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技能學習

1.1　自我意識的關鍵維度

18世紀以來，有關自我的知識一直被認為是人類行為的核心。“瞭解你自己”這句古老的格言可能來自柏拉圖、畢達哥拉斯、泰勒斯和蘇格拉底。普魯塔克（Plutarch）發現這些銘文被雕刻在德爾菲神殿上——這是國王和將軍對最為重要的事物尋求建議的地方。早在公元前42年，普布里烏斯·西魯斯（Publilius Syrus）提議：“重要的是你是什麼，而不是你被認為是什麼。”阿爾弗雷德·洛德·坦尼森（Alfred Lord Tennyson）說：“自尊、自知、自控，僅這三者就能通向至高無上的權利。”也許關於自我最常用的說法來自波洛尼厄斯（Polonius）在《哈姆雷特》中的建議：“保持你自我的真實，並且它必須像日夜更替一樣，你不能對任何人弄虛作假。”

梅辛傑（Messinger）提醒我們：“統治他人的前提是把握自己。”自我意識 （self-awareness）是掌控自己的核心能力，但這還不足夠。儘管自我管理首先並且絕大部分取決於自我意識，如圖1-1所示，其他的一些自我管理技能也與自我意識有密切的聯繫並且建立在自我意識之上。例如，培養自制力、明確優先等級和目標、幫助個體明確自己生活的方向。有效地管理時間和壓力使個體可以適應和組織他們的環境。

圖1-1　個人生活管理技能的層次

本章以自我管理的核心方面為中心內容，併為下一章壓力和時間管理做鋪墊。此外如圖1-1所示，當個人管理出現問題時，容易識別的症狀常常是時間壓力和經驗壓力。然而，這些症狀常常與自我意識和優先等級失衡等基本問題有關，因此我們開始關注提高自我意識。

除了上面引用的調查，人類行為學的學生早就知道，自我認知（自我意識、自我洞察、自我理解）對富有成效的個人和人際交往功能，以及理解和領會別人是必要的。有許多用來成就自我認知的技術和方法，包括團體方法、冥想術、意識轉換技術、各種按摩療法、身體鍛鍊療法和生物反饋技術。據估計僅美國人花費在這些療法上的錢是300億~500億美元。在這一章我們不會用來總結那些增強自我意識的途徑，也不支持任何特定的程序。相反，我們的目的是幫助那些想成為成功的管理者或者成功個體的人瞭解自我意識的重要性，並且提供一些已被證明與成功有關的有效自我評估的工具。我們的重點是介紹那些與自我意識和管理者行為相聯繫的系統的經過驗證的知識，並且努力避免彙總那些還沒有經過檢驗的內容。

1.2　自我意識之謎

埃裡克·弗洛姆（Erich Fromm，1939）是最先觀察個體的自我概念與對他人的感受之間密切關係的行為學家之一。他說：“對自己的憎恨與對他人的憎恨是不可分離的。”卡爾·羅傑斯（Carl Rogers，1961）之後提出，自我意識和自我接納是心理健康、個人成長以及能夠了解並接納他人的先決條件。實際上，羅傑斯指出最基本的人類需要是自尊，他在自己的臨床案例中發現，這比生理需要更重要。布勞沃（Brouwer，1964，p.156）斷言：

自我審視的功能是為頓悟建立基礎，沒有自我審視，就不會有成長。頓悟是“哦，我知道了”的感覺，它必須有意識或無意識地發生在行為的改變之間。頓悟（真實、坦誠地審視自己）只有經歷困難，有時甚至是精神上的痛苦才能實現。但它們是成長的基石。因此，自我審視是頓悟的前提，就像自我瞭解的種子破土而出後，發展成為行為的改變。

毫無疑問，我們擁有的關於自我的，且構成自我概念的知識，是提高我們管理技能的核心。除非或直到我們知道自己現在的能力水平，否則我們不能提高自我或開發新的能力。大量證據表明，那些具有更強自我意識的人更健康，在管理和領導角色上更出色，並且在工作中的成效更大（Boyatzis，1982；Cervone，1997；Spencer&Spencer，1993）。

然而，自我認知也可能阻礙個人提高。主要是因為個人會頻繁地逃避個人成長和接受新的自我認知。為了保護他們的自尊，人們抵制獲取新信息。如果他們獲得了關於自我的新認知，這個信息總有可能是負面的或將導致卑微、虛弱、邪惡或羞恥的感覺。因此他們迴避新的自我認知。正如馬斯洛（Maslow，1962，p.57）所指出的：

我們往往害怕任何將使我們輕視自己或使我們感到卑微、虛弱、無價值感、邪惡和羞恥的認識。我們通過壓抑及諸如此類的防禦機制來保護我們自己和我們的理想形象，這是我們用以迴避知覺不愉快或可怕真相的必要手段。

因此，由於害怕發現我們完全不是自己想成為的那種人，我們迴避個人成長。如果存在使自己更完美的方式，那麼我們當前的狀態必定是不完善的或卑微的。自己並非完美或知識淵博的，這個現實對許多人來說是難以接受的。這種抵制是“否認我們最好的一面，否認我們的才能、我們最微妙的衝動，否認我們最高的潛能，否認我們的創造性。簡而言之，這是抵制使我們自己變得卓越的鬥爭”。（Maslow，1962，p.58）弗洛伊德（Freud，1956）稱，對自己完全誠實是一個人能夠付出的最好的努力，因為完全的誠實要求持續尋求更多關於自我的信息和擁有自我提高的慾望。而這個尋求的結果通常是令人不舒服的。

因此，尋求自我瞭解看起來是一個謎。它是成長和提高的先決條件和激勵因子，但它也可能阻礙成長和提高。它可能會導致停滯，因為我們害怕自己知道得更多。如果管理技能開發所必要的自我瞭解受到抵制，那麼管理技能如何實現不斷地提高？又如何能夠得到發展？

敏感閾限

答案之一是敏感閾限 （sensitive line），它是指當一個人遇到與自我概念不一致的有關自己的信息，或面對迫使自己改變行為的壓力時，就變得有防禦性或保護性的最低限度值。大多數人經常遇到與自己不一致的信息。例如，一個朋友會說：“你今天看起來很累，你覺得還好嗎？”如果你感覺很好，信息是與你的自我意識不一致的。但因為這個差異相對很小，很可能不會冒犯你或激起你一種強烈的牴觸情緒，也就是，你很可能不會因此而必須重新檢驗和改變你的自我概念。

然而，信息差異越大，或它隱含的意義對你的自我概念越重要，就越接近你的敏感閾限，並且你將感到需要為此保護自己。例如，如果你認為你作為一名經理工作做得還不錯，而有位同事斷定你作為經理並不稱職，這會超過你的敏感閾限。如果這位同事是一個有影響力的人，就更會如此。你的反應可能是拒絕接受這些信息以此來保護自己所持有的印象。

這種反應稱為對威脅的強硬反應 （threat-rigidity response）（Staw，Sandelands，&Dutton，1981；Weick，1993）。當個體受到威脅，或是遇到令其不舒服的信息，或是產生不確定時，他們傾向於變得強硬。他們變得保守，保護自己，迴避風險。考慮一下，當你被意料之外的事情突然嚇到時，會怎麼樣？你的身體會在生理上變得堅硬來保護自己；身體變得緊張來堅定地保衛自己。同樣，個體在遇到對自我概念具有威脅性的信息時，也會在心理上和情緒上變得十分強硬。他們往往會加倍努力地保護使自己感到舒適和熟悉的東西（Cameron，1994；Cameron，Kim，&Whetten，1987；Weick&Sutcliffe，2000）。他們依賴於最初學習的或被強化程度最高的行為模式和情緒模式。換句話說，當體驗到自我形象差異出現時，他們會否認信息的有效性或其來源，或者用其他防禦機制來確保自我概念的穩定。超越敏感閾限將導致強硬和自我保護。

然而，如何針對這種牴觸情緒促進自我認知並做出個人改變呢？至少有兩個答案。一個是，那些可檢測的、可預測的和可控制的信息，相比於不具有這些特徵的信息，更不容易超越敏感閾限。也就是說，如果個體可以檢測差異信息的有效性（例如，存在一些評價信息準確性的客觀標準），如果這些信息是預料之中的（例如，在規定的間歇時間內接收到的信息），如果對接受信息的內容、時間、方式有一定的控制（例如，信息是要求得到的），反饋更可能被傾聽和接受。在本章中你接收的關於你自己的信息就具有這三個特點。你已經完成了幾個在研究中被廣泛應用的自我評價問卷。它們的信度和效度都已經確立。而且，研究發現，它們與成功管理有關。因此，當你在分析你的分數，並且真誠地想要去理解更多你潛在的特性時，你就能夠獲得非常有用的信息。

這個問題的第二個答案是，克服對自我評價的阻力取決於其他人在幫助你頓悟的過程中所扮演的角色。只有當我們與他人進行交流並且向他人表露自我時，我們才有可能增加自我認知。除非個體願意向其他人敞開心扉，討論自己不清楚的或是不懂的各種問題，否則就不會成長。因此，自我表露 （self-disclosure）是推動自我認知的關鍵因素。哈里斯（Haris，1981）指出：

為了瞭解自己，再多的自省和自我評價都是不夠的，你用幾個星期的時間分析自己，或花費幾個月的時間自省，卻沒有絲毫的進步，甚至不會比你能聽到的自己的呼吸或抓癢時自己的笑聲更多。

你必須在自我審視之前先對他人敞開心扉，我們在鏡子裡的自我影像不會告訴我們自己是什麼樣子。除非我們的影像在其他人心裡。我們的本質是社會生物，而且我們的人格存在於人際交往中，而非獨立存在。

因此，在本章裡當你參與實踐練習時，請儘量多地與他人討論你的內心想法。自我表露不足不僅抑制自我認知，而且可能反作用於管理技能開發的其他方面。例如，一些研究表明，低自我表露者比高自我表露者更不健康、更以自我為中心。大學生給予了高自我表露者人際交往能力的最高評價。高自我表露的個體是最受歡迎的，但是過多或不足的自我表露則不太受歡迎或接受（Covey，1989；Goleman，1998b；Kelley，1999）。

本章的一些練習要求你與其他人討論你的經歷。這是因為，讓其他人蔘與你自我瞭解的過程是個人成長的重要方面。當然，這種交流應該是真誠的、誠實的並且以自我瞭解和自我成長為動力的。絕對不要用你分享或是接收到的信息去評判和傷害別人。與那些能夠與你分享信息的人保持一種信任的關係是自我瞭解的關鍵前提。

通過練習控制你接收的關於自己信息的時間和類型，以及讓其他人蔘與你尋求自我瞭解的過程，自我意識之謎就可以被破解。在自我表露的過程中從其他人那裡獲得的支持和反饋，除了有助於增加反饋和自我意識外，還有助於在不會超過敏感閾限的情況下獲得更多對提高自我意識有幫助的信息。

1.3　理解和識別個體差異

關注自我認知的另一個重要原因是，幫助你提高一種能力，這種能力就是判斷與你交流的人之間的重要差異。有大量證據表明，管理者的個體有效性與他的識別能力和最終利用人們之間的關鍵性、基本性的差異是密切相關的。這個話題通常在管理著作的“管理多樣性”中討論。關於多樣性的著作經歷了幾個階段的發展，最初是通過繁雜的數據演示來討論員工多樣性的程度和方式，接著就是根據多樣性員工群體對組織績效的貢獻價值進行討論（Cox，1994）。本書對多樣性的討論主要集中在性別、年齡、文化和種族等方面。

