華章教材經典譯叢

戰略管理

——獲取持續競爭優勢（原書第4版）

[美]巴尼（Barney，J. B.）　著

周建　等譯

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前言

一直以來，戰略管理領域發展迅速，這部分反映了學術的進步——更好的理論、方法和措施，提高了我們對戰略管理領域已知和未知的 理解，而把這些學術上的發展整合到該領域最新的教材中，就顯得尤為重要。這也部分反映了戰略管理學者研究的公司競爭環境的變化。世紀之交以來，全球商業遇到了 現代歷史上從未有過的挑戰——2000年高科技泡沫、“9·11”事件、中國和印度的崛起、2008年大衰退、2010年歐洲金融危機等。面對這些挑戰，企業 不得不採取新戰略，戰略管理學者們也不得不努力理解這些新戰略，並思考這些戰略是否和現有理論保持一致。

以上是更新本書的原因，也就是探索全球企業競爭環境的改變對獲得並保持競爭優勢能力的影響。

與 第3版的區別

為了達到上述目的，本版做出了以下具有針對性的、實質性的改變：

·更新了書中的實例，並在必要時進行替換。從第1章更新安海斯-布希公司經典的使命聲明以反映該公司新的股權結構和全球目標， 到第15章闡述貿易壁壘的重現以改寫了國際競爭結構，實例更新一直在新版中貫穿始終。

·第2章在討論計算測度指標的管理決策權時，將新的《薩班斯-奧克斯利法案》報告要求納入考慮範圍內，儘管在該部分和第12章 都表示完全透明可能無法實現。

·刪減了第2章關於企業估值方法的內容，簡化了章節，從而反映在評估企業績效方面思想上的轉變。

·第3章依舊主要分析企業的環境威脅，但本版認為與評估某行業的整體吸引力相比，理解企業遇到的特定威脅更為重要。以上改變導 致第4章中探討機會的內容有實質性的增加。

·具體而言，第4章探討了與企業威脅直接聯繫的企業機遇。這個觀點指出，有時企業能夠將威脅轉變為機遇，從而創建可持續競爭優 勢。

·第5章圍繞谷歌的實例進行討論。顯然，本書出版之際，谷歌依舊在高位運行。第5章運用資源基礎觀的邏輯來描述為什麼選擇谷歌 作為例子，並分析谷歌高水平的績效得以持續的原因。

·簡化了第6章和第7章，但成本領先和產品差異化的邏輯仍舊與先前版本相似。

·第8章對實物期權的分析是戰略管理教材中最新的。實物期權領域發生了一些對實踐很重要但不甚明確的發展，因此下一版才會涵蓋 這些改變。

·第9章增加了幾個共謀的實例。每當我認為在全球化背景下，共謀並不可行時，總會出現一些採取該戰略的企業。

·第3版對第10章關於縱向一體化的內容做出了實質性的改變，因此本版沒有太大的變化。

·第11章涵蓋了“看似無關的”多元化實例，改變了多元化與企業特定人力資本之間的關係，反映了通用型和企業特定人力資本的新 見解。第12章在討論多元化戰略的執行時，也反映了以上改變。

·第13章包含了許多新案例，豐富的戰略聯盟數量和類型顯著影響了對於聯盟稀缺性的討論——存在很多聯盟並不意味著為實現特定 目標的聯盟並不稀少。

·第14章的改變主要體現在更新實例上。

·第15章討論了國際化戰略，主要改變是更新了實例。

本書一貫的特色

儘管有如此多的改變，但本書仍舊保持一直以來的特色。

整 合了戰略管理研究

我希望本書能夠展現整合後的戰略管理領域觀點。為了促進整合，本書前五章建立了一個框架（第5章將之加以總結）並把它作為其餘 章節的組織框架。因此，不像其他書，本書並不是按照企業可能遇到的不同類型的競爭環境來組織的，這種結構過度重視企業績效的環境要素而非組織要素。在建立了框 架後，本書各章主要分析企業為了獲得競爭優勢可能選擇的特定戰略。在業務層面，這些選擇主要包括成本領先（第6章）、產品差異化（第7章）、柔性（第8章）以 及共謀（第9章）。在公司層面，這些選擇包括縱向一體化（第10章）、多元化（第11章和第12章）、戰略聯盟（第13章）、兼併和收購（第14章）以及國際 化戰略（第15章）。每章都會聯繫影響企業採取戰略能力的組織優勢和劣勢，來探討戰略選擇如何幫助企業克服環境威脅、利用環境機會以獲取持續競爭優勢。

為了促進整合，本書並沒有在幾個獨立的部分分開討論戰略制定及戰略實施。一些書籍和文章認為獨立研究戰略制定和戰略實施是可能 的，但這種觀點顯然是錯誤的。一方面，公司在制定戰略時不考慮如何實施戰略是個錯誤；另一方面，評估企業執行戰略所做的努力時，不考慮企業正在嘗試執行的戰略 也是不可能的。然而，有很多戰略管理教材在不同的部分對這些話題分開探討。

對於企業面臨的各種戰略選擇，本書將戰略的制定和實施結合起來進行了討論。因此，在第6章的開頭討論了以下問題：何種情況下推 行一種戰略將創造經濟價值，以及何種情況下推行一種戰略將帶來持續競爭優勢。在討論戰略制定後，討論企業實施這一戰略必須採取的行動。對於企業的所有戰略選擇 （除了多元化戰略），戰略制定和戰略實施出現在同一章中。對於企業多元化戰略，戰略制定在第11章，戰略實施在第12章，這樣安排是因為多元化戰略實施的內容 比較多。

包括最新研究

我希望總結戰略管理及相關學科的最新研究成果。為了達到這一目的，我做出瞭如下努力。每章涵蓋了一些當前甚至尚未出版的觀點及研究。第2章討論了企業績效，分析了一系列剛剛出現在戰略管理文獻中的衡量企業績效的方法，包括特雷諾指數、夏普的方法、詹森指數和託賓q，還介紹了在其他戰略管理教材中沒有被廣泛討論的方法，包括分析企業績效的事件研究方法。另外，第5章探討組織優勢和劣勢，這是對著名的企業資源基礎觀的最新總結。第9章在討論共謀時吸收了博弈論的最新發展。第11章基於戰略管理及金融學的現有成果討論了公司多元化戰略。第15章利用最近的大量相關文獻分析了國際化戰略。

保證可獲得性及應用性

如果學生及實踐者不能夠閱讀、理解並應用這些研究，對他們來說，這些研究的意義就十分有限。涵蓋戰略管理及相關學科的所有主要研究分支是不夠的，這些成果能夠被獲得及應用同樣重要。為了達到這一目標，我做出瞭如下努力。首先，本書中涉及大量實例。這些實例大部分來源於《財富》《商業週刊》《華爾街日報》。如果不能找到文獻中探討的戰略現象的對應實例，那麼通常會從書中將這個戰略管理現象的討論刪除。這裡體現的邏輯是直截了當的：如果不能在流行的商業書刊中找到實例，也許這個現象在理論上是有趣的，但在實踐上並不重要，因此刪除也不會有任何損失。

另外，每章以本章小結和複習題收尾。本章小結重點闡述了該章討論的重要問題，複習題迫使讀者超越書中所寫的內容，嘗試理解管理真實企業的含義。

本書並沒有運用大多數戰略管理教材用於提高可獲得性和應用性的案例方法。缺少案例並不意味著在講授戰略管理時案例方法無關緊要。實際上，我認為對於任何戰略管理課堂來說，案例教學是十分重要的組成部分。然而，案例應該幫助學生及管理者理解觀點、模型、方法以及如何參與戰略分析及戰略制定。本書主要討論這些觀點、模型和方法，我認為老師應該自己選擇運用這些工具的案例。

教師可以結合大量的案例材料來講授本書，本書的結構使選擇案例相對容易。因為本書多圍繞企業面臨的特定戰略選擇來加以組織，因此關於企業是否選擇某一特定戰略的案例都能用來證明某一章節中的觀點和模型是如何在實際情景下應用的。例如，為了使有關成本領先競爭戰略的分析更生動，紐柯鋼鐵公司及沃爾瑪公司的案例就是很好的選擇，因為這些企業採取成本領先戰略。為了使得縱向一體化戰略的討論更生動，科朗設備、殼牌公司及Nucleon公司的案例是很好的選擇，因為這些企業一直在追隨縱向一體化戰略。探討公司多元化戰略時，可以使用採取多元化戰略的公司作為案例，如紐威樂柏美、柯達、庫柏工業集團。

致謝

1984年，我還是加州大學洛杉磯分校的副教授，那時我開始創作這本書的第1版。很多年過去了，不管是作為得克薩斯A＆M大學的教職工，還是最近擔任俄亥俄州立大學費歇爾商學院“公司戰略精要”課程的講習教授，我一直在修訂本書。這些機構的所有同事、學生及朋友對我完成本書產生了深遠的影響，以至於長期以來，我把本書及後續版本叫作“百家之言”。在加州大學洛杉磯分校時，Bill McKelvey、Bill Ouchi、Dick Rumelt幫助我形成學術生活及研究的方法。早期與Bill Ouchi、Dick Rumelt的合作對我作為一名經濟學導向的戰略學者有重要影響。我有幸擁有一些有著不同尋常天賦的博士生，他們也影響了我，這些學生包括Kathleen Conner、Bill Hesterly、Julia Liebeskind、Jim Robins和Todd Zenger。

當我到得克薩斯A＆M大學時，我發現了一個蓬勃發展的戰略管理研究團隊。這裡的同事對我的工作有著重要的影響。這些人包括Barry Baysinger、Bert Cannella、Javier Gimeno、Mike Hitt、Bob Hoskisson、Tom Turk及Abby McWilliams。我的工作同樣受到一些富有天賦的博士生的影響，包括Lowell Busenitz、Jim Fiet、Mark Hansen、Doug Moesel及Beverly Tyler。我在得克薩斯A＆M大學期間，完成了建立組織框架及應用它來分析戰略選擇的大部分工作。我很感激得克薩斯A＆M大學的部門負責人Don Hellriegel及Mike Hitt，因為在他們的帶領下，才得以形成能夠完成這些工作的環境。

到俄亥俄州立大學費歇爾商學院，同事的友誼及支持仍舊非常重要，這包括管理系的Sharon Alvarez、Jay Anand、Kate Conner、Jay Dial、Ashton Hawk、Konstantina Kiousis、Michael Leiblein、Mike Peng、Oded Shenkar、Alice Stewart及Sharon James，財管系的Anil Makhija、Rene Stulz、Ralph Walking及Karen Wruck。系主任David Greenberger、高級副院長Steve Mangum及院長Chris Poon對創建一個使得完成這樣一本書成為可能的學術環境大有裨益。在費歇爾商學院，我能夠和一些非常睿智的博士生工作，他們也對本書有所貢獻，包括Asli Arikan、Ilgaz Arikan、Doug Bosse、Naga Damaraju、Nilesh Khare、Woonghee Lee、Alison Mackey、Ty Mackey、Doug Miller、Masa Okada、Heli Wang和Al Warner。

實際上，如果沒有我的富有才華和極其勤奮的助手Kathy Zwanziger的幫助，第4版永遠不會完成。戰略管理領域知道我的每個人也都知道Kathy。

在此期間，在我的生活中，唯一不變的是我的家庭。沒有他們，以上的任何事情都不可能完成，也不會有價值。因此，謹將本書獻給我的家人——妻子Kim；三個孩子，分別是Lindsay（以及她的丈夫Ryan和他們的四個孩子Isaac、Chloe、Audrey、Lincoln）、Kristian（以及他的妻子Amy和他們的兩個孩子Dylanie、Lucas）、Erin（以及她的丈夫Dave和他們的兩個孩子Royal、Nolan）。

第一部分　戰略分析的邏輯

第1章　導論：什麼是戰略

大部分人知道簡單的撲克遊戲“黑傑克”，有時也被叫作“21點”。這種遊戲在全世界的賭場都很盛行，其遊戲規則很簡單：玩家要使自己的牌面點數加起來比莊家（即賭場的發牌員）更接近21點，但不能超過21點。在這種遊戲裡，如果抽到花牌（J、Q、K）均算作10點；抽到A可以算作1點，也可以算作11點；其餘牌均按其原面值計算（方片2算2點，黑桃9就算9點，依次類推）。遊戲開始時，莊家先給每位玩家和自己各發兩張牌，一張牌面朝上，一張牌面朝下。然後玩家依次要牌，最後輪到莊家。各種玩法有不同的複雜規則（雙倍下注、買保險，諸如此類），但總體而言，玩黑傑克只需要做出一個決定：你是否該繼續要牌？

下一張牌究竟該不該要？關於這一點有不同的理論。有些玩家憑自己的直覺和運氣來博弈。他們要牌是因為“感覺上好像對路”。有時這些直覺型玩家手持的牌面點數加起來已經有18點了，但直覺仍該繼續要牌——結果居然真會拿到一張3點！另外一些玩家則用一些很簡單的對策來決定是否繼續要牌：如果牌面加起來達到或超過16點，就不再要牌；15點或15點以下，就拿牌。這類簡易對策法倒是易學易用，有時甚至很靈。當然，還有一些玩家使用的是更為複雜精密的博弈法來取勝。譬如說，玩家手持牌面總數達到了16點，但莊家亮牌如果是10點，就繼續要牌；如果莊家亮牌不是10，玩家要拿牌的話，手持牌面總點數得是14點。這類有點“權變理論”意味的策略比起那些簡易對策來說就更為複雜微妙，而且是基於對黑傑克這類博弈遊戲背後隱含的概率論的部分理解之上。

當然，通過把概率論嚴密精準地應用到黑傑克上，也能推導出一套複雜精妙的策略來。表1-1總結了這樣一套遊戲策略。這類玩法規則基於兩個定義：玩家的定牌（當玩家持牌點數達到12、13、14、15或16）和莊家的定牌（莊家手上亮出牌的點數為2、3、4、5或6）。在這種玩法中，玩家假定莊家手中沒有亮出的牌是10點，因為10在這種情況下是最有可能出現的。如果莊家持有一張10再加上一張2、3、4、5或6，那麼輪到莊家要牌時，情況很可能會是莊家超過21點。因為當他們亮出的牌為2、3、4、5或6時，莊家很有可能超過21點，賭場俗稱“爆掉”。此時，玩家應謹慎地繼續要牌。另一方面，如果莊家亮出的是A、7、8、9或10，那麼玩家必須步步緊逼，因為最有可能出現的結果是莊家將會拿到16、17、18、19、20或21。

表1-1展示了這種簡易的直覺算牌法在遊戲策略中嚴密精準的應用。

當然，除了表1-1所示的這種算牌法的運用，還有其他很多策略不勝枚舉。現在暫時撇開下注不說（因為相當複雜），策略的實施方式也很重要。儘管從嚴格意義上講，運用表1-1所示的策略不能算“出老千”，但賭場通常能以強行逐客的方式將那些運用這類策略的玩家拒之門外。所以，如果要運用這類遊戲策略，你必須掩人耳目。需要掩蓋的特徵涵蓋了參與遊戲的方方面面，從你的穿戴（不能太花哨也不能太隨便，即你不能太突出），你點的飲料（白水和果汁要好過酒類飲品），到你實施策略的方式（每隔一個小時你得違背一下表1-1的規則以避開賭場經營者的監視），再到進入賭場前你得演練多久（大部分專家建議進賭場前先演練24小時）。

這樣，黑傑克的勝算法我們一共闡述了四套策略：憑直覺和運氣的博弈法、簡單策略法、類似權變理論的策略法，以及在熟悉賭場運作的前提下運用概率論的更為複雜精密的博弈法。假設你要花錢僱某個人來替你玩黑傑克的遊戲，你的目的是最大化你的投資回報，那你選擇哪一種博弈策略來進行投資呢？¹

大部分潛在投資者會選擇在熟悉賭場運作的前提下以概率論為基礎的博弈法。從長遠來看，這套方法最能產生積極回報——事實上，這套博弈法的確使玩傢俱有更大的勝算。當然，運用其他策略也會產生正回報，至少有的時候會。但四種博弈法相比較，從長遠看還是最後一種最具期待。

以上是黑傑克玩法的一個簡述版本。取勝這一遊戲的博弈法，即玩家能採用的戰略，實際上相對而言是容易闡述也容易運用的。當然，做生意比起黑傑克是更為複雜的遊戲。舉例來說，黑傑克的遊戲規則是一成不變的，但商場的遊戲規則則是隨科技、產業結構和消費供求的變化而無窮變化的。然而，經營活動也仍然是一場遊戲，只是不同的商家關於如何在競爭遊戲中勝出有不同的理論而已。

一些企業在商場的角逐中使用的是感性的直覺法。它們採取的行動方針是基於“感覺上對路”。這樣的企業時而鴻運當頭、事業興旺，時而時運不濟、一敗塗地。另有商家採用簡明易懂的策略法：“如果不能在新興產業中成為龍頭老大或老二，就乾脆別做。所謂不做則已，做則必勝。”簡易策略具有一大好處，即公司里人人都能理解它。如果這套策略恰好與該產業背後隱藏的經濟規律一致，就能帶來積極的經濟回報；反之，則會導致虧損。還有些企業運用類似權變理論的策略，根據產業週期演變的規律來調整自己的策略。同樣，這類稍複雜的博弈法也只能在有些時候勝出。

不言而喻，在競爭遊戲中最好的勝出法，如同黑傑克中最好的勝出法一樣，是基於在熟悉遊戲規則的前提下，採用最優博弈法並在現實場景中加以實施。在經營活動中，要熟知如何採用最優博弈法在競爭遊戲中勝出並不取決於概率論的運用。最好的做法是用經濟理論來理解企業所處的競爭遊戲結構，並從中推導出“遊戲規則”。這些規則的運用要求管理者懂得如何組織領導並激勵員工有效地實施這些規則。當然這類規則在企業環境中的實施並不需要理解賭場是如何運作的，但需要管理者對組織如何實施企業勝出的博弈論有一個更為深入的理解。取勝“商場遊戲”的這種最優戰略雖說不能使企業永遠保證卓越績效，但從長遠來看，使用這類戰略的投資者比使用其他戰略的投資者更有可能實現其財富的最大化。

1.1　什麼是戰略

如果說商業是一場遊戲的話，那麼它一定非常複雜，而公司的戰略就是這場遊戲中，指導行動獲取勝利的理論。更準確地說，公司戰略是關於如何在市場和產業中獲取更佳績效的理論。²要想對戰略進行評估和選擇，就需要對戰略如何形成的經濟邏輯、戰略如何實施的組織邏輯有深入的理解。有些企業的戰略非常糟糕，卻時常走運並能僥倖地取得優良的績效，如果我們對經濟學視角下的戰略選擇，對組織結構視角下的戰略實施領悟不夠深刻，那麼企業的戰略就很難產生高水平的績效。³

企業對產業或者市場中的關鍵經濟過程和如何確定自己的途徑以獲取競爭優勢的認識有時候是錯誤的。比如20世紀60年代早期，日本本田摩托車公司進入美國市場的時候就認為：與哈雷-戴維森、凱旋和其他業內摩托車生產企業進行競爭的最佳方式，或者說為了在美國摩托車市場取得好的績效，就是銷售大功率的摩托車。但不幸的是，美國消費者並不想從本田公司購買大型摩托車，畢竟他們可以從已有的生產企業購買。美國消費者希望從本田公司購買的是小型摩托車。本田公司發現美國消費者的真正需求後，就改變了原先的戰略，從而生產小型摩托車。當本田公司在小型摩托車成功建立了利基市場後，才開始引入大型摩托車。這個力求在美國摩托車市場取得出色績效的戰略非常成功，本田公司和其他日本的摩托車生產企業擊敗了美國的摩托車生產企業，那些在60年代早期和本田公司競爭的企業中，只有哈雷-戴維森依然屹立在這個行業之中。⁴

本田公司最初的為在美國摩托車市場上取得成功的競爭戰略是錯誤的，但是本田公司意識到了它的錯誤，及時地做出了改變，並取得了最後的成功。其他許多公司也會在某個市場或者行業中制定錯誤的戰略，但是他們往往不能或者不願意改變既有戰略。比如，Yugo汽車在20世紀80年代中期進入美國汽車市場，它的競爭戰略非常簡單——低價銷售。Yugo汽車認為，通過這個戰略，可以佔領美國低價汽車市場。但是這個理論沒有考慮到，雖然很多美國消費者打算購買並不昂貴的汽車，但是他們依然非常在意汽車的駕駛性能和安全性。Yugo汽車確實比其他汽車生產企業生產的汽車價格更低，但是它的性能和安全性被普遍認為是不可靠的。而且，就算Yugo汽車比其他新車便宜，卻做不到比二手車更便宜。這些二手車中的很多具有更好的性能和安全品質。不用說，Yugo汽車沒有在美國市場上成功地賣出過汽車，並曾經被評為美國市場新車中質量最差產品。⁵

本田公司和Yugo汽車公司為在美國市場上取得成功都制定過錯誤的戰略，同時，也有很多企業制定了非常複雜並且成功的戰略，比如沃爾瑪。⁶

1962年，山姆·沃爾頓和他的哥哥巴德在阿肯色州的郊區，經營著16家本·富蘭克林“五美分”廉價商店。早期，山姆·沃爾頓就發現在城市郊區發展區域性的折扣連鎖批發商店具有巨大的潛力，但他沒能說服本·富蘭克林連鎖店的所有者抓住這個機會。最終，山姆·沃爾頓創立了自己的公司，名為沃爾瑪。

沃爾瑪在連鎖零售行業中開始了激烈的折扣競爭，到20世紀60年代後期，一些折扣零售商包括King's、Korvette's、Two Guys和Woolco都被擠出了零售業市場，而行業中剩下企業的邊際利潤也都非常微薄，平均只有銷售額的2%～3%。儘管這個行業競爭形勢嚴峻，但是沃爾瑪依然實現了快速的成長。到20世紀80年代中期，多數零售商包括凱馬特和Zayre's的淨資產收益率平均只有14%，但是沃爾瑪卻達到了33%。沃爾瑪的規模是凱馬特的4.6倍，但是它的市值卻是凱馬特的48倍。到2009年，沃爾瑪實現了4010億美元的銷售額，134億美元的營業收入。

沃爾瑪在折扣零售市場上的競爭理論包括以下三個方面。

第一，在城市中相對偏遠的地方選址，沃爾瑪向居住在這一區域的消費者提供了大量物超所值的服務。而這些區域的市場容量往往只能支撐一家大型折扣零售商，所以沃爾瑪就可以制定比在城市繁華區域的沃爾瑪分店高6%的零售價格，這都歸功於選擇了這樣的市場區域，這意味著避開了其他的競爭對手。

第二，沃爾瑪建設了一套在零售業中非常有效且成本很低的物流網絡。在建立了幾個大型配送中心後，沃爾瑪開始將每個分店中的詳細存貨信息收集到信息系統中。通過這些有關產品存貨的信息可以實現及時、足量的訂貨，從而保證供貨充足，而不必擔心在倉庫中積壓了太多的存貨。通過它的自有運輸網絡的高速運轉和與供應商的協調，與凱馬特等競爭對手相比，沃爾瑪能夠獲得6%～7%的成本優勢。

第三，山姆·沃爾頓創造了一種可以有效激勵員工的組織文化和經營模式。為了突出低成本的重要性，沃爾頓建造了一個看起來非常像倉庫的總部。山姆一直開著他那輛破舊的卡車，即使在他成為了美國最富有的人之後也依然如此。員工在他這種做事風格的影響下，共同創造了高於行業平均水平的運作效率和低於行業平均水平的殘損率。

當然，沃爾瑪也面臨挑戰。首先，在20世紀90年代早期，允許沃爾瑪制定相對高價的遠郊市場大部分已經被開發光了。為了實現繼續增長，沃爾瑪必須在競爭更加激烈的繁華區域進行擴張。其次，為了順應零售業中倉儲式銷售的趨勢，沃爾瑪引入了山姆折扣大賣場。雖然折扣賣場有自己的獨特優勢，但是相比於折扣零售店，它的利潤率更低。同時，沃爾瑪在成長過程中也遇到了阻力。在幾個新英格蘭州區中，當地商人和社區領袖聯合起來阻止沃爾瑪改變已有零售物流網絡，他們的生活和工作方式都與這些網絡緊密相關。另外，沃爾瑪在美國以外的國際市場的擴張過程中，有些並不順利，相比預期花費了更長的時間才取得利潤。在經過近10年的掙扎後，沃爾瑪最終在墨西哥實現了贏利，但是在加拿大的併購在許多年裡都沒有產生利潤；在德國的併購也非常不成功，最終在2006年退出了德國市場。甚至，一些觀察家認為隨著山姆·沃爾頓的去世，曾經對沃爾瑪成功至關重要的那種特殊的員工文化也開始逐漸消散。

1.2　戰略管理過程

通常企業制定它的戰略——即關於成功競爭的理論，是通過戰略管理過程實現的。戰略管理過程指的是有助於增加企業選擇好戰略的可能性，所採取的一系列有序的分析和選擇過程。圖1-1展示了一個戰略管理過程的例子。

1.2.1　企業使命

確定使命是戰略管理過程的起點。使命是企業的長期目標，它明確了企業希望在長期內要成為什麼樣的企業以及同時要避免什麼這兩個問題。使命通常被寫成使命宣言的形式，表1-2列舉了一些著名企業的使命宣言。

1.有些使命可能不會影響公司績效

如表1-2所示，大部分使命陳述都有共同點。例如，很多使命闡述了企業從事的業務範圍，如對3M來說就是基於科學的研究應用。還有些使命描述了企業將如何在行業內競爭，如奧克蘭突襲者的“勝任才是硬道理”，還有很多定義了企業的核心價值，如3M和百威英博的價值。

事實上，使命陳述涵蓋的共同要素是如此之多以至於使人懷疑使命陳述是否真的對企業有意義。此外，即使使命陳述描述了企業的獨特性，但它如果並未作用於組織的行為，那麼這一使命陳述對組織行為也不會產生多少影響。美國安然公司1999年的年度報告中有如下的使命陳述：

正直的理念：我們公開、誠實、真摯地面對顧客。我們說到做到，不說空話。⁷

這一理念公佈時，安然高層管理者正忙於欺詐投資者、合作伙伴和安然自己的僱員，而這一欺詐案終於使安然的高層身陷牢獄之災。⁸

2.有些使命能夠提升公司績效

有了以上的前車之鑑，讓我們來看看吉姆·柯林斯和傑裡·波拉斯在《基業長青》一書中的研究，他們探尋了一些踐行著自己的戰略意圖和使命的企業。表1-3羅列了一些一切以使命為中心的願景型企業，其中非常有意思的是它們的長期利潤率。⁹從1926年到1995年，這些願景型企業每投入1美元最後都能得到6536美元的回報。對其他的一般企業來說，在這一時間段內同樣的投入平均只能得到415美元的回報。

雖然很多時候利潤最大化並不是一些願景型企業在使命陳述中企業存在的主要原因，但是重要的企業目標，卻使這些願景型企業依然能夠持續獲得遠高於平均水平的投資回報率。強生公司（見表1-3）前CEO吉姆·波爾克曾經說過這樣一段有關利潤和他的公司使命的話：

我們所有的經營管理活動都是圍繞每天的標準利潤。那是真正生意的一部分。但是很多時候，人們在各種事務的決策中會想當然地認為，“我們最好這麼做，如果不這麼做，我們就很難有好的短期財務績效”。（我們的使命）提供了另一種選擇，“等一下，我們可以不那麼做”。管理者已經告訴我了，他們將會……對我按照這些原則行事很有興趣。¹⁰

3.有些使命會損害公司績效

雖然有些企業通過它們的使命制定戰略，並取得了顯著的競爭優勢，但有時使命也會損害公司的績效。例如，有時候企業的使命會過多地受到創始人和高層管理者的一些個人價值觀和偏好的影響，並被過於侷限地定義和聚焦，這些個人價值觀和偏好往往並不能適應企業所面對的現實世界。從這種使命和願景中形成的戰略很難成為競爭優勢來源。

例如，Ben＆Jerry's Ice Cream是由本·科恩和傑瑞·格林菲爾德於1977年創辦的，是一家生產高質量冰激凌的公司，受20世紀60年代反主流文化的影響很大。¹¹這種帶有強烈時代文化色彩的使命使得Ben＆Jerry's Ice Cream招聘了一些與眾不同的人才，制定了一些特殊政策。其中的補償政策使企業中績效最好的僱員的薪水不會超過企業中最低薪水的5倍。後來，這個比例調整到了7倍。但是，採用這樣的補償政策下的薪酬水平很難引入高水平的管理者，也不能使公司在保證員工的最低報酬不會被過度削弱的同時，確保成長和保持贏利水平。直到1995年，Ben＆Jerry's Ice Cream的新CEO上任的時候，他的平均薪酬達到25萬美元，不再遵循這一補償政策。

在20世紀90年代末期，冷飲市場上的競爭格局迅速固化穩定下來，Ben＆Jerry's Ice Cream能夠避免被併購的噩運存活下來，部分是因為科恩和格林菲爾德的努力，使得企業還能夠提供社會價值。但是由於缺乏本應該擁有的廣泛的物流網絡和熟練的管理人才，公司的成長性和贏利性水平大幅下滑。最終，Ben＆Jerry's Ice Cream在2000年被聯合利華收購。雖然在2000年6月收購發生時，Ben＆Jerry's Ice Cream的投資者獲得了66%的溢價回報，但是他們本應在幾年前就有這樣的投資回報。在這個例子中，本·科恩和傑瑞·格林菲爾德的個人價值觀和偏好並不能適應美國冷飲市場的發展，其形成的企業使命最終也損害了公司績效。

所以，公司的使命可能改善，也可能損害公司績效，當然也可能毫無影響。所以說，企業的使命並不是確保在商業競爭中獲取競爭優勢的企業戰略的必要部分。正如圖1-1所示，定義企業使命是企業戰略制定過程的第一步，但也僅僅是第一步。

1.2.2　目標

企業使命陳述了一組廣泛的目的和價值觀，目標就是企業用以衡量使命實現程度的標準。高質量的企業目標與使命緊密相關，並能夠持 續相對容易地衡量和追蹤企業使命的實現水平。而低水平的企業目標要麼不能持續存在，要麼不能與企業使命緊密相連，都是不能有效度量的。顯然，低質量的目標並不 能被管理者用來衡量企業使命的實現程度。所以說，如果企業沒有目標，或者只有和使命關係不大的低質量目標，那麼就很難明確說出企業是否實現了使命中所描繪的追 求。

1.2.3　外部分析和內部分析

戰略制定過程接下來的兩個階段就是外部分析和內部分析，這兩個環節可以單獨進行。首先我們來看外部分析，企業應該識別出競爭環境下的機會和威脅。外部分析能夠揭示企業所處的外部環境中的競爭狀況會如何發展，企業所面對的機會和威脅將會出現怎樣的改變。關於外部分析的技巧和方法，過去若干年有著豐富的文獻研究，本書將在第3、4章進一步闡釋。

外部分析的重點在於分析企業外部環境中的機會和威脅，內部分析則幫助企業找出組織內部的優勢和劣勢。內部分析幫助企業深入理解內部的哪些資源和能力能帶來競爭優勢，哪些是劣勢，同時找出組織需要完善和改進的不足之處。同外部分析一樣，關於內部分析的技巧和方法，在過去若干年中有豐富的文獻研究，我們將在第5章中闡述。

戰略管理過程的外部分析和內部分析的步驟與SWOT分析的步驟是一樣的。SWOT是四個單詞——優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）、威脅（threat）的英文首字母縮寫。SWOT分析在強調企業外部環境的特點（機會和威脅）的同時，也強調分析企業內部的特點（優勢和劣勢）。傳統的SWOT分析認為企業的戰略決策應該使企業揚長避短，利用機會，消除威脅。

然而，如果沒有在第3、4、5章中闡釋的用以分析企業外部環境與內部能力的方法與工具，SWOT分析就只能停留在識別企業戰略決策要回答的各類問題的水平上。就SWOT分析而言，它無法為回答這些問題提供指導。如果沒有第3、4、5章中闡釋的概念性方法，SWOT分析往往流於一種羅列企業優勢、劣勢、機會和威脅的列表練習形式，最終從列表中選擇最長的戰略。但有了這些方法，就能對企業的優勢、劣勢、機會、威脅做出靈活的分析。

1.2.4　戰略決策

有了使命、目標和完整的外部分析與內部分析後，企業就做好了戰略決策的準備。也就是說，企業準備好了選擇“如何在競爭遊戲中勝出的理論”。

企業的可用戰略決策有兩大類：公司層戰略和業務層戰略。業務層戰略是指在特定的個別產品市場和單一行業內，企業為贏得競爭優勢所採取的各種活動。這將在第二部分專門闡述。本書所闡述的四種業務層戰略分別是：成本領先（第6章）、產品差異化（第7章）、柔性（第8章）、隱性共謀（第9章）。

公司層戰略是指在多個產品市場或多個行業內，企業為贏得競爭優勢所採取的各項活動。這將在第三部分專門闡釋。本書所闡述的四種公司層戰略分別是：縱向一體化（第10章）、多元化（第11、12章）、戰略聯盟（第13章）、兼併與收購（第14章）和國際化（第15章）。

不言而喻，戰略決策的操作是十分複雜的，本書稍後將展開來講。不過，戰略決策的潛在基本原理卻並不複雜。在戰略管理的過程中，戰略決策的目的應該是：①支撐企業的使命；②與企業的目標相一致；③利用企業優勢抓住外部環境中的機會；④避開企業劣勢消除外在威脅。作為戰略管理過程的最後一步，符合這四個目的的戰略如果得以實施，將會使企業取得卓越績效。

1.2.5　戰略實施

當然，僅僅選擇一組戰略而不加以實施，是毫無意義的事情。企業採用適應其戰略的組織政策和措施便是進行了戰略實施。戰略實施中有三組組織政策和措施尤為重要：企業的正式組織結構、企業正式和非正式的管理控制系統以及員工薪酬政策。如果企業採用的組織結構、企業管理控制系統以及員工薪酬政策與戰略一致並有利於戰略目標的實現，那麼這樣的企業將更具戰略實施的效力；反之，則將缺乏戰略實施的力度。實施業務層戰略所應用的組織結構、管理控制系統以及員工薪酬政策，將在第二部分進行討論，第三部分將著重闡述公司層戰略的實施。

1.3　突現戰略

討論一家企業的戰略時採用的最簡單方法，就是假設企業的運作是基於一套成熟完備的經過市場檢驗的理論，而且管理者已經對該理論進行了相應的調整以取得卓越績效。毋庸置疑，這也是對某些企業戰略管理過程的描述。比如，作為全球隔天送達快遞服務業的領頭羊，聯邦快遞在進入這一領域之初就具有了成熟完備的實現卓越績效的理論。事實上，聯邦快遞的創始人弗雷德·史密斯在攻讀耶魯大學商科時所寫的一篇學期論文中，就闡述過隔夜配送的商業創意，據說他這篇論文只得了一個“C”的成績，但是基於這篇闡釋快遞物流“隔夜配送”競爭理論的論文建立起來的快遞公司卻實現了卓越績效。聯邦快遞始建於1971年，至2009年銷售額已經超過355億美元，淨利潤9800萬美元。¹²

