e1 Charles Horngren 管理會計教程 v15: 基礎習題

e1 Charles Horngren 管理會計教程 v15

基礎習題

9-A1　採購代表的責任

Excel電力公司是一個私營企業，它與芝加哥的一個大型航空公司有一份轉包合同。儘管Excel公司是低價投標，但由於該公司開展該類業務的時間不長，航空公司並不情願將業務轉給Excel公司。最終，Excel公司通過提供經審計的財務報表來向航空公司保證其財務實力。而且，Excel公司同意簽訂一個懲罰條款，該條款規定：不管什麼原因造成發貨延誤，在延誤期間Excel公司每天賠償5000美元。

Excel採購代表瑪吉·麥克馬洪負責採購原材料和組件來滿足生產安排的需要。她向一個供應商發送了採購一種重要製造組件的訂單，該供應商有著這方面的可靠記錄，他給了盧一個可接受的發貨日期。盧反覆檢查，確定製造組件將會按時到達。

在約定的供應商發貨日期，盧被告知組件在最終檢查時損壞了，要晚10天才能發。盧已經為可能的延誤預留了4天的迴旋餘地，但Excel仍然晚了6天將貨發送給航空公司，不得不賠償30000美元。

要求：什麼部門應該受罰？為什麼？

9-A2　責任會計中的邊際貢獻法

大衛·斯科蒂在滑鐵盧和西達拉皮茲擁有並經營小型便利連鎖店。公司旗下擁有5家商店，包括：滑鐵盧分部下的一箇中心店和一個滾石店；西達拉皮茲分部下的一箇中心店，一個廣場店和一個機場店。此外，還有獨立的行政職能部門——市場調研部、人事部和會計財務部。

該公司20X1年的財務成果如下（單位：1000美元）：

以下數據是20X1年所發生的經營業務：

1.5家店採用相同的方式，因此毛利率也相同。

2.兩家中心店的銷售量最大，每一家都佔總銷售量的30%，廣場店和機場店分別佔總銷售量的15%，滾石店的銷售量佔總銷售量的10%。

3.中心店的變動經營成本是其總收入的10%，其他店的變動成本更少，固定成本更大，它們的變動成本僅佔銷售收入的5%。

4.在中心店，門店的經理控制的固定成本都為160000美元，利特爾頓店為80000美元。

5.其餘的910000美元經營成本包括：

a.18000美元，由西達拉皮茲分部經理控制但不由單個門店控制。

b.130000美元，由滑鐵盧分部經理控制但不由單個門店控制。

c.600000美元，由行政部門控制。

6.行政部門花費的600000美元中，350000美元直接支持西達拉皮茲分部，其中20%提供給中心店，30%提供給廣場店和機場店，其餘20%提供給西達拉皮茲分部的總體運營；另外150000美元提供給滑鐵盧分部，其中50%提供給中心店，25%提供給滾石店，其餘25%提供給了滑鐵盧分部的總體運營，最後的100000美元是總公司的費用。

要求：

使用責任會計邊際貢獻法編制分部利潤表，利用表9-1的格式，表頭必須是：

9-A3　生產率比較

Wells和Severson公司都屬於製造公司。20X1年和20X7年這兩家公司的比較數據如下：

要求：

1.通過人均收入分別計算Wells公司和Severson公司20X1年和20X7年的生產率指標。

2.比較Wells公司和Severson公司在20X1年和20X7年的生產率的變化。

9-B1　責任會計

Kaphart公司生產精密機器部件。Kaphart使用標準成本系統計算各部門的標準成本差異，並分別向其部門經理報告，經理們使用這些信息來改進經營，上級使用同樣的信息來評價經理的業績。