在本章以及整本書中，我們會使用更廣泛、更具包括性和更有助於技能開發的清晰準確的專業術語。然而，這樣做有一定的難度，例如，要去了解所有關於“管理多樣性”的分支是有一定難度的，但是關注對你管理他人產生影響的重要差異並不困難。換句話說，本章有兩個目標：1）幫助你更好地瞭解自己的獨特性，為更好地管理自己做好準備；2）幫助你判斷、評價和使用你與其他人的差異。

自我認知會幫助你理解你自己理所當然的假想、觸發點、敏感閾限、舒適區間、優勢與劣勢，等等。這些知識對於所有人都是有用的，不是因為我們能夠或應該改變自己的基本面貌，而是因為這些知識會讓我們在與他人進行交流時更有效、更有洞察力。它同樣也能幫助我們更為全面地理解自己的潛能在將來的職業角色中的價值，以及我們相對於其他人的特定優勢。我們中的許多人有時會因為一些傑出或英雄人物而感到威脅，他們的成功歸因於他們的魅力、智慧或是風格。由於我們看到別人身上的這一切，我們會感到自己很渺小和卑微。自我認知讓我們能夠識別自己獨特的天賦和優勢並且使我們充分應用這些才能。

判斷其他人之間的根本差異是有效管理者的一個重要部分。意識並體會其他人的不同觀點、需求和愛好是情商和人際關係成熟的關鍵。然而，大多數人總是傾向於跟與自己相似的人交流，選擇跟自己相似的人共事，而排斥那些與自己有差異的個體（Berscheid&Walster，1987）。人類的戰爭和衝突歷史也說明了這樣一個事實，差異通常與威脅和恐懼等同。然而，儘管培養相似性表面上可以更順暢地與其他人進行交流，尤其在同一個團隊中，但是它降低了團隊的創造力、對複雜問題的解決能力和挑戰權威人物觀點的可能性。對組織失敗的研究反覆證明了，缺少多樣化組成的重要決策團體，在識別環境變化以及採用正確、新穎的應對方式是很困難的（Cameron，Kim，&Whetten，1987）。

幫助個體以舒適的方式討論他們的差異的一個關鍵是我們達成共識，聚焦於差異（difference）而不是區別（distinction）。我們觀察差異，我們創造區別。差異幫助我們理解人與人之間誤解的潛在來源，並且對如何更有效地與他人共事提供一定的指導。為了製造（或增強）優勢和劣勢，區別導致了人與人之間的社會隔閡。當某個人對同事的意見不理睬，原因只是因為他是“校友會成員”、“市場部的人”、“一個女人”或“沒有大學學歷”，他製造的這種區別不僅對個人造成傷害而且對組織效率不利。

這種區別的產生會破壞人們之間的信任關係，即使這種區別針對的當事人不在場。如果你想用區別貶低其他團隊的某個成員，這種行為會使在場的人滋生不信任的感覺，他們會認為你用的這種區別可能是在貶低他們。關鍵是，識別差異並不等同於評價區別，一個是建設性的；另一個是破壞性的。還有，當其他人認為自我表露的信息可能被用來攻擊他們自己時，也就是說，他們會考慮區別的不利的一面，他們就會不願意參與自我發現的過程，尤其是在要求他們分享關於個性特徵的信息時。

再重複一遍，如果沒有自我表露、分享和信任的談話，自我意識和差異理解就不可能發生。自我認知要求理解和評價差異，而不是製造區別。因此，我們鼓勵你用發現的關於自己和其他人的信息，在交際中建立、發展和重視彼此。

1.4　自我意識的重要領域

如果一個人想開發深層次的自我意識，有許多個人維度可以參考。例如，關於認知風格的許多方面已經可以測量了；權威們已經確認多於12種的“智力”（從社會的和實踐的，到認知的和創造的）；在心理學著作中數百種的人格因素已經被精確的研究過；人類染色體圖譜已越發支持這樣的可能性，即數百種的生理差異能用來解釋人們的行為；性別、年齡、文化、種族和經驗都隨著時間而發展的。當然，要精確地找到自我意識中最優或最核心的幾個方面是不可能的，因為可選擇的因素太多了。在這裡，我們僅關注自我意識中的5個重要領域，即情商、價值觀、認知風格、變革取向和核心自我評估，它們對發展成功管理是非常關鍵的。這些領域代表有限的因素集合，但是研究表明，它們對預測有效管理績效的各個方面是非常重要的——包括獲得生活成功、有效的團隊工作、完成決策制定、終身學習和發展、創造性、溝通能力、工作滿意度和工作績效（Allan&Waclawski，1999；Atwater&Yammarino，1992；Goleman，1998b；Judge et al.，2003；Parker&Kram，1993；Sosik&Megerian，1999；Cools&Van den Broeck，2007）。

情商 （emotional intelligence），即管理自己和與其他人關係的能力方面的研究已經證明，情商是解釋領導和管理者成功的最重要的因素之一（Boyatzis，Goleman&Rhee，2000；Goleman，1998a）。值得一提的，情商是自我意識的一個重要方面，在預測成功方面它要比智商更有用（Goleman，1995）。例如，一項研究試圖在40家公司中找出明星管理者與普通管理者的差異。情商競爭力對於優秀績效的重要性是專業技術和智商的2倍（Goleman，1998a）。在跨國諮詢公司的一項研究中，將高績效合夥人跟普通績效合夥人進行對比，高績效合夥人，明顯的擁有較高的情商和自我意識得分，對公司的貢獻是普通績效合夥人的2倍，前者進一步提升的可能性是低自我意識和低情商合夥人的4倍（Boyatzis，1998）。

這裡提到價值觀 （personal value）是因為，它們是“動態行為的核心，在人格的一致性方面發揮著重要的作用”（Allport，Gordon&Vernon，1931，p.2）。也就是說，所有其他的態度、導向和行為都源自個體的價值觀。這裡考慮價值觀的兩種主要類型：工具型和目的型（Rokeach，1973）。我們給出很多研究成果，表明在這兩種價值觀類型下人的個人發展與成功的管理績效有關。我們將討論適合評估你價值觀發展的評估工具，同時還提供其他群體成員的得分信息。你可以把自己的得分與跟你接近的個體進行比較，甚至是成功的經理人。一些對比數據證明了這一點。因為關於價值觀發展的討論跟道德判斷相聯繫，因此，這一部分也對管理道德的內涵進行了討論。

認知風格 （cognitive style）是指個體收集和處理信息的方式。研究發現，個體認知風格的差異性會影響其觀點、學習、問題解決、決策制訂、交流以及創造力（Cools&Van den Broeck，2007；Hays&Allinson，1994；Kirton，2003）。認知風格的大量維度已經被確認，但是我們在本章中選擇的工具包括了最常用的研究維度（Cools&Van den Broeck，2007）。認知風格關鍵維度的討論在本書中有所呈現，基於你已經完成的評估工具，它會幫助你瞭解自己的認知風格。將認知風格與成功管理行為相聯繫的實證研究也會在本書中討論。

關於變革取向 （orientation toward change）的討論主要集中於人們在所處環境中應對變革所採取的方法。當然，在21世紀，我們所有的人都要面對日益增多的割裂的、迅速變化的、混亂的環境（Peters，1987）。因此，你意識到自己適應這些變化的傾向是非常重要的。兩個重要的維度，即內外控和模糊耐受性已經可以用兩種測量工具進行測量。把這兩個維度與有效管理相聯繫的相關研究將在後面進行討論。

核心自我評估 （core self-evaluation）是最近發展起來的一個領域，該領域主要研究個性的本質。關於“大五”人格維度，即神經質、外傾性、盡責性、宜人性、開放性，已經有超過50000項的研究。但是，有關研究發現，一個潛在的因素可以解釋這些人格維度的作用，即核心自我評估（Judge et al.，2003），同時，我們提供了測量你核心自我評估的工具。本章還解釋了關於這個領域的一些重要研究，即你的測量分數是如何與你工作和生活中的成功相關聯的。通過分析你的分數，你不僅可以認識到你的潛在人格維度，而且也會了解他們是如何與其他重要行為發生聯繫的，例如，動機、問題解決能力、創造力、生活滿意度以及工作績效。

關於自我意識的這五個領域，即情商、價值觀、認知風格、變革取向和核心自我評估構成了自我意識的核心。情商定義了人們能夠識別並且控制他們感情的廣度，以及識別並恰當迴應他人的情感。價值觀定義了個體的基本判斷標準，什麼是好和壞；什麼是有價值和沒有價值；什麼是渴望的和想拒絕的；什麼是真和偽；什麼是道德的和不道德的基本標準。認知風格定義了個體的思維過程、觀點以及獲得和存儲信息的方法，它不僅決定了個體接收什麼樣類型的信息，而且還決定了個體的理解、判斷以及對信息的迴應。變革取向定義了個體的適應能力，它包括個體對模糊、不確定性環境的忍受度以及在變化的環境中傾向於對自己的行為負責的程度。核心自我價值定義了領導行為的一般個性取向。它揭示了自尊、自我效能感、情感穩定性和自我控制的水平，這些對個體幸福感以及管理的有效性有重要作用。圖1-2總結了自我意識的這五個方面，以及在定義自我意識方面的作用。

圖1-2　自我意識的5個核心方面

再者，本章中會考慮到自我意識的很多其他方面，但是所有其他關於自我意識的方面基本上都與上述5個核心領域有關。我們的價值觀是什麼，我們的自我感知是怎樣的，我們如何對其他人，我們想要得到什麼，以及我們被什麼吸引，我們的情商、價值觀、認知風格、變革取向和核心自我評估強烈地影響著以上的所有方面。自我意識的其他方面都是在這些重要的基石上建立起來的。

一方面，如果我們想要對自我意識的各方面做更深入的研究，多數大學諮詢中心或測評中心都有大量的研究工具，例如，斯特朗-坎貝爾職業問卷、明尼蘇達多項人格問卷和邁爾斯類型指標（MBTI人格理論）、斯坦福-比奈智力測驗。然而，你要慎重使用可以在網絡上找到的大量測量工具，它們大部分都是無信度和無效度的。另一方面，必須要強調的是，再多的自我認知永遠也不為過。

1.4.1　情商

情商已經成為一個非常流行的話題，不幸的是，它遇到了幾乎所有流行概念都會遭遇的問題。它的含義和測量方法都變得非常混亂和模糊。情商已經囊括了幾乎所有非認知性的東西，包括社會、情感、行為、態度和個性因素，所以它被測量的充分程度和對結果預測的準確程度變得不確定。自從丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）的《情商》在1995年出版以來，人們對於情商的興趣迅速高漲［雖然這一概念在1990年就已經被薩羅維（Salovery）和邁耶（Mayer）提出］。關於這一主題的書已經出版了上千本，諮詢公司和執行培訓師都自稱是幫助人們提高情商的專家。能夠用來測量情商的工具數不勝數（有100多種），但是，只有三四種是科學有效的，並且被用在系統研究上。

