導論　管理技能開發的關鍵作用

技能開發目標

·介紹管理技能開發的重要性

·識別管理技能的本質

·樹立一個管理技能開發的學習模範

·複習本書的內容

全書概覽

·勝任的管理者的重要性

·有效管理者的技能

·關鍵管理技能

·管理技能是什麼

·提高管理技能

·技能開發的一條途徑

·領導和管理

·本書的內容

·本書的組織

·練習和應用

·多樣性和個體差異

·本章小結

補充材料

·管理技能的自我評估（PAMS）

·如何成為一名有效的管理者

·SSS軟件公司的公文筐聯繫練習

評分要點和數據對比

沒有人質疑21世紀仍將繼續快速而無序地變化著。實際上，幾乎沒有一個理智的人樂意去預測這個世界50年、25年甚至是15年以後的模樣。變化實在是太快了而且無所不在。納米彈（nanobombs）的發展已經讓一些人開始預測在20年內個人計算機和臺式電腦將會被丟棄在垃圾堆裡。新時代的電腦將會是一種蝕刻在分子上的產品，個性化的數據處理器會被注入血管、植入眼鏡或者嵌入手錶中。

當然，對於將來要發生的變化的預測通常具有很明顯的錯誤，比如，托馬斯·沃森（Thomas Watson，IBM的創始人）預測整個世界只會需要十幾臺電腦，托馬斯·愛迪生（Thomas Edison）預測燈泡永遠不會流行起來，還有歐文·費雪（Irving Fisher，耶魯卓越的經濟學家）在1929年股票暴跌的前一個月預言股票市場已經到達了“永久的制高點”。1969年，當尼爾·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）踏上月球，大多數人預言我們將很快登上火星，在外太空建立殖民地，並且從月球基地發射探測器。1973年，當石油輸出國組織（OPEC）引領的能源危機導致人們在加油站排長隊時，經濟學家預測1980年美國的石油價格將會升至100美元/桶。當然，最聲名狼藉的一次是，美國專利局在1896年預測他們將很快關門大吉，因為“可以發明的都已經發明瞭”。

我們的一個同事，沃倫·本尼斯（Warren Bennis）半開玩笑地預言未來的工廠可能只需要兩名員工——一個人和一條狗。人負責喂狗，而狗要防止人觸碰設備。湯姆·彼得斯（Tom Peters）告誡管理者，由於無序的變化步驟，“如果你沒有感到困惑，那就說明你沒有關注”。已故的彼得·德魯克（Peter Drucker）把當前的環境歸納為：“我們正處於一個偉大的歷史時期，這樣的時期每兩三百年出現一次，人們不再瞭解這個世界，並且過往不能充分地解釋未來。”幾乎沒有一個人主張“永久的洶湧”可以最恰當地描述我們現在的環境。從我們經營業務的技術和手段到教育的本質和家庭的定義，幾乎所有的事情都在變化。

儘管我們的環境一直在變化，但仍然有一些事情相對恆定，並且長期穩定下來。幾千年來沒有改變的就是處在有效的、令人滿意的並且促進發展的人際關係核心中的基本技能，它們只有一些細微的變化和形式上的不同。人際關係中的自由、尊嚴、信任、關愛和誠實始終是人們追求的目標之一，並且11世紀帶來這些結果的一些原則在21世紀仍然適用。換句話說，不考慮我們的環境和我們已經擁有的技術資源，相同的人類基本技能仍然是有效人類交際的核心。

事實上，當我們進入信息時代，並且技術越來越多地融入人們的日常生活中時，人際關係變得更加重要。大部分人每天接受的信息量要超出我們所關注的範圍。每個月要出版6000多本商業書籍，而且不存在組織、排序和翻譯這些信息的機制，所以我們並不清楚什麼重要，什麼可以忽視。總之，我們與那些信息來源的關係是意義建構機制的關鍵。建立相互信任的人際關係是處理信息超載的關鍵因素。

事實是當每件事都在變化時，改變就變得無法管理了，沒有人能管理恆久的並且無序的變化。想象一下你是一名飛行員，當飛機在空中飛行時，每件事都在變化——整架飛機在不停地運動。除非你能確定一些不改變的事物（比如說大地或者恆星），否則你無法駕駛飛機。悲慘的是，調查者發現，小肯尼迪（John F.Kennedy Jr.）因為看不見陸地，失去了視角，在不知不覺中把飛機開進了太平洋，令自己、妻子和妻妹葬身海底。因為他沒有一個參照點來幫助他確定方位，所以他才變得無法管理變化。

我們通過確定一個持久穩定的並且為我們提供參照點的視角來理解變化。在當前“洶湧”的環境中，本書中討論的技能可以充當固定的參照點。它們的有效性和適用性在數千年中幾乎沒有變化，並且它們與有效的個人和組織績效之間的關係已經得到了很好的證明。在導論的後半部分，我們會分享一些科學性的研究，來證明管理技能在解釋有效的個人、人際關係和組織績效方面的力量。

問題是，知道並不總是等於照著去做。儘管我們很早就知道有效關係的原則，但是人類歷史說明這些原則並不總是能被應用於實踐。特別是在我們現在這個年代，我們知道的和我們證明的並不總是匹配。西雅圖Overlake基督教堂的鮑勃·穆爾黑德（Bob Moorehead）博士在迫於一大堆控訴而放棄自己的職位時是這樣描述的。

