他們出現意外的時候也更少，例如，在錯誤的時間到了錯誤的地方。可以預期，他們的壽命會更長。之所以產生這些好處，是因為積極的人際關係能夠增強免疫系統、心血管系統和荷爾蒙系統（Dutton，2003；Heaphy&Dutton，2006；Reis&Gable，2003）。
積極的人際關係還能幫助人們更好地完成任務和工作，更有效地學習。也就是說，積極的人際關係能夠使人們感到安全和放心，從而能夠更集中精力於手上的工作。他們很少受到焦慮、挫敗或不確定性等感覺的打擾，而這些感覺常常存在於非積極的人際關係中。人們更傾向於從積極的、充滿活力的人那裡尋求信息和資源，如果與那些讓人消耗能量的人打交道，那麼人們很少可以獲得取得成功所需要的東西。在積極的人際關係中，與其他人交換、分享和貢獻信息的數量更多，因而工作的效率和取得的成功也更多（Dutton，2003）。
積極的情感，如高興、興奮和興趣是積極人際關係的產物，並且這些情感能夠擴展人們的心智能力。例如，高興和興奮的感覺會產生行動、學習和為他人服務的願望。除此之外，在積極的人際關係中，人們所關注信息的數量、範圍，以及作決策和作判斷的質量都會得到加強。當經歷積極的人際關係時，人們的心智能量得以擴展（智力的敏銳性擴張），他們的學習更有效率，所犯的錯誤更少（Fredrickson，2001）。
毫無疑問，當員工之間呈現積極的人際關係時，組織的績效也會得到提高。積極的人際關係能夠促進人們之間的合作，所以，橫在取得高度成功的績效之前的障礙，如衝突、分歧、混亂和模糊、毫無益處的競爭、憤怒或個人怨恨都降到最低。當存在積極的人際關係時，員工對他們的工作和組織更加忠誠，而且信息交換、對話和知識的傳遞都會大大增強。當員工之間呈現積極人際關係時，創造性和創新能力以及系統適應變化的能力都會大大提高（Gittell，2003；Gittell，Cameron&Lim，2006）。
很難解釋為什麼人們不想與其他人建立並強化積極的人際關係。況且，積極的人際關係有這麼多的優點，而且幾乎沒有什麼負擔。創建這樣的關係聽起來就像是一個簡單的處方，當然，說起來容易做起來難。與跟我們相像的人、對我們有吸引力的人，或者能按照我們的預期行事的人來說，建立積極的人際關係並不困難。但是，當我們遇到態度粗魯無禮的人、我們不太喜歡的人，或者犯了很多錯誤或嚴重錯誤的人的時候，建立這樣的人際關係就很難了。換言之，在消極的環境中或者與消極的人建立積極的人際關係需要特殊的技能。
研究表明，在建立和增強積極的人際關係方面，最重要的技能是以一種能夠增強信任、開放和支持感的方式與人們溝通的能力。本章我們主要幫助你開發並提升這種技能。當然，我們所有人都在隨時溝通，而且我們都感覺自己做得相當好。如果不能有效溝通，我們就不會在生活中取得現在的成就。然而，通過不斷的研究，人們發現溝通問題是組織獲得積極的人際關係和積極的績效所面臨的唯一的最大障礙（Carrell&Willmington，1996；Thorton，1966）。本章主要講述有效的管理人員必須具備的最重要的技能：進行支持性溝通的能力。
4.2 有效溝通的重要性
在電子溝通的時代，向其他人傳遞信息的最常用方式是利用電子技術（Gackenbach，1998）。現在，電子郵件是組織內最重要的溝通方式，其目的在於增強信息交流、信息共享和一致性溝通，以及提高反饋質量和週轉速度（Council of Communication Management，1996；Synopsis Communication Consulting of London，1998）。然而，國際性調查顯示，面對面溝通仍然是使用頻率排第二位的溝通方式，但也是最有問題的溝通方式（Rosen，1998）。一篇報告總結說：“技術是超越人們應對和使用能力的；它本身也是問題的一部分，而不是解決方法的一部分。”（Synopsis Communication Consulting of London，1998）
電子溝通的問題在於：1）人們受到大量信息的衝擊，而這些信息又常常是模糊的，所以人們不願意費神去解讀所有撲面而來的信息；2）沒有人能對所有這些信息進行具體分析，實際上，大部分信息是不重要的或者是沒什麼意義；3）對信息有效的理解和使用仍然依賴於發出者和接受者之間的關係。準確的理解和有效的信息傳達依賴於信任的關係和共同的生活背景。如果沒有良好的人際關係，再好的技術也無法真正發揮作用。簡單地說，關係決定意義。
當然，有些關係也可以通過電子方式建立，但是，基於信任的關係是通過期望而不是通過規則建立的。在一項對婚姻關係問題的研究中，87%的人說溝通問題是根本問題，是其他類型問題的兩倍（Beebe，Beebe&Redmond，1996）。最近，一項針對工作場所中溝通問題的國際研究得出的結論指出了有效溝通的關鍵：“為了最大限度地利用電子溝通，我們首先需要學會更好地進行面對面溝通”（Rosen，1998）。
調查明確地顯示，經理們認為，面對面進行有效溝通的能力是決定可能性的最關鍵特徵（Bowman，1964；Brownell，1986，1990；Hargie，1997；Randle，1956；Steil，Barker&Watson，1983）。但情況常常是，經理與僱員之間的溝通質量相當低（Schnake，Dumler，Cochran&Barnett，1990）。這種能力可能涉及多項活動，從寫作、演講到肢體語言。儘管在這些活動中技能都是十分重要的，但對大多數經理來說，面對面、一對一的溝通仍居於支配地位。在對88個組織（包括營利組織和非營利組織）的研究中，克羅克（Crocker，1978）發現，在31種技能中，包括傾聽在內的人際溝通技能被評定為最重要的技能。Spitzberg（1994）對人際關係文獻進行了詳細的回顧並且說服力和明確的證據表明，在人際交往中的無能是非常有害於個人、關係和社會的。Thorton（1966，p.237）總結了各種調查結果：“經理的頭號問題可以總結為一個詞——溝通。”
經理們至少有80%的清醒時間花在口頭溝通上。所以，關注用以改善人際溝通的各種方法也就不足為奇了。學者和研究者們撰寫了大量有關傳播學、語義學、修辭學、語言學、控制論、符號關係學、語用學、人際距離學和渠道化的文章；圖書館的書架上也堆滿了有關溝通過程的物理現象——編碼、解碼、傳遞、媒體、知覺、接收和噪聲的書籍。同樣，關於有效的公眾演講技巧、進行正式產品演示，以及組織溝通過程的文獻也比比皆是。絕大多數學院和大學都有專門的語言溝通領域的專業；大多數商學院都設有商業溝通的課程；很多組織中都有公眾通信部門和組織內溝通專家，例如業務通信編輯和演講稿的寫作者。
儘管這些關於溝通過程的信息隨處可得，而且很多組織付出額外努力致力於促進更好的溝通，但是大多數經理仍然表示其最大問題是不良溝通（Schnake et al.，1990）。近期對經歷大規模變革的重大製造業組織所進行的研究中，卡梅倫（Cameron，1994）提了兩個關鍵的問題：1）在推行組織變革的過程中，你遇到的主要問題是什麼？2）過去在有效地管理組織變革的經驗中，成功的關鍵因素是什麼？對於這兩個問題，大多數管理者給出了相同的回答：溝通。他們都認為較多的溝通要好於較少的溝通。大多數人認為與員工的過度溝通在更大程度上是優點，而不是缺點。看上去很奇怪的是，管理者都贊同溝通的重要性，但是溝通仍然是管理者的主要問題。為什麼會這樣呢？
原因之一是，大多數人都認為自己是十分有效的溝通者。他們感覺溝通中存在的問題是其他人的不足造成的，而不是他們自己（Brownell，1990；Carrell&Willmington，1996；Golen，1990）。黑尼（Haney，1992）對大學、企業、軍隊、政府機構和醫院的8000多人所做的調查顯示：“事實上，每個人都覺得在很多情況下，自己的溝通至少比組織中的其他人好。多數人都承認他們的組織存在不完美的溝通，但總是‘其他某些人’應該對此負責。”因此，雖然大多數人同意有技巧的人際溝通是管理成功的關鍵，大多數人看上去並沒有提高自己的溝通技能的強烈願望（Spitzberg，1994）。
關注準確性
很多人際溝通的文獻都關注於溝通信息的準確性，重點通常放在確保信息的傳送和接收與最初的意圖沒有改動或者變異。溝通技能主要關注傳達清楚而精確的信息的能力。下面的事件說明了不準確的溝通導致的問題。
一位司機A在紐約城外的Merritt公園道路上行駛時，汽車拋錨了。他很快確定是蓄電池熄火了，他設法使一位司機B停下幫助他推車，使汽車再次啟動。
“我的汽車是自動擋的。”他解釋道，“所以，你必須將車速提高到每小時48公里或56公里才可以使我的汽車啟動。”
司機B點點頭並回到自己的汽車上。司機A也回到了自己的汽車上等待這個好心人開車過來拉他。他等呀，等呀。最後，他轉過頭來看看到底怎麼回事。
那個好心人就在那裡——在他的汽車後面以每小時48公里的速度開過來。
這場事故損失總計為3800美元（Haney，1992，p.285）。
有一天，一位35歲的女士走進來告訴我，她想要一個孩子，但是之前確診過她有某種心臟病，這對正常生活沒有影響，但是如果生孩子就會有危險。根據她的描述，我立刻意識到這是二尖瓣狹窄，這個情況的特徵是在心臟尖端附近有相當突出的隆隆的雜音；特別是，當對病人胸部進行檢查時，手指可以感覺到某種振動。這個振動被認為是二尖瓣狹窄的“震顫”。
當這位女士脫下外衣，穿著她白色的襯衣躺在我的工作臺上時，我用聽診器很快發現我所期望的聲音。我口授給護士，很詳細地描述了病情。我把聽診器放在一邊，專心地感覺這個可以在左胸很小而且易變的區域找到的典型的振動。
我閉上我的眼睛以便更好地集中精神，我長時間並仔細地感覺這種震顫。我沒有找到它，我的手仍然在這位女士赤裸的胸上，然後移開手，最後我對護士說：“沒有震顫。”（No thrill，另一層意義是沒刺激、不令人興奮）
病人的眼睛猛然睜開，用含有惡意的聲音說：“嘿，沒那麼差勁吧！也許那正是你沒有得到的。那可不是我來的目的。”
我的護士差點兒笑出來，而我的解釋聽起來更像是無用的詞語拼湊的一場噩夢（Loomis，1939，p.47）。
