e1M David Whetten 管理技能開發 v8

技能學習

3.1 解決問題、創造性和革新

解決問題是每個人在生活的每個方面都需要的一項技能,在每天的每一個小時,人們都面臨解決某種問題的需要。特別是管理者的工作本身就是不停地解決問題。如果組織中沒有問題需要解決,管理者就沒有存在的必要了,因此,很難想象一個不合格的問題解決者會成為一名成功的管理人員。

在本章中,為了幫助你提高解決問題的技能,我們提供了一些特定的原則和方法。這裡著重強調兩種解決問題的方法——分析性的和創造性的。雖然解決不同類型的問題需要不同的技巧,但高效率的管理者不但能分析性地解決問題,還能創造性地解決問題。首先,我們討論如何分析性地解決問題——這是管理者每天都要多次使用的問題解決方法。然後我們介紹創造性的問題解決方法——這是一種較少使用的問題解決方法,但這種創造性的問題解決能力能區分職業的成功和失敗、英雄和替罪羊、有成就者和曇花一現的執行官,它也能對組織的有效運作產生巨大的影響。大量研究都在強調創造性的問題解決方法和成功的組織之間的正向關係(Sternberg,1999)。本章對一個人怎樣成為更有效率的問題解決者,提供了分析性的和創造性的指導方針,最後對管理者怎樣創造性地解決問題,以及如何在與之共事的人中間引發創造性地解決問題和變革精神進行了簡單的討論。

3.2 分析性問題解決的步驟

大多數人,包括管理者,都不是特別喜歡問題。問題耗費時間,它們會產生壓力,而且似乎永遠也不會消除。實際上,大多數人都設法儘可能快地擺脫問題,他們很自然地傾向於選擇出現在腦海中的第一個合理的解決方案(Koopman,Broekhui jsen,&Weirdsma,1998;March,1994;March&Simon,1958)。不幸的是,第一個解決方案通常不是最好的。在典型的問題解決過程中,大多數人都會採用一個最低限度可以接受的或僅僅是令人滿意的解決方案,而不是最佳的或最理想的解決方案。實際上,許多觀察家把英特爾公司和dot.com公司,以及其他一些建立時間更長公司的失敗,歸因於管理者對正確的問題解決原則的放棄。他們認為,管理者和企業家依賴於分析性的問題解決方式,這對公司的生存產生了很大的負面影響(Goll&Rasheed,1997)。馬爾科姆·格拉德韋爾(Malcolm Gladwell)在其引人入勝的《閃爍》(Blink)(2005)一書中表示,人們憑藉直覺,可以根據少得可憐的數據(細小的行為片斷)做決策和得出結論。人們在一兩秒鐘內做出的決策可能與針對某個問題花大量時間進行研究後得出的結論一樣有效。他認為,第一印象很關鍵,大多數時候都是正確的。然而,這些第一印象及瞬間的判斷有效的情況主要出現在下列條件下:問題本身並不複雜,人們以前經歷過類似的事情,他們開發了符合自己內在線索的機制(也就是說,他們開發了適當的自我意識和情商)。大多數時候,我們面臨的問題都是複雜的、多角度的和模稜兩可的。上述情況都需要有效的問題解決手段。有效地解決問題依賴於系統化的和邏輯化的方法,這至少涉及4個步驟,下面分別解釋。

3.2.1 定義問題

表3-1概括了被廣為接受的分析性問題解決方法。這一方法已經為企業所熟知並被廣泛應用,它是質量改善活動的核心。許多人認為,要想改進組織和個人的效力,一個必要的步驟是學習並應用這種分析性問題解決方法(Juran,1988;Riley,1998)。例如,許多大型組織(如福特汽車公司、通用電氣和惠普)都花了上百萬美元來教會自己的管理者使用這種問題解決方法,作為它們生產力和質量改善過程的一部分。儘管不同的公司對這四個步驟的運用不同(例如,福特就使用一種包括8個步驟的方法),但它們都源自我們下面討論的標準模型。

表3-1 問題解決的模型

第一步是定義問題,包括對情境進行診斷,使焦點放在真正的問題,而不是它的表象上。例如,假定你必須處理一名員工的問題,他總是不能按時完成工作。工作慢可能是一個問題,但它也許只是另一個潛在問題的表象,如身體不好、士氣低落、缺乏訓練或不適宜的獎勵。因此確定問題需要廣泛地收集信息。收集的信息越多,越可能準確地定義問題。正如查爾斯·凱特林(Charles Kettering)所說:“令你陷入困境的,不是你所不知道的事情,而恰恰是那些你很確信但事實卻並非如此的事情。”

以下是成功定義問題的一些特徵。

1)實際的信息不同於觀點或推測,客觀數據要和感性認識以及假設分離。

2)所有參與者都應作為信息的來源,應該鼓勵廣泛地參與。

3)問題要闡述得清楚明白,這通常有助於指出問題定義中的模糊之處。

4)定義問題時要清楚地指出這個問題違反了什麼標準或期望。當然,問題肯定要包含對標準或期望的一些違背。

5)問題的確定必須強調“這是誰的問題”。沒有哪個問題是完全與人無關的。確定問題是誰的。

6)定義問題不能只是找到一個偽裝的解決方案,如“問題是我們需要激勵工作慢的員工”是不合適的,因為所陳述的問題其實是一個解決方案。問題應該是描述性的,而不是解決式的。

管理者經常在適當地定義問題之前就提出瞭解決方案。這可能導致解決的是“錯誤的”問題或得出誤導性的或不適宜的解決方案。例如,有效地識別伊拉克面臨的問題或者在戴姆勒和克萊斯勒合併成為一家公司中遇到的問題需要認真的分析。草率的定義問題可能會帶來新的問題。因此在解決問題的過程中,定義問題這一步是極為重要的。

3.2.2 產生備選方案

第二步是產生備選的解決方案,這需要延遲對任一種方案的選擇,直至提出多種可選擇方案。許多關於問題解決的研究(March,1999)支持下面的說法,即考慮多種方案會使解決方案的質量顯著提高。因此,判斷和評估必須被延遲,以使不草率地選擇第一個可接受的解決方案。過早地評估和選擇方案的問題在於,我們可能忽略了一些好的觀點,不再去考慮它們;我們發現了某個聽起來很不錯的觀點,並沿著它走下去,從此再也不考慮長遠看來可能更好的觀點。

在任何一個方案被評估之前,都應找出很多備選方案。管理決策中的一個共同的問題是備選方案一提出來就會被評估,因此通常選擇第一個可接受的方案(儘管大多數情況下它不是最佳方案)。

下面是一些成功產生備選方案的特徵。

1)延遲對每一個備選方案的評估,直至所有的備選方案都被提出來。

2)問題中涉及的所有個體都應提出備選方案,廣泛的參與會提高解決方案的質量和團隊的接受程度。

3)備選方案應與組織目標或政策相一致,破壞和批評對組織和方案的產生過程都是不利的。

4)備選方案要考慮短期和長期的結果。

5)備選方案要彼此相互聯繫。如果它們結合起來或被其他想法所改變,差的想法就可能變成好的。

6)備選方案能解決已經定義的問題。其他問題可能也是重要的,但如果它不會對正在考慮的問題產生直接影響,就應該被忽視。

3.2.3 評估和選擇一個備選方案

問題解決的第三個步驟是評估和選擇一個備選方案,這一步包括在做出最終選擇之前,仔細地權衡備選方案的優劣。在選擇最好的備選方案時,有技巧的問題解決者可以確保對被選方案的判斷是基於其解決問題而不引起其他非預期問題的程度;參與的所有個體接受備選方案的程度;備選方案實行的可能性;以及備選方案與組織限制相契合的程度(如與政策、規則和預算限制相一致)。小心不要抄近路,只選擇最突出的備選方案,而不考慮其他方案。有關問題解決中難點的一個經典描述在20世紀50年代就提出來了,現在仍然是問題解決的一條核心原則(March&Simon,1958):

大多數人的決策,不管是個體的還是組織的,都涉及發現和選擇令人滿意的備選方案,僅在例外的情況下才與最佳方案的發現和選擇有關。達到最佳化需要的過程比令人滿意的過程更為複雜。舉例來說,就好像從一堆乾草裡找到一根最鋒利的縫衣針和在乾草堆中發現一根可以使用的縫衣針之間的區別。

考慮到這種天生的選擇第一個滿意方案的傾向,這一步在問題解決中尤為引人注意。好的評估具有以下特徵。

1)要找一個相對最佳的而不是令人滿意的標準來評估備選方案,確定哪個是最好的而不是哪個有用。

2)應該系統地評估備選方案,使每一個方案都被考慮到,簡化的評估限制了最佳方案的選擇,所以應該有大量的時間來評估和考慮。

3)要依據組織的目標和參與者的需求和期望來評估備選方案,組織的目標和個人的偏好都應考慮到。

4)要依據可能的效應來評估備選方案,問題的副作用和直接效應都要考慮到,長期影響和短期影響也要考慮到。

5)最終選擇的備選方案要闡述清楚,這有助於確保參與的每個人都理解並同意這個方案並且發現潛在的模糊之處。

3.2.4 實施和追蹤解決方案

最後一步是實施和追蹤解決方案。令人驚訝的是,大多數時候,人們在面對一個問題時都想在完成前三步之前就直接跳到第四步。也就是說,人們對於問題的反應是試圖加以解決,而不是事先定義它、分析它,並提出和評估備選方案。因此,記住這一點很重要,在試圖通過解決它來“擺脫一個問題”時,如果沒有完成模型中的前三步,通常不會取得成功。

任何一種解決方案的實施都需要對受其影響的人可能產生的抵制保持敏感。幾乎任何一種變化都會引起一些抵制,因此最好的問題解決者要小心地選擇一種策略,它有最大的可能性被接受和完全執行。這包括要求其他人實施解決方案,向其他人“推銷”解決方案,或者讓其他人都參與到實施過程中。許多作者(Dutton&Ashford,1993;Miller,Hickson&Wilson,1996;Vroom&Yetton,1973)為管理者確定在何種情況下哪一種實施行為提供最佳指導原則。總的來說,在實施解決方案時,其他人的參與會增加方案的接受程度並降低抵制(Black&Gregersen,1997)。

在有效的實施過程中,逐步或小幅度地遞進解決通常最有效率。韋克(Weick,1984)介紹了“小量成功”的想法,即一點一點地解決問題。這種想法主張先完成問題解決中最容易實施的一部分,並廣為宣傳。在這一基礎上,再完成問題解決中另一個容易解決的部分,再加以宣傳。這種持續的過程會得到一次次小步驟的成功。這種策略減少了抵制(小的改變通常不值得反抗),使旁觀者看到進展而贏得支持(發生了潮流效應),並且減少了成本(失敗不會成為事業的終結,在保證可以獲得成功之前,不會對資源進行大的再分配)。同時,它還有助於確保實施過程中的堅持和毅力。卡爾文·庫利奇(Calvin Coolidge)廣為人知的論述非常恰當:

世上的任何事物都無法取代毅力。天賦不行,天賦異秉卻沒有成功的人隨處可見。天才不行,一事無成的天才幾乎成了一個諺語。教育不行,世界上滿是受過教育的棄兒。只有堅持和決心無所不能。

有效的實施還需要追蹤,以防止副作用並確保解決問題。追蹤不僅有助於確保有效的實施,還能提供信息反饋,這可用來進一步提高將來的問題解決質量。

有效的實施和追蹤一般具有以下特徵。

1)要在適當的時間,以適當的次序來實施。它不能忽略限制因素,也不能在問題解決過程中跳過第1,2,3步而超前發生。

2)實施過程中要採用“小量成功”策略,從而可以減少抵制,贏得支持。

3)實施過程要包括給予反饋的機會。解決方案的效果取決於溝通和信息交換的反覆出現。

4)問題解決會影響一些人,鼓勵這些人的參與可以獲得支持和承諾。

5)要為實施的解決方案設置持續的評價和監控系統,評估短期和長期效果。

6)成功的評估要基於問題解決,而不是附帶的其他收益,否則雖然解決方案可能產生一些積極的效果,但由於沒能解決被關注的問題,它也是不成功的。

3.3 分析性問題解決模型的侷限性

很多有經驗的問題解決者都很熟悉前述的分析性問題解決步驟,它建立在實證主義研究結論和牢固的理論基礎上(March,1994;Miller,Hickson&Wilson,1996;Mitroff,1998;Zeitz,1999)。不幸的是,管理者並不是總能遵循這些步驟。由於工作的需要,管理者經常繞過一些步驟,獲得問題的解決方案。然而,當這四個步驟依次完成後,問題解決的有效性會顯著提高。

簡單地學會和實踐這四個步驟並不能保證人們能夠有效地解決所有類型的問題。如果面臨的問題是明確的,備選方案很容易確定,相關信息很容易獲得,並且判斷一個解決方案正確性的標準很清楚時,這些問題解決的步驟是非常有用的。這時主要任務是實現一個唯一確定結果、收集信息、產生備選方案以及做出一個非正式的選擇。但是許多管理上的問題並不總是這樣,問題的定義、信息、備選方案和標準很少是清晰的或很容易獲得的。在複雜的、快節奏的數字化世界裡,這些條件看來越來越少見。因此,知道問題解決的步驟和能去實施它們並不是同一件事情。