利茲近來被認命為公司裝配部經理，她抱怨該系統對其部門不利。在所有由該部門承擔的差異中，有一種差異是不合格元件。檢驗工作在裝配的最後環節進行，檢查人員試圖找到不合格的原因從而讓有關部門對此負責。然而，並非所有錯誤都能輕易地找出應該由哪個部門負責。不能確定原因的元件被彙總起來並根據已找到的錯誤數量按比例分攤到每個部門。各部門不合格元件差異等於各部門自身導致的差錯加上不能查明原因的元件分攤。

要求：

1.利茲的抱怨有用嗎？對你的回答做出解釋。

2.為了解決利茲的問題以及她的抱怨，你建議公司怎麼做？

9-B2　分部貢獻、業績和部門邊際貢獻

北海岸鐵路公司的總經理對公司的經營做一個大致的瞭解，特別是關於貨運和客運的比較。他已經聽說過成本分攤的邊際貢獻，這種方法強調成本性態的方式和邊際貢獻，假定總經理已經聘用你作為顧問，並給了你如下信息：

20X3年的總收入是80000000美元，其中72000000美元是由貨運實現，8000000美元是由客運實現，後者的50%由部門1實現，40%由部門2實現，10%由部門3實現。

總變動成本是40000000美元，其中36000000美元是由貨運發生的。在應由客運承擔的成本40000000美元中，2100000美元、1600000美元和300000美元分別分攤給了部門1、部門2和部門3。

可分離的酌量性固定成本總額是8000000美元，其中的7600000美元被分攤給貨運，其餘的80000美元儘管可以大體清楚地追溯到客運方面，但並不能分攤到特定的部門。部門1、部門2和部門3分別分攤了200000美元、100000美元和20000美元。

可分離的約束性成本總額為25000000美元，不受分部經理控制，其中80%分攤到了貨運。在可追溯到客運的20%中，部門1、部門2和部門3分別分攤了1500000美元、350000美元和150000美元，餘額部分無法分配給具體部門。

要求：

1.總經理讓你編制報表，將整個公司的數據在貨運和客運之間劃分，再將客運部分分到3個部門。

2.一些相互競爭的鐵路線在夏季週末積極推廣一系列的“旅遊觀光一日遊”活動。通常，這些旅行是定期的，以至於載著旅客的小汽車受到定期旅客火車的阻礙。做出開發這項項目的決策應該考慮哪些相關的成本？其他有著相同成本結構的鐵路線拒絕開發這項觀光旅遊，為什麼？

3.出於分析的目的，儘管數字可能不符合現實，仍然假定部門1的數字代表了一列火車的特定運輸而不是一個部門的。假定數字是精確的，並且20X4年的經營方面同20X3年完全一樣，那麼這對整個公司20X4年的淨利潤產生怎樣的影響？

9-B3　律師事務所的平衡計分卡

YMC是芝加哥的一家律師事務所。該事務所有著非常鬆散和隨意的管理風格，這種風格在過去一直很奏效。然而，很多有著強烈進取心的事務所正在以比YMC更快的速度贏得新的客戶。因此，負責經營管理的合夥人傑瑞·馬丁，最近參加了一個關於律師事務所業績計量的研討會，會上馬丁瞭解到了平衡計分卡。他認為這是一項非常好的方法，能夠讓YMC在保持原有文化的基礎上更加積極地網羅新客戶。