在底特律的郊區，一個人登上一架私人飛機，並和副駕駛員打了個招呼，“嗨，傑克（Hi，Jack）！”。經過駕駛員座艙的麥克風的加工，這個招呼就被控制塔的人員解讀為“劫機”（hijack）。結果，這個區的特種裝甲部隊和FBI人員全部一路呼嘯地趕到現場。（Time，2000，p.31）
在英語中，僅僅是多重語義，我們就面臨錯誤傳達信息的危險。表4-1列出了22個句子，其中包含拼寫相同但發音和意思完全不同的單詞。所以，來自其他文化和語言的人在美國很難進行準確的溝通也就不奇怪了。
表4-1 英語中不一致的音義
當然，這沒有涵蓋英語中大量的詞彙變體情況。例如，在英國，billion是指萬億，而在美國和加拿大，billion是指十億。在這裡就很容易看到關於財政的錯誤理解是怎樣發生的。同樣，在美國的會議上，“table a subject”（把一個主題放在桌子上）是指擱置而延期討論它；而在英國的會議上，這個短語是指現在就開始討論。
中國有句古話：“知者不言，言者不知。”在亞洲文化中，美國人常常被視為魯莽和不通世故的。對美國的企業管理者來說，一個共同的問題是，他們認為交易已經定下來了，而回頭卻發現其實什麼交易都沒做。例如，美國人認為當日本人說“Hai”就相當於英語的“yes”，意思就是同意。而對日本人來說，這常常只是意味著“是的，我正試圖理解你（但是我不一定贊同你）”。
如果準確性是首要的考慮因素，在試圖改善溝通時一般會集中於改進結構：傳送者和接受者，編碼和解碼，來源和目標，以及噪聲。語音識別軟件的改善使得準確性成為電子溝通的一個關鍵因素。一位總是利用語音識別軟件記錄其診斷的心臟病專家通過安裝一個分流器（shunt），完成了對動脈的清理。然後，在病歷的記錄中他報告道：“我在這個病人的身體裡安置了分流器（The patient was shunted），他康復得很好。”當再次檢查這個記錄的時候，他發現軟件記錄的是：“這個病人被槍殺了（The patient was shot dead），他康復得很好。”
幸運的是，近來在準確傳送信息方面已經有很多改進，其透明度和精確度都提高了。首先，通過開發一種以信息為基礎的複雜技術，組織中溝通的速度和準確性得到了極大的提高。具有多媒體功能的計算機網絡現在可以使一個組織的成員在世界任何地方傳遞信息、文件、視圖和聲音。僅僅在十年間，幫助企業共享、儲存和獲得信息的技術已經極大地改變了企業的經營方式。客戶和員工一般都認為信息技術能運行得很好，信息也是可信的。基於這種精確度就能做出合理的決策並獲得競爭優勢。
然而，在溝通的人與人之間卻沒有獲得同樣的進步。人們仍然彼此冒犯，製造侮辱性的言論，笨拙地進行交流。溝通的人與人之間涉及溝通者之間的關係，誰對誰說什麼，說了些什麼，為什麼說這些，以及怎麼說的，都對人們之間的關係有影響。除了陳述的準確性之外，對溝通的有效性也有重要的意義。
同樣，如果不考慮複雜的信息技術和苦心開發的溝通模型的可利用性，人們以有摩擦、遲鈍和低效的方式進行溝通，它們不能建立和提高積極的人際關係而是起到破壞作用。通常，阻礙有效信息傳遞的正是溝通的人與人之間，而不是不能準確地傳遞信息（Golen，1990）。
無效的溝通會導致個體之間互相厭惡、互相侵犯、對別人失去信心、拒絕傾聽別人說話、與別人發生爭執以及其他大量的人際問題。這些問題反過來常常導致有限的通信流、不準確的信息和對意思的錯誤理解。圖4-1總結了這個過程。
圖4-1 拙劣溝通與人際關係之間的關係
為了說明這一點，請考慮下面的情境。拉提莎正在向公司介紹一種新的目標設定計劃以克服一些生產率問題。管理委員會上，當拉提莎做完其精心準備的發言之後，瓊斯（Jose）舉手發言：“我的觀點是，用這個方法解決我們的生產率問題非常幼稚。要考慮的因素比拉提莎所瞭解的複雜得多，我認為我們不應該浪費時間實行這個計劃。”瓊斯的觀點也許是合理的，但是他的這種表達方式可能會抵消一些它本應有的客觀性。相反，拉提莎接收的可能就是“你太幼稚”、“你很愚蠢”或“你無能”之類的信息。因此，如果拉提莎的反應是防禦性的或是敵意的，我們一點兒也不會感到奇怪。兩人之間原有的好感都會受到損害，而他們的溝通也可能只侷限於對自我形象的保護。拉提莎的提案的優點會因為個人的防禦而遭到忽略。兩人之間的進一步溝通也可能會降低到最小限度並且只是表面的。
4.3 什麼是支持性溝通
在本節中，我們將介紹一種能夠幫助管理者準確、真誠地溝通（尤其是在困難的條件下），而不會損害人際關係的方式。當事情進展得很順利或者當人們所做的事情符合你的心意時，表達你的信心、信任和坦率，進行支持性溝通並不困難。但是當你不得不糾正某人的舉止或者進行負面的反饋，又或者要指出某人的缺點時，採用能夠建立並加強彼此間關係的方式進行溝通則非常困難，這種溝通稱為支持性溝通 （supportive communication）。支持性溝通力圖在解決現有問題、給出負面反饋或者處理困難問題的同時保持或加強溝通者之間積極的人際關係。支持性溝通允許你將非恭維的信息傳達給別人，或解決與他人的矛盾，並在這個過程中，加強你們之間的關係。
如表4-2所示，支持性溝通具有八大特性。在本章後面的部分，我們將會詳細分析每一種特性。使用支持性溝通，你不僅能準確傳達信息，而且溝通雙方的關係可以由此得到支持，甚至改善。這樣就會產生積極的人際關係。即使所傳遞的信息是負面的，人們仍會感到充滿活力、昂揚向上。
表4-2 支持性溝通的八個屬性
支持性溝通的目標不僅是得到別人的喜愛或者被認定為一個好人，它也不是僅僅用來使個體被社會接受。如前所述，積極的人際關係在組織中具有現實的和有益的價值。例如，研究發現，有著積極人際關係的組織比關係不太積極的組織有更高的生產率，可以更快地解決問題，實現更高質量的產出，只面臨更少的衝突和破壞行動。而且，如果沒有支持性溝通，提供完善的顧客服務是不可能的。顧客的抱怨和誤解經常需要支持性的溝通技能來解決。因此，管理者不僅自己需要有效地使用這種溝通，還必須幫助下屬開發這種技能。
美國的管理者從其他國家競爭者那裡學到的一個重要經驗是，員工之間以及管理者與員工之間的良好關係可以帶來最根本的好處（Ouchi，1981；Peters，1988；Pfeffer，1998）。例如，漢森（Hanson，1986）根據一項長達5年的對40家大公司的研究發現，管理者和下屬之間呈現出的良好人際關係對收益的預測，比其他四個最有力的變量——市場份額、資金緊張、公司規模和銷售增長率之和還要高3倍。因此，支持性溝通不僅是一種“好人緣技巧”，對管理者和組織來說，它也是一種被證實了的競爭優勢。
4.4 輔導和諮詢
說明支持性溝通原則的方法之一是探討管理者（以及父母、朋友和同事）所扮演的兩種共同的角色：為其他人提供輔導和諮詢。就輔導而言，管理者給予建議和信息，或者建立標準幫助其提高工作技能。就諮詢而言，管理者幫助下屬認識到思想、情緒或個性上的問題，並幫助其解決它們。所以說，輔導關注能力，而諮詢關注態度。
當然，輔導和諮詢的技能也同樣應用於更廣泛的活動中，例如激勵別人，解決顧客的抱怨，向上級傳遞批評性的或是負面的信息，處理他人之間的衝突，或商議某個具體職位等。大多數管理者和大多數人在某一時刻都會涉及輔導和諮詢。然而，輔導與諮詢基本上還是屬於管理活動的範疇，我們將用它們來舉例子說明和解釋有關的行為原則。
在下列情況中，巧妙的輔導與諮詢是格外重要的：1）獎勵積極的表現；2）糾正有問題的行為和態度。這兩項活動將在第6章詳細介紹。我們將在第6章介紹獎勵和糾正行為的內容（即應該做什麼），本章則主要討論獎勵和糾正行為的過程（即如何去做）。
當員工沒有達到預期的業績時，當他們態度消極時，當他們的行為帶有破壞性時，或者當他們與組織中的其他人發生衝突時，輔導和諮詢將難以有效地執行。每當管理者不得不幫助他們的下屬改變其態度或行為時，就需要進行輔導和諮詢。在這些情景中，管理者的責任是給下屬提供負面的反饋或使他們認識到他們並不想承認的問題。管理者有必要批評或糾正下屬，但是要用一種可以促進積極工作結果、積極情緒和積極關係的方法。
使輔導和諮詢如此具有挑戰性的是，冒犯或疏遠下屬的風險。許多管理者都採用指令性的、頑固的、“要麼服從要麼走人”的方法來糾正行為或態度，而忽視了員工的感受和反應，這種風險是非常高的。另一種情形是，由於他們害怕傷害感情和破壞關係而低調處理，避免衝突——一種“別擔心，高興點”的方法。我們在本章描述的原則不僅有助於在敏感的情境中準確傳遞信息，而且對它們的有效使用能帶來更高的激勵水平、更高的生產率和更好的人際關係。
當然，即使不涉及負面反饋，輔導和諮詢的技能仍是需要的，例如當下屬尋求建議時，需要別人來傾聽他們的遭遇時，或者希望表達他們的不滿時。有些時候，僅僅傾聽就是最有效的輔導和諮詢形式。儘管傾聽不一定像給予負面反饋那樣可能破壞你們的關係，導致防禦性態度或傷害彼此的感情，但是這時仍然需要適當的支持性溝通技能。本章的其餘部分將討論如何有效地在消極和積極的輔導和諮詢情境中執行支持性溝通的準則。請考慮下面的兩個情境。
傑格迪普·阿瓦爾是你所在公司培訓銷售部門的經理，公司製造和銷售航空工業元件。他直接向你彙報。傑格迪普的部門總是無法完成銷售計劃，其銷售人員的收入也低於公司的平均水平，而且傑格迪普每月的報告也總是遲交。在收到傑格迪普最近一期的銷售報表後，你定了一個時間去找傑格迪普，但是當你到達的時候傑格迪普卻不在他的辦公室裡。他的祕書告訴你，幾分鐘前傑格迪普手下的一名銷售經理來找他，向他抱怨一些員工早晨上班遲到，而且喝咖啡的時間也超時。傑格迪普立即同這名銷售經理到他的部門，對銷售人員進行了一次“鼓舞士氣的講話”，然後提醒他們注意銷售業績的期望值。在他回來之前，你等了15分鐘。貝齊·克里斯滕森（Betsy Christensen）從一個很有聲望的學校（Big Ten）獲得了MBA學位，最近她加入了你所在的財務計劃小組。她擁有很具說服力的推薦信和獲獎證書。然而，她似乎以同組中其他人為代價來提高自己的聲望，最近你聽到越來越多的抱怨，說貝齊行為傲慢，愛表現，並對其他組員的工作公開進行批評。在你與她進行的有關其在組內工作業績的第一次談話中，她不認為自己有問題，她說如果確實有問題，那也是因為她通過提高對本組的要求來對本組施加積極的影響。最近一次你收到她的同事對她的抱怨之後，你安排了另一次談話。
