e1M David Whetten 管理技能開發 v8: 技能練習

e1M David Whetten 管理技能開發 v8

技能練習

打破概念障礙的應用練習

這個練習的目的是幫你練習問題解決——無論是分析性的還是創造性的。下面提供了兩個場景，它們都是管理者在實際中遇到的真實問題，你自己的商學院或當地的商家也可能遇到類似的問題，你的任務是明確每個案例中需要解決的問題。你可以採用兩種方式：首先，使用分析性的問題解決技術，然後，使用創造性的問題解決技術。第一種方式，分析性的問題解決，你必須自己完成；第二種方式，創造性的問題解決，你必須以團隊方式完成。你的工作是通過應用問題解決的原則，為這些問題找到實用的、具有成本效益而且有效的解決方法。單獨考慮每一個場景，在完成每一個分析性的問題解決任務時，你的時間不能超過10分鐘。然後用20分鐘完成創造性問題解決的工作。

個人作業——分析性的問題解決（10分鐘）

1.在讀完第一個案例後，請寫下具體的問題定義。你要解決問題的精確表達是什麼？完成下面的句子：我將要解決的問題是……

2.現在確定至少四五種解決方案。你對解決這個問題有什麼點子？完成這個句子：解決這個問題的可行方式包括……

3.接下來，評估你提出的每一個解決方案。在你還沒有找全你的所有解決方案之前，確保不去評估任何一個。請用下面的標準對你的備選方案進行評估：這一備選方案能否解決你定義的問題？這一備選方案從成本效益上來看是否現實？這一方案能否在短時間內實施？

4.現在寫下你提出的問題解決方案。具體寫出要做什麼以及什麼時候去做。做好和團隊成員分享你的解決方案的準備。

團隊作業——創造性的問題解決（20分鐘）

1.現在由四五人組成一個團隊。每個團隊成員必須和他人分享自己對問題的定義。它們不一定相同，因此確保你對每一個都加以注意。現在添加至少3種可行的問題定義。為了做到這一點，你要至少應用兩種在前面論及的擴展問題定義的技術。每個問題的定義必須存在本質上的不同，而不僅僅是對問題起因的表述上的不同。

2.現在檢查每個問題的定義。選擇一個全組都同意的定義。既然你無法馬上解決一個多元的問題，那麼僅僅選擇一個問題定義進行解決。

3.和別人分享你提出的四五個問題解決方案，即使它們和你們小組定義的特定問題沒有關聯也沒有關係。注意團隊成員提出的每一個問題解決方案。在所有組員都提出了自己的方案後，針對你們要解決的問題再想出至少5種解決方案。使用至少兩種本書介紹的擴展備選方案的技巧。

4.從所有備選方案中，選出你認為最具創造力，並且最有可能取得成功的5條。

5.從每個小組中選一個人組成裁判團。這個裁判團的任務是挑出一個小組，他們的問題解決方案最富有創造力、最有可能成功。小組成員不能給自己的組投票。

6.現在每個小組和全班同學分享他們的5個解決方案。裁判團選出勝利者。

提高排名

商學院似乎正在失去評估自己的質量和有效性的能力。隨著商學院的排行榜在流行刊物上的出現，判定質量的角色似乎已經由出版物充當，如《商業週刊》（Business Week）、《美國新聞與世界報道》（U.S.News and World Report）和《金融時報》（Financial Times）。商學院的委員會、AACSB，主要評定一所學校值得信賴的程度，從0~1進行打分，因此各個商學院的可信度有著廣泛的範圍。更精細的區別則由流行雜誌給出，如排名50、前20和前三甲。每家刊物採用的標準都略有不同，但每個排行都主要依據知名度、可見度或公眾讚許度。在一些調查中，有多於50%的比重放在了學校的聲望或壞名聲上。當然，這存在一定的問題，因為名聲是可以造假的。最近的一項調查評出哈佛和斯坦福的本科商學項目位於全國的前3名，儘管這兩所學校都沒有這一本科項目。普林斯頓的法學院曾多次被排進前5名，也許你已經猜到，這所學校根本就沒有法學院。