然而，其他一些企業的運作則沒有成熟完備的戰略理論指導。即便有，通常也在戰略實施時被改得面目全非，與企業初始要執行的戰略意圖大相徑庭。突現戰略是關於企業如何在不斷變化的行業競爭中勝出的理論，或對環境變化做出快速反應、及時調整的戰略理論。¹³圖1-2揭示了企業意圖實現的戰略和突現戰略之間的關係。

我們已經看過一個運用突現戰略的例子，即本田公司進入美國摩托車壟斷市場的案例。還有許多成功企業先行的戰略也是突現戰略。比如，強生公司原來只是一家提供小幅紗布和醫用石膏的供應商，沒有任何消費品業務。後來，由於該公司的某些醫用石膏遭到投訴，強生便開始在每次銷售醫用石膏時都附上一小袋滑石粉，很快就有顧客要求單獨購買滑石粉，公司繼而推出了強生爽身粉和嬰兒爽身粉。後來，公司的一名員工為他的妻子發明了一種使用方便的創可貼，因為他太太在廚房做飯時常常會將手劃破。強生的營銷部經理得知這一發明後隨即決定將這種創可貼引進市場。這樣，強生的邦迪創可貼問世後，成了強生公司的第一大暢銷品牌。總的來說，強生原本的戰略是在醫藥市場競爭，但它突現的新消費品戰略使消費產品現在佔公司銷售總額的40%以上。

應用突現戰略的另一個企業案例是萬豪國際酒店集團。萬豪原本從事餐飲業，在20世紀30年代末，萬豪擁有並運作著8家餐館，其中一家靠近美國華盛頓特區的機場，該餐館的經理髮現常有乘飛機的旅客來餐館購買飛行旅途中要吃的食物。萬豪創始人威拉德·馬里奧特先生注意到這一市場動向便和美國東方航空達成協議，負責直接給東方航空派送午餐。這一服務後來擴展到美國的各大航空公司。一段時間下來，提供航空快餐服務成為了萬豪的主要業務。儘管萬豪的初始意圖戰略是在餐飲業運作，但公司卻一度進入了突現的航空食品服務業，為全世界100多個機場提供食品服務。而最終，在這一行業成功經營的基礎上，公司將業務領域拓展到了酒店業，這就是我們今天所熟知的萬豪國際酒店集團。¹⁴

還有一些企業在運作中使用的是完全的突現戰略。以美國PEZ糖果公司為例，該公司生產銷售有卡通和電影人物頭像圖案的小型塑料糖果盒和補充裝糖果粒。這傢俬有企業並不奢求大展宏圖。但PEZ公司新老產品的市場需求卻在不斷增長。在20世紀90年代，PEZ公司為滿足日益增長的需求將生產能力擴大了一倍。老式的PEZ糖果盒漸漸成了一種收藏品。關於PEZ糖果盒收藏的全國性會議已舉行了若干場討論，一些珍稀的PEZ糖果盒曾在佳士得拍賣行進行拍賣。這樣的市場需求使得PEZ公司能夠將糖果盒的售價提高到1.29美元，補充裝糖果粒的售價提高到1.39美元，並且避免了糖果業常見的廣告、銷售人員、電影搭售等方面的營銷花費。¹⁵

雖然此類企業戰略是完全突現的，但也有人認為只有當企業的戰略制定過程失敗時，突現戰略才有意義。也就是說，如果企業管理者能夠更加熟練並精於戰略分析的話，他們就有能力預見經濟活動進程，從而預先知道哪些環境變化能迫使他們放棄意圖戰略並選擇突現戰略。按照這樣的說法，本田進入美國摩托車市場的突現戰略、強生的突現消費品戰略以及萬豪的突現航空食品服務戰略等案例，就成了失敗的戰略管理的案例，而非企業成功把握先前所沒有預見到的機遇的例子。

當然，如果在戰略選擇之前，企業管理者可以掌握產業內部的經濟活動進程，預見企業戰略是否有價值，那麼企業被迫摒棄既定戰略，運用突現戰略，基本上就可以被視作戰略制定過程中的一個失敗。然而，即使在這種情形下，能夠根據預見的變化迅速調整，摒棄既定的戰略，運用突現戰略，仍然構成企業重要的競爭優勢。事實上，一些企業採取明確的後動優勢策略，依靠自己迅速反應的能力，很快採取其他企業經過實踐已證實了是有價值的戰略。總之，這樣的後動企業所採取的更是突現戰略而非意圖實現的戰略。但是如果企業具備特定的資源和產能使之能夠後動，那麼這樣的後動策略實際上是這些企業理想的選擇。¹⁶

再者，在很多情況下，實際上既不可能掌握經濟活動的進程，也無法預見企業戰略是否具有價值。尤其是當企業所處的競爭環境瞬息萬變時，就更加無法預測各種變化。既然無法預見影響企業戰略價值的環境變化，那麼根據變化的條件做出快速反應，及時調整，用突現戰略取代意圖實現的戰略的能力就尤為重要。本書第4章和第5章將針對該要點進行更為深入的探討。

本章小結

企業的戰略是關於如何在競爭中勝出的理論。從這一意義上講，企業的戰略就是企業為了提升績效，對於產業或市場內部重要經濟進程的最好預測。戰略理論良莠不齊，研究戰略理論就是研究在不同競爭環境中如何實現卓越績效的各種備選理論。

企業的戰略理論應基於企業的使命，或基於企業的根本意圖及遠期目標。企業的使命涵蓋了一系列目標（具體的可量化的績效任務）、一系列戰略（企業實現使命和目標的方式）以及策略和政策（企業實施戰略所採取的措施）。

有時企業的使命能夠對企業及其戰略產生滲透性的影響。願景是企業一切運作都以之為中心的使命。研究表明即使大部分願景型企業的使命陳述並不強調經濟效益優先和組織的責任，但從長遠來看，願景型企業比非願景型企業有更卓越的績效表現。

企業的運作有時基於制定了一套成熟完備的經過了市場檢驗的理論，而且管理者已經對該套理論進行了相應的調整以提升競爭優勢，但不是說所有的戰略都是這樣被指定和實施的。突現戰略是企業在行業和市場競爭中，根據環境變化做出快速反應並及時調整而採用的戰略理論。當行業運作中的經濟活動進程無法被預測時，突現戰略的運用就尤為重要。此外，一些企業具備的資源和能力使之能夠迅速仿效其他企業的成功戰略，這類戰略也被視作突現戰略。

複習題

1.一些企業把它們的使命陳述列在年度報告、信箋抬頭和廣告中，加以廣泛宣傳。這樣的做法是否有助於這些使命陳述為企業帶來持續的競爭優勢？為什麼？

2.很少有經驗證明正式的書面使命陳述能幫助企業提升績效表現，但很多企業還是花費大量的財力和時間來制定使命陳述，為什麼？

3.突現戰略和企業過去決策的即興實施是否是一樣的概念？突現戰略概念是否可以是約定俗成的？為什麼？

4.內部分析和外部分析都是戰略管理過程中的重要步驟。這些分析的順序是否重要？如果順序重要，哪種分析應先進行，是內部分析還是外部分析？如果順序不重要，又是為什麼？

註釋

第2章　公司的績效和競爭優勢

在第1章中，戰略的定義是關於公司如何在市場和行業中達到高水平運作績效的理論。在各行各業裡，要定義績效是很容易的。如在體育運動中，得分高的隊比得分低的隊績效要好；跑得快的運動員比跑得慢的運動員績效要好。然而，在公司這個環境下定義“績效”一詞，就變得複雜多了。本章的目的是引入一種能夠被大家普遍接受的對“公司績效”的定義，並檢驗該定義的幾種不同衡量方法。

2.1　公司績效和競爭優勢

顯然，在圖1-1中描述的戰略管理過程的最終目標是使公司有能力選擇和實施讓公司產生競爭優勢的策略。什麼是競爭優勢呢？總的來說，當一家公司創造出比其競爭對手更多的經濟價值的時候，就可以說它擁有了競爭優勢。簡單地說，經濟價值就是感知利得和總經濟成本間的差額，感知利得是購買公司產品和服務的消費者的心理感受，而經濟成本是指產品和服務的成本。這樣，競爭優勢的大小就可以理解為公司與其競爭對手各自所創造的不同經濟價值間的差值。¹

讓我們來看一下圖2-1中的兩家公司。假設這兩家公司處於相同的市場環境，並競爭著同一類客戶，公司Ⅰ每次銷售產品和服務能創造180美元的經濟價值，而公司Ⅱ每次銷售產品和服務能創造150美元的經濟價值，公司Ⅰ的績效高於公司Ⅱ是因為公司Ⅰ在每次銷售產品和服務時能創造的經濟價值比公司Ⅱ要多。而績效差額的大小等於經濟價值的差額，在這個例子中，差額是30美元（180-150=30美元）。

正如圖2-1中所示，公司Ⅰ的優勢來源可能不盡相同。例如公司Ⅰ可能比公司Ⅱ創造更多的消費者感知利得。在圖2-1a中，公司Ⅰ創造的消費者感知利得為230美元，公司Ⅱ僅為200美元。

這樣，即使兩家公司的成本是一樣的（每單位商品為50美元），公司Ⅰ（230-50=180美元）依然能創造出比公司Ⅱ（200-50=150美元）更多的經濟價值，實際上，還有一種可能是公司Ⅰ在比公司Ⅱ的成本高的情況下仍能創造出比公司Ⅱ更高的經濟價值，而這樣的情況就是公司Ⅰ的高成本在其創造的感知利得中得到了補償。

同樣，在圖2-1b中，這兩家公司可能創造了相同水平的消費者感知利得（在本例中是210美元），但是花費了不同的成本。假設公司Ⅰ的單位成本是30美元，它可以創造出180美元的經濟價值（210-30=180美元）；假設公司Ⅱ的單位成本是60美元，它只創造出150美元的經濟價值（210-60=150美元）。實際上，可能是公司Ⅰ能在比公司Ⅱ的消費者感知利得低的情況下依然有較公司Ⅱ高的經濟價值，只要公司Ⅰ在消費者感知利得上的劣勢能被其在成本上的優勢所抵消。

當一家公司的績效優於其競爭對手時，就可以說它具有競爭優勢。在圖2-1中，公司Ⅰ和公司Ⅱ相比，公司Ⅰ具有競爭優勢。如圖2-2的總結，一家公司的競爭優勢既可以是暫時的也可以是持續的。暫時競爭優勢是在短時間內擁有的競爭優勢。而持續競爭優勢其持續的時間要長得多。如果公司與其對手創造出相同的經濟價值，叫作競爭均勢。最終，那些比對手創造更少經濟價值的公司就有一個競爭劣勢。競爭劣勢也可以是暫時的或持續的，這要根據其持續的時間來定。

公司的競爭優勢可以持續多久引起了很多學者的興趣。傳統經濟理論預言競爭優勢在高度競爭的市場僅能在短時間內存在。這個理論表明任何一家特定的公司，其競爭優勢將很快被其他公司所識別並模仿，長期來看將形成一個競爭均勢。然而在現實生活中，競爭優勢往往比傳統經濟理論預測的更長。

首先檢驗此課題的學者之一丹尼斯·穆勒曾依據一組公司在1949年的績效水平，把一個樣本中的472家公司分成了八個類型。他檢驗了公司初始績效對之後的績效的影響情況。傳統經濟學預測樣本中所有公司的績效都會收斂於一個平均值水平，而這種情況沒有發生。事實上，如果公司早期的績效好，那麼接下來的績效通常也不錯；如果早期的績效不好，那麼接下來的績效也不理想。²

傑弗裡·韋林繼續穆勒的工作進一步解釋了為什麼有的行業競爭優勢似乎並沒有其他行業持續得長。韋林發現，持續競爭優勢產業有著以下特點：①信息多元龐雜；②消費者十分熟悉瞭解該產業的商品；③涉及大量研發；④存在規模經濟。³

彼得·羅伯茨在美國製藥業進行了關於產業持久贏利能力的研究，他發現公司在這一產業中能夠擁有持久的競爭優勢幾乎全部歸功於其研發生產新的特效藥的革新力。⁴

2.2　競爭優勢的度量

當一家公司創造出比其競爭對手更多的經濟價值時就擁有了競爭優勢，而經濟價值是感知利得和總經濟成本間的差額，這個感知利得來自購買公司產品和服務的消費者的感受，而經濟成本也是指產品和服務的經濟成本。這些定義看似簡單，但要對這些概念進行直接衡量就不那麼容易了。例如，公司的產品或服務所帶來的益處常常只是顧客的一種感覺，而感覺是很難衡量的。另外，一種特定產品或服務的生產總成本不一定和這些產品、服務有直接聯繫，也並不容易被識別界定。儘管衡量公司的競爭優勢極具挑戰，但目前有兩種衡量方法已被採用。第一種是通過調查一家公司的簡單會計績效來評估其競爭優勢；第二種則是通過調查公司經調整的會計績效來評估其競爭優勢。下面我們將分別討論這兩種方法。

2.2.1　競爭優勢的簡單會計計量

目前最受歡迎的衡量公司績效的方法就是簡單會計計量方法。簡單會計計量公司績效可以廣泛應用於眾多公司，這種方法反映出公司運營的諸多信息。基於這些原因，戰略和戰略管理方面的早期教學和研究工作對公司的會計績效評估效果十分關注。

會計經常依靠比率分析來描述公司的績效。會計比率分析有不同種類，一些最重要的會計比率能說明公司的績效表現，如表2-1所示。比率分析的主要種類有盈利比率（利潤為分子，公司規模和資產值為分母的比率）、流動性比率（公司短期債務償還能力的比率）、槓桿比率（公司負債比例水平）和經營活動比率（公司經營活動水平）。

把一個公司的財務比率加以整合，便能獲得關於公司績效表現更完整的表述。埃特曼應用統計技術來評估不同財務比率對公司宣佈破產可能性的影響。⁵埃特曼的評估等式是：

埃特曼斷言如果公司的Z值低於1.8，那麼該公司將會破產；如果Z在1.8和3.0之間，那麼這家公司很可能不會破產；如果公司的Z大於3.0，公司就不會破產。這個模型在事情發生5年以前預測公司破產的成功率為69.8%。⁶

1.簡單會計計量的缺陷

表2-1中提到的簡單會計計量，是衡量公司績效的有力手段，但它不是沒有缺陷的。下面就介紹一下簡單會計計量的三個侷限性。

管理者決斷　管理者常常根據自己的判斷選擇會計計量方法，這些方法包括計算收入的方法、存貨計值的方法（比如後進先出法和先進先出法）、折舊率、損耗、攤銷等。這樣，在某種程度上，會計計量公司績效的方法是管理者個人偏好和興趣的反映。管理者的興趣與採用何種會計方法之間的關係在會計學文獻中有大量的討論。

管理者採取的這些措施會對企業用簡單會計計量方法確定的績效產生很大影響，使得企業戰略與其績效很難真正聯繫起來。更有甚者，管理者決斷會使低水平績效的公司看起來非常不錯，而真正績效優良的公司有可能看起來績效非常糟糕。

會計學研究中的一個分支就是研究管理者對簡單會計績效進行調整的動機，以及這些調整所產生的影響。這個分支被稱為“實際會計學”，學者總結出了在以下四種情況下管理者有可能改變公司簡單會計績效：①管理者的薪酬嚴重依賴於簡單會計績效；②公司的真實會計績效未達到資本市場期望；③公司的真實績效有可能引發政府的反壟斷限制；④公司的真實績效有可能會損害與勞工或者投資者的談判。所以說，在前兩種情況下，管理者往往會誇大企業的績效，而在後兩種情況下，管理者往往會削減公司績效。⁷

管理者誇大公司績效的例子比比皆是。⁸西方經濟界的很多會計醜聞都是由於管理者決斷造成的，很多企業通過虛擬公司在財務報表上轉移公司債務，又或者將存貨計值方法由後進先出法改為先進先出法從而將未來的預計營業收入作為現在的營業收入處理。⁹應注意，這些會計處理方式的調整有些完全合法，並符合公司會計準則。很多時候，廣受尊敬的公司（如IBM）也會進行這樣的會計處理。¹⁰

但是，很多時候會發生一個非常有趣的現象，即有些管理者會刻意低估他們的績效，來規避政府的反壟斷管制，或者是為了在與勞工或關鍵利益相關者的談判中佔據有利地位。有研究證明，處於高集中度市場上的公司，往往面對著更大的政府管制威脅，通常會採取保守的會計處理以削減公司贏利。¹¹低估公司績效的其他典型案例是為了在與關鍵利益相關者的博弈中取得優勢，如體育俱樂部在與球員進行薪資談判時，或者力求籌集一個基金以建立新的體育館時，都會為了謀求有利地位而採取這樣的手法。比如，美國的棒球大聯盟常常披露自己處於虧損境地，事實上在過去100年中，這些棒球隊的價值每9年就會翻一番。¹²

關於管理者利益與會計方法關係的研究表明，會計績效度量必須與管理績效和管理者偏好一起綜合理解，不能單獨來看。因此，假設兩家公司在“事實上”都有同樣的績效，但是其中一家公司的大規模管理紅利計劃要得到會計數據的支持，或者是在會計績效上尚未達到資本市場的預期收益，而另一家公司受到政府反壟斷措施的威脅或者是正處於勞工談判或高層人事變更中，那麼這兩家公司可能給出完全不同的會計績效報告。

短期偏見　大多數計量績效的會計方法都存在固定的短期偏見。之所以出現這樣的情況，是因為對於一家公司長期的投資，通常為了實現會計目的被簡單地作為這段時期的投入成本，而在此期間不會有大於成本支出的收入產生。例如，某企業每年的研發預算為5萬美元。為了方便計算，假設該企業確定地知道5年內以這個水平研發將在第6個年頭產生大約300萬美元的收益。如果計算該企業前5年的投資回報率，那麼這5年內都非常糟糕，因為回報率為零（0/50000×100%=0）。然而，如果計算整體6年期的投資回報（3000000/25000×100%=1200%），我們可以知道它的年平均回報率高達1200%，這樣的回報相當誘人。遺憾的是，由於大多數的會計績效評估都是基於以年為單位的計算，對這家公司而言，有效的研發投資方式所帶來的長期的積極效應將很容易被淡化。

對無形的資源和能力的估值　公司績效會計評估的第三個缺陷是它無法完全評估公司的無形資源和能力的價值。一家公司的無形資源和能力是很難被觀察、描述和估值的生產類資產，卻會對公司績效產生重大影響。諸如“與客戶的親密關係”“管理者之間的親密合作”“對公司的忠誠度”“品牌意識”等無形資源和能力就很難被度量，但對公司的成敗卻起著決定性的作用。¹³

會計績效評估的使用者所面臨的挑戰是，無形資源和能力與其他有形資源和能力一樣，是公司長期投資的產物。然而，與投資到有形資產如機械、設備等物理實體上不同，無形資源和能力的投資以非物理實體資產為對象，如團隊協作、聲譽、忠誠和人脈等。如果這些在無形資源和能力方面的投資沒有被包括在公司的績效評估中，那麼計算出的收益率將可能從很大程度上誇大一家公司的實際績效。

2.會計計量的缺陷帶來的影響

簡單會計績效評估是有侷限性的，但如果撇開這些缺陷不談，會計計量是極準確且方便的度量公司績效的方式。一些學者已經開始研究這種計量所帶來問題的大小。¹⁴不幸的是，研究表明這種計量所帶來問題事實上可能會很大。其中兩位最具影響力的研究者斷言：“會計計量的缺陷甚至能夠揭示美國最大的幾家公司會計收益率的差異。按照會計收益率的公司排序能被輕易地反轉。”¹⁵

這種斷言引起了關於影響公司績效的因素的爭論。¹⁶我們提到，過去大多數早期教育和研究採取了會計績效的方法，把重點放在公司戰略和其績效的相互關係上。然而，大部分後續的經驗研究都一致支持“簡單會計績效評估是不準確的”這一結論。¹⁷

這一切並非說明簡單會計績效評估方法是糟糕的，也不能說明這些會計計量數據就沒有意義，而是說我們用會計指標去評估和描述公司績效表現時，必須謹慎地做出判斷。

2.2.2　經過調整的競爭優勢的會計度量

雖然對公司績效的簡單會計計量法有很大的侷限性，但是它依然有一個明顯的優勢——可以廣泛應用於上市公司。一段時間以來，金融學和會計學的學者們在努力探索新的方法來調整上市公司的財務數據，以便更加準確地評估公司的經濟價值。這些經過調整的評估方法利用了大量可用的會計數據，同時避免了簡單會計計量績效評估方法的很多缺陷，我們將在本節中討論幾種經過調整的會計績效評估方法。¹⁸

最簡單的經過調整的會計評估方法僅僅通過比較公司的收入和成本來評估公司的績效。對於這樣的評估方法，公司的成本估量在很大程度上依賴於公司的資本成本。在有效的資本市場上，一家公司的資本成本就是投資者（包括股權和債權投資者）的預期投資回報率。如果一家公司的投資回報低於其資本成本，那麼它將很難有新的資本投入；而如果一家公司的投資回報高於其資本成本，那麼它就會比較容易地吸引到新的投資者。因此，公司的資本成本是企業的成本構成中非常重要的一部分。另一方面，要評估一家公司的收入，需要對現行的會計實務操作以及這些操作對公司利潤報告的影響有深入全面的理解。

1.三種經過調整的衡量企業經濟績效的會計指標

本節將描述三種經過調整的衡量企業經濟績效的會計指標，分別是：投入資本收益率（ROIC）、經濟利潤（EP）和託賓q值。綜合使用這三種經過調整的會計指標，能清楚地描繪出企業真實的經濟績效。前兩個指標，ROIC和EP的計算需要依次使用利潤表和資產負債表中的三種數據，並需要公司在資本市場上表現如何的相關信息。這三種數據分別是扣除調整稅後的淨營業利潤（NOPLAT）、投資資本和加權平均資本成本（WACC）。下面，我們將首先描述這三個基礎性數據的計算方法，然後給出如何通過這三個基礎性數據計算公司ROIC、EP和託賓q值。假定某公司的ROIC、EP和託賓q值已知，利潤表和資產負債表見表2-2和表2-3。

2.計算扣除調整稅後的淨營業利潤

要計算扣除調整稅後的淨營業利潤，首先得從公司盈虧平衡表和資產負債表中算出三個指標：①息稅前利潤（EBIT）；②息稅前利潤稅；③延期收入稅變化量。其中，息稅前利潤額計算公式為：

關於我們假想公司的息稅前利潤的計算見表2-4a。

收入稅準備一般出現在公司的財務報表中。為了計算利息支出的稅盾效應、利息收入稅以及非營業性利潤稅，通常需要用邊際稅率乘以公司的利息支出、淨利潤和非營業性利潤。邊際稅率是指所有法定的（包括所有全國性和區域性的）稅收。假想公司的息稅前利潤稅的計算見表2-4b。

計算延期收入稅變化量是通過比較公司在本年度與過去一年的延期收入稅。假想公司延期收入稅變化量的計算，見表2-4c。

NOPLAT是通過EBIT、EBIT稅和延期收入稅變化量計算出來的，具體公式如下：

關於假想公司NOPLAT的計算，見表2-4d。

3.計算投資資本

投資資本是指一個公司投資在它的商業經營活動中的資金。其計算公式是：

從表2-5a中可見，經營性流動資產等於公司運營現金流、應收賬款、存貨和其他流動性資產的和；從表2-5b中可見，固定資產面值等於公司的固定資產、機器設備之和減去累計折舊；從表2-5c中可以看到，其他淨運營資產等於公司其他資產減去它的其他負債；從表2-5d中可見，無息流動性負債等於公司的應付賬款加上應計負債；最後，關於假想公司投資資產的計算見表2-5e。

4.計算加權平均資本成本

一家公司的加權平均資本成本（WACC）是公司包括負債和所有者權益在內的資本成本的加權平均數。公司的加權平均資本成本的精確計算很複雜，不過有個簡單的方法，通過對公司債務成本和權益成本的估計，對每種不同資源的資本成本加權，然後對這些數字求和。

債務成本　不同種類的債務有不同的成本。一般而言，公司債務的質量可以由穆迪、標準普爾或其他債券評級機構評定，在此基礎上，公司的債務成本也可以估計出來。如果公司的債務被評定為AA級，而AA級債務的成本目前是12%，對於這種債務目前的稅前成本來說，12%就是一個合理的估計。如果公司的債務評定為CCC級（高收益或“垃圾”債券的評級），而CCC級債務的成本目前是22%，那麼這種高收益債券的稅前成本目前是22%。如果公司的債券不是由大型的債券評級機構評定的，那麼有必要參照與這家公司有相似的資本成本，且其債券已被評級的公司，這個等級就可以用來計算稅前債務成本。

如果公司的利息支付是免稅的，那麼稅前債務成本必須加以調整，以反映債務的稅收優惠。這可以通過公司的債務成本乘以1減去公司的邊際稅率的差來表現。

對許多公司來說，公司的債務成本目前是由一些準債務形式融資構成，如經營租賃、融資租賃、優先股等，那麼計算公司的債務成本會很複雜。如果這些準債務融資是公司資本結構的重要組成部分，那麼要計算公司的債務成本就需要多加計算。同時，如果這些準債務融資形式並不是公司資本結構的重要部分，那麼用式（2-6）計算公司的稅後債務成本就足夠了。我們將會在表2-6a中完成對假想公司的稅後債務成本的計算。

權益成本　這裡有兩種方法可以用來計算公司的權益成本。一種方法是資本資產定價模型（CAPM），另一種方法是套利定價理論（APT）。這裡我們將只描述資本資產定價模型的方法來估計權益成本。資本資產定價模型可以表述為：

其中，RFR_t為在t時間段的無風險收益率；β_j為公司j的系統風險；E（R_m,t）為在t時間段內一個充分多元化的證券投資組合的理論上的預期收益率。而在式（2-7）中：

其中，COV（R_j，R_m）為公司j證券和整個證券市場的收益率的協方差；VAR（R_m）為整個證券市場收益率的方差。

根據經驗，在資本資產定價模型的變量中，除了一個變量外，其他的變量都可以直接獲得。例如，一段時間內的無風險收益率（RFR_t）的合理估計值，是這段時間內政府證券的利率。一段時間內的預期市場收益率[E（R_m,t）]合理估計值，是這段時間內各股市指數的實際收益率，如紐約證券交易所或者標準普爾的股票指數。在式（2-7）中還有一個變量，β_j可以通過多元迴歸方程的進行估計，可以表示如下：

其中，R_j,t為在t時刻公司j的證券投資的實際收益率；a_j為（1-b_j）RFR_t的常數；b_j為β_j的估計值；R_m,t為在時刻t一個充分多元化的證券投資組合的收益率；e_j,t為估計R_j,t時的殘差。

在式（2-9）中b_j的估計值可通過迴歸分析得到，而且是β_j的經驗估計值。

我們已在表2-6b中完成對假想公司的權益成本的計算。

公司資本成本的組成部分的加權　每種不同資本來源的成本要由該形式的資本佔公司總資本的比例來進行加權。對負債和權益的加權通過下面的公式來完成：

公司負債的市場價值的合理估計值就是這種負債的賬面價值。這個估計值通常可以在公司的資產負債表中找到。權益的市場價值可以通過計算公司已發行股票的數量與每股價格的乘積來得到。為了避免由於短期股票價格波動引起權益的市場價值的顯著變化，它通常會由一段時間內公司每股價格的平均值來進行計算。我們已經在表2-6c中完成對假想公司的這些計算。

最後，公司加權平均資本成本的計算方法為：

對假想公司的加權平均資本成本的計算也已在表2-6c中完成。

5.計算公司投入資本收益

完成了對公司扣除調整稅後的淨營業利潤（NOPLAT）、投入資本和加權平均資本成本（WACC）的計算，現在就可以計算投入資本收益率和經濟利潤。這將在表2-7中完成。在表2-7中，投入資本收益率的計算公式為：

公司投入資本收益率等於公司的經營利潤除以公司的投入資本，以描述給定時間內公司資本的收益（以百分比形式）。如果公司的投入資本收益率高於其加權平均資本成本，這家公司產生的利潤就高於公司資本要求其產生的利潤，這是公司經濟業績卓越的表現。同樣，如果公司的投入資本收益率低於其加權平均資本成本，這是公司經濟業績低效的表現。

計算投入資本收益率中的商譽問題　在計算公司的投入資本收益率時會涉及資產負債表中的一個重要組成部分，即商譽。商譽是指資產的市場價值和公司取得該資產時支付的價格之間的差異。公司進行收購時往往要支付高於目標的市場價格的溢價，才能完成這一目標的收購，通常必須支付溢價的原因將在第14章中討論。

從會計角度來說，商譽列在公司資產負債表中。有些公司積累了大量的商譽，尤其是當其進行了眾多的收購業務時。

從技術上講，將商譽加入公司投入資本收益率的計算並不難。在計算公司的投入資本時，公司資產負債表中的商譽總額，在進行累計攤銷之前，應該簡單地添加到式（2-5）中。此外，在計算NOPLAT時，商譽的攤銷不應從式（2-4）中減去。以這樣的方式將商譽加入到公司投入資本收益率的計算中，表明商譽不像公司購買的實物資產，不會磨損，也不更新。對假想公司加入商譽後投入資本收益率的計算已在表2-7b中完成。

有人建議，對公司投入資本收益率的計算既要有包括商譽的投入資本收益率，又要有不包括商譽的投入資本收益率。¹⁹一方面，不包括商譽的投入資本收益率衡量公司的經營業績，可以用來比較不同公司的業績和單一公司不同時期的業績。另外，包括商譽的投入資本收益率可以衡量公司的投資效果，特別是，考慮到它為獲得某些資產而支付的溢價，包括商譽的投入資本收益率可衡量公司是否已產生高於資本成本的收益。如果公司已經超額支付了很多資產（預期的營業利潤尚未實現），那麼，這家公司不包括商譽的投入資本收益率比資本成本高，但公司包括商譽的投入資本收益率比資本成本低。

6.計算公司經濟利潤

顯而易見，公司的經濟利潤（EP）和公司的投入資本收益率（ROIC）是密切相關的。ROIC描述的是以公司投入資本收益的百分比形式來表現的公司業績，EP計算的是公司在給定時間內以美元形式表現的公司創造的實際經濟價值。EP的計算方法如下：

如果公司取得了卓越業績，那麼ROIC和WACC的差額就是正的。假設這種差額是8%，那麼公司在給定時間內創造的經濟價值就是8%乘以投入資本。請注意，用WACC去減公司ROIC，其結果乘以公司的投入資金，可以得到公司在給定時間內創造的高於或超過公司資本成本要求的利潤的財富數量（以美元計算）。

當然，如果公司的WACC高於ROIC，那麼公司計算的EP就是負的，可以用來衡量給定時間內公司損失的價值。對假想公司的EP的計算已在表2-7c中完成。

7.計算託賓q值

ROIC和EP提供了給定時間內有關公司業績的大量信息。不幸的是，這兩種衡量業績的指標都需要公司的資本成本的信息。而且，正如前面所說，計算公司的WACC可能會非常困難，尤其當公司運用國內和國際不同來源的資本的時候。在這種情況下，託賓q值可以很方便地用來描述公司的業績，避免簡單會計方法衡量公司業績時遇到的問題，而不依賴於公司WACC的計算。

從概念上來說，託賓q值被定義為公司資產的市場價值與其資產重置成本的比率。²⁰如果公司資產重置的成本是10000美元，市場認為這家公司的價值為50000美元，那麼這家公司已有資產的價值為10000美元，而這些資產產生了50000美元的價值，這與創造經濟價值的假設是一致的。因此，當q值大於1.0時，表明公司的業績卓越；當q值小於1.0時，表明公司的業績比較差。

如同這裡討論的其他調整的會計衡量方法，託賓q值的分子和分母可以從公司的利潤表和資產負債表上獲得。²¹公司的市場價值可以從下面的公式得到。

普通股的市場價值是在給定的時間內公司已發行股票的股數乘以每股價格。另外，我們還可以計算出同一時期股票的平均股數，並獲得普通股的市場價值。

如果公司優先股的交易比較頻繁，那麼，優先股的市場價值可以通過與普通股市場價值一樣的計算方式估計，即已經發行的優先股股數乘以優先股的每股價格。如果優先股的交易不頻繁，那麼優先股的市場價值將會等於由標準普爾優先股收益指數所算得的公司總優先股股利。幸運的是，有關優先股市場價值的信息可以在Compustat數據庫中得到。

公司短期債務的賬面價值是公司的短期負債和短期資產價值之間的差額。公司長期債務的賬面價值可以直接從公司的資產負債表中得到。

公司資產的重置價值可以用幾種不同的方法來計算，最簡單的方法就是以公司總資產的期末賬面價值作為這些資產重置成本的估計值，來計算託賓q值。

顯然，計算託賓q值的分子和分母必須來自同一時間段。

這個估計託賓q值的簡單方法有以下幾個問題。²²例如，有人指出，公司總的短期債務和長期債務的市場價值比債務的賬面價值更適合被包括在計算託賓q值的分子中。另外，各種技術已被用來更精確地估計公司資產的實際重置成本。²³顯然，如果公司的資產已購置一段時間了，這些資產的實際重置成本和這些資產的賬面成本會有很大的差異，並且會誇大託賓q值。

雖然這對計算準確的託賓q值造成了限制，但是如此簡單快捷的計算也在一定程度上彌補了這些不足。此外，最近的一些研究表明，這種計算託賓q值的簡單方式與更復雜但卻可能更準確的計算託賓q值的方法高度相關。²⁴對假想公司的託賓q值的計算在表2-8中完成。

8.衡量公司業績的調整會計方法的不足

雖然投入資本收益率、經濟利潤、市場增加值和託賓q值都指出公司的歷史業績的重要性。雖然所有這些指標避免了衡量公司業績的簡單會計方法的一些不足，這些指標還是存在著一些重要的不足。

估計β時的度量問題　從理論上講，可以用b_j來估算β_j，如式（2-9）所示。但是，這種估算可能會產生問題。對於前面描述的傳統估算β_j的方法似乎已經足夠——即式（2-9）中用統計迴歸簡單估算。然而，對式（2-9）中的變量的估算方法稍作修改可以得到不同的β_j的估計值。例如，美林證券對b_j的估計是基於對單個證券每月的資本收益（R_j,t）和整個證券市場每月資本收益（R_m,t）的估算，這裡對市場收益的估計使用的是標準普爾500指數，由此得到的迴歸方程再根據布魯姆制定的標準進行調整。²⁵另一方面，價值線公司在估計b_j時，會用每週資本收益的數據和紐約證券交易所綜合指數作為市場收益的估算。由此得到的迴歸方程再根據布魯姆的方法進行調整。不幸的是，用這些不同的方法計算出來的β會變化。事實上，研究表明，這兩種對β的估計方法，即使使用相同的實證公式，即式（2-9），只是對變量的衡量策略有不同，它們在統計上也是不同的。²⁶