在這兩個例子中，基本的問題是什麼？哪一個是涉及輔導方面的問題，哪一個主要是諮詢方面的問題？你如何使問題得到解決，同時加強你與下屬之間的關係？你會說什麼？你將怎麼說？怎麼才能得到儘可能好的結果？本章可以幫助你提高有效處理這種情況的技能。
4.4.1 輔導和諮詢問題
首先，上面的兩個例子幫助我們分清了管理者面臨的兩種基本的人際溝通問題。雖然沒有任何情況是完全相同的，但是在傑格迪普·阿瓦爾的例子中，主要需要的是輔導 （coaching）。輔導情境是指那些管理者必須給予建議和信息或是為其下屬設定標準的情況。主要就幫助其如何更好地完成他們的工作及實現更好的業績提供建議。輔導問題通常是由於缺乏能力、信息或理解不充分，或者是下屬的不勝任而造成的。在這種情況下，管理者傳遞信息的準確性是十分重要的，必須使其清楚地理解問題是什麼以及如何克服。
在傑格迪普·阿瓦爾的例子中，傑格迪普接受來自下屬的向上指派工作（upward delegation），而沒有讓他們自己解決問題。在管理個人壓力這一章，我們已經瞭解到向上指派是時間管理不力的主要原因之一。由於傑格迪普沒有堅持讓下屬提供出解決建議，而且自己親自解決下屬的下屬員工問題，所以他使得自己超負荷，他沒有讓下屬做自己應該做的工作。當一個人試圖解決所有的問題並操控整個事情時，生產率幾乎總是會受損。傑格迪普需要接受關於如何避免向上指派工作和如何有效地委派責任和權力的輔導。激勵員工這一章提出了一些診斷低績效原因的原則，這些原則可以幫助指導輔導的建議。
貝齊·克里斯滕森的例子主要說明了諮詢 （couseling）的問題，當問題來源於態度、個性碰撞、防禦或其他與情緒有關的因素時，管理者需要給下屬進行諮詢而不是輔導。貝齊的資格和技術不成問題，但是她不願意承認存在問題，或是不願承認需要向管理者諮詢而改變的那部分。貝齊對於自己的職位是非常勝任的，所以輔導或提供建議都不會是有用的方法。相反，諮詢的一個重要目標是幫助貝齊認識到已經存在的問題，即她的態度非常關鍵，並且幫助她找到解決問題的方法。
輔導用於解決能力問題，管理者的方法是“我能夠幫助你做得更好”。諮詢用於解決態度問題，管理者的方法是“我能夠幫助你認識到已經存在的問題”。
儘管很多問題都同時涉及輔導和諮詢，但認識到兩種問題的區別仍是很重要的，因為溝通方法的錯誤匹配不僅不能解決問題，還會惡化問題。在諮詢情境中給予明確方向或建議（輔導），經常會加大對變化的防禦或抵抗。例如，建議貝齊·克里斯滕森如何工作或她不應該做什麼事情（如批評別人的工作），可能只會增加她的防禦，因為她不認為她存在這個問題。同樣，在輔導的情境中採用諮詢也只是躲開了問題而並沒有解決它。例如，傑格迪普·阿瓦爾知道存在的問題，但是他不知道如何解決它。這需要的是輔導，而不是對問題的確認。
無論如何，問題是“我如何有效地為另一個人提供輔導或諮詢？什麼樣的行為指導可以幫助我在這些情景中有效地工作？”輔導和諮詢都依賴表4-1總結的同一套支持性溝通原理，下面我們將進一步討論。
4.4.2 防禦與否認
當對下屬進行輔導或諮詢時，如果沒有遵循支持性溝通的原則，就會產生兩個比較大的麻煩，這會導致很多負面結果（Brownell，1986；Cupach&Spitzberg，1994；Gibb，1961；Sieburg，1978；Steil et al.，1983）。這兩個問題是防禦和否認（見表4-3）。
表4-3 有效人際溝通的兩個主要障礙
防禦 （defensiveness）反應是個體感到不安、疏遠、迷惑和需要反擊的一種情緒和生理狀態（Gordon，1988）。如果個體感覺在溝通中受到威脅或是懲罰，就會產生防禦，此時對這個人來說，自我保護比傾聽變得更為重要，因而防禦既損害了信息傳遞，也破壞了人際關係。顯然，如果管理者的輔導或諮詢給另一方製造了防禦感，那麼它就不是有效的。但是在一個組織中，防禦性的思想常常是普遍的和根深蒂固的。克服它需要管理者意識到他們自身的防禦性，並付出巨大的努力來運用本章所描述的支持性溝通原則（Argyris，1991）。
第二個障礙是否認 （disconfirmation）。當溝通的一方感覺由於溝通而帶來貶低感、無能感或沒有價值感，就會採取否認的做法。溝通的接收者感覺到他們的自我價值受到懷疑，所以他們更關注提升自己而不是傾聽。他們的反應通常是自我誇大或是去炫耀、喪失激情、退縮以及對冒犯自己的溝通者的不尊敬。
支持性溝通的八個屬性將為克服防禦性和否認提供行為指導，下面我們會詳細描述這八個屬性。有效的輔導和諮詢依賴於對這些原則的瞭解和實踐。它們還依賴於在這些原則中保持平衡，這些我們都將進一步介紹。
4.5 支持性溝通的原則
4.5.1 原則一 支持性溝通基於一致性，而非不一致性
許多研究者和觀察家都認為，最佳的人際溝通和人際關係都是基於一致性 （congruence）的。也就是說，口頭和非口頭的溝通都要精確地與個體的思想和感情相匹配（Dyer，1972；Hyman，1989；Knapp&Vangelisti，1996；Rogers，1961；Schnake et al.，1990）。一致性意味著誠實，即就你的意圖進行溝通。
可能有兩種不一致性 （incongruence），第一種是在一個人體驗到的與他認為的事情之間的不匹配。例如，一個人可能完全意識不到自己正在向別人發怒，甚至是當憤怒已經確實存在的時候。在某些情況下，治療學家必須幫助個體在經歷與意識之間達到更大的一致性。第二種不一致性，也是與支持性溝通關係更密切的是，一個人所感覺到的與所傳達內容之間的不匹配，例如，個體可能已經意識到憤怒的情緒，但是卻否認這種情緒的存在。
在建立人際關係時，以及當為別人提供輔導和諮詢時，誠懇、坦率的陳述總是比假裝或欺詐的陳述更好。抑制其真實情緒或觀點，或是不表述其真實心意的管理者，會給他人造成一種隱藏了某些問題的印象，他人會感覺有些話沒有說出來，或者某種想法或觀點沒有表達出來。所以，他們不怎麼相信溝通的對方，也不去傾聽或試圖改進，而是關注於找出隱藏的信息。因此，溝通雙方的關係將停留在表面的和互不信任的水平上。
第2章討論了史蒂芬·柯維（Stephen Covey）提出的“情感銀行賬戶”的概念，個體向與他人建立關係的賬戶中存入儲蓄（Covey，1989），這些儲蓄有助於在人際關係中建立相互的信任和尊重。同樣，如果溝通不是基於信任和尊重，或者不被感知為是相互信任和尊重的，那麼溝通就不可能真正具有支持性，這樣，錯誤的印象和理解就會產生。一致性是信任的先決條件，真實性和誠實是積極人際關係的核心。
羅傑斯（Rogers，1961）指出，在溝通中的一致性是“人際關係的普遍法則”的核心。羅傑斯根據自己40多年醫治受心理問題困擾病人的臨床經驗得出如下結論，這個法則是建立積極人際關係的根本。
一個人的體驗、意識和溝通越和諧，隨後的關係就越有可能向一致性更強的互惠溝通發展，對溝通的相互理解會更加準確，各方的心理調節與功能都會得到改善，在關係中相互都會更滿意。
相反，體驗和意識之間越不和諧，隨後的關係中進一步的溝通就越可能存在同樣的問題，會導致準確理解的瓦解，各方的心理調節和功能都不太充分以及在關係中相互都不滿意。
一致性同樣涉及內容與說話方式和口吻的匹配。如果以諷刺的語調說出“多美好的一天啊”，就意味著相反的意思。如果毫無誠意地說出“我來幫忙的”，它的意思也完全相反，特別是當過去的關係並不好的時候。
當然，努力做到一致性、誠實或證明真誠並不意味著一個人應該不遺餘力地壓抑不快，也不意味著一個人不能壓制一定的不適當的情緒（例如憤怒、失望和攻擊性）。我們還需要運用其他支持性溝通的原理，為了達到一致性而損害其他因素並不是富有成效的。在棘手的交流中，當必須給予反饋時，或者是糾正別人的行為時，個體可能表現出較少的一致性，而不是較多。這是因為很多人都害怕用完全誠實的方式進行迴應，或者不確定如何做沒有攻擊性的一致性溝通。這通常是由於不清楚怎樣達到一致性。當然，有些時候，確切地說出我們的真實感受，也是會冒犯其他人的。
考慮這樣一個問題，有一個下屬的業績沒有達到預期的水平，當暗示他本部門的評分已經受到負面影響時，他表現出無動於衷的態度。他的上級能說些什麼，既可以解決問題，又能增強與下屬的關係？如何傳達坦誠的情感和觀點，而且仍能保持客觀？如何做到在不冒犯另一個人的情況下完全坦誠？當你要對口氣很難聞的人或者吃相不佳的人進行支持性反饋時尤為困難，反饋越是針對個人，要做到完全的一致就越困難，這也是溝通技巧非常重要的原因。支持性溝通的其他原則會提供一些指導。
4.5.2 原則二 支持性溝通是描述性的，而非評價性的
要孤立地，也就是說，在不使用其他支持性溝通原則的情況下保持一致性並不容易。如果你的朋友問你：“我做得如何？”而他的表現差強人意，很難想到既不冒犯他又能誠實地做出反饋的方法。評價性溝通 （evaluative communication）會給他人或他們的行為做出一個裁決或貼上一個標籤：“這件事你做錯了”或“你不稱職”。這些評價通常使人感覺受到攻擊，並做出防禦性反應。可能的反應是，“我沒有做錯”或“我比你更稱職”。結果會帶來爭執、不滿情緒和人際關係惡化。
當問題非常情緒化或當個體感到人格受威脅時，評價他人的傾向最強。例如，當其他人心理上受到傷害時，他們會傾向於給別人的行為做出負面評價。有些時候人們試圖通過給別人貼標籤來解決自己的不良感受或降低自己的焦慮：“你很笨”就意味著“我很聰明”，這樣，他們會感覺好些。有時候，他們的這種感覺太強烈了，以至於他們想要懲罰那些違揹他們期望或標準的人：“你所做的事情，應該受到懲罰。這是你應得的。”往往，評價的產生僅僅是因為他們腦子裡沒有其他選擇。如果不去評判或評價他人，他們不知道如何去保持一致性。