只有巴昂（Bar-on）的EQ-I量表（Bar-on，1997）把情商定義為一系列非認知技能的自我報告概念工具；薩羅維的《多因素情商量表》（Multifactor Emotional Intelligence Scale）（Salovey&Mayer，1990）把情商定義為“一種社會智力的形式，包括管理自己和他人感情和情緒的能力，區別對待的能力，用信息引導他人思維和行為的能力”；戈爾曼和博亞茲（Goleman&Boyatizs）的《情緒能力調查表》（Boyatizs et al.，2000）——把情商定義為“能讓個體管理自己和他人的能力組合”的360度的評價工具，這種評價工具具有科學的有效性。問題是，每一種工具都太長了，不方便在書中一一介紹，同時每種工具也都是受版權保護的。實際上，所有的工具，包括本書中所提到的，其設計的目的僅僅是對情商某一維度的概括性估計。目前，還沒有關於它的更廣泛的研究。

正如以上所描述的三大主要測量工具的有很大差異的定義中瞭解的那樣，情商的定義囊括了幾乎所有的事情。關於情商的科普著作更加確認了這一結論，幾乎任何事情都可以定義為情商的一個方面。例如，我們的同事理查德·博亞茲和丹尼爾·戈爾曼——情商研究領域的兩位領軍人物認為情商明確地包含著能幫助人管理自己和他人的所有技能。例如領導力、影響力、衝突管理能力、溝通、自信和團隊合作。其他學者把情商限定在比較窄範圍的幾個因素組合上，例如，邁耶、克魯索、薩羅維（1998）把情商簡化為對情感做出正確判斷和反應的能力。

對多種定義進行分類的一種方法是區分情商和情緒能力。情商指的是判斷、理解和管理情緒的能力，情緒能力指的是影響人類機能的非認知的能力和技能，包括社交能力。我們在本章中所採用的定義是前者，因為這本書剩下的部分主要幫助你開發包含在情緒能力之中的技能。也就是，在本章中所涉及的管理技能，即已經被廣泛研究的，並被用來預測管理者和領導人的成功的因素，有時會被包含在對情商影響力的討論之中。在這一方面，我們承認他們是非常關鍵的。實際上，這些非認知的能力和技能在解釋為什麼一些人能夠成為成功的領導者和管理者而另一些不能時，是非常重要的因素。

另一方面，一個對情商更狹隘的定義是把情商界定為情緒而不是社會或人際關係方面的技能。這是我們在本章中所採取的立場。我們會在接下來的內容中幫助你以深入精確的方式評價其他社交技能和行為技能。我們必須指出，為了開發情緒能力，具有一定水平的情商是非常重要的（例如，社會和行為能力），所以，自我意識的這一方面是開發你的其他管理技能的必要前提條件。

情商指的是：1）判斷、識別個人情緒的能力；2）控制情緒的能力；3）識別、判斷他人所表現出來的情緒的能力；4）恰當地迴應他人情緒的能力。這些能力不是天生的，而是可以在後天開發提高的。例如，智商是在一生中相對不變的，而情商是可以通過實踐提高的。通過一定的努力，人們可以改變他們的情商水平。在預評估部分你完成的量表是用來評價這四個維度的，我們將在接下來的內容中進行簡要的解釋。

筆者的一位熟人現在很願意承認在開發情商方面取得了進步，之前她很難識別和判斷自己的情緒。當不幸發生時，人們問她：“你很傷心吧？”她總是否認她的這種情緒，“不，我很好。”她從來不會準確的判斷自己的情緒狀態。這種能力只是識別並表明自己情感的能力。例如，嘗試著去識別你此刻的情緒。你可以準確表達出來嗎？高情商的人能夠感知並準確判斷他們自己的內在情緒。

高情商的人也能夠調整和控制他們的情緒。他們不太可能突然發怒並失去控制，也不可能表現出失望和焦慮，比低情商的人能更好地管理自己的情緒狀態。例如，想象一下，在運動會中，當裁判做出錯誤的裁決時你會怎麼表現；當你做錯某事被批評時你會怎樣；或者，當受到特別的表揚和褒獎時你會怎樣。高情商的人能夠控制自己的情緒，而低情商的人卻不能。這種能力並不是讓你一直保持溫和的情緒——高情商的人可以表現出廣泛的情感範圍和強度。相反，也就是說，一個人能夠控制他的情緒，所以他們不會成為脫韁之馬。

高情商的人能夠準確地判斷和領會別人的情緒。他們對其他人的感受很敏感，因而能夠與此產生共情。領會指的是理解和分享其他人的情緒的能力。它並不是指同情或是擁有同樣的情緒，也不是基於有相同情感經歷的回憶。例如，如果有人遇到了不好的事或是很失望，情商高的人可以領會、分享並理解這種情緒，即使他從來沒有經歷過類似的事情。他們不需要讓自己也同樣沮喪，就可以瞭解他人的失落。

高情商的人也可以恰當地迴應他人的情緒。他們的迴應與他人的情緒強度相匹配，同時，他們支持並且鼓勵其把情緒表達出來，因為，如果其他人很興奮、很高興，他們也不會很冷淡。他們認可他人表達的情緒，而不是壓抑或譴責他們的情緒。另一方面，他們不僅僅是巧妙地處理自己的感情和對他人的情緒做出迴應，也不僅僅是對別人的感情基礎上的迴應，而是可以掌控自己對他人的反應，通過自己在情感上的反應預先表現出一種對別人的關心和接納。

情商之所以非常重要是因為，一般能力水平會隨著時間的推移慢慢衰退。儘管在過去的100年中，智商的平均分數幾乎提高了25分（現代人比100年前的人變得更聰明瞭），但是情商得分實際上是下降了（Goleman，1998a）。例如，考慮一下我們現在社會上的訴訟、衝突、暴力和離婚的數量。人們現在比過去在情商的開發方面更缺少領會能力。問題是，情商在成功的管理以及工作表現方面有很強的預測能力——實際上，它比智商的預測能力更強。例如，據估計，在工作績效和生活成功的差異中，智商只佔10%（Sternberg，1996），但是，通過把情商加入公式中，我們能解釋的差異就比原來多4倍。

例如，我們對在馬薩諸塞州的一個小城鎮里長大的450名男孩進行研究，2/3的男孩生活在軟件家庭裡，而1/3男孩的智商低於90。經過40年的跟蹤觀察發現，智商跟成功是沒有關係的。另一方面，情商是最具有預測能力的因素（Snarey&Vaillant，1985）。另一項研究針對在20世紀50年代進入加利福尼亞大學伯克利分校的80名理科博士，研究表明，畢業40年後決定他們在生活中取得成功的是情商分數。在決定誰能在職業生涯中取得成就，誰會被專家評定為能夠非常成功，以及誰會被列在《名人傳》（Who’s Who）和《美國男女科學家》（American Men、Women of Science）等文獻方面，情商的重要程度是智商的4倍（Feist&Baron，1996）。一項對員工20年的跟蹤研究發現，能夠領會別人情緒的員工，也就是情商高的員工在工作和社會生活中更成功（Rosenthal，1977）。

有研究發現，情商對成功的管理實踐也有很強的預測能力。例如，一項針對三大洲的管理者的研究發現，74%的成功管理者最醒目的特徵就是情商，然而，在失敗的案例中，擁有這個特徵的管理者只有24%。百事公司（PepsiCo）的一項研究發現，擁有良好情商開發技能的管理者領導的部門每年的創收會超額完成15%~20%。而情商開發技能不好的管理者領導的部門每年的創收會低於目標相同的比例（Goleman，Boyatzis&Mckee，2002）。邁克伯（McBer）的一項針對優秀管理者與普通管理者的對比研究發現，90%的差異可以用情商來解釋。一項在世界範圍內進行的關於公司在僱用新員工時注重什麼方面的研究發現，有67%是情商能力（Goleman et al.2002）。一項針對諮詢公司的高情商合夥人的研究中，把他們與低情商的合夥人進行比較，發現41%的高情商的小組在2年後被提拔，然而，只有10%的低情商的合夥人被提拔。更重要的是，高情商的合夥人對公司的收入貢獻是低智商合夥人的兩倍還要多（Boyatzis，1982）。結論很明顯：有效的管理者都具有較高水平的情商。

預評估部分完成的情商量表提供了對你情商的四個基本領域的能力評價——情緒意識、情緒控制或平衡、情緒判斷或領會以及情緒迴應。當然，對這些因素完全準確有效的測量需要一個比本章所包含的工具長4倍的測評工具。因此，這個測評僅僅是對你的情商能力的粗略的不完全評價。你的得分應該可以幫助你確認自己的優勢，而且激勵你去尋求情商的開發。這可以通過有意識地練習對自己和他人的情感進行診斷、控制和反應來實現，尤其可以通過學習和提高本書所討論的技能來得到加強。根據許多這方面的專家所言（e.g.，Goleman，1998b；Boyatzis et al.，2000），這些技能是情商的廣泛定義的重要組成部分。

1.4.2　價值觀

價值觀是個體最穩定和最持久的個性特徵。它是態度和個人喜好形成的基礎，是重大決策、生活方向和個人品位的依據。它們定義了我們的道德和關於“好”的標準。很大程度上，我們是什麼樣的人是我們在生活中發展起來的基本價值觀的產物。

不幸的是，人們認為價值觀是理所當然的，經常忽視它。除非一個人的價值觀受到挑戰，否則人們所持有的價值觀是處於隱藏狀態的。人們不會注意他們所持有的某些價值觀比其他價值觀更重要。人們的這種無意識有時候會使行為與價值觀相反，或是混淆你的價值觀。除非人們遇到矛盾或是價值觀受到威脅時，他們才會表明自己的價值觀或是試圖澄清它們。

我們所持有的價值觀受很多因素的影響，並且有很多方法已經被用來評價和描述價值觀。在本章中我們介紹幾種方法——每一種方法都已經在研究和管理領域中廣泛應用。第一種是描述大的群體，如國家、種族、行業或是組織的一般性的價值取向框架。例如，很多相關研究都已經討論了不同文化群體價值觀的差異性。這些研究的意義在於確定了不同種族間存在差異的方式，因為幾乎所有的管理者現在都需要管理具有不同種族背景的員工。在你自己的生活中很可能會接觸到越來越多不同國家的人，瞭解他們的價值觀取向會讓你們的交流更加有效。不同民族文化的價值觀是不同的，並且這些不同對我們自己的價值觀有很強的影響。至少，我們的價值觀一部分會受到我們所在的國家和文化的顯著影響。

1.文化價值觀

瓊潘納斯（Trompenaars，1996；Trompennars&Hampden-Turner，1998）確定了不同國家文化之間存在顯著差異的7種價值維度。來自55個國家30000名管理者的數據結果顯示，某些價值觀在某些文化中受到更多的強調。表1-1定義了瓊潘納斯的7個維度，同時，我們提供了每一個維度的典型國家。沒有一個國家的文化只強調一個維度而不反映其他維度的，但是每一種維度的強調程度是有差異的。

表1-1　文化價值維度

資料來源：C.Hampden-Turner and F.Trompenaars，（1998）.“Riding the waves of culture.”Reprinted with the permission of McGraw-Hill Companies.

