e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4
15.3 國際化戰略型組織
為了實現有價值的、稀缺的、難以模仿的國際化戰略的所有潛在價值，企業必須具有一個合理的組織。
1.成為國際型組織：組織選擇
當企業在跨國界多元化其商業業務時，企業實施的就是國際化戰略。這樣，企業就能以各種方式組織它們的國際化業務。一些最常見的方式列於表15-5，包括簡單的出口業務和管理外商獨資企業等。這些選擇體現了企業現有國際化活動的不同整合程度。隨著企業日益融入國際業務，企業在國外市場的直接投資水平不斷增加。這種投資稱為對外直接投資。
市場治理、出口和國際化戰略 企業在維持自身與國外顧客之間傳統的正常市場關係時，仍能實施國際化戰略。只要把企業產品或服務出口到國外市場並限制任何對國外市場的直接投資就能實現這個目的。當然，出口型企業需要一些合作伙伴在國外市場接收、銷售和分銷它們的產品。然而，出口型企業也能利用完全合同來管理它們和國外合作伙伴之間的關係，從而維持它們之間的正常關係（第10章中有深入討論）——始終制約對外直接投資。
採用出口的方式來管理國際化戰略的優勢包括其相對較低的成本，以這種方式尋求國際化機遇的企業面臨的風險相對小。剛實施國際化戰略的企業可以利用基於市場的出口來探測國際化的深淺，考察是否有針對它們現有產品或服務的需求，積累一些在國外市場經營的經驗，或發展一些對隨後的國際化戰略進程有重要作用的關係。如果企業發現國外市場對它們的產品或服務並沒有太多需求，或發現它們並沒有資源和能力在這些市場進行有效競爭，企業就應該暫停它們的出口業務。暫停出口業務的直接成本相當低，尤其當企業的出口量小，並且企業並沒有為了促進出口而對工廠和設備進行投資。當然，如果企業限制了對外直接投資，暫停出口業務就不用擔心投資虧損風險。
然而，限制企業國際化經營僅僅依靠出口的機會成本是很高的。在表15-1所列的範圍經濟中，通過出口只能實現為企業現有產品或服務贏得顧客這一範圍經濟，而其他範圍經濟（這些範圍經濟能夠增加企業抓住國際化業務機遇的可能性）是企業僅靠出口所不能實現的。對一些企業來說，獲得新顧客所實現的利潤就足夠了，而出口是一個可行的長期戰略。對於企業所能實現的範圍經濟來說，僅僅依靠出口會制約企業獲取經濟利潤。
中級市場治理、戰略聯盟和國際化戰略 如果企業在國際化戰略中不滿足於市場治理和出口，則有各種中級市場治理策略可行——第10章和第13章中所介紹的戰略聯盟。這些聯盟從簡單的特許經營（即國內企業授權國外一家企業使用其產品和品牌，在國外市場銷售其產品）到成熟的合資企業（即國內企業和國外企業共同創立一個獨立的組織實體管理國際化業務）。正如第13章所指出，採用戰略聯盟戰略的企業數量增多是國際化戰略普遍化的直接結果。戰略聯盟是企業管理國際化業務最常見的方式之一。
第13章中針對戰略聯盟的價值性、稀缺性、模仿性以及組織性的絕大部分討論同樣適用於國際化戰略中的戰略聯盟。然而，戰略聯盟作為一種合作戰略（第13章已討論），在國際化戰略聯盟的環境下，其管理挑戰和機遇都在加劇。
例如，有學者指出機會主義行為（表現形式為逆向選擇、道德風險、敲竹槓）會威脅國內戰略聯盟的穩定性。機會主義之所以是一個問題是因為戰略聯盟中的合作伙伴監測和評估另一個合作伙伴的績效成本很高。顯然，評價國際聯盟合作伙伴績效的成本和難度都要大於國內聯盟。地理距離、傳統商業實踐差距、語言障礙和文化差異都使企業很難評估國際戰略合作伙伴的績效和意圖。
這些挑戰表現在國際戰略聯盟的多個層面上。例如，一份研究表明，美國機構經理人通常具有不同於中國機構經理人的談判風格。相對於美國經理人，中國經理人往往會中途打斷對方並詢問很多問題。因此當美國和中國企業洽談合作協議時，美國經理人很難判斷中國談判風格是否反映出中國經理人對美國經理根本就不信任，還是僅僅是中國傳統商業實踐和文化的體現。49
類似的管理風格差異也出現在西方和日本經理人之間。一位西方經理人如是說：50