馬丁設計了以下幾個既符合企業核心文化又能為企業進步提供框架的戰略目標：

財務方面

·實現企業收入和利潤的穩定增長。

客戶方面

·瞭解客戶以及他們的需要；

·重視客戶服務高於個人私利。

內部業務流程

·鼓勵同業人員之間的知識分享與交流；

·保持坦率、真誠和經常的相互溝通；

·賦予僱員做出對企業有利的決定的權利。

組織學習

·維護開放和和諧的氛圍，以吸引和留住最優秀的員工；

·積極尋找多樣性的人才。

要求：

1.為公司的每一項目標提出至少一種業績衡量指標。

2.解釋一下，YMC事務所如何利用平衡計分卡來評價員工業績。

3.員工報酬應該與平衡計分卡掛鉤嗎？為什麼？

附加習題

問答題

9-1 　什麼是管理控制系統？

9-2 　管理控制系統的目標是什麼？

9-3 　管理控制系統的主要組成部分是什麼？

9-4 　什麼是關鍵成功因素？

9-5 　“沒有業績指標，目標則毫無意義”，你同意這種觀點嗎？說明理由。

9-6 　“除了提高利潤，企業還有其他目標”，列舉3個例子予以說明。

9-7 　管理層怎樣決定其關鍵成功因素？

9-8 　舉3個例子說明“管理者在提高短期業績的同時可能會損害長期績效”。

9-9 　列舉3種責任中心。

9-10 　利潤中心和投資中心有哪些不同？

9-11 　列舉一種好的業績評價指標的5個特性。

9-12 　管理者認為有用的4個非財務業績指標是什麼？

9-13 　“業績評價想要達到目標一致和管理層努力。”說明這句話的含義。

9-14 　討論觀點：“利潤中心的管理者應該對整個中心的利潤負責，儘管不能控制影響利潤的所有因素，但他們仍然需要對利潤負責”。

9-15 　“變動成本是可控的，固定成本是不可控的。”你同意嗎？說明理由。

9-16 　“邊際貢獻是衡量短期業績的最佳指標。”你同意嗎？說明理由。

9-17 　舉出責任部門的4個例子。

9-18 　“要總是努力去區分責任部門的業績和它的管理者的業績。”為什麼？

9-19 　“評價業績的邊際貢獻法是有缺陷的，因為僅僅關注邊際貢獻會忽視與業績有關的其他重要的方面。”你同意嗎？說明理由。

9-20 　什麼是平衡計分卡？為什麼越來越多的企業使用它？

9-21 　什麼是關鍵業績指標？

9-22 　說明質量報告中的4種成本，並加以解釋。

9-23 　為什麼企業正在加大“預防次品”的質量控制？

9-24 　“非財務業績指標能夠像財務業績指標那樣得到控制。”你同意嗎？說明理由。

9-25 　確認勞動生產率的3種計量方式：實物指標、財務指標和混合指標。

9-26 　討論比較不同時期生產率指標的困難。

9-27 　“控制系統在非營利性組織中絕對不會像在營利性組織中那樣得到高度發展。”你同意嗎？說明理由。

認知練習

9-28 　管理控制系統與創新

一位快速增長的高科技企業總經理說道：“制定預算和通過預算比較業績可能對於某些公司是很好的，但是我們想鼓勵創新和企業家精神。預算是官僚體制的產物，而並非改革的產物。”你同意這種觀點嗎？一個管理控制系統怎樣才能實現創新和企業家精神？

9-29 　市政責任會計

在勉強度過一場危機之後，紐約建立了所有市政當局中最複雜的預算和報告系統。綜合財務管理系統（IFMS）“清楚地界定各個代理經理的責任，將費用分攤和組織機構的開支聯繫了起來……而且，經理們有更多的時間在預算和實際支出產生差異之初就採取正確的措施。”（FE—The Magazine for Financial Executives，1，no.8，p.26.）

要求：

討論諸如綜合財務管理系統這樣的責任會計系統如何幫助管理類似紐約這樣的市政當局？

9-30 　控制系統和價值鏈的客戶服務功能

企業越來越多地運用非財務指標作為財務業績計量指標的補充。非財務指標的一個重要應用領域就是客戶服務。近十年來，許多企業對客戶的重視程度日漸增加，並將這種重視反映在應用“客戶價值矩陣”（customer-value metrics）的管理控制系統中。也就是說，它們設計了新的指標來管理公司在何種程度上滿足了客戶的利益。