許多問題,如發現為什麼士氣如此低落,決定怎樣在不引起員工反抗的條件下完成裁員,怎樣發展一種可以雙倍提高生產力並增進客戶滿意度的程序,或者怎樣明確克服對於變化產生抵制的方式,這些問題都是很常見的複雜問題,幾乎所有管理者都會遇到。這些問題並不總是能輕易找到明確的定義或一系列有用的備選方案。我們可能並不清楚究竟需要多少信息,完整的備選方案是哪些,或者怎麼知道一個人獲得的信息是準確的。分析性問題解決也許會有幫助,但要想成功解決這些問題還需要更多的東西。湯姆·彼得斯(Tom Peters)在描繪管理者所面對的現代世界時說:“如果你不感到困惑,那麼你一定是沒有足夠注意。”

表3-2概括了分析性問題解決在日常管理情境中並不總是有效的一些原因。限制存在於這四個步驟中的每一步,還來自其他個體、組織過程或外界環境,這些限制使模型實施起來比較困難。另外,一些問題僅僅是經不起系統的或理性的分析;無法獲得充分的和準確的信息,後果不可預測或手段與目的之間的聯繫並不明顯。為了解決這些問題,需要一種新的思考方式,需要多種或相沖突的定義,從而產生前所未有的備選方案。簡而言之,必須採用創造性的問題解決方式。

表3-2 分析性問題解決模型的一些侷限

3.4 創造性問題解決的障礙

如本章開頭所提到的,分析性問題解決關注的是擺脫問題。創造性問題解決則關注於產生一些新東西(DeGraff&Lawrence,2002)。問題在於,大多數人在創造性地解決問題時都會遇到困難,原因有兩個。首先,我們大多數人都將創造性錯誤地解釋為單維的,即將創造性侷限於產生新的思想。我們沒有意識到實現創造性可用的多重戰略,因此我們的儲備是有限的。其次,我們在問題解決的活動中都製造了某些概念障礙,而我們對此卻大都毫無意識。這些障礙使得人們無法有效地解決問題。這些障礙大多是個人的,而不是人際間的或組織的,所以需要技能開發來克服它們。

本章我們主要研究在成為更好的創造性問題解決者的過程中所涉及的個體技能。關於管理者和領導者在組織中如何培養創造性的文獻已經有很多了,但這不是我們關注的焦點(Zhou&Shalley,2003)。相反,我們感興趣的是幫助你加強和開發個人技能,並拓展你進行創造性問題解決的全部技能。本章我們將把大部分時間花在概念障礙這個問題上,因為這是人們最難解決的一個障礙。不過,第一個問題——培養多重創造性的必要性也很重要,將在後面的部分解決。

3.5 培養創造性的多種途徑

培養創造性最複雜的途徑之一是找出獲得創造性的四種截然不同的方法。這種途徑是以競爭價值框架(Cameron,Quinn,DeGraff&Thakor,2006)為基礎的,該框架識別了描述人們的態度、價值觀和行為的競爭或衝突維度。圖3-1描述了這四種不同類型的創造性及它們之間的關係。這四種類型是我們的同事傑夫·迪格拉夫(Jeff DeGraff)開發的(DeGraff&Lawrence,2002)。

圖3-1 創造性的四種類型

例如,通過想象 (imagination)獲得創造性,是指創造解決問題的新方法、新突破和根本方法。以這種方式尋求創造性的人通常是實驗者、投機者和企業家,他們把創造性界定為探索、新產品的創新,或者對各種可能性提出獨一無二的看法。當面對需要問題解決方案的困難問題時,他們的方法集中於提出革新性的各種可能性以及獨一無二的解決方案。知名的案例包括蘋果iPod和Macintosh計算機的發明者史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs),以及動畫電影和主題公園的創建者沃爾特·迪士尼(Walt Disney)。這些人都通過產生全新的創意以及能夠創造一個全新的行業產品來尋求問題的解決方案。世界上著名的設計公司,即位於加利福尼亞州帕洛阿爾託的Ideo每年都能夠推出90多種產品,該公司已經因為創造別人從未想到過的產品而廣為人知,例如可以整齊地擠出牙膏的容器、計算機鼠標、純平顯示器、Nerf足球。該公司僱用激進的思想者、打破常規者以及風險偏好者來“打破常規”。

不過,人們也可以通過相反的方式來獲得創造性,即通過開發越來越好的備選方案,改進已經存在的方案,或者澄清與問題有關的模糊之處。他們不是革新者和冒險者,而是系統的、小心的和嚴格的人。創新來自尋找方法改進流程或者職能的過程。有一個例子,就是麥當勞巨大的成功背後的魔術師雷·克羅克(Ray Kroc)。20世紀50年代,作為一名銷售人員,克羅克從麥克唐納(McDonald)兄弟手中購買了他們位於加利福尼亞聖貝納迪諾的一家飯店,通過創造性地改變漢堡包的製作和供應方式,他創造了世界上最大的食品服務公司。他沒有發明快餐,因為懷特·卡斯爾(White Castle)和戴瑞·昆恩(Dairy Queen)很早以前就發明了快餐,但是他改變了流程。創建一種有限的、標準化的菜單,統一的烹調程序,一致的服務質量,乾淨的設施以及不昂貴的食物,不管你在全美(現在是全世界)的哪個地方吃都一樣,這表現出一種與眾不同的創新方法。克羅克的創新祕訣並不是去突破,而是改進現有的創意。這種類型的創造性被稱為改進 (improvement)。

第三種類型的創造性被稱為投資 (investment),或者對快速地實現目標和競爭力的追求。利用這種方法尋求創造性的人會直接應對挑戰,採取一種競爭性的姿態,並把重點放在比別人更快地實現目標上。他們通過比競爭對手更努力地工作、利用其他人的弱勢,以及成為第一個提供產品、服務或創意的人來獲得創造性。成為“第一個採取行動的”公司的優勢是眾所周知的。這種創造性可以通過“本田-雅馬哈的摩托車之戰”中本田的總裁川島(Kawashima)來認識一下。本田於20世紀60年代成為日本摩托車行業的領導者。20世紀70年代,本田決定進入汽車市場。雅馬哈認為這是一個搶佔本田在日本摩托車市場份額的機會。20世紀80年代初,雅馬哈的總裁小池(Koike)在一次公開演講中表示,在摩托車生產方面,雅馬哈將很快超越本田,因為本田的新焦點是汽車。小池在1982年的股東大會上發出豪言壯語:“在一年內,我們將成為國內市場的領導者,在兩年內,我們將成為世界第一。”1983年年初,本田總裁迴應說:“只要我還是公司的總裁,我們就不會拱手讓出我們第一的位置……Yamaha wo tubusu!”——意思是,我們將粉碎、消滅、摧毀雅馬哈。次年,本田推出了81種新摩托車模型,並停產了32種模型,對生產線總共做了113次改變。在接下來的一年中,本田又推出了39種模型,並改變了50cc生產線中的18種模型。雅馬哈的銷售量直線下降了50%,公司在這一年遭受了240億元的損失。雅馬哈的總裁讓步了:“我要結束這場本田-雅馬哈之爭……從現在開始,我們將謹慎地採取行動,確保雅馬哈僅次於本田的第二位置。”通過投資獲得創造性的方法——快速反應、競爭策略以及成為第一個採取行動的人就是本田的總裁川島獲得創造性的方法。

第四種類型的創造性被稱為孵化 (incubation),這是指通過個體之間的團隊工作、參與和協作來獲得創造性。創造性發生於釋放團隊合作的人們一起工作時的潛能,通過孵化獲得創造性的人鼓勵人們一起工作,培養相互信任和凝聚力,並授權給其他人。創造性產生於一種集體心智和共同價值觀。例如,聖雄甘地可能是近代唯一一位單身匹馬阻止戰爭的人。單個人曾經發起過戰爭,但甘地卻擁有足夠的創造性去阻止一場戰爭。他是通過動員人們追尋一種明確的使命和價值觀做到的。如果甘地不擅長利用孵化動力,他很可能就是一位完全沒有創造性和影響力的人。通過動員人們步行到海邊製鹽,或者燒掉象徵種族身份的通行證,甘地能夠實現不可思議的創造性結果。在通過對人們的聯繫、參與和協作進行孵化方面,他是一位大師。戒酒互助協會的創始人比爾·威爾遜(Bill Wilson)也可以說是這樣的人,他的12步計劃幾乎是世界上所有賭博成癮、毒癮、飲食紊亂等成癮治療組織的基礎。為了克服他自己的酒癮,威爾遜開始接觸具有同樣問題的其他人,一段時間後,他創造了一種能幫助自己也能幫助其他人克服他們的依賴性的具有創造性的方法。戒酒互助協會背後的本質就是,當人們相互幫助和鼓勵時所呈現的創造性。

圖3-2把這四種類型的創造性放置在透視圖中。你應該注意到,想象力和改進所強調的獲得創造性的方法是相反的。它們在所追尋的創造性想法的大小方面存在差異。想象力注重新的、革命性的解決方案。改進注重的是遞增的、可控制的解決方案。投資和孵化是相對的,獲得創造性的方法也是相反的。它們在反應速度上有所不同。投資注重的是對問題做出快速的、富有競爭性的反應,而孵化則強調更有啟發性的和深思熟慮的反應。

圖3-2 四種創造性的關鍵維度

很重要的一點是沒有一種獲得創造性的方法是最好的。不同的情況需要不同的方法。例如,雷·克羅克和麥當勞不是利用想象力策略(革命性的改變)取得成功的,而華特·迪士尼如果利用孵化戰略(小組一致同意)的話就不會非常有效。本田的川島不能等待孵化戰略(緩慢的試驗性的改變),而對於甘地而言,利用投資(一種具有競爭性的方法)獲得創造性則是沒有意義的。不同的環境需要不同的方法。圖3-3分別列出了這四種方法在哪些情況下是最有效的。

圖3-3 各種方法所適用的情況的例子

圖3-3表明,當需要有所突破及原始創意是非常必要的時候,想象力是獲得創造性的最適當的方法(新的)。當逐漸改變或固定流程是非常必要的時候,改進就是獲得創造性的最合適方法(更好)。當快速反應和目標實現佔據主導地位時,投資方法是最有效的(成為第一)。當集體的努力和其他人的參與非常重要時,孵化方法就是最適當的(可持續的)。

你在預評估部分所完成的創造性評估調查有助於你識別你自己對獲得創造性的不同方法的偏好。當你解決需要具有創造性的問題時,你可以對自己傾向於想象力、改進、投資或孵化的程度做一個剖析。你的剖析圖將有助於你確定:當需要創造性時,你傾向於用哪種方式解決問題。當然,擁有對一種方法的偏好並不等於具有使用這種方法的能力,不過,本章接下來的部分以及本書另外幾章的內容有助於你開發創造性的能力。

你的剖析圖形狀像一個風箏,它能識別你最擅長的創造性方式。分數最高的象限是你最喜歡的方法,但是你要注意,你並不是只有一種方法可用。沒有人會把分數都押在一種方法上。就如同你把分數分佈於創造性剖析圖的四個象限中那樣,你獲得創造性的方法有很多種。不過,大多數人對於創造性都有特定的主導傾向,並且,當你解決問題時,這些傾向會成為很有用的指南。我們大多數人都不知道自己可以具有多方面的創造性,不過,任何人都具有創造性,能夠為解決問題增加價值。如果你並不是一個能提出獨特創意的人,這並不意味著你沒有創造性,也不意味著你不能為創造性的流程增加價值。

3.6 概念障礙

問題在於,創造性問題的所有解決方法都可能是有限制的。也就是說,除了沒有意識到我們能夠採取的創造性的多重方法以外,我們大多數人由於概念障礙的存在而難以創造性地解決問題。概念障礙 (conceptual blocks)是限制問題確定方式的心理障礙,它們會使得我們無法有效地發揮創造性的四種類型中的任何一個。概念障礙限制了人們想到的備選方案的數量(Adams,2001)。每一個人都有概念障礙,但一些人的概念障礙更多、更嚴重。這些障礙大多未被識別,或者是無意識的,所以人們意識到他們的唯一方法是去正視那些因為它們而沒有解決的問題。概念障礙大多源於面對問題時解決者運用的思維過程。隨著時間的流逝,每一個人都發展了一些概念障礙。實際上,我們需要他們中的一些來應付日常生活,這就是原因。

每一時刻,我們每一個人都受到遠遠超出我們能吸收的很多信息的衝擊,例如,你此時可能並沒有意識到房間的溫度、你皮膚的顏色、天空的亮度以及腳趾在鞋子裡的感覺。所有這些信息都是很容易獲得的,並被你的大腦所處理,但你忽略了一些事情而集中於其他事情。隨著時間的流逝,你必須養成過濾某些信息的習慣,否則過載的信息會使你發瘋。這些過濾的習慣最終變成了概念障礙。雖然你並沒有意識到它們,但它們限制了你記住一些信息,從而限制你解決某種問題。

矛盾的是,一個人受到的正規教育越多,工作經驗越多,就越不能創造性地解決問題。據估計,大多數年過40歲的成年人表現的創造性問題解決能力不足5歲小孩的2%,這是因為正規教育經常得到“正確”的答案、分析的規則或者思考的界限。工作經驗會帶來處理事情的“適當”方式、特定的知識和對適當行為的刻板期望。人們失去了試驗、即興創作或迂迴思考的能力。請看下面的例子。