還有一些標準在各種排名中廣泛採用，如生源的選擇、學生的就業率、畢業生的起薪、畢業生收入和學費的比較、教師發表的文章、學生滿意度、招聘因素，等等。儘管如此，在很大程度上，學校知名度仍是最重要的因素。它有助於預測申請的學生人數、聘請傑出教員的能力、申請資金的機會以及企業合作等。

許多商學院迫於這種壓力，都在努力提高知名度，如刊登廣告、與其他學校和媒體進行交流，或僱用編外人員來市場化運作學校。大多數商學院的院長每週都會收到來自其他學校的20多份出版物，而《商業週刊》的編輯則稱他每週會收到100多份的出版物。一些院長意識到花費在這些活動中的資源本來可以用於增進學生和教員的教學經驗，並對此深感不平。考慮到有限的資源和每年超過消費價格指數的學費的增加，將經費花在這一活動上必然會妨礙其他活動。但是，大多數院長也承認，這是進行這場遊戲的唯一途徑。

作為增加可預見度策略的一部分，一家商學院聘請了世界知名的建築師弗蘭克O.格里（Frank O.Gehry）為學校設計一所新建築。下面的照片是該建築的模型。它是一棟價值7000萬美元的建築，全院的教學活動都可以在裡面進行。最近，這一商學院沒有出現在排名前20的名單上。然而，和世界上另外75家商學院一樣，它也的確想要達到那個水平。也就是說，這家學校想要從排名前20的學校中擠走一家。這個標誌性建築的一個問題在於，它過於不同尋常、過於前衛，以致不被認為是一座建築。在第一次看到這些照片的時候，有些人甚至不知道他們看到的是什麼。如果這家商學院的方式也頗具創造性的話，那麼將為它超越排在前面的商學院提供了一個機會。但顯然，挑戰在於，沒有人確切地知道應該怎樣去做。

基思·鄧恩和麥古菲餐館

基思·鄧恩清楚地知道他所期望的是什麼，他知道員工對他的感覺。這就是他向員工發放問卷的原因。他需要信心，當他除了經營兩家餐館並擁有400萬美元的年收入外，正在努力創建麥古菲餐館有限公司的時候，他需要感到員工對他的支持。

收集完匿名問卷後，鄧恩回到他位於北卡羅來納州阿什維爾的小辦公室。和他的一位合夥人一起，他熱切地撕開了第一個信封，就像百老匯的製片人在閱讀公映當晚的媒體評價一樣。他的眼睛直接移到這個問題上，即要求員工用1~10點尺度對三個僱主的績效進行評分。

一個0。員工潦草地寫了一個大大的0。“查查這是誰的筆跡。”他告訴合夥人理查德·萊布森。

他又撕開一個：又是0，又一個，兩個。“我們要解僱這些人。”鄧恩冷冷地對萊布森說。

又一個0。

一個1。

“去為其他人工作吧，他媽的！”鄧恩大喊著。

不一會兒他已經從他的230名員工中解僱了10名。“似乎很多人都憎恨我。”他說。

然而，鄧恩的怒氣在第二天稍微平息了一些。“你想，我為這些人做了這麼多，他們卻認為我是一個完全不關心他們的傢伙。”他說，“最後你不得不照照鏡子，想想‘也許他們是對的’。”

對於鄧恩來說，現實一片混亂。3年前，他在一家大型連鎖飯店工作，受盡虐待，他從那種挫折中站了起來開辦了這家公司。如果說鄧恩在麥古菲有一項使命的話，那就是要證明餐館不一定要虐待員工。

他以為自己成功了。直到他打開那些調查問卷之前，他都以為麥古菲是一個讓員工感到有價值、被重視、受賞識的地方。“我沒想到我們對待人們如此不好。”他說，不知什麼時候，在一天天的公司業務經營中，他失去了和員工的聯繫，把他創辦的以員工為導向的公司拋在腦後了。

鄧恩在一些大型連鎖飯店的13年工作經歷給他的感覺是，每天經過麵包爐的烘烤後渾身軟得就像一攤爛泥。在佐治亞州的Ponderosa，佛羅里達州和田納西州的Bennigan，以及得克薩斯州、田納西州和印第安納州的TGI Friday’s，次次如此。在Friday’s的6個月期間，他獲得了兩次提升、兩份獎金以及兩次加薪。然後他的老闆離開了，他也被解僱了。鄧恩已經厭煩了大連鎖店。