要求：

討論一下，像沃爾沃（Volvo）這樣的企業，是如何在管理控制系統中應用客戶價值矩陣的？

9-31 　控制系統和價值鏈的生產功能

近年來，很多企業已經重視控制非財務業績所產生的價值，並且將其作為提高生產率的關鍵。特別是，為了獲取並保持競爭優勢，企業越來越關注質量和週期。討論質量、週期和生產率是如何聯繫起來的。

練習題

9-32 　關鍵業績指標

業績管理的研究表明，企業可以通過確定和控制那些與企業成功緊密相關的要素而實現有效的競爭，一個關鍵的業績評價指標可以被認為是引領企業成功的計量指標。分別為下列公司或組織確定兩個關鍵業績指標。

1.西北航空（Northwest Airline）；

2.沃爾瑪（Wal-Mart）；

3.惠普（Hewlett Packard）；

4.紐約汽車製造廠（New York Department of Motor Vehicles）。

9-33 　穩定僱用政策的責任

大西洋兩岸金屬製造公司生產設備工具已有多年，並且因為產品質量高而在整個行業內負有盛名。但在過去幾年裡，公司面臨著產出不穩定的問題。如果沒有足夠的業務量，公司便會裁掉一部分焊接工，而當業務需求上升時，公司又會重新僱用他們，這已成為公司的一項政策。然而公司目前的勞資關係很不好，由於這項裁員政策，公司很難再僱到好的焊接工。因此，產品質量持續下降。

工廠經理提議，讓時薪18美元的焊接工在業務量較少時從事設備維護工作，這些工作原來是由時薪14美元的工廠維護部門的工人從事的。

作為財務經理，你必須採用最適合的會計流程來處理從事設備維護工作的焊接工工資問題。這項工作應由哪個或哪幾個部門負責？負責的比例是多少？說明你的計劃的含義。

9-34 　售貨員的報酬計劃

假如你是日本京都一家百貨商店的經理。商店的銷售收入隨著月不同而改變，這主要取決於每個售貨員的努力程度。一項新的工資加獎金計劃已經實施了4個月，而你正在檢查一份銷售業績報告。這項計劃準備每月提供50000日元的基本工資，如果達到月銷售定額便發放68000日元的獎金，並且在超過每月定額的部分中提取5%的佣金。定額是按照超過上月銷售額約3%的標準來制定的，用以激勵售貨員增加銷售額（單位：1000元日元）。

要求：

1.計算每月每位售貨員的薪酬。

2.評價該項薪酬計劃。建議對此作何調整？

9-35 　平衡計分卡的常見指標

以下列舉的是平衡計分卡上出現的常見業績評價指標。指明所列舉的指標是否與財務、顧客、內部經營和學習成長的觀點相關。

·銷售回報率；

·目標顧客保持；

·淨現金流；

·培訓時間；

·員工離職率；

·單位材料處理成本；

·市場份額；

·產品開發週期；

·分部收入增長率；

·工傷和病假；

·存貨的每日銷售額；

·每張發票的平均成本。

9-36 　健康網的總目標和分目標

健康網有限公司為超過6600萬會員提供健康服務。作為一個健康護理管理中心，公司努力以合理的成本提供高質量的健康服務。許多利益相關者，包括醫生和其他醫療人員、患者、保險公司、政府監管機構和公眾，都對健康網的經營充滿興趣。

要求：

為下面每個關鍵領域制定一個目標，並制定一個評判目標實現與否的計量指標。

·顧客滿意度；

·實驗室測試的有效使用；

·治療時間的利用情況；

·先進醫療設施的利用情況；

·總體財務業績。

9-37 　業績評價

丹尼爾·馬瑞爾是一家股票經紀公司，它通過銷售業務來評價員工。近來，公司也開始以新開賬戶的數量來評價股票經紀人的業績。

要求：

討論這兩種業績評價指標是如何保持一致的，以及有可能產生的衝突。你認為這些計量指標對於長期獲利目標是否恰當。

9-38 　簡單可控成本

Chuk’s Sweets Chalet是位於舊金山中心的一家甜品美食餐廳。3年前，查克將事業擴展到加利福尼亞的伯林蓋姆。近來，查克決定退出對各個餐廳的現行管理工作，但仍然保持對整個公司的監督工作，她為每家餐廳都僱用了一位經理。在20X3年中，每家餐廳的營業額都是850000美元。為了收羅客源，伯林蓋姆餐廳的價位要低於舊金山中心的餐廳。舊金山的變動成本佔其營業額的60%，伯林蓋姆餐廳的變動成本佔其營業額的70%。