在歷史上，我們這個時代的悖論是我們有更高的建築但是更糟糕的脾氣，有更寬闊的馬路但是更狹窄的視角。我們花費更多但是收穫更少，購買更多但是享受更少。我們有更大的房子但是家庭更小，有更多的便利但是時間更少。我們有更高的學歷但是見識更少，有更多的知識但是判斷力更差，更多的專家但是問題更多，更多的藥物但是健康更差。我們喝酒過多，抽菸過多，花費不顧一切，笑得太少，駕駛太快，太容易生氣，起得太晚，過於疲勞，閱讀太少，看電視太多，祈禱得太少。我們成倍地增加財產但是降低了自己的價值。我們講話太多，愛得太少，恨得太多。我們學會了怎麼謀生但是不會生活，我們延長了壽命但是不會享受生命。我們用盡一切辦法登上月球，卻難以穿過街道認識新鄰居。我們已經征服了外太空卻無力戰勝內心世界。我們做了更大的事情但不是更好的事情。我們淨化了空氣但是汙染了靈魂。我們分離了原子但是不能打破偏見。我們寫得更多，但是學得更少。我們計劃得更多但是完成得更少。我們學會了匆忙但是沒有學會等待。我們製造了更多的電腦來保存更多的信息，生產更多的複製品，但是缺少了更多的溝通。這是一個快餐食品和緩慢消化，身材高大和品格低下，利益巨大和關係淺薄的時代。這是一個世界和平但是內亂紛爭，更多閒暇但是更少樂趣，食品種類更多但是更少營養的年代。這是一個快速旅行、一次性尿布、道德淪喪、一夜情、過度肥胖和從興奮到安靜再到自殺都靠藥丸來完成的年代。這個年代在櫥窗中展示很多東西，但是儲藏室裡卻空無一物。（穆爾黑德）

本書建立在以下假設之上，開發管理技能（這些技能需要管理個人生活和與他人的關係）是一項永不停止的努力。這些技能大部分和20世紀以前是一樣的，構成這些技能的基本行為原則是永恆不變的。這就是為什麼書店的貨架上和在線時事通信中，總是充斥著一個又一個執行官或者一家又一家公司如何一夜暴富、如何贏得競爭的原因。數千本書鼓吹有一些特殊的方法可以在商業或者生活中取得成功。許多這類書還能夠進入暢銷書排行榜而且長久不衰。

我們這本書不會重複那些暢銷書的觀點或者沿用一些成功組織和管理者逸事的普通套路。本書忠於並且基於社會科學和商業研究。我們想要和讀者分享關於如何開發管理技能，如何在工作環境中培養積極、健康、令人滿意並且持續成長的人際關係方面，知道與不知道的事情。本書為了幫助讀者提高自己的個人管理能力以改變個人行為而設計。因此，這本書更多地講述有效管理行為的實務和指導，而不是單單描述他人的成功管理。它一定能夠幫助你思考，並且提供成功的案例，但是，如果你認真學習之後，它仍然不能幫助你在生活中表現得更有能力，那麼它就是失敗的。

雖然本書重點討論的技能稱為“管理技能”，但是它們的適用性不僅僅侷限於一個組織或一種工作環境。這裡我們主要聚焦工作環境，因為我們的首要目的是幫助你準備和提高自己在管理角色上的能力。然而，你會發現，這些技能在生活的大部分領域都適用，比如和家人、朋友的交往以及參與志願者組織和社區的活動。

在下一個部分中，我們將回顧一些科學證據來證明管理技能與個人和組織的成功是相關聯的，並且還要回顧一些在我們現代環境中看似最重要的關鍵管理技能的研究。本書的目標就是這些關鍵技能。然後，我們建立模型和方法論來幫助你開發管理技能。大量的管理時尚鼓吹成為領導、變得富有或者二者兼得的方法，但我們依據的是基於科學研究的方法論。我們呈現的是提高管理技能的更好方法，而且我們主張基於學術證據。導論結尾部分簡要描述了本書其餘部分的組織結構以及牢記個體差異的重要性。

勝任的管理者的重要性

在21世紀初的10年中，有大量的證據指出，富有技巧的管理（特別是組織中有人員管理的能力）是組織成功的關鍵因素。這些研究已經在眾多產業領域、國際環境和組織類型中應用。現在的研究發現更令人堅信，如果組織想要成功，他們必須擁有有能力、有技巧的管理者。

例如，在一項針對美國所有主要產業的968家企業的調查中發現，相對於擁有低效管理者的企業，管理者能有效管理員工的企業，即他們實施有效的人員管理策略以及在管理技能中證明了個人能力的企業，在平均水平上，人員流動率降低了7%以上，每位員工實現的利潤增加了3814美元，銷售額增加了27044美元以上，股票市場價值增加了18641美元以上（Huselid，1995；Pfeffer&Veiga，1999）。在後續的702家企業中，相比於不強調人員管理的企業，在那些擁有強大人員管理技能的企業中，每位員工的股票價值驚人地高出41000美元（Huselid&Becker，1997）。在一家德國公司針對10個產業領域的研究中展示了相似的結論：相比於他們的同行，把員工置於戰略核心的公司會得到更高的長期回報（Blimes，Wetzker&Xhonneux，1997）。針對在20世紀80年代後期首次公開募股的136家非財務公司5年生存能力的研究中發現，考慮到產業類型、規模和利潤之後，有效的人員管理依然是生存預測最重要的因素。善於人員管理的企業能夠存活下來，而其他的則倒閉了（Welbourne&Andrews，1996）。

漢森（Hanson，1986）針對40家主要製造業公司為期5年的一項調查是為了發現能解釋財務成功的最好因素。所提的問題就是：“高效公司財務成功的原因是什麼？”調查確定了5個最有力的預測因素，包括市場份額（假定公司的市場份額越高，盈利性越好）；公司資本密集度（假定公司的自動化程度越高、技術和設備越先進，其盈利性越高）；公司資產規模（假定大型公司可以利用規模經濟和效率來提高盈利）；銷售的產業平均回報（假定公司可以反映高利潤行業的績效）；管理者有效管理的能力（假定優秀的人員管理可以幫助公司提高盈利）。調查結果表明了一個因素，即管理者有效管理的能力，對於解釋5年期間公司財務成功的原因，其作用是其他所有因素加起來的3倍。我們再一次強調，好的管理在預測方面比其他所有因素加起來都重要。

甚至美國政府的研究也確認了管理與有效性之間的聯繫。美國貨幣監理署研究了在20世紀80年代美國國有銀行破產的原因。他們發現了兩個主要因素與在這段時期銀行破產的記錄有關：經濟不景氣和管理不善。但是這兩個因素的相對影響卻是十分驚人的。幾乎90%的銀行破產被診斷為是管理不善。只有35%的銀行破產是因為經濟不景氣，其中只有7%是完全因為經濟不景氣（U.S.Office of the Comptroller of the Currency，1990）。