這種方法的問題是，評價性溝通往往是作繭自縛。給別人貼標籤通常會導致那個人也給你貼標籤，這會使你接下來的反應是進行防禦。如果你是防禦性的，而對方也是防禦性的，那麼將很難出現有效的溝通。溝通的準確性以及關係的緊密度都會受到損害，爭執也會隨之產生。
評價的替代選擇就是描述性溝通 （descriptive communication）。如果沒有其他替代策略，就會很難避免評價別人，描述性溝通則可用於幫助減低採取評價或進行防禦性溝通的傾向。它既是有益的，又可以使人保持一致性和真實性。描述性溝通涉及三個步驟（見表4-4）。
首先，儘可能客觀地描述發生的事件或需要改正的行為 。儘量客觀地、不帶傾向性地談論所發生的一切而不是所涉及的人。這個描述應該確認具體的行為要素，在其他人看來這些行為應該是可以被證實的。行為應該與大家都認可的標準進行比較，而不是與個人的觀點或偏好相比較。應避免對他人動機的主觀印象和歸因。諸如“這個月，你比同部門中其他人完成的項目少”的描述就比較客觀，也能被證實，它能對行為及客觀標準進行嚴格的描述，而不是針對下屬的動機或個人特質。由於對行為沒有評價式的標籤，也沒有針對人的攻擊，下屬感到被不公平地對待的可能性就很小。與評價一個行為相比，描述一個行為的做法是相對中立的，只要管理者的表達方式與所傳達的信息是一致的。
表4-4 描述性溝通
其次，描述你自己（或其他人）對行為或行為結果的反應 。與其把問題的緣由投射到別人，不如將焦點放在行為引起的反應或後果上。這要求溝通的人要意識到自己的反應，還要描述出來這些反應。用一個詞對情緒進行描述常常是最好的方法：“我很擔心你的生產效率。”“你的業績水平使我很失望。”同樣，也可以指出行為的結果：“這個月的利潤沒有達標。”“部門的質量評定很低。”或“有兩個顧客打來電話表示不滿。”由於對問題的描述是建立在溝通者的感受或客觀結果上，而不是針對下屬的個性特性，描述感受或結果也可以降低防禦的可能性。如果那些感受或結果不是以一種譴責的方式進行描述的，溝通的主要精力就能放在問題的解決上，而不是對評價的防禦上。也就是說，如果“我”非常關心，那麼“你”就更不應該覺得受到了冒犯。
最後，提出一個更容易被接受的備選方案 。關注對所提方案而不是個人的討論。由於個體與行為分割開，這有助於保留別人的面子，避免對方感覺人格受到詆譭。人的自尊受到保護，因為需要改變的是某些可以控制的事情，而不是整個人。當然，小心不要給出這樣的信息：“事情這個樣子不行，那麼你打算怎麼樣？”改變不僅僅是溝通一方的責任。相反，強調的重點是在於找到雙方都能接受的解決方法而不是決定誰對誰錯，或者誰應該改變，誰不應該。例如：“我建議你確認能幫助你完成比上個月多6個項目所必需的條件”或者“我想幫助你確認妨礙你達到更高業績的因素”。
對於描述性溝通，值得關注的一點是，除非對方也知道這個規則，否則這些步驟不一定有效。我們都聽說過，如果雙方都瞭解支持性溝通，它是有效的；否則那個不想成為支持性的人就可能會阻礙任何積極的結果。例如：一個人可能會說：“我不關心你的感受”或者“對發生的事情是有客觀原因的，所以不是我的錯”或者“如果這樣惹怒了你，那太不幸了，但是我會改變”。面對這樣的反應，你會怎麼做呢？你會放棄描述性溝通的原則，以評價性和防禦性溝通的方式作為反擊嗎？你會陷入類似於“是，你就是”“不，我不是”“是，你就是”“不，我不是”的爭論嗎？
還有另一種選擇。現在這種漠不關心或者防禦性的反應已經成為首要的問題。只要兩人之間更重要的人際關係問題阻礙發展，低績效的問題就很難解決。事實上，焦點必須從輔導轉移到諮詢，從關注能力轉移到關注態度。如果兩個人之間不能齊心協力解決問題，對低效率的再多溝通也不會有什麼成果。相反，溝通的焦點應該轉移到對人際關係的不過分在意或者阻礙齊心協力提高績效的障礙物上。堅持對問題的關注、保持一致性、使用描述性的語言就變得至關重要。
有效的支持性描述者不會脫離這三個步驟，他們僅僅需要轉換焦點。他們可能會說：“我很驚訝聽到你說你不關心我對這個問題的感受（第一步）。你的反應讓我很擔心，我認為這對於我們團隊的生產率可能有很重要的影響（第二步）。我建議我們花一些時間嘗試確定那些你覺得可能妨礙我們共同努力解決問題的障礙（第三步）。”
我們的經驗是，很少有人會完全拒絕做出改進，如果他們相信溝通者是真的從心中維護他們的利益，也很少有人會完全不願意解決問題。然而，與亞洲的競爭者相比，很多美國管理者不相信這些假定。他們不接受員工會“盡其所能做到最好”和“人們想要與他人和睦相處”以及“人們會受到提升機會的激勵”這些事實。根據特穆彭納斯（1996，1998）的定義，不同國家在關於個人成就（“我會爭取自己的最大利益”）和集體利益（“我關心的是團隊的最大利益”）上的側重點是不同的。這些也類似於麥克雷戈（McGregor，1960）Y理論的假設（例如相信員工會做對的事情）及其對立的X理論的假設（例如員工是不可信的，必須用威脅來促使其改變）。在我們的經驗中，排除國家文化不論，大多數員工還是想要表現完美，想成為高效率和令人滿意的團隊的一員，為團隊的成功做出一定的貢獻。當管理者不是把支持性溝通作為操縱性的策略，而是作為一種真誠的技術來促進發展和提高時，我們很少發現人們會不接受這種真誠的、和諧的表達。這一點適用於全世界所有的文化。
然而，必須記住的是，描述性溝通的步驟並不僅僅是一個人應當進行所有的改變。通常，實現協商妥協的狀態能使雙方都滿意，例如，一個人對複雜精細的工作變得更有耐心，另一個人則意識到工作應該加快速度）。遵循這種交互式談話，討論以監控並澄清聽到了什麼，反應是怎樣的，是否取得了進展是十分重要的。例如，一個人的工作表現問題可能來自長時間養成的不良工作習慣。即使輔導工作做得非常好，這種習慣也不可能立即改變。此外，確保沒有對消息或其內容做出違背事實的錯誤解釋也是十分重要的。強調關注感和真誠的關心也是一個重要的後續步驟。
當必須進行評價性陳述時，評價應該基於一些確定的標準（例如，“你的行為不符合規定的標準”）和可能結果（例如，“繼續你的行為會導致更壞的結果”），或者過去成功的案例（例如，“這個行為不如你過去做得好”）。重要的一點是避免引起對方的否認或防禦。
4.5.3 原則三 支持性溝通是以問題為導向，而非以人為導向
以問題為導向的溝通方式關注問題和解決方法，而不是人的特質。以人為導向的溝通關注個人的特質，而非事件。“這是問題所在”而不是“因為你才產生這個問題”，這兩種說法揭示了以問題為導向和以人為導向的溝通方式之間的不同。即使是在要求對個人進行評估時，以問題為導向的溝通也是有用的，因為它關注於行為和事件。相反，以人為導向的溝通常常關注於不能改變或控制的事情，它傳達的信息就是這個人是不合格的。
諸如“你是獨裁者”和“你感覺遲鈍”的陳述是以人為導向的，而“我被排斥在制定決策外”和“我們看待事情的角度不同”是以問題為導向的。把動機歸於個體是以人為導向的，例如“因為你想要控制他人”，而清楚的描述行為是以問題為導向的，例如“今天你在會議上進行了幾次嘲諷性的批評”。
以人為導向的溝通有一個問題就是，儘管大多數人可以改變他們的行為，但是很少有人可以改變他們的本性。因為一般人很難對以人為導向的溝通給予任何配合，這就會導致人際關係的惡化而不是解決問題。以人為導向的信息常常試圖勸說另一方“你應該這樣想才對”或者“你就是這樣的人”（例如，“你是一位不稱職的老闆，一個懶惰的員工，或是一個感覺遲鈍的同事”）。但是既然大多數人都認為自己是對的，他們對待以人為導向溝通的反應方式就是進行自我防禦或乾脆否認。甚至當溝通是積極時（例如，“你是很棒的人”），如果不與行為或技能聯繫在一起，也不一定被認為是可信的（例如，“因為你對我們的組織付出了額外的努力，我覺得你很了不起”）。在以人為導向的溝通方式中，缺乏確實的參照證據是最大的弱點。
在建立積極的支持關係中，問題導向的溝通應該與公認的標準或期望相聯繫，而不是與個人的特質相聯繫。與那些將行為和公認的標準或績效作對照的陳述相比，個人的特質更容易被理解為以人為導向，並會引起自我防禦。例如，“我不喜歡你的穿著方式”這樣的陳述表達了個人的觀點，而且可能會引起反感，特別是當傾聽者並不認為溝通者的觀點比自己的更合理時。再者“你的穿著與公司的穿著規定不相符合”或“在這個公司，每個人來上班都應該系領帶”這種說法與外部的標準相比較，就顯得更為合理。防禦的情緒很少來源於問題，而是來源於人。此外，其他人更願意接受基於普遍標準的陳述。
支持性溝通不需要回避個人觀點的表達或者對他人的行為或態度的感覺。但是，當這麼做的時候，應該牢記下面將要談到的原則。
4.5.4 原則四 支持性溝通是有效的，而非無效的
有效溝通 （validating communication）有助於人們感到被承認、理解、接受和重視。無效溝通 （invalidating communication）會引起對自我價值、認同感以及與他人關係的負面情緒。它否認其他人的存在、唯一性或重要性。尤其重要的是那些通過表現優越性、強硬和漠不關心從而使人覺得溝通無效（Brownell，1986；Cupach&Spitzberg，1994；Sieburg，1978；Steil et al.1983）。Barnlund（1968）在近30年前說的話今天看起來更加合理：
人們通常不會花時間等待，不會傾聽，不會盡力去理解，而是會打斷、預測、批評或不尊重別人所說的內容。在他們的評論中，他們常常是含混的、不一致的、冗長的、不真誠的或教條的。結果是，人們通常會比在開始談話前更加覺得自己無能、被誤解和被排斥。
以優越感導向的溝通給人的感覺是，別人無知而自己見識多，別人不適當而自己適當，別人無能而自己強大，別人輕如鴻毛而自己權力大。在溝通者和信息接收者之間就會出現障礙。
優越導向的溝通 （superiority-oriented communication）採取的是打擊別人的方式，別人看起來很糟糕，但溝通者自己看起來很好。或者它採取的是一種“勝人一籌”的方式，溝通者盡力提高別人對自己的尊重。“勝人一籌”的一種形式就是自負地壟斷信息（如果你懂的像我這麼多，那你就會自我感覺良好）或者去挑剔別人（如果你問過我，我肯定告訴你委員會是否會批准你的建議）。自誇總是令其他人感到不舒服，主要是因為它旨在傳遞優越感。