模型的前5個維度指的是個體如何與其他人相互關聯。例如，一些國家（如美國、挪威、瑞典和瑞士）強調普遍主義 （universalism）的價值觀，在這種價值觀下，人的行為被一種普遍標準和規定控制，例如，不能說謊、不能詐騙、即使沒有人的時候也不能闖紅燈。普遍的社會規則管理人們的行為。其他國家（如韓國、中國、印度尼西亞、新加坡）尊崇特殊主義 （particularism）價值觀。在這些國家中，個體之間的關係會控制人們的行為——例如，是否是朋友、家庭成員、親戚？為了表明兩者的不同，請回答以下這個問題：你跟和你關係很好的一位朋友駕駛一輛車，他在限速25米/小時的路段上車速為40米/小時，結果撞了一個行人。沒有別的目擊證人，你朋友的律師告訴你，如果你證明你朋友的車速為25米/小時，那麼他就可以被放了。 你會為他撒謊嗎？普遍主義文化下的人比特殊主義文化下的人更可能拒絕作偽證。例如，97%的瑞士人和93%的北美洲人（加拿大和美國）會拒絕說謊，然而，只有32%的委內瑞拉人和37%的韓國人拒絕說謊。

第二個區分文化的價值維度是個體主義 （individualism）（強調自我、獨立和獨特）與集體主義 （collectivism）（強調群體、聯合的單位和融入其他人）。個人主義價值觀強調個體貢獻的重要價值，然而集體主義價值觀注重集體的貢獻。一般來說，個體的責任在西方文化下比在東方文化下更佔主導性。請回答以下問題：哪種工作類型在你的組織中更常見？一種是大家一起工作，你個人的工作情況並不被記錄；另一種是個體單獨工作並且你獲得個體評價。 西方的歐洲人（如俄羅斯、捷克、匈牙利、波蘭）超過80%選擇第二種，然而亞洲人（如日本、印度、尼泊爾）只有低於45%會選擇第二種（美國的比率是72%）。

第三個價值維度與公開表露自己的情感有關，被稱為感性 （affective）和理性 （neutral）取向。高情感取向的文化更傾向公開表露情感，更傾向於感性地解決問題。例如大笑、生氣、激情四射，以上這些情緒都可能在談判中表現出來。理性價值觀取向的文化在解決問題時更理性和自制。他們通常採取工具性、目標取向的行為而不是情感取向的交流。例如，如果你在工作中或班級裡很傷心（如感到被輕視、被冒犯、被惹惱）你會公開表達自己的情緒嗎？日本、埃塞俄比亞和中國香港的管理者中分別有64%、74%和81%的人會拒絕公開表達自己的情緒。相反，在科威特、埃及和西班牙分別只有15%、18%和19%的管理者會拒絕（美國的比率是43%）。

第四個維度是具體的 （specific）對整合的 （diffuse）——描述文化是分割生活中不同的角色以維持私人和個人的自主性，還是整合與合併這些角色。例如，具體價值觀的文化把工作關係與家庭關係區分開來，然而具有整合價值觀的文化把生活與工作關係融合在一起。持有具體價值觀的人很難了解，因為他們生活跟工作之間有明顯的界限。具有整合價值觀的人可能看起來很外向甚至是膚淺，因為他們會分享私人信息。有趣的是，整合價值觀下員工流動率較低，員工忠誠度較高，因為工作和私人關係在更大限度上相互融合。為了表明它們的差異性，請回答以下問題：你的老闆讓你去她家幫她粉刷房子。因為你非常討厭粉刷所以不想去。你會拒絕嗎？ 超過90%的荷蘭人和瑞典人會拒絕，然而只有32%的中國人和46%的尼日利亞人會拒絕（美國的比率是82%）。

第五個維度是成就 （achievement）取向對歸屬 （ascription）取向。在一些文化中，人們傾向於在個人成就的基礎上獲得很高的社會地位，但是在另外一些文化中，地位與威信卻是更多的基於年齡、性別、家族威望、宗教背景等內在屬性。你認識的人以及你能做的事有助於確定你在這一價值維度的差異。例如，接下來的陳述可以幫助區分成就取向和歸屬取向：用你自己的方式做事和做真實的自己非常重要，即使這樣做可能無法完成你手中的工作。 只有10%的烏拉圭管理者、12%的阿根廷管理者和13%的西班牙管理者不同意這樣的陳述，然而，77%的挪威管理者和75%的美國管理者不同意。

第六個價值維度與人們怎樣解釋和管理時間相關。它區分了不同文化對於過去、現在或將來三者的強調程度。例如，一些文化重視過去和傳統甚於未來，另一些文化則是更重視將來。在某些文化背景下，你過去所取得的成就比你將來要從事的事業更為重要。時間差異也存在於人們是長期取向還是短期取向。例如，有些人是非常短期取向的，以致他們用分鐘和小時（短期的時間範圍）來考慮問題；而另一些人則以月和年（長期的時間範圍）來考慮問題。完成下面這個簡短的練習，以瞭解你自己的時間取向。利用下表，並給每一個表述一個計量數字：我的過去開始於，結束於。我的現在開始於，並且從現在開始會在結束。以現在為參照點，我的將來會開始於，並且會結束於。採用下面的評分尺度：7=年，6=月，5=星期，4=天，3=小時，2=分鐘，1=秒。

通過比較，菲律賓管理者的平均得分是3.40，愛爾蘭管理者的平均得分是3.82，巴西管理者的平均得分是3.85。而中國香港管理者的平均得分是5.71，葡萄牙管理者的平均得分是5.62，巴基斯坦管理者的平均得分是5.47（美國管理者的平均得分是4.30）。

第七個價值維度，聚焦於是內控還是外控 。我們會在本章後面部分更詳細地討論這一價值維度。區別在於有些文化認為個人掌控著自己的命運，而另一些文化認為自然或者外在力量更多地控制所發生的事情。例如，一些國家重視個人發明或創造事物的價值（內控），而另一些國家則強調已經存在的或已經被創造出來的事物的價值，然後所要做的只是完善和提高（外控）。下面的兩個陳述將闡明其中的差異：1）發生在我身上的事情是我自己行為的結果；2）有時我感到自己對生活的方向沒有足夠的控制力。 超過80%的烏拉圭、挪威、以色列和美國的管理者同意第一個陳述，而只有不足40%的委內瑞拉、中國和尼泊爾的管理者同意這個陳述。

我們在本書中將再次提到已經發現的各種文化之間的一些差異。我們鼓勵你開始利用這些維度來提高你對周圍人之間差異的認識。這是因為現實中每一個管理者都會有與其他國家的人交往以及對其實施管理的機會。瞭解這些價值觀的差異，並且能夠判斷和管理這些差異是在21世紀獲得成功的重要的先決條件。然而，根據人們所在國文化而對他們形成刻板印象，或根據諸如在此處報告的內容等過分誇張化，則是危險且具有誤導性的。沒有人願意根據一般性的國家特徵而被對號入座。正如你將要看到的一樣，這些維度在增加人們的敏感性和幫助進行診斷方面才是最有用的，而不是將人們放在各個類別中。

與國家相似，組織也有價值觀系統，即所謂的組織文化 （organizational culture），研究已經發現與組織價值觀一致的僱員有更高的生產力和滿意度（Cable&Judge，1996；Cameron&Quinn，2006；Nwachukwu&Vitell，1997；Posner&Kouzes，1993）。另一方面，持有與組織不一致的價值觀是挫折、衝突和生產力低下的主要原因之一。如果你想在工作和長期的職業中獲得兼容性，意識到你自己的優先級和價值觀、你所在組織的價值觀和你所在國家的基本價值觀的優先級是非常重要的（Fisher，Macrosson&Yusuff，1996；Lobel，1992）。我們這裡不會花費時間討論評價組織文化的各種模型。如果你對這個問題感興趣，請參見卡梅倫和奎因（2006）。

2.個人價值觀

羅克奇（Rokeach，1973）指出，人們擁有的價值觀總數是比較小的，並且所有個體都有各種價值觀，只是程度不同。例如，每個人都看重和平，但有些人比其他人更為看重這點。羅克奇確定了價值觀的兩種普遍類型，並且發現每一個類型都有獨立的優先級評價（即這兩套價值觀大部分是無關的）。一種普遍的價值觀類型是工具性的或意義導向的，而另一種是目的性或結果導向的。

工具性價值觀 （instrumental values）描述了為獲得某個結果所期望的行為標準或方法。工具性價值觀的兩種類型涉及道德和能力。違反道德價值觀（例如，錯誤的行為）則會產生罪惡感；違反競爭價值觀（例如，無能的行為）則會帶來羞恥感。

目的性價值觀 （terminal values）描述了個人所向往的結局或目標。基於羅克奇的觀點，目的性價值觀比工具性價值觀更少，所以在所有社會中所有個體的目的性價值觀的總和能夠被確定。目的性價值觀是個人化的（例如，心靈的平靜），或是社會化的（例如，世界和平）。羅克奇發現，某種個人化價值觀優先級的提高會提高其他個人化價值觀的優先級，而降低社會化價值觀的優先級。相反，社會化價值觀優先級的提高會增加其他人的社會化價值觀的優先級而降低個人化價值觀的優先級。例如，一個提高“世界和平”的優先級的個體，也將提高“平等”的優先級，而降低“愉快”或“自尊”的優先級。換句話說，人們往往在自己的價值觀中採取不同程度的自我導向和他人導向。

在一項針對12個國家的567名管理者的研究中，“心胸開闊”、“有能力”和“有勇氣”被管理者評價為最高等級的工具性價值觀，但75%的價值觀在不同國家間存在顯著差異（Bigoness&Blakely，1996）。另一項針對658名埃及人、132名美國人、43名非洲人和101名阿拉伯人進行的研究發現，不同國家的工具性價值觀和目的性價值觀存在顯著的差異，其中埃及人和美國人之間的差異最大（Elsayed-Elakhouly&Buda，1997）。

在針對1460名美國管理者進行的一項研究中，施密特（Schmidt）和波斯納（Posner，1982）評估了在工作場所中最重要的價值觀。根據羅克奇的工具性價值觀列表，他們要求管理者選出在工作場所中最需要的那些價值觀。結果表明“負責”和“誠實”對僱員而言是最需要的（被85%以上的管理者選擇），其次是“有能力”（65%）、“有想象力”（55%）和“有邏輯性”（49%）。相比之下，“服從”、“整潔”、“禮貌”和“寬容”則不那麼重要，只有少於10%的管理者選擇。

不同群體的人傾向於持有不同的價值觀。例如，在其他一些研究中，商學院的學生和教授對“有抱負”、“有能力”、“有責任心”和“自由”的評價往往比一般人高，而且他們傾向於給關心和幫助他人、美學和文化價值觀以及克服社會偏見以更低重要性的評價。在一項比較非常成功、中等成功和不成功的管理者的研究中，高成功管理者與低層次成功管理者相比，給予有關經濟的價值觀（例如，舒適的生活）和政治的價值觀（例如，社會承認）以更高的分數。

與一般人相比，管理者大體上對成就感、自尊心、舒適的生活和獨立更為看重。管理者追求的最高工具性價值觀是抱負；他們追求的最高目的性價值觀是成就感。換句話說，個人化價值觀（不是社會化價值觀）和那些成就導向的價值觀在管理者中占主導地位（Bilsky&Schwartz，1994；Cable&Judge，1996；Cavanaugh，1980；Clare&Sanford，1979）。在一般大眾中，一項研究發現對經歷的開放性——綜合了對心胸開闊、有想象力的、自由和自我指導的正面強調，與對認可、服從和遵從的負面強調是絕大多數人所特有的主導性價值觀（Dollinger，Leong，&Ulicni，1996）。有趣的是在羅克奇的工具中並沒有發現存在性別差異（Johnston，1995）。

這些價值偏好或許可以解釋為什麼商學院的學生以及管理者被批評為太以自我為中心並對個人成就和晉升不夠耐心。個人價值觀和社會化價值觀的平衡，例如公正和樂於助人，在將來會是一個更具有適應性的管理者的特徵。