當我在向我們的合作伙伴做演示時，我一個人面對10個或12個日本經理人。當我在講解瀏覽圖表時，他們打斷我的演講並私下用日語交流了10分鐘。如果我向他們提了一個問題，他們會先用日語商量我想知道什麼，然後討論應該告訴我什麼，最後才給出答案。
在這些10分鐘的交流期間，這位經理人很難知道這些日本經理人是否是想給出一個完整、精確的答案，還是打算給一個不完整、具有誤導性的答案。在這種模稜兩可的情況下，為了防止潛在的機會主義，西方經理人可能要求比實際需要更高的治理水平。事實上，一份研究表明，對國際合作夥伴的信譽感知度會影響企業開展國際業務時採取的治理機制。如果企業認為合作伙伴是不值得信賴的，企業就會採取複雜的治理措施，包括合資——即使事實上該合作伙伴是值得信賴的。51
文化和風格衝突導致所謂的機會主義問題不僅僅發生在亞洲和西方機構聯盟之間。美國企業在和墨西哥企業合作時經常出現許多微妙的、複雜的文化差異。例如，一家美國企業在墨西哥的普埃布拉開設了一家鋼鐵傳送帶廠，並在該廠實施三階段申述政策。員工第一次申述時直接找他的直線領導，然後順著命令鏈逐級往上申述直到申述以某種方式得到解決。美國經理人對這個系統很滿意，並很高興看到沒有一起申述發生——直到有一天，整個工廠爆發了罷工。原來員工有很多不滿，但是墨西哥員工認為因為這些問題而和直線領導發生直接對抗是不妥的，因為在墨西哥文化中，這種對抗被認為是反社會的。52
儘管管理跨國界的戰略聯盟存在巨大的挑戰，但是同時也存在巨大的機遇。戰略聯盟能使企業實現表15-1中所列的任何範圍經濟。此外，如果企業在管理戰略聯盟過程中形成有價值的、稀缺的和難以模仿的資源和能力，那在國際環境下，聯盟戰略能夠成為可持續競爭優勢的來源。
分級治理、整合和國際化戰略 企業可以通過在國外市場收購一家公司或成立一家新的全資子公司管理國外市場業務來整合它們的國際業務。顯然，這兩種國際投資都涉及企業長期的、巨大的對外直接投資。而且這些投資還面臨政治和經濟風險。當國際化經營能夠實現巨大的範圍經濟，且其他實現範圍經濟的方式無效或低效時，才會採取這樣的投資。
儘管分級治理和國際業務整合成本高且具有風險性，但它們能為國際化企業帶來一些非常重要的優勢。首先，正如戰略聯盟，該方法也能使國際化企業實現表15-1中所列的任何範圍經濟。此外，相對於國際治理中的市場形式或中級市場形式，整合能使經理人運用更廣泛的組織控制來制約機會主義威脅。最後，不同於戰略聯盟，國際業務整合能使企業從國際業務中獲得所有的經濟利潤。
2.國際多元化企業的管理
在許多方面，國際業務的管理可以看作多元化企業管理的特殊情況。因此，許多第12章中所討論的問題也能運用於此。然而，國際多元化企業管理又有其獨特的機遇和挑戰。
組織結構 尋求國際化戰略的企業有四種基本的組織結構可以選擇（見表15-6）稍後將詳細討論。雖然每種組織結構都有一些特性，但它們都是事業部制結構的特殊情況，事業部制在第12章中介紹過。53
一些企業採用分權式聯盟的方式來組織它們的國際業務。在這種組織結構中，企業在某個國家大的業務損益由一位部門總經理負責，該部門總經理通常是企業在該國的業務總裁。在分權式聯盟中，不同部門/各國家子公司很少擁有共同的活動或其他範圍經濟，企業總部的戰略角色發揮有限。企業員工的職能僅限於從各部門/各國家子公司收集會計和其他績效信息，並向相關政府官員和金融市場發佈這些信息。在分權式聯盟中，各部門/各國家分公司的員工甚至都沒有意識到自己是大型國際多元化企業的一部分。在這種組織結構中，戰略和業務決策權都下放給各部門總經理/各國家的業務總裁。在今天的世界經濟體中，很少有完全的分權式聯盟，但像雀巢、汽巴——嘉基和伊萊克斯這樣的企業仍具有分權式聯盟的一些特性。54
國際化企業的第二種結構選擇是協同聯盟。在協同聯盟中，各國家的業務就是一個利潤中心，部門總經理可能成為國家分公司的業務總裁。然而，在協同聯盟中，戰略和業務決策權並沒有完全下放給部門總經理。業務決策權授權給部門總經理/各國家分公司的業務總裁，但是重要的戰略決策權仍保留在企業總部。此外，協同聯盟試圖在各部門/各國家分公司之間利用各種共同活動和其他範圍經濟。有企業贊助的中央研發實驗室、製造和技術開發活動、管理培訓和開發作業在協同聯盟中非常常見。在今天的世界經濟中，有關協同聯盟的例子很多，包括通用電氣、通用汽車、IBM和可口可樂。