優越導向的另一種常見形式是使用行話、首字母縮略詞或使用排斥別人或在關係中製造障礙的用詞方法。眾所周知，醫生、律師、政府官員和很多專業人士為了排斥別人或提高自己而使用行話或首字母縮略詞，而不在意是否闡明瞭信息。在不會外語的人面前講外語也能製造優越性的印象。在大部分情況下，使用對方不理解的詞或語言是不禮貌的，因為這會使對方覺得自己很無能。
溝通中的強硬 （rigidity in communication）是第二種無效化的類型：溝通被描繪為絕對的、不容置疑的。其他任何建議和觀點不被考慮。以武斷的、“自以為博學”的方法溝通的人經常會這樣做，為了把別人的貢獻降到最小，或者使別人的看法無效。但是，表達強硬可以有其他方法。強硬還有如下表達方式。
·重新解釋其他觀點使其符合自己的觀點。
·絕對不說，“我不知道”，對任何事自己都有答案。
·表現出不願意容忍批評或其他觀點。
·把複雜的問題歸納為簡單化的定義或結論。
·在陳述後加上感嘆號，從而會產生一種印象，即這種陳述是總結性的、完整的或絕對的。
·拒絕接受個人反饋。
·當別人的存在或重要性被無視時，就會表現出冷漠 。一個人可以通過保持沉默、對其他人的陳述沒有言語反應、迴避目光或任何面部表情的交流、頻繁地打斷其他人、使用沒有人情味的詞語（用“一個人不應該”而不是“你不應該”），或者在交談過程中加入不相關的活動。溝通者似乎不在乎其他人，並給人不受其他人感受或看法影響的印象。表現冷漠就是排斥其他人，對待他們好像他們並不存在。
不通情理（imperviousness）意味著溝通者並不認同對方的感覺或意見。他們要麼被貼上不合理的標籤——“你不應該那樣看問題”或“你的觀點是不對的”，要麼被貼上幼稚的標籤——“你不懂”，“你的信息是錯誤的”或（更糟）“你的觀點很幼稚”。不通情理就意味著無視或不重視其他人的感情和思想。它排斥其他人對談話或關係的貢獻，使其他人覺得自己是無理的或不重要的。
當不給其他人機會建立令人滿意的相互關係時，或者貢獻不能由雙方共同做出時，溝通就是無效的。當一個人不允許其他人做出完整的判斷，而是採取競爭的、或輸或贏的姿態，給出混亂的信息，或者取消其他人做貢獻的資格時，溝通就是無效的，從而不能有效地解決問題。
在輔導和諮詢中，無效化方法甚至比批評或不同意見更有破壞性，因為批評和不同意見至少承認其他人所說或者所做的是需要改正、做出迴應或者值得注意的。正如William James（1965）所述，“再也想不出來什麼可怕的懲罰辦法，比一個人在社會中被完全拋棄並完全不被其他成員關注更加殘酷的。”
相反，有效的溝通使人們感到被承認、理解、接受和尊重（參見第8章）。它有四個屬性：它是尊重、平等的、靈活的、雙向的、基於一致意見的。
尊重、平等的溝通 （respectful，egalitarian communication）（與優越導向的溝通相反）在地位較高的人與地位較低的人溝通時尤為重要。例如，當在指導者、諮詢者與下屬之間存在等級差別時，下屬很容易感到無效化，因為他們比管理者獲得的權力和信息要少。不過，通過以平等的姿態進行交流，支持性溝通者會幫助下屬感到他們在確認和解決問題中也負有責任。他們將下屬視為有價值的、有能力的和有洞察力的，並且，他們強調共同解決問題而不是突出優越的地位。他們能做的僅僅是尋找觀點、建議。達到效果的另一種方式是通過採用靈活的（而不是刻板的）陳述。
然而，即使不存在級別差異，尊重地、平等地進行溝通也是非常重要的。例如，當來自不同民族、不同道德群體或者不同性別的人進行溝通時，幾乎總有一些人容易感覺受到了排斥或低人一等。在這些情況下，平等和包容性的陳述對於培養支持性的關係尤為重要。
溝通中的靈活性 （flexibility in communication）是輔導者或諮詢者樂意接受對方可能掌握著其他的資料和備選方案，其他人也能為問題解決和對相互關係做出重大貢獻的意願。它是對別人的真正接納。它意味著真正謙虛的溝通——不是自我貶低或菲薄，以及意味著樂於學習和接受新的經驗。正如本傑明·迪斯雷利所說：“意識到你的無知，是向知識邁出的偉大的第一步”。
在靈活的溝通中，感知和觀點並不是作為事實表達出來的，它們是適時而定的。沒有人能保證所說的觀點或假想是完全真實確定的。相反，如果能得到更多的信息，它們應該是可變的。靈活溝通表達了希望共同參與問題解決過程的願望，而不是希望控制其他人，或假定一種主人-老師的角色。然而，靈活並不等同於缺乏判斷力。“哎呀，我不能下決心”就是缺乏判斷力的表現，而“我有我自己的意見，但是，你是怎麼想的”就是靈活的建議。
雙向溝通 （two-way communication）是尊重和靈活性的潛在結果。當向個體諮詢意見，給予個體“考慮時間”來表達他們的意見，以及鼓勵個體參與人際互動時，個體會感到自己是有價值的。雙向溝通傳達的信息是下屬受到管理者的尊重，這是建立合作和協作的先決條件（參見第9章）。
基於一致意見 （based on agreement），當一個人在溝通中找到彼此一致的領域和共同承擔的義務時，可以使另一個人感到自己的價值。基於協定表達有效性的一個方法是區分輔導和諮詢過程中積極的行為和態度以及消極的行為和態度。幾乎所有類型的協商、團隊建設和衝突解決都要求找到所有人都能接受的協議領域。協議讓發展成為可能。類似地，突出的積極因素也能夠帶來積極的能量並讓人願意對話。這方面的一些例子包括指出他人的重要觀點先於不重要的觀點，一致的領域先於不一致的領域，其他人陳述的優點先於缺點，稱讚的話先於批評，積極的下一個步驟先於過去的錯誤，關鍵是，使人們感到有價值會有助於建立自我價值感和自信，可以轉化為自我推動和提高業績，如此一來積極關係就建立起來了。而無效化則極少產生這種積極效果，然而，當人們覺得自己需要做出批評或進行糾正時，無效化是常見的。
4.5.5 原則五 支持性溝通是具體的（有用的），而非籠統的（無用的）
具體的陳述是支持性的，因為這些陳述指出了可以很容易理解和據此實踐的事情。一般來說，陳述越具體，作用越明顯。例如，“你是個差勁的時間管理者”這種陳述就太籠統而不會起作用，而“你今天花了一個小時安排會議，那應該是你助理做的事情”就是為行為改變提供有依據的具體信息。“你的溝通能力有待提高”與更具體的陳述相比差很多，比如“在這個練習中，你60%的時間都在使用評價性陳述，描述性陳述的時間只佔10%”。
具體的陳述會避開極端性和絕對性。以下是導致防禦或否認的極端陳述。
A：“你從不徵求我的意見。”
B：“不，我徵求了。我在做決定之前總會向你請教。”
A：“你從不考慮別人的感受。”
B：“我考慮了。我總是考慮得很周全。”
A：“這個工作幹得非常差。”
B：“你錯了。這工作完成得很好。”
另一個籠統溝通的類型是非此即彼的陳述，例如：“要麼你按我說的做，要麼我解僱你”，“生活要麼是勇敢的冒險，要麼就什麼都不是”（Helen Keler），以及“如果美國不降低債務水平，我們的孩子將無法享有我們今天這樣的生活水平”。
極端的和非此即彼陳述的問題在於，它們否認任何其他的選擇。溝通接收者的可能反應受到嚴格的約束，對這種陳述的唯一反應是反駁或否認它，而這隻會導致防禦和爭論。希特勒在1933年說明了這一點：“德國的每一個人都是納粹黨員——此外的極少數人不是瘋子就是白痴。”我們的一位朋友被邀擔任一個勞工管理委員會的顧問，當他步入房間的時候，委員會主席宣佈：“要麼他離開，要麼我離開。”
你將怎麼做？在委員會主席做了一番排斥你或者取消談判的泛泛陳述之後，你將如何運用支持性溝通呢？我們的這位朋友的回答是：“我希望能有其他更多選擇。為什麼我們不探討一下呢？”這種回答提供了繼續溝通的方式和形成支持性溝通的可能性。
在輔導和諮詢中，具體的陳述更有用，因為它們關注行為事件，並指出事情發生的程度。上述例子更有用的交流方式如下。
A：“昨天你做出那個決定沒有徵求我的意見。”
B：“是的。雖然我通常都會徵求你的意見，但這次我不認為有這個必要。”
A：“你對我的要求進行了諷刺挖苦，這給我一種印象：你不在意我的感受。”
B：“很抱歉。我知道我經常諷刺別人，卻沒有考慮到它會給別人帶來什麼影響。”
A：“按時完成的壓力影響了我的工作質量。”
B：“既然按時完成是我們工作的一部分，我們就討論一下如何應付這種壓力吧。”
如果具體陳述所關注的是對方無法控制的事情，則可能沒有任何用處。例如，“我討厭下雨”也許可以緩解一些個人的挫折感，但是人們對天氣無法做出任何改變。同樣，傳遞這種信息（甚至暗示）“我不喜歡你的聲音（或者你的個性、體重、品位、方式等）”只會給對方帶來挫敗感，這樣的陳述通常被認為是人身攻擊。可能的反應是，“我能怎麼辦呢”或者“我根本不懂你這是什麼意思”。具體溝通只有在其關注於一個可辨認的問題或可改變的行為時，才是有效的。例如，“在圖書館你說話聲音太大了，使別人無法集中注意力”。
甚至當對另一個人表示恭維時，具體也比籠統或泛泛而談效果好。例如，在向某人進行正面反饋時說“你是個好人”就不如描述給人帶來這種印象的某件事情或某個行為，例如，“每次我遇見你時，你都會面帶微笑，而且你對我的工作表示出興趣。”雖然上面兩種說法都讓人聽起來很舒服，具體的陳述要比泛泛的陳述更為有效。
4.5.6 原則六 支持性溝通是有聯繫的，而非無聯繫的
聯繫性溝通 （conjunctive communication）是採用一些方法聯繫先前的一些信息，它促成平滑的過渡。無聯繫性溝通 （disjunctive communication）與以前提過的內容無關。