當然，僅僅看重某些個人化和成就導向的價值並不意味著一個人將成為一名成功的管理者。但是，很明顯的是，價值觀確實影響著個體的行為。例如，在十分高效的團隊中，成員具有共同的價值觀，而且團隊成員在工具性和目的性價值觀上也很一致（Fisher et al.，1996）。更重要的，一些學者已經提出個體展示的行為（即用於獲得他們所看重的結果的方式）是他們的價值觀成熟 （values maturity）水平的產物（Kohlberg，1969；Kohlberg&Ryncarz，1990）。根據這些學者的觀點，不同個體在價值觀發展水平上是互不相同的，因此在不同發展階段的個體所持有不同的工具性價值觀集合。人們從一個成熟水平向另一個成熟水平邁進，同時他們的價值觀優先級也會隨之變化。已發展到更成熟水平的個體，與那些處在不那麼成熟水平上的個體相比，具有相當不同的工具性價值觀集合。這種價值觀成熟度或道德發展的理論已受到了研究者的廣泛關注，並且其研究成果對自我意識和管理有效性具有重大意義。因此，我們應該更為詳細地討論價值觀成熟理論。

3.價值觀成熟度

科爾伯格（Kohlberg）的模型是眾所周知的，並且是價值觀成熟度研究中廣泛使用的方法。它關注對具有價值觀或道德含義的問題進行決策時，所使用的推理方式。模型由3種主要成熟度水平組成，每一個成熟度水平包括兩個階段。表1-2總結了每個階段的主要特徵。簡而言之，階段是順序性的（例如，一個人不能在未通過階段2之前就發展到階段3），並且每個階段依次代表更高水平的成熟度。科爾伯格使用前習俗、習俗和後習俗描述這3個水平。在接下來的討論中，我們用不同的術語來反映每一個階段的主要特徵。

表1-2　道德判斷的水平和發展階段的分類

資料來源：Adapted from Kohlberg（1981）.

成熟的第一個水平是自我中心水平，包括價值觀發展的最初兩個階段。道德推理和工具性價值觀是基於個人需要以及行為後果的。例如，那些能夠幫助個體獲得某種獎勵或迴避懲罰的事情，並且這件事情不會對其他人產生負面的影響，將被判斷為正確的或好的。在自我中心水平上，偷5萬美元比偷500美元更壞，因為後果（即損失）對其他人來說更嚴重。

成熟的第二個水平即稱遵從水平，包括階段3和階段4。道德推理是基於傳統習俗和社會期望的遵從和支持。有時這一水平被稱為“法律和命令”水平，因為它強調的是對法律和規範的遵從。正確或錯誤是以行為是否遵從當權者的規則來判斷的。通過服從而得到其他人的尊敬是一種獎勵性的結果。偷5萬美元和偷500美元在這個水平上是同樣壞的，因為都觸犯了法律。大多數美國成人處在這種價值觀成熟水平上。

成熟的第三個水平是原則水平，包括道德成熟的最後兩個階段，代表道德推理最成熟的水平和最成熟的工具性價值觀集合。正確和錯誤是以個體內化的原則為根據來判斷的。即根據從個體經驗中發展起來的一系列原則或核心價值觀來判斷。在成熟的最高階段，這個原則是綜合的（它覆蓋了全部可能性）、一致性（從未被違反）和普遍性（不因情境或環境變化）。因此，偷5萬美元和偷500美元仍被判斷為是錯誤的，但判斷的依據不是觸犯了法律或法規，而是違反了個體發展所形成的一套綜合、一致和普遍的原則。根據科爾伯格的看法，幾乎沒有人能基於一致性而達到這種最高的成熟水平。

總之，自我中心的個體視規則和法律為身外之物，他們之所以遵從是因為這樣做可以獲得獎勵或避免懲罰。遵從的個體視規則和法律為身外之物，但他們也會遵從，因為他們已經學習和接受了這些規則和法律，並且藉此尋求他人的尊敬。原則性的個體檢驗規則和法律，並且發展了一系列他們相信在道德上正確的內化原則。如果要在遵從法律和遵從原則之間選擇，他們會選擇原則。在原則性個體中，內化的原則超越了規則和法律。

為了理解價值觀成熟度的不同水平，思考科爾伯格所使用的下面這個故事（1969）：

在歐洲，一名婦女因某種罕見的癌症而面臨死亡。醫生認為有一種藥可以挽救她。這種藥是一種特殊的鐳，是本鎮一位藥劑師最近發現的。製作這種藥非常昂貴，而藥劑師索要的價格是製藥費的10倍。他購買小劑量鐳的費用是200美元，而對製成的藥索價2000美元。這位婦女的丈夫海因茨（Heinz）去找他認識的所有人借錢，但他只能借到1000美元，這只是費用的一半。他告訴藥劑師他的妻子快要死了，並求他便宜一點賣給他，或者讓他以後再付錢。但藥劑師說：“不行，藥是我發明的，我要從中賺錢。”海因茨走投無路竟撬開商店的門為妻子偷來了藥。

現在就這個小故事回答下面的問題：

對於處在自我中心水平的個體，偷藥可能是公正合理的，因為海因茨的妻子有工具性的價值：她可以陪伴丈夫、幫助撫養孩子……然而，一個陌生人不會對海因茨有如此的工具性價值，所以為陌生人偷藥是錯誤的。處在遵從水平的個體將他們的判斷基於關係的親疏以及法律和權威。根據這種推理，海因茨有義務為家庭成員偷藥，但沒有為非家庭成員偷藥的義務。主導原則是看行為是否違背法律（或社會期望）。原則性水平的個體將他們的判斷基於一系列普遍、綜合和一致的原則。不論是要回答“是”還是“否”，他們的推理都將基於他們自己內化的原則，而不是外界強加的標準或期望（例如，他們可能感覺到有義務為任何人偷藥，因為他們視人的生命比財產更有價值）。

關於科爾伯格價值發展模型的研究，揭示了一些與管理者行為有關的有趣發現。例如，道德判斷故事被應用於曾經參與米爾格拉姆（Milgram）的服從研究（1963）的高校學生。米爾格拉姆的實驗課題在強化學習實驗的名義下，對一名處於極大痛苦中的人施加逐漸增強的電擊。處在原則水平上（階段5和6）的志願者有75%的比例拒絕進行施加電擊，而僅有12.5%的遵從水平的志願者拒絕。更高的價值觀發展水平被發現與對他人仁愛的行為相聯繫。

還應該注意到的是，科爾伯格的模型遭到卡羅爾·吉利根（Carol Gilligan）的批評（1979，1980，1982，1988），它被認為具有大男子主義傾向。在她的女性道德兩難問題研究中，吉利根指出，女性比男性更傾向於看重關愛、關係和忠誠。吉利根聲稱，科爾伯格模型傾向於強調公正是最高的道德價值觀，而這一特徵在男性中比在女性中更為典型。雖然吉利根的批評在研究者中是稍有爭議的，但與我們在這裡的討論關係不大，因為我們強調用於指導行為的內化原則的發展，而不管它們基於什麼樣的基礎。相對於本章的研究目的來看，關於正義是否是男性的專屬價值又或關愛是否是女性的專屬價值的爭論是沒有多大意義的。

要在價值觀發展中變得更成熟，個人應該發展一套能夠管理他們行為的內化原則。當個體面對、探討和思考有關價值觀的問題時，這些原則將得到強化，並且價值觀的成熟度將得到增加。裡克納（Lickona，1976，p.25）指出：“只要增加在人們之中互惠溝通的量，往往就可以促進道德的發展。”

為了幫助你測定自己的價值觀成熟度，我們會介紹明尼蘇達大學道德研究中心的詹姆斯·雷斯特（James Rest）開發的一種工具。這一工具已經在研究中廣泛應用，因為它比科爾伯格的評估成熟度的方法更容易操作。科爾伯格（1976，p.47）認為，“雷斯特的方式的確給出了對個體的道德成熟水平的粗略統計。”這種方法並非把一個人放在價值觀成熟度的單一水平上，而是找出一個人最主導的階段。也就是說，它假設個體使用不止一種成熟度水平（或工具性價值觀系列），但是隻有某一個水平通常是主導的。因此通過完成這一評估表，你將識別出你的價值觀成熟度的主導水平。為了明確你的成熟水平，可以參照本章末尾附錄中的自我評分指導。在技能訓練部分有一個練習將幫助你開發或提升在成熟度水平階段5和階段6的原則。

4.倫理道德階段和價值觀

除了有益於自我理解之外，你對價值觀成熟度的認識也會對道德決策 （ethical decision making）產生重大的現實意義。大體上，美國公眾對美國商業執行官在誠實、正直和關心方面的道德價值觀的評價是很糟的。大部分公眾認為執行官是不誠實和過分利潤導向的，並且想踩在別人頭上去獲得他想要的（Andrews，1989；Harris&Sutton，1995；Lozano，1996）。雖然9/10的公司有書面的道德準則，但有證據顯示人們普遍認為這些文件對確保高尚道德的行為沒有多大影響。

2001年12月，當時位列美國第七大公司的安然公司（Enron）宣佈破產。讓人覺得悲哀的是，一個曾經如此輝煌的公司竟然成為管理層貪婪和公司欺詐的代名詞。安然公司的崩潰導致了30多條立法，用以彌補安然公司管理層造成的財務漏洞，還由此出現了批評像安然公司這種不道德商業行徑的很多書籍和文章（Elliott&Schroth，2002；Mitchell，2002）。

儘管安然公司是否是美國歷史上最大的公司醜聞還有爭議，但是，它絕不是唯一一次玷汙商業形象的道德判斷的下滑。例如，瑪莎·斯圖爾特（Martha Stewart）的內幕交易使她的個人財富淨賺進50000美元，但導致她公司的股票價值損失了數十億美元。福特汽車公司曾經出於為每輛Pinto車節約11美元的成本的目的而拒絕更換危險的油箱。結果，這導致福特花費了數百萬美元的法律訴訟費，並奪去了很多人的生命。Equity信託公司試圖隱藏64000起假造保險賠付申請，但當真相大白之後，公司就只有破產了。凡士通（Firestone）公司否認它的500系列輪胎是有缺陷的，但當事故被公之於眾的時候，公司最終損失了數百萬美元。A.H.Robins公司在消息被公開前的很多年就已經知道自己的Dalkon防護罩有問題，公司因被投訴而調撥了10億美元，卻仍然無法彌補實際面臨的索賠，最後依據《破產保護》第十一章申請重組。赫頓公司、通用動力公司、通用電氣公司、羅克韋爾公司、馬丁·馬麗埃塔公司、泰科公司、洛克希德公司、波士頓銀行、道康寧公司，以及其他許多公司也都曾經因為觸犯道德原則被曝光。有一幅漫畫似乎總結了當前這些不良行為，它展示了坐在會議桌邊的一群管理人員。其中的領導者聲稱：“當然，誠實是最好的政策之一。”

列舉不道德決策的例子的公司行為不是我們本章所關心的內容。更為重要的是美國管理協會對美國3000多名管理人員所做的研究。研究發現，大多數個體管理人員感覺他們是在壓力之下做出個人標準的妥協，以滿足公司的目標（Harris&Sutton，1995）。而且，大多數人都見過其他人違反道德標準，但大多數事件並未報告。例如，在一項針對美國聯邦政府官員的調查中，當被問及在過去一年中，他們是否看到過下列行為的時候，超過50%的人都給出了肯定的回答。這些行為包括：偷竊資金、偷竊公共財產、接受賄賂、性騷擾、挪用公款、利用職務謀取個人利益、不公平地佔立契約者的便宜、嚴重違反法律。超過2/3的人不會報告他們所看到的事情。為了說明這一點，思考下面的真實事例（事例中主人公使用了化名）。你會有什麼反應，為什麼？