事實的證據也支持了有效管理對員工和組織的影響。比如說，一個最著名的事例就是位於加利福尼亞州弗裡蒙特的通用汽車公司，該工廠始建於20世紀50年代，從20世紀80年代初開始裝配雪佛蘭土星汽車。但是，工廠歷來就有員工和生產力方面的問題，而且到1982年年底，業績陷入了低谷，缺勤率達到20%。員工正式提交的不滿意見就高達5000多條（每個工作平均比往年多20條），而且到年底還有2000多條意見沒有解決。前幾年每年平均有三四個員工罷工，5000名員工的士氣、生產力和產品質量在公司中都是最差的。裝配汽車的成本比亞洲競爭者要高出30%。鑑於這些數據，公司高層發佈命令準備關閉這家工廠，解聘所有員工。

3年後，通用汽車公司與其主要的競爭對手之一的豐田汽車公司簽訂了聯合生產的協議。因為大量日本管理方式被人們認可，通用汽車公司請豐田公司重新開辦管理弗裡蒙特的工廠。大部分的美國汽車工人被重新僱用，並且引入了一個新的管理團隊。工人們接受了高參與度的工作實踐培訓，一位前福特汽車公司的工人成為了現在工廠的經理。新舊兩個工廠最主要的不同點就是新的管理團隊和員工培訓。換句話說，生產力基本沒有改變。重新開工後的一年裡，工廠的績效就達到了以下水平：

缺勤：2%

意見：2條突出意見

罷工：沒有

員工：2500（產量提高20%）

生產率：全公司最高

質量：全公司最高

成本：與競爭者相當

產品：豐田花冠——在該價位的汽車中獲得最佳評價AAA級

在這次轉機中，值得注意的是，生產力、凝聚力和承諾的提高並沒有花費5~10年的時間。工廠只用了1年的時間就改變了管理的方式。

這項研究毋庸置疑地表明：好的管理有助於財務的成功，而低效的管理會導致財務的失敗。成功的組織擁有具有良好人員管理技能的管理者。針對首席執行官、經理和企業所有者的調查結果顯示：導致企業倒閉最主要的因素是“管理不善”，保證企業成功的最好方式就是“提供更好的管理”。而且，數據清晰地表明，管理技能比行業、環境、競爭和經濟因素加起來都重要。

但是，發掘能有效管理的人才並不像預想中的那麼簡單。普費弗（Pfeffer）和維嘉（Veiga，1999）提出：“儘管大量研究結果堆積，但是在很多場合，實際管理實踐的趨勢仍然是按照證據所描述的相反方向發展的。”常識並不一定就是普遍實踐。知道和行動也是不一樣的。能夠分析案例，識別問題，敘述一個問題的答案，並不等於有能力實踐有效的管理技能。

有效管理者的技能

那麼，有效管理者和無效管理者之間的區別是什麼呢？如果說開發管理技能對於組織的成功是那麼重要，那哪些技能是關注的重點呢？

管理文獻中充斥著增強績效的特性、行為、方向和策略的清單。比如，普費弗（1998）提出與管理和組織有效性相關的一條關鍵實務：確保僱用安全、選擇性僱用、促進分權化和自我管理團隊、制定高水平的績效薪酬制度、廣泛的培訓、縮小地位差異，還有信息分享。奎恩（Quinn，2000）提出了有效管理和領導的八粒“種子”：“設計富有生產力的組織”、“首先關注內部”、“包容虛偽的自我”、“戰勝恐懼”、“體現共同利益的願景”、“打亂系統”、“渴望新方法”、“通過道德力量感召”。一項針對22個國家的6052名管理者的國際研究調查了管理特徵之間的差異：鼓舞性、自我犧牲、正直、老練、鐵石心腸、幻想力、管理、自我中心、地位意識、獨裁、謙虛和自我管理等（Brodbeck et al.，2000）。裡格比（Rigby，1998）在一項針對管理工具、技術和組織績效之間關係的調查中，集中考察了25條最流行的管理工具和技術。根據4137名北美、歐洲和亞洲的管理者所述，與組織成功有關的工具是：戰略計劃、績效薪酬、戰略聯盟、顧客滿意度測量、股東價值分析、任務願景描述、標杆管理、週轉期縮短、靈活策略、自我指導團隊和團隊意識。

這類列表是很有用的，但是它們不能確定管理技能本身。雖然它們列舉了組織策略、個性取向和管理哲學，但其實施通常完全由管理者個人控制。要不它們是包括許多人的複雜行為集合，例如“確保僱用安全”，“選擇性僱用”，“股東價值分析”，要不它們是非行為的認知活動，例如“設計富有生產力的組織”，“首先關注內部”和“避免惡意”。這類列表所列舉特徵的有效性取決於管理者的技能，這意味著管理者要擅長基礎性的管理技能。管理技能形成了一種載體，通過它管理策略、管理實踐、工具和技術、個性特徵和工作風格在組織中才能產生有效的結果。換句話說，管理技能是有效管理的基石。這就是本書注重管理技能而不是策略、工具、技術或者風格的原因。管理技能是管理者將他們的管理風格、策略和偏愛的工具、技術轉化成實踐的工具。

關鍵管理技能

各類調查人員都曾探索過最有效管理者的特殊技能是什麼。在調查中，我們想要確定那些能從人群中區分出高效管理者的技能和能力。我們調查了402名在商業、醫療、教育和政府部門領域被評為有效管理者的人才，這402名管理者是高層領導指出的。然後，我們訪問了這些管理者，以確定什麼因素與有效管理有關。訪談的問題如下：

·你如何在組織中變得如此成功？

·在組織中，哪些人成功了？哪些人失敗了？為什麼？

·如果你要培養接班人，你會確保這個人具有什麼樣的知識和技能呢？

·如果你可以設計一個理想的課程或者是培訓計劃來使你成為一個更優秀的管理者，它應該包括哪些內容？

·想一想你認識的其他有效管理者，什麼技能可以解釋他們的成功？

我們的面談結果分析產生了有效管理者的60種特徵。表0-1中列舉的是最易識別的10種特徵。毫無疑問，這10種特徵都是行為技能。他們既不是人格屬性或個人特質，也不是諸如“運氣”或“時機”的一般概括。他們在整個行業、階層、崗位職責中都是很常見的。這些有效管理者的特徵並不是一個祕密。