在他29歲的時候，他回到了亞特蘭大。在那裡他考上了Emory大學，並在當地的一家餐館做事。

在那裡他遇到了大衛·林恩（David Lynn），一家餐館的經理，一個同樣疲憊的29歲年輕人，據他自己說，“他已經開始失去信仰”。林恩和鄧恩開始策劃開自己的餐館，在那兒員工喜歡工作，就像顧客喜歡吃東西一樣。他們計劃把目標放在連鎖店忽視的小市場上，用從一個朋友那裡得到的資助，於1983年開辦了麥古菲。

為了實現員工取向的目標，股東們設法使員工覺得更受賞識，而不像他們自己曾在連鎖店體驗到的那樣。在每一班後他們給員工提供免費飲料和用餐，允許他們拿走開胃食物和甜點，每年為他們提供一週的帶薪休假。

一種特殊的友情在員工之間產生了，畢竟他們是在離職率高達250%的產業中工作。在麥古菲開業前一天晚上，75名員工在酒吧旁邊的樹下圍成一圈，手拉著手，默默祈禱了兩分鐘，鄧恩說：“樹有著神奇的力量。”

也許果真如此吧。到開業的第三天晚上，麥古菲的230個座位已經預訂一空，餐廳如此擁擠，以至於3個月後業主決定增加58個座位。然後他們又不得不重新佈置廚房以滿足需求。在前三個半月中，麥古菲的營業額高達415000美元，年底赤字不過略超過110000美元，主要是因為股東立刻償還了162000美元的借款。

餐館成功的消息傳到了北卡羅來納的亨德森維拉，大約32公里外的一個3萬多人口的小鎮，當地商業街的代管人甚至順路拜訪他們請其擔任合夥人。他們提出了一些大膽創新的要求，請他花300000美元用於更新，包括增加娛樂場所和設備，那位代管人同意了。在幾乎沒做任何市場研究的情況下，他們於1985年4月開辦了第二家麥古菲餐館。在阿什維爾的第一家餐館仍舊紅火。第一年就創下了高達2000000美元的營業額紀錄，而邊際虧損只有16000美元。

到仲夏時節，亨德森維拉擁有200個座位的餐館每週的營業額在35000美元左右。“嘿，你們這些人肯定很有錢。”股東們聽見全城人都這樣說，“什麼時候準備買自己的噴氣式飛機？”鄧恩說：“每一個人都在談論我們，我們不會做錯什麼。”然而，阿什維爾的餐館卻出現了一些問題。就在亨德森維拉店開業不久，阿什維爾的營業額下降了15%。但是業主們對此不屑一顧。由於一些阿什維爾的顧客住得離亨德森維拉更近，所以這家餐館可能拉走了原來那家餐館的一些顧客。不過，那裡還是顧客盈門。鄧恩告訴他的合作者們：“我們只是把市場收縮了一點。”當阿什維爾又丟掉了10%的顧客，而亨德森維拉的營業額下降了5%時，鄧恩則把他歸因為阿什維爾把限制飲酒的年齡提升到了21歲，因而減少了飲料的銷量。

到了年底時，公司的營業額近350000美元，賬面虧損為95000美元。然而，人們的奉承及對金錢、名車的渴望已經開始給他們開辦餐館的真實目的蒙上了陰影。“麥古菲生於艱難時世。”鄧恩說。現在，挫折已經沒有了。“你被拉往許多方向，以致找不到感覺了。”萊布森說，“你忘記了很多事情。”

在成功的喜悅中，股東們忘記的恰恰是他們的根。

“成功滋生了自我。”鄧恩說，“自我滋生了滿足。”他可以從貿易展覽或資產會上興高采烈地回來。“難道不高興嗎？”他問一名員工，“我們明年又要開辦一家新餐館了。”當那名員工茫然地轉過頭去的時候，鄧恩格外憤怒。“我不明白他們為什麼不激動。”他說。他並沒有注意到，當他的世界不斷成長、擴大時，員工的世界卻每況愈下。他們總是忙於整理桌子或烘烤漢堡，他們在想：“忘記新餐館吧；你好幾個月沒有向我問好了；順便說一句，你為什麼不修理一下茶水機？”