戴爾·蒙森（Dale Monson）是衛星遠程通信公司的高級生產經理，當他走進質量控制主管阿爾·拉克（Al Lake）的辦公室時，手裡拿著一個即將通過海運送給西海岸的一位客戶的裝配零件，當他把這個零件遞給阿爾·拉克時說：“阿爾，這個零件從表面看是完好的，但在容器裡面有個孔，我已經找了一個相關的工程學人士諮詢，他說這個孔不會影響形狀、外觀和功能。而如果再重做容器的話得花費75000美元。我們只需做23個部件，而我們已經做好了，即將在週末通過海運運出去。”阿爾回答說：“那麼，你需要我做什麼？”“簽字就可以了，這樣我們就可以接著往下幹。”戴爾說，“因為你是質量檢察員，他們相信你，我認為我應該現在就接受你的認可，不想在運走的最後一刻說貨物質量不過關”。

你是否同意運走這批零件呢？和你的同學討論下得到結論給阿爾一個建議。

這個案例反映了經理通常面對的重要價值觀衝突問題。這個衝突是在組織的經濟績效最大化（以總收入、支出和利潤等為指標）和社會績效最大化（以對客戶、僱員和供應商的義務作為指標）之間的衝突。大多數道德權衡是在經濟效益與社會效益間取得的結果間的衝突（Hosmer，2003）。制定好的決策不僅僅是考慮方案的正確與否或方案的好與壞。大多數的選擇是基於好與壞的，或者是在一種好的與其他好的之間所做的選擇。能夠有效地處理這些道德權衡的個體是那些對自己的價值觀有正確認識的個體，是個人的道德水平從成熟水平發展到原則水平的個體。他們已經闡述和澄清了他們自己內化的一系列普遍、綜合和一致的原則以此來作為決策的基礎。當然，並不是所有的經理總是以經濟效績或社會績效為選擇目標，他們通常是在兩者中權衡利弊。

建立一系列能夠指導個人做出決策的普遍、綜合、一致的原則不是一件簡單的事情。根據科爾伯格的研究表明大多數人沒有構建也沒有遵守一系列發展完善的原則。原因之一是他們沒有關於這些遵守原則的模板和實例。下面我們提供一項你在做出道德和倫理選擇時所依據原則的標準。這些標準既不具綜合性也不是絕對的，更不是相互獨立的。檢驗你在個人價值觀陳述中所做的依據的原則時，可以用下面的幾項作參考。

·頭版檢驗：如果我的決策成為當地報紙頭條新聞的話，我會窘迫嗎？如果我向一名顧客或股東描述我的行為或決定，我會感到坦然嗎？

·黃金規則檢驗：我願意接受同樣方式的對待嗎？

·尊嚴和自由檢驗：這個決策維護了其他人的尊嚴和自由嗎？受到影響的參與者的基本人權得到了保障嗎？他們的機會增加了還是減少了？

·公正待遇檢驗：我將少數派和較低社會地位人士的權利、福利和利益充分考慮了嗎？決策有利於那些有特權但沒有績效的人嗎？

·個人獲利檢驗：個人獲利機會會影響我的判斷嗎？如果決策結果對我毫無利益，我還會做出同樣的決策嗎？

·一致性檢測：決策或行動與我信奉的個人原則一致嗎？它侵犯了組織政策或法律嗎？

·程序的公正性檢驗：用於制定決策的程序經得起受影響的人的仔細檢查嗎？

·成本——收益檢驗：收益因為某種原因對其他人產生了不可接受的危害了嗎？這個收益有怎樣的危害？有害影響能減輕嗎？

·安眠檢驗：無論是否有其他人知道我的行動，我都能安枕無憂嗎？

在本章技能應用部分，當你構建自己的一系列綜合、協調、普遍的原則時，你可能要去考慮上述問題。同時你還需要意識到，你的一系列個人原則也會受到你獲取信息及對所接受信息做出反應的傾向性的影響。這種傾向性被稱為認知風格。

1.4.3　認知風格

我們的周圍每天充斥著大量信息，但每次我們只能注意到其中一部分並給予反應。例如，現在你的大腦就接收到了有關你身體機能、你所在房間的情況、紙上的字、你閱讀自我意識時湧現在你腦海的想法和記憶、長期持有的信念、對最近事情的回憶等信息。當然，並非所有這些信息都能被意識到，不然你的大腦會超載，你也會神經錯亂。久而久之，我們都形成了一套壓制某些信息而關注另一些信息的策略。這些策略變成習慣性的和根深蒂固的，也便形成了我們每個人的認知風格。

認知風格是指個體感知、解釋信息及對信息做出反應的方式的傾向性。認知風格基於兩個基本維度：1）個體收集信息的方式；2）對信息的評估及行動方式。有大量工具可以用來測量不同的認知風格（Eckstrom，French，&Harmon，1979；Sternberg和Zhang，2000；Cassidy，2004），但是在此我們主要學習最新研究中出現的認知風格。

有一點需要注意的，是認知風格不等同於人格類型。他們不是固有的內在屬性。相反，他們是我們對隨時間發展而來的信息和知識的傾向。因此，認知風格可以隨著實踐和意識的發展而更改變化（Vance et al.，2007）。沒有人註定只用一種特定的方式去思考。

以大量文獻報告的認知風格為依據，我們選擇了由庫爾斯和範登伯洛克（Cools&Van den Broeck，2007）研究的工具來評估你的認知風格。在技能評估中你已經完成了這項評估。此工具測評你三個維度的認知風格——分析型、計劃型和創新型。任何人在這三個維度的任何一箇中都可能得高分或者低分，從這個意義上來說，這三個維度是相互獨立的。他們彼此之間不是完全對立的，只是人們處理問題的不同方式。每種風格都闡明瞭一種搜尋和應對信息的不同方式，主要屬性會在表1-3進行總結概述。

表1-3　三大認知風格的特徵

1.分析型

分析型風格 （knowing style）得高分的個體傾向於注重事實、詳細資料和數據。他們會探尋問題的清晰、具體的解決辦法。他們尋找合理性、數據的有效性以及呈現信息準確可信的證據。他們關注信息的根本邏輯，並對能證明他們論點的合理性的數據資料表現出極強的傾向性。他們謹慎，不喜歡倉促下結論，對信息的評估也是很精準，所以往往不能很快地給出決策。他們更傾向於控制局面，並以正確的方式做事，所以他們往往會出乎意料地挑剔或者有異常行為。

具有分析型風格的人擅長給出有理有據、能讓人信服的理由。他們是問題的解決者和決策者，他們寧願去處理技術工作及一些簡單的、規定的問題而不是社會或者人際問題。他們善於解決只有唯一正確答案的問題。選擇題考試比論述題考試更受他們的歡迎。研究表明這些人更易於接受技術、工程、法律相關職位。在大學中，擁有分析模式的學生傾向於主修物理、工程、法律和計算機專業。在商業中，他們傾向於數字、數據占主導地位的職業（如審計、財務），並且喜歡重在解決問題的工作（Kolb，Boyatzis，&Mainemelis，2000；Cool&Van den Broeck，2007）。

2.計劃型

在計劃型 （planning style）中得高分的人更傾向於結構、準備和計劃。擁有清晰的程序、完成的大綱和清晰的過程與他們探尋及解釋信息時一樣重要。有一個系統的方法論對於收集並解答這些信息是重要的，因此這些人在處理信息時會預先做好準備，並列出清晰的大綱。他們通常選擇常規的步驟採取有把握的程序。他們傾向於有組織有邏輯地去做事情。規定通常被視做是必需的，所以他們一般不會選擇改變。

計劃模式的人精於處理範圍廣的信息並把它放到簡單的、有結合力的、有邏輯的形式中。他們很少通過相互交流獲得信息，而是更喜歡通過邏輯思考去解決問題。他們喜歡把誘因和組織條件放到一起。他們認為擁有一個完整的理論比實用價值更重要。研究表明計劃模式的人傾向於信息和科學職業，他們喜歡學術、閱讀、分析模式，並把思考作為學習活動。在大學中，他們喜歡經濟學、會計、運籌學、數學、工程以及機械專業。他們傾向於選擇信息科學和研究領域的職業（比如學術研究、信息、理論），他們喜歡信息收集佔主導的工作（比如研究和分析）（Kolb，Boyatzis，&Mainemelis，2000；Cool&Van den Broeck，2007）。

3.創新型

在創新型 （creating style）得高分的人比較喜歡實驗、非理性思考和創新。他們尋找不確定性和新奇，他們在模稜兩可中獲得滿足。他們可能衝動地、自發地、快速地對信息做出反應，並獨特地處理事情。規矩和程序被視做障礙和限制，因此他們經常被認做無組織性。研究發現創新型及外傾性或社會傾向之間是有關聯的（Jacobson，1993）。

擁有創新型思維的人傾向於收集大量的信息並進行頭腦風暴。他們是歸納型的思考者，他們有著廣泛的興趣基礎。研究發現他們是富有想象力和感性的人，他們專注於藝術，喜歡團隊合作來獲得不同的、一系列的觀點。在大學裡，擁有創新型思維的人喜歡學習藝術學、歷史學、政治、英語和心理學等專業。他們在選擇職業時也傾向於選擇公共服務領域（如心理學家、護士和政客等）和藝術交流領域（如戲劇、文學、新聞業），他們喜歡在工作中人際互動作用能夠產生較大的影響（Kolb，Boyatzis，&Mainemelis，2000；Cool&Van den Broeck，2007）。在商學院中，這樣的學生往往在市場營銷和人脈上擁有較高的表現力。

對這些認知風格的研究發現不論遇到什麼樣類型的問題，大部分人都喜歡選擇他們傾向的方式去解決。他們偏愛甚至尋求和自己風格相一致的決策情景和問題類型。例如，在一項研究中，計劃型思維的管理者往往選擇應用更多的計算機輔助系統和理性程序來進行決策。在另一項研究中，不同類型的管理者對於統一問題則往往有不同的看法（例如，有的認為還需要更多的信息去分析，而有的則認為應該直接去思考）。其他研究還發現，認知風格的不同還將導致管理者在決策過程中的差異（Henderson&Nutt，1980；Chenhall&Morris，1991；Ruble&Cosier，1990；Kirton，2003）。

研究發現，大學生在認知風格和學術表現之間有很少的關係（Armstrong，2000；Cool&Van den Broeck，2007），那是因為，認知風格並不代表智力或是能力。聰明的人可能在某一項認知風格上得分很高或很低，然而，知道自己的認知風格，可以以幾種方式證明自己的優勢，例如，在你選擇職業時，可以選擇合適的商業環境，確認最好的工作任務，選擇能共處的同事，並且提高你的決策能力。他也能幫助你決定哪些學術課程和你的認知方式是一致的，例如，分析模式的人很可能更適合做會計，計劃模式的人更適合做決策者，創新模式的人可能更適合做廣告。並不是單一的過程代表唯一的一種認知風格，但是，你處理信息的方式通常是其中的一種起更大的作用。