表0-1　有效管理者的技能：一項研究

我們研究結果表明的管理技能與其他很多發表在管理論文中的調查結果是類似的。例如，在表0-2中列舉的是來自典型的異質性受訪者樣本的調查結果。毫無疑問，這兩個列表是非常相似的。無論受訪者是CEO還是基層管理者，也不管他們是在國有企業還是私營企業工作，他們的技能很容易被識別而且容易讓觀察人員取得一致意見的。有效管理者的技能是不難識別和描述的。

表0-2　關鍵管理技能：一個研究樣本

管理技能是什麼

從管理特點與實踐來劃分，有很多對管理技能的界定。第一，管理技能是行為的。他們不是一種個人屬性或特質傾向。管理技能由一系列可識別的個人表現和可導致某種效果的行為構成。然而，具有不同特質或性格的人會應用不同的技能，在一定的個人差異範圍內，有一套核心的可觀測的有效技術性能屬性是可以通用的。

第二，管理技能是可控的。這些行為表現是在個體的控制之下的。並不像“選擇性僱用”管理實踐，或是諸如“超越恐懼”的認知活動，技能是可以被個體本身有意識地證實、實踐、改進和限制的。技能也許能夠聯合其他人和需要認知性工作，但是這些人應該是能夠自己控制行為舉止的。

第三，管理技能是可發展的。專業技能是可以改進的。不像智商（IQ）、特定的性格或氣質這些在生活中保持相對穩定的特質，個體可以通過練習與反饋來改進他們在專業技能中的能力。個體還能從或多或少的管理技能中取得進步，而且這是這本書一個基本的目標。

第四，管理技能是相互關聯、相互重疊的。要證明一項技能獨立於其他技能是很困難的。技能不是簡單的重複的行為，但它們是由一系列複雜的反應集合而成的。在通常情況下，一個有效的管理者必須依靠技能的組合以達到期望的結果。例如，為了有效地激勵他人，要求的技能有：支持型的溝通風格、影響力、授權、自我意識等。換句話說，有效的管理者應該開發一個在權變管理情景下有彈性的相互重合與支持的技能集群。

第五，管理技能有時是自相矛盾的。例如，核心的管理技能既不是以完全的柔性與人性化為導向的，也不是完全的強制性和指令性的。它們既不是專門針對團隊合作與人際關係，也不是專門針對個人主義和技術創業而言的。許多技能是絕大多數有效管理者的典型特徵，但是有一些技能並不一致。

為了說明這個問題，卡梅倫和奇爾哈特（Cameron Tschirhart，1988）評估了來自大約150個組織的500名中高層管理者的專業管理技能。他們對25種最常被提起的來自12項學術論文研究結果（見表0-2）中的管理技能進行了測量。統計分析表明，技能被分成4個主要的大類。第一類技能注重參與式和人際交往技能（例如，支持型溝通風格和團隊建設）；第二類技能注重與之相反的方面：競爭力與控制力（例如，魄力、權力和影響力）；第三類注重創新能力與個人創業精神（例如，創造性地解決問題的能力）；第四類技能則與其相反，注重維持秩序與合理性（例如，時間管理和合理制定決策）。這個研究有一個結論：有效的管理者需要具備複雜的、矛盾的技能。也就是說，最有效的管理者既是參與式的管理者，又是專制型的管理者；既是可培育的，又是有競爭力的。他們既靈活又富有創造性，然而也是可被控制、穩定和理智的（Cameron，Quinn，DeGraff和Thakor，2006）。本書的目的就是幫你開發這種類型的行為能力和複雜性。

提高管理技能

20世紀後半葉，當人們的平均智商增加了以後，社會和情商（EQ）的水平卻下降了，這有點令人氣餒。與20世紀50年代的人相比，大多數人在管理自己和駕馭他人的方面，變得更加缺乏技能（Goleman，1998）。然而，平均智商已經增加了25個點，而年輕人和成年人的情商卻下降了。更多的是，當“技術發展”（technological float）沉沒了之後，即在一項新技術的引進和被複制之間的時間間隔持續性地降低，現在更多的是用星期測量而不是年，“人力發展”（human float）改變的非常少。現在，就像之前一樣可能還是要花費相同的時間去發展行為技能和人文融合。沒有任何的捷徑和合適的方法出現，並且擁有情商和個人技能所付出的努力和實踐仍然是巨大的。對付和管理與其他人員相關的問題，並沒有跟技術同步，而且這依然是對管理者最大的挑戰。

好消息是，學生和管理者在管理技能開發方面的進展已經顯現出來，就像有人在類似的《管理技能開發》書中提倡的一樣。例如，通過基於發展管理技能的兩個方面研究的MBA學生在過去的兩年展示了在社會技能上從50%~300%的發展。對於那些把技能運用到課堂之外的生活的方方面面的學生而言，他們做出了更大的改善。對那些更有能力開始的人來說，他們獲得了最大的發展。此外，一群45~55歲的執行官得到了與MBA學生相同的結果，這就是說，他們在管理技能方面也進行了改進，儘管他們中的大多數已經擁有高層的管理地位（Boyatzis，1996，2000，2005；Boyatzis，Cowen.&Kolb，1995；Boyatzis，Leonard，Rhee，&Wheeler，1996；Leonard，1996；Rhee，1997；Wheeler，1999）。

另一方面，基於認知能力、傳統思想的，對管理技能改進與社交能力、管理技能和職業生涯成功無關。例如，科恩（Cohen，1984）總結了108項關於大學課程成績（按平均GPA衡量）和持續生活成功之間關係的研究。用於衡量生活成功的因子，包括工作績效、產出、推進、個人滿意、名譽地位和畢業學位。關於學校課程成績和生活成功之間的關係，在這些研究中的平均相關性是0.18，在任何一個案例中都沒有相關性超過0.20的，那些低相關性表示學校表現和成功人生在持續的生活中只僅僅在邊緣上相關。