此外，無論是為了獲得單個公司證券的收益，還是為了獲得預期的市場收益率，對β_j的估計通常需要相當長時間的數據。這個要求對已經存在很久的公司或者對計算預期的市場收益率來說不是一個問題，但是，如果公司只有一個相對短暫的歷史，在統計上來說，將無法估計它的β_j。

資本資產定價模型理論上的不規範性　另一種對衡量公司的調整後的會計方法的限制是對資本資產定價模型的理論正確性的關注。正如前面建議的那樣，資本資產定價模型可以用來計算公司的權益成本。不幸的是，有越來越多的共識認為資本資產定價模型是對公司證券如何產生收益的不完整的解釋。

如果資本資產定價模型是完整的，且資本市場是有效的，那麼對式（2-9）的實證檢驗應該表明，a_j估計值不是顯著異於0的，而b_j的估計值是用來解釋公司的證券業績的唯一顯著的因素。不幸的是，實證結果不支持這些預期：a_j往往是顯著異於0的，甚至當b_j被控制時，其他因素，除了b_j外，都有解釋公司證券收益的顯著效果。²⁷這些結果或者表明資本資產定價模型是一個不完整的模型，或者表明了資本市場效率不高，或兩者兼而有之。羅爾結論是，對資本資產定價模型的完整性和資本市場的有效性進行單獨的實驗在邏輯上是不可行的，這樣就不能充分地評價資本資產定價模型的完整性。²⁸套利定價理論的發展是對資本資產定價模型的限制的努力。²⁹

無形資源、能力和衡量公司業績的調整後的會計方法　前面討論的對衡量公司業績的簡單會計方法的一個重要限制，就是這些指標無法整合有關公司收購成本或公司無形資源和能力的信息。衡量公司業績的調整後的會計方法也有這樣的限制。

例如，就託賓q值而言，這一指標使用公司資產的重置成本作為分母。本章出現的最簡單的計算託賓q值的方法是用公司資產的賬面價值來估算其重置資本。更復雜的計算託賓q值方法是用更復雜的方法來估算公司資產的重置價值。然而，這些方法中沒有一種包括了置換公司無形資源和能力的全部成本，因為這些無形資源和能力的全部成本不會在公司的資產負債表內出現。這可能導致計算公司託賓q值時的重大錯誤，尤其是當公司在無形資源和能力方面有重大的投資時，如品牌名稱、與供應商的關係、與購買者的關係以及員工之間的團隊合作精神等。

2.2.3　衡量公司業績的其他方法

雖然衡量公司業績的簡單會計方法和調整後的會計方法在文獻裡得到了極大的關注，其他很多的方法也很有用。其中最重要的方法將在本節中討論。

1.事件研究法

可以用證券市場的反應來衡量公司實施特別的戰略時，由這個戰略創造（或破壞）的價值。這種方法在很大程度上是根據金融理論和資本市場半強式有效的假設，也就是說，公司的債務和權益的價格充分反映了有關公司經濟價值的所有公開有用的信息。³⁰這種方法就稱為事件研究法。³¹

這些事件研究背後的邏輯是很簡單的。試想一下，公司選擇實施了一個有價值的新戰略，在新戰略實施後，公司取得了相對於戰略實施前的公司業績更高水平的經濟業績。在有效的資本市場，這個更好的經濟業績將反映在這家公司在證券市場上取得相對於戰略實施前更好的表現。對這種方法來說，新戰略的實施標誌著一個事件的開始。當資本市場對公司新戰略創造的附加價值進行充分調整時標誌著事件的結束。某一事件的開始和結束之間的這段時間叫作事件窗口。

對由策略事件創造的總價值的測算是該時間的累計超額收益（CAR）。事件的累計超額收益的計算分為幾個階段。首先，完成對單個公司的資本資產定價模型的參數（a_j和b_j）的估計。這可以通過將t時刻證券市場收益率（R_m,t）和對公司t時刻在證券市場的實際收益（R_j,t）進行迴歸來獲得：

所有這些變量的定義在式（2-18）中給出。

利用信息時間窗口之外的公司市場收益的數據對這些參數的估計是重要的。那麼，如果公司在2006年1月實施新的戰略，對該公司a_j和b_j估計應該基於公司在2006年1月之前的收益。這些參數的估計可以在事件窗口中用來計算公司的超額收益（XR_j,t）：

在這個公式中，R_j,t是在事件窗口中即在該公司實施新戰略後，這個公司的實際市場收益（a_j+b_jR_m,t）保持著公司的歷史業績，可以獲得的收益。如果XR_j,t在每個時期t都顯著大於0，那麼該公司在那個時期獲得了高於歷史預期收益。XR_j,t因而成為衡量公司卓越績效的指標。當然，如果XR_j,t顯著小於0，則該公司從新戰略總獲得的將少於每個時期t的歷史預期收益。如果XR_j,t等於0，那麼該公司獲得它在每個時期t的歷史預期收益。

累計超額收益是用來衡量新戰略對公司在證券市場上的表現的累計效應：

其中，T₁為戰略時間的開始，T₂為戰略事件的結束。無論公司的累計超額收益是否足夠大到認為它並非是偶然產生的（即大到統計顯著），它都可以在事件窗口中通過公司的累計超額收益除以超額收益的標準差來計算：

其中，s_j為XR_j,t在時間T₁到時間T₂的標準差。這一統計數字在事件窗口的時間跨度很大的時候是服從正態分佈的。當t_j的值大於2.0的時候，表明公司累計超額收益的產生只是偶然的概率小於0.05。

事件研究是衡量公司業績的有效方法，但它也有侷限性。

首先，有時很難確定戰略事件的開始時間。如第5章所述，公司有時會有強烈的激勵去保持新的和有價值的專有戰略的實施。因此，要精確地確定策略實施的時間是很困難的。另外，非常重要的是，應急戰略是沒有起始日期的。它們只有在實施以後才會被描述。

其次，即使有一個戰略事件有明確的開始日期，關於這個未實施的戰略的消息會在戰略正式實施之前很快傳到資本市場。由於這個信息成為了公共的信息，這將反映在公司的股票價格上。那麼，當官方公佈時，公司股票價格的上漲就已經發生了。在這種情況下，在事件窗口中公司的累計超額收益可能不具有統計顯著性，即使戰略本身已經為公司增加了重要價值。³²

由於這些限制，經濟業績的事件研究法最適用於分析有計劃的和離散的戰略對公司業績的影響，如兼併和收購、組織重組以及薪酬的變化。

最後，事件研究法依賴於資本資產定價模型。有關資本資產定價模型的測量問題，以及可能存在的理論不規範問題，也會限制事件研究法對公司業績的衡量。

2.夏普測度方法

衡量公司業績的夏普測度方法，要求對公司證券市場的表現與公司的總風險進行比較。³³證券市場的表現通過計算在某些時間區間內公司的證券市場表現（R_j,t）和同一時間區間內的平均無風險收益率（RFR_t）的差異而得到。可以用同一時間區間內的證券市場收益的標準差來衡量公司的總風險。那麼，S_j的計算如下：

式中的分子可以被看作對公司獲得的風險溢價的衡量，分母是該公司的總風險。那麼，S_j衡量公司每單位風險的美元收益。S_j的數值越高，每單位風險的美元收益就越高，公司的經濟績效就越好。

3.特雷諾指數法

特雷諾指數法類似於夏普的衡量方法。³⁴夏普方法是將公司的收益和總風險進行比較。特雷諾指數法是將公司的收益和公司的系統性風險進行比較：

4.詹森α法

另一種可選的以市場為基礎的業績衡量方法是由詹森提出的。³⁵這種方法是將公司證券市場的表現和經過風險調整的預期業績進行比較：

其中，R_j,t為在t時刻公司j的證券市場收益；RFR_t為在t時刻的無風險收益率；a_j為實證檢驗得到的資本資產定價模型的參數；b_j為公司j的系統性風險的估計值；R_m,t為在t時刻一個充分多元化的證券投資組合的證券市場收益；e_j為誤差。

注意在式（2-23）中，給定公司的經濟歷史[b_j（R_m,t-RFRt）+e_j]，a_j為公司j取得實際風險溢價（R_m,t-RFR_t）和公司預期的市場業績之間的差異。α大於0表明了公司業績超越了市場業績（高額收益）；α小於0表明公司業績差於市場業績；α等於0表明公司的業績與市場水平一致。

5.可選擇的市場衡量方法的侷限性

每種可選擇的業績衡量方法開始都適用於衡量投資組合的表現。直到最近，它們開始被應用於衡量公司的業績。然而，它們依然依賴於比衡量公司業績更適合的衡量投資組合的假設。例如，夏普和特雷諾的方法都隱含地假定公司的資本成本等於無風險利率。這就是為什麼兩種方法在分子的計算上都用公司實際收益（R_j,t）和無風險收益（RFR_t）之差。充分多元化的投資組合更有可能取得資產的無風險收益率。然而，公司的資本成本通常高於無風險收益率。此外，特雷諾指數僅僅將公司的實際收益與系統性風險（β_j）進行比較，這隱含地假定該公司已經充分多元化並使得公司沒有系統性風險。同樣，這可能是一個對投資組合的合理假設，但只有相對較少的公司可以多元化到沒有系統性風險。事實上，在第11章，我們認為，這種不相關的多元化通常會減少公司股東的財富。最後，特雷諾指數和詹森α依賴於資本資產定價模型來計算公司的系統風險。這些方法都受制於所有資本資產定價模型的侷限性。

儘管有這些限制，這些可選擇的市場衡量方法，結合其他衡量公司業績的方法，可以很好地洞察公司的經濟狀況。根據經驗，夏普的測度方法、特雷諾指數和詹森α高度相關。對160家多元化和非多元化公司的研究，結果發現，這些衡量公司業績指標之間的相關係數介於0.84和0.90之間，均具有統計顯著性。然而，這三種指標和兩種衡量公司業績的會計指標之間（公司ROA與ROE減去行業平均的ROA和ROE）的相關性雖然大體上一致，但要低很多，範圍從0.15到0.30不等，不過這些相關性仍然在統計上顯著。結果表明，這些可選擇的公司業績的市場衡量方法，提供了不同於簡單會計方法衡量公司業績的信息。³⁶

2.3　利益相關者的選擇

在本章對公司業績的定義和衡量方法的討論都有一個共同且通常沒有說明的假設即公司最主要的目標（並且應該是）——股東財富最大化。作為剩餘索取者，股東可以獲得公司支付其他索取者後剩餘的價值。在這種情況下，這些其他索取者在很大程度上決定公司的成本。創造超出這些成本的收益就可以像支付給剩餘索取者一樣，支付給股東現金。

從另一個觀點來說，股東只是公司多個不同利益相關者中的一個。公司的利益相關者是提供給公司多種資源，且與公司業績有利益關係的機構和群體。利益相關者包括公司的員工、客戶、管理者、供應商、債權人，甚至整個社會。由於利益相關者提供資源，他們關注公司對這些資源的使用和應用。此外，因為每個利益相關者為公司提供不同的資源，每個利益相關者關注該公司管理的不同方面。在有多重利益相關者的情況下，一些利益相關者可能認為公司的業績非常好，另一些利益相關者可能認為公司的業績水平一般，還有一些利益相關者可能認為公司的業績很差。³⁷

由於公司不同的利益相關者使用不同標準來衡量一個公司的業績，公司不可能通過實施各種戰略，完全滿足所有利益相關者。例如，公司通過提供昂貴的非業務相關的額外津貼（如有司機駕駛的豪華轎車、噴氣式飛機、辦公室的超厚地毯）給員工和管理人員，可以讓後者完全滿意，但這樣可能會降低其股東的經濟財富。這兩個利益相關的群體不會同時得到完全充分的滿足。公司可以通過以非常低的價格出售高質量的產品來完全滿足客戶，但這樣可能會減少其利潤，降低其股東的潛在收益。另外，公司通過為低風險項目借貸資金並在高風險項目投資來完全滿足股東的要求，但這樣會增加債權人的風險。³⁸

在這些情況下，要理解戰略對公司業績的影響是極為複雜的。一個特定戰略對公司每個利益相關者的影響都需要分別看待。只要這些利益相關者之間的收益存在重大的差異，這項任務就充滿挑戰性。

一些學者認為，股權持有人作為剩餘索取者的獨特地位降低了其在評價公司業績時考慮公司利益相關者的需要。這種看法認為，因為股票持有者是剩餘索取者，他們只有在其他合法權益獲得支付後才可以獲得公司的現金。根據這一邏輯，公司最大化股票持有者財富的同時會自動滿足其他利益相關者的正當要求。³⁹

然而，最近一些學者已經開始注意到，只要利益相關者對一家公司進行了投資，且該投資在這個公司比在任何其他公司更有價值，那麼利益相關者也至少在一定程度上是一個剩餘索取者。例如，當一個員工在一家公司工作了很多年，他積累了如何在該公司做好工作的大量訣竅，這在其他公司是沒有價值的。但是，這種訣竅對這家公司很有價值。這與將在第5章討論的一樣，它甚至可以是競爭優勢和卓越業績的來源。但一般來說，員工（和其他利益相關者）將只願意在他們能夠分享他們產生的經濟利潤的公司裡投資。從這個意義上說，這些員工（和其他利益相關者）將成為公司的剩餘索取者。

當多個利益相關者對公司剩餘現金流有索取權時，那麼關於這些現金應該如何分配，以及公司應該採取什麼做法來滿足這些不同的利益相關者的問題，都將會出現。也就是說，有關利益相關者的利益問題儘管很複雜，但必須解決。戰略管理領域現在才開始出現這些想法（見第11章關於公司多元化過程中的員工利益的討論）。⁴⁰

本章小結

本章討論了公司業績在戰略管理中的作用。從概念上來講，公司業績通過對公司客戶的支付意願和公司開發並銷售其產品或服務的成本的比較來進行定義。它們之間的差異被稱為經濟價值，公司比其競爭者創造更大的經濟價值時就取得了競爭優勢，這種競爭優勢可以是暫時的或者持續的；公司創造與其競爭者相同的經濟價值時取得競爭均勢；那些創造比其競爭者更少的經濟價值的公司處於競爭劣勢，這些競爭劣勢也可以是暫時的或者持續的。

將公司業績概念化的兩類方法已經討論過：簡單的會計方法和調整後的會計方法（包括投入資本收益率、經濟利潤、市場增加值、事件研究、夏普測度、特雷諾指數和詹森α）。所有這些方法都有優點和不足。最後，本章也對由不同利益相關者來評價公司業績時涉及的問題進行了討論。

複習題

1.一家公司目前正在賺取經濟利潤。公司目前的業績會對這個公司未來預期的業績產生什麼影響？你的答案對經理人員的戰略規劃意味著什麼？

2.公司的經理是否應該嘗試通過戰略規劃獲取超額利潤？從股東、員工、客戶和整個社會的角度證明你的答案。

3.“對公司績效的經濟學定義只關注公司的一個利益相關者——股東。”這是對經濟學中的企業績效定義的一種批評，你是否同意這種批評？為什麼？

4.你正在飛機上，旁邊坐著一家公司的總裁，她開始炫耀她的公司擁有的高資產收益率。你應該問她什麼問題以全面評價她公司的業績？假設她炫耀她公司高水平的每股收益，你應該問她什麼問題以全面評價她的公司的業績？假設她炫耀她的公司有吸引管理和專業人才的能力，你應該問她什麼問題以全面評價公司的業績？

5.下面的表格給出了蘋果公司2008年和2009年的利潤表和資產負債表。根據這些數字，計算蘋果公司的資產收益率、毛利率、速動比率、負債與權益比率、存貨週轉率、投入資本收益率和經濟利潤。假設蘋果公司的邊際稅率是0.4，而其1997年的遞延稅為3500萬美元。

註釋

第3章　環境威脅的評估

第1章將企業戰略定義為關於企業如何在它所處的市場和行業中達到高水平績效的理論。第2章介紹瞭如何定義和度量績效。在瞭解這些概念後，現在我們要探討企業戰略必須具備哪些特殊屬性才能使企業獲得競爭優勢。

在第1章中，我們已經提到一些有關企業戰略的特殊屬性。在戰略管理過程中，企業要想選擇高績效戰略，就必須進行內部和外部分析。其中內部分析包括企業的優勢和劣勢，外部分析包括企業的機會和威脅。

正如第1章所指出的，意識到環境中的機會、威脅和企業的優勢、劣勢的重要性，與提出一套嚴謹的理論方法來進行實際分析是有區別的。本章和接下來的兩章將主要探討這些理論方法。本章主要探討如何識別和消除環境威脅，第4章介紹環境機會，第5章是組織優勢和劣勢。運用這些理論方法能夠幫助企業選擇最佳戰略從而獲得競爭優勢。

本章和後面章節介紹的描述企業威脅和機會的理論方法是基於結構-行為-績效模型這一常用理論視角。本章開篇闡述該理論視角，然後探討如何運用該理論來識別企業威脅（本章）和機會（第4章）。

3.1　結構-行為-績效模型

20世紀30年代，一些經濟學家試圖開發出一個模型來了解企業環境、行為和績效之間的關係。這項工作的本意是描述在何種情形下行業中不會出現完全競爭動態。這樣政府就能通過加強競爭調控作為補充機制來隔離這些行業。¹

這項理論研究的著名成果就是結構-行為-績效模型（SCP模型）。該模型中的結構是指行業結構，由行業內的競爭者數量、產品異質性、進入和生存成本等因素衡量。行為是指行業內某一特定的企業行為，包括價格制定、產品差異化、隱性共謀、市場力量的利用等。SCP模型中的績效有兩層涵義：單個企業的績效和整體經濟績效。SCP模型如圖3-1所示。

行業結構和企業行為、績效之間的邏輯聯繫是很明顯的。企業所處的行業結構特徵決定了企業的選擇範圍和限制因素。在一些行業，企業面臨的選擇很少，但是約束很多。從長期來看，這些行業的企業的收入只能彌補資產成本，使社會福利（經濟學名詞）達到最大化。在這種情形下，行業結構完全決定了企業行為和企業長期績效。

在一些缺乏競爭的行業，企業面臨的限制很少但其行為選擇範圍很廣，一些選擇可能會使企業獲得競爭優勢。雖然企業擁有很多行為選擇權，但是行業結構仍然約束著企業的選擇範圍。行業結構的其他特徵——包括進入壁壘，決定了行業內的企業能夠維持這種優勢的時間長短。如果沒有進入壁壘，新進入的競爭者會侵蝕掉現有企業的競爭優勢。因此，在這種情況下，即使企業能獲得競爭優勢，行業結構仍對企業行為和績效產生很大的影響。

表3-1描述了不同行業的競爭性結構，並把行業分成完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷。

在完全競爭行業中，有大量的競爭者，產品成本和特性都是同質的，進入和生存成本很低。完全競爭行業包括原油現貨市場。眾所周知，在完全競爭行業中，企業是價格接受者。所謂價格接受者是指企業根據價格變化調整企業的供求，而不是通過影響供求來操縱價格。作為價格接受者的企業僅能獲得競爭均勢。

有些行業是壟斷競爭。在這些行業，企業挖掘市場利基點，進而成為準壟斷企業。然而，行業內的其他企業隨時威脅著其壟斷地位。在壟斷競爭行業中，有大量的競爭企業，低進入和生存成本使競爭者能隨時進入和退出該行業。然而，不同於完全競爭行業，壟斷競爭行業的產品無論是成本還是特性都是異質性的。因而該類型行業的企業實施產品差異化戰略——產品差異化戰略會在第7章詳細闡述。壟斷競爭行業包括牙膏、洗髮水、高爾夫球和汽車行業。表3-1表明這種行業結構是最常見的。壟斷競爭企業有多種行為選擇，也能獲得競爭優勢。

還有一種行業是寡頭壟斷。寡頭壟斷行業的特徵是隻有少數競爭企業，生產同質或異質產品，進入和生存成本很高。寡頭壟斷的例子有20世紀50年代的美國汽車和鋼鐵行業，美國現在的早餐麥片市場。現在，前四大麥片生產商佔據了美國90%的市場，前八家則幾乎完全佔領了整個市場。寡頭壟斷企業的行為選擇也呈現多樣化，包括隱性共謀——該戰略將在第10章詳細介紹。寡頭壟斷企業能獲得極大的經濟利潤。

最後一種行業是完全壟斷。完全壟斷行業只有一家企業，進入該行業的成本巨大。現實生活中基本上沒有這種完全壟斷行業。但是，有一種行業非常接近完全壟斷——個人計算機操作系統行業，該行業幾乎完全由微軟公司控制。完全壟斷行業最重要的一個行為選擇就是運用市場力量制定高於競爭水平的價格。

表3-1表明，不同的競爭類型對社會福利的影響不同，SCP模型則根據社會福利水平進行調控。在完全競爭行業中，社會福利達到最大化，壟斷競爭次之，寡頭壟斷低於壟斷競爭，完全壟斷的社會福利水平最低。這樣，利用表3-1提供的信息就能明確特定行業內的競爭何時及如何有別於完全競爭形式。一旦明確，就可以採用相應的措施提高行業競爭水平。²

現在戰略研究者已經本末倒置了。他們並沒有運用SCP模型來增強行業競爭，而是用於描述行業特徵和減少行業競爭，並幫助企業獲得競爭優勢。

3.2　環境威脅的五力模型

對於任何尋求競爭優勢的企業來說，環境威脅可以是企業外部的任何個人、團隊或組織，它們試圖降低企業的績效水平。³威脅增加了企業成本，降低企業顧客的支付意願，或用其他的方式降低企業績效。運用SCP模型的術語來說，威脅增加行業競爭力，迫使企業績效降低至競爭均勢。⁴

開發環境威脅模型的目的是幫助經理人明確環境威脅，並有效地採取策略來消除這些威脅。在戰略管理領域，最廣為人知的環境威脅模型就是哈佛商學院邁克爾·波特提出的五力模型。波特指出：行業結構的五個特性會威脅企業維持或創造競爭優勢的能力。這五種力量分別是：①進入威脅；②競爭威脅；③替代威脅；④供應商威脅；⑤買方威脅。五力模型如圖3-2所示。⁵

3.2.1　進入威脅

根據SCP模型，新進入者進入一個行業的動機是因為該行業的現有企業正獲取著卓越績效。⁶受高利潤吸引的企業進入這些行業會加劇行業競爭水平，降低現有企業績效。在沒有任何進入壁壘情形下，只要行業內企業還能獲取卓越績效，進入行為就會持續，直到現有企業的競爭優勢消失殆盡。

新進入者對現有企業績效的威脅程度取決於進入成本。如果進入成本大於進入的潛在利潤，就不會出現進入行為。新進入者也不會對現有企業造成威脅。但是，如果進入的潛在利潤大於進入成本，進入行為就會發生，直到利潤被其他進入者侵蝕，最終低於進入成本。

進入威脅取決於進入成本，而進入成本則取決於進入壁壘和壁壘高度。進入壁壘是行業結構特徵，會增加進入成本。進入壁壘越高，進入成本越大。如果某個行業的進入壁壘非常高，那麼即使行業內現有企業賺取高額利潤，潛在進入者也不會進入。SCP模型中經常列舉的進入壁壘有五種，分別是：①規模經濟；②產品差異化；③不依賴於規模的成本優勢；④人為威懾；⑤政府的進入調控。文獻中經常引用的其他三種壁壘是這五種基本壁壘的特殊情況。⁷

1.規模經濟

規模經濟作為一種進入壁壘，產量和企業成本之間的關係必須如圖3-3中的A曲線。曲線表明，任何偏離最佳產量水平（X點）的選擇，無論是正向的還是負向的，都會增加企業的生產成本。實證研究表明，現實中許多行業的規模經濟曲線並非像圖3-3中的A曲線的傾斜程度那麼陡峭。相反，許多行業的低生產成本的產量選擇範圍很廣，如圖3-3中的B曲線。⁸然而許多行業（包括金屬罐製造廠、鋼鐵生產廠、鋁冶煉廠等）的最佳產量範圍似乎很窄。

為了說明規模經濟如何成為進入壁壘，考慮下面這種情況：假設一個行業具有如下特徵：①現有企業5家（每家企業只有一個工廠）；每個工廠的最佳生產水平是4000單位（即圖3-3中X=4000單位）；②該行業的固定生產總需求是22000單位；③規模經濟曲線如圖3-3中的A曲線；④該行業產品差異化可能性很小。因此該行業的總需求（22000單位）大於總供給（5×4000=20000單位）。根據價格理論，這5家企業會獲得高水平的經濟利潤。SCP模型表明，在無進入壁壘的情況下，這樣的利潤水平會吸引新進入者。

然而，從潛在進入者的角度看進入決策。現有企業的確在獲取利潤，但是潛在進入者面臨著一個尷尬的境地。一方面，進入者可以以建立一個有效的工廠並生產4000單位產品的方式進入該行業，導致總供給增加到24000單位（20000+4000），使總供給大於總需求（24000＞22000），所有企業包括新進入者都會面臨損失。另一方面，新進入者可以以低於最佳生產水平的方式進行生產（如生產1000單位），這樣總需求大於總供給（22000＞21000）。但是在這種情況下，新進入者處於成本劣勢，因為它並沒有在規模經濟曲線上成本最低點的最佳產量上進行生產。在這種兩難的情況下，按最佳規模生產會面臨損失，不按最佳規模生產也會面臨損失，即使現有企業獲得高額利潤，潛在進入者也不會進入。

規模經濟要成為進入壁壘，進入的最佳生產規模必須在該行業供給中佔有相對比較大的比例。這樣，進入者以最佳規模進行生產很容易就使行業供給大於需求，潛在損失會阻止新進入者。另一方面，如果新進入者對行業總供給的影響很小，那其他新進入者會持續進入，直到現有企業的利潤被瓜分殆盡。

當然，除了考慮以規模的方式進入以外，新進入者還有其他選擇。比如，潛在進入者可以試圖擴大最初需求（總需求從22000單位增加到24000單位或更多），然後再以最佳生產規模水平進入。不過這個方式違背了假設②，即行業需求量是固定的。潛在進入者也可以通過開發新產品技術，使規模經濟曲線左移（這樣就能降低最佳生產規模水平），實現進入該行業的目的。新技術改變了生產曲線的位置，使新進入者得以進入該行業並獲取利潤。不過這種方式放寬了假設③的條件——規模經濟曲線如圖3-3中的A曲線。最後潛在進入者會試圖使它們的產品差異化。即使面臨進入壁壘，新進入者也能通過制定高價來彌補規模不足所引起的生產成本；這違背了假設④——產品之間無差異。⁹

企業的這些行為都能克服進入壁壘，但是這些行為都是有成本的。如果克服壁壘的成本大於潛在收益，那麼即使現有企業獲得持續利潤，進入行為也不會發生。而且不僅新進入者會採取行動，現有企業同樣會試圖增加最初需求，引進新技術，追求產品差異化來獲得競爭優勢，阻止新進入者進入該行業。

歷史上，規模經濟作為進入壁壘阻止新進入者的情況曾在鋼鐵行業出現過。為了最大限度地實現規模經濟，傳統的鋼鐵廠規模都非常巨大。如果新進入者建立了有效的大規模的生產製造廠，則會增加鋼鐵產量使供給大於需求，新建的和現有企業的利潤都會降低。這種結果會打消新進入者的進入念頭。然而，在20世紀70年代，小型製造廠技術的發展使規模經濟曲線左移，這些小型製造廠在鋼鐵市場中還是非常有優勢的。曲線左移降低了行業的進入壁壘。最近的一些進入者（如紐柯鋼鐵）比那些仍然使用傳統的、缺乏效率的生產技術的老鋼鐵企業更有成本優勢。¹⁰

2.產品差異化

產品差異化是指現有企業擁有潛在進入者所不具備的品牌識別和顧客忠誠度。品牌識別和顧客忠誠度之所以能成為進入壁壘，是因為新進入者不僅要承受進入新行業、生產產品的標準成本，還要承受克服現有企業差異化優勢的成本。如果克服這些優勢的成本大於進入該行業的潛在收益，那麼即使現有企業獲得持續性利潤，進入行為也不會發生。

現有企業設立產品差異化壁壘的成本與潛在進入者克服這些壁壘的成本之間的比較值得注意。通常，若威懾成本等於威懾價值，即使現有企業成功阻止了新進入者，現有企業也不能獲得卓越的績效。例如，一個企業在沒有新進入者的情況下利潤為1000美元，由於潛在進入者的存在，該企業被迫進行產品差異化（通過廣告、顧客服務等其他方式）來威懾進入者。然而這些活動都是有成本的。如果產品差異化的總成本是1000美元，那麼即使該企業成功阻止新進入者，它也無任何利潤可賺（1000美元潛在經濟利潤-1000美元威懾成本=0美元經濟利潤）。只有威懾成本低於威懾價值時，現有企業才能獲得良好績效。¹¹

關於產品差異化作為進入壁壘的例子很多。在釀酒行業，百威、米勒和康勝在廣告和產品認知中的巨大投入使許多想進入美國釀酒行業的企業望而卻步。儘管一些研究認為，在某種程度上，這種情況會出現在美國一些大型釀酒企業，但構建壁壘的成本是否會降低現有企業的利潤仍是個謎題。對於尋求進入美國啤酒行業的企業不得不通過併購現有企業而不是獨自進入該行業的現象就不足為奇了。

Gallo這家美國釀酒商在進入法國市場時遭遇產品差異化壁壘。法國的酒類市場是巨大的——法國人均每年消費60.9升，總消費量超過4億箱；而美國人均每年消費6.8升，總銷量不到2億箱。除了產品差異性，法國人對當地葡萄酒的強烈忠誠度也使Gallo很難打開這個巨大的法國市場——在這個市場中，美國酒僅作為贈送的禮物，或是僅出現在美國餐館的菜單中。Gallo曾試圖強調它的加利福尼亞特色（許多法國人覺得很有異域風味）來克服產品差異化壁壘，使法國人忽視它本質上其實是一家美國企業。¹²

3.不依賴於規模的成本優勢

除了前面提到的一些進入壁壘，相對於新進入者，現有企業還具有成本優勢，該成本優勢不依賴於規模。這些成本優勢能夠威懾進入者是因為面對有成本優勢的現有企業，新進入者處於成本劣勢。新進入者能夠採取一些行動來克服現有企業的成本優勢，但是隨著成本的增加，進入的潛在利潤會逐漸降低。在某些情況下，現有企業憑藉不依賴於規模的成本優勢獲得良好績效且不受新進入者的威脅——因為克服成本優勢壁壘的成本高昂。不依賴於規模的成本優勢有以下五種：①專有技術；②經驗知識；③原材料獲取便捷；④區位優勢；⑤學習曲線成本優勢。這些成本優勢見表3-2。

專有技術　在一些行業，專有技術（機密的或專利）會給企業帶來巨大優勢。要想進入這些行業，潛在進入者必須開發自己的替代技術或模仿專有技術——這兩項活動都是有成本的。開發替代技術需要投入巨大且具風險的研發活動。專利受法律保護，模仿專有技術可能會面臨成本巨大的法律訴訟。如果取得同等於現有企業地位的成本高於潛在經濟收益，那麼即使現有企業獲得持續性利潤，潛在進入者也不會進入。值得注意的是，同樣作為進入壁壘，專有技術與規模經濟並沒有聯繫。

經驗知識　比專有技術更有效的進入壁壘是現有企業隨著時間積累的經驗知識。¹³經驗知識被認為是行業日常競爭中理所當然的知識和信息。¹⁴經驗知識包括數年甚至數十年積累的信息，這些信息使企業和顧客、供應商能夠進行有效的互動，使企業更具創新和創造力，生產更優質的產品等。通常，新進入者無法獲得這種經驗知識，在與現有企業競爭中就處於劣勢。在相對較短的時間內構建這種經驗知識是非常困難的（成本巨大）。總之，經驗知識的這些特徵阻礙了新進入者。

經驗知識的重要性主要體現在製藥行業。該行業的成功主要依賴於高質量的研發技能。這種世界級的研發技能的形成需要企業數十年所積累的知識、能力、觀念，即經驗知識，由此才能獲得成功。新進入者要想開發這些能力將會面臨時間上的巨大劣勢。因此，進入製藥行業的新進入者是非常有限的。

原材料獲取便捷　相對於新進入者，現有企業在原材料獲取便捷性上具有成本優勢。例如，假設在一個特定的地理區域有少數的高質量鐵礦石，那些能直接獲取該鐵礦石的鋼鐵企業就比那些還得用船運的企業有成本優勢。

當然，原材料獲取的便捷性要成為成本優勢來源，企業在獲得這種便捷性時付出的成本應小於該便捷性所帶來的全部價值。如果某家企業因不需船運而每年節省了100萬美元，但是不得不支付額外的100萬美元取得這種便捷性，顯然該企業無任何經濟利潤。然而，如果僅投入2.5萬美元就能節省100萬美元，那該企業就比潛在進入者有成本優勢，並因此獲得競爭優勢，從而阻止進入行為。

有許多原因可以解釋為什麼現有企業可以以更少的成本獲得便捷性所帶來的全部價值。首先，企業在獲取這種便捷性時，該便捷性的全部價值是沒有被意識到的。例如，某農民可能會買塊土地種棉花，僅僅是因為該土地附近有個重要的儲油庫。其次，科技和需求的變化可能會增加原材料資源的價值，這在獲取該資源時是沒有預料到的。¹⁵波特引用了一個例子：當石油公司把硫磺賣給硫礦企業時並沒有意識到硫磺的價值。然而，硫礦技術的發展使得這些原材料的價值超乎預期。¹⁶

總之，與現有企業相比，新進入者不可能以更低的成本獲得便捷性所帶來的全部價值。當現有企業憑藉其便捷性獲取原材料並賺取經濟利潤時，這些經濟利潤就體現了該便捷性的全部價值。在未來，企業要想獲得同樣的便捷性就得支付這些經濟價值。現有企業要維持經濟利潤就要確保新進入者不會利用其他特殊途徑來賺取利潤。

區位優勢　相對於潛在進入者，現有企業佔據了所有優勢區位。正如原材料獲取便捷性，當現有企業能以更低的成本獲得區位的全部價值時，有利的區位也是一種優勢來源。

沃爾瑪的成功至少有一部分原因是因為其有利的地理位置。正如第1章所介紹，沃爾瑪很早就把大型零售店拓展到中小型市場，因此沃爾瑪能在零售地點的價值被意識到之前就提前佔據這些有利位置。新進入者不僅要與沃爾瑪那令人印象深刻的規模經濟相競爭，還要面臨沃爾瑪提前購入有利地位的成本優勢。在這兩種因素下，很少有零售企業能夠進入同樣的中小市場。¹⁷