當然，人們在參與不同的活動，接觸不同的人，處理不同的工作環境，也會修改他們的認知風格。大多數人趨向於適應他們的環境。然而，大量的證據顯示，人們傾向於選擇能增強他們的認知方式或是選擇與他們認知方式一致的工作（Agor，1985；Chan，1966）。當他們這樣做時更容易取得成功。

認知風格測試中，你完成的本章開頭“技能評估”部分可以幫助你認識到你已經有的蒐集信息、評估信息和對信息的反饋的趨向。和其他三個不同的組比較你的分數會幫助你測量你自己的信息處理的趨勢和傾向，為了充分評估信息，你將會需要考慮你接下來的改變。

1.4.4　變革取向

為了充分利用好你的認知風格的力量，你應該深刻認識到你對變革的取向。這很重要，因為隨著管理者所管理的環境變得越來越複雜、混亂、不穩定和信息超載時，你處理信息的能力或多或少要受到你對變革態度的取向。

幾乎所有人都會認同變革將會面臨越來越多的預期，而這種增加既包括速度也包括範圍。21世紀初，學生和管理者所面臨的挑戰是他們必須準備面對一個不能依據經驗所預期的世界。根據彼得·德魯克（現代管理之父）的觀點，這種情況每兩三百年發生一次，上次發生是在文藝復興時期。這個世界迅猛地、不可預期地變化著。過去的模式已經不能預測未來的趨勢了。劇烈的、變革性的變化發生了。同樣，商學院的畢業生們也將面臨和過去幾十年不同的環境。

正如前面所述，人類所能接受到的知識以及知識的半衰期正以不可思議的速度進行改變。甚至有很多科技信息的半衰期不到一年。（想想你怎樣去更新你的電腦，儘管它是最近購買的。）舉例來說，當分子刻制技術取代硅片刻制技術時個人電腦估計在十年內將會被淘汰。預期將來一個和筆尖差不多大小的電腦將會被植入人體之中用來控制心率，或者嵌在眼睛中來顯示你在街上碰到的每一個人的名字。

那些閱讀《華爾街日報》、《紐約時報》或者《先驅者論壇報》的受過教育的人現在一天所接受的信息要比18世紀的人一生中所接受的信息都要多。世界上大部分的人都知道電腦、遠程控制、無限電視頻道和衛星傳輸，然而數量最多、控制財富最廣的那部分人群卻已超過60歲，僅是在後半生剛剛接觸到信息革命。令人驚訝的是，世界上大部分的人僅僅是夢想著能夠使用現在的信息科技，甚至有部分美國人還買不起一臺電腦。因此，不管在美國還是全世界，我們現在都面臨永久性技術隔離的危險。

在經濟組織中，沒有一個21世紀初的管理者敢炫耀自己是穩定的、長期的或者是地位穩固的。即使在現在，穩定也被定義為停滯而非堅定，沒有進行重要改革的商業組織通常被視為是頑固的。如今，變革所帶來的恐懼已經被保持現狀所取代。

所有這些都在說明21世紀的特徵是動盪、巨大的變化、快速的決策和混亂。沒有人能夠有時間去分析一個案例。電子商務已經改變了遊戲的規則。正如，現在完全有可能任何行業的競爭者在24小時之內出現在互聯網上。沒有人能夠預測競爭環境。顧客也不再受到地理限制，服務標準也完全改變了。加速市場化和時間競賽已經開始顛覆在商業學校中所學的傳統商業競爭優勢。無法得益於充分的信息和仔細分析的快速決策已經變得常態化。

在混沌的變化進程中（有些人稱之為“永恆的浪花”），意識到對變化的取向，是你有效應對的前提。下面將討論與管理者有很大關係的變革取向的兩個維度。

1.模糊耐受性

第一個重要維度是指模糊耐受性 （tolerance of ambiguity），即個人在多大程度上感受到環境的威脅或者難以處置，如模糊性的情景，變化速度過快或者無法預測，信息不適宜或者不清晰，或者存在複雜性的情景。刺激豐富、信息超載的環境（如調度塔）就是個例子。忽略人們的認知態度，人們在應對這種環境上的態度也互不相同。

人們在“認知複雜性”上，或者在處理模糊、不完整、非結構化、動態化情景的程度上，表現往往不同。擁有高模糊耐受性的群體往往傾向於更高的認知複雜性。相對於低複雜性個體，他們喜歡關注於更多的信息、解釋更多的線索和擁有更多的意義類別。研究發現，認知複雜性和耐受性的個體是更好的信息傳遞者，當評價他人的工作表現時，他們更關注於內部特徵；同時與低認知、低複雜性的個體相比，他們的行為在模糊和超載的條件下更適合、更靈活。具有高模糊耐受性得分的管理者在行動上更傾向於企業家，他們能在複雜的環境中篩選出更少的信息，能夠在他們的職業中選擇更少結構化任務的專業。他們同樣也能更好地應對組織變革、裁員、角色壓力和衝突等（Armstrong-Stassen，1998；Haase，Lee，&Banks，1979；Teoh&Foo，1997；Timothy，Thoresen，Pucik，&Welbourne，1999）。

然而，應該指出的是高模糊耐受性的個人在關注信息的單個重要因素時困難更大（他們傾向於關注不同的內容）並且他們在不被打擾的時候也無法集中精力。但是最重要的是，在現代信息豐富化的環境中，模糊耐受性和認知複雜性更具適應性而非相反特性。

在本章技能評估部分，模糊耐受性量表（Budner，1962）評估你對多種複雜環境耐受性的程度。模糊耐受性測量計分表（參見本章末的計分要點）包括三個不同的子得分要素。第一個是新穎性，它表示你對新的、不熟悉的信息或環境的耐受性程度；第二個是複雜性，它表示你對多重、獨特或不相關信息的耐受性程度；第三個是不可解決性，它表示你對難以解決的問題的耐受性程度。這些難題的可選擇解決方法往往不夠明顯，信息不可獲得或者問題內容的相關性不大。總之，上述三方面的耐受性越強的人，在信息豐富、模糊的環境中，作為管理者就越可能成功。他們很少會被模糊的環境壓倒。

值得注意的是，認知複雜性和模糊耐受性與認知智力並不相關，並且你在模糊耐受性量表上的得分也不是對你智力的評估。最重要的是，個體能夠學會應對更多更靈活的信息加工能力。提高耐受性的第一步就是通過完成技能評估部分了解你現在的水平。然後本章的技能分析和技能練習部分以及其他章節有關問題解決和創新性的討論，也能提供給你提高模糊耐受性和認知複雜性的方法。更有趣的是，請注意模糊耐受性和下面要討論的變革取向的第二個維度的內控之間存在正相關的關係。

2.內外控

變革取向的第二個維度是內外控 （locus of control），它是變革取向中研究最多、文獻最多的部分之一。內外控指的是人們對於自己在多大程度上控制命運所形成的態度。當個體收到有關自己行為成功或失敗的信息時，或者當環境發生變化時，他們對信息的解釋方式是不同的。當人們試圖去改變周圍的環境時，他們會受到正面或負面的強化。如果個體解釋他們受到的強化是由於自己的行為所致，則稱為內控 （internal locus of control）（即“我是成功或者失敗的原因”）。如果他們解釋強化是由於外部力量所致，則稱為外控 （external locus of control）（即“別的人或事是成功或失敗的原因”）。隨著時間的發展，人們得出了有關受到強化的主導性來源的“一般型期望”。因此，就變化的環境中發覺的控制來源而言，他們大部分變成向內控制或者向外控制。

對於內外控量表的研究已經有10000多項。大體上來說，研究表明北美的管理者比中東和遠東地區的管理者具有更高的內控傾向（Trompenaars，1996）。比如說，在日本可能是由於過少地強調自控，外控與青少年的高壓力和暴力相關（Tubbs，1994）。在美國文化中，內控與大多數成功的管理者存在相關（Hendricks，1985；Spector，1982）。例如，內控型的人比外控型的人更可能表現出：1）留意環境的各個方面，以提供對未來有用的信息；2）採取行動改變環境；3）更強調為取得成就而努力；4）更傾向於開發自己的技能；5）問更多的問題；6）記住更多的信息。

在管理文獻中，內控型的人與外控型的人相比，在工作環境中不那麼疏離，對他們的工作更滿意，有更少的工作壓力並且職位流動性更強（晉升和工作調動）（Bernardi，1997；Coleman，Irving，&Cooper，1999；Newton&Keenan，1990；Seeman，1982）。一項有關領導和團隊績效的研究發現，內控型的人更有可能成為領導，並且由內控者領導的團隊比外控者領導的團隊更有效（Anderson&Schneider，1978；Blau，1993）。研究還發現，在高壓環境下，內控型的人要比外控型的人表現更出色，更有可能自主創業，更積極地管理自己的職業生涯，並且有更高水平的工作投入（Bonnett&Furnham，1991；Boone&Brabander，1997；Cromie，Callahan，&Jansen，1992；Hammer&Vardi，1981；Kren，1992）。研究還發現內控者和外控者在如何運用權力和權威方面存在差異（見第5章“獲得權力和影響力”）。外控型領導傾向於使用強制性的權力和威脅，而內控型領導更依賴於勸說和專業知識作為權力來源（Sweeney，McFarlin，&Cotton，1991）。此外，內控者比外控者更能表現出並且更滿意參與式管理方式（Judge，Erez，Bono，&Thoreson，2002）。

一項針對最高執行官進行的內外控研究發現，內控者領導的公司與外控者領導的公司相比會從事更多的創新活動、更多的冒險項目，在經濟界更有領導地位，有更長期的規劃，對環境有更多的考慮，並且擁有更加發達的技術（Miller，Kets de Vries，&Toulouse，1982）。總結這些大量內外控研究的結果，得出的結論是一致的：在美國文化中，人們受到外控傾向的妨礙。

另一方面，研究發現內控也不是所有管理問題的靈丹妙藥。內控不總是一種積極正面的態度。例如，研究發現，外控的個體更易作為領導去創建結構（幫助闡明角色）。與外控者性比，內控者不太可能服從領導的指導，並且在處理有關成功和失敗的反饋時大意。在制定會給其他人帶來嚴重後果的決定時，內控者也會面臨更多的困難（Coleman et al.，1999；Rothenberg，1980；Wheeler&Davis，1979）。

重要的是，要注意內外控可以隨著時間而發生變化，尤其是隨著工作中所擔任的職位而變化，並且外控並不會影響個體去獲得組織最高層中具有權力和影響力的職位。因此，無論你的內外控分數是多少，你在合適的情境下都會成為一名成功的管理者，或者你會改變你的內外控取向。研究表明，那些將變化的信息理解為是自己的原因，以及那些認為是自己在掌控自己績效的人（因此能夠控制與績效相關的結果），在大部分美國文化下的情境中，更有可能成為有效的管理者。

技能評估部分的內外控量表將幫助你得出一個表明你內控或外控的程度。答案顯示了你的外控分數。將你自己的分數與本章末對比數據相比，可以幫你確定在變革取向中你內控（低於平均分）或外控（高於平均分）的程度。

總之，我們發現，對變化的兩種關鍵態度，模糊容忍度和內外控，都與管理角色的成功相關。瞭解你在這兩種因素上的分數，會有助於你利用自己的優勢並提高你成為成功管理者的潛力。雖然存在把一些正面的領導行為與內控和模糊耐受度相聯繫的大量研究，但具有這些傾向既不是作為一名管理者獲得成功的保證，也不是管理者面臨問題時的解決辦法。然而，瞭解你的分數，你就能選擇更可能讓你感到舒適、表現得高效的情境，並且理解那些視角與你不同的人的觀點。自我瞭解是自我提高和變化的前提。