如果你把6只蜜蜂和同等數目的蒼蠅放在瓶子裡,並把瓶子水平放置,把底部朝向窗戶。你將會發現蜜蜂努力在瓶子裡尋找出口,他們堅持不懈直至死於疲勞或飢餓;而蒼蠅在不到兩分鐘的時間裡,將全部從相反的頸部飛出去……這是(蜜蜂)對光線的熱愛,是他們非凡的智慧使得它們在這個實驗中無所作為。他們理所當然地想,每一個牢籠只有出口處的光線是最充足的,並據此做出反應,堅持過於邏輯化的行動。對於它們來說,瓶子是它們在自然界從未遇到過的超自然的神祕東西,它們沒有這種突然衝不出去的經驗,它們的智商越高,這個奇怪的障礙就越深奧、越不能理解。而頭腦簡單的蒼蠅無視這個不可思議的邏輯,不理會光線的召喚,只是胡亂地四處飛,因此碰到好運,發現了獲救的方法,而智者卻毀滅了(Weick,1995,p.59)。

這個例子指出了在學習創造性解決問題時遇到的固有矛盾,一方面,更多的教育和經驗可能限制創造性的問題解決,並且加強概念障礙。像故事中的蜜蜂一樣,他們不能找到解決方案,因為問題需要較少的“教育”,更多的“嬉戲般的”方法。另一方面,正如幾位研究者所發現的,增強思維的訓練顯著地提高了創造性問題解決的能力和管理的有效性(Albert&Runco,1999;Mumford,Baughman,Maher,Costanza,&Supinski,1997;Nickerson,1999;Smith,1998)。

例如,研究發現,思維訓練可以使解決問題時產生的好點子的數量增加125%(Scope,1999)。在接受了創造性問題解決訓練並獲得思維技巧後,藝術、音樂作曲、問題尋求、問題結構和思考問題方面的創造力都得到了實質性的提高(de Bono,1973,1992;Finke,Ward,&Smith,1992;Getzels&Csikszentmihalyi,1976;Nickerson,1999;Starko,2001)。而且,大量數據還顯示這種訓練可以提高組織的贏利能力和效率(Williams&Yang,1999)。現在,很多組織(如微軟、通用電氣和AT&T)把它們的執行官送去參加創造力研討會,目的是提高他們創造性思維能力。創造性問題解決的專家在諮詢領域是炙手可熱的,在北美,每年大約售出100萬本關於創造力的書籍。一些著名的產品就是這種訓練的直接結果,如美國宇航局(NASA)的Velcro子網訪問協議、通用電氣的自動洗碗機、Mead的無碳複印紙以及柯達的Trimprint膠捲。

解決這個矛盾並不僅僅是通過獲得更多的信息或教育,相反,一個人必須以創造性的方式掌握某些問題的思維過程。如Csikszentmihalyi(1996,p.11)以下所觀察到的。

我們每個人生來就有兩種相互對立的指導機制:一種是保守傾向,它源於自我保護、自我強化和節省能量的本能;另一種是擴張趨勢,它源於探索、享受新奇事物和冒險的本能——由好奇導致的創造力就屬於這一機制。這兩者對我們而言是缺一不可的。然而,第一種趨勢需要較少的勇氣和來自外界的支持來激發行為,第二種傾向如果沒有得到栽培就會枯萎。如果好奇心發生作用的機會很少,如果在冒險和探索的道路上存在太多的障礙,引發創造性行為的動機就很容易消退。

在下一節,我們把焦點放在需要創造性而不是分析性問題解決方案的問題上。這是指似乎沒有可接受備選方案的問題,所有合理的解決方案似乎都受到妨礙,或者沒有明顯的最佳答案。用分析性問題解決看來不太適用。這些情況的存在也許是因為概念障礙限制了分析性問題解決方案的實施範圍。因此,我們的重點必須放在有助於克服概念障礙和開啟創造性問題解決的工具和技術上。下面兩個例子有助於說明創造性問題解決和和克服概念障礙的技巧。

1.玻西·斯賓塞的磁電管

第二次世界大戰期間,英國發明瞭一種基於磁電管裝置的雷達探測器,這是戰爭期間保持的最好的軍事祕密。這種雷達在英國對德國的戰爭中扭轉了戰爭的局勢,並幫助英國擊退了希特勒的軍隊。1940年,雷神公司(Raytheon)應邀成為生產軍用磁電管的幾家美國公司之一。

那時即使是造詣高深的物理學家也不太容易掌握磁電管的工作原理,在生產磁電管的公司中就更少有人知道他們是如何工作的了。在早期,檢測磁電管一直是用氖管,如果氖管足夠亮,磁電管就通過了檢測。在測試過程中。科學家們握著氖管的手變得很熱。正是這種現象帶來了一項重大的創造性突破,最終改變了全世界的生活方式。

在戰爭後期,雷達的市場萎縮了,大多數公司停止了磁電管的生產。但是在雷神公司,一個名叫玻西·斯賓塞的科學家卻一直圍著磁電管轉,想方設法找到這個裝置的其他用途。他確信通過用氖管中產生的熱量,磁電管可以用來烹飪食物。但雷神公司是一家軍事裝備公司,與它的兩個獲獎產品——獵鷹和麻雀導彈相比,烹飪裝置似乎不合時宜。玻西·斯賓塞深信雷神公司應該繼續生產磁電管,即使生產成本相當高。但是雷神公司虧了本,而且磁電管已經沒有市場了。斯賓塞設想的消費品並不屬於雷神公司的業務範圍。

但事實證明,玻西·斯賓塞對雷神公司問題的解決方案使他發明了微波爐,在世界烹飪史上引發了一場變革。後文我們將分析斯賓塞創造性突破中採用的幾個問題解決技巧。

2.斯彭斯·西爾弗的膠合劑

創造性問題解決的第二個例子是斯彭斯·西爾弗在3M公司一個臨時項目組中的工作任務。工作組在尋找一種新的黏合劑,因此西爾弗從AMD公司購買了一些原材料,它們可用做一種新的聚合物的黏合劑。他這樣描述了他的一個實驗:“在研究過程中,我嘗試每次試驗一種物質,我想看看當我把大量的這種物質放入反應混合物中,會發生什麼。而以往,我們在用量上總是以傳統行事。”(Nayak&Ketteringham,1986.)結果他得到了一種物質,但在所有傳統的3M黏合劑檢測中都失敗了。它並不牢固。它似乎更喜歡自己的分子,而不是其他任何物質的分子。他有點黏性,但不那麼牢靠。它更像是聚合性而非黏合性的,它是一種“又黏又不黏”的膠。

5年中,西爾弗從公司的一個部門到另一個部門,試圖找到對他新近發現的物質感興趣的人,並將其應用於產品中。西爾弗發現了一個解決方案,但沒有找到可以用它去解決的問題。不出所料,3M對此毫無興趣。公司的目標是生產更加牢固的黏合劑,要求這種黏合劑粘東西粘得越牢越好,而不是暫時的黏性。

4年以後任務組解散了,小組成員也被分派到其他項目組。但是西爾弗仍然深信他的黏合劑對某種情形來說是好的,只是他不知道那是什麼。後來證明,西爾弗的解決方案成為美國公司創新的原型,它為3M公司每年帶來高達5000萬美元的收入——一種奇特的被稱為“即時貼”(Post-it Notes)的產品。

這兩個例子從正面描述了以獨特的方式解決問題如何產生驚人的企業成功。創造性的問題解決對個人職業和組織的成功都有著顯著的影響,然而,為了瞭解怎樣創造性地解決問題,我們首先必須談一下限制創造力的障礙。

3.6.1 概念障礙的4種類型

表3-3概括了限制創造性問題解決的四種概念障礙,下面將以問題或練習的形式分別闡述和討論它們。在閱讀的過程中,我們建議你做完練習,解決問題,因為這樣做有助於你意識到自己的概念障礙。最後,我們將詳細地討論你怎樣能克服那些障礙。

表3-3 限制創造性問題解決的概念障礙

1.一貫性

一貫性 (constancy),是指一個人專注於一種看問題的方式或採用一種方法定義、描述或解決問題。很容易看出來為什麼一貫性在問題解決中如此普遍。一貫或一致是我們大多數人高度推崇的一種品質。我們喜歡在生活中至少保持適度的一致,而且一貫性經常是與成熟、誠實甚至智慧聯繫在一起的。我們把缺乏一貫性評價為不可靠的、古怪的或多變的。幾位著名的心理學家得出結論,實際上對一貫性的需要是人類行為的主要驅動力(Festinger,1957;Heider,1946;Newcomb,1954)。許多心理學研究表明,一旦人們對一個問題採取了某一立場或採納了某一特定的方法,將來他們似乎也會高度遵循這一方法,而沒有任何偏離(Cialdini,2001)。

然而,一貫性會限制某些類型問題的解決。一貫性有時會趕走創造性。一貫性障礙的兩個例子是縱向思維和只採用單一思維語言。

(1)縱向思維 (vertical thinking)的概念是由愛德華·迪博諾(Edward de Bono,1968,2000)提出來的,它指的是以單一的方式定義問題,然後無偏離地遵照這個定義直至找到解決方案,不考慮其他可選擇的定義。蒐集的所有信息以及產生的所有備選方案都與最初定義一致。迪博諾將橫向思維同縱向思維進行了如下比較:縱向思維關注連續性,橫向思維關注不連續性;縱向思維用選擇的方式,橫向思維用改變的方式;縱向思維關注穩定性,而橫向思維關注不穩定性;縱向思維尋求什麼是正確的,橫向思維尋求什麼是不同的;縱向思維是分析性的,橫向思維是激發性的;縱向思維關心想法的來源,橫向思維關心想法的去向;縱向思維直指目標,橫向思維似乎與目標最不相關;縱向思維創造一個想法,橫向思維發現一個想法。

例如,在勘探石油時,縱向思維者確定石油的地點,在該地點一直往下挖,越來越深,直至鑽出油來。然而橫向思維者是在不同的地方鑽很多的洞來尋找哪裡有石油。縱向思維概念障礙源於不能從多角度來看待問題,即鑽很多的洞,或者在問題解決中同時使用縱向思維和橫向思維。

很多例子表明,創造性問題解決方案的產生是因為個體拒絕僅侷限於一個單一的問題定義。亞歷山大G.貝爾(Alexander Graham Bell)本來是想發明一種助聽器,當他改變定義後則發明了電話;哈蘭德·桑德斯(Harland Sanders)本來想把他的食譜介紹給餐館,當他改變定義時則創辦了肯德基快餐店;卡爾·央斯基(Karl Jansky)本來是在研究電話的靜電干擾,轉變定義後則從銀河系發現了無線電波,開創了無線天文科學。

在前面談到的微波工業的發展中珀西·斯賓塞轉變了問題的定義,從“戰爭末期我們怎樣才能挽救軍事雷達工業?”到“磁電管還有什麼其他用途?”其他的問題定義也是如此,如“我們怎樣能使磁電管便宜一些?”“我們怎樣大規模地生產磁電管?”“我們怎樣說服軍隊以外的其他人來購買磁電管?”“我們怎樣進入消費品市場?”以及“我們怎樣使微波爐變得實用又安全?”等等。每一個新的問題定義都會帶來思考問題的新方法、新的備選方案,直至全新的微波爐工業。

3M公司的斯彭斯·西爾弗是另一個轉變問題定義的例子,他從“我怎樣能獲得更強勁的黏合劑?”開始轉向“我怎麼為這種粘得並不牢的黏合劑找到用武之地?”隨之而來的是其他的問題定義:“我們怎樣能使這種新型膠只黏住一面,而不是另一面(如便條紙,但不是普通紙)?”“在工作場所我們怎樣使之代替訂書針、圖釘和曲別針?”“我們怎樣能生產和包裝這種新的非黏合劑產品?”以及“我們怎樣能讓人們願意付1美元買便條紙?”等等。

當然,轉變定義並不容易,因為它不是自然而然的,它需要人們打破一貫性的傾向。後面我們將介紹一些有助於克服一貫性障礙的建議和工具,同時避免不一致性帶來的負面結果。

(2)一貫性障礙的另一個表現是隻使用單一思維語言(thinking language),大多數人用語言進行思考,也就是說,他們以口頭語言為基礎來思考問題及其解決方案,分析性問題解決方式 (analytical problem solving)強化了這一方法。實際上,一些作家曾經指出,沒有語言就不可能產生思維(Feldman,1999;Vygotsky,1962)。但是其他思維語言也是適用的,如非言語或象徵性語言(如數字符號)、知覺映象(如嗅覺或觸覺)、感覺和情緒(如高興、害怕或者發怒),以及視覺映象(如心理圖片)。問題解決者可用的語言方式越多,他們的解決方案就越好,越有創造性。正如Koestler(1964,p.177)所說的“(口頭)語言變成了思考者和現實之間的篩子,這就是真實的創造性通常發生在(口頭)語言終結處的原因”。

雷神公司的珀西·斯賓塞是視覺思考者的一個例子。

一天,當斯賓塞和伊萬·格廷(Ivan Getting)先生以及雷神公司的其他幾位科學家一起吃午飯時,遇到了一個數學問題。幾個人幾乎同時都拿出了計算尺,但就在其他所有人計算完成之前,斯賓塞就給出了答案。格廷先生很驚訝,“你是怎樣做的?”他問。“求根。”斯賓塞簡單地說,“當我是孩子時,就用積木學會了立方根和平方,從那以後,我所做的就是在腦海裡想象把它們放在一起的樣子。”(Scott,1974,p.287)