每位經理負責各自餐廳的租金和其他一些固定成本。這些成本在舊金山中心的餐廳是125000美元，而在伯林蓋姆的餐廳則是50000美元。兩者的差異主要歸於伯林蓋姆地區的租金較低。此外，其他一些成本，如廣告費、法律諮詢費、財務費和個人服務費，都被分攤到總部。這些費用不由各個餐廳的經理控制，但餐廳確實從這些費用的支出中受益。這部分費用的總額為360000美元，其中舊金山中心的餐廳花費110000美元，伯林蓋姆的餐廳花費180000美元，差異的產生歸於伯林蓋姆的餐廳需要花費更多的廣告費來吸引顧客。剩下的70000美元為公司雜費。

要求：

1.為整個公司和每個分店分別編制利潤表。報表要運用一種可以較容易地評價經理個人業績和分店經濟業績的格式。

2.運用題中給出的信息：

a.評價作為投資項目的餐廳；

b.評價每位經理的業績。

9-39 　質量理論比較

觀察下面兩張圖，比較全面質量管理方法和傳統的質量理論。你認為哪一種理論代表當今的全球競爭環境？說明理由。

9-40 　質量控制圖

聖安吉拉制造公司對次品數量的上升表示擔憂。從前公司產品的次品率低於0.5%，但近來的次品率已經接近甚至超過1%，公司決定將最近8星期（從9月1日星期一開始到10月24日星期四結束，40個工作日）的次品（數）畫成曲線圖，如圖9-6所示。

圖9-6　聖安吉拉制造公司質量控制圖

要求：

1.指出質量控制圖中兩個重要的、明顯的趨勢。

2.聖安吉拉的管理層為了應對每種趨勢應該採取何種措施。

9-41 　週期報告

皮爾計算機公司嚴格控制產品生產週期，以避免產生計劃和額外成本。為每臺電腦製造印染線路板的標準週期為26小時。考查以下6個星期線路板生產的週期數據：

要求：以26小時作為目標分析線路板週期業績。

思考題

9-42 　多重目標和盈利能力

下面是GE確認的多重目標：

·盈利能力；

·市場定位；

·生產率；

·產品領先地位；

·個人發展；

·員工態度；

·公共責任；

·短期和長期的目標平衡。

GE是一個龐大的、高度分散的公司。當公司形成這些目標時，通用電氣有170個稱為“部門”的責任中心，但這是一個容易產生誤解的詞彙。在其他很多公司裡，這些部門被稱為分部。某些GE部門有著超過500000000美元的銷售額。

每年，各個部門經理的業績根據特定的多重指標來評價。設立一個特別的計量小組，來設計確認每一領域完成的數量的方法。在這種方式中，業績評價變得更客觀，因為不同的計量方法得到發展和提高。

1.你怎樣計量每一領域的業績？具體說說。

2.其他的目標能否作為要素包含在正式的盈利能力計量裡面？換句話說，盈利能力的定義能包括其他目標嗎？

9-43 　責任中心、利潤中心和邊際貢獻法

考查如下汽車經銷商一年的營業數據：

分銷商經理很久之前已考慮為部件和服務業務提供的原材料和人工將會漲價，因為這個數量被認為是覆蓋了所有的部件和服務常用開支再加上經銷商的所有一般常用開支，即部件和服務部門被視為成本回收經營，而汽車銷售被認為是產生利益的經濟活動。