至少有三種方式的溝通顯得無聯繫性。第一，說話雙方缺乏平等的機會。當一個人打斷別人的時候，當一個人控制“說話時間”，或當兩個或兩個以上的人同時都想表達觀點的時候，溝通就是無聯繫性的，講話之間的過渡不平滑。在一種陳述到另一種陳述之間沒有一個平滑的過渡。第二，停頓間隔過長是無聯繫性的。當發言者在他們發言過程中暫停了很長時間，或在回答前有很長的暫停時間時，溝通是無聯繫性的。暫停沒有必要時完全沉默，這段時間可以用“噢”“啊”或重複先前講過的事情來填充，但是溝通沒有向前進行。第三，話題控制可能造成無聯繫性。當一個人單方面地決定會談的主題（與此相反的是雙方決定）的時候，溝通是無聯繫性的。例如，個體突兀地轉換主題，完全不考慮剛才所談的內容，或者他們通過教導別人應該如何應答來控制溝通主題。齊伯格（sieburg，1969）發現，在小團體討論中做出的陳述，有25%以上都沒有涉及甚至是理會先前的發言者或他們的陳述。
這三個因素——依次講話、時間管理和主題控制構成了威曼的“交互作用管理”。這些因素是支持性溝通的關鍵。在一個溝通能力的經驗主義研究中，威曼（wiemainn，1977，p.104）發現，“交互作用的管理越順利，管理者被認為越有能力。”合格的溝通者不能主導停頓或者搶佔分析時間，能夠將其他人曾經說的話聯繫起來的，被看做是有能力的溝通者，在他的研究中，交互管理被總結為是對感知到的溝通能力的最強有力的決定因素。對採用聯繫性溝通的個體的人際溝通能力的評定，顯然高於採用無聯繫性溝通的個體。
這意味著善於建立積極關係的人在管理溝通情境中使用幾種技巧，這樣溝通就是聯繫性的而非無聯繫性的了。例如，與下屬交談時會涉及下屬先前陳述的問題，或者在做出回答之前等著對方把話說完（即不接話），以及在停頓前一次只評說兩三句話，以便給其他人機會再補充。我們所有人都遇到過這種情景：某個人不停地說啊說，不給其他人發言或插話的機會，這種做法通常會令人感到不快，因為它是無聯繫的。要實現支持性溝通，必須有互動、交流和互換意見。換句話說，要避免過長的停頓，陳述要提到曾經說過的內容，而且是輪流發言。圖4-2描述了從聯繫性到無聯繫性的連續體。
圖4-2 聯繫性陳述的連續體
聯繫性溝通可以使管理者明確其他人陳述的價值，並有助於促進共同的問題解決方式和協作精神。
4.5.7 原則七 支持性溝通是負責任的，而不是與己無關的
對所做的陳述負責，並承認這個思想的來源是自己，而非其他人或團體，這就是負責任的溝通 （owning communication）。用第一人稱的詞語，如“我”、“我的”表示負責任的溝通。事不關己的溝通 （disowning communication）表現為使用第三人稱或第一人稱複數，如“我們認為”，“他們說”或“一個人可能說”。事不關己的溝通是將自己的陳述歸因於一些未知的人、團體或外源（例如，“許多人認為”）。溝通者回避對消息負責，因此逃避去做交流，這可能傳達出這樣的信息，即溝通者是冷淡的，或對接受信息的人漠不關心，或者沒有足夠的信心對所表述的意見承擔責任。
格拉瑟（Glasser，1965，2000）獲得心理健康的方法——現實療法的基礎就是對自己的溝通和行為負責任。他認為，人們心理健康與否取決於他們是否對自己所做的陳述和行為負責任。現實療法的基本假設是，對你自己的溝通行為負責可以建立起自信心和自我價值感。相反，把自己的所感所言都歸因於其他人或事（例如，我脾氣暴躁不是我的錯，都怪我的舍友整夜地大聲播放歌曲）會導致較差的心理健康狀態，並喪失自我控制。歸屬感和責任感是個人成長和相互信任的有效人際關係的關鍵。如果你知道我會對我所說的負責任，那麼你會更加信任我。
事不關己的溝通的一個結果是，聽的人不能確定信息代表了誰的觀點“如果我不知道我該向誰迴應，我該怎樣迴應呢？”“既然這個信息是別人的觀點，那如果我不理解這個信息我能問誰？”此外，事不關己式的溝通的隱含信息是，“我想保持你與我之間的距離”。發言者的溝通更像是一個代表，而不是一個人；更像是信息的傳遞者，而不是有利害關係的個體。然而，負責任的溝通卻表現出願意投入到相互關係之中，以同事或者助人者的角色行事。
最後一點，教練或諮詢顧問應該鼓勵他人對自己的陳述負責。這可以通過榜樣的力量來實現，也可以通過要求對方重申不負責任的語言來實現，如下所示。
下屬：其他人都說我的工作做得很好。
管理者：也就是說除了我之外再也沒有人對你的工作表示不滿或認為有待改進？
下屬：嗯……馬克抱怨我做事馬虎，讓他收拾爛攤子。
管理者：他的抱怨合理嗎？
下屬：呃，我想是吧。
管理者：你為什麼那麼馬虎呢？
下屬：我的工作太多了，我感到有太多的事情我無法應付。
管理者：這種情況經常發生嗎——你的工作積得太多，你就草草完成？
下屬：確實超出了我能承受的範圍。
在上面的例子裡，管理者就是用了聯繫性的問題引導下屬不去推卸責任，而是承認自己影響了他人的績效行為。
4.5.8 原則八 支持性溝通需要傾聽，而非單向的信息傳遞
前面所述的支持性溝通的七個屬性都集中於信息的傳遞，信息都源自輔導者或諮詢顧問。但是，支持性溝通的另一個方面，也就是傾聽並且有效應答別人的陳述，至少與傳遞支持性的信息同樣重要。正像索利姆（Solem）和梅爾（Maier）所說：“在談話中說得最多的人是對別人瞭解最少的人。因此，好的支持性溝通者必須是一個好的傾聽者。”
哈斯（Haas）和阿諾德（Arnold）發現，在工作情境中，人們用來評價溝通能力的1/3的特徵都與傾聽能力有關。克雷默（Kramer，1997）發現，好的傾聽技能在有效領導的行為中佔40%。總而言之，好的傾聽者更容易被認為是有技巧的溝通者。事實上，被認為最“睿智”或者最具“智慧”的人，因此也就是人們最希望能與之交流的人，也是最佳的傾聽者（Kramer，2000；Sternberg，1990）。
為了確定成為一名管理者最重要的技能是什麼，克羅克（1978）對300家企業和產業的人事主管做了一項調查，結果顯示，有效的傾聽技能列於榜首。儘管傾聽對管理的成功是重要的，儘管大部分人在他們的溝通時間中至少有45%用於傾聽，但是大部分人沒有掌握有效的傾聽技巧。例如，測試顯示，個體在傾聽中通常只有25%是有效的，也就是說，他們對傳遞的內容只能傾聽並理解1/4（Bostrom，1997；Huseman，Lahiff，＆Hatfield，1976）。Geddie（1999）報告說，一項在15個國家進行的調查發現，傾聽是人們掌握的最弱的一個溝通技巧。當要求他們評定自己在多大程度上是有效的傾聽者時，85%的個體對自己的評價是等於或低於平均水平。只有5%的人認為自己有很好的傾聽技能（Steil，1980）。尤其不幸的是，當人們與關係最近的人，如家庭成員和合作者，相互交流時，傾聽技能的運用是最糟糕的。與和其他人溝通相比，他們在與親近的人溝通時，會更頻繁地打斷或者匆匆做出結論（也就是不想傾聽）。
當個體優先關注的是滿足自己的需要時（例如，保住面子、說服別人、獲勝、避免被捲入），當他們已經進行了預先判斷時，或者當他們對溝通者或溝通的信息抱有消極態度時，他們就不能有效地傾聽。因為人每分鐘可以聽500詞，而通常每分鐘僅僅能說125~250個詞，所以收聽者的心思可以有一半時間做其他事情。因此，做一個優秀的傾聽者既不是簡單的也不是自發的。我們需要開發傾聽與理解其他人所給出的信息的能力，還需要增強溝通雙方的關係。
羅傑斯與法森（Farson，1976）指出，這種傾聽傳達了下面的思想。
我對你這個人有興趣，我認為你的感受是很重要的。我尊重你的思想，即使我們的觀點不一致，我知道它們對你來說是有確實根據的。我確實感到你是一個用心做事的人。我認為，你所說的值得一聽，而且我希望你願意和我交談。”
人們並不確定他們是否正在被傾聽，除非傾聽者給出某種反饋。這種反饋可以是眼神接觸和非言語的迴應，如微笑、點頭和關注的表情。然而，那些必須進行輔導和諮詢的有能力的管理者，要很小心地從所有可以表達清楚、加強人際關係的迴應可選方案中進行挑選。支持性傾聽者的標誌是對他人的陳述做出適當反饋的能力（Bostrom，1997）。
反饋是否合適，在很大程度上取決於交流的焦點是否主要放在輔導或諮詢上。當然，這兩種活動很少可以徹底分離——有效的輔導經常涉及諮詢，而有時有效的諮詢又會涉及輔導，而留心的傾聽會涉及多種反應。但是有些反應在某些情況下要比別的反應更適當。
圖4-3列出了四類主要的反應類型，並把它們變成一個連續體，從最具有指示性的、封閉的反應，到最不具指示性的、開放的反應。封閉的反應剔除了對談話主題的討論，直接給個體指示方向。其表現是傾聽者可以控制談話主題。開放的反應允許溝通者而不是傾聽者來控制談話主題。這些反應類型中，每種都有一定的優勢和不足，而且沒有一個可以在任何情況下都適用。
圖4-3 支持性傾聽中的反應類型
大部分人都有一兩種習慣反應，並且不分場合地使用它們，而且，大部分人都是首先並且主要依賴評價或判斷性反應（Bostrom，1997；Rogers，1961），也就是說，當面對另一個人的陳述時，大多數會傾向於同意或者不同意，或者立即形成有關陳述的合理性或真實性的個人意見。平均看來，絕大多數的反應中約有80%是評價性的。然而，支持性傾聽者會避免把評價和判斷作為第一個反應。相反，他們依賴於反應類型的靈活性和反應與環境的適當匹配。我們將在下面討論四種主要的反應類型。
1.建議
建議反應 （advising response）提供方向、評價、個人意見或教導。這樣的反應通常是傾聽者將自己的觀點強加給溝通者，並造成傾聽者對談話主題的控制。建議反應的優勢有：他幫助溝通者理解先前可能不清楚的事情，有助於尋找問題的解決方案，能夠明確表達溝通者應該如何行動或理解這個問題。當傾聽者擁有溝通者所沒有的專家意見時，或者當溝通者需要指導時，這種反應是最合適的。有時支持性傾聽確實意味著應由傾聽者來說話，但只有在溝通者特意請求建議或指導的時候才是合適的。大部分傾聽者提供的建議和指導都傾向於超出實際需要水平。