微波爐就是依仗了斯賓塞對多種思維語言的應用。也就是說,如果沒有展示視覺映象巨大魅力的關鍵事件,新型爐具根本不會面世。直到1965年,當雷神公司正打算放棄磁電管的任何一種消費品應用時,喬治·福斯特(George Foerstner)召開了一個會議,他是前不久剛被收購的Amana冰箱公司的總裁。這次會議就成本、應用生產中的障礙以及生產問題都進行了討論。福斯特的下列陳述刺激了整個微波爐市場,就像雷神公司的副總裁所做的報告一樣。

喬治說:“沒有任何問題。它同一臺空調一樣大,重量也差不多,應該賣同樣的價錢,所以我們把它定價為499美元。”現在你認為那是愚蠢的,但你認真思考一下。這有一個人,他對科技一無所知,但與一臺空調比起來,需要相同的銅和鐵,這些都是基本的原材料。你怎樣把它們安裝起來,達到工作狀態並沒有太大的區別。它們都是箱子之類的東西;它們都是由金屬製成的;它們都需要一些裝飾(Nayak&Ketteringham,1986,p.181)。

在這幾句簡短的話中,福斯特用的是第二次世界大戰最複雜的軍事武器之一,並把它理解為並不比空調複雜多少的機器,通過視覺映象化地描述磁電管,就像是熟悉的物體一樣,而不是運用計算、公式或圖紙,以前還沒有做到這一點。

另一個例子是即時貼,它也是一個突破。斯彭斯·西爾弗曾嘗試很多年,設法使3M公司的人採納他那粘得並不牢固的黏合劑。3M公司的另一位科學家阿特·弗賴伊(Art Fry)曾聽過西爾弗的發言,一天,他在明尼蘇達州聖保羅的一個教堂唱聖歌時,翻找著他夾在書中區分不同章節的紙條。突然,一個視覺映象闖入他的腦海。

我想:“咳!如果我在書籤上加一點黏合劑,它就變成短箋了。”所以我決定在下週的工作中來檢測這一想法,我腦子裡全是西爾弗的黏合劑……我知道我有一個遠大於它的發現,現在我意識到,西爾弗的黏合劑的主要用途並不是把它粘在一個固定的表面上,如佈告板,那是次要用途,主要用途是把紙和紙連接起來,我立即意識到了這一點(Nayak&Ketteringham,1986,p.63-64)。

多年的口頭描述並沒有給西爾弗的黏合劑帶來任何應用。觸覺思維(觸摸這種黏合劑)也沒有產生任何想法。但是以視覺映象的形式思考產品,正如弗賴伊所說的“更好的書籤”,產生了新的突破。

這強調了應用多種思維語言,尤其是視覺思維,現在正變成科學研究的前沿(McKim,1997)。隨著數字革命的發展,科學家越來越多地與照片和模擬圖像,而不是計算數據一起工作。“使用新型計算機圖像的科學家們說,在看圖像而不是數字時,研究者的思維和工作都發生了根本的變化。與數字、表格或公式相比,人們更容易從圖片中獲得直覺。在大多數物理實驗中,過去的答案通常是一個或一串數字,近年來答案已經逐步變為一張圖片。”(Markoff,1988,p.D3)

為了闡述思維語言間的差別,請考慮下面這個簡單的問題:

圖3-4顯示的是7根火柴棍。只能移動一根火柴,使圖中的內容變成一個正確的等式(即一邊的值等於另一邊的值)。在查看本章末“評分要點和對比數據”中給出的答案之前,設法採用不同的思維語言來定義問題,看看哪一種思維語言是最有效的。

圖3-4 火柴棍方程式

2.承諾

承諾 (commitment)也是創造性問題解決的一個概念障礙。一旦人們開始執著於某一特定的觀點、定義或者解決方案,他們就將堅持這個承諾。例如,西奧迪尼(Cialdini,2001)報告了一項研究,研究者要求在加利福尼亞人的前院草坪中掛一個寫有“小心駕駛” 的巨大、難看的牌子,僅有17%的人同意這樣做。然而,當要求人們在“保持加利福尼亞的美麗”的請求書上簽字後,再次要求他們把“小心駕駛” 的牌子掛在草坪裡,結果有76%的人同意了。一旦他們承諾做一個積極參與的公民(如,保持加利福尼亞的美麗),這種大廣告牌就成為他們承諾的視覺證據。多數人都具有努力與承諾保持一致的傾向。

由承諾導致的概念障礙的兩種形式是:基於過去經驗的知覺定式和對共性的忽視。

(1)基於過去經驗的知覺定式

馬奇(March,1999)指出,創造性問題解決的一大主要障礙在於,人們傾向於以他們曾經遇到過的問題為基礎來定義現在的問題。當前問題通常被看做是過去情境的形式,解決現有問題的備選方案是過去曾經證實切實可行的方案,因此問題的定義和解決方案的提出都受到過去經驗的限制,這種限制被稱為知覺定式 (perceptual stereotyping)(Adams,2001);也就是說,基於過去經驗形成的先入之見決定了人們怎樣定義一個情境。

當人們接收了關於問題定義的原始線索後,所有隨之而來的問題都被納入原始線索的框架。當然這樣並非不好,因為知覺定式有助於在有限數據的基礎上來組織問題,不再需要仔細分析每一個問題。然而,知覺定式阻礙了個體用新奇的方式看待問題。

微波爐和即時貼的發明是克服以過去經驗為基礎的知覺定式的例子。斯科特(Scott,1974)描述了發明磁電管的英國雷達系統科技帶頭人約翰D.科克羅夫特(John D.Cockcroft)與雷神公司的珀西·斯賓塞的第一次會面。

科克羅夫特立刻就喜歡上了斯賓塞。他向斯賓塞展示了磁電管,而這位美國人陷入了深深的思考中,隨即提出了許多問題,都是非常有智慧的問題,即關於它是怎樣產生的,科克羅夫特儘可能地做出回答。之後斯賓塞在一本書中寫道:“正如描述給我們的,生產這些磁電管的技術是蹩腳和不切實際的。”蹩腳和不切實際的!沒有人敢對由這位傑出的英國科學家所製造和展示的毋庸置疑的科學傑作做出如此評價。

儘管斯賓塞崇拜科克羅夫特及其磁電管,但他拒絕放棄他的好奇心。他並沒有採納其他科學家的立場,他不認為既然英國人發明了磁電管,並正在使用它,他們就知道怎樣生產磁電管。相反斯賓塞打破了知覺定式,進行了革新。

類似的,3M公司的斯彭斯·西爾弗在打破基於過去經驗的知覺定式的基礎上,描述了他的發明。

即時貼的關鍵是做實驗。如果當初我先坐在那兒去分析它、考慮它,我就不會做那個實驗。如果我真的打開書仔細閱讀,我就會停止,書上充滿了你不能這樣做實驗的例子(Nayak&Ketteringham,1986,p.57)。

這並不是說一個人應當避免從過去的經驗中學習,或者不能從歷史錯誤中學習,以免我們一再地犯相同的錯誤。但是,基於過去經驗的承諾有時會阻礙我們以全新的方式看待問題,甚至阻止我們解決某些問題。請以下面的問題為例。

假設架子上有4卷莎士比亞的書(見圖3-5)。每一卷大約有5cm厚,封面有0.4cm厚。一隻書蟲從第1卷的第一頁開始吃,直到第4卷的最後一頁,這隻書蟲吃過的距離有多少?解決這個問題是相對簡單的,但它需要你克服定式障礙,從而得出正確答案。(答案見本章末。)

圖3-5 莎士比亞問題

資料來源:“Shakespeare Riddle”from CREATIVE GROWTH GAMES by Eugene Raudsepp and George P.Haugh,Copyright 1977by Eugene Raudsepp&George P.Haugh,Jr.Used with permission of Berkley Publishing Group,a division of Penguin Group(USA)Inc.

(2)對共性的忽視

承諾障礙的另一個表現是,不能識別看起來分散的數據間的相似性,這是創造性中最容易識別的障礙。它意味著個體變得固著於某個特定的觀點,認為各因素差異的事實,因此不能找到聯繫,也不能識別主題或知覺共性。

在兩個看起來完全不同的問題間發現問題定義或解決方案的能力是有創造力個體的特徵之一(Sternberg,1999),不能做到這一點會使問題解決者感到超負荷,因為它要求個體解決遇到的每一個問題。青黴素的發現是源於亞歷山大·弗萊明(Alexander Fleming)從看起來不相關的事物中看到了共性。弗萊明工作時使用的葡萄球菌偶然受到了感染,感染物是真菌的一種產物,死去的葡萄球菌的聚合物使弗萊明看到了以前從沒有人看到的關係,因此發明了一種神奇的藥物。著名的化學家弗裡德里克·克庫勒(Friedrich Kekule)在他做的一條蛇吞了自己尾巴的夢和有機化合物的化學結構間看到了關聯,這種創造性的想法促進了他發現有機化合物如苯有著封閉的環形而不是開放的結構(Koestler,1964)。

雷神公司的珀西·斯賓塞看到了磁電管的發熱和煮食物需要加熱之間的聯繫,這種創造性的聯繫使他在微波爐行業取得了突破。斯賓塞的一位同事回憶道:“在用磁電管檢測一個燈泡的過程中,你的手會感到熱。我不知道珀西何時真正提出了微波爐的想法,但那時他就已經想到了,那是在1942年。他反覆說這將是烹飪食物的好工具。”另一位同事是這樣描述斯賓塞的:“珀西·斯賓塞的想法是很有趣的,他的頭腦使他特別能夠抓住現象間的關係。”(Nayak&Ketteringham,1986,p.184&205)。類似的,弗賴依找到了那種並不牢固的黏合劑和標記讚美詩的聯繫,促進了革命性的即時貼產業的發展。

為了檢驗你自己發現共性的能力,請回答下面兩個問題:1)哪些共同的術語能同時用於水和金融(例如,金融浮動)?2)在圖3-6中,以每一條小船上的編碼字母為線索,推測較大的船應命名為什麼(本章末給出了部分答案)?

圖3-6 為較大的船命名

資料來源:Ship Shapes;Bodycombe,D.J.(1997).The Mammoth NB Puzzle Carnival.New York Carrol Graf p.405.Appears by permission of the publisher Constable&Robinson Ltd.,London.

3.壓縮

概念障礙也會以壓縮 (compression)觀念的形式出現。過於狹隘地看待一個問題,過濾掉太多的相關數據,以及做出限制問題解決的假設,都是常見的例子。壓縮的兩個頗具說服力的例子是人為制約問題和不能從背景中區分圖形。

(1)人為制約

有時人們給要解決的問題劃上界線,或者限制解決的方法,這使問題變得難於解決。這種制約源自人們對問題所做的隱性假設。人們假定一些問題定義或其解決方案是超限的,因此忽略了它們。這種概念障礙的例子見圖3-7,這個問題以前你可能看到過。不要讓你的鉛筆離開紙面,畫4條直線通過所有的9個點。做完後再看下面的內容。

圖3-7 9點問題

考慮圖形時比實際受到了更多的限制,使問題變得難以解決,如果打破你自己對問題的侷限性假設就簡單多了。現在你已得到了些提示,你能用3條直線完成同樣的任務嗎?你給自己加上了哪些限制條件?