1.編制一份跟經理觀點一致的分部利潤表。

2.編制一份可控制性的能夠反映有關經銷商經營的不同見解的利潤表。假設24000美元一般常用開支中120000美元和200000美元能確定地被分別分攤到部件和服務部門以及汽車銷售部門。除非用一些特別專斷的方式，否則其餘的56000美元不能被分攤。

3.討論要求1和要求2的相關價值。

9-44 　計劃經濟下的激勵機制

通常，計劃經濟體制下的國有企業會依據非財務指標來獎勵管理人員。例如，政府會對超過5年計劃目標生產量的管理人員實行獎勵。然而問題還是出現了，因為管理人員自然傾向於預測一個較低的數量進而降低所制訂的計劃目標。這會破壞計劃的制訂，也得不到有關產量預測的客觀信息。

後來前蘇聯設計了一種新的業績評價指標。假定F是預計產量，A是實際產量，X、Y、Z是由高級官員設定的經由實證得出的常數，且X、Y、Z>0，由此設定如下指標來同時促進較高產量和精確預測。

如果F≤A，業績＝（Y×F）+［X×（A-F）］

如果F>A，業績＝（Y×F）-［Z×（F-A）］

假設古巴在前蘇聯還很強盛的時候引入了這個計量指標。考察一下哈瓦那電視機制造工廠（HTMC）。在19X3年間，經理奇·查維茲不得不預測來年的電視機產量。他滿懷信心，認為19X4年至少生產700000臺電視機，而且很有可能生產800000臺。如果運氣好，甚至能夠生產900000臺。政府官員告訴他應該採用新的業績指標，19X4年和19X5年，X＝0.50，Y＝0.80，Z＝1.00。

要求：

1.假設查維茲預測電視機產量為800000臺，且HTMC實際生產了800000臺。計算業績指標。

2.再次假設生產了800000臺電視機。如果查維茲僅保守地估計電視機產量為700000臺，計算此時的業績指標。同樣計算當他預測900000臺產量時的業績指標。

3.假定現在已經是19X4年11月，很明顯800000臺的目標肯定實現不了。此時的業績指標仍然能夠對增加產量產生激勵作用嗎？假定很明顯800000臺的目標在年底很輕易就能達到，此時的業績指標還具有激勵作用嗎？

9-45 　平衡計分卡

印第安納波利斯製藥公司（IPC）近來正在修正其業績評價系統。公司確定了4個主要的總目標，以及達到每一總目標所需的分目標。公司的財務經理克里斯·諾德邁克建議使用平衡計分卡來計量具體目標的進展情況。在一個近期會議上，她告訴IPC的管理者，列舉出分目標只是建立新的業績評價系統的第一步，每一個具體目標都應伴隨1個或多個計量指標來控制具體目標的進展。她要求管理者幫助確定恰當的計量指標。

IPC高層管理者制定的總目標和分目標有：

1.維持充分的財務健康。

a.確保足夠的現金餘額來保證財務持續。

b.實現銷售額和收益的穩定增長。

c.給股東提供最優越的回報。

2.給顧客提供最優質的服務。

a.提供滿足顧客需要的產品。

b.以及時性為基礎滿足顧客需要。

c.滿足顧客的質量需求。

d.顧客最喜歡的供應商。

3.產品和加工改革中要成為行業的領先者。

a.在競爭之前，給市場帶來新產品。

b.領導產品加工改革的競爭。

4.發展並維持高效率的先進的生產流程。

a.擅長高效率的製造。

b.有效、快速地設計產品。

c.達到或超過產品引進計劃。

對於IPC公司的每一個目標至少建議一種業績指標。

9-46 　質量成本報告

紅湖實業的製造分公司主要生產各種傢俱。公司按月編制質量成本報告。在20X7年年初的時候，紅湖實業的總裁要求作為財務經理的你，將20X6年與20X4年的質量成本做一個比較。總裁只是想了解每個年份的總額。你準備了一份如表9-7所示的報告。