1.4.5　核心自我評估

每一個人都有自己獨特的個性。個性是指相對持久的特性的組合，這些特性使得一個人獨一無二，同時又能產生其思想和行為上的一致性。我們都能意識到自己身邊的人在個性上的不同之處。這些不同在特定的行為、態度、情感反應以及思維模式上都會表現得非常明顯。概括起來，我們把這些獨一無二的模式稱為一個人的個性。通常，個性指的是一個人的“特性”，儘管通過有意識的努力可能使它變化和發展，但相對而言它還是比較持久和穩定的。關於我們的個性有多少是後天學習得來的，有多少是與生俱來的，仍有很多爭議。有些解釋把使我們獨一無二的因素歸於我們出生時所攜帶的基因素質。然而，在我們的行為構成中，有很大一部分是後天學到的，也是可以改變的。在本章中，我們主要講述那些我們能控制的，並且下定決心就可以改變的因素。

在個性心理學領域，圍繞個性的幾個主要維度已經有了逐漸的共識。例如，在對2001年文獻的回顧中，我們發現有50000多項研究都是圍繞個性的三個特徵展開的——自尊、內外控和情緒穩定性（Bono&Judge，2003）。僅關於自尊這個主題，在一個月內就有100多項研究公佈！在心理學領域，儘管尚未有科學證據來證明，但是大家通常都把“大五”個性特質作為個性最重要的方面。這些特徵是被研究的最多的，包括外傾性（指人們喜歡社交和外出而不是保持安靜和矜持的程度）、宜人性（人們友好、和藹可親的程度，與不友好和好鬥相反）、盡責性（指人們仔細、有序及以任務導向的程度，與無組織、靈活和不可靠相反）、神經質（指人們在情緒上脆弱、消極和畏懼的程度，與樂觀、積極和情緒穩定相反），以及開放性（指人們的好奇和接受新概念的程度，與呆板或教條相反）。個體之間往往會在這五個特質上有所不同，而在這五個因素上所得的分數已被用來預測各種各樣的結果，包括行為表現、生活中的成功、工作滿意度、人與人之間的吸引力以及智力上的成就。

不過，蒂莫西·賈奇（Timothy Judge）和他的同事發現，在“大五”個性特質上所得分數的差異可以用一種更為基礎的個性因素來解釋，即核心自我評估，或者說是每個人對自己的基礎評價。根據賈奇及其同事的研究（2003），核心評估會影響人們對自己、對世界和對他人的評價，但是這些評估的進行都是無意識的。大多數情況下，人們意識不到他們自己的核心自我評估。然而，當人們對特定的暗示，包括個性調查、行為信號，或者精神刺激做出反應的時候，他們的反應在很大程度上是由這種更深層的、更基礎的自我評估決定的。實際上，已經發現核心自我評估能夠預示個人在“大五”個性特質上的分數，以及在其他各種獨特個性上的差異。大多數人還不知道他們的核心自我評估對自己的知覺和行為的影響，因此，本章開始時所提供的評估工具在幫助你確定你自己的核心自我評估方面是非常有用的。

核心自我評估有時候是指總體上積極的自我關注——或者說是人們重視自己和認為自己的熟練程度。它由四個部分組成：1）自尊，或者人們認為自己有能力、成功以及有價值的程度（Harter，1990）；2）一般自我效能感，或者說是一個人處理各種情況的能力感（Locke，McClear，&Knight，1996）；3）神經質，是指反覆無常，或者對生活抱有消極的觀點或悲觀態度的趨勢（Watson，2000）；4）內外控，這在前面已經討論過了，指的是一個人對於自己在多大程度上可以控制自己命運的信念（Rotter，1966）。儘管這四種個性特徵在心理學中是被分別研究的，但是，目前已經發現它們之間有很大部分的重疊，而且，把它們結合起來，就能產生一個歸屬於個性核心的強大要素（Judge et al.，2002，2003）。該因素被稱為個性顯性基礎之下的“潛在”特徵。

構成核心自我評估的四個要素的共同之處是很容易理解的。也就是說，當人們積極地看待自己的時候，或者當人們擁有很強的自尊心的時候，他們往往也會感覺自己能夠有效地處理各種情形（一般自我效能感），他們感覺能控制自己的狀況（內外控），並且，他們感覺自己的情感很穩定（不神經質）。當然，在這些要素中，每一個要素自身都有略微不同的含義，但是它們中相互重疊和共有的含義就是核心自我評估調查所衡量的事情。換言之，核心自我評估衡量的是你擁有積極的自我關注的程度，或者你感覺自己有價值、有能力、情緒穩定以及在控制之中的程度。你在預評估部分所完成的測評工具就抓住了這四個要素的共同之處，而不是它們各自的含義。也就是說，你的分數反映了你的核心自我評估，而不是其中某一部分的評估。

當然，我們都會遇到以自我為中心、自誇或自戀的人。他們看起來擁有足夠的、積極的自我關注，而我們也會很自然地認為他們會在核心自我評估中得到很高的分數。然而，這些人很難認識到他們對別人的粗暴態度。當受到威脅的時候，他們強調的是贏或脫身。他們比其他人更喜歡照鏡子，會花更多的時間考慮他們自己和自己給他人留下的印象，而且會讓他們自己看起來很好或者處於聚光燈之下。他們容易控制自己與他人的關係。簡而言之，他們是自私的人。這與擁有積極的核心自我評估是不一樣的。相反，積極的核心自我評估意味著對他人和環境的敏感性，因此他們與他人的關係是增強的而不是弱化的，是發展的而不是具有破壞性的。如圖1-3所總結的那樣，堅強、自信的人更能夠領導、管理和形成與他人的支持性的關係。

圖1-3　核心自我評估的影響因素

關於這個事實的證據來源於對核心自我評估與個體工作的有效性之間關係的研究。我們已經利用這項核心自我評估調查做了很多的研究，其有效性已經在各種情況下得到了確認（Judge et al.，2003）。研究表明，擁有較高的核心自我評估的人傾向於更滿意自己的工作。對該結果的一種解釋是，當人們從事更有價值、更復雜和更具挑戰性的工作時，他們一般會獲得更多地滿足感。正如它所證明的一樣，擁有更高的核心自我評估的人傾向於選擇更有挑戰性的工作，而且他們會發現自己所從事的工作從本質上來說是可以完成的。他們的工作對他們來說更有價值、更有刺激性。

除了工作滿意度，核心自我評估還與工作績效有緊密的聯繫。也就是說，核心自我評估得分較高的人不管是作為員工還是作為管理人員都傾向於能夠在工作中取得成功（Judge&Bono，2001）。產生這種結果的一個原因是，高分數的核心自我評估是與動機緊密相連的，它能夠激勵人們（你可以在第6章看到）做得更好。類似地，擁有較高的核心自我評估分數的人一般也擁有更高的任務激勵水平（完成一項任務的願望）、毅力（願意花費完成一項任務所需要的時間）、在任務中的生產率（產生更多的成果）、目標設定（為自己設定目標）、目標承諾（致力於達成目標），以及活躍性（有活力的工作行為）（Erez&Judge，2001）。他們還傾向於能夠更有效地克服障礙和挑戰、解決問題，以及適應組織的變化。擁有較高的核心自我評估分數的人還被認為具有更高水平的生活滿意度和個人幸福感，以及更低水平的個人工作壓力和緊張（頭痛、背痛以及其他軀體症狀）。更高的工資水平、更少的職業停滯時期，以及更高的組織忠誠度也都被發現是與擁有更高的核心自我評估分數的人緊密聯繫在一起的。

總之，核心自我評估是預測個性差異、工作滿意度、工作績效和生活幸福感的一個非常重要的因素。當人們培養出了積極的自我關注——當他們感覺有價值、有能力、穩定並有控制力的時候，他們會更容易在工作、關係處理和生活中做得更好。開發管理技能和獲取有效完成工作的能力是增強積極的自我關注感的一種方法。

本章小結

美國的企業界逐漸發現在經理人當中開發自我意識的力量。每年，像蘋果公司、AT&T、花旗集團、埃克森美孚、通用電氣、惠普、3M等企業和美國軍隊中的上百萬名執行官都會填寫用於提高自我意識的測驗問卷。通過注意到個體在其心理成熟度、價值觀偏好與價值觀成熟度、認知風格、變革取向和個性上存在的不同，可以幫助許多公司更好地處理人際衝突、差勁的溝通、信任瓦解和誤解等問題。例如，在要求其高層的100名經理接受自我意識培訓之後，希爾頓飯店及汽車租賃計算機維護部的經理說：

我們的確存在士氣的問題。我意識到有各種各樣的人在向我報告，這個培訓能幫助我們更好地相互瞭解，以及更好地理解我們如何做決策。沒有自我意識訓練，我們就無法解決公司最近的危機（Moore，1987）。

自我意識培訓不僅有助於個體提高其自我理解和管理的能力，而且它對於幫助個體理解人們之間的差異也是很重要的。大多數人會經常遇到與他們有不同風格、不同價值觀系統和不同觀點的人，大多數勞動力群體也正變得更加多樣化。因此，正如本章所述，自我意識訓練將會成為幫助他們認同和理解他們工作和學習環境中遇到的更多樣性的有效工具。自我意識的核心方面及其在管理上的意義見圖1-4。

圖1-4　自我意識的核心方面及其在管理上的意義

接下來的大部分章節都會談論處理人際關係或團體互動的能力，但是這些領域的成功技能開發只有在個人擁有堅實的自我意識的基礎上才能實現。實際上，在人類行為中有一種有趣的悖論：我們只能通過了解自己來了解他人，我們也只能通過了解他人來了解自己。我們對他人的知識以及由此獲得的管理他人的能力或與他人成功互動的能力，來自我們將自己的經驗與在他人身上看到的東西聯繫起來。如果我們不具備自我意識，我們就不具備瞭解有關他人特定事物的基礎。自我認識可以產生對他人的認識和理解，哈里斯（1981）提出以下觀點。

任何東西首先都是人際的，然後才是個人的，這是從嬰兒與臍帶分離的那一剎那開始的。我們對自己的瞭解只能來源於外界，並且根據我們已有的經驗類型進行解釋；我們對他人的瞭解只來自與我們自己的感受系統的比較。

行為指南

下面是關於提高自我意識的行為指南。當你參與設計用於提高自我意識的練習和應用活動時，這些指導對你是很有幫助的。

1.明確你的敏感閾限。確定你最可能進行防禦的有關自己的信息。

2.使用國家文化的7個維度來診斷你自己的價值取向與其他文化、年齡階段或種族的人的差別。

3.明確一套作為你行為基礎的綜合的、一致的、普遍的行為準則。明確指導你進行決策時的最重要的目的性和工具性的價值觀。

4.增加你對新信息的接觸並參與不同類型的活動，以此來拓展你的感知能力、你的模糊耐受度和內控性。尋求擴展和豐富自己的方式。

5.通過有意識地控制你自己的情緒反應和對他人的情緒線索進行實際分析來提高你的情商。

6.通過有意識地利用你個人實力的價值並突出和完善你的成就，來開發健康的核心自我評估和積極的自我意識。

7.與和你關係親近且接納你的人進行誠實的自我剖析。檢查你對自己不能確定的那些方面。

8.堅持記日記，並定期花時間進行自我分析。平衡日常生活活動，安排一些自我更新的時間。