建議的第一個問題是它會造成依賴性。人們會習慣於讓別人提供答案、方向和澄清事實。他們沒有必要自己找出問題並提出解決方案。第二個問題是，建議也會造成溝通者不被傾聽者所理解的印象。羅傑斯（1961）發現，大多數人看起來是在尋求建議，其實主要是渴望被理解和承認。他們希望聽的人在溝通中與他們分享，而不是掌控這個問題。提供建議的問題是它轉移了溝通者對談話的控制權，它將注意力放在建議本身，而不是溝通者所提出的問題上。提供建議的第三個問題是它把焦點從溝通者的信息轉移到傾聽者的勸告。當傾聽者感到適合給出建議的時候，他們往往更關注建議的合理性或者是否有其他備選辦案，而不僅僅是在認真地傾聽。當傾聽者被期待給出建議和指示時，他們可能更關心自己的經驗，而不是溝通者的經驗。很難同時做到既是好的傾聽者又是好的建議者。提供建議的第四個潛在問題是，它暗示著溝通者沒有足夠的理解能力、專業知識、洞察力或成熟度，所以他們是因為自己的無能而需要幫助。
克服建議缺陷的一個方法是，在輔導和諮詢中避免以給出建議作為第一反應。它應該在允許溝通者控制談論主題、表示理解和接納、鼓勵溝通者依靠自己之後再給出。例如，先表現關心和個人興趣更有助於將要提出的建議讓對方聽進去和接受。
此外，給出的建議應該或者與公認的標準相聯繫，或者可以被溝通者所接受。公認的標準意味著溝通者和傾聽者不僅承認這個建議會產生期望的結果，而且它本身就應該是好的、正確的或適當的。否則，建議就應該聽起來只是傾聽者的意見或感覺，而且只是選擇之一（也就是具有靈活性），而不是唯一的選擇。這就允許溝通者選擇接受或拒絕建議，而不會讓建議者在建議未被接受時覺得自己無能或感到被拒絕。
2.轉移
轉移反應 （deflecting response）把焦點從溝通者的問題轉移到一個由傾聽者選擇的問題上，傾聽者從最初的問題和最初的陳述中完全轉移注意力。傾聽者完全改變了主題。傾聽者可以用他們自己的體驗代替溝通者的體驗（例如，“讓我告訴你一些我身上發生的類似事情吧”），或完全介紹新的話題（例如，“那使我回憶起……”）。傾聽者可能認為溝通者對現在的問題不清楚，而例子或類比的使用將會有所幫助。或者，傾聽者可能感到溝通者需要獲得有關證實，例如其他人也曾經歷過同樣的問題，因此或許可以從其他人那裡獲得支持和理解。
當需要比較或保證時，轉移反應是最合適的。它們可以通過傳達信息來提供移情作用和支持，“我理解，因為曾經在我（或者別人）身上發生過”。它們還能傳達保證，“事情會變好的。別人也有相同的經歷。”轉移也經常被用來避免使溝通者和傾聽者陷於尷尬。當雙方之一感到不舒服，並且回答的問題不是對方所問的問題時，改變主題就是常用的方法。
轉移反應的不足是，它會暗示溝通者的信息是不重要的，或者傾聽者的經驗比溝通者的經驗多得多。它可能造成競爭感或傾聽者的優勢感。轉移可以解釋為“我的經驗比你的更值得討論”。或者，它可以僅僅把對溝通者來說重要的主題變成不重要的話題。（“我想談談對你很重要的事情，然而你卻根據自己的經驗改變了話題。”）
在以下幾種情況下轉移反應時最有效的：當它們是聯繫性的時，即當它們正好與溝通者剛才所說的相聯繫時，當傾聽者的反應直接導向溝通者關心的事物時，當轉移的理由是顯而易見時。也就是說，如果溝通者在主題焦點的改變中感到被支持、被理解，而不是被無效化，轉移就能夠帶來所期望的效果。
3.探求
探求反應 （probing response）詢問有關溝通者剛才所說的內容或者傾聽者所關注話題的問題。探求的意圖是獲得補充信息，幫助溝通者講出更多關於話題的內容，或者幫助傾聽者提供更多支持做出更適當的反應的信息。舉例來說，避免評價和評判、避免誘發防禦性反應的有效方式是繼續提問。提問幫助傾聽者接受溝通者的參照框架，這樣在情境輔導中，建議能夠具體化（而不籠統），而且在諮詢情境中，陳述能夠是描述性的（而不是評價性的）。提問的語氣往往比直接陳述更為中立。例如，一項針對高層管理團隊的研究發現，高績效的團隊能夠平衡詢問（提問或探求）和支持（宣佈或支持某個觀點），從而使提問和探求獲得相等的時間。低績效團隊則將精力主要放在支持上，而忽視了詢問和探求（Losada&Heaphy，2004）。
但是，提問有時候會產生將關注的焦點從溝通者的陳述轉向其潛在原因的不受歡迎的效果。例如，“你為什麼這麼想”的問題就可能強迫溝通者為自己的感覺或知覺辯護，而不僅僅是報告。同樣，探求反應也可以成為逃避主題的討論或操縱討論話題使其遵從傾聽者想要討論的內容的工具（例如，“不要討論你對工作的感受，告訴我你為什麼不回覆我的便箋”），探求反應也許會使溝通者失去對談話的控制，特別是在討論難題時（例如，“為什麼你沒有完全發揮你的潛力？”不管合不合適，允許提出其他各種問題）。
要更有效地進行探求反應，應該牢記兩個主要提示。第一個提示是“為什麼”的問題絕不如“是什麼”的問題有效。“為什麼”的問題會更容易導致話題改變、逃避和猜疑，而不是引向確切的信息。例如，“你為什麼會這樣想”的問題會導致諸如“因為我是紅頭髮的人”，“因為我的父親是酒鬼，我的母親打我”，或者“勞拉博士這樣說”等異乎尋常的回答。這些例子都比較傻，但是他們揭示了“為什麼”的問題有多無效。“你所說的是什麼意思”則可能帶來更多的有用信息。
第二個提示是根據情境來探求。在會談中有四種有用的探求類型。當溝通者的陳述包含的信息不充足，或者部分信息不能被理解時，就要採用細節探求 （elaboration probe）（例如，“關於那件事，你能告訴我更多嗎？”）。當信息不清楚或有歧義時，澄清探求 （clarification probe）就是最好的方式（例如，“你說的是什麼意思？”）。當溝通者避開話題，不回答先前的問題，或者先前的陳述不清楚時，重複探求 （repetition probe）是最好的（例如，“再問一遍，你對此怎麼看？”）。當溝通者被鼓勵繼續在同一個話題上談論得更深入時，反射探求 （reflection probe）是最有效的（例如，“你說你很氣餒？”）。表4-5總結了這四種提問或探求方式。
表4-5 四種提問或探求方式
探求反應在把有敵意的或有衝突的話題轉變為支持性的談話時尤其有效：提出問題可以把攻擊轉化為共識；把評價轉化為描述；把一般陳述轉化為具體陳述；把事不關己的陳述轉化為負責任的陳述；把關注人的說明轉化為關注問題的說明。換句話說，探求常常被用來在人們事先沒有接受訓練指導時，幫助他們使用支持性溝通。
4.反射
反射反應 （reflecting response）的主要目的是把聽到的信息像鏡子一樣反射給溝通者，並表明傾聽者的理解和接受。用不同的詞語反射出信息使發言者感覺被傾聽、被理解和能自由地發表更深入的見解。反射反應包括解釋和闡述信息。支持傾聽者不僅僅是簡單的模仿溝通者，還要允許溝通者繼續他們選擇的話題並且表現出對談話的期望、理解和接受。阿索斯（Asthos）和加巴羅（Gabarro，1978）、布勞內爾（Brownell，1986）、斯泰爾（Steil）、巴克（Barker）和沃森（Watson，1983）、沃爾文（Wolvin）和科克利（Coakley，1988）以及其他人主張，這樣的反應在支持性溝通中最為典型，應該在輔導和諮詢中得到最大運用。它會帶來最清晰的溝通，最雙向的交流和最有支持性的關係，如下所示。
主管：傑瑞，我想了解過去幾周裡你在工作上遇到的困難。
下屬：你不覺得應該有人去看看辦公室裡的空調嗎？每天下午這裡都像個烤爐。他們幾個星期前就說要來修。
主管：聽上去他們的延誤真的讓你很生氣。
下屬：當然生氣！維修工總是吊兒郎當，反應緩慢。
主管：真是讓人沮喪……和失望。
下屬：上帝啊。對了，我還想起一件事……
反射反應的潛在不足是溝通者可能會產生與目的相反的印象。也就是說，他們可能覺得沒有被理解，或是沒有被仔細傾聽。如果他們聽到的反射是他們所說的內容，那麼他們的反應可能會是：“我剛剛說了，你沒聽我說話嗎？”換句話說，反射反應可能被認為是虛偽的“技巧”，或是對信息敷衍性的反應。
當使用反射反應時，最有效的傾聽者會牢記以下規則。
（1）避免一遍遍地重複相同的反應 ，如“你覺得……”，“你是在說……”，或者“我聽到你說的是……”。
（2）避免可以使用溝通者的言語 。相反的，用自己的語言重複你聽到的內容，可以幫助你確認你瞭解此信息而且有助於溝通者瞭解你確實理解了。
（3）避免傾聽者不去認真思考談話，而只是充當模仿者的交談 。當對談話的深度和意義負有同等責任時，一個人才能採用理解或反射反應。
（4）對個人而不是對非個人的內容進行反應 。例如，下屬抱怨管理太嚴，會覺得自己無能和厭煩，反射反應應該集中於個人感覺上而不是監管方式。
（5）在對錶達的內容做出反應前，先對錶達的感覺做出反應 。當一個人表達出感覺時，這種感覺就是信息最重要的部分。如果它沒有得到承認，就會妨礙雙方進行清楚的溝通。
（6）用認同和接受的方式反應 。一方面要避免完全客觀、冷漠、與人產生距離的極端做法；另一方面要避免過分認同（把感覺當做一個人獨有的去接受）。
（7）避免表現出對陳述的贊同或不贊同 。使用反射傾聽或是其他傾聽反應來幫助溝通者探索和分析問題。然後，你才能利用這種信息形成一個解決方案。
4.6 個人管理面談
支持性溝通的八個原則不僅是在正常的談話和解決問題的情境中有效，而且在設計和與下屬的具體交流中也最有效。有效管理者與無效管理者之間的一個重要的區別就是，為下屬提供接收定期反饋、感到支持、得到輔導和諮詢機會的程度。但是，由於這些需要花費管理者大量的時間，所以提供這些機會是困難的。許多管理者想要為下屬提供指導、諮詢、培訓和發展建議，但他們沒有時間。所以，應用支持性溝通以及為下屬提供發展和反饋機會的一個重要機制，就是實施一種個人管理面談 （personal management interview program）。當管理者在改善他們與下屬和團隊成員之間關係遇到困難時，個人管理面談就是我們對他們行政教導最常用的工具。我們收到了很多關於個人管理面談成功案例的反饋，多於我們分享的其他提高管理的技術。它是補充支持性溝通和建立管理者積極人際關係的一個非常簡單的方法。然而，最重要的是，它在家庭關係、社會群體、教堂服務或是團隊中都是有效的。比如，許多家庭就在與孩子的相處中應用了個人管理面談。
個人管理面談是在管理者和下屬之間定期進行的、一對一的會談。在一項針對不同組織中的工作部門和獨立團隊的研究中，博斯（Boss，1983）發現如果管理者每兩週或每個月與下屬進行定期的私人談話，效率會顯著的提高。在一項對定期進行個人管理面談的衛生保健組織的研究中發現，實施了個人管理面談計劃的組織和沒有實施這一計劃的組織相比，在組織績效、員工績效和員工滿意度以及個人壓力管理的得分上都有顯著差異。圖4-4比較了實施此計劃與沒有實施的團隊和部門的業績效果。