表9-7　紅湖實業公司的質量成本報告

要求：

1.針對表中每一項成本，解釋有哪些種類的成本包含其中，並說明它們從20X4~20X6年的變化情況。

2.評價20X4~20X6年的總成本變動情況。你認為是什麼導致了這些變化？

9-47 　六西格瑪、平均數和方差

六西格瑪質量控制計劃的主要目標是更好地滿足顧客需要。某公司採用六西格瑪來管理送貨時間。該公司致力於減少送貨時間的平均數和方差或標準差。顧客想盡快取得貨物，這點反映在送貨時間的平均數上。但他們也會要求確保貨物準時到達，這要求送貨時間有較小的方差。

考察以下六西格瑪在製造企業實施後的數據：

要求：分別計算六西格瑪實施前後送貨時間的平均數和方差。從顧客的角度，你對實施六西格瑪的結果如何看待？

9-48 　生產率

聯合通信是以美國為基地的國際電信公司，20X1年年初取得羅馬尼亞布加勒斯特（BTL）公司的控股股份。聯合通信公司的一個關鍵生產指標是每位員工負責的客戶電話線數。考察下面數據：

要求：

1.聯合通信20X0年的生產率以及20X1年不包括BTL的生產率各是多少？

2.聯合通信20X1年包括BTL的生產率是多少？東歐電信20X1年的生產率是多少？

3.如果將聯合通信與BTL的生產率整合起來，預計將會有什麼困難？

9-49 　生產率指標

拉森的洗衣店20X1年和20X3年的經營成果如下：

在20X3年和20X1年，洗衣店擁有同樣的設備。但在過去的3年中，公司花費了更多的精力來培訓員工。洗衣店的管理者很想知道員工培訓是否提高了勞動生產率。

要求：

1.基於實物指標，計算20X3年和20X1年的勞動生產率指標，即根據給定的數據，選擇實物產出和實物投入指標，利用它們將20X3年的勞動生產率同20X1年的進行比較。

2.基於財務指標，計算20X3年和20X1年的勞動生產率指標，即從所給的數據中選擇財務產出和財務投入指標。用這些指標來比較20X3年和20X1年的財務勞動生產率。

3.假定使用以下的生產率指標：

生產率＝營業收入/直接勞動工時

由於通貨膨脹，20X1年的1美元相當於20X3年的1.12美元，計算適當的生產率指標來比較20X3年和20X1年的生產率。

案例題

9-50 　目標間的權衡

計算機數據服務CDS公司為美國中西部城市地區的很多公司提供日常的和定期的信息系統服務。CDS因高質量的客戶服務和員工的就業保證而名聲大震。質量服務和顧客滿意已經成為CDS公司的主要分目標，維持一支有經驗的和充滿激情的勞動隊伍，是實現這些目標的重要因素。過去，業務量的暫時下降不意味著裁員，儘管一些員工被要求完成比他們現行工作要多的工作。期望業務方面的增長，CDS在8月開始租用一臺新設備而使每個月的營業費用增加了10000美元。儘管這樣，3個月之前，一個新的競爭對手以平均低於CDS20%的價格向CDS顧客提供相同的服務。公司的建立者和總經理里科·埃斯特拉達認為重要的降價對於維持市場份額和避免財務破產是十分必要的，但他對怎樣才能在不影響服務質量和勞動隊伍友好關係的前提下實現降價感到困惑。

CDS的生產率目標是實現每名員工20個賬戶。埃斯特拉達並不認為他能夠提高這個生產率，所以仍然維持其對客戶需要的質量和靈活性。CDS同樣控制每個賬戶的平均成本和修正客戶滿意的數量（對不滿的修正）。平均營業利潤率是成本的25%。思考以下過去6個月的數據：