如果你做到了,請嘗試用一條線來完成同樣的任務,你知道如何用一條線穿過所有的點而不使你的鉛筆離開紙面嗎?(不許使用刷子!)3條線和1條線的解決方案可參見本章末。

人為制約的問題意味著,問題定義和可能的備選方案受到了多於問題要求的限制。創造性問題解決需要個體能熟練地識別隱性假設,並擴展自己考慮的備選方案——無論是用想象、改善、投資還是孵化。

(2)從背景中分離圖形

壓縮障礙的另一種形式是人為制約的反面,即不能有效地限定問題。問題幾乎從未被準確地界定,因此問題解決者必須確定真正的問題是什麼。他們必須過濾不適宜的、混淆的或不相關的信息,以便準確地定義問題並制訂合適的備選方案。不能從非重要的事情中區分出重要的,而且無法適當地簡化問題,就是一個概念障礙,因為它誇大了問題的複雜性,阻礙了簡單的定義。

你過濾不相關信息並且關注問題真正重要部分的水平如何?你能提出直擊核心的問題嗎?考慮一下圖3-8,對於每一對圖形來說,左邊的圖形被包含在右邊更為複雜的圖形之中,在複雜的圖形中指出被包含的部分。現在請在每個複雜圖形中至少找到兩個被包含的部分(部分答案見本章末)。

圖3-8 嵌入模式

克服掉這種壓縮障礙,即從背景中分離圖形和人為制約問題,在微波爐和即時貼的突破中扮演了很重要的角色。喬治·弗斯特對微波爐開發和生產的貢獻是壓縮了問題,也就是說,忽略了所有不相關的複雜性。磁電管是如此複雜的儀器以致很少有人能瞭解它,福斯特關注的是它的基本原材料、尺寸以及功能,通過將它和空調相比較,他摒棄了更多的複雜性和神祕感,正如兩位分析家所描述的:“他看到了所有研究者都沒有看到的東西,而且他們知道他是對的。”(Nayak&Ketteringham,1986,p.181)

另一方面,斯彭斯·西爾弗卻不得不加入複雜性,以克服壓縮,目的是為他的產品找到用途。因為他的膠水在每一個傳統的3M檢測中都失敗了,它被歸為無用的化合物。產品的潛力受到了有關黏合劑的傳統假設——更牢固、更強力的黏合劑是最好的黏合劑的人為限制,直到阿特·弗賴伊看到了一些非傳統的應用:更好的書籤、佈告板、便條紙以及對3M公司主要產品膠帶的替代物。

4.滿足

一些感念障礙的發生並不是因為不好的思維習慣或不適當的假設,而是因為害怕、忽視、不安全感或僅僅是通常的心理惰性。滿足 (complacency)障礙的兩個突出的例子是缺乏質疑能力和思維偏見。

(1)缺乏質疑能力

有時不能解決問題是因為不願意提出問題、獲得信息或蒐集數據。人們可能認為如果他們提出問題或設法重新定義一個問題,他們將看起來幼稚或無知。提出問題會使他們面臨暴露無知的危險,也可能意味著對他人的威脅,因為這意味著他們認為的可能不是正確的,這會引起其他人的抵制、衝突甚至取笑。

因此,創造性的問題解決本質上是在冒險,因為它潛在地涉及了人際間的衝突,它具有風險性還因為錯誤與之相伴。正如諾貝爾獎得主萊納斯·鮑林(Linus Pauling)所說:“如果你想有一個好的想法,就先要有很多想法,因為它們中的絕大多數將是很差的。”然而多年來的非支持性的社會化阻礙了大多數人的冒險精神和好奇心,我們中的大多數人因為糟糕的想法而沒有獲得獎勵。為了進一步說明,請你自己回答以下的問題:

1)什麼時候學習一種新的語言更為容易,是你5歲的時候還是現在,為什麼?

2)上個月你有多少次嘗試了某種事情,而其成功的可能性不足50%?

3)你最後一次連問三個“為什麼”是什麼時候?

為了說明我們在多大程度上缺乏刨根問底的精神,看看你能回答多少以下常識性的問題?

·人們為什麼不受自己身體氣味的影響?

·磨損的輪胎面上究竟發生了什麼?

·糖為什麼不會沸騰或發黴?

·為什麼小的尺子不能測量大物體?

·電話鍵盤的排列為什麼和計算機不同?

·為什麼熱狗每袋裝10個,而小麵包每袋裝8個?

·軍校學生在足球賽和畢業典禮上將帽子拋向空中,他們怎樣再找到自己的帽子?

·為什麼約翰的暱稱是傑克呢?

我們中的大多數人太過於滿足而不問這樣的問題,更別說去尋找答案了。當我們逐漸長大時,我們經常停止發問,因為我們默認為有智慧是好的,而有智慧被理解為知道答案,而不是問好問題。結果,我們35歲時學的東西要比5歲時少,更少冒險,避免問為什麼,在世上做事循規蹈矩而不設法去理解它。然而,創造性的問題解決者常常感到好奇,並且不停地嘗試。3M公司的斯彭斯·西爾弗這樣描述他對滿足性障礙的態度。

像我這樣的人在發現物質新特性時感到興奮。輕微地打亂一下秩序,看看會發生什麼,這使我感到非常愜意。我很難說服那些受過很好教育的人這麼做。他們常常僅勉強嘗試一下、試驗一下,即僅僅看看會發生什麼(Nayak&Ketteringham,1986,p.58)。

(2)思維偏見

滿足性障礙的另一個表現形式是逃避思索問題的傾向。這種障礙同其他許多障礙一樣,是個人偏見,在某種程度上也是一種文化的偏見。例如假設一天你經過你屬下的辦公室時,看到他靠在椅背上,兩眼盯著窗外;半小時過後你再次經過,他把腳放在桌子上,仍然盯著窗外;而且20分鐘以後,你注意到他的姿勢並沒有多大改變。你的結論是什麼?我們中的大多數人都會假定,這個傢伙並沒有在工作,我們將假定除非我們看到他的實際行動,否則他就沒有工作效率。

你最後一次聽到一個人說下面這些話是什麼時候?“對不起,我不能去參加球賽了(或音樂會、舞會、聚會或看電影),因為我不得不思考。”或者“今晚我去洗碗吧,因為我知道你還要想問題呢。”這些話之所以聽起來古怪,就是因為大多數人已經發展出了一種相對於思考而言,對行動的偏好;或者說,不喜歡抬起雙腳,坐在靠椅裡,盯著窗外,進入安靜的思考活動中。這並不是指做白日夢或發瘋,而就是一種思考。

在西方文化中,使用右腦進行的思考有一種特定的概念障礙。對於大多數人來說,左腦思維 (left-hemisphere thinking)是與邏輯的、分析的、線性的或序列的任務有關的,使用左腦進行的思考傾向於是有組織的、有計劃的和精確的。語言和數學都是左腦的活動。而右腦思維 (right-hemisphere thinking)則與直覺、整合、趣味以及質量判斷有關。與左腦思維相比,它更傾向於是自發的、有想象力的和情緒化的。大多數正式教育都更強調針對左腦的思考,在東方文化中可能比西方文化的情況更甚。基於推理、邏輯和程序性的問題解決通常得到獎勵,而基於感覺、直覺或希望的問題解決方式被認為是不可靠的和低等的。

很多研究者已經發現,大多數的創造性問題解決者在思維上是雙向的 (ambidextrous)。也就是說,他們同時運用左腦和右腦進行思考,並能很容易地從一邊轉到另一邊(Hermann,1981;Hudspith,1985;Martindale,1999)。創造性的想法通常在右腦產生,但必須經過左腦的加工和解釋,因此創造性的問題解決者必須很好地同時運用左右腦。

試一下表3-4中的練習,它闡述了雙向性的規律。有兩列單詞,用2分鐘的時間來記住第一列,然後在一張紙上儘可能多地寫下你能記住的單詞。現在花2分鐘的時間來記憶第二列單詞。重複這一過程,儘可能多地寫下你記住的單詞。

表3-4 檢驗雙方思維的練習

大多數人記住的第一列單詞要比第二列多,這是因為第一列包含的是與視覺有關的詞語。它們不僅和左腦活動有關,還同右腦活動有關。人們能描繪關於它們的心理圖畫或幻想。創造性的想法也是這樣,大腦兩半球同時運用得越多,想法就越有創造性。

3.6.2 概念障礙的回顧

迄今為止,我們已經討論了一些概念障礙,它們阻礙了個體創造性地解決問題並且阻礙個體採用四種類型的創造,限制了問題定義的範圍,限制了提出備選方案的能力以及最佳方案的選擇。不幸的是,這些概念障礙很多都是無意識的,只有面臨無法解決的問題時,人們才意識到這些障礙的存在。你通過解決一些需要克服這些心理障礙的問題,你已經意識到了自己的概念障礙。當然這些概念障礙並非總是不好的,不是所有的問題都需要用創造性的方法來解決。但是研究表明:發展了創造性問題解決技巧的人,在處理需要提出備選方案的複雜問題時,比受到概念障礙的人更有效率(Basadur,1979;Collins&Amabile,1999;Williams&Yang,1999)。

下一節,我們將提出一些有助於克服這些障礙、提高創造性問題解決技巧的技術和工具。

3.7 突破概念障礙

概念障礙並不能立刻完全克服,因為大多數障礙是多年形成的思維習慣。克服它們需要在長時間內以不同的方式來鍛鍊思維。僅僅通過閱讀本章,你不會成為一個有技巧的創造性問題解決者。然而,有研究證明只要意識到了你自己的概念障礙,並不斷地練習下面的技巧,你就能提高創造性問題解決的能力。

3.7.1 創造性思維的步驟

克服概念障礙的第一步是意識到創造性的問題解決是一項可以開發的技能。創造性問題解決能力 (creative problem solving)並不是與生俱來的,並非有些人天生就有而另一些人天生沒有。賈格布·雷恩博(Jacob Rainbow)是美國專利局的僱員,他自己就擁有200多項專利,他是這樣描述創造性過程的。

你需要完成三件事情來成為一個有獨創力的思考者。首先,你必須擁有大量的信息,即如果你希望充滿想象力,你必須擁有一個巨大的數據庫。然後,你必須樂於尋找點子,因為你對此感興趣。現在,一些人已經可以做到,而且不認為這是一種痛苦。他們就是喜歡做一些別出心裁的事。找到一個新想法非常有趣,即使沒人認可它,我也不會有所怨言。因為我只喜歡做一些奇怪和與眾不同的事情。然後,你必須具備甩掉那些思想垃圾的能力。你不可能總是隻產生好想法,這樣,如果你沒有受到良好的訓練,但你有了個好想法,而你又不知道它們是好是壞,你可以把它們寄給美國國家標準局、美國國家標準機構,那是我工作的地方。我們會對它們進行評估,並有所揚棄(Csikszentmihalyi,1996,p.48)。

換句話說,就是蒐集大量信息,據此得出很多想法過濾這些想法並摒棄糟糕的想法。研究者一致認為創造性的問題解決包括四個階段:準備、醞釀、領悟和檢驗(Albert&Runco,1999;Nickerson,1999;Poincare,1921;Ribot,1906;Wallas,1926)。準備階段 (preparation stage)包括蒐集數據、定義問題、產生備選方案以及謹慎地檢驗所有可獲得的信息。有技巧的創造性問題解決和分析性問題解決的主要差異就在於這一步是怎樣處理的。創造性問題解決者在數據蒐集、問題的定義、備選方案的產生和信息檢測上更為靈活和流暢。實際上,在這一階段,創造性問題解決的訓練能顯著提高績效水平,因為其他三個階段並不涉及有意識的腦力勞動(Adams,2001;Ward,Smith&Finke,1999)。因此,下面將主要討論如何提高這一階段的能力。醞釀階段 (incubation stage)主要是無意識的腦力勞動,為了找到解決方案,大腦整合不相關的想法。這一階段不包括意識活動。當猛然醒悟,創造性地解決方案清晰明瞭時,第三個階段的領悟 (illumination)就發生了。檢測 (verification)是最後一個階段,它涉及依據某種廣泛認可的標準對創造性解決方案進行評估。

在準備階段,有兩種技術能用來提高創造性問題解決技巧。一種技術有助於個體更加創造性地思考和定義問題;另一種有助於個體蒐集信息,產生更多的備選方案。

高效的、創造性的問題解決者和其他人的主要區別是:創造性的問題解決者更少受限制。他們在問題的定義和備選方案的提出上給自己更大的靈活性。他們發展了很多解決問題的方法。簡而言之,他們所做的正如塞克斯哈里(Csikszentmihalyi,1996)所描繪的“愉快而又孩子氣”。他們嘗試更多事情,更少為他們錯誤的開始或失敗而擔憂。正如Interaction Associates(1971,p.15)如下所解釋的。

思維的靈活性對於好的問題解決是很關鍵的。問題解決者應當像好的拳擊手一樣,在問題周圍揮舞擊打,不陷入任何一個地方,也不會對一招一式的得失而念念不忘。在任一時刻,好的問題解決者必能運用大量的策略(用於產生可選擇的定義和解決方案)。而且,好的問題解決者通過對策略的理解和問題解決的經驗,發展了一種直覺,即在某一特定時間,什麼可能是最有用的策略。

仔細地瀏覽任一書店將會發現有關提高創造性問題解決技巧的書是很多的。現在我們提供一些特別有效並且對商業人士和學生相對容易運用的工具和提示。雖然它們中的一些看起來更像遊戲,但它們都有著嚴格的科學論證。我們旨在使你通過自己的人際技能開發成為創造性問題解決能手,而不是討論怎樣促進組織設置的創造性。它們有助於使你從日常的懷疑、分析方法中解脫出來,並增強趣味性。它們同定義問題和產生備選方案有關。

3.7.2 改善定義問題的方法

定義問題可能是創造性問題解決中最關鍵的一步。一旦問題被定義,解決就變得相對簡單了。但是如表3-2所解釋的,個體傾向於以他們熟悉的方式來定義問題。即使是受過良好訓練的科學家也受著這一問題的困擾:“優秀的科學家研究他們認為能夠解決的最重要的問題。”(Medawar,1967)當遇到新的或複雜的問題,或問題似乎沒有很容易的解決方案時,問題要麼不被定義,要麼根據一些熟悉的方式來重新定義。不幸的是,新問題可能和老問題並不相同,所以依靠過去的定義可能會阻礙解決當前問題的過程,或者導致瞭解決“錯誤的”問題。在創造性問題定義中運用這些技術有助於個體從不同的角度看待問題,從而使定義更少受到侷限。下面討論了三種提高和擴展定義過程的技術。

1.使陌生變得熟悉和使熟悉變得陌生

提高創造性問題解決的一個有名且有效的技術被稱為類比法(synectics)(Gordon,1961;Roukes,1988)。類比法的目標是幫助你把一些你不知道的變成知道的,反過來也是如此。也就是說,通過分析你所知道的,並把它運用到你不知道的地方去,你可以發展新想法、新觀點。類比法的過程依賴於類推和比擬的使用,並以這種方式工作。

首先,你形成對某一問題的定義(使陌生變得熟悉)。然後,你設法改變這個定義,使之偏離焦點、被歪曲或改變(使陌生變得熟悉),運用類比——類推和比擬來歪曲這個定義。在檢驗類推或比擬時,延遲對問題的初始定義。然後把分析強加在出事問題上,看看你能發現什麼新的想法。

例如,假定你已經確定了一個問題,你團隊成員的士氣很低,通過回答下列問題,你可以形成類推或比擬。

·這提醒了我什麼?