換句話說，數據很有說服力。上學是為了在認知性課程中取得好成績，這固然重要，但這對管理、事業的成功以及生活的幸福來說並不足夠。為了接受正規教育或在你名下獲得一系列的額外收入而揹負債務，卻沒有開發和改善你的管理技能，只能是令人惋惜地喪失了機會。那就是為什麼我們對大學的管理表現有那麼強烈的感覺，學生應該置身於學習模型中，正如我們在這裡描述的。當然，我們強烈的感覺並不是基於盲目的熱情。科學證據表明這對個體和公司的基本底線績效起作用。

技能開發的一條途徑

成功的管理技能開發不只是按照書本順序按部就班地執行。開發高效的管理技能要比開發某種職業（例如，焊接）或某項運動（例如，投籃）的技能複雜得多。因為管理技能：1）較之於其他類型的技能與更為複雜的知識基礎相聯繫；2）與其他個體（經常是不可測的）的相互作用具有內在的聯繫性。焊接或投籃的標準方式是有可能存在的，但是想要尋找管理人的標準就只能是望洋興嘆了。

另外，所有技能的共同點就是可以通過實踐而不斷獲得提升。因此，任何開發管理技能的路徑都必須包含相當比例的實踐應用。同時，沒有以必要的概念知識為基礎的訓練是枯燥乏味的，而且會忽視對不同情境的靈活性和適應性的需求。因此，開發管理技能的能力必須同時依賴概念學習和行為練習。

幫助個體開發管理技能最好的方式是建立在社會學習理論（Babdura，1977；Boyatzis et al.，1995；Davis&Luthans，1980）的基礎之上的。這種方式將嚴格的概念性知識與練習和應用可觀察行為的機會結合在一起。它在依賴於認知活動的同時還依賴於行為活動。這種途徑的一些變換已經廣泛應用於在職的指導性訓練項目，它們在高級管理者培訓項目以及企業大學中應用得非常普遍，但在商學院要少一些。

這種原來制定的學習模型，包括四個步驟：1）展示行為的原則或行為指導方針，通常使用傳統的指令方法；2）通過案例、影視、手稿或事件來展示這些原則；3）通過角色扮演或練習來應用這些原則；4）同事、教師、專家給予的反饋。

我們自己教授複雜管理技能的經驗，以及最近關於MBA學員（e.g.，Boyatzis et al.，1995；Vance，1993）中管理技能開發的調查研究使我們確信，為了使這個模型更有效，有必要進行三方面的重要調整。第一，行為的原則必須以社會科學理論和可信的研究結果為依據。流行的管理著作經常出現常識性和“處方藥”式的建議。為了確保行為的有效性，學習過程必須包括介紹這些管理原則作用的科學基礎知識。

第二，個體必須瞭解自己當前的技能水平。並且為了從模型中獲益，他們希望自己可以提高當前的技能水平。大多數的人幾乎得不到關於他們現有技能水平的反饋。大多數的組織提供一些形式的年度或者半年度的評估（例如，學校裡的課程成績或者公司裡的績效評估訪談），但是這些評估總是跨度太大並且範圍很窄，沒有評估最關鍵的技能領域的績效。為了幫助一個人瞭解開發什麼技能和為什麼開發，這個模型中必須包括評估活動。並且，大多數的人發現改變會帶來不適，因此他們避免冒險去發展新的行為模式。學習模型中的“技能評估”幫助人們認清自己的優勢和劣勢。然後，人們知道自己的不足之處以及哪些方面需要提高。評估一般採用自我診斷工具、個案研究或有助於發現個人在特定領域的優勢和劣勢等問題。

第三，學習模型中需要應用程序組件。大多數管理技能的培訓出現在培訓課堂上，在那裡，反饋最直接並且相對來說不容易犯錯誤。因此，將學習轉換為實際的工作經常是有問題的。應用練習經常代替了室外應用實踐、討論的作業、通過寫日誌來自我分析、抑或以問題為中心的討論等形式，而在這些形式中，學生可以分析得知其成功或者失敗的可能性。

總的來說，有證據表明一個五步學習模型對於幫助個人培養管理技能是最有效的（Cameron&Whetten，1984；Kolb，1984；Vance，1993；Whetten&Cameron，1983），表0-3即說明該模型。第一步，涉及的技能和行為原則的知識所達到水平的評估。第二步，包括驗證、有科學依據的原則和指導方針的有效技術性能演示。第三步，在一個分析步驟中，提供模型或案件以分析行為準則，可適應不同的個人風格和情況。第四步，在一個相對安全的環境中訓練、模擬、角色扮演並獲得即時反饋。第五步，是將該技術應用到課堂以外的真實生活情景中，並促進持續的個人發展。

此方案的有效性研究已經表明，它產生的效果優於傳統的講座——案例——討論的方法（Boyatzis et al.，1995；Burnaska，1976；Kolb，1984；Latham&Saari，1979；Moses&Ritchie，1976；Porras&Anderson，1981；Smith，1976；Vance，1993）。此外，有證據表明，管理技能培訓可以對一個企業的基本業績產生重大影響。幾年前，美國郵政服務（U.S.Postal Service）完成的一項研究，對較大的100個美國郵局中的49個進行了評估。研究的重要問題是“如何才能使郵局更有效”。在5年的時間中，他們對生產力和服務質量均進行了監測，這些措施的影響效果的兩個主要因素是：1）自動化程度，2）對培訓的投資。提供了兩種培訓：技術培訓（操作和維護的設備）和管理培訓（開發管理技能）。研究發現，在提高生產力和在郵局服務的重要性方面，管理培訓超過會計技術培訓，而這兩種訓練比給郵局配備先進的設備更重要。當管理者接受管理技能訓練以後，機械化水平低的郵局會做得比機械化高的郵局好。總之，這項歷時5年的研究使美國郵局確信提高組織績效的最有效途徑就是開發管理技能（Cameron&Ulrich，1986）。

表0-3　管理技能開發模型

這與美國管理協會調研部主管埃裡克·格林伯格（Eric Greenberg）的結論是一致的，她總結了在對美國管理者的多年調研以後的經驗：

比起增加運營利潤和股東價值，公司增加培訓活動所帶來的機會更好。隨著培訓預算的增加，產品質量、市場份額以及生產能力都會提高。沒有投資培訓的公司則會得到讓人失望的結果（Greenberg，1999）。