圖4-4 個人管理面談（PMI）計劃的效果
我們自己的個人經驗與實證研究的發現也是一樣的。在許多專業的、社區性的和教會性質的組織中，我們實施了個人管理面談。在家庭成員中我們也有意識地應用了這一計劃，當然，這不是被迫去做的，或溝通的虛偽手段，而是一對一的與每個小孩進行的，面談產生了意想不到的好效果：它帶來了親密的關係、信息和感受的分享，而且面談本身也讓我們熱切期待。
制定個人管理面談計劃需要兩步。第一步，進行角色協商會談，明確期望、責任、評價標準和上下級關係等。如果可能的話，會談要在建立關係之初進行。如果沒有這個面談，大部分的下屬會不清楚上級對他們的期望或是評價標準。在我們與管理者和行政人員交流的經驗中，很少有人明確地知道，別人對自己的期望是什麼，以及如何評價他們的工作。在角色協商會談中，要克服這種不確定性。管理者和下屬共同協商所有與工作有關，但政策和指令沒有規定的問題。會談主要為了制訂協議和責任，並以此作為管理者和下屬之間的非正式契約。角色協商會談的目標是明確雙方對彼此的期望、目標和標準，以及關係建立的規則。因為這種角色會談不是對抗性的，而是關注於支持性和團隊建設，所以這種交流應該遵守支持性溝通的八個原則。在我們的家庭中，這些協議一般圍繞家務雜事、假期計劃、父女和父子活動等。這種角色溝通只是用來建立基礎規則、說明期望和明確標準的會談。它提供了一個建立關係的基礎並有助於鼓勵管理者和下屬提高績效。
第二步，也是最重要的一步，就是管理者和每個下屬連續的、一對一的會談。這些會談都是定期的（不是隻有當下屬犯錯誤和出現危機時）、保密的（不被別人聽到）。這不是部門員工會議、家庭聚會或者每天下班前的檢查。會談是一對一的，無論是在公司還是家庭中，會談的頻率如果低於每月一次，都將是沒有成效的。大多數時間，管理者都會選擇更高頻率地面談，這取決於其工作週期和麵臨的時間壓力。這種會談提供了雙方自由、開放、合作地進行溝通的機會。讓管理者為下屬提供輔導和諮詢並幫助其改善自己的技能和工作業績。因此，每次會談都要持續45分鐘到1個小時，關注以下幾點：1）管理和組織問題，2）信息分享，3）人際關係問題，4）對進步的阻礙，5）管理技能培訓，6）個人需要，7）對工作績效的反饋，8）個人的擔憂和問題。
這種會談不僅是坐下來聊天，它有兩個起決定性的關鍵目標：鼓勵進步和加強關係。如果會談之後沒有產生效果，那會談的方向就有問題；如果關係長時間沒有加強，那就是有些因素未發揮作用。會談會給出下次會談之前要達成的行動條目，一部分是下屬提出的，一部分是管理者提出的。在會談的最後總結這些行動條目，並且在下次會談開始時再次回顧這些條目。針對要改進的問題明確責任，這種會談不是單純地為了開會而舉行的。如果不能在將要採取的行動和雙方將承擔的責任方面達成共識，那麼就有可能浪費雙方的時間。這就意味著雙方都要為會談做準備，帶來要討論的行動條目。它不是管理者所說的正式評估會談，而是管理者與下屬都努力進行的發展和改進的會談，它不會取代正規的績效評估會議，而是對它的補充。個人管理面談的目的不是進行評價或是評估績效，而是提供了下屬與管理者解決問題、彙報信息、接受輔導和諮詢並且提高績效的機會。通常，它可以去除意外的干擾和團隊會議的冗長與低效，每一個後續會談，都會審查上一次會談的行動條目，這樣會鼓勵持續的改善。換句話說，這種會談會成為一種持續的制度化的改善活動，它也是組織建立協作和團隊工作的關鍵。表4-6概括了個人管理面談計劃的特點。
表4-6 個人管理面談的特點
當然，舉行這些個人管理面談會議的最大障礙就是缺少時間。大多數人認為自己無法從日程表中挪出時間來與每位小組成員、下屬或是孩子進行一對一的會談。然而，博斯（1983）的研究發現，實施這個計劃會給團隊帶來很多好處。它不僅僅提高了團隊的有效性，而且改善了個人責任心、部門會議的效率和溝通的順暢性。事實上，管理者發現了更多可選擇利用的時間，因為這個計劃減少了干擾、無計劃的會談、錯誤和解決難題的時間。而且，參與者也把它定義為一次成功的經歷。當必須傳遞正面或負面的反饋，或是需要進行輔導或諮詢時（在某種程度上這幾乎是所有管理者-下屬關係的典型），支持性溝通可以幫助在解決問題和提高績效的同時，加強人與人之間的關係。總之，在執行這個計劃的組織中，支持性溝通顯著的提高了管理者和下屬之間的結構性交談的基線水平的績效。
4.7 跨文化告誡
我們在其他章節中曾指出，應該牢記，有時文化差異需要對本書討論的技巧進行修正。例如，我們說過亞洲的管理者常常不傾向於在談話的開始階段表現出開放性，他們認為美國或者拉丁美洲的管理者有些魯莽和具有攻擊性，因為他們可能過早地表現出個人態度。同樣，某些反應類型在不同文化中也會有所不同，例如，與西方文化相比，轉移反應在東方文化中更加普遍，各種文化的語言模式和語言結構存在極大的差別，大量證據表明，當個體承認、理解和利用存在的差異時，他們就能展示最高的人際效率和最大程度的情商。
另一方面，儘管不同的個體和文化間存在風格上的差異，但是某些有效溝通的核心原則對於有效溝通來說仍然是至關重要的。針對不同文化和國家的人際溝通的研究證明，支持性溝通的8個原則在所有的文化和國家中都是有效的（Gudykunst，Ting-Toomey&Nishida，1996；Triandis，1994）。這8個因素在解決人際問題時幾乎是普遍適用的。
我們使用了特穆彭納斯（1996，1998）的多文化模型確認，在不同文化背景中成長的人們存在哪些關鍵的差異（本書的第1章詳細解釋了各種價值維度），例如，情感取向和理性取向的差異。感性文化（如中東、南歐和南太平洋）要比理性取向的文化（如東亞、斯堪的納維亞）更傾向於在人們的迴應中富有表現力和私人化。例如，分享私人信息並快速進入敏感話題對某些文化中的人可能很舒適，但是對來自其他文化的人就不適應。因此，不同文化中溝通的時間和語速都會不同。同樣，特殊主義（particularistic）文化（如韓國、中國和印度尼西亞）更傾向於個體自己解決問題；而普遍主義（universalistic）文化（如挪威、瑞典和美國）則更傾向於一個共同的模式或方式。這意味著反射反應可能在特殊主義文化中更普遍，而且建議反應在普遍主義文化中更典型。例如，當個體被假定擁有很大的個體自主權，那麼在人際關係問題解決中輔導反應（如指導、建議和修正）就沒有諮詢反應（如認同、探求和反射）那麼普遍。
然而，特穆彭納斯（1996），古德孔斯特（Gudykunst）和汀-圖梅（Ting-Toomey，1988）以及其他人的研究明確指出，文化差異還不足以否定或顯著地影響本章所描述的原則。不管與你交流的人來自何種文化背景，以問題為中心的、一致性的、描述性的、有效性的、具體性的、聯繫性的、自主性的和支持性傾聽，都是評價管理能力的指標，而且有助於構造有力的人際關係。對個人差異和風格的敏感也是有效溝通的一個重要先決條件。
本章小結
有效溝通在組織中最主要的障礙就是人際關係。雖然最近20年中已經在改善組織信息傳遞的準確性上有了很大的進步，但是溝通問題仍然存在於人們的關係或者任務中。這些問題的一個主要原因是大量的溝通並不支持積極的人際關係。相反，它還常常造成不信任、敵意、防禦、無能感和低自尊。你可以詢問任何一位管理者關於組織中存在的主要問題是什麼，溝通問題毫無疑問將是最有可能得到的答案。
功能失調型溝通很少發生在表揚、祝賀、獎金或發生其他積極交流的情況。大多數人在正面的或者稱讚的情況下，都不存在任何有效溝通的問題。當給予的反饋是有關不良的業績、否決對方的提議或要求、解決兩個下屬間觀點的不同、糾正問題行為、接受別人的批評、提供可能傷害別人感受的反饋或面對其他消極的相互交流時，最可能出現潛在的、有害的溝通模式。以增強人際關係和建立更牢固積極關係的原則來處理上述情境，是一名有效管理者的特質之一。即使是傳遞負面消息，也應該採用支持性溝通來建立和促進關係，而不是破壞關係。
本章中，我們指出了有效溝通者遵循的支持性溝通原則。因此，在使別人感受到被接受、有價值和被支持的同時，應該確保對信息的明確闡釋和理解。當然，完全關注吸收這些原則的技巧並因此達到支持的目標是有可能的。一個人如果只關注技巧而忽視誠實和關懷，就會變得做作和不一致。但是如果在每天的相互交流中實踐並有意識地實施這些原則，它們就會成為改善溝通能力的重要工具。
行為指南
下面的行為指南將會幫助你實施支持性溝通。
1.區分要求給予建議和指示來幫助促進行為改變的輔導情境與要求理解和問題認知結果的諮詢情境。
2.不採用破壞性方法而承認你的真實感受，實現協調溝通。確保你的陳述與你的所感所思是一致的。
3.採用描述性，而非評價性的陳述。客觀地描述所發生的事情，描述你對它們的反應和它們的客觀結果，提出能夠接受的選擇項。
4.採用問題取向的而非個人取向的陳述，也就是說，關注行為參照和事件特徵，而不是個人特質。
5.採用承認其他人的重要性和唯一性的有效陳述；通過證明你對其他人的尊重表達你對這個關係的投入，並通過證明你對新想法或新數據的開放態度證明你的靈活和謙卑；促進雙向溝通而不是控制或打斷對方；在指出不同意見或負面特徵之前先聲明彼此共識和積極特徵。
6.採用具體的而非籠統的（非此即彼，非黑即白）的陳述；當試圖改正行為時，關注對方能夠控制的事情而不是那些不能改變的因素。
7.使用有聯繫的陳述，與先前所說的內容有個平滑過渡；確保所有人有平等發言的機會；不要停頓時間過長；不要完全控制話題；認可他人先前所說的內容。
8.對自己的陳述負責並鼓勵其他人採取相同的做法：使用與個人有關的詞語（“我”），而不是與個人無關的詞語（“管理層”）。
9.表現出支持性傾聽。用眼神交流以及進行非言語迴應，依據你是在進行輔導還是諮詢，對其他人的陳述採取不同的反應，傾向於使用反射反應。
10.為了給予下屬輔導、諮詢和促進其個人的發展，執行以支持性溝通為特點的個人管理面談計劃。