學習曲線成本優勢　在特定行業（如飛機製造業），生產成本與生產積累量有關。現有企業隨著時間的變遷已經積累了一定的製造經驗，它們的生產成本比潛在進入者低。在這種情況下，潛在進入者在積累經驗時必須承受相對較高的成本。因此即使現有企業獲得高於平均水平的收益，潛在進入者可能也不會進入。第6章將會詳細介紹學習曲線。

4.人為威懾

規模經濟、產品差異化、不依賴於規模的成本優勢都可以看作自然進入壁壘。在這些例子中，現有企業從事的活動都旨在提高它們的績效；這些活動的另一個結果就是阻止了進入行為。企業從事這些活動的目的是提高企業效率，增強企業在行業內的競爭地位，即使這些活動不能阻止進入行為。

研究進入的另一種方法關注的是人為威懾。現有企業從事的活動僅僅是為了阻礙新進入者，即使這些活動會降低現有企業效率。¹⁸

之前列舉的絕大多數進入壁壘都能應用到人為威懾。例如，為了阻止可能的進入行為，企業會在現有競爭需求基礎上，在產品差異化上投入更多；或是投入到規模經濟最大化生產水平上以阻止進入行為。所有這些例子中，額外投入的目標都是向潛在進入者傳遞一個信號——如果他們進入，肯定會面對來自現有企業的強烈競爭壓力。

當然，這些人為威懾都是有成本的，而且會降低現有企業的效率。在所有這些戰略決策中，投入的收益（表現為阻止進入行為）必須大於成本（效率降低）。

假設一種場景（見圖3-4），¹⁹行業內有一家現有企業和一家潛在進入者。在圖3-4a中，現有企業沒有采取人為威懾行動，潛在進入者則會考慮是否進入。如果潛在進入者決定不進入該行業（可能是因為自然進入壁壘很高），現有企業則獲取壟斷利潤（P_m），新進入者的利潤為零（至少在該行業）。

另一方面，如果潛在進入者決定進入該行業，則現有企業會考慮是接受新進入者（如減少產量水平），還是與新進入者對抗（如維持甚至增加產量，驅逐新進入者）。如果現有企業決定接受新進入者，則兩家企業獲得同等利潤P_d（雙頭壟斷利潤或雙方勾結獲取的利潤）。如果現有企業決定與潛在進入者對抗，則兩家企業獲得同等利潤P_w（對抗利潤，或是企業試圖驅逐其競爭對手所獲得的利潤）。由表3-1，不難得出P_m＞P_d＞P_w。第9章會詳細討論接受新進入者並與之共謀的情況。

這些利潤結果顯示現有企業處於兩難境地。顯然如果潛在進入者決定不進入，現有企業獲得最高收益，在這種情況下，現有企業的利潤為P_m。為了維持該利潤水平，現有企業會利用進入後果來威脅潛在進入者，尤其是在沒有自然進入壁壘的情況下。然而通常這些威脅都是不可信的，一旦出現進入行為，現有企業極可能接受新進入者，因為P_d大於P_w。當然，接受新進入者就會給其他新進入者傳遞這樣的信號——最初行業內的企業會接受新進入者，這將增加後續進入的可能性。

如果現有企業採取人為威懾戰略，現有企業則就沒那麼尷尬。在圖3-4b中，現有企業首先得考慮是否採取威懾行動。如果現有企業決定不採取行動，則結果就和圖3-4a一樣。然而，如果現有企業決定採取威懾行動，潛在進入者就該考慮是否進入。如果潛在進入者決定進入，現有企業就得考慮是接受還是對抗。如果採取威懾行動且新進入者沒有進入，則現有企業獲得利潤為P_m-C（C是威懾成本，潛在進入者獲得零利潤，至少在該行業內）。如果採取了威懾行動且進入行為也發生了，若現有企業接受新進入者，則現有企業獲得利潤P_d-C，新進入者獲得P_d；如現有企業與新進入者對抗，則兩家企業均獲得利潤P_w。在這種情況下，威懾成本並沒有降低現有企業利潤，因為威懾行為屬於生產活動。

如果威懾成本C小於雙頭壟斷利潤P_d，則圖3-4b中就有如下關係：P_m＞（P_m-C）＞P_d＞（P_d-C）＞P_w。從圖中可以看出現有企業明顯處於不利地位，現有企業所處的最好情形是無任何進入威脅下的寡頭壟斷（或寡頭壟斷地位受到自然壁壘的庇護），獲得最高績效水平P_m。在沒有自然壁壘（如規模經濟、產品差異化或不依賴於規模的成本優勢）的情況下，現有企業必須採取威懾措施。如果上述情況都沒有出現，接下來最好的情況就是對進入者進行有效的威脅（因為假設P_m-C大於P_d）。實際上，在採取威懾行為時，現有企業有很大的選擇餘地，只要威懾成本不會使現有企業績效水平降到雙頭壟斷的利潤水平，那麼威懾行動就是可行的。當然，前提是威懾行為能發揮其作用，畢竟P_d-C小於P_d。

研究者指出，當威懾行為具有以下三個特徵時，成功的可能性很大。²⁰

首先，現有企業必須要有這樣的決心，一旦發生進入行為就堅決對抗。這些投入的目的就是將管理決策權降到零。頗具諷刺意味的是在人為威脅情況下，企業通過制約其戰略選擇反而會獲得優勢。²¹

其次，人為威懾行為必須是高度專有化的。在有限的經濟活動中，專有投入是極具價值的。非專有投入可以廣泛分散到多種活動中，包括那些能夠接受新進入者的活動，而專有投入則不能。實際上，專有投入的唯一作用就是與新進入者對抗。因此在製造業或零售業，一般性的威懾行為對潛在進入者來說是不可信的，但若是專有性投入則非常具有可信度。而且專有性投入轉化為一般性投入的成本很高，因而企業會維持專有化。

最後，人為威懾行動一定要公開化。如果現有企業採取威懾行動卻沒有把這個信息傳遞給潛在進入者，那威懾行動會大打折扣。現有企業傳遞威懾信息範圍越廣，公開程度越高，效果就越好。

該模型能夠運用於試圖阻止新進入者的壟斷企業。不過該模型極易推廣到類似於合作性的寡頭壟斷。²²第9章會詳細介紹，最終所有的人為威懾研究都集中在寡頭壟斷行業或類似於合作性的寡頭壟斷行業。當某行業有無數同等規模的企業相互競爭時，是不會有企業採取令人可信的威脅行動。

典型採取人為威懾行動的行業要屬美國電汽輪機行業。所有跡象都表明該行業的生產能力已經過剩，但是現有兩家企業（通用電氣和西屋電氣）仍以高度公開化的方式（在《華爾街日報》刊登聲明或召開新聞發佈會）表明它們不斷提升其高度專有化的生產能力。所有這些行為旨在威懾歐洲競爭者進入美國市場。²³

在二氧化鈦市場，人為威懾也起著非常重要的作用。二氧化鈦可以作為顏料、紙和塑料的增白劑。條例的調整意味著杜邦生產二氧化鈦的方法比其他生產二氧化鈦的企業有更大的成本優勢，此外，也意味著市場對二氧化鈦有很大的超額需求。為了壟斷這個超額需求，杜邦宣稱其很快會提高二氧化鈦的產能。當其他企業（如科麥奇）開始修建新的二氧化鈦廠時，杜邦就聲明其正在建設一個大型工程——能極大地滿足超額需求。這次聲明旨在威懾科麥奇停止建設工廠。不過不幸的是，由於對二氧化鈦的需求減少，科麥奇的進入也無疾而終——但這並不是杜邦威懾成功，而是新進入者進入該行業已經不能從該行業獲得預期利潤。²⁴

5.政府的進入調控

出於自身原因，政府會阻止新進入者進入某些行業。這種情況是真實存在的，即使現有企業正在獲取鉅額利潤。

在美國和其他絕大多數發達國家，政府的進入調控經常伴隨著政府對現有企業利潤的控制。儘管現有企業受政府政策保護而免受進入威脅，卻是以企業可能獲得高於平均水平的績效為代價的。例如，美國民用航空委員會對美國航空業的航線和價格進行調控。放寬管制則會使航空公司很難抵制新進入者（這是確實發生過的），但是它們同時也有機會獲得經濟利潤（絕大多數航空公司也出現過這種情況）。²⁵

然而，在一些國家，政府在使現有企業獲得超額經濟利潤的同時仍禁止新進入者。例如，歷史上外國公司進入日本市場是非常困難的，絕大部分原因是因為關稅和非關稅貿易壁壘。²⁶在20世紀90年代早期，國際遊戲科技公司——美國一家生產老虎機的主導企業，試圖進入日本巨大的賭博市場（日本有超過世界2/3的老虎機）。然而，國際遊戲科技公司卻被阻止進入，原因是其生產的老虎機不符合日本政府有關老虎機的標準。更不幸的是，只有日本行業貿易協會的成員才有權知道老虎機的生產標準。而要想成為該協會成員，企業必須要在日本有3年以上的製造經驗。國際遊戲科技公司經過多年努力才克服這些困難，開始在日本銷售老虎機。²⁷

日本啤酒行業也存在同樣的進入壁壘。日本啤酒行業由四家企業控制（麒麟、朝日、札幌和三德利），並佔據日本啤酒市場78%的份額。國外企業要想進入啤酒行業並在日本生產啤酒，必須從日本財政省取得許可證。但是要獲得許可證，企業必須要有在日本生產200萬升以上啤酒的經驗。這個由政府主導的法令有效地把非日本啤酒企業限制在了日本市場之外。²⁸

6.其他進入壁壘

其他進入壁壘也經常被提到。通常這些其他進入壁壘都是上面討論的五種情況的特例。

資本需求　對資本的需求也是一種進入壁壘。然而就其本身而言很難說明資本需求如何成為進入壁壘。如果資本市場是有效的——至少是半有效狀態，企業就能獲得資本並投資於任何能獲利的淨現值戰略。²⁹當企業進入成本低於進入後所產生的淨現值（已貼現），則企業能獲得正的淨現金流。資本投入的規模與該決策無關，而是取決於進入後的貼現收益是否大於進入成本。當然，大量證據表明，龐大的資本需求本身並不足以通過數十億美元的收購來阻止新進入者。

然而，可能會出現這樣的情況——現有企業比新進入者享有更低的資本成本。現有企業享有的低資本成本就是之前所說的自然進入壁壘的一種反映（如規模經濟優勢、產品差異化優勢、不依賴於規模的成本優勢）。所有這些因素都會使投資新行業比投資現有業務的風險更大。在有效的資本市場，這種風險差異會反映在現有企業和新進入企業之間的資本成本差異上。

潛在進入者面臨的高資本成本會使正淨現值轉變為負淨現值。在這種情況下，即使企業想進入，它們也無法獲得所需資金去進行這樣的投資。然而進入壁壘並不是由於資本需求規模，而是現有企業所享有的優勢會提高潛在進入者的貼現率。這樣，如果資本是一種進入壁壘，僅僅是因為某個或多個自然進入壁壘在起作用。

顧客轉換成本　顧客轉換成本也被認為是一種可能的進入壁壘。顧客轉換成本是一次性成本，發生於顧客選擇產品時從一家企業轉換到另一家企業。對於特定的產品或服務，顧客必須投入大量的時間去學習如何使用產品，瞭解產品支持和學習充分利用產品。例如，某企業從IBM購入一套中央處理計算機系統，企業必須有專門的地方放置這些電腦以及周邊支持設備（包括打印機、磁盤驅動器和終端機），還需配備軟件和訓練有素的操作人員。這些投入的價值可能遠遠高於中央處理系統成本。

當顧客在使用現有企業產品曾經投入很多，新進入者不僅要使顧客相信它們能提供更優越的產品，且其產品或服務給顧客帶來的價值大於顧客轉換成本。如果轉換成本巨大，即使現有企業賺取利潤，潛在進入者也不會有所行動。³⁰

然而，仔細思考後發現顧客轉換成本是成本或產品差異化進入壁壘的特殊情況。在非壟斷行業，只有該企業提供的產品價值高於其他可供選擇的產品，顧客才願意接受高轉換成本。換句話說，高感知價值是現有企業產品差異化或低成本的函數。因此，顧客轉換成本可以看作產品差異化或成本優勢情況下的一種進入壁壘。

銷售渠道的獲得　獲得銷售渠道也是一種進入壁壘。如果現有企業已經鎖定了所有合理的銷售渠道，那麼新進入者就不得不承擔巨大的成本來構建新的競爭銷售渠道。如果意識到最先獲得銷售渠道本質上等同於一些重要渠道、地理位置或經驗知識的獲得，那麼銷售渠道的獲得就成為不依賴於規模的成本優勢的一種特殊情況。正因如此，所有能夠產生進入壁壘的成本優勢的滿足條件也能成為獲得銷售渠道的滿足條件。尤其需要注意的是，如果現有企業已經事先獲得銷售渠道，那麼銷售渠道獲得的所有價值並不能完全反映到現有企業成本中。

即使現有企業優先獲得銷售渠道，新進入者仍可自己構建新的渠道。這種情況發生在美國電視廣播行業，新進入者構建了多個新的電視網。³¹最後，如果進入後的潛在利潤大於新進入成本，即使構建新的銷售渠道成本巨大，進入行為也會發生。

7.低進入和生存成本

在分析新進入者對行業威脅時一個普遍容易混淆的觀點就是：如果行業的實際進入水平很低，那麼該行業一定具有很高的進入壁壘。當然有兩個原因可以解釋。首先，可能是因為進入壁壘很高；其次，行業內的利潤水平很低。如果現有企業並沒有賺取巨大的經濟利潤，很少會有企業選擇進入，這與進入壁壘是否存在無關。

因為低利潤導致低進入水平，因此低進入水平並不一定是行業內高進入壁壘造成的。在瞭解這些後，接下來就有一個問題：如果一些現有企業獲得高利潤水平，進入行為可能會發生嗎？這個問題的焦點就集中在行業結構特徵。行業結構特徵決定了行業的進入壁壘水平，而不是行業內的實際進入水平。行業的實際進入水平由行業內的進入壁壘和現有企業享有的利潤水平共同決定。

3.2.2　競爭威脅

新進入者對現有企業維持或提高它們績效水平的能力具有很大的威脅，但它們並不是企業環境中的唯一威脅。五力模型中的第二個環境威脅就是競爭——企業直接面對的競爭對手之間的競爭強度。Bn.com（巴諾）和Borders.com都是亞馬遜的競爭對手。CBS、NBC、Fox、Versus Network和TNN（只列舉了一些）都是ESPN的競爭對手。

行業內高度的競爭行為包括：行業頻繁的降價行為（如航空業的價格折扣）；企業經常性引入新產品（如消費電子產品的不斷引入）；激烈的廣告戰（軟飲料行業的百事可樂與可口可樂）；快速的競爭行為和反應（航空公司對其他航空公司的折扣做出快速調整）。

表3-3列出了一些行業特徵，具有這些特徵的行業會出現高度的競爭水平。

首先，如果行業內有許多企業，且這些企業規模大體一致，行業內的競爭將會特別激烈，筆記本電腦行業正是如此。全世界有超過120家企業進入筆記本電腦市場且沒有一家企業能夠控制市場份額。從20世紀90年代早期開始，筆記本電腦價格每年下跌25%～30%，毛利潤從過去的10%～13%迅速降到3%～4%。³²由於大量的企業規模相當，行業內的企業很難建立緩和競爭的共謀戰略。第9章會詳細介紹這種困難性。

其次，如果行業成長慢，競爭也會非常激烈。若行業成長緩慢，要想提高銷量，企業必須從已有的競爭對手手中爭奪市場份額。這樣就會提高競爭強度。美國快餐行業最早出現激烈的價格競爭：當該行業增長下降時，漢堡王推出了99美分的大漢堡，溫迪和麥當勞則推出了1美元菜單。³³

再次，當企業的產品很難實現差異化時，競爭也會加劇。當產品差異化並不能成為一個可行的戰略選擇時，企業往往被迫實行價格戰。激烈的價格競爭是典型的高度競爭行為。例如，在航空行業，航空公司在長途航線上進行激烈的價格競爭——如洛杉磯到紐約，洛杉磯到芝加哥。在這些航線上航空公司並沒有產品差異化選擇。然而，當採用空中交通系統後，某些航空公司（如美國航空、聯合航空、達美航空）試圖把美國分成各個區域並在某些區域成為主導的航空企業。空中交通系統從地理環境上使航空業實現了部分產品差異化，降低了該行業內某些區域的競爭水平。³⁴

最後，產能增長快的行業競爭激烈。為了獲得規模經濟，企業必須大規模提高產能。如果企業產能提高後，行業內就會出現供應過量。過量產能會導致價格下降。波音和空中客車在商業噴式飛機行業的持續性競爭可以追溯到空中客車進入該行業時的巨大的製造能力。³⁵第4章和第9章會詳細討論這個動態過程。

3.2.3　替代威脅

五力模型中的第三個環境威脅是替代威脅。企業的競爭對手採用同企業相似的方式提供相似的產品或服務來滿足同樣顧客的需求，只不過替代者採用的滿足方式不同。亞馬遜的相似替代品包括巴諾、博德斯和沃登。電視對亞馬遜也具有一定的替代效應。因為觀眾對電視喜劇、戲劇和紀錄片的興趣會降低他們對圖書的需求。ESPN的替代品包括運動雜誌、報紙中的運動版面和實際舉辦的運動賽事。

替代品給行業內企業價格的制定和利潤的獲取設置了一個上限。例如，在20世紀七八十年代油價高漲時期，歐佩克成員相互聯合，降低產量，把原油價格推高到每桶40美元。許多之前並不在考慮範圍之內的替代品開始變得異常有吸引力。這些替代品包括油頁岩、油砂、太陽能。如果油價持續保持在每桶40美元以上（經過通貨膨脹調節後），其中一些替代品可能會大量使用併成為長期可供選擇的替代物。這些替代品會制約石油公司和石油出產國的利潤。不過20世紀80年代，原油價格暴跌使這些替代品喪失了吸引力，石油出產國的利潤也跟著降低。最近石油價格上升可能會再次使得這些替代品重新納入考慮對象之列，尤其是如果石油在高價位持續多年的情況下。

在極端情況下，替代品會最終取代企業的產品或服務。當替代品明顯優於之前的產品時就會出現這種情況，例如電子計算器取代了計算尺和機械式計算器，電子機芯運動手錶取代了槓桿銷機械運動表，光盤取代了慢轉唱片（儘管一些發燒友還是選擇具有音速優勢的慢轉唱片）。

在許多行業中，替代品在降低潛在利潤方面起了非常重要的作用。例如，在法律行業，私人調解和仲裁服務逐漸取代律師成為一種可行的方法。在出版行業，電子書也成為一種可行的替代品，逐漸取代紙質書。電視新聞節目，尤其是CNN和Fox，對新聞雜誌週刊（包括《時代》和《新聞週刊》）構成了巨大替代威脅。在歐洲，大型超市也威脅著小型食品店。小型棒球小組聯盟也取代了一部分大型小組聯盟。有線電視是廣播電視的替代物。零售專業賣場替代了傳統的購物中心。私人郵件送信系統（如在荷蘭和澳大利亞）就取代了政府郵政服務。家庭理財計劃軟件部分取代了專業理財師。³⁶

3.2.4　供應商威脅

五力模型中的第四個環境威脅來自供應商。供應商提供各種原材料、勞動力和其他重要的企業資產。供應商通過提高供應產品價格或降低供應品質量來威脅企業績效。這樣，行業內利潤就轉移到了供貨商。對亞馬遜來說，圖書出版商或圖書作者，還有為企業提供策劃和物流的員工都是很重要的供應商。ESPN的重要供應商有運動聯盟（如NFL和NHL）和為電視節目工作的電視人。

表3-4列出了一些高度威脅企業的供應商特徵。

第一，如果供應商所在行業由少數企業控制，那麼企業就會面臨極大威脅。在這種情況下，企業毫無選擇，只能從這些供應商那裡購買供應品。因此，這些供應商擁有極大的靈活性來索要高價格，降低產品質量，或通過其他銷售方式來壓榨企業利潤。微軟在軟件行業的影響力體現在其對操作系統市場的控制，實際上絕大多數個人電腦標準由Windows操作系統控制。現在如果某企業要想銷售個人電腦就不得不與微軟接觸。

相反，如果企業能在許多供應商中做出購買選擇，那麼供應商就很難威脅企業利潤。例如，隨著近些年美國律師人數的增加（自從1981年增加了40%，現在人數接近100萬），律師和律師事務所就不得不在一些業務上競爭。一些企業客戶就迫使律師事務所降低每小時的收費或要求以超低費用反覆處理一些簡單的法律事務。³⁷隨著工會中律師事務所員工比例降低，該工會中律師事務所的威脅力進一步降低。³⁸

第二，如果供應商提供的產品獨特或高度差異化，供應商就具有很大的威脅性。例如，作為籃球運動員、代言人和名人（但不是棒球運動員），世界上只有一個邁克爾·喬丹。喬丹作為供應者，其獨有的地位使他具有強大的討價還價能力，並且從本應由芝加哥公牛隊獲得的利潤中提取了很大一部分經濟利潤。英特爾獨特的開發、製造、銷售微處理器的能力使其在個人計算機行業享有很大的討價還價能力。

供應商的獨特性出現在許多行業。例如，在高度競爭的電視談話節目中，一些嘉賓作為供應者，會因其獨特人格而獲得出人意料的聲譽。比如，某八點檔談話節目的女嘉賓就宣稱她是其丈夫（一個犯重婚罪的傢伙）的第十任妻子。談話節目主持人也具有強大的討價還價能力。金氏世界（奧普拉·溫弗瑞秀的主辦方）就十分倚重奧普拉，並把其收入的40%都給了她。這說明節目主持人奧普拉在與金氏世界的談判中具有舉足輕重的影響力。³⁹

第三，如果供應商不受替代威脅，企業就會面臨很大的威脅。如果沒有合適的替代品，供應商就極易從企業榨取經濟利潤。英特爾（微處理器）和微軟（PC操作系統）就因利用其特有的產品地位，侵吞顧客的利益而遭到起訴。如果出現供應替代品，就會制約供應商的影響力。例如，在金屬罐行業，鋁罐作為一種替代品會威脅到鐵罐的地位。為了保持與鐵罐製造廠的業務往來，鋼鐵企業不得不使它們的價格低於鋁。因此，由於替代品——鋁的存在，鋼鐵企業的潛在影響力被限制了。⁴⁰

第四，當供應商提出具有可信度的威脅——進入並在企業所在行業開展競爭時，企業受到很大威脅。這就是所謂的前向縱向一體化。供應商不再僅僅是供應商，同時也是競爭對手。前向縱向一體化威脅具有進入壁壘的部分功能。當某行業的進入壁壘很高，供應商就面臨巨大的前向縱向一體化成本。這樣，前向縱向一體化對現有企業的利潤威脅程度就很低（第10章會詳細介紹縱向一體化）。

第五，如果企業並不是供應商的重要客戶，供應商就具有威脅性。例如，鋼鐵企業不會在乎是否喪失了一筆雕塑家或一家小型建築公司的業務。然而，它們卻十分關注與大型鐵罐製造廠、白電製造商（如電冰箱、洗衣機、烘乾機等）和汽車企業之間的業務。作為供應商，鋼鐵企業就會為鐵罐製造廠、白電製造商和汽車企業提供方便，並降低產品價格，提高質量，而那些小型的不那麼重要的客戶可能會面臨高價格、低質量的服務和產品。

3.2.5　買方威脅

五力模型中的最後一個環境威脅來自買方。買方購買企業的產品或服務。賣方的行為會增加企業成本，而買方的行為可能會降低企業收入。亞馬遜的買方包括所有在網上購書的和在亞馬遜網站上購買廣告版面的顧客。ESPN的買方包括所有觀看電視體育運動和在電視網購買廣告版面的顧客。表3-5列出了一些買方威脅的重要指標。

第一，如果企業只有一個或少量買方，那麼這個（些）買方就極具威脅性。那些把絕大多數產品供給美國國防部的企業就感受到國防部對其業務活動的影響。國防支出的減少迫使企業不得不更加努力地降低成本、提高質量以滿足政府需求。所有這些行為都降低了那些以國防為導向的企業利潤。零售連鎖店的供應方企業也發現很難維持高利潤水平，一些大型的零售商需要供應企業提供強大和複雜的物流並滿足其他需求。如果這些企業不能滿足這些需求，那它們將會被零售商炒掉，而滿足零售商的需求則會降低供應方企業的利潤。⁴¹

沃爾瑪因向其供應方施加這種壓力而著稱。例如，當樂柏美不能滿足沃爾瑪運輸、產品質量和產品結構需求時，沃爾瑪就威脅要把樂柏美踢出其供應商行列。為了避免喪失沃爾瑪這個重要客戶，樂柏美找到了一個合作伙伴，利用其合作伙伴的資源有效地滿足了沃爾瑪的需求。最終，樂柏美被尼維爾兼併。現在，尼維爾被認為是沃爾瑪的最佳供應商之一。因此，沃爾瑪對樂柏美的影響至少部分決定了樂柏美的所有權結構。⁴²

第二，如果企業提供的產品或服務是標準化的，不具有差異性，那買方就會對賣方形成很大的威脅。例如，農民提供的產品就是標準化產品。小麥、玉米或土豆等農產品很難具有差異性（在某種程度上，雖然這些產品可能會在作物新品種的開發、收穫的時間、農藥的使用等方面有一定差異），而且通常食品批發商和中間商總能找到農產品的替代品。因此，無數的供應替代品增加了買方威脅性，迫使農民降低產品價格和利潤。如果農民想漲價，食品批發商和中間商就從其他農民那裡購買糧食。

第三，如果買方購買的產品在其最終產品成本中佔很大比例，那買方也可能具有很大威脅。在這種情況下，買方會非常關注供應品的成本，並不斷尋找更便宜的替代品，包括出現後向縱向一體化的可能性。例如，金屬罐價格佔金寶湯公司罐頭最終成本的40%，為了降低成本和控制絕大部分總成本，金寶湯公司曾經是世界上最大的罐頭製造企業之一。⁴³

第四，如果買方並未賺取鉅額的經濟利潤，則買方也可能具有威脅性。在這種情況下，買方對產品或服務的成本非常敏感，想從供應方處儘可能獲得物美價廉的產品。當供應商利潤大於買方利潤時，這種情況就更嚴重。這時，買方具有強烈的動機進入供應商所在行業並攫取部分原屬於供應商的經濟利潤。第10章會詳細介紹後向縱向一體化。

第五，當買方具有後向縱向一體化的實力時，買方對企業有很大的威脅。這種情況下，買方不僅僅是購買者同時也是競爭對手，會鎖定一部分企業的銷量。買方後向縱向一體化的威脅程度取決於行業的進入壁壘。如果進入壁壘很高，買方可能會停止後向縱向一體化，對企業的威脅也很低。

有意思的是，當有線電視的競爭水平大大提高時，家庭影院頻道開始拍攝自己的電影（即後向縱向一體化）。家庭影院這樣做的原因之一是其再也不能從有線電視業務獲得高水平績效，從而轉戰高利潤水平的電影製作行業。⁴⁴

3.3　五力模型的應用

五力模型通常用於評價某行業的整體吸引力水平。具有吸引力的行業的進入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應商威脅和買方威脅都很低。不具有吸引力的行業則不具備上述特徵。由五力模型可推斷具有吸引力的行業比不具有吸引力的行業的平均績效水平高。

在很大程度上，五力模型描述的是產業向完全競爭的經濟情況轉化的過程。通常，行業面臨來自新進入者、競爭者、替代品、供應商和買方的高度威脅時，行業是完全競爭的，處於這種行業的企業通常只能獲得競爭均勢。任何可能存在於這類行業的利潤會很快因潛在進入者、競爭對手降價、有吸引力的替代品、供應商漲價或降低產品質量、買方對低價格或高質量的產品需求而被掠奪。

當企業所處行業是非完全競爭時，企業就可能賺取一些利潤。如果行業受到新進入者、競爭對手、替代品、供應商和買方的威脅不是很明顯的情況下，通常會有更高的績效水平。要想了解如何運用五力模型分析行業威脅，見表3-6。

3.3.1　製藥行業的分析

製藥行業由開發、專利和藥品銷售組成。該行業的一些主導企業有默克、禮來、強生和百時美施貴寶。

1.進入威脅

製藥行業的進入威脅很低。儘管行業內無顯著的生產效應，但是研發效應很明顯。擁有大型研發實驗室的企業能夠從事基礎研究，並同時受益於其他研發問題。例如，20世紀70年代，Burroughs Wellcome（葛蘭素史克公司的前身）對逆轉錄酶病毒的研究使其在20世紀80年代開發出了AZT，一種艾滋病防護藥（HIV是逆轉錄酶病毒的一種，能引發艾滋病）。⁴⁵

製藥行業的現有企業享有重要的產品差異化優勢。品牌如泰諾、拜耳、蘇達芬有助於企業產品區別於其他產品。

相對於潛在進入者，現有企業也享有不依賴於規模的成本優勢。製藥行業的成本優勢反映在企業經過數十年積累的專有技術、研發經驗知識。政府政策在威脅進入者方面也起了一定作用，因為在美國批准一種新藥的銷售需要12年。新進入者不僅要面對研發技能的挑戰，還需要一定的時間才能銷售他們的產品。

2.競爭威脅

歷史上，製藥業的競爭水平很低。企業之間的競爭主要表現在為治療某一特定疾病而競爭誰能率先開發出新藥。然而，一旦新藥開發出來，專利權會保護企業免於激烈的競爭。

在過去一些年裡，製藥企業之間的競爭逐年升溫。企業之間的競爭已經從研發轉戰到新藥的開發上。現在研發成本已經上升。此外，在相似的情況下，不同的企業經常開發出相似的藥品，儘管採用的是不同的方式。例如，萬艾可和西力士都能治療陽痿，但它們採用的是不同的方式，由兩家不同的企業生產。

另一方面，在同樣一段時期，大型製藥企業的總數下降；因為一些之前的大型企業已經合併。在過去5年中，價格上漲放緩，隨著人口老齡化和藥品作為醫院的一種低成本替代品，藥品的超額需求持續擴大。

因此，在這些既定的趨勢下我們可以推斷製藥行業的競爭水平是溫和的。

3.替代威脅

製藥行業的替代威脅相對比較低。不過，一些重要的產品確實存在替代品。例如對乙酰氨基酚（泰諾的主要成分）就是一種替代阿司匹林（拜耳阿司匹林的主要成分）的解熱鎮痛藥。然而，處方藥則很少有替代品，尤其是當企業擁有某藥品的專利權時。不過，一旦專利權到期，非品牌藥會迅速成為品牌藥的替代品。

4.供應商威脅

製藥行業的供應商威脅也很低。基礎原材料的供應商很多，這些供應品多半是通用的化學品。由於之前已介紹過製藥的進入壁壘很高，因此供應商向前縱向一體化的威脅很小。

5.買方威脅

歷史上，製藥業的買方威脅很小。然而，最近來自保險公司、健康維護機構、聯邦政府的降價壓力越來越大。⁴⁶有關製藥公司可以保留專利權的時間限制的法律也已經介紹過。此外，美國許多州已經通過立法，要求藥劑師向消費者提供一些非品牌藥品而不是品牌藥品。不過，製藥業內強大的產品差異抵消了絕大部分威脅。因此，總的來說買方威脅也很低。

6.預期績效

經過五力模型分析，製藥業的預期績效是非常高的。事實上，製藥業始終是世界上利潤最大的行業之一。

3.3.2　消費電子產品行業分析

消費電子產品行業由開發、製造和產品銷售組成。行業內的主要企業有索尼、松下和飛利浦。

1.進入威脅

消費電子產品行業的進入威脅很低，因為行業存在一些進入壁壘。儘管該行業內不存在製造的規模效應（因為某一特定的工廠或單個工廠的產量相對於整個市場規模來說很小），產品差異化（現有企業中有一些知名品牌）、不依賴於規模的成本優勢（現有企業的創新經驗知識）、政府設置的進入壁壘（關稅壁壘）都會增加進入成本。儘管存在這些壁壘，新企業仍能通過開發新技術和構建與這些技術有關的品牌進入這個行業。例如，Bose和索尼都是以這種方式進入該行業的新領域並獲得相對較高的利潤水平。

2.競爭威脅

消費電子產品行業的競爭威脅很高。行業內的企業數量眾多，整體行業成長慢。儘管一些企業品牌降低一些競爭激烈程度，但是創新技術的快速模仿使該行業繼續保持高競爭水平。

3.替代威脅

從廣義上來說，消費電子產品行業屬於娛樂行業。因此，所有娛樂形式（無論是徒步旅行、電影還是體育運動）都對消費電子產品有一定的替代作用。因此，該行業的替代威脅相當高。

4.供應商威脅

消費電子產品行業的供應商威脅很低。絕大部分原材料都能從極具競爭力的市場獲得。唯一可能稀缺的重要因素就是工程人才。有時，消費電子產品企業為獲得最好的工程人才而展開爭奪。

5.買方威脅

歷史上，消費電子產品零售行業是相對分裂的。然而，隨著破產和兼併，少數大型企業開始發揮重要作用。這些企業（包括沃爾瑪和百思買）逐漸對消費電子產品企業的價格和產品施加影響。這樣，行業的整體買方威脅程度處於中等水平。

6.預期績效

對消費電子產品行業進行五力模型分析後，該行業的預期績效水平處於中等——當然低於製藥行業的績效水平。實際上，歷史上消費電子產品行業的企業績效明顯低於製藥企業績效。

3.4　其他行業力量：互補者

亞當·布蘭頓伯格教授和拜瑞·內勒巴夫教授提出，五力模型還應加入另一種行業力量。⁴⁷他們把競爭者和它們所謂的互補者進行了區分。當顧客同時擁有兩家企業的產品，顧客比單獨擁有某家企業產品時更重視另一家企業的產品，此時另一家企業就是競爭者。競爭對手、新進入者和替代品都可以看成是競爭者的具體表現形式。另一方面，如果顧客同時擁有兩家企業的產品，某家企業的產品比顧客單獨擁有此產品時能給顧客帶來更多的價值，此時另一家企業就是互補者。

例如，想象一下電視節目製片人與有線電視企業之間的關係。企業產品的價值部分依賴於雙方的存在。電視製片人需要購買他們節目的銷售商，有線電視銷售渠道的增多為這些製片企業提供了更多的銷售商，因而提高了產品價值。另一方面，有線電視企業可以繼續增加渠道，但是，這些銷售渠道需要有足夠的電視節目支撐。因此，有線電視企業的價值部分依賴於電視製片企業。當有線電視企業存在時，電視製片企業的價值更大；當電視製片企業存在時，有線電視企業也能獲得更大的價值。這種類型的企業就是互補者。