20世紀80年代，明茨伯格（Mintzberg，1975）在商學院講授的課程中提出過類似的觀點。至今還沒有改變：

當技能訓練幾乎取代了認知培訓的時候，管理學院才開始對管理人員進行認真的培訓。認知學習是獨立的、信息性的，就像讀書或聽講座。毫無疑問，準管理者必須吸收一些認知性的材料，這非常重要。但是，認知學習不會成就一個管理者就像它不會塑造一個游泳運動員一樣。如果教練從來沒有帶游泳運動員離開過教室，沒有下水遊過泳，也沒有給予他任何游泳時的反饋，那麼當這個運動員第一次下水的時候，他會被淹死。我們的管理學院需要確定管理者所使用的技能，選擇具有這些技能潛力的學生，將他們置於能夠訓練這些技能的情形當中，並對他們的表現給予系統的反饋。

一個大型諮詢公司的資深經理人得出了類似的結論：

你在組織中的職位越高，技術性知識的作用就越小。技術性知識只對你的前幾次提升起重要作用，但從此以後，人際交往能力才是最重要的。

一名剛剛從一所排名前十的管理學院畢業的學生也說道：

真不敢相信，上星期我參加了一家公司的第二輪面試，我花了一個上午與其他10個候選人一起參加了一些模擬練習。我扮演了一個處理生氣顧客問題的售貨員，一個平息“保守派”牴觸情緒的新任人事主管，一個正在試著說服別人要徹底引進新的生產線的生產經理。我對此毫無準備！

這個人員觀察背後的信息是清晰的：從各個角度，個人能力、人際關係以及團隊技能都是管理成功的關鍵前提。良好的分析能力和定量技能都很重要，但只有這些還是不夠。成功的管理者必須能夠與人一起高效共事。不幸的是，人際關係和管理技能對於商學院的學生和有抱負的管理者來說並不是總能體現出較高的優先性。最近的一項針對《財富》（Fortune）500強的110位CEO的調查顯示，87%的人對商學院畢業的學生的能力和分析技能的水平表示滿意，68%的人對畢業生的概念技能表示滿意，但是這些CEO中只有43%的人對畢業生的管理技能感到滿意，而只有28%的人對他們的人際技能和情商表示滿意！

為了幫助你提高自己的管理技能，本書著重強調實踐管理技能，而不只是僅僅閱讀。我們據此對本書進行了精心的組織。

領導和管理

在描述這本書的架構之前，我們想要簡要地討論一下領導藝術的地位。一些作者已經從概念上理解了“領導”和“管理”的區別（Bass，1990；Katzenbach，1995；Nair，1994；Quinn，2000；Tichy，1999）。有些人很奇怪在這本書中為什麼我們專注“管理”技能而對“領導”技能輕描淡寫。一些教授、商業管理者和學生問我們為什麼不把這本書的題目改成《領導藝術的開發》或者在這本書中至少也要包含一章的領導藝術。這些詢問和建議是很重要的，促使我們在本書的一開始就闡明什麼是管理，為什麼相信我們所關注的管理技能是領導力的核心，正如領導力的傳統定義所說一樣。

最流行的領導藝術的模型之一是領導藝術和管理技能的組織架構，這是基於“競爭價值架構”，它是通過檢驗評估組織和管理業績的標準形成的（Cameron et al.，2006；Quinn&Rohrbaugh，1983）。20世紀90年代至今的多項實驗已經通過這個架構起作用，一項簡要的解釋會幫你闡述管理和領導藝術的關係。你應該認識到這個架構在世界範圍內得到應用，並幫助管理者和組織提高效率，超過80000個經理的數據庫已經建立（Cameron&Quinn，2006）。那項研究已經證明領導藝術和管理技能轉化成圖0-1中的四個象限或表格。為了成為一個有效的管理者，換句話說，個人必須有：1）組織技能，或者關注合作；2）決策技能，或者關注創造；3）市場技能，或者關注競爭；4）等級技能，或者控制技能。

圖0-1　由競爭價值模型組織起來的領導和管理技能

組織技能包括構建必要的有效人際關係能力和開發他人的能力（例如，構建團隊合作，支持性的溝通）。決策技能包括管理未來、創新性和提升變革（例如，創造性地解決問題，清晰地表達一個激勵願景）。市場技能包括有效競爭和管理外部關係（例如，激勵他人，使用權力和影響力）。等級技能包括持續控制和穩定性（例如，管理個人壓力和時間，理性的解決問題）（Cameron&Quinn，2006）。

在圖0-1中，競爭價值框架中上面的兩個象限（組織技能和決策技能）經常與領導相聯繫。下面的兩個象限（市場技能和等級技能）通常與管理相聯繫。換句話說，傳統上領導被用於描述個體在變革條件下的行為。當組織是動態的，並且正在經歷變革，那麼在高位的成員就應該表現出領導技能（即，關注組織和決策問題）。另一方面，在傳統上管理被用於描述管理者在穩定條件下的行為。因此，管理與地位相聯繫（即，關注市場和等級問題）。另外，領導有時被定義為“做正確的事”，而管理被定義為“正確地做事”。領導者被認為是關注設定目標、描述願景、變革個體和組織以及創新。管理者被認為是關注監控、指導以及改善現有績效。領導等同於動力、活力和魅力；管理等同於等級、均衡和控制。

但是最近的研究很清楚地表明，在過去10年中一直適用的這種對領導和管理的區別已經不再有用了（Quinn，2000；Tichy，1993，1999）。不是好的領導者就不會是一個成功的管理者，不是好的管理者也不會是一個成功的領導者。組織和個人再也不能保持現狀；擔心如何正確地做事但是卻不能做正確的事情；保持系統的穩定而不是領導變革和提升；監控當前績效而不是規劃將來的願景；專注於均衡和控制而不是活力和魅力。有效的管理和領導是分不開的。他們中一個所需的技能也是另一個所需要的。在後工業化的、過渡城市化的21世紀，沒有任何一個組織可以在無管理者提供管理和領導的環境中生存。領導變革和管理穩定，建立願景和達成目標，打破常規和監控一致，儘管相互衝突，但都是成功所必需的。