“我就是感覺太好了、太忙了，因此忽略了員工培訓。”他說。所以他決定培訓新員工，製作了一部短片，就像他在Bennigan工作時一樣。在短片中，鄧恩告訴了新員工關於他的一個有趣的故事，顧客走進了一家連鎖店，發現自己似乎在向一個無主人的招牌詢問問題，因為他找不到一個人。寓意是：麥古菲永遠也不會像人們對一個招牌說話那樣沒有人情味。

因為鄧恩沒有太多的時間待在餐館，他並沒有注意到員工們已經開始成群地離開。甚至阿什維爾的廚師長湯姆·瓦德茲（Tom Valdez）的離去也沒有讓他“自我陶醉”中清醒，正如他自己所說的。

在TGI Friday’s的時候，瓦德茲曾是鄧恩的廚師長，當亨德森維拉-麥古菲餐館開業的時候，鄧恩聘請他做廚師長。幾個月以後，瓦德茲來到鄧恩的辦公室，告訴鄧恩他想回印第安納波利斯。“這兒賺的錢是不少。”他直言不諱地說，“你卻不關心你的員工。”鄧恩很震驚。“只要下一個餐館一開業，我們就會讓這裡的氛圍依然變得像過去一樣。”他回答道。但是瓦德茲並沒有讓步：“基思。”他挖苦地說，“這裡已經變得和其他公司一樣了。”鄧恩很無奈地答道：“我們是一家大公司，我們就應該做大公司的事情。”

瓦德茲摔門而去。鄧恩仍然不理解他已經複製了他自己原本很反感的公司，他打消了反對它們的念頭。在創辦公司的高強度壓力下，他只想用那些已經被反覆證明是正確的方法，“我正在使公司變成我們所憎恨的那樣，因為我認為它是不可避免的。”他說。

3個月以後，麥古菲的兩名高級經理宣佈，他們將去西海岸開辦他們自己的公司。鄧恩笑了笑，“我們的員工學得真快呀。”他自誇道，“他們都準備開自己的餐館了。”

在他們離開之前，鄧恩和他們坐在亨德森維拉的會議室裡，小心地問：“你們認為我們怎樣能使公司變得好起來？”3個小時以後他仍然在傾聽。其中一名悲哀地說：“我們熱愛的麥古菲已經不復存在了。”

鄧恩被惹惱了。他的員工怎樣能如此不領情？難道他們沒有看到每一個人是怎樣分享成功的嗎？誰給他們上了健康保險，今年誰給他們上了牙科保險？誰——難道不是每一個人都重視這一點，計劃在下一年設立分紅？

兩個餐館的營業額仍在下降，這時，飲酒法律沒有變化，也沒有新餐館出現。但是員工們覺得被忽視、被拋棄了，餐館不再擁擠，上的食物也不熱氣騰騰，服務員也不經常微笑服務了。但是業主仍在自欺欺人，假裝沒有看見，他們感到迷惑。“看起來那些使我們公司成功的東西正在一點點失去。”萊布森說。

由於被近來連連辭職所震驚，鄧恩需要增加一些自信。所以他發了一頁紙的調查，要求員工評估老闆的表現。他被這個結果壓垮了。出於好奇，他後來詢問一個助手，尋求一些幫助。你能算出我們的離職率嗎？回答是“220%，先生。”

基思·鄧恩決定通過管理專家的書籍、錄音帶和講演獲得啟迪。“你們不是想要員工取向的管理嗎？”他想，“很好，我把它給你們。”

鄧恩和萊布森花了幾個月的時間參觀了東南部的23家最優秀的餐館。在駕駛途中，他們收聽有關管理的錄音帶，並在精彩處停下來，問“我們為什麼不這樣嘗試一下呢？”晚上，他們閱讀管理書籍，畫下重要的地方，尋找答案。

“過去人們總說人是一切的核心。”鄧恩說，“我們應該開始把我們的員工看做一種資產了，而且我們要使我們的資產增值。”鄧恩要把麥古菲變成倒金字塔的形狀，員工在最上面，他對此感到興奮。他現在明白了，留住員工意味著保持員工對組織的投入。