布蘭頓伯格和內勒巴夫教授接著指出，競爭者和互補者重要的區別是互補者幫助企業擴大市場份額，而競爭者則瓜分企業的市場份額。根據這個邏輯，他們指出儘管企業通常都想阻止競爭者進入市場，但會支持互補者進入市場。回想電視製片和有線電視的例子。電視製片企業希望有線電視不斷成長和繁榮，並增加新的渠道，而有線電視企業希望電視製片企業不斷成長並製作出新的、創新性電視節目。如果其中有一方業務成長緩慢，就會損害另一方的成長。

當然，同一家企業可能是某家企業的互補者和另一家企業的競爭者。例如，衛星電視的發明與DirecTV和Dish Network的流行對有線電視企業來說是一個具有競爭性的挑戰。也就是說DirecTV與時代華納就成為競爭者。然而，DirecTV與電視製片企業又是互補者。為了權衡是否支持新互補者進入，企業不得不權衡新互補者進入後在對企業現有互補者產生的競爭效應的情況下，能給企業創造多少額外的價值。

某一單一企業可能同時是另一家企業的競爭者和互補者。這在重視技術標準的行業非常普遍。例如，如果CD沒有統一的標準，就會出現信息存儲、識別等問題，許多消費者也不會願意購買CD機。然而，有統一標準後，某一特殊技術的銷售就會猛增。為了開發統一的技術標準，企業間必須有合作的意願。合作的意思是，就制定技術標準而言，這些企業是互補者。事實上，一旦這些企業聯合制定統一標準後，它們就會開始在共同創造的市場上相互爭奪市場份額。在這種情況下，這些企業也是競爭者。

要想明確企業在行業內什麼時候是互補者，什麼時候是競爭者，有時是很困難的。對企業來說，為了某些目的改變其組織結構、正式和非正式的控制系統、薪酬政策，使其與其他企業的競爭關係轉變為互補者的關係更加困難。學習管理競爭者與互補者所具有的雙重特徵將會使企業脫穎而出。

3.5　威脅分析的其他啟示

除了運用五力模型評估某行業的整體吸引力外，五力模型還能運用到其他兩種方式中。

首先，它可用於明確某行業的特定機遇，尤其是行業內的每個重大威脅都可看作一次機遇。能夠抵消威脅或把威脅轉化為機遇的企業也能獲得極大的競爭優勢。第4章會詳細闡述這個過程。

其次，五力模型可以幫助企業明確其所面臨的產業結構類型。實際上，運用五力模型分析行業狀態，可鑑別行業屬於何種結構類型（見表3-1）。在極端情況下，完全競爭行業在五個維度的威脅程度都很高；在另一極端情況下，寡頭壟斷和完全壟斷的威脅程度都很低。壟斷競爭行業可能在某些維度上威脅程度高，但是這些行業的高度的產品差異化會緩和進入和競爭威脅，進而也能降低其他威脅水平。

五力模型的運用非常重要，因為不同類型的企業戰略的成功因其所處的行業不同而有巨大的差異。例如，處於高度競爭行業的企業有兩個基本的經營戰略選擇——成本領先和產品差異化。在競爭激烈的行業，企業的目標就是打壓其他企業（還有潛在進入者和替代者），通過把成本降到比競爭對手更低的水平或使它們的產品區別於競爭對手的產品。

然而，處於競爭水平較低的寡頭或完全壟斷行業的企業沒有降低成本或產品差異化的動力（第9章中會討論）。降低成本或產品差異化不利於行業內企業形成或維持共謀。因此，處於低競爭水平環境下，這些企業在利潤最大化過程中不會在降低成本的製造能力上進行投入，它們會降低研發能力，緩慢引進新產品（給予競爭對手時間迎頭趕上）等。這僅僅是在寡頭壟斷和完全壟斷下的最佳選擇，而在競爭激烈的情況下，這些戰略選擇則是災難性的。

從這個意義上說，五力模型分析是決定企業利潤最大化戰略中重要的第一步。如果企業所處的行業進入壁壘高，競爭對手少，替代品有限等，企業創造或維持企業間的合作（第9章將討論的隱性共謀）將是恰當的。在另一方面，如果企業所處行業沒有進入壁壘，競爭對手多，存在強有力的替代品等，那麼企業應採取增強效率的戰略才是恰當的。這些戰略會在本書的大部分篇幅中介紹，如成本領先、產品差異化、縱向一體化、多元化。

在給定的行業結構下，錯誤戰略的實施對企業績效來說將是一場災難：在寡頭壟斷中提升企業個體效率會增加違約風險；在競爭激烈的行業實施共謀通常是愚蠢的做法。

3.6　國際化環境下的競爭威脅

五力模型最大的好處之一就是迫使戰略經理人擴展他們對競爭的定義。通常，一個企業的競爭者被定義為：對於某一特定企業的產品或服務，其他企業的產品或服務能大體滿足同樣顧客的需求。運用五力術語，這些企業就是企業的競爭對手。然而，從更重要的意義上來說，任何試圖降低企業經濟績效的個體、群組或組織都是企業的競爭者。五力模型給我們提供了一個用於描述其他企業可能採取的競爭形式的工具。因此，新的潛在進入者、替代品、買方、賣方和競爭對手都可能是企業的競爭者，都可能降低行業吸引力。

儘管五力模型豐富了可能存在於某個特定行業中的競爭涵義，但是在廣泛運用五力模型時必須謹慎，這樣才能充分理解企業所面臨的結構威脅。五力模型被廣泛運用的形式之一就是運用五力模型分析企業國外市場的威脅來源。來自不同國家的企業對行業的威脅水平與國內企業具有同等的重要性。運用五力模型對國外企業的錯誤分析會導致對行業吸引力過高或過低的判斷。

由於對國外企業威脅的錯誤認識導致過高估計行業吸引力的例子數不勝數。例如，美國汽車行業，對日本和歐洲汽車製造商威脅的錯誤認識（起初是新進入者，後來是競爭對手）導致包括通用汽車、福特和克萊斯勒在內的美國汽車企業低估了汽車行業威脅水平。因此，美國企業起初並沒有對歐洲和日本的競爭者做出迴應，直到這些競爭者已經在美國市場站穩腳跟。⁴⁸同樣也是對日本摩托製造商（新進入者和競爭對手）的錯誤認識致使美國和歐洲摩托製造商低估行業威脅。最終，這次威脅幾乎摧毀了美國和歐洲的摩托製造業。⁴⁹

通常，對國外供應商和買方的錯誤認識也會導致對行業吸引力的低估，因為在五力模型分析中，國外的供應方和買方會影響行業的潛在供應商和買方的總量。隨著國外潛在供應商和買方數量的增加，國內供應商和買方對企業的影響降低，行業整體吸引力上升。

例如，儘管美國金屬集裝箱市場非常成熟，成長也非常緩慢，但是國際市場對金屬集裝箱的需求還有很大的增長空間。如果意識到這些國外客戶，通過五力模型分析就能得出這樣的結論：金屬集裝箱行業比那些僅有國內客戶的行業更有吸引力。⁵⁰

事實上，在行業吸引力的五力模型分析中，國外競爭應該引起重視。美國司法部和聯邦貿易委員會把國外競爭列入評價行業集中度的一個指標。儘管美國汽車行業呈現高度集中（因此很可能遭到反托拉斯制裁），但是全球汽車行業集中度不高，因此儘管美國只有三家主要企業，但是美國國內產業競爭非常激烈。用五力模型術語來解釋就是，美國汽車行業可能非常有吸引力，因為在三家主要企業之間，行業內的競爭程度很低。然而考慮到國外的競爭對手和新進入者，美國汽車行業就沒那麼有吸引力了，因而也就不太可能成為美國司法部和聯邦貿易委員會的反托拉斯制裁對象。

本章小結

結構-行為-績效模型（SCP模型）最初是用於評價行業競爭水平以幫助政府進行調控。該模型認為企業的行為和績效在很大程度上取決於行業結構。因此，高於平均水平的經濟績效一定來自具有一定結構特點的行業。

戰略學者已經把SCP模型的最初目的轉變為試圖闡述在什麼樣的行業情況下，企業才能獲得競爭優勢和高經濟收益。這樣，戰略學者構建了SWOT模型。

邁克爾·波特提出了一個有關環境威脅的有影響力的模型。行業內的五力（威脅）有進入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應商威脅、買方威脅。新進入者的威脅水平是進入壁壘的函數，包括規模經濟、產品差異化、不依賴於規模的成本優勢、人為威懾、政府的進入調控。當然，還有一些其他行業威脅指標。

研究者又提出了第六種行業力量——互補者，也對行業吸引力有重大影響。如果某企業的存在提高了另一企業產品或服務的價值，該企業其就是互補者。

儘管在戰略分析中，基於SCP模型的環境威脅是很重要的工具，但是隻有當與環境機會模型、組織優劣勢模型結合做出的戰略才能使企業績效最大化。這些模型會在接下來兩章詳細介紹。

複習題

1.假設你的前大學室友找你借1000美元在他老家開一家比薩餐廳。他聲稱在那兒比薩和其他快餐需求巨大，因為已經有很多這樣的餐廳，而且每個月還有三四家新店開張。他還說快餐需求會繼續增加，並列舉食品雜貨店裡還供應許多其他企業的速凍晚餐。在這種情況下，你會借錢給你的前室友嗎？為什麼會或者不會？

2.根據五力模型，行業內的潛在威脅之一是有影響力的買方。除非買方需求得到滿足，否則他們會尋求其他方式來滿足他們的需求。那麼買方威脅會因買方需求的滿足而得以緩解嗎？

3.假設許多競爭性企業都知道環境威脅的五力模型，並僅以此模型為基礎做出戰略選擇。這些企業的預期績效水平會怎樣？為什麼？

4.政府政策對行業內的企業平均利潤具有很大的影響，然而政府卻不在五力模型的潛在威脅之列。請問政府應該納入五力模型嗎？請簡述原因。

5.戰略管理學者違背了SCP模型社會福利最大化的初衷，SCP對社會福利有什麼潛在影響？經理人應該關注這些影響嗎（如果有影響的話）？

註釋

第4章　評估環境的機會

在第3章中，結構-行為-績效（SCP）模型用於描述分析企業環境威脅的框架。本章也應用SCP模型，但與聚焦環境威脅不同，本章描述了分析環境機會的框架。而第5章將討論分析組織優勢與劣勢的模型。

本章從審視威脅分析是如何轉變成機會分析開始的，然後分析文獻中已經確認的某些普通行業結構，並描述這些行業中可能存在的機會。之後，本章描述了另外一種可以識別環境機會的有用的工具——戰略群分析。本章結尾，將討論SCP模型在其應用於環境威脅與機會研究中的侷限。

4.1　作為機會的環境威脅

雖然五力模型描述了企業面臨的某些重要的威脅，模型也描述了一些可能的機會。從這個重要的意義上講，每一種威脅也是一個機會——選擇可以抵消威脅的戰略的機會。企業能夠選擇可能抵消五種威脅中每一種威脅的戰略，雖然企業也可能在試圖實施這些戰略時會面對重要的制約。重要的消除威脅的機會是與表4-1中列出的五種威脅中每一種威脅聯繫在一起的。

4.1.1　抵消進入威脅

與進入威脅聯繫在一起的機會主要是進入壁壘的設立。企業可能會設立第3章中討論的任何一種進入壁壘——規模經濟、產品差異化、不依賴於規模的成本優勢、人為威懾和政府的進入調控。這些壁壘的成功依賴於持續提高一個產業中新進入企業的成本，但是建立壁壘的成本要低於通過阻止進入而保護的利潤。

建立壁壘阻止進入者的兩種結果可能會讓企業很難從這些努力中獲得競爭優勢。

首先，建立壁壘的絕對成本可能非常高。例如，一個企業開發新的技術來降低它的成本，阻止進入者的行動必須要承擔伴隨新技術而來的高額的開發費用。此外，除了費用以外，企業還必須承擔這項新技術不能夠充分發揮作用的持續性的風險。一個企業通過提高其廣告業務來實現自己產品的差異化，阻止進入者的活動就要承擔這項活動的持續直接成本。即使一個企業遊說政府得到防止進入者的保護，也會經常為了獲得這一保護而放棄許多利益。例如，許多公共設施企業（直到近期）都會受到政府規章制度的保護。然而，當獲得這一壁壘的費用比受到這一保護而獲得的利潤還要高時，這個機會就不再是能為企業帶來競爭優勢的來源。¹

其次，建立進入者壁壘可能會造成搭便車問題。任何一家企業實施的壁壘都會為現有企業阻止進入活動產生影響。甚至說，一個進入壁壘可以認為是產業內企業的集體利益。²當一項投資的利益不能侷限於做出投資活動的企業時，集體利益就產生了。投資建立進入壁壘的企業會獲得伴隨這些壁壘而來的所有優勢；並且它們也必須要去承擔建立的費用。那些沒有投資建立壁壘的企業會獲得所有來自壁壘的利益卻不用承擔建立它們的費用。因此，一個不投資建立壁壘的企業實際上會比那些投資、承擔建立壁壘費用的企業經濟狀況更好，當然，至少一家企業投資而且投資活動事實上阻止了進入。這種搭便車的可能性意味著，企業擁有強烈的動機來等待直到它們其中的一員投資建立進入壁壘。當然，如果一個產業中所有的企業都等待另一家企業去投資建立進入壁壘，那麼進入壁壘永遠也不會建立。

解決這一搭便車問題的一種有效的方法就是企業投資那種只對其自身有利的壁壘。然而，這種投資不再是產業層面的進入壁壘，而是企業層面的“模仿壁壘”。³這些企業層面的“模仿壁壘”非常普遍，而且反映了企業控制了具有價值性、稀缺性、高成本模仿性的資源和能力。第3章對這些種類的資源和能力進行了詳細的討論。

很多挑戰是與建立進入壁壘相聯繫的，並有建立這些壁壘的產業實例。例如，在早餐穀類食品市場，產品差異化（以品牌擴散這種特殊形式）已經持續了許多年了。如今這一產業的狀況是能夠創造的穀物、糖以及人工色素的組合都已經發明出來了。此外，早餐穀類食品在大部分的雜貨店已經佔據了大比例的貨架空間。進入這一市場非常困難，因為現有企業已經填滿了幾乎所有可能的進入點。⁴引入了不含咖啡因的可樂、不含糖的可樂、果汁飲料以及能量飲料，軟飲料市場也呈現出了趨於類似的方向，使進入這一市場非常困難。

4.1.2　抵消競爭威脅

對企業利潤來說，第二個重要的威脅就是競爭。就像在第3章中指出的，當企業僅僅在價格基礎上競爭時，競爭是最激烈的。這也表明，與降低競爭威脅相聯繫的最重要的機會是將競爭從價格轉移到其他方面。

當然，除了價格以外還有許多競爭手段。一個企業可以以其低成本（成本領先）或者以其產品特殊特徵（產品差異化）為手段進行競爭。企業也可以選擇與競爭企業合作（隱性共謀或戰略聯盟）。最後，企業也能以它們運作的業務組合（縱向一體化和多樣化）為基礎進行競爭。這些降低競爭的機會在第二部分和第三部分中會進行詳細的討論。我們可以充分認識到，以上每種戰略都代表了企業將競爭從價格轉移到其他方面的努力。

快餐業就是通過實施產品差異化戰略，能夠好多年避免激烈競爭和價格戰的產業例子。不同的快餐企業將它們的市場精力聚焦在快餐產業的不同部分——例如，麥當勞以兒童為目標，Jack in the Box以成人為目標，塔可鍾以墨西哥食物為目標，肯德基則是以雞肉為目標。然而，作為降低競爭的戰略，產品差異化的應用已經在快餐產業失靈，並且已經被激烈的價格競爭取代。套餐、免費再裝滿的軟飲料、出售物品以及每天更為低廉的食品價格，都是這一產業更高水平競爭的標誌。

4.1.3　抵消替代威脅

能夠降低競爭威脅的戰略也可以用來降低替代威脅。受到替代威脅的企業可以降低其產品的成本（成本領先），可以改善產品可感知的質量或性能（產品差異化），可以利用合資企業以及戰略聯盟的形式與替代品生產商合作，或者多樣化其經營的業務並開始生產替代產品。多元化經常是一個獨具吸引力的機會，尤其是當替代品形成替代威脅的時候。

在很多時候，原油上漲的價格使得能源替代品（油頁岩、瀝青砂、風能、太陽能）看起來很有經濟吸引力。大部分國際石油企業不再簡單地關注原油，而是開始多樣化它們的經營，包括開發一種或更多這些替代能源的資源。只要原油的價格處於高水平，這些能源替代品就是企業業務的重要組成部分。然而，當原油價格下跌，這些活動就不再作為原油近似替代品考慮了。

4.1.4　抵消供應商威脅

在某一產業中，供應商的數目較少時，供應商對企業來說就是一種威脅。抵消這一威脅相關的主要機會是降低供應商的獨特性，有幾種方法可以做到這一點。如果一家企業後向縱向一體化並且成為自己的供應商，那麼供應商的威脅就會降低。後向縱向一體化並不僅直接降低供應商的威脅，也增加了產業中供應商的數量。後向縱向一體化成為可行的戰略選擇的條件在第10章中有詳細的討論。

另外一種可以降低供應商威脅的活動是企業獲得另一個關鍵供給來源。這種來源在電子工業中特別普遍。在這一產業中，一個潛在的供應商會開發出一種獨特的技術，想要利用這種技術的企業就需要重新設計它的整個產品。在重新設計其產品前，企業會經常要求原始供應商許可其他幾家企業也能作為它的供應商。因為存在較多不具有威脅的供應商，企業就更願意重新設計它的產品來利用新技術。⁵

4.1.5　抵消買方威脅

像供應商一樣，在一個產業中有相對少數的買家時，買方就會變成一種威脅。正如供應商一樣，降低這種買方威脅的主要機會就是使購買者具有較低的獨特性。實現這一機會的具體的方法包括前向縱向一體化（成為自己的買家）、產品差異化（使產品具有獨特性）以及尋找額外的顧客（降低對小群體顧客的依賴）。

在金屬容器產業中，可以找到前向縱向一體化來抵消買方威脅的例子。在這一產業中，傳統的鋼鐵製造商能拒絕投資鋁質罐的技術。不用這項技術，諸如美鋁這些鋁金屬公司就不能開發它們所相信的存在於鋁質罐的這一重要市場機會。作為對這些金屬製造商不願投資於鋁生產技術的迴應，美鋁開始製造自己的鋁質罐。這種前向縱向一體化抵消了美鋁潛在的買方威脅，並且使美鋁成為了世界金屬容器產業中主要的生產廠家。⁶

4.2　機會與產業結構

SCP模型的邏輯提出，理解一家企業生存環境中機會的方法就是分析產業的結構，以及與這一結構相關聯的機會。⁷文獻中對一些普通的產業結構以及在這些類型產業中經營的企業可能存在的機會進行了描述。波特分析了五種類型產業中的機會：①零散型產業；②新興產業；③成熟產業；④衰退產業；⑤國際產業。文獻中識別的另外三種類型的產業是網絡產業、超競爭產業以及空心產業。表4-2中列出了與這些產業結構相聯繫的機會種類。

4.2.1　零散型產業中的機會

零散型產業是指那些存在大量中小規模的企業，並且沒有少數擁有壓倒性市場份額或者建立主導技術的企業的產業。大多數的服務產業、零售業、製造業和商業印刷業都是零散型產業。

產業成為零散型的原因有許多。例如，零散型產業的進入壁壘可能很少，以鼓勵大量小企業進入。即使有規模經濟，也可能極少，甚至還存在規模不經濟，從而促使企業保持較小的規模。同時，為了保證質量和減少偷盜造成的損失，需要當地對企業進行密切控制，例如，地方電影院和地方餐館。

零散型產業中企業面臨的主要機會是合併成為數量較少的企業。成功實施這一合併戰略的企業能夠成為產業領導者並且從這種活動中獲利。

合並可以通過多種途徑發生。例如，一個現有企業可能會發現產業中新的規模經濟。在高度分散的殯儀館行業，國際服務公司（Service Corporation International,SCI）發現，開發一個連鎖殯儀館可以使其在獲取關鍵供給（棺材）方面和分配稀缺資源（殯儀業者和柩車）方面獲得競爭優勢。通過收購大量獨立的殯儀館，SCI大幅降低了成本並且獲得了高水平的經濟績效。⁸

現有企業也可以採用不同的所有權結構來幫助合併一個產業。在零散型私人露營產業，Kampgrounds of America（KOA）利用與當地經營者達成特許協議，向旅行者提供帳篷設備。KOA向當地經營者提供專業培訓、技術以及品牌聲譽。當地經營者則向KOA提供對財務和露營場所成功運營有濃厚興趣的本地經理人。類似的特許協議在其他零散型產業中也有，包括快餐業（麥當勞）、消聲器修理業（邁達斯）以及汽車旅館業（拉昆塔、假日旅館、豪生酒店）。⁹

在零散型產業中實施合併戰略的好處是，這類行業中較大的企業能夠從較大的市場份額中獲得優勢。如將在第6章中討論的一樣，相比於同產業中市場份額較小的企業，企業擁有大市場份額可以獲得重要的成本優勢。然而，如果這是企業面臨的所有機會，企業必須權衡利用這一機會的成本與收益。如果成為產業領導者（通過實施合併）的價值小於成為產業領導者的成本，那麼利用這一機會會導致低於正常的經濟績效。然而，像將要討論的合併與收購（第14章）的情況，有理由相信，在零散型產業中合併戰略優勢（但並非總是）能夠使企業獲取高於正常的經濟利潤。

4.2.2　新興產業中的機會

新興產業是由於技術創新、需求變化、新顧客需求的出現等形成新的，或者說是新的重新改造的產業。在過去的30年中，世界經濟為新興產業所淹沒，包括微處理器產業、個人計算機產業、醫學整容產業以及生物技術產業等。新興產業中企業面臨的唯一機會是利用那些對某些企業來說，在某段時間內可能成為出眾績效源泉的資源。

新興產業中的企業面臨的機會屬於一般分類中的先動優勢。先動優勢是指企業在產業發展早期制定的重要戰略以及技術決策帶來的優勢。¹⁰在新興產業中，許多競爭和成功的遊戲規則以及標準操作程序還沒有建立。先動優勢能夠幫助建立遊戲規則並建立一個僅對自己有利的產業結構。總之，先動優勢源於三個主要的來源：①技術領先；②搶先佔有戰略價值資產；③創造顧客轉換成本。

1.技術領先

早期投資於產業中獨特技術的企業就是在實施技術領先戰略。這類戰略能在新興產業獲得兩種優勢。

第一，實施這些戰略的企業可以獲得低成本地位，其基礎是企業利用獨特的技術生產了較大的積累產量。這些成本優勢在這種多變的產業中有著重要的競爭意義，如杜邦公司的二氧化鈦生產以及寶潔公司在紙尿褲中獲得的競爭優勢。因為杜邦公司已經投資於改善二氧化鈦生產的環境，當政府的規定使其他生產這一產品的方法成本過高時，杜邦公司就獲得了先動優勢。寶潔公司也是通過在其他企業大量投資紙尿褲的生產技術之前進行投資，而獲得類似的先動優勢。擁有了這項技術，寶潔公司能夠出售低成本、高質量的產品，進而以幫寶適這一品牌持續多年控制紙尿褲市場。¹¹

然而，儘管技術領先可以使企業獲得重要的先動優勢，這些優勢只有在企業依靠的技術在產業競爭者之間不能快速擴散的情況下才能保持。實際上，研究表明，大部分產業中的大多數技術都擴散得很快，因此，技術領先為企業創造的競爭優勢壽命都很短。¹²事實上，在二氧化鈦和紙尿褲這兩個行業中，前面所描述的先動優勢僅僅維持了相對較短的時間。大約一年之後，杜邦的許多競爭者開始利用與杜邦相同的環境友好型生產過程。實際上，這就是為什麼杜邦實施在第3章中討論的建立障礙戰略的動機。同樣，寶潔的許多紙尿褲競爭者也投資了相似的甚至更好的生產技術。最終，寶潔不能保持技術領先帶給它們在紙尿褲市場的領先地位。

第二，較早投資某種技術的企業可以獲得能夠提高它們績效的專利保護。¹³施樂公司的複印機專利以及通用電氣愛迪生的原始燈泡設計在這兩個產業產生時，對這兩家企業的成功十分重要。¹⁴然而，雖然有一些例外（如醫藥產業和專業化工產業），在大部分新生的產業中，專利為先動企業提供的利潤機會似乎相對較小。一組研究人員發現，模仿者能夠以先動者65%的成本複製先動者以專利為基礎的優勢。¹⁵因此，如在第1章中所提出的，作為“後動者”可能會有成本優勢，尤其是在早期投資的回報非常不確定的產業中。這些研究人員也發現所有專利的60%在4年之內都被模仿——法律上不侵犯先動者獲得的專利權。就像我們將在第5章討論的一樣，專利成為企業持續競爭優勢來源的情況很少見，即使是在新興的產業中。

2.搶先佔有戰略價值資產

僅僅投資在技術上的先動者往往不能夠獲得持續競爭優勢。然而，在一個產業中戰略價值資源的完全價值被廣泛理解之前，擁有這些資源的先動者能夠獲得持續競爭優勢。實際上，能夠擁有這些資源的企業為產業中的模仿活動建立了難以逾越的進入壁壘。獲得戰略價值資產的途徑包括：獲取原材料、特別有力的地理位置以及特別有價值的產品市場地位。

當一家像荷蘭皇家殼牌這樣的原油企業（因為其高超的勘探技巧）獲得了比其競爭者預期的更有潛力的礦區時，這家企業就獲得了原材料的途徑以建立持續競爭優勢。當沃爾瑪在競爭還沒有到來前在中等規模城市開設商店時，沃爾瑪就使得其他企業進入這一市場進行競爭十分困難。當早餐穀物公司擴展其生產線，包括小麥、燕麥、麥麩、玉米以及食糖的各種可能的組合，它就是在利用先動優勢來阻止進入。¹⁶

當然，為了使戰略價值資源產生經濟利潤，企業必須在這些戰略價值資源廣為人知之前佔有這些資源。例如，假設某項石油開採權的價值已經廣為人知。在這種情況下，獲得這一資源的競爭，將會持續到企業獲取石油開採權所支付的價格等於石油開採權的價值為止。如果某一特定的開採權在其壽命期內生產原油的價值的期望值是1000萬美元，那麼企業要獲得這一開採權，就必須支付大約1000萬美元。這是因為，只要這一開採權的價格低於1000萬美元，總會有其他企業為獲得這一開採權而提高價格。然而，一旦獲得這一開採權的價格等於它的價值，就沒有企業會支付更多的錢。因此，如果這一開採權廣為人知，那麼要獲得這一開採權所支付的錢大約等於這一開採權的價值，並且不會創造經濟利潤。即使最終僅有一家企業實際上擁有這一開採權，並且只有這家企業獲得了這一產業的戰略價值資源，結果還是一樣。

考慮一下沃爾瑪在中等規模城市中的經驗。當沃爾瑪第一次實施這一戰略時，在這些城市運營的優勢並沒有得到廣泛的理解。因此，起初，沃爾瑪能夠以非常低的成本進入這些城市並且獲得了與這一戰略相聯繫的經濟利潤。然而，一旦這些地區的價值廣為人知後，沃爾瑪的一些競爭對手開始在中等規模城市提供折扣零售服務進行競爭。此外，城鎮自身也開始創造對沃爾瑪與其他競爭對手的需求（要求投資道路和其他基礎設施的改善，改變產品組合，改變商店的設計），這些需求大大提高了在這些城市開展經營的成本。一旦這一戰略價值資源的價值廣為人知，那麼以創造經濟利潤的方式來獲取這一資源就會變得更加困難。

3.創造顧客轉換成本

在新興產業中企業的早期決策還可能提高顧客轉換成本。當一家企業的顧客為了利用這家企業的特定功能產品或服務而進行投資，並且這些投資不能用於其他企業的產品或服務時，顧客轉換成本就產生了。這些投資將顧客與特定的企業連在一起，使顧客轉向其他企業購買的難度更大。¹⁷

像將在第7章中提出的一樣，轉換成本可以看成產品差異化的一種形式。顧客為了利用某一先動者的產品而進行的投資，幫助該企業產品形成了與其他企業產品之間的差異。這種轉換成本在諸如個人計算機應用軟件、處方藥以及食品雜貨店之類的產業中，是十分重要的因素。¹⁸

在個人計算機應用軟件產業中，為了學習如何使用特定的軟件包，用戶們進行了大量的投資。一旦計算機用戶學會了如何運行某一特定的軟件系統，他們就不願意轉向新的軟件，即使新的軟件系統比他們當前使用的軟件系統性能好。這種轉換要求學習新的軟件，用戶需要考慮它與原來的軟件有哪些相似，又有哪些區別。因為這些原因，一些計算機用戶會繼續使用過時的軟件，即使新的軟件運行得更好。¹⁹這就是為什麼企業要花費大量的時間和精力來儘可能減少新軟件代替舊軟件的麻煩。

在處方藥產業的一些細分市場，也存在相似的轉換成本。一旦醫生熟悉了某一特定藥物的應用和副作用，即使新藥比醫生熟悉的藥物更有效，醫生也不願意使用新藥。試用新藥需要學習藥物的特性和副作用。即使新藥獲得了政府許可，新藥的使用還是需要醫生在病人的健康上做“實驗”。在這些情況下，許多醫生都不願意採用新的藥物療法。這也是醫藥企業在銷售上花費大量的時間和金錢培訓它們醫生客戶的原因。這種培訓是對醫生由舊藥轉向新藥的必要途徑。此外，一旦醫生做出了轉變並且對某一新藥變得熟悉，那麼他們之後就不願意再做出轉變了。因此，在處方藥產業，顧客轉換成本會使企業獲得新客戶非常困難，然而一旦企業獲得了客戶，那麼這些成本會使其更容易地留住客戶。

在像食品雜貨店這種競爭激烈的成熟產業，顧客轉換成本也起到重要的作用。每一家食品雜貨店都有其特定的產品陳列方式。一旦顧客熟悉了在某一特定食品雜貨店中不同產品的位置，他們就不願意再換另外一家店了。因為如果這樣做的話，他們還要再熟悉一遍新店的產品位置。許多顧客都想避免在一家新店中為找一件位置不明確的商品而徘徊。實際上，轉換商店的成本可能足以使一些食品雜貨店索取比沒有轉換成本的情況下更高的價格。只要特定商店高出的價格低於顧客的商店轉換成本，顧客就不會做出轉換。如果某一特定的商店已經有許多顧客，至少有一部分顧客是不能夠被新的商店競爭者吸引的（儘管相似的產品價格要低一些），這是因為存在顧客轉換成本。

4.先動劣勢

當然，投資新技術、獲得戰略價值資源以及創造顧客轉換成本的機會，都必須與在新興產業中先動者的風險相平衡。這種類型的產業具有非常大的不確定性。當先動企業制定出關鍵的戰略決策時，企業很難確定哪些決策是正確的。一般情況下，當先動者能夠影響一個產業的不確定性的發展方式，率先的行動是可取的。然而，當先動企業不能影響技術革新、顧客需求以及生產技術，那麼先動努力是否會獲得成功就不明確了。²⁰在這些高度不確定的情況下，一個合理的先動戰略選擇可能就是保持靈活性。先動企業通過在一個新興產業早期改革過程中做出決策，來試圖解決它面臨的不確定性。企業利用靈活性通過在經濟正確的發展軌道明確後再做決策，然後快速利用這一發展路徑，進而解決不確定性，如將在第9章中討論的一樣，推遲決策然後在機會出現的時候迅速加以利用，對企業具有廣泛的戰略意義。例如，一般來說，在先動活動中，與那些通過降低面臨不確定性的企業相比，選擇這種靈活性方式的企業縱向一體化的程度要低。

實際上，如第1章所述，存在著擅長與快速並且具有靈活性的“後動者”。在計算機技術領域，IBM經常被稱為後來者，它等待其他企業開發出新技術，然後快速行動複製這一技術。歷史上，Crown Cork＆Seal就是在食品容器研發中採用了明確的“後動者”戰略。甚至寶潔公司也在其所在地產業中被視為一個非常有效率的後動者。如果後動者的產品開發成本是先動者的65%，先動者的優勢必須非常大來證明先動努力作為一個戰略的合理性。²¹

4.2.3　成熟產業中的機會

新興產業往往是由劇烈地改變產業遊戲規則的新產品或新技術形成的。然而，隨著時間流逝，這些開展業務的新方法會變得廣為人知，技術會在競爭者中擴散，並且隨著新產品和技術的創新率降低，這一產業開始進入了成熟階段。成熟產業的普遍特點包括：①產業總需求的低增長；②形成了有經驗的回頭客；③生產能力的增長放緩；④新產品或服務的引入放緩；⑤國際競爭水平提高；⑥產業中企業整體贏利性降低。²²

在過去的10～15年裡，美國的快餐產業已經變成了成熟產業。20世紀60年代，美國只有三家大型全國連鎖快餐店：麥當勞、漢堡王和奶品皇后。20世紀80年代，麥當勞的增長速度超過了其他兩家企業，但是這三家連鎖店都發展得十分迅速。在這期間，其他快餐連鎖店也進入了市場，包括某些全國連鎖店，如肯德基、溫迪漢堡、塔可鍾；以及一些強勢的地方連鎖店，如Jack in the Box、In-N-Out Burger以及Five Guys Burgers。到20世紀90年代早期，這一產業的成長已經明顯減緩。麥當勞聲稱，該公司已經難以找到對現在麥當勞店面銷售不形成衝擊的開店地址了。為了創造對引入的新產品的感知，諸如麥當勞這類的企業開始藉助於在特定的時間段引入新的產品，然後將這些產品從市場上撤出，並且在一段時間之後再作為新的產品重新引入。除了非美國運營企業之外，在快餐產業的競爭不是成熟的地方，大部分美國快餐企業的利潤也不像其在20世紀60年代至80年代增長得那麼多了。近期，這些企業開始改善它們的產品組合以重新獲得利潤。²³

對成熟產業中的企業而言，機會已經從新興產業狀態下研製新技術和新產品，轉變到更強調改進企業現有產品、強調提高企業服務質量以及通過流程創新降低企業的成本和提高質量上。

1.改進現有產品

在家庭洗滌劑、機油以及廚房用具之類等成熟產業中，主要技術的突破可能很小。然而，這並不意味著在這些產業中就沒有創新。在這些產業中的創新聚焦在延展和改善現有產品和技術上。在家庭洗滌劑領域，近期的創新就集中在改變洗滌劑的包裝和提高濃縮度上。在機油產業中，改變包裝（從纖維容器到塑料容器），使機油保持更長清潔時間的添加劑，以及為四缸引擎汽車提供的機油配方就是這種創新的例子。在廚房用具產業，能夠有碎冰和水的冰箱、用於家用的商用烤爐、根據盤子的乾淨程度自動調節清潔輪的洗碗機都是這類改善的例子。²⁴