圖0-2說明了這種結論的主要原因。如果我們保持不變，那麼我們就已經落後了。因為我們的環境在不停地改變，對工作表現的期望在持續擴大，對管理的傳統定義現在已經過時或不切題了。有效的管理者和領導者在處理有效的持續變革和持續穩定時做的事情是一樣的。

圖0-2　發展領導能力及管理能力的必要性

換句話說，我們所有人都需要開發才能，只有這樣才能強化我們成為領導者和管理者的能力。本書中的特殊技能代表了領導的競爭價值框架的所有四個象限，他們是有效管理和有效領導的根本。因此，根據被涵蓋的技能，本書在標題中適當地包括“領導”這一詞。本書中包含的技能涵蓋了管理和領導的領域。不知合適與否，我們選擇“管理技能”來包容與領導和管理有關的技能。

本書的內容

這本書著重於技能，這些技能是已確定了作為成功的管理和領導所需要的極其重要的能力。第一部分包含個人技能三個章節：開發自我意識、管理個人壓力、分析性和創造性地解決問題。這些技能可能不涉及別人，而是涉及自我的管理——因此，他們被稱為個人技能。然而，每一章都有一組相關的行為，而不是一個單一的簡單技能。這群相關行為構成整體的管理技能出現在每個章節的標題中。圖0-3還指出，每一個技能集群是相關的，並且與其他個人管理技能重疊，因此每一個部分至少要依靠別人執行的成功。

圖0-3　關鍵管理技能模型

第二部分關注人際關係技能：通過支持性溝通建立關係，獲得權力和影響力，激勵他人，衝突管理。這些技能主要集中於你在處理與他人交往的問題中。當然，在這些技能中存在重疊部分，所以為了有效地執行任何一項技能，你必須依靠許多技能的某些方面。

第三部分包括團隊技能方面的三個章節：授權與委派，建設有效的團隊和團隊合作，領導積極的變革。這些技能著重關注的是，當你作為人群中的一員或者一個領導者或者一個團隊的成員處理問題時。在這本書中，技能重疊現象發生在團隊技能以及與個人和人際關係技能中。換言之，當你經歷從個人人際關係到小組的能力，核心競爭力在過去的技能方面得到發展，而這些都有助於新領域的成功表現。

作為對第一、第二、第三部分的十項核心管理技能的補充，第四部分內容包括三個補充的溝通技能：製作口頭和書面報告、實施面談、召開會議。這些補充部分涉及專業溝通技能，針對的是幾乎沒有管理經驗或技能培訓的學生。這些補充培養技能的開發常常通過包含一個管理技能培訓的課程來實施。寫報告、課堂上作陳述報告、面試人員、進行工作組會議都是構築核心管理技能方面的先決條件，所以我們提供了有助於學生提升的三個主題材料。

本書的組織

本書每一章的結構都是以表0-4中總結的學習模型為基礎進行組織的，每一章的開始都是技能評估工具。這樣組織內容的目的是突出強調個人能力水平以及在知識和表現方面均需要提高的領域。在你用完這部分的技能評估工具後，便會發現你能力發展較好的領域以及你要繼續設定個人學習目標以便繼續提高的領域。如前所述，研究證明，在技能開發訓練中，能力較強的經理往往進步也較大，所以切勿因為某項技能是你的強項而將其忽視。本書建議所有讀者都認真完成技能評估，如果你能誠實地且儘可能準確地將其完成，得出的結果保證會讓你大吃一驚。

表0-4　每章的結構

每章的技能學習部分都對關鍵行為指導方針和指導方針之所以有用的原因進行了闡述，同時還對每一個技能的核心行為準則做出瞭解釋。為了在這一節的結尾為這些行為方針提供可靠的理由，我們給出了每個原則有效性的研究證據，並根據這些研究為每個原則設定了一個模型。在向讀者呈現這些指導方針和原則的過程中，本書並不是依賴流行刊物上的趣聞軼事，而是依託科學研究來確定那些為促進有效結果而必須採取的行為。

在技能分析一節，主要介紹了關於行為準則有效運用和無效運用的簡短案例，該節的目的就是搭起連接知識理解和行為運用之間的橋樑。對一個真實案例中管理者的行為進行評判將加深你對技能學習材料的理解。每個案例都提供了一個或者有效或者無效的行為模型，這將有助於你找到適合自己風格的方法，在分析這些案例時，不要總是試圖找到一個“正確”答案，而應該側重想象一下自己在相似情境中該如何行動。

技能練習部分則提供一些練習、問題分析和角色扮演的任務。該節主要致力於提供在模擬的管理情境中進行行為方針練習的機會，並讓訓練者接受同事和指導者的反饋，在教室環境中進行管理技能訓練不僅比真實管理工作中更安全、更經濟，而且旁觀者也可以對其進行更準確的觀察和更及時的反饋。很多這類練習看起來像是“紙上談兵”，很表面化，但是，如果你嚴肅地把它們當做改善你技能表現的方式，那它們便不再只是“紙上談兵”了，本書鼓勵你用別人評判你表現的反饋來找到提升自己技能的方式。

每章的最後一節是技能應用。在這一節中，有幫助你構建自己開發計劃的模式，練習你在課外環境下應用技能的任務和思路。之所以設置這些任務，主要是為幫助你將行為方針應用於日常實踐中。這些任務可能要求你把技能教給別人，可能需要你去詢問其他人的經歷以幫助解決一個相關問題，也可能要求你在一個組織或家庭中應用這些技能。

練習和應用

本書始終堅持認為，管理技能的提升主要是學習者的責任。如果本書中提到的準則沒有被真正地運用於課外時間，那學習者便無法獲得或只能獲得很小的提升。我們的目標是讓學習者將課堂上的所學真正運用到實際生活中。有效地管理與有效地開展其他人類事業並無太大差異，過有激情的、成功的生活和有效對人進行管理都需要相同的技能。這也是為什麼很多現在並不是管理者甚至永遠都不會成為管理者的人看這本書的原因，因為他們明白不能因為這些技能現在不相干就將其忽略，更不能等到成為管理者之後再試圖練習這些技能。