他聽一位顧問說，保持員工投入的明智之舉是把他們的薪水和績效聯繫起來，麥古菲每季度給管理者下達指標，如果他們完成了一半的目標，就得到一半的獎金。聽起來很合理嗎？不，顧問告訴他，你不能在管理者沒有認真工作時還給予獎勵。要麼是全部，要麼沒有。“從現在開始，”鄧恩堅定地告訴管理者，“不再有一半獎金了。”

鄧恩還發動了員工之間的競賽。因為他從閱讀中學到，競爭是一種激發員工動機的好辦法。

因此誕生了CUDA（客戶無條件獲得關注，Customer Undeniably Deserves Attention）競賽。在亨德森維拉和阿什維爾，他把員工分為6組，獲勝組將贏得1000美元，評判標準分為與顧客的交談、保持餐館整潔以及工作職責之外的付出。

員工每天早上來上班，穿上制服，就投入競賽中。幾星期後，兩組獲得了領先位置。管理者似乎也有了新的活力。在鄧恩看來，他們似乎願意付出任何代價來降低食物成本，提高營業額，使邊際收益直線上升。這也恰恰是那些收費高昂的顧問所承諾的結果。

但是大約6個月以後，似乎只有一個店的管理者可以獲得那份全或無的獎金。在管理者會議上，鄧恩開始聽到了抱怨。“你的勞動力成本為什麼那麼出格？”他問道。“赫克，我無論如何也得不到那份獎金。”一名管理者這樣回答，“那麼還何苦一試呢？”“看，基思。”另一個說，“我很長時間沒拿到獎金了，我已經忘了它是什麼樣了。”一些管理者非常想得到獎金，以至於他們工作中人手短缺，不修理機器，甚至供應短缺。

CUDA競賽已經惡化為嫉妒和不舒服。第一個月以後有三組遠遠地落後，在那些組中人們開始鬥嘴和埋怨：“我們不能獲勝，那還有什麼用？”競賽似乎有著鄧恩沒有預期到的副作用，“有些人真的想自殺。”他說。準確地說，有12人，還有另外100多位員工意志消沉。

鄧恩生氣了。畢竟還是有那麼多員工抱怨他沒有為他們做足夠多的事情。那麼，好吧，他想聽聽他們怎麼說。“尋求反饋，”管理顧問建議道，“找出你的員工在想什麼。”於是，鄧恩宣佈每月業主將和員工進行一次非正式的、開誠佈公的談話。

“現在是你們說話的時候了。”鄧恩告訴參加的員工，一共只有3個人。在大多數的時間裡，只有3~5個員工主動參加，而且業主會把其他人從他們廚房的工作中拽過來。現在沒有什麼還需要被瞭解，鄧恩知道這一點。他已經清楚了什麼是沒有效果的。他現在需要的是明確地知道哪些會是有效果的。

創造性的問題解決方案實踐

在一個同事團隊中，儘可能多地運用創造性的問題解決方案工具，為下列問題制定可選擇的解決方案。不同的團隊可以處理不同的問題，然後向全班彙報他們的解決方案。你可以用你現在正面臨的問題代替你可以選擇的問題。有意識地打破你概念上的束縛，應用可以幫助你擴展問題定義的界定和你認為相關的選擇方案線索。心裡牢記四種不同的獲得創造性的方法。

問題1：現在，消費者有成千個電視頻道和上萬套節目可以選擇。一般的電視頻道會漸漸淡出。因為它們沒有大量的廣告收入、沒有網絡，更不用提多少節目了，它們會被人們忽視。你如何解決這個問題？

問題2：在現代媒體中至少會定期出現20種不同的學校排名方法。學生都被吸引到排名較靠前的學校中去了，資源也傾向於流向排名靠前的學校而不是排名在末尾的學校。你可以做些什麼來改變你所在學校的排名？

問題3：在過去5年中，維珍亞特蘭大航空公司在以兩位數的速度增長，而美國的其他大多數航空公司都勉強才能盈利。美國的航空業如何才能扭轉這種情形？

問題4：在過去幾十年中，報紙行業在慢慢衰退。人們獲得信息對報紙的依賴性越來越小。應該做些什麼來扭轉這種局勢？

成立一個觀察員團隊，在方案公佈之前觀察整個分析和創新的問題解決流程。利用本章末所附的觀察員反饋表向個人和團隊提供關於他們如何運用分析和創造性問題解決技術的反饋。