2.提高服務質量

當一個產業中的企業對基本的新技術和產品的投資能力有限時，實現產品差異化的努力往往提高了為客戶服務的質量。一個能夠形成高質量客戶服務聲譽的企業能夠獲得出眾的績效，即使其出售的產品沒有高度的差異化。

3.流程創新

一個企業的流程是指企業設計、生產和銷售其產品或服務的活動。流程創新就是提高和改進企業現有流程的活動。一些學者研究了流程創新、產品創新以及產業成熟性之間的關係。²⁵這一研究在圖4-1中進行了總結，研究表明在產業發展的初期階段，企業努力創造技術優勢、搶佔價值戰略資源並且創造顧客轉換成本的時候，產品創新非常重要。然而，隨著時間的推移，產品創新變得不那麼重要了，降低製造成本、提高產品質量以及流水線管理的流程創新則變得更加重要。在成熟產業中，企業經常可以通過降低成本生產與競爭對手相同的產品而獲得優勢。另外，企業也可以選擇以與競爭對手相同的成本，生產出質量更好的產品。流程創新既促進了成本的降低，又幫助了質量的提高。

對汽車產業的製造研究表明了流程創新的重要性。通過對70家汽車裝配企業的研究，Krafcik和MacDuffie測量了汽車裝配的質量以及這些汽車的成本。這些企業裝配的汽車都是中等家庭轎車——汽車產業這個相對成熟產業中的一個相對成熟的細分市場。這些研究者發現，樣本中6家企業的產品都具有非常高的質量和非常低的成本。這6家企業被稱為“世界級的製造商”。它們在管理上有一些共同點，其中包括持續不斷地關注改善生產流程以及管理流程。這種對流程創新的強調，使這些企業在產業非常成熟的細分市場中獲得了競爭優勢。²⁶

4.2.4　衰退產業中的機會

衰退產業是在持續的時間段裡銷售數量經歷了絕對下降的產業。²⁷顯然，在衰退產業中企業面臨的威脅比機會多。在衰退產業中的競爭可能非常激烈，來自買方、供應商以及替代品的威脅也很高。然而，即使威脅很大，產業中仍然有企業可以利用的機會。在這種類型的產業中，企業面臨的主要戰略機會有領導、利基、收穫和剝離。

1.領導戰略

處在衰退的產業往往具有生產能力、分銷能力等過剩的的特點。降低的需求往往意味著在這種類型產業中的企業必須忍受一段明顯的震盪期，直到這種過剩的能力得到降低並且與需求相一致。但是在震盪發生之後，其中一小部分精益生產和資源集中的企業可以享有相對良性的環境——威脅較少並且存在著一些機會。如果在震盪之後存在的產業結構很有吸引力，這一產業中的企業在震盪之前就可能有經受住衰退的動機——生存下來直到情況好轉到開始獲取更高的利潤。

如果一家企業希望未來環境條件出現好轉，決定等到衰退風暴結束，它就應該考慮採用不同的措施來提高生存的機會。這些措施中最重要的就是企業必須在行業中建立起市場領導者的地位，最典型的方法就是使企業成為產業中市場份額最大的企業。成為市場領導者的目的並不是為了方便隱性共謀（見第9章），或是獲得來自規模經濟的更低的成本（見第6章）。在衰退產業中，領導者的目標是努力幫助那些可能在震盪中無法生存的企業，從而儘快獲得更有利的競爭環境。

衰退產業中市場領導者可以採用很多方式幫助其他企業，包括收購競爭對手的生產線之後不再重視，收購競爭對手之後不再使用競爭對手的生產能力，為競爭對手的生產線生產備用件，併發出要留在產業中並保持領導地位意圖的清楚的信息。例如，在歐洲石化產業，當ICI將自用的聚乙烯裝置交易給英國石油公司的聚氯乙烯工廠時，生產能力過剩的問題就得到了部分解決。在這一案例中，兩家企業都能夠減少一些市場中超額的生產能力。²⁸

2.利基戰略

衰退產業中實施領導戰略的企業，試圖通過其他企業促進生存。在衰退產業中實施利基戰略的企業則是減少其經營範圍並且將資源集中於衰退產業中狹窄的部分。如果只有少數企業選擇了這一利基，那麼這些企業可能會獲得有利的競爭環境，即使整體產業正面臨著需求萎縮。

在衰退產業中利用這一利基方式的例子有真空管產業的GTE Sylvania和通用電氣。晶體管的發明和之後半導體的發明，對還是新產品的真空管來說幾乎是毀滅性的打擊。GTE Sylvania和通用電氣快速地認識到真空管新產品的銷售就要停止了。作為迴應，這兩家企業開始向消費者和軍方市場提供專門的替換真空管。為了獲得利潤，這兩家企業必須集中它們的營銷活動，並且裁減銷售和生產人員。隨著時間推移，越來越少的企業生產真空管，GTE Sylvania和通用電氣就能夠在替換零件這個市場上收取很高的價格。²⁹

3.收穫戰略

領導戰略和利基戰略雖然在某些方面不同，卻具有一個共同點：儘管產業處於衰退階段，採用這些戰略的企業傾向於留在產業當中。在衰退產業中，尋求收穫（harvest）的企業並不打算長期在產業中逗留。與此相反，它們進行著系統的、階段性的撤退，並在撤退的過程中榨取儘可能多的價值。

在實施收穫戰略過程中，榨取價值假設時還有一些價值可以收穫。因此，在產業開始衰退前，實施這一戰略的企業必須至少在歷史上某些時期享有一些利潤。企業可以通過縮小產品銷售範圍、減少分銷網絡、淘汰利潤較少的客戶、降低產品的質量、降低服務質量、推遲設備維修等來實施收穫戰略。最後，經過在衰退產業收穫一段時間後，企業既可以選擇出售它們在產業中的經營（出售給市場領導者），也可以直接停止經營。

原理上，收穫的機會聽起來很簡單。但是實踐中，卻有一些顯著的管理挑戰。實施收穫戰略往往意味著企業必須要放棄長久以來管理者引以為傲的業務特性。因此，在收穫之前，一個企業可能擁有高質量的專業服務、高質量的產品以及傑出的顧客價值；在收穫過程中服務質量可能會下降，產品質量可能惡化，並且價格可能上漲。這些改變對管理者來說很難接受，並且收穫過程的結果可能使週轉率很高。一項收穫業務很難聘請到高水平的管理者，因為這些管理者很可能會在其他地方尋求更滿意的機會。

由於這些原因，很少有企業明確宣佈收穫戰略。然而，我們還是能找到實例。通用電氣好像正在電氣渦輪業務中實施收穫戰略。同樣，美國鋼鐵公司和國際鋼鐵集團似乎也在鋼鐵市場中的某些部分實施這一戰略。³⁰

4.剝離戰略

企業在衰退產業中面臨的最後機會就是剝離。與收穫戰略一樣，剝離戰略的目標就是榨取處於衰退產業中的價值。然而，與收穫不同，剝離發生地更快，往往是在一系列衰退發生之後不久。沒有建立競爭優勢的企業可能會發現剝離相對收穫來說是更好的選擇，因為它們沒有可以在收穫戰略中採用的競爭優勢。

在20世紀80年代，通用電氣利用快速剝離的方式來放棄消費性電子產品業務。這一業務的總需求在20世紀80年代還具有一定的穩定性，但是競爭（主要來自亞洲的製造商）卻急劇增強。通用電氣沒有選擇留在這一業務中，而是出售了大部分消費型電子產品業務，並且利用這些資金進入了醫學影像產業。在這一產業中，通用電氣發現了更有利於優秀績效的環境。³¹

在防務業務中，剝離是通用動力（General Dynamic）曾採用過的戰略，至少在該公司某些部分的業務上是這樣的。通用動力的管理者們很早就意識到防務產業的變化使其不能夠再支持全部現有的企業了。當通用動力推斷出它不能夠在其經營的某些業務中保持領導者地位時，公司決定剝離這些業務，進而關注一些新的業務。自1991年起，通用動力就出售了價值超過28.3億美元的業務，包括導彈系統業務、Cessna飛機事業部以及戰術飛機事業部（該事業部生產了非常成功的F-16戰鬥機，並且參與研發了下一代戰鬥機——F-22）。這些剝離使通用動力僅保留了三項防務業務——坦克、核潛艇以及航天發射工具。在這段時間裡，通用動力的股票市場價格從每股25美元漲到了每股110美元，為投資者帶來了45億美元的收益，總回報率達到了555%。³²

當然，並不是所有的剝離都是由於產業衰退而引起的。有時企業為了將其業務集中到保留業務上而實行剝離，有時是為了籌集資本，有時是為了簡單化經營。這些類型的剝離反映了一個企業的剝離戰略，在第11章我們將會進行詳細的研究。

4.2.5　國際產業中的機會

21世紀商務的前提假設是競爭會越來越具有國際性。即使是看起來集中於全國或者地方性的產業（如百老匯的演出只在紐約），最近也開始變得更具有國際性（許多主要的百老匯演出都來自倫敦西區，地方性的旅行劇團將這些劇本在全球演出）。國際競爭對於一個產業的威脅水平和類型有著明顯的影響。國際競爭傾向於競爭的增強、新進入者威脅以及替代品威脅的加劇。然而，一項業務的國際化也為企業創造了機會。³³

對於大企業和小企業，這些機會都存在。例如，2009年世界500家最大的國際化企業的總收入超過25萬億美元。相比之下，2009年500家最大的美國企業的總銷售額是10.6萬億美元。³⁴許多這些大型國際化企業——包括雀巢（瑞士）、諾基亞（芬蘭）和索尼（日本）——在國外的銷售量比它們在自己國家的市場還要大。對這些大型企業來說，國際化經營對企業來說存在著重要的機會。

國際化機會對小企業來說也越來越重要。儘管目前存在通貨膨脹風險和政治風險，Arby's（一家美國快餐店）、達美樂比薩、DryClean USA和Page Boy Matemity都開始了國際化經營。世界領先的個人計算機鼠標和其他電子指示設備生產商羅技科技，在初始建立時將總部設在了加州和瑞士，僅僅幾年之後，就又在中國臺灣地區和愛爾蘭進行研發和生產經營。在很大程度上，羅技科技開始在一個國際化的產業中尋求機會。當Momenta公司（一家手寫計算機產業中的企業）、Oxford Instruments（向物理實驗室提供高場磁體的企業）以及Technomed公司（一家醫藥產品公司）在開始追尋國際產業中機會的時候，它們都是非常小而又很新的企業。³⁵

鑑於國際機會的重要性，第15章整章內容將用來探討國際戰略。很容易可以看出，國際機會主要存在三種類別：多國機會、全球機會和跨國機會。

1.多國機會

在國際性產業中尋求多國機會的企業同時在幾個國家或者地區市場中經營，但這些經營都是彼此獨立的，並且如何對特定每個國家或地區市場需求做出反應也是自由的。一些已經尋求多國機會的知名企業包括雀巢和通用汽車。雀巢的產品只有很小的比例在全球銷售。然而，雀巢在每個國家的管理者都有責任識別當地的口味，設計與這些口味相一致的產品，並且在當地銷售這些特別設計的產品。與之相似，通用汽車很少鼓勵美國和歐洲經營業務之間的互動。為歐洲市場設計並且冠以通用歐寶品牌的汽車很少在美國銷售，為美國市場設計的雪佛蘭牌汽車和奧茲莫比爾牌轎車在歐洲也很少出售。

在國際產業中尋求多國機會至少有兩點優勢。

第一，這一戰略能夠讓企業快速回應某一國家或地區的變化。如果在世界某一部分而不是其他部分出現了威脅或機會，一個多國企業就能快速轉移到需要的地理區域消除威脅或者利用機會。例如，通過多國戰略，在小部分地區經營，麥當勞使其歐洲的特許經營店能夠在出售大可樂和炸薯條的同時出售啤酒和葡萄酒。這種銷售並不代表麥當勞在美國國內市場的機遇。

第二，儘管在多國公司內部，總部和分部之間的經營互動相對較少，但為了消除威脅或者利用機會，這些組織資源也可以迅速被配置到特定的國家或者地區。例如，麥當勞能利用它所有的技術和管理技能到莫斯科和其他東歐城市開設特許經營店。³⁶

2.全球機會

尋求多國機會的企業在不同的國家和地區以獨立的方式進行經營，而那些尋求全球機會的企業則通過在它們經營的所有市場中優化生產、分銷和其他業務功能。如果定位在新加坡的工廠生產成本很低而質量很高，那麼全球組織就會將生產設施定位在那裡。如果在英國能夠獲得特定的研發技能和技術，全球組織就會將它們的研發經營放在英國。如果紐約的資本成本低，那麼全球組織就會將它們的融資部門放在紐約。通過這種方式，每一項組織功能的成本和質量都能夠得到優化。

當然，全球戰略也有一些成本和風險。

第一，因為在一個全球組織中產品或服務在全球範圍內的運輸需要投入大量的經營能力，全球戰略在合作上的強調程度很高。在一個國家內分部之間的合作都可能會存在困難，在不同的國家或地區內的分部之間合作就更加困難了。語言、文化、法律系統以及傳統商業實踐的差異會使這些合作活動變得複雜。

第二，相互依賴的單位在地理區域上相互分離，可能會造成高額的運輸成本。在墨西哥低成本生產的汽車，因為需要運輸到日本進行裝配，低成本的優勢可能會被明顯抵消。這對那些運輸的產品是相對較輕、較小並且有高額利潤率的企業來說，這種影響可能較小。

第三，採用全球戰略可能會限制企業對當地需求、機會以及威脅做出反應的能力。在國際產業中尋求全球機會的企業對全球市場的反應能力強，而對一系列當地市場的反應能力較弱。如果一個企業經營的市場結構在國家或地區之間的變化不大，全球途徑可能是一種特別具有吸引力的機會。

3.跨國機會

近期，有人描述了在國際性產業中的另外一個機會——作為跨國企業進行經營。一些人提出，傳統的全球一體化和當地迴應之間的權衡，可以由既利用全球一體化又利用當地迴應優勢的跨國經營的方法替代。在國際性產業中利用跨國機會的企業將其全球經營當作一個一體化的分銷網絡及相互依賴的資源與能力。³⁷在這個背景下，企業在每個國家的經營不簡單是為迴應當地市場需求的相互獨立的活動，也是企業能夠在其他全球經營中利用的觀點、技術和管理方法的知識庫。換種說法，在不同國家的經營可以視為創造能力的“試驗”。一些“試驗”會起作用並且在整個企業中發揮重要的新能力，其他的則不能夠為企業創造這種利益。

當在某一特定國家內的經營形成了生產某一特定產品、提供某一特定服務或者可以應用於其他國家的特定活動的能力，擁有這一能力的國家經營就能夠通過成為企業主要的產品、服務或是活動的供應商來實現全球規模經濟。這樣，當區域經理對能夠在其特定市場中實現利潤最大化的新能力進行研究時，當地的影響能力就得以持續，並且當所在國家經營已經開發出獨特的能夠成為所有其他國家經營供應商的能力時，全球一體化和規模經濟就會實現。

管理一個既想對當地需求做出反應又想進行全球一體化的企業並不是一件容易的事情，在第15章中我們將討論這類組織面臨的挑戰。

4.2.6　網絡產業中的機會

表4-2中的前五個產業結構中的機會源自20世紀60年代晚期形成的SCP理論。當然，這些產業結構和與之相關的機會類型直到今天仍然存在。具有重要的先動者機會的新興產業還不斷出現。零散型、成熟型、衰退型以及國際產業也同樣存在，並且與這些類型產業相關的機會對在其中經營的企業來說也仍然非常重要。

然而，最近研究者還識別出了幾種其他的產業結構。與SCP邏輯相一致，這些近期描述出的產業結構，對在這些產業中經營的企業所面臨的機會有重要的影響。這裡描述了三種類型的產業結構——網絡產業、過度競爭產業和空心產業。

如果出售產品或服務的價值至少部分地取決於出售數量，那麼這個產業就可以稱為網絡產業。例如，如果只有少數的人擁有電話，那麼電話就不是一件非常有價值的產品，因為它只能用於這些少數人之間的聯繫。然而，如果許多人擁有電話，它作為溝通工具的價值就會顯著提高。因此，在擁有電話的人數增加時，擁有一部電話所創造的價值也提高了。因為產品價值與產品出售數量之間的關係，網絡產業有時也被稱為回報增長產業。³⁸

表4-1中識別的每一種產業結構至少能在一定程度上說明網絡產業的某些特徵。當傳真機第一次引入市場時，傳真機產業還是一個新興產業。然而，傳真機也經歷了回報的增長，所以這一產業不僅是新興產業，也是網絡產業。電話產業目前已經成熟，然而它也具有網絡產業的很多特徵。

不同的產業不僅能夠說明網絡產業的特徵，這些網絡特徵在產業中定義機會的程度也具有多樣性。網絡特徵決定某一產業內機會的程度依賴於增長的回報決定產品或服務價值的程度。在電話和傳真機產業，使用這些產品的人數在它們的價值上有著很重大的影響。因此，在這些產業中的機會幾乎完全由它們的網絡特徵決定。

在個人計算機應用軟件產業，使用某一特定軟件系統的人數對軟件價值也有影響。如果一大批人使用某個特定的應用軟件，他們就會發現彼此之間的交流、共享文件等活動都要更容易。然而，某個特定應用軟件的價值也依賴於其特性、應用的簡易程度、運行速度等——不依賴於使用軟件人數的特徵。一項產品或服務的網絡特徵決定這項產品或服務的價值的程度，這是網絡機會在產業中重要程度的指示器。

在網絡產業中主要的機會是先動優勢。乍一看來，這與新興產業中的機遇似乎是一樣的。然而，先動活動在新興產業中起到的作用與其在網絡產業中起到的作用存在著重大的區別。

如在本章前面提出的，新興產業中的先動活動至少在三個方面十分重要。第一，在新興產業中的先動活動能夠形成技術優勢（或者通過形成產業中較大積累產量獲得重要的成本優勢，或者通過在產業中獲得關鍵技術的專利）併為其形成價值。第二，先動活動使企業能在產業中搶先佔有戰略價值資產（包括獲得原材料的途徑、地理位置以及產品市場地位）並能夠為企業帶來價值。第三，在新興產業中先動活動能夠創造顧客轉換成本，能為企業創造價值。

在網絡產業中，先動活動可以讓企業產品或服務成為業界標準而創造價值。在某一網絡產業中，當一個企業的產品或服務成為業界標準，那麼這一產品或服務就可能獲得幾乎這一產業中的全部市場份額。在純粹的網絡產業中，幾乎某一產品或服務的全部價值都依賴於使用者已使用產品或服務的數量。如果某一特定的產品或服務是首先引入市場的，並且被一些重要的少數潛在顧客首先採用，它往往能夠成長進而完全控制市場。在網絡產業中，先動活動往往會成為“贏家通吃”戰略。

在網絡產業中，先動活動的贏家通吃方面，與在新興產業中存在顧客轉換成本有很大的不同。顧客轉換成本是顧客為使用某種特定的產品或服務而做出投資的結果。這些顧客面臨的選擇包括對比應用一種特定的產品或服務獲得的價值與投資轉向新產品或服務的成本。在這種情況下，因為採用新產品或服務需要進行投資，所以即使它比現有的產品或服務好，企業也可能不會轉向新的產品或服務。

在網絡產業中，是否願意改變產品或服務並不依賴於利用新產品或服務所需投資的成本。實際上，採用新產品或服務可能不需要任何的投資，並且企業可能仍然不會轉向新的產品或服務。是否願意轉向新產品或服務依賴於新產品的使用人數，而不是利用它所必需的投資成本。如果這種新產品或服務的使用者數量很低，那麼在網絡產業中，它對顧客的價值就低，顧客也就因此不願意做出轉變。

當然，在一些產業中，轉換成本和網絡影響都很大。在這些情況下，顧客可能不願意向新產品或服務做出轉變，因為利用這種新產品或服務所需要的投資成本以及它們僅由少數公司使用而價值較低。

由於網絡產業中存在贏家通吃的先動特徵，在這種條件下，企業有很強的動機第一個進入市場並且第一個讓有效數量的顧客採用。這可能使企業做出乍一看來違反直覺的決策。

例如，家庭錄像機市場就證明了網絡動力是非常重要的。一臺家庭錄像機的價值依賴於錄像帶的電影在這臺錄像機上的可播放性，即錄像帶電影是錄像機的一個補充。錄像帶的電影在錄像機上的可播放性，反過來，又依賴於購買這些錄像機的人數。因此，一種特定類型錄像機的購買數量越大，這種類型錄像機的價值就越大。這就是典型的網絡產業。

在這一產業早期，兩種不同錄像標準在競爭：索尼的Beta技術和松下的VHS技術。大部分的專家認為Beta技術要比VHS技術更好。然而，索尼要求使用Beta技術的製造商支付高額的許可費用。索尼的理由是因為它有高端的技術，顧客當然願意選擇Beta格式，其他的企業也會想要採用這種技術來滿足顧客的需要，因此，索尼可以向其他製造商索取非常高額的許可費用。另一方面，松下對許可VHS技術索取非常低的費用。大量的製造商開始出售VHS技術的機器。隨著VHS機器的購買數量增加，VHS機器的價值也得到了提高，並且成為業界標準——儘管事實上Beta式的錄像機明顯是更好的產品。³⁹

在極端的情況下，在網絡產業中經營的企業可能會有動機以非常低的價格出售它們的產品，甚至是免費贈送，以增加其產品使用的數量。隨著這一數量的增長，產品的價值也會提高，並且可以成為業界標準。一旦它成為業界標準，企業就能夠提高產品的價格並且獲得經濟利潤。因此，在某些情況下，免費贈送產品可能變成持續競爭優勢的來源。⁴⁰

微軟在互聯網瀏覽器市場上的戰略就屬於這一類型。通過將其互聯網瀏覽器與Windows操作系統捆綁在一起，微軟免費將這一瀏覽器軟件送給顧客。這一行為的一種解釋是：微軟相信互聯網瀏覽器市場是網絡產業。為了成為這一部分軟件市場的業界標準，微軟可能認為快速提高使用其互聯網瀏覽器的顧客數量非常重要。要做到這一點最簡單的方法就是免費贈送。

然而，美國司法部並不相信互聯網瀏覽器市場是網絡產業。如果互聯網瀏覽器市場不是網絡產業，那麼微軟免費贈送互聯網瀏覽器的決定就不是想要在產業這一部分成為業界標準，而是要將其在個人計算機操作系統市場的壟斷地位延伸到一項具體的應用上。這就使讀者們去思考，應用軟件產業中的互聯網瀏覽器市場，是否具有收益增長性的特徵。回憶一下，做出決定前必須提出的關鍵問題是：某一特定的應用軟件的價值是否隨著使用這一軟件的人數的增加而增加？⁴¹

4.2.7　超競爭產業中的機會

到目前為止，討論的六種類型產業結構都假設，產業中的競爭要麼是穩定的，要麼是以可預測的方式發展。產業中新企業如何競爭並獲取競爭優勢，這一問題的相對穩定性和可預測性，使描述特定的可識別的戰略機會成為可能。即使在新興產業（產業中企業競爭的基礎剛剛建立）也假設企業面臨的主要任務就是利用能夠用於保持競爭優勢的先動優勢。因此，尋找這類優勢是尋找構成在新興產業中存在的技術創新和創造力基礎的不變因素。穩定的和可預測的競爭基礎使理解產業中存在機會的範圍變得更加容易。

然而，假設產業中競爭方式既不穩定也不可預測，那麼這種產業就被稱為超競爭產業。⁴²在超競爭產業中，企業不能假設競爭的基礎是保持穩定或者可預測的。在這種產業中競爭的基礎是持續變化並且以不可預測的方式運行。例如，在某一時點一個產業產生了，這一產業內的主要機會是先動優勢。如果這一產業結構突然轉變成以產品改進、服務和流程改進為主要機會的成熟產業，會怎麼樣呢？如果這一產業突然從成熟產業轉變成衰退產業，然後又從衰退產業變回新興產業，又會怎麼樣呢？在不穩定和不可預測的條件下，這一產業的結構不斷變化，企業面臨著機會，那麼這些機會又是什麼呢？

有一些當前處於超競爭產業的例子，如音樂下載產業和生物基礎產業。現在在這些產業中，競爭的基礎很難理解，因為它們都在持續變化著。例如，在音樂下載業務中，一些觀察者得出主要的成功決定因素是每首歌曲較低的下載費用。其他則認為成功的決定性因素是網站與數碼音樂播放器之間有簡易的接口。如果音樂下載產業是一個新興產業，那麼企業成功的主要決定因素就會隨著時間變得明晰，並且為什麼某些音樂下載企業比其他企業更加成功也不會再模糊不清。另一方面，如果音樂下載產業是一個超競爭產業，業務成功的決定性因素就會以不可預測的方式不斷髮生變化。如果電子商務是超競爭的，那麼有關企業在這一產業中成功的決定因素的不同甚至是矛盾的推斷，在不同的時間對不同的企業，都有可能是正確的。

乍一看，因為在超競爭產業中競爭的基礎是不可知的，在這種類型的產業中似乎沒有明顯的機會。實際上，在超競爭產業中，有兩種重要的戰略機會：靈活性和主動干擾。

當企業能夠從一個戰略轉移到另一個戰略過程中保持低成本，企業就是在利用靈活性機會。在不確定較小的環境下，靈活性的優勢通常不會優於將企業資源集中於特定環境機會的優勢。然而，在超競爭產業中，不能預期到特定的機會，機會一旦出現就能夠快速改變戰略方向可能是一個可行的戰略。

在超競爭產業中，制定廣泛的企業層面政策與採用靈活性機會是一致的。例如，將在第8章和第10章中討論的，靈活性企業的縱向一體化程度會比靈活性較小的企業低。靈活性企業不會投資在特定企業或特定戰略上的訓練，而是投資在廣泛的、多用途的訓練上。如在第8章中所描述的，採用靈活性機會的企業會採用實物期權的方式來評價戰略主動性，這些企業還從事更為廣泛的多元化研究與開發活動，並且會採用非限制性的員工合同，包括臨時員工和自組織工作團隊。所有這些靈活性都可能會降低企業在實施任何一項戰略過程的效果，卻提高了企業在高度不確定的環境下從一個戰略轉向另外一個戰略的能力。

在超競爭產業中，第二個主要的機會就是主動干擾。⁴³主動干擾不是等待產業結構以不可預測的方式變化，而是通過尋求能夠轉移產業內競爭基礎的戰略，掌管競爭過程。採用這種方法，企業能夠至少獲得暫時的競爭優勢。主動干擾與追尋與競爭者之前行動的先動優勢相似。然而，與先動優勢不同的是，尋求主動干擾機會的企業並不期望獲得長期的優勢。它們只追求短期的優勢，即那些會被競爭企業的主動干擾活動或者企業自身的主動干擾活動破壞的優勢。因此，尋求主動干擾戰略的企業，隨著時間的推移，不斷地破壞產業內競爭結構。

成功的主動干擾戰略的七個方面特性已經被識別出來。⁴⁴表4-3列出了這些特性。如表中所示，尋求主動干擾戰略的企業不能為了創造新的競爭基礎而放棄它們現有的顧客。相反，它們的任務是滿足現有的顧客同時創造新的顧客。通過理解和滿足連顧客自己都不能完整描述的需求來創造新的顧客。實際上，大部分主要的技術突破（包括新產品和服務的開發）都不是做出技術突破的企業和其原有的顧客所預期的。就像愛迪生沒有預期到留聲機在播放音樂中的價值（他認為其最高價值應用在於辦公室中用作指令傳達機），集成電路的原始發明人沒有預見到這一技術會在許多方面影響現代社會。採用主動干擾機會的企業不能等待一項新產品或技術的需求完全建立，而是創造這些需求。

有了干擾目的，這些企業就會快速的行動並且在產業內以驚人的方式重建競爭規則。此外，在產業內高度不確定的情況下，尋求主動干擾機會的企業同時從事多方面活動也並不稀奇。在這一產業環境下的企業沒有時間慢慢推出一系列的產品或者戰略。這些企業同時尋求多種（甚至相互矛盾的）創新方法，往往處於管理混亂的邊緣。

4.2.8　空心產業中的機會

過度競爭產業的競爭基礎是始終以難以預期的方式變化的，然而空心產業中的競爭基礎卻太穩定了。不幸的是，遊戲的規則使企業在追求傳統競爭戰略時幾乎不可能有利可圖。取而代之的是，空心產業的主要機遇是共謀、政府管制、顯著產品差異化以及預測需求。

1.空心產業

當買方和賣方自由地進入經濟交易場所時，他們都能夠在這一交易場所中實現的收益比在其他場所實現的高時，市場就產生了。例如，一個人想要買一輛車，當車的價格、質量、性能以及安全性方面比他在其他的地方所能買到的車的價格、質量、性能以及安全性方面都要好，整個求購的活動就結束了。一個人要賣一輛車，當出售的總價格（即直接銷售價格減去持續嘗試賣車的成本）比其他場所賣車所獲得的價格高，那麼整個求售過程就結束了。當買家和賣家都相信他們獲得了最好的交易，交易就完成了。賣方得到了貨款的同時買方得到了一輛新車。⁴⁵

然而，在某些條件下，賣方和賣方可能都不能判斷一個特定的交易場所能否比其他可以進入的交易場所更有利。在這些條件下，買方經常求購而賣方經常求售，但是不會發生交易。這種類型的市場就被稱為空心市場。

考慮一個非常簡單的空心市場的例子。⁴⁶假設有兩個出租車公司，公司A和公司B。假定也有4位顧客想乘坐出租車從出租汽車站去機場，他們每個人願意支付3美元——當然，他們也樂意支付比3美元更低的價格。最後，假設公司A和公司B都有一輛出租車，公司A的出租車可以載兩名乘客，並且無論它搭載幾名乘客去機場都會花費5美元的成本。公司B的出租車能載3名乘客，並且不論它搭載幾名乘客去機場都會花費7美元的成本。

很明顯，公司A和公司B的出租車都想載乘客去機場。假設公司B的出租車與3名乘客接觸，並向他們每人收取2.34美元。在這一價格下，公司B的出租車在這趟去機場的行程中能夠收支平衡（3名乘客每人2.34美元，等於公司B的出租車去機場的成本7美元）。然而，這樣的話還會剩下一位乘客，她也需要去機場。假設這名乘客去了公司A的出租車，並且支付了3美元去機場。這是這名顧客願意支付的最高價格，但這並不能彌補公司A的出租車去機場的成本（對公司A來說，這趟行程的成本是5美元）。為了彌補開車去機場的成本，公司A的出租車可能會與公司B的出租車的一名顧客接觸並且僅以2美元的價格提供去機場的座位。以2美元的價格出售這個座位可以彌補公司A的出租車去機場的成本（3+2=5美元），並且這名顧客也可能會想轉移到公司A的出租車因為他要向公司B的出租車支付2.34美元去機場。然而，一旦公司B的出租車的顧客轉移到公司A的出租車，公司B的出租車去機場的成本就無法彌補，因為他只有兩名乘客，每名乘客2.34美元（2×2.34＜7）。因此，公司B的出租車可能會接觸公司A的出租車的支付3美元去機場的顧客，並且以2.34美元的價格提供去機場的行程。一旦這名顧客從公司A的出租車轉移到公司B的出租車，公司A的出租車就不能夠彌補成本。他剩下的那名乘客可能將出價提高到3美元。在這一價格下公司A的出租車又可以2美元的價格引誘公司B要付2.34美元的顧客，這樣無限延續下去。這就是一個空心市場，在這一市場中買方始終求購，賣方始終求售，卻不能發生交易。

人們可能會聯想到電影《三個配角》中的一幕，在電影中兩個出租車司機用與這兩個不能達到收支平衡的出租車相似的方式引誘顧客，這兩個出租車司機不斷調整價格，人們不斷在兩個出租車中進進出出。在這部電影中始終沒有發生的是，出租車司機以能夠達到收支平衡的方式去機場。

從戰略上講，空心市場中的企業面臨的問題是，不完成交易也會經常產生實際上的成本。在出租車的例子中，顧客和企業都在反覆協商誰要以什麼樣的價格坐哪輛出租車去機場的時候，兩家企業都要為它們購買的出租車支付費用。這些費用意味著即使這兩輛出租車不去機場（並且因此而避免了去機場的可變成本），這兩家出租車公司還是會虧損。

當市場有空心（即沒有交易完成時）並且在這些市場中的企業有大額的不可逆轉的沉沒成本時，企業就會有很強的動機將價格設定在平均成本以下。這樣的定價方式肯定會讓企業虧損。然而，這種定價方式的虧損經常比在這種市場中不發生交易的虧損要少。在這一產業中，定價低於平均成本的競爭稱為“割喉競爭”。

再回到出租車的例子。假設不論是否用出租車去機場，公司A擁有出租車的成本都是2美元。同時，假設不論是否用出租車去機場，公司B擁有出租車的成本都是3美元。如果這兩家國內公司和想去機場的4名顧客之間不能發生交易，公司A會損失2美元，公司B會損失3美元。因為公司B的出租車知道如果不去機場的話就會損失3美元，它可能就會以2美元/人的價格提供座位。公司B的出租車去機場的成本是7美元，因此當這家公司以2美元/人出售座位時，它不能夠彌補去機場的成本（3×2=6，且6＜7）。然而，公司B可能會這樣做，因為對於它來說這樣虧損1美元要比不去機場而虧損3美元要更划算。當然，如果公司B以2美元/人的價格出售座位，那麼公司A就要對此做出迴應。如果公司A以1.9美元/人的價格出售座位，它會得到需要去機場的顧客。這趟行程的結果，就是公司A會虧損1.2美元（5美元成本-2×1.9美元的收入）。然而，1.2美元的虧損要比不去機場損失2美元要好。

傳統經濟條件下，效率低的企業遭受經濟虧損而效率高的企業獲得正常的競爭利潤或者優勢的現象並不少見。然而在空心產業中，即使是最有效率的企業也在虧損。回憶一下，在我們的例子中公司A要花費5美元載兩個人去機場（每人花費2.5美元），並且公司B要花費7美元載3個人去機場（每人花費2.34美元）。在非空心市場中，價格會降到2.34美元/人與2.50美元/人之間的某個點。在這一點上，公司A（較低效率的公司）會虧損而公司B（較高效率的公司）會獲得正常或高於正常利潤。然而，在惡性競爭下，價格會降到市場中最有效率公司的平均成本以下，並且所有的競爭企業都在虧損。