·它使我感覺怎樣?

·這和什麼相似?

·這和什麼不相似?

你的回答可能是這樣的:這個問題提醒了我要想辦法在冷天變得溫暖,即暗示我需要更多的鍛鍊;這種感覺同參觀醫院的病房差不多,即暗示我需要用微笑來向別人表達我的關愛;這好像是籃球賽結束後,失敗者的更衣室,即暗示我需要找到其他的目標;這不像一輛運轉良好的汽車,即暗示我需要仔細的診斷;如此等等。比擬和類推把你較不確定的(初始問題)和比較確定的(比擬)聯繫起來。通過分析比擬或類推,你可以識別以前不明顯的問題特質,從而產生新想法。

許多創造性的問題解決方案都是由這種技術產生的。例如,威廉·哈維(William Harvey)是第一個將“水泵”的類比運用於心臟的人,這使他發現了血液循環系統。尼爾斯·博爾(Niels Bohr)將原子和太陽系進行比較,取代了拉瑟福德(Rutherford)關於物質構建的流行“乾果補丁”模型。諮詢師羅傑·馮奧克(Roger von Oech,1986)通過將飯店和公司的運作進行類比,扭轉了一個計算機公司的局面。當分析飯店,而不是公司時,真正的問題才顯現出來。組織行為學領域的大多數貢獻都是在其他類型的組織中運用類比時出現的,如機器製造、控制論或開放系統、力場和黨派等。也許最有效的類比(如浪子、善良的撒瑪利亞人、牧羊人和他的羊群)是耶穌採用的教育原則,這種方法對某些人來說可能會難於掌握。

當構建類推時,需要銘記以下原則。

·在類推中包括行為或動作,如駕車、烹飪食物和參加葬禮。

·在類推中包括可以被視覺化或圖片化的事物,如馬戲團、足球賽和擁擠的購物場。

·選擇熟悉的事物或情境,如家庭、親吻和就寢時間。

·設法將不相似的事物聯繫起來,例如,將組織比喻為一個巨大的人群就沒有將組織比做一個靈魂監獄或一場紙牌遊戲那麼生動。

建議運用四種類型的類比:個人類比 (personal analogies),個體將自己放在問題情境中,例如如果我處在此情況下,我感覺怎樣,我喜歡什麼,什麼可能滿足我?直接類比 (direct analogies),個體運用事實、技術和常識,如布魯諾看到船上的蟲子爬進了管道里,解決了水下建設的問題;象徵性類比 (symbolic analogies),把符號和想象強加給問題,如數字化地塑造問題或圖示流程;想象類比 (fantasy analogies),個體問這樣的問題:“在我最荒誕的夢中,我希望問題怎麼解決?”如我希望所有的員工都在沒有監督的情況下工作。

2.詳述定義

一旦問題已經定義,就可以有很多方法用於擴大、改變或代替問題的定義。一種方法是對每一個問題定義產生至少兩個備選假設,也就是說,除了最初確定的定義外,至少再確定兩個可接受的問題定義。以連續問而不是單一問題的形式進行思考。不問“問題是什麼?”“它的含義是什麼?”“結果是什麼?”而是問類似下面這樣的問題:“有什麼問題?”“這些問題的含義是什麼?”“結果將怎樣?”

例如,參見圖3-9,選擇一個與其他所有圖形不同的圖形。

圖3-9 5個圖形

大多數人首先會選B。如果你也是,你就對了。圖形B是僅有的全部由直線構成的圖形;而有些人會選A,如果你也是這些人之一,那麼也是正確的。他是唯一一個由連續線構成的圖形,沒有間斷的點;而且C也是對的,它是唯一一個由兩條直線和兩條曲線構成的圖形;類似地,D是僅有的由一條直線和一條曲線構成的圖形;而E則是唯一一個非對稱的圖形。關鍵在於,經常有一個以上的問題定義,一個以上的正確答案,一個以上看待問題的觀點。

闡明定義的另一個方法是採用問題清單。這一系列問題能幫助人們根據確定的定義來考慮備選方案。一些創造性的管理者願意與我們分享一些他們富有成效的問題。

·還有其他定義嗎?

·反過來也對嗎?

·有更為一般問題的症狀嗎?

·誰會對它有不同想法?

Nickerson(1999)報告了一個常用的縮寫字——SCAMPER,用於提醒一些問題,它們是替代(Substitution)、組合(Combination)、改編(Adaptation)、修正(擴大/縮小)(Modification,Magnification-Minimization)、用於其他用途(Putting to other uses)、消除(Elimination)和重排(Rearrangement)。

作為一個練習,現在用1分鐘的時間來考慮一個你當前遇到的問題,把它寫下來,正式定義它。現在通過回答清單中的4個問題來檢驗修訂定義。如果你無法想出一個問題,試著用下面這個問題來做練習:從三個形容詞中選擇一個:“我並不像本應該的那樣有吸引力、聰明、有創造力。”你將怎樣回答這幾個問題?

3.顛倒定義

提高和擴展問題定義的第三個工具是顛倒問題的定義,也就是說將問題反轉、倒置。顛倒你考慮問題的方式,例如下面的問題。

在俄亥俄州的桑達斯基,一個盡人皆知的傳統是“7月4日遊行”。它是這個城市每年最大型、最受歡迎的活動。1988年,市長收到了一個令人震驚甚至是災難性的消息。俄亥俄州要求為所有參與者,即彩車、樂隊和領隊人員上一份保險。這份保險是為了向每位參與者可能出現的傷害或事故提供保護,因此每個參與者都必須上一份。

然而,麻煩在於,為每位參與者上保險的政策需要一大筆支出,遠遠超過了這個城市的負擔能力。極大的參與人數和設備使得保險費用數額巨大,對城市而言是一項太大的支出。一方面,市長不願意取消這一重要傳統活動,況且人們都對它滿懷期待。另一方面,如果照常舉行的話,將會超過城市的預算。如果你是市長的顧問,你有什麼建議?

對這一問題常見的建議包括以下一些。

1)嘗試和保險公司商談一個較低的費率。然而,這樣做僅僅是將風險轉嫁到了保險公司身上。

2)舉行籌資活動,以湊足資金購買保險,或者為遊行尋找一位富有的資助者。然而,這樣做可能會佔去其他公共服務機構的資金,或形成競爭,如United Way、紅十字協會或當地教堂,他們也都需要資助。

3)向每一位參與者收取“參與費”作為保險費用。然而,這可能會使許多高校、中學和小學的樂隊和彩車不再參加。它還可能減少一些彩車的組織者和捐助組織對遊行的實際支出。這對遊行來說是致命的。

4)向遊行的觀眾收取費用。然而,這必須對參與遊行加以限制。建立收費和售票的管理組織,還會破壞這一傳統遊行的公眾參與感。

每一個方案都是好的,但是所有方案都停留在單一的問題定義上。每個方案都假定問題的解決方法與保險費用帶來的財政問題相關。因此,每個建議都會帶著一些破壞傳統的風險,甚至會令這個傳統活動整個取消。如果將問題顛倒一下,其他通常不被考慮的方案就變得明顯了,也就是說,可以討論保險的必要性。

下面這則報道揭示了這個問題是如何解決的。

桑達斯基,俄亥俄(AP)“7月4日遊行”沒有被取消,但是由於保險的問題,它改為靜止的了。樂隊跟著鼓點原地踏步,鄉村女王在一輛花車上向她的臣民揮手示意。

這一新版的公眾遊行於星期五早上10點開始,沿著城市最北端的華盛頓大道展開,並一直持續到晚上。“實話實說,這都是費用的問題。”吉恩·克蘭丁特斯說,他是城市學校的校長和慶典的組織者之一。“因為不再做移動的遊行,我們極大地減少了開支。”他說道。

靜止的遊行包括由群眾組織的20輛花車和演出。遊戲、表演和小攤則安排在附近的公園裡。遊行主席朱迪·希爾說有一些群眾還不太理解。“有些人問我,她是不是來晚了,而且她不明白為什麼這個遊行整天都在這裡。”

那些不感到困惑的人則對這種靜態性質大加讚賞。“我喜歡這樣,我可以看到更多了。”67歲的威廉A.西布莉說,“我已經喪失了八成的視力,現在我可以看見那裡的東西了。”他指著一輛彩車說。

觀眾埃米·普拉特更喜歡這種靜態的遊行,因為它不再需要觀眾“跟著好幾公里”,結果筋疲力盡。“你不再需要那些小鼓手穿過街道了。”她評論道。

軍樂隊指揮女郎塔米·羅斯(Tammy Ross)說她在靜止的時候表演得更好。“當你不用再擔心會掉下去的時候,你能指揮得更好。”她解釋說。

克蘭定斯特先生說群眾的反應也很好。“我想我們開創了一項新的傳統。”他說道。

通過轉換問題,桑達斯基不僅沒有通過破壞傳統或向保險公司及其他社會群體轉嫁風險來解決問題,它帶來了增值效益,使得至少是一部分人可以更好地享受它。

這種轉換與羅滕伯格(Rothenberg,1979,1991)指出的雙面思維 (janusian thinking)很相似,雅魯斯(Janus)是羅馬的雙面神,他能看到相反方向。雙面思維的意思是同時考慮相互矛盾的觀點,也就是說,同時認為兩個相對立的觀點都是正確的。在研究了54名高創造力的畫家和科學家(如諾貝爾獎獲得者)後,羅滕伯格得出結論,絕大多數的科學突破和藝術傑作都是雙面思維的產物,有創造力的人積極表達對立的思想,並解決它們。做出了科學和藝術史上最有價值的貢獻,經常產生知識的巨大突破。

一個例子就是愛因斯坦(1919,p.1)描述的“我一生中最快樂的想法”。他發展了這樣的概念:“一個觀察者從房頂上做自由落體,在他下落的過程中,沒有引力作用……在他的周圍。如果此時觀察者釋放任何物體,相對於觀察者來說,它們將處於靜止狀態。”換句話說,愛因斯坦得出結論,兩個看似矛盾的狀態——運動和靜止是可以同時存在的。這種認識導致了廣義相對論的發展。

在另一項創造性潛能的研究中,羅滕伯格和豪斯曼(Rothenberg&Hausman,2000)發現如果給個體呈現一個刺激詞,要求他們回答頭腦中閃過的第一個詞,高創造性的學生、諾貝爾獎科學家以及獲獎的藝術家們以反義詞作為反應的次數要顯著地多於一般創造性的個體。基於這些結論,羅滕伯格認為創造性的個體和其他人相比,更多地從反面考慮(Blasko&Mokwa,1986)。

為了擴展看待問題的角度,我們顛倒或否定現在的定義。例如,問題可能是團隊中的士氣最高而不是(或除了)士氣太低(我們也許需要更多訓練),或者員工需要更少的而不是更多的動機來提高生產率。反向的看法或回顧經常能增強創造性。

提高創造性問題定義的三種技術見表3-5的總結,這並不僅是為了備選方案而幫助你產生更多的定義,而且擴展你看待問題的角度,幫助你克服概念障礙併產生更多優質(如高質量和低成本的)解決方案。

表3-5 提高問題定義的技術

3.7.3 產生更多備選方案的方法

人們常常傾向於用現成的解決方案來定義問題,如根據問題已有的解決方案(March&Simon,1958;March,1999),我們中的大多數人在解決問題的過程中只考慮最低數量的可選方案,或者侷限在很窄的範圍內。但是大多數專家認為,高效的創造性問題解決者的基本特徵是他們思維的流暢性和靈活性(Sternberg,1999)。流暢性 (fluency)是指在一定時間內產生的想法或概念的數量;靈活性 (flexibility)是指產生的想法或概念的多樣性。大多數問題解決者考慮的是一些相似的備選方案,而創造性的問題解決者更多地考慮不同質的備選方案。

下列技術有助於你在遇到問題時,提高提出多種和廣泛的可變備選方案的能力,如表3-6所示。

表3-6 產生更多備選方案的技術

1.延遲判斷

產生備選方案的最常用的方法可能是奧斯本(Osborn,1953)提出的頭腦風暴法 (brainstorming)。因為大多數人對每一個信息或遇到的每一個備選方案都會做出快速的判斷,所以這個工具功能很強大。頭腦風暴法是用來幫助人們找到解決問題的備選方案,而不過早地評估並過早否定它們。頭腦風暴法是讓一群人聚在一起,一次僅就一個問題分享各自的想法,並由一個人作記錄。頭腦風暴法有4個主要原則。

(1)當提出備選方案時,任何人對任何一個方案都不做評估 。個體的精力要集中在提出想法,而不是定義它們。

(2)鼓勵最荒誕、最另類的想法 。侷限備選方案要比打開思路容易很多。

(3)想法的數量要優先於質量 。強調質量會導致判斷和評估。

(4)參與者應當構建或改變他人的想法 。經過增刪或變化的壞點子經常能變成好點子。

頭腦風暴法最好在個體之間能彼此激發靈感的團隊中採用。

然而,應當注意:通常,在頭腦風暴剛開始時,會有大量的備選方案湧現,然後點子的數量會快速減少。但是此時停止是對頭腦風暴法的不恰當運用,當沒有可以很容易地得到的解決方案時,真正有創造性的備選方案才會在頭腦風暴中產生,所以繼續。應用本章介紹的一些工具來擴展定義和備選方案。頭腦風暴法通常起始於一連串一閃即逝的想法,如果頭腦風暴繼續並鼓勵成員們超越這一點接著思考,隨著較不尋常或人們較不熟悉的備選方案被提出來,人們經常會萌發突破性的想法,隨著這一階段的到來,最好的做法往往是結束這一過程,著手對想法進行潤色和整合。

然而最近研究發現,由於自由分子、不明智的評估和點子提出障礙等的存在,小組中的頭腦風暴往往沒有其他變體形式有效並且更費時。其中一個被廣泛應用的頭腦風暴的變體技術是讓小組成員獨自產生想法,然後提交到小組中一起進行研究和評估(Finke,Ward&Smith,1992)。另外,電子頭腦風暴法中的個體運用聊天室和私人電腦來產生想法,也顯示了積極的結果(Siau,1995)。從研究中我們可以清楚地看到,運用小組形式比獨自一人能產生更多、更好的想法。

感受頭腦風暴小組威力的最好方法是親自參與。基於一群學生和大學教授遇到的實際問題,試做下面的練習,至少用10分鐘時間在小組中運用頭腦風暴方法。

商學院的教師們越來越關注現代商務實踐中的道德問題。企業管理人員的總體聲譽下降,他們被評價為貪婪、不誠實而且不可信賴。教師們或者說學校能夠做些什麼來解決這個問題呢?