心理學研究已經證明，當我們必須在壓力環境下做出反應時，我們的反應是依賴於主導反應模式的（Staw，Sandelands&Dutton，1981；Weick，1995），即人們通過習以為常的反應系統來做出反應的。例如，某個習慣於用“針鋒相對”的方式處理衝突的人，最近開始練習使用更具支持性的反應模式，那麼當他面對一個激烈的、情緒性的衝突時，他一開始可能會給予支持性的反應，但隨著壓力的增加，他會更加傾向於做出習慣性的鬥爭性的反應。所以說，人們在咒罵別人時都是習慣使用母語。壓力導致我們回到最原始的、最強烈的行為。

因此，學習者絕不能錯誤地以為他們可以等成為管理者之後再進行技能培訓，這一點至關重要。一旦問題和衝突出現，再試圖改變行為方式對其進行有效的處理，就太遲了。所以我們希望讀者能在做兼職、交朋友、學生組織、家庭和教會等各種情境中練習和運用本書中教給你的技能。如果你是一個管理者，你應該在與同事、上級、下屬及顧客的交往中運用此處學到的指導方針，通過有意識地進行練習，這些行為方針可以被內化到學習者的反應方式中去。

另外，非管理者不應推遲使用管理技能還因為，認知上和情感上的雙層體驗可以使我們學得更快，記得更好。也就是說，對於那些能對自己現在產生影響的東西，人們總是學得最好的。而且當看到對自己的生活產生的直接效果時，人們便會真正感受到這種影響力的存在。舉例來說，如果我們在某個國家生活一個夏天的話，我們可以很快的掌握該國語言的日常用語，而且可以保持較長時間的記憶，但如果只是單純地在我們自己的國家學習語言課程，卻不會有這樣的效果。一言以蔽之，對技能的運用是技能提升過程中的關鍵環節，但這需要更多的努力和更靈活地進行有效的應用練習，我們希望你可以為自己管理技能的提升付出更多一點的努力。

多樣性和個體差異

管理技能開發困難的一個原因是，我們都按照自身獨特的風格、個性和愛好做事。我們都知道對於類似的情境，不同人都有不同的反應。任何人都可以自由地選擇行為，與期望的或我們過去的一貫方式不同。所以，嚴格按照相同的方式管理人際關係，甚至每個人都按照相同的方式行事是不可能的。對於個體差異敏感是一個管理者有效技能的重要組成部分。

對於文化差異、性別差異、種族差異及年齡差異已經有了大量的研究（e.g.，Cox，1994；Cox&Beal，1997）。撇開對如此廣泛的研究的結論，我們要強調的是對個性保持敏感的重要性。以下兩種敏感性是必需的：一種是對於個體展現出的特性保持敏感；另一種是對於群體展現出的特性保持敏感。例如，對於一個高效的管理者來說，熟知並利用好不同員工的獨特性是很重要的。本書將教你如何培養對人際交往中個體多樣性的敏感性。此外，你也將熟練地辨別具有不同經歷、民族、性別、種族背景、年齡的個體展現出來的群體普遍行為。這些普遍的模式可能被不恰當地用於區分和劃分人群，當然，這可能會導致人際關係敏感性和情商的退化。另一方面，瞭解國家、文化、民族、性別或年齡的差異在從事管理角色中也大有裨益。

在每一章中，我們都加入了一個用於辨別不同文化差異的框架，以及Trompenaars和Hampden-Turner（1998）對此進行的一些廣泛研究的結論。加入框架是為了幫助大家辨別一些影響行為的關鍵差異。對於那些與自己不同的人，我們會產生恐懼和牴觸心理，這本書將會幫助大家更好地理解和欣賞個體差異性。我們對個體差異性的強調要多於管理多樣性，這樣有助於個體差異性受到重視、理解和欣賞。

在第1章“開發自我意識”部分中，我們詮釋了特朗皮納斯（Trompenaars）模型，在國家和文化界限中，它以7個對立面為依據來界定不同的行為。事實證明，這些對立面有助於人們理解個體差異中的關鍵部分。它們是普遍主義對特殊主義、個體主義對集體主義、具體對整合、理性對感性、成就對歸屬、內控對外控，以及過去、現在對未來的時間取向。這些對立面幫助你對導致不同核心管理方式的個體多樣性保持敏感。雖然管理技能所依據的行為原則是適用於不同文化、性別、種族群體和年齡群的，當你在這些差異性的人群中進行實踐時，你也許需要做一些變通。女性的行為方式可能與男性不同，日本同事與德國同事的反應方式可能不同，60歲的人看待世界的方式可能與20歲的人不同。因此，基於這些分類的刻板印象也會是危險的和具有破壞性的，所以關鍵是對於個體的差異要敏感性並予以重視。

你也許對同事的技能評估問卷給予特別的關注。通過本書，你可以像鑑別自己的行為方式一樣，區別同事之間的不同模式。在男人與女人之間，年長者與年輕人之間，不同國籍的人之間，不同種族的人之間，有經驗和沒有經驗的管理者之間，你能否發現什麼差異？擁有高情商的人已經具有了理解和領會不同人群之間典型差異的能力。我們希望你也能夠提高這種能力。每一章的各個部分——評估、學習、分析、練習和應用，都有助於你提高對個體差異的洞察力。

本章小結

總之，本書並不僅僅針對那些計劃進入管理職位和已處於管理組織中的人，它是要幫助人們更好地對生活和人際關係進行多方面的管理。它力圖幫助讀者真正改變行為、提升能力，並使其在與形形色色的人打交道時都能保持清醒。該書的最終目的是提升讀者的社交能力和情商，約翰·霍爾特（John Holt，1964）通過將技能等同於智力，對本書的意圖進行了簡要的總結。

我們所說的智力並不是在某項測驗中取得高分的能力，更不是在學校取得好成績的能力；這些最多隻是一些更大、更深、更加重要事物的一個指標。智力指的是一種生活風格，是一種在不同環境中的反應方式，對於智力的真正測驗並不是我們對怎樣做、知道多少，而是在我們不知道做什麼的情況下我們將會如何反應。

本書的目標便是這種智力的開發。