什麼時候市場會出現空心？什麼時候在產業中惡性競爭會產生呢？研究表明空心和惡性競爭可能會在具有如下特點的市場中產生：生產能力相對大量增加；存在大量不可避免的固定成本；產品差異化程度低；需求難以預測。⁴⁷

在某些市場中，生產能力只能以較大的單位不連續地增加。例如，特定航線生產能力的增加每次不能只是一個座位，而是一架飛機。與此相似，海洋運輸市場生產能力的增加只能是每次一艘輪船，發電能力的增加只能每次一個發電廠，輸油管道能力的增加也只能每次一條輸油管道。⁴⁸當這些不連續的增量相對於產業的供給較大時，產業的供給曲線就不是連續平滑的了，而是“凹凸不平”且不相連。

為了理解凹凸不平且不相連產業供給線的影響，比較圖4-2a（產業供給和需求曲線是連續平滑的）與圖4-2b（產業供給是凹凸不平且不連續的）中的情況。在圖4-2a中，因為產業供給和需求總是能夠相交，所以總是存在市場決定的價格。在這一價格下，顧客願意購買Q單位的產出並且企業願意生產Q單位的產出。

在圖4-2b中的情況則大不相同。首先，注意產業供給是不連續的。這是因為產業中的生產能力是以較大的單位增加的。其次，注意供給曲線的每個部分都是垂直的。這意味著，在每個部分中，供給是無彈性的。例如，特定的油輪的運輸能力是固定的。如果它的能力與市場需求一致，那麼這艘油輪的所有運輸能力正好等於市場需求。如果第二艘油輪的運輸能力在市場上提供，市場上的供給就等於兩艘油輪的能力。對於這種能力供給在一個給定的水平上的市場，需求的變化不會影響供給水平。從這個角度講，給定水平的能力的供給是固定的。

當產業需求與不連續的供給曲線的一個部分相交時（見圖4-2b中需求曲線D₁），市場決定價格P產生，顧客會願意以這一價格支付Q單位的能力，而生產者會願意提供Q單位的能力。然而，當產業需求沒有與不連續的供給曲線的某一部分相交時（如曲線D₂和D₃的情況），就不會產生能夠同時滿足顧客與生產商的市場決定價格。在這些情況下，市場會長期地處於生產能力不足的狀態（例如，需要運輸的油量比一艘油輪能夠運輸的量大，但是僅有一艘油輪的運輸能力在市場上供應），或者長期生產能力過剩（例如，當需要運輸的油量大於一艘油輪的運輸能力大卻比兩艘油輪的運輸能力小，同時兩艘油輪的運輸能力在市場上提供）。在這種情況下，賣方和買方總會有其他比當前更好地交易機會。因此，這種類型的市場就有了空心。

除了生產能力增量大外，當企業有著高額的不可避免的固定成本，不可能進行產品差異化以及需求不可預測的條件下，惡性競爭會在空心市場中產生。當企業存在高額不可避免的固定成本時，不能將其生產能力提供給市場的企業會虧損，因為無論怎樣它都要支付這些成本。為了不損失這麼多的金錢，企業可能願意將價格定在不能夠彌補全部成本，但能夠彌補不可避免的固定成本的水平。因此，如果不論油輪是否用於運輸石油，一個企業擁有一艘油輪的成本都是2億美元。那麼，企業可能會用它來運輸石油。即使運輸石油會虧損，但只要虧損小於2億美元，這家企業都會這麼做。就像出租車的例子，如果在高額虧損與較小的虧損中進行選擇，利益最大化的決定就是選擇較小的虧損。當價格降到企業的平均總成本以下時，每次企業向市場提供生產能力時都是在虧損。然而，這種結果可能會比企業將價格保持在平均總成本以上而不將其生產能力提供給市場必須要支付高額的不可避免的固定成本的結果要好。不幸的是，就長期來看，企業如果持續將價格定在平均總成本以下的話，企業很難存活。⁴⁹

如果企業在生產能力大幅增加、存在高額不可避免的固定成本的市場中，能夠顯著實現產品差異化，惡性競爭問題還是能夠避免的。如果產品差異化導致市場中產生一些非競爭的顧客群，那麼不同的企業能夠滿足不同顧客群的需求，惡性競爭也就不會產生了。因此，惡性競爭只會在生產力大量增加、存在高額不可避免的固定成本並且沒有顯著產品差異化的市場中產生。

不可預測的需求也對市場上惡性競爭的出現起到了作用。在需求可以預測的情況下，可以建立一種向市場提供的增加的生產能力剛好滿足產業需求，這樣尤其避免了由市場中生產能力的大量增量造成的競爭問題。然而，當需求不能預測時，企業很難建立正好滿足保證供給與需求曲線相交的生產能力，因此很難保證可以同時滿足買方和賣方的市場價格。

2.案例：美國航空業解除管制後的惡性競爭

解除管制以後的美國航空業具有空心產業的許多特徵。⁵⁰在1978年以前，美國航空產業是受到高度管制的。美國聯邦政府的代理機構民用航空局決定哪個航空公司飛哪條航線、航班的頻率以及收取的費用。在高度管制的時期，美國航空產業非常穩定，很少有進入或者退出行為，美國的航空公司具有贏利性。

從1978年開始，美國航空產業決定航線、航班頻率以及價格的管制程序被市場程序取代。管制的解除很大程度上提高了美國航空業競爭的激烈程度，包括競爭性進入、競爭性退出、合併以及更改與航空工會簽訂的僱傭合同。毫無意外，航空票價在管制解除後大幅度下降。

大部分的觀察者這麼預期，激烈的競爭會持續相對較短的時間——在這段時間內，激烈的競爭會導致效率低下的企業停止經營，只有那些最有效率的企業會存活下來。在震盪之後，大多數的觀察者相信，最有效率的航空公司會繼續經營，並且能夠贏利。

然而，震盪期持續的時間比任何人預期的都長。實際上，震盪持續了超過了15年的時間，美國所有的航空公司都在虧損。一些公司破產了，存活下來的企業處境困難。除了西南航空公司以外（第5章將詳細討論），在管制解除後的15年裡，美國各航空公司的損失超過了這些公司自建立起在高度管制時期的所有利潤。低效率的和相對高效率的航空公司都在虧損，並且持續了許多年，並且這是在“9·11”事件破壞了需求情況之前。

產生鉅額虧損的原因之一就是沒有管制的航空業有許多空心市場中惡性競爭的特徵。這一產業內的生產能力只能以較大的數量增加——一次一架飛機，而不是一個座位。伴隨著擁有飛機，有很大的沉沒成本。一架新的波音747要花費超過3億美元——不管飛機是否用於承載顧客，航空公司都必須支付飛機的購入成本。由於存在鉅額的不可逆的沉沒成本，即使飛行會造成虧損，航空公司仍然不願意停止航班。因為飛機造成的虧損比停止航班的損失要小。在解除管制後，大多數航空公司都有相似的航線，因此產業中具有很小的產品差異。最後，因為解除管制的產業需求歷史太短，很難預測出市場決定的需求。在這一競爭環境下，美國大部分的航空公司都在承受鉅額虧損的現象就不奇怪了。

3.機會

當然，美國各航空公司為了在這個沒有管制的產業中變得有利可圖，做了許多努力。例如，為了降低運營成本，許多航空公司與工會重新協商了僱傭合同，降低了服務的質量。然而，成本領先（將在第6章中的討論）並不是空心產業中可行的機會。在成熟市場中的機會（包括產品改進、服務以及流程創新）並不能解決空心市場中的競爭問題。同樣，領先、利基、收穫以及撤出投資（衰退行業中的機會）一般也不能解決空心市場中的競爭問題。簡單來說，惡性競爭在成熟行業和衰退行業中的競爭並不相同。空心市場中惡性競爭的主要機會是共謀、政府管制、顯著產品差異化以及預測需求。⁵¹

共謀　空心市場中的競爭會導致價格比平均總成本低。避免這種價格帶來虧損的一個方法就是與市場中的企業共謀——一種自願抑制競爭的行為。例如，輪流向市場提供生產能力。回到出租車的案例，如果公司A和公司B達成協議，在週一、週三和週五只有公司A向機場載客，週二、週四和週六只有公司B向機場載客。公司A和公司B都能收取高於它們平均成本的服務價格。這樣，公司A和公司B都能獲得高於正常的利潤而避免惡性競爭問題。

共謀是企業間合作的一個例子，將在第9章詳細討論。一般來講，如果共謀能夠給企業帶來高於正常的利潤，那麼它往往會損害顧客的利益。最普遍的情況是，共謀企業通過把價格提高到競爭價格之上的水平損害顧客的利益。然而，在空心產業的情況下，如果原來競爭的企業共謀，顧客的處境要比原來好。畢竟，如果企業在空心市場中繼續競爭，它們會獲得競爭劣勢而且會退出市場。如果這樣的話，顧客就不能獲得企業的產品或服務。在共謀的情況下，至少一些顧客的需要得到滿足，並且滿足一些顧客要比沒有顧客好。因此，共謀可能是空心市場上顧客預期最好的結果。雖然這不完美，但是這要比顧客得不到這一市場中的產品和服務要好。⁵²

政府管制　企業要創造和保持自願型的共謀協議很困難（見第9章）。一旦企業同意通過減少產出來合作，從而提高市場價格，單個企業就有強烈的動機來違背這些共謀協議。雖然空心市場中違背共謀協議的形式有很多種，企業通常採取向市場提供比協議更多的生產能力的形式。⁵³當向空心市場提供了更多的生產能力，惡性競爭可能就會產生。

當空心市場中的企業不能有效規範自身以避免惡性競爭時，它們會尋求政府管制來維持秩序和紀律。政府管制不依賴隱性共謀這一非市場機制將價格設定為高於平均總成本的價格，而是利用政府法規以及行政過程設定能夠使企業生存的價格。然而，價格會高於通過惡性競爭決定的價格，這些價格會保證產業內企業能夠存活，並且因此顧客會得到產業中的產品和服務。就像隱性共謀情況一樣，利用政府管制來保證顧客得到產業產品或服務，一般都會是較高的價格。

顯著產品差異化　產品差異化也為在空心市場中的企業解決競爭問題提供了一個機會。然而，要解決空心市場競爭問題需要的產品差異化程度非常高。如前面已經提出的一樣，產品差異化必須具有創造無競爭的顧客群的效果。像將在第7章中所形容的，當企業實現產品顯著差異化時，它將在其銷售的特定顧客群中享有某些壟斷優勢。擁有這些壟斷優勢，企業就不需要再為了顧客彼此合作，並且也不會出現惡性競爭。

預測需求　空心市場中的最後一個機會是預測需求。這裡的任務就是學習如何預測一個市場中的需求，然後有一系列能夠恰好滿足需求的生產能力選擇。通過開發預測特定市場需求的複雜工具，企業就能夠只增加那些導致變成空心市場的長期供給不足或者供給過剩的額外能力。當供給能調整到滿足需求，那麼惡性競爭就不會產生。

4.解除管制的美國航空業空心問題的方法

解除管制的美國航空業是有惡性競爭的空心產業的一個極好的例子。它也是這種類型產業中企業如何採用共謀、政府管制、顯著產品差異化以及預測需求來解決它們惡性競爭問題的例子。⁵⁴儘管美國航空業花了幾年的時間才充分利用了產業中這些競爭機會，但是從20世紀90年代中期以來，這一產業才變得越來越平穩，並且大多數美國航空公司已經開始贏利。不幸的是，大部分的這些戰略的效果都受到了“9·11”事件的影響。

到20世紀80年代中期，在成熟產業或衰退產業存在的競爭機會，對於美國航空空心產業來說，不具備可行性的事實變得明顯。儘管企業不斷地提高它們的效率，卻不能夠讓成本降低到足以實現財務可行性的程度。在這段時期中，航空公司開始共謀。實際上，美國司法部已經至少識別出兩種解除管制後在產業內建立共謀的努力：一種（未成功）的嘗試是美國航空公司在20世紀80年代中期與其他航空公司合作，提高價格；另一種成功的嘗試是在20世紀80年代後期，通過合作提高價格。共謀在第二個例子中得到了證明，並且大部分主要的美國航空公司都簽署了一項同意承認它們的過錯並向乘客償還損失的法令。

因為已經證明共謀很難獲得成功，到20世紀90年代早期，一些產業觀察者們開始呼籲，對美國的航空產業重新實行管制。雖然價格和航線管制沒有重建，但是美國政府建立了一些制度，使美國的航空公司能夠從事一些在其他產業中可能被視為不合法的活動，但是這些活動對美國航空業避免惡性競爭卻非常必要。

尤其是，美國政府已經允許美國的航空公司通過樞紐輻射系統建立有效的地理壟斷。不同的航空公司控制不同的地理樞紐：達美航空公司控制亞特蘭大和辛辛那提地區的航空市場，美洲航空公司控制達拉斯和芝加哥的航空市場，聯合航空公司控制著芝加哥和丹佛的航空市場，全美航空公司控制著匹茲堡和費城的航空市場，大陸航空公司控制著休斯敦和克利夫蘭地區的航空市場，西北航空公司控制著底特律和明尼阿波利斯地區的航空市場。這些航空公司通過最多地提供往來於這些城市的航班控制著這些樞紐地區。它們還經營這些樞紐中最有吸引力的通道。乘坐班機進出這些樞紐的人不得不乘坐控制這些樞紐的航空公司的航班。更重要的是，生活在靠近這些主要樞紐城市的人們，除了控制這些樞紐的航空公司以外，基本上沒有其他選擇。

這種控制地位給了航空公司基於地理的一定市場力量——它們可以通過這種力量來提高票價，進而高於一個更具有競爭性市場內的價格。這種對票價的影響是非常實質性的。例如，生活在底特律（西北航空公司的一個樞紐）的人們，如果他們想飛去奧蘭多和佛羅里達，除了西北航空他們沒有其他的選擇。生活在俄亥俄州哥倫比亞（一個沒有樞紐的機場）的人們，可以乘坐西北航空（轉道底特律）去奧蘭多，可以乘坐大陸航空公司的航班（轉道克利夫蘭）去奧蘭多，還可以乘坐美洲或者聯合航空公司的航班（轉道芝加哥）去奧蘭多，或者可以乘坐全美航空公司的航班（轉道匹茲堡）去奧蘭多。因為哥倫比亞的航空市場比在底特律的航空市場競爭更激烈，西北航空公司從底特律到奧蘭多的機票價格往往比乘坐西北航空公司從哥倫比亞經底特律到奧蘭多的機票價格更高。儘管後者的旅途時間比前者長，但情況就是這樣。

換種說法，在航空產業中，對某些城市樞紐的控制創造了非常顯著的產品差異化。西北航空的航空旅行產品在底特律的差異化比起在哥倫比亞高很多。這種差異化使西北航空公司可以將票價制定地比不存在差異化的時候高。有人提出，這種西北航空公司的價格可能會在其平均總成本以下，並且長期經營下去。因此，除了其他創造的利潤以外，樞紐輻射系統也使得航空公司實現顯著的產品差異化，進而避免惡性競爭。

同時，樞紐輻射系統也會提高航空公司需求的可預測性。小社區和大城市之間的每日航空旅行需求可預測性非常差。例如，從印第安納州南本德去奧蘭多的逐日航空需求的變化可能非常大。相似地，從賓夕法尼亞州立大學去奧蘭多的航空每日需求也很難預測。然而，通過把乘客從小城市轉移到大的機場樞紐，這種從小城市到樞紐城市的需求不確定性就會相互抵消，使總需求的結果有更好的可預測性。因此，當某一天從印第安納州南本德去奧蘭多的航班需求少時，賓夕法尼亞州立大學去奧蘭多的航班需求可能增加。在總量上，從一個樞紐（乘客從小城市彙集到這裡）到奧蘭多的航班需求比從小城市到奧蘭多的需求可預測性更強。

當航空公司可以對特定航線的需求進行更準確的預測時，它們就能向這條航線提供恰好滿足需求的能力。這有助於避免能力過剩以及能力供給不足這些具有需求不確定性的空心產業的特性的問題，進而幫助避免這些航線上可能產生的惡性競爭。航空公司可以選擇購買不同承載能力的飛機，從135個座位的波音737到500個座位的波音747，這意味著航空公司可以對特定航線增加恰好滿足需求的能力卻不過剩。

最近，航空公司採用了“收益管理”以提高特定航線需求的可預測性。通過依據每一航線的歷史需求模式來進行價格的調整。例如，如果在飛機起飛的前五天，航空公司估計機票的銷售會降低到預期水平以下，航空公司就會降低機票的價格；如果在飛機起飛前五天，航空公司估計機票的銷售會上升到預期水平以上，機票價格就會提高。通過調整航班機票的價格，需求就可以保持到與航線供給能力一致的水平，而不造成航線能力不足或過剩的風險。收益管理就是造成某一航班某一天機票的價格是150美元而另一天是350美元的原因之一。

當然，美國的航空公司花費了好長時間來抓住這些不同的機會。首先，它們必須認識到它們在空心產業中運營，並且，傳統的通過自身行為改善績效的方式並不能在這一產業結構中起作用。一旦它們意識到它們運營所在的市場特徵，它們也要花費一定的時間建立樞紐輻射系統以及建立收益管理戰略所需要的數據庫。並且，這些工作之後，“9·11”事件又使總需求降低了20%。自2001年起，美國的航空公司不得不再次面臨惡性競爭。

值得一提的是，西南航空公司從來都沒有遭受到惡性競爭帶來的虧損，也從來沒有采用樞紐輻射系統。它只有一種型號的飛機，並且沒有采用收益管理。第5章將討論西南航空公司是如何取得成功的。

4.3　環境威脅和機會的戰略群體分析

第3章中概述的環境威脅和機會的分析，以及第4章到目前為止的分析中，都假設這種類型的戰略分析單位是產業。在威脅分析方面，進入一個產業、產業內企業之間的競爭、產品的替代品、供應商的力量以及買方的力量都是分析的最重要方面。在機會分析方面，不同機會都假設依賴於企業所在的產業結構。這些產業的焦點並不令人驚訝，因為這兩章中所提出的模型的理論基礎（SCP模型）也把產業作為分析單位。

不幸的是，在評價企業的機會和威脅時採用產業作為分析單位並沒有擺脫侷限性。首先，產業的定義往往是模稜兩可的。傳統上的產業定義關注一系列企業之間需求的交叉彈性。如果一個企業的產品或服務價格的提高導致了另一家企業的產品或服務的需求增加，那麼，這兩個企業具有較高的需求交叉彈性，並且可以認為這兩家企業在同一產業當中。

然而，事實上，基本沒有此類需求交叉彈性方面的研究。即使做了企業的需求交叉彈性研究，多高的交叉靈活性可以作為構成產業的標準也沒有定論。

首先，當某些外部觀察者認為企業似乎在生產相似的產品或服務時，這些企業就被劃分到同一個產業中。產品或服務的相似程度所需的嚴格定義、產品或服務的相似規格和其他重要的問題很少被檢驗。實際上，大部分關於企業在哪個產業中的決策都更多地依賴於一個企業標準產業分類編碼，而很少取決於企業面臨的經濟情況。

其次，採用產業作為分析單位暗含著這樣的一個假設，即一個產業中的企業面臨的機會和威脅基本一致。然而，即使企業的需求之間存在很高的交叉彈性，也不能表明不同的企業，或者不同的企業群體就面臨著相同的威脅和機會。例如，在梅賽德斯和雷克薩斯之間就可能存在著較高的交叉彈性。它們所屬的兩家公司都在豪華汽車市場中經營，其中一種產品價格的變化可能會影響到其他產品的需求。然而，這兩家公司所面臨的威脅卻是不同的。例如，雷克薩斯是豐田汽車公司的一個事業部，需要處理針對於日本汽車公司的進口配額威脅——而奔馳公司和其他的德國公司目前還沒有受到這種威脅。

由於將產業作為分析單位存在這些侷限性，一些學者認為研究處於單個企業和產業之間的分析層面可能會比較合適。這一分析層面就是戰略群體。

4.3.1　戰略群體的概念

戰略群體是一個產業中面臨著相似的威脅和機會的企業的集合，這些企業所面臨著的威脅和機會與產業中其他企業所面臨的不同。⁵⁵值得注意的是，這一定義在要求一系列企業面臨相似的威脅和機會的同時，還要求在同一產業中存在其他的企業面臨著不同的威脅和機會。如果僅僅滿足第一個條件（相似的威脅和機會）而沒有滿足第二個條件，戰略群體在邏輯上就等同於產業，並且可以用傳統的SCP模型進行威脅和機會分析。

戰略群體的概念既顧及產業邊界比較模糊產業中的企業，又顧及威脅和機會結構變化產業中的企業。通過關注與特定企業相關的並且面臨著相似的威脅和機會的企業集合，定義產業邊界就沒有定義群體邊界那麼重要了。如果一個產業中存在超過一個的企業群，那麼產業分析中就可以包括威脅和機會結構的變化。

在產業結構分析中應用的很多概念也可以類推到戰略群體分析中。其中最重要的就是移動壁壘，一個直接類似於產業層面的進入壁壘的概念。進入壁壘限制進入一個產業的行為，移動壁壘限制產業中企業在戰略群體間的移動。限制進入某一產業的產業特徵也會限制戰略群體之間的移動。因此，諸如規模經濟、產品差異化、獨立於規模的成本優勢、政府政策甚至設置障礙等，都能夠成為一個產業內的移動壁壘。通過建立移動壁壘來尋求降低移動性的企業，與尋求建立進入壁壘的企業面臨著相同的成本-收益約束。⁵⁶

4.3.2　應用戰略群體的概念

戰略群體的概念已經用於理解較大產業範圍內威脅與機會的結構。一項近期的應用是聚焦在醫藥產業中戰略群體內和戰略群體之間的競爭演變。⁵⁷這種類型分析的第一項任務就是從一個產業中分離出幾項主要的移動壁壘。這些移動壁壘就是第3章中所說的進入壁壘在產業視角上的應用。在醫藥產業中已經識別出的三種類型移動壁壘——研發技能、營銷技能和產品定位技能（即差異化藥品對抗普通藥品）。這些移動壁壘都是規模經濟、產品差異化、不依賴於規模的成本優勢等在醫藥產業內的例子。

分離出這些移動壁壘後，就可以從這些壁壘的角度衡量一個產業內企業的行為。某些企業強調它們自身擁有的研發技能；另一些則通過特許產品的形式獲得其他企業的研發技能。某些企業在營銷方面大量投資，另一些企業在精心銷售和營銷組織方面投入較少。

如果產業內每個企業的行動都能夠從移動壁壘相關角度進行衡量，就能發現一個類似的矩陣。有不同的相似的測量方法供我們使用，但是簡單的相關性分析可以形成一個（n×n）相關係數矩陣（n是產業中企業的數量）。每一個矩陣元素（i,j）就是衡量企業i行為的矢量與衡量企業j矢量之間的相關係數。

為了形成面臨相似威脅與機會但又與產業中其他企業面臨的威脅與機遇不同的企業群體，這種相似矩陣可以用於聚類分析。結果產生的集群就是戰略群體，即追逐相似戰略和行動並因此可能會面臨相似威脅與機會的企業集合。這種類型的分析已經應用於醫藥產業，這些分析的結果顯示在圖4-3中。

這一分析使得在一定程度上描述醫藥產業內的戰略群體內和戰略群體間的競爭演變成為可能。例如，隨著時間的推移，由於三家企業（雅培、Lederle和施寶貴）不能跟上產業領導者們（禮來、默克和厄普約翰）的創新節奏，標著“倫理屋”的戰略群體企業的數量減少了。同時，在圖4-3中維度分析中顯示的，在醫藥行業中，要明確區別“倫理屋”戰略群體與“商業屋”群體很困難。Lederle是“倫理屋”的傳統成員，在20世紀80年代後期離開了這一群體，並且，它似乎在追逐一種獨特的戰略。在20世紀80年代，Lederle利用它相對規模較大的營銷隊伍來推動普通藥品的銷售，這一戰略在早期並沒有被其他企業運用過。

4.3.3　戰略群體分析的侷限性

如果戰略群體分析運用得當，就可以成為分析產業環境威脅與機會的一個重要的補充工具。尤其是，它可以用於研究在時間推移過程中，產業中一系列企業之間競爭的演化。不幸的是，這一概念的應用會讓人產生誤解。⁵⁸因為與聚類分析相聯繫的概率理論很少，因此通常不能夠判斷通過聚類分析定義的戰略群體是否是確實存在的（從統計意義上說），或者說只是個簡單的人工聚類分析。因此，在解釋戰略群體分析結果的時候必須注意這一點。也就是說，當產業內識別的群體確實存在並且有意義時，使用戰略群體作為分析單位能夠顯著提高企業面臨威脅與機會分析的質量。

4.4　環境威脅和機會的SCP模型的侷限性

毫無疑問，環境威脅與機會的SCP模型是重要的戰略工具，同時，對於正在尋找最佳戰略的公司來說，它也是至關重要的工具。然而，像其他的模型一樣，SCP模型也有其侷限性，在管理者和學者試圖使用這一模型時，必須對此有清醒的認識。SCP模型主要的四個侷限是：①企業利潤和進入的假設；②低效企業戰略的角色；③企業異質性的有限概念；④由企業經營所在的產業闡明的企業利潤的偏差百分比。

4.4.1　企業利潤和進入的假設

傳統的SCP邏輯指出，一個產業有進入者是由於在產業內的企業獲得高於正常的經濟利潤引起的——高於正常的經濟利潤是告知潛在進入者產業中存在機遇的信號。SCP邏輯從經驗上提出，一個產業的進入率將與該產業中企業的績效水平成正相關的關係。

然而，還有這樣一種觀點，認為產業內企業的高績效水平會向潛在的進入者傳遞相反的信號——不是鼓勵進入，現有企業的高績效阻止了潛在進入，因為高績效意味著現有企業的效能和效率都很高。⁵⁹具有重要競爭優勢的現有企業，能夠非常有效並且以很低的成本來滿足顧客的需求，因此形成高於正常的績效。潛在進入者可能因為不能夠複製現有企業的效能與效率而選擇不進入該產業。這一觀點認為，一個產業的進入率將與該產業中的企業績效水平成負相關的關係。

存在這兩種關於利潤和進入的替代觀點的混合經驗證據並不奇怪。當現有企業獲得基於壟斷的/寡頭壟斷的價格和產出戰略的競爭優勢，產業內高水平的績效往往會鼓勵進入。導致這一結果的原因是，在這種情況下，現有企業往往不能非常有效地滿足顧客的需求，並且能夠很輕易被新進入者掠走顧客。然而，如果現有企業是因為獨特的滿足顧客需求能力，以很低的成本和效率的方式，而獲得高水平的績效，那麼產業內這種高水平的企業績效事實上就會阻止其他企業進入。

關於利潤和進入的這些相互衝突的觀點具有廣泛的意義。從社會層面來說，反壟斷規制就是建立在SCP模型的假設基礎上的，這一假設是：一個產業中，企業的高績效水平是共謀、建立壁壘、壟斷或是某些其他反競爭行為的證據。關於利潤和進入的替代觀點目前也已經對政府的政策產生了影響。實際上，在許多方面，有時很難說清楚高於正常的績效是促使還是阻止進入。這也是微軟反壟斷案例的核心問題所在。毫無疑問，微軟控制了個人電腦操作系統和應用軟件市場。然而，微軟的主導地位是由於其反競爭的壟斷行為，還是微軟及時有效地開發操作系統和應用軟件的能力呢？假設微軟從事反競爭行為並且利用新產品和服務有效地預期、解決顧客問題，那麼它又有多少比重的市場價值歸因於它的反競爭行為，又有多少歸因於有效及時的新產品和服務生產呢？更復雜的問題是，如果微軟從事了這兩種活動，那麼政府對微軟反競爭行為而採取的糾正措施，會不會降低它有效服務於顧客的能力呢？

4.4.2　低效企業戰略的作用

環境威脅與機會的SCP模型分析的大部分戰略選擇，對企業滿足顧客需求或降低企業成本的能力方面有著提高的作用。這些戰略集中在改善企業效率和效能，進而獲得戰略優勢和出眾的利潤。這些戰略指出，獲得和保持優勢的最佳方法是比現有的或者潛在的競爭者更有效。

然而，某些SCP戰略（如設置壁壘戰略）似乎暗示著，降低一個企業的效率和效能可以使企業績效最大化。當SCP模型指出一個企業比當前需求和預期的經營投入多的生產能力，比所要滿足顧客的需求投入更多進行產品差異化，或者比所需的有效經營增加更多低成本的生產因素時，這種情況就發生了。

總之，實施降低企業效率進而提高企業績效的戰略，似乎是非常冒險的，並且只有在非常特殊的環境下才能使用。例如，在第3章中所提到的，在設立壁壘的模型中，只有一個現有企業和一個潛在進入者。更有代表性的是，降低效率的企業並沒有阻止而是鼓勵了新進入者。如在前面提到的，效率、效能較低的現有企業很容易被有效率、效能較高的競爭對手和新進入者掠食。總之，最合理的戰略建議應該教會企業如何更全面、更有效率地滿足顧客需求。這一選擇不僅為企業提供了產業內競爭優勢的機會，也往往起到阻止新進入者的作用。⁶⁰

4.4.3　企業異質性的有限概念

環境威脅和機會的SCP模型對產業內企業的異質性的認識是非常有限的。一個SCP框架中的企業之間可能存在差別，但差別僅限於它們面臨的機會和威脅上的不同。這一差別反過來又反映了企業在經濟規模、產品差異化、生產成本等方面的不同。SCP模型中這種企業層面的異質性水平明顯比傳統戰略管理中假設存在的異質性水平低。⁶¹

在環境威脅和機會的SCP模型中，缺乏對企業異質方面的認識的現象並不奇怪，因為在這些模型中的分析單元是產業。SCP框架是為研究產業結構而設計的，進而得到了一個環境威脅與機會的強大模型。它從來都沒想成為一個通用的戰略選擇模型。戰略選擇的通用模型必須包含環境分析（威脅與機會）和組織分析（優勢與劣勢）。關注獨特企業特徵的替代理論框架必須用於完成內部分析。這些框架會在下一章做出描述。

4.4.4　產業和企業對績效的影響

目前一段時間，學者們開始對一問題很感興趣，即企業所在產業的屬性和企業自身屬性對企業績效的相對影響。在這一領域，最早的成果是由理查德·施馬蘭西發表的。⁶²利用一年的價值數據，施馬蘭西將企業由所在產業形成的績效的變化與其他資源形成的績效變化做對比。施馬蘭西的結論是大約20%績效變化可以由企業所在產業來解釋——這一結論與SCP模型相一致，並且其強調產業是企業績效的主要決定因素。

理查德·魯梅爾特在施馬蘭西的研究中識別出一些薄弱的地方。⁶³其中最重要的是施馬蘭西僅用了一年的價值數據來檢驗產業和企業屬性對企業績效的影響。4年的價值數據，使魯梅爾特能夠在產業和企業對企業績效中將穩定的與短暫的影響做出區分。魯梅爾特的結論在某種意義上與施馬蘭西相一致：與施馬蘭西的20%相對應，魯梅爾特也發現大約16%的企業績效變化是源自產業的影響。然而，這一產業影響大約只有一半是穩定的，其餘的都表現出產業內業務條件逐年的波動。這一結果明顯與SCP模型不一致。

魯梅爾特也檢驗出企業屬性對企業績效的影響，並且發現企業績效變化中超過80%都是由於這些企業屬性造成的，但是這80%中超過一半（46.38%）是由於穩定的企業影響。穩定的企業差異在解釋企業績效不同方面的重要性與SCP框架也不一致。這些結果都與另外一個稱為資源基礎觀的企業績效模型相一致，這一觀點將在第5章進行描述。

更近期有麥格漢和波特所做的工作，也與魯梅爾特的工作相一致，雖然麥格漢和波特表明產業影響的規模實質上是依賴於產業結構而變化的。⁶⁴然而，實際上，這些學者們報告的所有的情況中，企業對績效影響的規模實質上都比產業影響大。

這些結果也清晰表明了在戰略管理過程中外部分析的作用。雖然這些分析對企業制定戰略決策仍然重要，但企業在其競爭環境中擁有的資源和能力通常對企業績效有更大的影響。

本章小結

考慮識別產業中機會的一個方法就是分離出一系列通用的產業結構，然後識別出存在於這些不同類型的產業中的機會。波特和其他的學者已經描述出了一些通用產業：零散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業、國際產業、網絡產業、超競爭產業以及空心產業。每種產業中最普遍的機會類型也得以識別。

在識別企業面臨的威脅與機會過程中，有時識別出產業中面臨相似威脅與機會，卻又與產業內其他企業不同的企業群也很有幫助。這些企業就組成了產業中的戰略群體。發現戰略群體的技巧已經在本章中做出了描述。

儘管以SCP框架為基礎的環境威脅和機會分析模型非常有用，但它們同時也存在一些侷限。其中一些最重要的侷限性是：現有企業的利潤對新企業進入方面的影響，減少現有企業焦慮和效能的戰略對新進入者的影響，以及對企業異質性的認識不足。這些侷限性表明SCP框架不是戰略規劃的通用框架，它必須與其他一些能夠使管理者分析單個企業優勢與劣勢的理論框架一起使用。

複習題

1.在衰退產業中，企業應該如何從其面臨的四個機會中進行選擇？

2.根據第4章中的觀點，沒有無吸引力的產業這一說法合適嗎？如果是的話，這一陳述對第3章的觀點有哪些借鑑意義？如果不是，描述一個沒有機會的產業。

3.產業結構從新興產業到成熟產業，再到衰退產業的演變是必然的嗎？為什麼？

4.想象在超競爭產業中有兩家相互競爭的企業。企業A聚焦在保持其靈活性上，企業B則關注成為“主動干擾”企業。從長遠來看，哪一家企業的表現會更好呢？為什麼？

5.美國的電力設備產業歷史上受到高水平的管制。然而，目前，這一產業正在經歷管制的解除。按照你的觀點，美國電力設備產業會面臨空心競爭嗎？為什麼？

6.如果可能的話，在什麼樣的條件下，對企業來說實施降低其競爭效果的戰略才有意義？

註釋

第5章　評估企業的優勢和劣勢：資源基礎觀

谷歌由斯坦福大學電子工程專業的兩個學生——Sergey Brin和Larry Page於1999年創建，現已經成長為一個擁有幾十億美元的巨頭，2008年取得了218億美元的收入和42億美元的淨利潤。谷歌已經擁有利用和延伸核心搜索軟件製成的40多種產品，並準備進入PC應用領域、PC操作系統領域和在線商務領域。