國際化企業的第三種結構選擇是中央集權。在中央集權中，不同國家的業務組成各自的利潤中心，部門總經理可能成為國家分公司的總裁。然而，這些公司的絕大部分戰略和業務決策都由企業總部做出。在中央集權企業，各部門或國家分公司的角色僅僅是執行總部做出的戰略、策略和政策。當然，各部門/國家分公司也是總部決策的信息來源。然而，在中央集權中，戰略和業務決策權仍保留在企業總部。許多日本和韓國企業都採用中央集權，包括豐田、三菱和日本電氣公司（日本），金星、大宇和現代（韓國）。55
國際化企業的第四種結構選擇是跨國結構。這種結構最適用於第15.1節中介紹的跨國戰略。在許多方面，跨國結構都類似於協同聯盟，兩者的大部分戰略決策權都保留在企業總部，業務決策權主要下放給部門總經理/各國家分公司總裁。然而，兩者之間也存在重要的區別。
在協同聯盟結構中，活動共享和其他跨部門/跨國界的範圍經濟由企業總部統一管理。這樣，對於許多這樣的企業來說，如果研發是一種具有潛在價值的範圍經濟，則企業總部將負責創建和管理中心研發實驗室。在跨國結構中，這些企業範圍經濟中心可能由企業總部來管理。然而，它們更可能由企業的特定部門/國家分公司來管理。例如，如果某部門/國家分公司在正在進行的業務活動中形成了有價值的、稀缺的和難以模仿的研發能力，那該部門/國家分公司就會成為整個企業的研發活動中心。如果某部門/國家分公司在正在進行的業務活動中形成了有價值的、稀缺的和難以模仿的製造技術開發技能，那該部門/國家分公司就會成為整個企業的製造技術開發中心。
在跨國結構中，企業總部的角色就是持續監測在各個不同國家的業務經營，以獲得能為企業其他部門/國家分公司帶來競爭優勢的資源和能力。一旦鎖定這些特殊技能，企業就該決定採用何種最優方式利用這些範圍經濟——它們是否應該由單一部門/國家分公司來開發（獲得規模經濟），然後轉移到其他部門/國家分公司；或者由兩個或更多的部門/國家分公司聯合開發（獲得範圍經濟），然後再轉移到其他部門/國家分公司；再或者在企業總部由整個企業來進行再開發。這種情況不會出現在分權聯盟（分權聯盟往往讓單個部門/國家分公司培養自身競爭力），也不會出現在協同聯盟，或中央集權（中央集權往往在企業層面開發適用於整個企業的範圍經濟）。成功運用跨國結構的企業包括福特（歐洲福特在汽車設計領域已成為整個福特汽車公司的領先者）和愛立信（愛立信澳大利亞子公司為瑞典公司開發出第一個電子通信轉換器，企業總部把該技術運用到其他愛立信子公司）。56
組織結構、本地化經驗和國際整合 現在很明確，在實施國際化戰略進程中，採用四種組織結構中的哪一種取決於企業在本地化經營和國際整合之間的權衡（見圖15-2）。試圖最大化本地經營的企業通常選擇分權聯盟結構；尋求國際整合最大化的企業傾向於選擇中央集權結構；企業想在本地化經營和國際整合之間尋求均衡則會採用協同聯盟；如果企業想同時實現本地化經營和國際整合的優化，企業往往選擇跨國組織結構。
管理控制系統和薪酬體系 正如第12章中介紹的事業部制，表15-4中介紹的任何一種組織結構都不能在缺乏管理控制系統和薪酬體系的支持下獨立存在。第12章討論的所有管理流程控制，包括部門的績效評估、資金分配和部門間中間產品的轉換管理，都對實施國際化戰略的企業非常重要。此外，第12章中討論的薪酬管理中的挑戰和機遇同樣適用於國際化戰略組織。
然而，通常會出現這種情況，當最初用於管理國內市場多元化的組織流程擴展到國際多元化管理中時，許多管理挑戰（第12章中已強調）在國際化背景下變得更具挑戰性。在國際多元化企業，這會加重高層管理者選擇控制系統和薪酬體系的負擔，控制系統和薪酬體系關係到能否激勵各部門/各國家分公司之間相互合作進而實現範圍經濟——這是企業實施國際化戰略的最初動力。