你如何定義這個問題?你能想出哪些點子?遵循頭腦風暴法的規則,產生儘可能多的點子。至少10分鐘以後,評估你們小組產生的點子的流暢性(數量)和靈活性(差異)。

2.擴展當前的備選方案

有時,小組中的頭腦風暴無法進行或代價太高因為需要太多的參與人和太多時間。面對21世紀的快節奏工作環境,管理者可能會發現頭腦風暴太缺乏效率。而且人們有時需要外在的刺激或打破障礙的方式來幫助他們產生新的想法。一個可以有效地擴展備選方案的技術是細分 (subdivision),或把一個問題分解。這是一種很好用的並得到充分證明了的用於擴展備選方案的技術。

馬奇和西蒙(1958,p.193)指出,細分通過加快產生選擇備選方案的速度,促進了問題的解決。

細分的模式可以促進問題的幾個方面同步進行,對問題的因式分解越具體,同時進行的活動就越多,因此,問題解決速度就越快。

為了瞭解細分如何用於提出更多的備選方案以及提高問題解決進程,很多創造性文獻中常用以下問題,列出一個熟悉物體的多種用途。例如在1分鐘內,你能列出乒乓球的多少種用途?預備,開始。

你列出的用途越多,思維的流暢性就越好;你的清單越多樣,你思維的靈活性就越高。在你的清單中可能包括以下用途:釣魚線的浮漂、聖誕節的裝飾物、貓的玩具、齒輪的旋鈕、分子結構的模型、用一根細線垂下的風力計、手指木偶的腦袋以及小型籃球。你的清單可能會很長。

現在你已經列完了你的單子,下面練習通過識別乒乓球的一些具體特徵練習細分技術,也就是說把它分解為一些元素特質,例如重量、顏色、質地、孔隙度、形狀、強度、化學特性以及傳導性都是乒乓球的特質,有助於擴展你可能考慮到的用途。通過在頭腦中把一個物體化解為更多具體的特質,你可以找到更多的用途(例如,反射器、切成一半後的容器、昆蟲的巢或彩票抽獎用的球、限電器等)。

為了闡述這一技術,我們曾讓學生和管理人員做過一個練習,讓他們儘可能地寫下他們能想到的領導或管理壓力。大多數人相對容易地列出了10~12項特質。然後我們分析了管理者角色的不同維度、管理者從事的活動以及大多數管理者面臨的來自組織內部和外部的挑戰等。然後我們要求這些人再寫下他們作為管理者的優勢的另一張清單,這張清單幾乎是上一張的兩倍還要多。通過找到問題的子成分,而不是把問題看做一個總體,產生了更多備選方案。自己來嘗試一下,將你的生活按照你所充當的各種不同角色,即學生、朋友、鄰居、領導者、哥哥或姐姐等進行細分。如果你針對每個角色列出你的優點,那麼這個清單會比你只是籠統地列出自己的優點得到的清單要長得多。

3.整合不相關的資源

有助於問題解決者擴展備選方案的第三個技術是整合看起來不相關的元素。創造性問題解決的研究表明,從離散的元素間看到共性的能力是區分創造性與非創造性個體的一個主要因素(Feldman,1999)。運用的兩種方法是  形態學綜合法(Koberg&Bagnall,2003)和關係算法(Crovitz,1970;Finke,Ward&Smith,1992;Starko,2001。)

形態學綜合法 (morphological synthesis)包括四個步驟:第一步寫下問題;第二步列出問題的特質;第三步列出每一特質的可選項;第四步將來自特質清單的不同可選項整合起來。

這看起來有一點複雜。為了說明這些步驟,設想你遇到這樣一個問題:一位員工幾乎每天都延長午餐休息時間,儘管你提醒她了要準時。考慮一下解決這個問題的備選方案。大多數人頭腦中的第一個想法是坐下來和那個員工談話(或威脅他),如果這不奏效,我們中的大多數人會解僱或調離她。但是通過採用形態綜合法,看一看可能產生哪些其他備選方案(見表3-7)。

表3-7 形態學綜合法

當你把不明顯相關的特質聯繫起來,你看到多產生了多少種備選方案。特製的矩陣可以產生可能解決方案的一長串清單。在更復雜的問題裡,例如,怎樣提高質量;怎樣更好地服務於顧客;怎樣改善獎勵系統;如何找到一份好工作等備選方案的潛在數量也許會更多,因此需要更多的創造性來分析它們。

問題解決中整合不相關特質的第二個技術關係算法 (relational algorithm),是指運用連接詞,在一個問題的兩個元素間建立關係。例如下面是一些關係單詞的清單。

為了說明這一技術的應用,假定你遇到下面的問題:顧客對我們的服務不滿意。這個問題中的兩個主要元素是顧客和服務,它們是由“不滿意”這個詞連起來的。採用關係算法技術,去掉問題陳述中的連詞,用其他連詞代替,看看能否發現備選方案的新思路,例如考慮運用下面的新連詞連接。

·顧客在服務之中,例如顧客與服務人員相互作用。

·顧客作為服務對象,例如顧客把服務傳遞給其他顧客。

·顧客和服務,例如顧客和服務人員一起工作。

·顧客為了服務,例如顧客監督小組有助於改善我們的服務。

·顧客身邊的服務,例如改善服務地點使之更貼近顧客。

·顧客之前的服務,例如在顧客來之前做好服務的準備。

·顧客接受服務,例如利用顧客提供額外的服務。

·顧客何時需要,例如在顧客需要的時間提供及時的服務。

通過不同的方式聯繫問題的兩個元素,就可能產生問題解決的新方案。

3.8 跨文化告誡

本章的視角明顯地偏重於西方文化,它集中強調了一些對特定問題的分析和創造性的問題解決方法。提高創造性為了使一些特定問題得到更好的解決。然而,東方文化中的創造性通常有著不同的定義,創造性更少地關注問題解決,而更多地關注啟蒙教化、一個人的真正自我,或者整體及自我實現的達成(Chu,1970;Kuo,1996)。它的目標是與無意識建立聯繫(Maduro,1976)。然而,在東西方文化中,創造性都得到了積極看待。例如,創造力之神在西非文化(Olokun)和印度教(Vishvakarma)中都廣受人們的崇拜(Ben-Amos,1986;Wonder&Blake,1992),而且,創造力常被視為神祕或具有宗教色彩的事物,而非管理性或實踐性的事物。

在鼓勵創造性的問題解決的國際環境中,或與來自不同國家的人相處時,Trompenaars和Hampden-Turner(1987,2004)的模型非常有用,它使人們理解了為什麼要把這些告誡常記心中。例如,國家的不同導致內控(internal control)(加拿大、美國和英國)和外控(external control)(日本、中國和捷克)的差異。在內控文化中,環境被視為可變的,因此創造力直接針對問題。在外控文化中,由於人們認為對環境的控制力較小,因此創造力更少地關注問題解決,而更多集中於尋找靈感或與自然的統一。改變環境通常並非人們的目標。

相似的,強調精確定向的文化(瑞典、丹麥、英國和法國)比起強調模糊的文化(中國、尼日利亞、印度和新加坡),更多地強調對權威的挑戰和尋找問題解決的新途徑。後者中的忠誠、統一和長遠關係更多地阻礙了個體創造性的努力。這與強調集體主義(韓國、委內瑞拉、中國和印度)和強調個人主義(瑞士、美國、瑞典、英國和德國)的國家之間的差異相似。強調集體主義的國家傾向於得出可以泛化的結論以及一致的規律或程序。個人主義文化則更多地傾向於從常規中尋找獨特的越軌者,因此有更多進行創造性問題解決的傾向。換言之,鼓勵打破概念障礙和創造性問題解決的管理者會發現,有些人比起另一些人來,會更偏好分析性問題解決中規律導向的程序,而更在意創造性問題解決中的趣味和實驗。

3.9 運用問題解決技術的建議

當然,並不是每個問題都適用這些技術和工具,也並非每個人都能同樣熟練,我們呈現這6種方法的目的是幫助你擴展問題定義和產生更多的備選方案。當問題並非直接、複雜、模糊不清或定義不具體時,它們最為有用。我們中的每一個人都有巨大的創造性潛能,但是日常生活的影響和壓力,以及概念化習慣的慣性通常淹沒了潛能。這些建議有助於開發它們。

當然,瞭解相關技術或想變得有創造性本身並不足以提高你的創造性。雖然研究肯定了這些技術在改進創造性問題解決上的有效性,但他們仍取決於應用和實踐,以及鼓勵創造性的環境。這裡有6種實用提示,能幫助你提高應用這些技術的能力,並改進你的創造性問題解決能力。

(1)給自己一些休息的時間 。工作強度越大,你就越需要徹底休息,有時打破常規,會解放你的思想,給新思想以空間。

(2)找到一個你能思考的地方(物理空間) 。這個地方不應有任何干擾,至少在一段時間內如此。將你最好的時間用來考慮。

(3)與其他人談論觀點 。孤立思考產生的想法要遠少於交談。列出能夠刺激你思考的人的名單。花時間和他們一起討論。

(4)向其他人詢問他們對問題的看法 。看一看其他人是怎樣考慮問題的,分享你的問題時不必感到窘迫,但是不要依賴其他人為你解決問題。

(5)大量閱讀 。每天至少閱讀一篇你專業領域以外的文章,從閱讀中尋找新的思想。

(6)防止自己成為思想的扼殺者 。不要在“黑洞”上花時間,也就是那些浪費你全部精力,卻沒有任何效果的人。不要讓自己或其他人過早消極地評價你的想法。

你將發現這些提示是非常有用的,它們不但能提高創造性問題解決的能力,而且能提高分析性問題解決的能力。圖3-10概括了兩種問題解決過程,即分析性的和創造性的,以及在確定怎樣處理問題時需要考慮的因素。簡而言之,當你遇到一個直截了當的問題,即結果是可預測的,能獲得充足的信息,手段和目標間的聯繫很清楚時,分析性的問題解決技術最適用。你應當運用四個不同的、順序性的步驟。然而,當問題並不是很直接的,即信息是模糊的或不可獲得的,備選方案並不明顯時,為了改善問題定義和備選項的產生,你應當運用創造性的問題解決技術。

圖3-10 分析性和創造性問題解決的模型

3.10 鼓勵他人創新

當然,開發你自己的創造性潛能是重要的,但這並不足以使你成為一名成功的管理者。一個主要的挑戰是同時在其他人身上開發潛能。在與你工作的人中鼓勵創新和創造性,至少與提高你自己的創造性一樣艱鉅。在本章末的最後一節,我們簡要地討論了一些有助於你更好地完成創新任務的原則。

管理原則

如果沒有管理支持系統對創造性問題解決的培育和對創新的追求,那麼珀西·斯賓塞和斯彭斯·西爾弗都將無法在他們的創造性思想上獲得成功。在每一個例子中,組織都存在相同的特徵,管理者通過對他們周圍環境的培育,使創新成為可能。在本節中,我們不討論與創新相關的宏觀組織學問題(如組織設計、戰略取向和人力資源系統)。關於這些因素的優秀論述可見於很多評論,如Amabile(1988)、DeGraff和Lawrence(2002)、McMillan(1985)、Tichy(1983)、Tushman&Anderson(1997)和Van de Ven(1997)。相反,我們將關注管理者可以做到的培育創新的活動。表3-8概括了有助於培育其他人創造性問題解決的三條管理原則。

表3-8 培育創新的三條原則

1.將人們分開;將人們集合起來

珀西·斯賓塞的磁電管項目涉及消費品的生產,是偏離雷神公司的導彈以及其他防禦設施的主流產品的。當一個研發黏合劑的任務偏離3M的日常活動時,斯彭斯·西爾弗的新型黏合劑面世了。給予足夠的時間和空間,Macintosh計算機在公司外部開發出來了,來自個體的許多新思想都是在給予時間和資源後,在組織的常規活動以外產生出來的。建設棒球練習室、練習運動場或沙地被證實是在體育鍛煉中發展新技巧的好方法,同時它也適用於商業。因為大多數商業運營被設計成能精確地生產到第10000個部件,或者有效地服務到第10000個顧客,但他們在生產第一個部件時卻做得並不好。這就是為什麼把人們分開對引發變革和創造性是必要的。這個原則和向他人提供追求自己觀點的自主性和方向是一樣的。

此外,形成團隊(將人們集合起來)通常也比獨立工作更有效率,但這樣的團隊有一些特性。例如,內梅斯(Nemeth,1986)發現當團隊內存在少數派的影響時,創造性顯著增加。例如,當“魔鬼代言人”的角色被合法化時,在最後的報告中總會包括正式的少數人的報告,而且分配到團隊中工作的個體具有多樣的背景或觀點。“當存在少數派的觀點時,人們更容易被激發去關注情況的更多方面,他們以不同的方式思考,他們似乎更容易覺察到新的解決方案或做出新的決定”(Nemeth,1986,p.25)。內梅斯發現,即使不同的或少數人的觀點是錯誤的,對團隊也有積極的益處。類似地,賈尼斯(Janis,1971)發現通過對同一問題設立競爭組、外部人在組內的參與、分配組內關鍵評估人的角色、組內人由跨部門人員構成等,能很好地克服組內的思維狹隘,這被稱做群體思維 (groupthink)。最有效率的小組通常具有如下特徵:成員間不固定的角色、大量成員間的互動以及扁平的權力結構。然而,多樣性、太多的不同意見和太大的流動性可以轉變群體,所以“魔鬼代言人”必須清楚何時帶隊支持小組的決定。他們的角色是幫助小組重新思考沒有仔細考慮而做出的決定,而不是避免做出小組決定和迴避解決問題。

因此,你可以幫助你所管理的人提高其創造性,你可以將人們分開,例如,給他們練習的空間,給他們提供自主性,鼓勵個人創新;也可以將人們集合起來,即讓他們形成小組,允許少數人的影響力和促進異質性。

2.監控和激勵

珀西·斯賓塞和斯彭斯·西爾弗都被允許在項目裡工作並對其工作負責,最後兩人不得不就他們的實驗和想法做報告。例如在3M公司,公司期望員工從公司的業務中抽出15%的時間用於生產新的、創造性的想法。他們甚至可以挪用公司的物質和資源來工作,但是,人們必須對他們的決定負責。他們必須報告他們在“業餘時間”獲得的成果。

實際上,使人們對結果負責是提高績效水平的一個重要刺激物。娛樂業的兩位革新者用這些話道出了這個原則:“最終的靈感產生於最後期限,也就是你不得不做必須做的事情時。事實上,每年有兩次,為了明天的貿易展覽做準備,這個國家的創造性天才會努力工作到深夜,這對經濟來說是非常好的。沒有這種壓力,事情就會變得像土豆泥一樣。”(von Oech,1986,p.119.)Dana公司的首席執行官伍迪·莫科特用來保證人們對創新負責的一種方式,就是讓他們每月至少上交兩條改進性的建議。而至少70%的新想法必須得到執行。伍迪承認這是他參觀一家日本公司時偷來的想法,在那裡他注意到工人們圍坐在桌子旁,在便箋上塗寫著怎樣改進工作的想法。在Dana公司,這一要求是每個工作安排的一部分。獎勵是和這些想法的好壞有關的。例如,在墨西哥奇瓦瓦州(Chihuahua)的一家工廠,員工每上交一個點子得到1.89美元的獎勵,如果點子被採用,則再得到1.89美元的獎勵。莫斯科(在私人交流時)說:“我們刺激員工,使之對通過創新來保持工廠的競爭力負有責任。”

除了責任心,革新也可以被江森自控的吉恩·古德森所說的“明確的激勵”所激發。接管公司的汽車小組之後,古德森發現,通過發佈一些需要變革的命令,它能激發創造性的問題解決。類似的命令是:“在我們的任何一處工廠將不再有剷車。”乍一聽這個命令有些蠻橫。好好考慮一下,你有一個幾千平方米的工廠,停泊的碼頭在建築物的一側,有若干噸的原材料每週從碼頭穿越整個工廠運到工作的地點。唯一的途徑就是通過剷車。因此淘汰剷車將會毀了工廠,不是嗎?

並非如此。這個明確的激勵要求工廠中的人們找到解決方案,使工作地點離原材料更近,讓原材料的裝卸地點離工作地點更近一些;或者改變要運送原材料的規格和數量。淘汰剷車的變革為公司節省了大量花費在原材料處理和時間損耗上的金錢,並極大地提高了質量、生產率和效率,也使江森自控可以從日本競爭對手那裡搶到一部分生意。

產生有效激勵的最好方法之一是定期檢測顧客的偏好、期望和評價。很多最有創造性的想法都來自顧客(產品或服務的接受者),預先發現他們的偏好以及事後檢測他們對產品或服務的評價,是獲得創新思想的好方法,並可培養想象、改良、投資和孵化。所有的員工都應當定期和他們的顧客聯繫,詢問問題並檢測性能。

顧客並不意味著是公司產品或服務的最終使用者。實際上,我們所有人都有顧客,不管我們是學校的學生、家庭的成員、籃球隊的成員或混合公寓的鄰居。顧客僅僅是我們生產或服務的對象。例如學生把他們的導師、同學、潛在的僱主視為他們服務的顧客,對他們的期望和評價的事前和事後的監測是一條幫助促成創新性問題解決的重要方法。這種監測最好通過一對一的會談進行。也可以通過電話、調查、顧客投訴卡、建議系統等來實現。

總的來說,你可以通過使人們對新想法負有責任以及定期的激勵來激發創新。最有效的激勵通常來自顧客。

3.獎勵多種角色

3M公司即時貼的成功不僅僅是一個關於斯彭斯·西爾弗的創造力的故事,它也表明在創新中人們扮演多種角色的必要性,以及識別和獎勵那些扮演這種角色的人的重要性。沒有這些人扮演多種角色,斯彭斯·西爾弗的黏合劑可能仍待在某一個地方的架子上。

創新過程中的四種主要角色是:思想倡導者 (idea champion),即提出創新性問題解決方案的人;資助者和導師 (sponsor),即幫助思想倡導者為實現其想法提供資源、環境和激勵的人;協調者或促進者 (orchestrator),即為創作型想法的實施組成跨部門的小組,並提供必要的政策支持的人;以及規則打破者 (rule breaker),跨越組織界限和障礙,確保創新成功的人。在組織中的大多數重要革新中都有這些角色,下面我們以即時貼的例子對其做個介紹。

這個故事包括四個主要角色。

(1)斯彭斯·西爾弗 ,學術文獻顯示他發現的化學結構沒有用處,他對此感到困惑,因為他發明的黏合劑並不很黏。西爾弗花了很多年時間為3M公司中任何可能的聽眾做報告,設法使他的黏合劑應用在某一部門,為它找到實際的用途。但是沒有人對此感興趣。

(2)亨利·考特尼 (Henry Courtney) 羅傑·梅里爾 (Roger Merrill)開發了一種物質,使膠水只黏住一面,這使得生產一種永遠都只是臨時性黏的膠水成為可能,也就是說,想拿下時可以很容易地撕開,而非固定地粘著。

(3)阿特·弗賴伊 發現了適合斯彭斯·西爾弗的解決方案的問題,他發現這種黏合劑可以作為“更好的書籤”和便條紙。3M公司沒有設備生產用膠水只黏住一面的紙,因此弗賴伊把3M公司的設備和工具帶回自己的工作室,在那裡他設計和製作了自己的機器以生產即時貼。由於工作機器太大不能移出工作室,他就在牆上鑿了一個洞,把設備搬回3M公司。然後他將工程師、設計者、生產部的經理和維修師們集中在一起,激發他們生產產品的激情。

(4)傑弗裡·尼克爾森 (Geoffrey Nicholson) 約瑟夫·拉梅 (Joseph Ramsey)開始在3M公司內部為產品開拓市場。同時他們將產品提交進行標準的3M市場監測,產品很悲慘地失敗了。沒有人想為一疊便條紙支付1美元。但是當尼克爾森和拉梅打破了3M公司的規則,以個人眼光觀察市場並派發免費樣品後,消費者對這一產品著了迷。

在這個場景中,斯彭斯·西爾弗既是打破規律者又是思想倡導者;阿特·弗賴伊是思想倡導者,但更重要的是,他作為協調者使各種各樣的工作組集合起來,使創新不停留在表面上。亨利·考特尼和羅傑·梅里爾支持了西爾弗的創新,提供了可以使他夢想成真的物質。傑弗裡·尼克爾森和約瑟夫·拉梅使產品為大眾所接受,既是打破規律者也是支持者。在每一種情況下,這些人不但扮演獨一無二的角色,還帶著極大的熱情去工作。他們對自己的想法很有自信,作為維護者願意為此付出時間和精力。他們不但在自己的專業領域,還從外部小組尋求支持。大多數組織傾向於對那些自信、堅持努力並足夠聰明以轉變他人想法的人做出讓步。

並不是每一個人都能成為思想倡導者,但是隻要管理者獎勵和認可那些支持和響應其他人思想的人,就可以增加組織內的創新,團隊由此形成,支持者就代替了競爭者,創造性從而提高了。促進多種角色開發是變革性的管理者的工作。圖3-11概括了這個過程。

圖3-11 建立創新

本章小結

21世紀,幾乎不再有哪位管理者或哪家企業可以再一成不變,僅僅依靠以往的經驗,逃避創新。在快節奏的環境中,人們半生積累的知識可能只夠用3年,而半生的積累電腦科技則只夠用幾周或幾個月,而不是多年。創造性的問題解決由此越發成為成功的前提條件。數字革命使得新想法的快速產生成為必需。當然,這並非在貶低分析性問題解決的重要性。20世紀八九十年代的質量革命已經給我們上了重要一課,使我們意識到謹慎思考、連續的和分析性的問題解決過程的重要性。在生產和服務企業中,如果自覺地採用分析性的問題解決方式,它們的錯誤率、反應時間和誤期率都會大幅下降。

在本章中,我們提出一個成熟的問題解決模型。它包括四個獨立且依次發展的階段:定義問題;產生備選方案;評估和選擇一個備選方案;實施和追蹤解決方案。但是,這個模型主要對解決簡單問題有用。管理者面對的很多問題並不是這種類型,管理者需要實踐創造性的問題解決技巧。也就是說,他們必須拓寬他們對問題的視角,發現那些不是那麼顯而易見的問題解決方案。

我們已經討論了四種不同形式的創造性,並鼓勵你有創新需要時對問題全面考慮。我們也已經討論和闡述了八種主要的、限制大多數人創造性問題解決能力的概念障礙。概念障礙是指人為限制問題定義和解決,並阻止大多數人成為有效率的創造性問題解決者的心理障礙。

克服這些概念障礙涉及思維技能開發和實踐,而不是固有的能力。通過實踐,每個人都能成為有技巧的創造性問題解決者。意識到這些思維限制有助於個體克服它們。我們還討論了提高創造性的問題定義的三個主要原則,以及提高創造性的備選方案產生的三個主要原則,並提供了一些有助於實施這六個原則的建議。

最後,我們提供了一些關於怎樣在其他人中激發創造力的提示。你自己成為一個有效率的問題解決者是重要的,但有成效的管理者還能在他的下屬、同事和上級之間加強這種活動。

行為指南

以下是具體的行為指南,它有助於你練習分析性和創造性問題解決的技巧。

1.在解決簡單問題時,遵循表3-1中列出的四個步驟。保證每一步的獨立性,不要抄近路——定義問題,產生備選方案,評估和選擇一個備選方案,實施和追蹤解決方案。

2.當遇到了一個難題或複雜問題時,要記住,創造性的問題解決方案不一定是革命性的產品和嶄新的想法。你可以選擇的創造性有四種類型——想象、改進、投資和孵化。

3.有意識地進行下列心理活動,以克服你的感念障礙。

·除了縱向思維外,運用橫向思維

·運用多種而不是單一的思維語言

·對基於過去經驗的知覺定式進行挑戰

·找到看起來不相關的主題和因素間的共性

·研究問題時,去除不必要的信息,填補重要的遺漏信息

·避免人為限制問題的界限

·克服不願意發問的心理

·運用左右大腦思維

4.為了提高創造性,使用如下這樣的闡述問題定義的技巧。

·運用隱喻和對比,使陌生變得成熟,使熟悉變得陌生

·創建備選(相反的)定義,並應用問題清單

·顛倒定義

5.為了加強創造性,使用如下這樣的闡述可能的備選方案來解決問題的技巧。

·延遲判斷

·將問題細分為各個特質

·整合不相關的問題特質

6.通過做以下幾步,在與你工作的人中間引發創新。

·提供自主權,讓個體自己去試驗並嘗試各種想法

·讓持有不同觀點的人在一個團隊中一起解決問題

·使人們對創新擔起責任

·運用明確的激勵來激發新方法

·發現、獎勵和鼓勵多重角色者的參與,包括思想倡導者、支持者、協調者和打破規律者