然而在1999年的時候，還沒有任何跡象顯示谷歌能夠成長到這種高度。事實上在1999年，軟件產業由像微軟這樣的巨型企業主導著；硬件產業由像惠普、康柏和戴爾等這樣的巨型企業主導著；在線產業由像美國在線這樣的巨型企業和像雅虎、eBay等快速成長的企業主導著。即使是像谷歌一樣的新建企業能夠形成一種全新的網絡搜索技術（這使得谷歌能夠顯著提升基於網站自動索引的網絡搜索結果），這在理論上也是一個賭博，因為其他企業將會鑑別出這種新技術並在合適的時候加以模仿。但是，這種情況並沒有發生。

這在一定程度上是由於谷歌仍然非常具有創新能力，潛在的競爭者只是後來才明白搜索的創收和贏利潛力，谷歌成功地獲取並維持了在線搜索引擎市場上的競爭優勢。儘管谷歌在世界各地的優勢略有不同，但是該公司在一個國家佔有在線搜索市場超過50%的市場份額並不常見，包括在一些世界上最大的搜索市場上佔有超過50%的份額。2010年，利用其市場份額的優勢，谷歌從與搜索結果相關的在線廣告中預計獲得114億美元的收入。

當然，谷歌的競爭者也努力迴應，微軟推出了一個新的搜索引擎——必應（Bing）——來替換它舊的搜索軟件。微軟還嘗試併購雅虎，並在建設新搜索引擎方面與雅虎合作形成了聯盟。此外，雅虎開始通過根據用戶的偏好來提供能夠減少不必要的搜索結果的搜索軟件。目前這些努力是否能夠減少谷歌在搜索和相關市場上的存在尚不明晰。¹

谷歌並不是唯一一個面對激烈競爭還能夠取得高績效水平的企業。沃爾瑪運營於高度競爭的折扣零售行業中，自沃爾瑪於20世紀60年代成立以來，這個行業經歷了持續不斷的價格競爭和利潤壓縮。事實上，數年間已有包括凱馬特在內的數家折扣零售連鎖店已經宣佈破產。儘管面對這些挑戰，沃爾瑪還是持續地獲取了超過行業平均水平兩倍的銷售報酬率。航空業是又一個正在遭受侵蝕利潤的競爭的產業。儘管自20世紀90年代早期以來美國航空業總損失已近300億美元，但是西南航空的利潤卻持續增長。事實上，西南航空已經成為世界上少數幾個持續贏利的航空公司之一。在高度競爭的鋼鐵產業裡，幾乎所有縱向一體化的美國鋼鐵生產商的市場價值在過去20年裡都在不斷下跌。儘管有這樣的結果，但是紐柯鋼鐵的市場價值卻繼續暴漲，是產業內持續給股東最高投資回報率的企業之一。²

身處具有很多顯著威脅且僅有稀少機會的產業之中，谷歌、沃爾瑪、西南航空、紐柯鋼鐵的績效提醒我們，一個企業的競爭環境不是企業贏利潛力唯一的決定因素。一些企業可以在競爭嚴峻的行業成功制定和執行產生高水平績效的戰略。其他企業在擁有較少威脅和很多機會的產業中開展業務，僅能選擇和執行產生較低績效的戰略。為了理解兩類企業的績效，我們必須超越對存在於企業環境中的機會和威脅的分析，並檢查企業所擁有的具體優勢和劣勢。

在這一章，我們將檢驗用來分析企業優勢和劣勢的模型，首先討論構成優勢和劣勢模型的經濟和其他理論，然後描述這些模型如何用來形成分析優勢和劣勢的框架，同時說明這個框架的一些侷限性。

5.1　對企業優勢和劣勢的傳統研究

儘管環境的威脅和機會模型是基於一種簡單的經濟分析方法——結構-行為-績效（SCP）模型，但是對企業優勢和劣勢的研究利用了大量的經濟和非經濟學科的研究傳統。它們中最為重要的是對企業獨特競爭能力理論、李嘉圖經濟學和企業成長理論的傳統研究。

5.1.1　獨特競爭能力理論

構成企業優勢和劣勢目前研究基礎的第一個傳統研究是對獨特競爭能力的研究。這項工作粗略地分為兩個類別：第一類視總經理為獨特競爭能力；第二類視其他組織特性為獨特競爭能力。

1.視總經理為獨特競爭能力

對企業內部優勢和劣勢的競爭意義的研究由來已久，這項工作大多數開始於哈佛商學院，肖、科普蘭德、史密斯和利恩德早在1911年對總經理在組織中角色就進行了分析。在這項工作的早期，人們認為總經理（也就是在組織中具有明確的盈虧責任，其他員工需要向他們彙報，並且不僅承擔一種職能的經理）決策對企業績效有顯著影響。大家認為總經理是組織中承擔分析企業環境、理解企業的內部優勢和劣勢、選擇最大化價值的責任人。雖然總經理會需要很多直線和參謀經理來輔助其做出戰略決策，但是高品質的總經理往往被視為一個組織的優勢，低品質的總經理被視為劣勢。³

總經理管理方法對理解企業的優勢和劣勢有一定的合理性，但是有兩個問題限制了它的適用性。

第一，即使人們接受了總經理決策是企業績效的決定因素，那麼組成一個“高品質”的總經理的品質和特徵是含糊不清和難於界定的。具有廣泛不同的技巧和風格的總經理都非常有效率。比如，通用電氣退休的首席執行官傑克·韋爾奇通常被描述為一個相對“放權”的經理。與深入涉及日常活動相反，據說韋爾奇總是設定企業的戰略和運營方向，然後讓下屬負責達成利潤和績效目標。另一方面，微軟的創始人和前任CEO比爾·蓋茨則廣泛涉及其企業的日常運營。然而傑克·韋爾奇和比爾·蓋茨通常都被認為是成功的總經理。雖然有些學者認為所有成功的總經理之間存在一些共同的特徵，不過必須承認大多數成功的總經理存在風格和方法上的顯著不同。⁴

第二，總經理對組織來說可能是一種重要的優勢（或者劣勢），但是他們不是組織唯一的優勢或者劣勢，單獨強調總經理作為競爭優勢的來源忽視了對理解企業績效重要的其他企業特徵的廣泛差異。組織的總經理與棒球經理非常相似：事情進展順利時他們會受到太多讚揚，而事情進展不順利時他們會受到太多責備。

2.視組織領導作為獨特競爭能力

在哈佛商學院的教職員工研究總經理對企業績效的影響的同時，菲利普·塞爾茲尼克領導的一些社會學家正在從不同的視角研究組織的內部特徵。在一系列的文章和書中，以他的書《領導與管理》作為顯著代表，塞爾茲尼克檢驗了他所謂的組織領導與獨特競爭能力的關係。⁵

按照塞爾茲尼克的觀點，在組織中組織領導者不僅僅要執行傳統的計劃、組織、領導和控制等管理活動。此外他們還創造和定義一個組織的意圖或願景。用更為現代的術語來講，組織領導者幫助組織創造一個將成員團結在其周圍的使命。組織領導者還要組織和構建企業，使其反映其基本目的和願景。有了這個組織之後，塞爾茲尼克指出組織領導者會將注意力集中於保護企業的獨特價值和特性（企業的獨特願景）免遭內部和外部的威脅。這種組織使命加上組織結構有助於定義一個企業的獨特競爭能力——使一個企業比其他競爭企業的活動做得更好。

塞爾茲尼克沒有繼續具體分析組織領導力和獨特競爭能力的競爭和績效意義。然而不難看出，具有獨特競爭能力的企業具有使其獲得競爭優勢的優勢，作為思想者和組織構建者而不僅僅是經理和管理者的領導者才是競爭優勢的來源。推理的形式類似於本章後面將要討論的組織優勢和劣勢模型。

塞爾茲尼克對獨特競爭能力的分析有很多可以供我們借鑑，但也有一些侷限。最重要的侷限是，塞爾茲尼克的分析主要集中於高級管理者（組織的領導者）作為一個企業競爭優勢的主要來源，以及集中於高級管理者用以創造獨特競爭能力的單一工具（組織願景的發展）之上。雖然高級管理者可能是一個企業重要的優勢和劣勢，但是他們不是唯一可能的優勢和劣勢。

5.1.2　李嘉圖經濟學

對總經理和組織領導者作為可能的優勢和劣勢的研究專注於高級管理人員，但是對組織優勢和劣勢研究的另一個主要影響（李嘉圖經濟學）一直沒有或者極少將管理者的角色歸納為可能的優勢和劣勢。相反，大衛·李嘉圖對原始的、不可擴張和不可磨損的自然稟賦的積極效果感興趣。他早期的多數工作還是集中在企業所擁有土地的經濟效果上。⁶

與很多生產要素不同，面對更高的需求和價格，土地的總供應量相對固定而且不能顯著增加。這些生產要素極具剛性，因為供應的數量固定而且不會對價格增加做出反應。在這些情況下，那些擁有無彈性供給的高質量生產要素的人可能賺取經濟租金。經濟租金是對生產要素所有者超過要將該要素投入使用的最低價格的報酬。

李嘉圖關於土地作為一種生產要素的觀點如圖5-1所示，假設有大量土地可供種植小麥。同時假設不同土地的肥沃性由高（低生產成本）到低（高生產成本）不等。在市場上小麥的長期供給曲線推導如下：在低價格時候，僅有最肥沃的土地可供種植；隨著價格上漲，繼續在肥沃的土地上生產同時有額外的作物種植在不肥沃的土地上；在更高的價格上，即使是更不肥沃的土地也會種植。這一分析產生了如圖5-1a中簡單的市場供給曲線。P^*是市場上小麥的市場決定價格。

現在考慮兩種不同企業面對的情況。這兩種企業都通過生產邊際成本等於邊際收益的數量（q）來遵循傳統的利潤最大化邏輯。然而，擁有不肥沃土地的企業的利潤最大化決策（見圖5-1b）會產生競爭均勢和零經濟利潤。另一方面，擁有較肥沃土地的企業（見圖5-1c）有低於市場決定價格的平均總成本，因而能夠賺取較高利潤。

在傳統的經濟學分析之中，擁有較肥沃土地的企業賺取的經濟利潤將吸引其他企業進入該市場以獲取一些土地並開始種植小麥。然而，在給定的市場價格P^*下，以至少產生競爭均勢的方式生產小麥的所有土地也進行種植。特別是，肥沃土地沒有其他的剩餘，並且（按照假設）不能被創造。這就是所謂的土地供給無彈性。因此，擁有較肥沃土地和低生產成本的企業相比擁有不肥沃土地和高生產成本的企業擁有可持續競爭優勢並能夠賺取經濟租金。

當然，至少有兩件事能夠威脅到這一可持續競爭優勢。

首先，市場需求將會減緩且價格會下跌。這會驅使擁有不肥沃土地的企業停止種植並會減少擁有較肥沃土地企業的經濟租金。如果需求改變的足夠大，經濟租金將會同時消失。

其次，擁有不肥沃土地的企業將會發現低成本的方式來增加土地的肥沃性，由此降低擁有肥沃土地企業的競爭優勢。例如，擁有不肥沃土地的企業將能夠使用廉價化肥來提高土地的肥沃性，或者是能夠將種植成本降至接近擁有較肥沃土地企業的最初成本。這些低成本化肥的存在說明儘管土地的供給固定，但是肥沃性卻不固定。如果足夠多的企業能夠提高其土地的肥沃性，那麼擁有較肥沃土地企業最初賺取的租金將會消失。

一直以來，多數經濟學家一直默認只有相對較少的生產要素是無彈性供給的，多數經濟模型假定，如果一種生產要素的價格上升，那麼人們將會生產更多的這種生產要素，增加供給並確保供應商只會賺取正常的經濟回報。然而最近大家逐漸認識到企業使用的大量資源是無彈性供給的並且可能是競爭優勢的來源。而且，儘管勞動本身不是無彈性供給，但是技術熟練和具有創造力的員工是無彈性供給；雖然單個經理可能不是無彈性供給，但是能夠在團隊中有效工作的經理可能是無彈性供給；雖然高級管理人員不是無彈性供給，但是作為組織領導者的高級管理人員（正如塞爾茲尼克以及其他人所說）可能是無彈性供給。擁有（或者控制）各類資源的企業通過利用它們將能賺取經濟利潤。這種觀點對第5.2節描述的組織優勢和劣勢模型至關重要。

5.1.3　企業成長理論

1959年，伊迪絲·彭羅斯出版了一本名為《企業成長理論》的書，講述了很多有關企業資源和競爭優勢的知識。彭羅斯的目的是理解企業成長的過程和成長的限制。傳統經濟模型已經使用新古典微觀經濟學的假設和工具分析了企業成長。⁷對彭羅斯來說，這些假設中最棘手的是將企業適當地構建為相對簡單的生產函數的假設。換言之，傳統經濟模型假定企業僅僅關注供給和需求條件，並將這些條件轉換為實現利潤最大化的產量水平。⁸

企業是什麼這一抽象概念還在一些情境中使用著，然而，在嘗試理解企業成長的限制時，彭羅斯得出了這一抽象概念無用的結論。相反，她認為企業首先應該被理解為聯繫和協調大量人員和群體活動的管理框架；其次應被視為生產資源束。管理者面臨的任務是通過使用企業已經創造的管理框架利用企業所控制的生產資源束。按照彭羅斯的觀點，企業成長受制於以企業所控制的生產資源束的函數形式存在的生產機會和用以協調資源使用的管理框架。

除了洞察企業內部（以一種類似於SWOT組織框架中內部分析的方式）分析企業能力的成長，彭羅斯還對企業的優勢和劣勢做出了數項其他貢獻。首先，她觀察到企業所控制的生產資源束隨企業而顯著不同——可以說在一定意義上，即使它們處於同一產業也基本上是異質的。其次，彭羅斯對所謂生產資源的定義採用了一個寬泛的概念。鑑於傳統經濟學家（包括李嘉圖）僅僅關注少量供給無彈性的資源（如土地）；彭羅斯開始研究諸如管理團隊、高管層以及創業技能等無彈性生產資源的競爭意義。最終，彭羅斯意識到即使是在生產資源的延伸範疇之內，仍然存在其他資源異質性的來源。因此在分析創業技能作為可能的生產資源時，一些企業家比其他人更加多才多藝：一些人更精於籌資，一些人有抱負，一些人長於判斷。

5.2　分析組織的優勢和劣勢

對總經理、組織領導者、經濟租金以及企業成長的研究最近彙總成了一個精密模型，用以分析企業的優勢和劣勢。這個通常被稱為資源基礎觀的總框架關注企業獨特的、難以複製的資源——這些資源的利用給企業帶來競爭優勢。越來越多的學者開始努力瞭解資源基礎觀、其對企業績效的涵義以及其同第3、4章中討論的研究環境中機會和威脅的框架的關係。⁹

5.2.1　企業資源基礎觀的基本假設

企業資源基礎觀研究企業內部的優勢和劣勢立足於兩個基本的假設。第一，基於彭羅斯的工作，這項工作假定企業可以被認為是生產資源束，而且不同的資源擁有不同的資源束。這是企業資源異質的假設。其次，借鑑塞爾茲尼克和熊彼特的工作，該方法假定有些資源既非難於複製又非供給無彈性。這是資源不流動性的假設。如果一個企業擁有的資源能使企業利用機會並消除威脅，這些資源僅被少數競爭企業擁有，並且它們難以複製或者供給無彈性，那麼它們可能是企業優勢和競爭優勢的潛在來源。

1.資源類別

在這裡的許多企業特徵中的任何一種都可被認為是資源。一般來講，企業資源是指所有為企業所控制並能使企業制定和執行戰略以提升效率和效果的所有資產、能力、競爭能力、組織過程、企業屬性、信息、知識等。

一些學者已經總結了很多被認為是企業資源的企業特徵。¹⁰通常這些資源被分成四類：財務資本、物質資本、人力資本和組織資本。

財務資本包括企業用以制定和執行戰略的所有不同的貨幣資源——資本來源於企業家、股權持有人、債券持有人和銀行。留存收益也是財務資本的一種重要類型。

物質資本包括企業所使用的有形技術、企業的工廠和設備、企業的地理位置和原材料的接觸渠道。物質資本的實例有企業的計算機硬件和軟件技術，製造過程中使用的機器人以及控制庫存成本的自動倉庫。地理位置作為物質資源的一種，是因企業而不同的一種重要資源，如沃爾瑪（其在農村市場運營產生的平均收益高於其在競爭更加激烈的城市市場的收益）和賓恩（一個相信緬因州的農村地區有助於其僱員識別出很多顧客的戶外生活方式的目錄零售公司）。¹¹

人力資本包括培訓、經驗、判斷、智力、關係以及企業中單個管理者和員工的洞察力。¹²知名企業家如比爾·蓋茨（微軟）和史蒂夫·喬布斯（蘋果）的重要性被廣泛認知。然而，有價值的人力資本並不僅僅侷限於企業家或者高級管理人員，還包括經理和企業任何層次上的其他人員。¹³

不同於人力資本是個人的特徵，組織資本是單個人集合的特徵。組織資本包括一個組織的正式報告結構（彭羅斯所謂的行政框架）；它正式和非正式的計劃、控制和協調系統；文化和聲譽；企業內群組間、企業間、企業與環境之間的非正式聯繫。正如默克和哈雷-戴維森一樣，不同的企業使用它們的管理聲譽作為一種組織資源來接觸管理人員市場、分銷網絡和顧客群。¹⁴

2.資源、能力和競爭能力

在企業資源基礎觀的形成過程中，不同學者使用不同的術語來描繪戰略相關的財務、物質、人力和組織特性。戰略管理對組織特徵的最早參考之一是維納菲爾特，其僅僅將之稱為“資源”，巴尼和其他人採用了他的術語。在分析各種組織特性對多角化戰略的意義中，普拉哈拉德和貝蒂斯稱它們是企業的主導邏輯，在近期更多管理多元化的研究中，普拉哈拉德和哈默稱它們為企業核心競爭能力的內部特性。斯托克、埃文斯和舒爾曼在密切相關的研究中稱它們為核心能力。¹⁵

實際上，這些詞彙之間的差異是非常細小的。一些人認為企業的“資源”包括基本的財務、物質、人力和組織資本特徵。相反，“能力”僅僅包括企業能夠協調和利用其他資源的那些內部企業特徵。一般研究似乎認為核心能力嚴格限定於使管理者認識和執行確定的公司多角化戰略的企業特徵。

雖然資源、能力以及競爭能力之間的這些差別可以在理論上進行區分，但是在實踐中它們的區別會變得非常模糊，特別是看起來，關於一個具體的企業特徵是“資源”“能力”還是“核心競爭能力”的爭論，對於管理者和企業來說並沒有太大價值。鑑於這種狀況，本書的其餘部分我們採用瞭如下規定：第一，資源和能力經常等同並可以互換使用。第二，核心競爭能力一詞僅僅在討論多角化戰略的概念和制定時才被採用。因此，核心競爭能力基本上限定在第三部分使用。

3.使用價值鏈分析鑑別資源和能力

鑑別企業有創造可持續競爭優勢潛力的資源與能力的一種方法是使用價值鏈分析。多數商品和服務都是通過一系列縱向商務活動——獲取原材料、製造間接產品、製造最終產品、銷售和分配、售後服務等。如圖5-2所示，石油產品（如汽油和機油）的銷售涉及包括原油勘探、原油鑽取、抽取原油、輸運原油、購買原油、提煉原油、出售提煉產品給分銷商、輸運提煉產品、出售提煉產品給最終顧客。這套縱向相關的商務活動就是產品的價值鏈。產品價值鏈上的每一個階段都伴隨有財務、物質、人力和組織資源。比如，勘探原油是非常昂貴的因而需要相應的財務資源。這需要利用土地（物質資源），利用相當多的科學技術知識（人力資源）以及組織對風險承擔和探究的承諾（組織資源）。向最終顧客銷售精煉石油產品需要不同的資源。零售網點（商店和加油站）的構建非常昂貴，需要財務和物質資源。這些網點必須配備豐富的銷售人員（他們可以被認為是人力資源），通過廣告和其他手段營銷這些產品需要創造性的承諾，這是一種組織資源。

當然，不同企業可以選擇關注一種具體產品的價值鏈的不同方面。因此石油行業的一些企業僅僅關注勘探和生產，其他企業僅僅關注冶煉，剩下的企業關注銷售提煉產品。一個企業對它將要關注的價值鏈活動的選擇對它將會控制的資源和能力的種類有重要影響。例如，一個專注於石油勘探的企業可能與集中於提煉或者銷售提煉產品的企業有不同的財務、物質、人力以及組織資源。因此，瞭解企業在產品價值鏈的運營階段有助於識別企業可能控制的財務、物質、人力和組織資源。產生競爭優勢的資源與能力的才能是能夠被分析的。

然而，即使是在相同的價值鏈活動中運營的企業處理這些活動也會不同，並因此產生與這些活動相關的不同資源和能力。例如，兩個企業可能都會向最終顧客出售精煉石油產品，然而其中一個企業僅會通過其所擁有的零售網點銷售，第二個僅會通過不屬於它的零售網點銷售。雖然兩個企業會有相似的人力和組織資源，但是第一個企業的財務和物質資源可能會不同於第二個企業的財務和物質資源。

價值鏈分析所做的是促使分析家在微觀水平上思考企業的資源與能力。雖然不能賦予企業的資源與能力更寬泛的特徵，但是它通常更有助於思考企業所從事的每種活動如何影響企業的財務、物質、人力和組織資源。基於這種認識，我們能夠以更為詳細的方式理解企業競爭優勢的潛在來源。而且因為它能夠很快地變得非常清楚，所以這種鑑別企業資源和能力的方法說明企業在一些價值鏈活動中能迅速獲得競爭優勢，在其他一些活動中獲得競爭均勢，甚至在其餘活動中獲得競爭劣勢。也就是說，不僅企業的資源與能力可以在微觀水平上被理解，競爭優勢的概念也在這一水平上適用。這將豐富並使得企業在產業中的整個競爭位置理解起來更為複雜。

因為價值鏈對於鑑別企業所控制的財務、物質、人力和組織資源如此有幫助，所以已經有數種鑑別企業資源與能力的一般價值鏈為人們所採用。第一個就是由麥肯錫管理諮詢公司提出的（見圖5-3）。¹⁶這個相對簡單的模型說明價值創造幾乎都要涉及六種不同活動：技術研發、產品設計、製造、營銷、分銷以及服務。比如，很多人認為日本企業已經在製造方面形成了獨特的競爭能力，並努力在產品設計方面形成相似的競爭能力。日本企業面臨的一個關鍵問題是在技術研發方面形成獨特競爭能力的才能，因為直到最近日本企業所使用的多數技術是由其他國家研發的。其他企業可能在製造方面沒有獨特競爭能力，但是可能在產品設計、營銷和分銷方面有能創造價值的能力（比如Limited在服裝零售方面）。

波特提出了第二種常用價值鏈（見圖5-4）。¹⁷人們將價值創造活動分成兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動包括：進貨物流（購買、庫存等）、生產、出貨物流（倉儲和分銷）、銷售和服務（經銷商支持和顧客服務）。輔助活動包括基礎設施（計劃、財務、管理信息系統、法律服務）、技術（研究、開發、產品設計）、人力資源管理和開發。基本活動與產品的製造和分銷直接相關。輔助活動幫助企業完成它的基本活動。麥肯錫的價值鏈正是這樣，一個企業可以在任何一個或者一些波特列舉的價值鏈活動的結合中形成優勢和劣勢。這些活動以及它們如何相互聯繫可以被看作企業的資源與能力。

5.2.2　分析框架：VRIO

企業資源與能力的定義以及資源異質性和資源流動性的兩個假設非常抽象並且不能直接適用於企業的優勢和劣勢分析。然而，基於這個定義和兩個假設可以可能形成一個更為實用的框架。這個框架被稱作VRIO框架。它是在關於企業所從事商業活動的四個問題一次次被問及的基礎上提出的：①價值（Value）問題；②稀缺性（Rarity）問題；③模仿性（Imitability）問題；④組織（Organization）問題。¹⁸對這些問題的回答決定了企業的某一具體資源和能力是企業的優勢還是劣勢。表5-1歸納了這些問題，每一個問題稍後將會具體討論。

1.價值問題

價值問題是企業的資源和能力能使企業對環境的機會或者威脅做出反應嗎？要使企業的資源和能力是優勢，它們必須能夠使企業利用環境機會或消除環境威脅。使企業難以利用機會或消除威脅的企業資源和能力可以被視為劣勢。因此價值問題聯繫著內部優勢和劣勢分析與外部威脅和機會分析。正如本書中第3、4章以及本書其他地方描述的，價值問題在利用環境威脅和機會模型分析企業所面對的不同戰略選擇問題時總會被提到。因此，儘管一些戰略管理學者有一些微詞，但是基於SCP模型的環境威脅和機會模型仍然是基於資源基礎觀的組織優勢和劣勢模型的補充。

對很多企業來說，對價值問題的回答可能會是“是”。比如，索尼在設計、製造和銷售微電子技術方面有大量的經驗。索尼憑藉這些資源和能力開發了大量的市場機會，包括便攜式磁帶播放器、便攜式光盤播放機、便攜式電視、便攜式錄像機。3M曾經使用它在基材、塗料、黏合劑以及鼓勵承擔風險和創新的組織文化中的資源和能力，開發了在包括微型磁帶和辦事貼等辦公產品方面大量的市場機會。索尼和3M的資源和能力（包括獨特的技術技巧和它們創造性的組織文化）使得它們能夠應對甚至創造新的環境機會。¹⁹

不幸的是，對其他企業來說價值問題的答案會是“否”。比如，長期從事傳統縱向一體化鋼鐵生產的經驗使得美國鋼鐵未能認識或者應對鋼鐵產業結構的根本性變化。未能應對這些根本性變化致使美國鋼鐵決定推遲在連續鑄鋼製造技術上的投資。相反，紐柯鋼鐵沒有受到過去的束縛進行了這些投資併成為了國際鋼鐵產業的一大參與者。類似的情況，西爾斯沒能認識和應對由沃爾瑪和特種零售精品店創造的零售市場的變化。在一定意義上，西爾斯歷史上的成功以及堅持使用傳統的做事方式的承諾致使其錯失了很多明顯的市場機會。對於美國鋼鐵和西爾斯來說，資源和能力——特別是它們在舊的競爭環境中運營的經驗——是沒有價值的並且阻止了它們應對市場機會和威脅。直到最近，美國鋼鐵和西爾斯開始改變資源和能力使其變得更有價值。²⁰

資源價值的改變　顯然，一家企業的資源與能力過去有價值並不必然意味著它們總是有價值。顧客偏好、產業結構或者技術的改變能使企業的資源和能力降低價值。比如，當半導體被髮明的時候，通用電氣在晶體管制造方面的資源與能力變得價值更低了。航空公司放松管制之後美國航空業在管理同民用航空委員會關係方面的能力變得價值更低了。隨著功率的增大和個人電腦價格的降低，IBM在大型機計算業務方面的大量資源與能力變得價值更低了。

不再擁有有價值的資源與能力的企業有兩個基本的選擇。一個選擇是形成新的有價值的資源和能力。比如，Crown Equipment是一家應用旋轉電視天線的摩托車領域的主要製造商。隨著有線電視和衛星系統的產生，這個產業幾乎消失。然而，Crown Equipment並沒有破產清算而是形成了新的能力，現在已經是世界上電動叉車的主要製造商了。

其他選擇是以新的方式利用傳統的優勢，而非形成新的資源和能力。比如，在製造廠中空調的發明和推廣明顯降低了一個傳統的風扇製造商（Hunter Fan Company）電風扇製造技術的價值。然而，並非放棄這項技術，Hunter Fan Company開發了一個使其傳統優勢有價值的新市場：為住宅和公寓生產電動吊扇。為應對這個新的機會，Hunter Fan Company必須發展一些傳統的資源和能力，包括黃銅鍍技能和新分銷網絡，使得Hunter Fan Company在產業市場上成功的資源和能力在家庭市場上仍然有價值。²¹

有價值的資源與經濟績效　有價值的資源和能力對企業經濟績效的影響可能直接來源於第2章呈現的績效的定義。特別是在相比企業不擁有這些相同的資源的情況下，當且僅當它們減少了一個企業的淨成本或者增加了企業的顧客願意支付的價格時，一個企業的資源與能力是有價值的。²²當企業利用資源和能力去形成它們不能利用機會或者消除威脅的戰略的時候，使用這些資源和能力將不能增加企業顧客願意支付的價格。事實上，通常一些資源的和能力的使用會產生低於相同情況下這些沒有價值的資源未被利用時的經濟價值，那麼這些資源就是劣勢。

當然，正如我們先前所述，不同企業的資源和能力可能在不同的情況下有價值。即使企業在相同的產業中競爭這也是正確的。比如，勞力士和天美時製造手錶，但是它們利用了有價值的不同資源和能力。勞力士在營銷它的手錶時強調它的製造質量、追求卓越的承諾、高地位的聲譽，關注顧客願意支付價格的增長。天美時強調高容量和低成本製造技術和能力並因而關注降低成本。勞力士利用它的資源和能力應對高價位手錶的需求，天美時利用它的資源和能力應對實用、可靠、低成本計時器的需求。

2.稀缺性問題

理解資源和能力的價值性是瞭解企業內部優勢和劣勢的首要考慮。然而如果某一種資源或者能力被大量的競爭企業控制，那麼該資源不可能成為其中任何一個企業競爭優勢的來源。換言之，有價值但共有的（也就是說不稀缺）資源和能力是競爭均勢的來源。這些評述引出了稀缺性問題：多少競爭企業已經擁有某一有價值的資源和能力？

共有的資源和能力之所以不能產生競爭優勢，不是因為它們對戰略管理者不重要而不用關注它們。相反，當有價值但共有的資源和能力被用於創造產業內部的競爭均勢時，它們能確保企業生存。在競爭均勢的情況下，雖然沒有一個企業可以獲取競爭優勢，但是企業確實能夠因擁有共有的資源和能力而增加生存的機會。

比如將電話系統看作一種資源和能力。因為電話系統廣泛被採用而且事實上所有組織都使用電話系統，這些系統既不稀有也不是競爭優勢的來源。然而不擁有電話系統可能給它們的競爭者一個重要的競爭優勢並將自己置於競爭劣勢。除非有競爭劣勢的企業改變它們的活動否則它們將賺取較少的經濟回報。從長期來講，這類企業的生存將會受到危害。

有價值的企業資源和能力必須具備什麼程度的稀有性才能成為競爭優勢的來源，這要隨情況而定。很難見到能夠產生競爭優勢的企業的資源和能力在大量現有和潛在的競爭者中被完全獨佔。然而，產業內少量企業擁有某種資源和能力仍能夠取得競爭優勢是可能的。一般說來，只要產業內擁有某種有價值的資源和能力的企業數量少於產生完全競爭動態的企業的數量，那麼該種資源就被認為是稀有並且是競爭優勢的潛在來源。

有價值但共有的資源和能力僅被看作競爭均勢的來源，但是有價值並且稀有的資源和能力至少可以被看作短暫競爭優勢的來源。比如，沃爾瑪相對於凱馬特在形成和使用購買點數據收集技術來控制存貨和產品訂單帶來的競爭優勢，凱馬特沒有采用相同的及時信息，即使採用時也沒有像沃爾瑪一樣利用這些信息。多年以來，沃爾瑪的購買點存貨控制系統是稀缺的，至少相對於其在美國的主要競爭者凱馬特來說是這樣的。

然而，凱馬特的管理者意識到了沃爾瑪具有的這些競爭優勢並開始採用相同的技術工藝和能力。²³一段時間後，凱馬特成功利用了這些能力。因此對沃爾瑪來說，這些能力不再稀有而且不再是競爭優勢的來源。換言之，沃爾瑪基於這些特殊技術的競爭優勢只是暫時的。然而，沃爾瑪的其他資源（包括一些店鋪的地理位置）可能對凱馬特來說是難以複製的。這些資源對沃爾瑪來說可能是可持續競爭優勢的來源。

3.模仿性問題

有價值和稀缺的組織資源可能是競爭優勢的來源。事實上，具有這種資源的企業往往是能夠制定和執行其他企業不能制定或者執行（或者兩者都不能）的戰略的戰略創新者，因為其他企業缺乏相關的資源和能力。這些企業將會獲得第4章討論的先動優勢。

然而，僅僅在這樣的情況下有價值的組織資源可能是可持續競爭優勢的來源：相比其他已經擁有這些資源的企業來說，不擁有它們的企業在獲取這些資源的時候會面臨成本劣勢。²⁴這些資源不能完全被模仿。這些論述引出了模仿性問題：相比已經擁有資源和能力的企業來說，沒有該資源和能力的企業在獲取它們時會面臨成本劣勢嗎？

假設一個產業中有五個完全一致的企業。這五個企業中每個都利用相同的原材料製造相同的產品並通過相同的分銷渠道向相同的顧客銷售產品。不難看到，在該產業中的企業將僅會獲得平均經濟績效。現在假定它們中的一個企業不論因何種緣故發現或者形成了迄今為止未被認識的有價值資源並使用這種資源利用了環境機會或者消除了環境威脅。顯然，這一企業將獲得相對於其競爭者的競爭優勢。

這個企業的競爭者能夠以至少兩種方式應對這種競爭優勢。第一，它們可以忽略這個企業的成功並一如既往。當然這種行為將使它們處於競爭劣勢。第二，這些企業可以嘗試去了解為何這一企業能夠成功，之後複製這一企業的資源並執行相似的戰略。如果競爭者在獲取和利用所需資源時沒有成本劣勢，那麼這一模仿行為將會產生產業的競爭均勢。

然而有時，由於下面要討論的原因，競爭企業在複製一個成功企業的有價值資源時會面臨嚴重的成本劣勢。如果是這樣，那麼這個創新企業將會獲得可持續競爭優勢——一種不能通過戰略模仿消除的優勢。擁有和利用難以模仿、稀缺和有價值資源選擇和執行戰略的企業能享有一段時間的可持續競爭優勢。

模仿的形式：直接複製和替代　一般而言，模仿以兩種方式發生——直接複製和替代。模仿企業可以嘗試直接複製具有競爭優勢的企業擁有的資源。如果一個企業因為它的研發工藝而擁有競爭優勢，那麼研發企業可以嘗試形成它們自己的研發技術；如果一個企業因為其營銷技藝有競爭優勢，模仿企業可以嘗試形成自己的營銷技藝。如果直接複製企業的資源和能力的成本大於具有競爭優勢的企業形成這些資源和能力的成本，那麼這種優勢將是可持續的。如果直接複製不比最初形成這種資源和能力昂貴，那麼任何競爭優勢都只是暫時的。

複製的相關成本幾乎類似於圖5-1中所描述的李嘉圖所研究的擁有不肥沃土地的企業同擁有較肥沃土地企業競爭的情景。昂貴的複製意味著正在討論的資源和能力是無彈性供給的，因此已經擁有這些資源的企業能夠賺取經濟租金。

模仿企業還可以嘗試用其他資源替代具有競爭優勢的企業所擁有的昂貴的資源。如果一個企業因為高管團隊人際交流技巧而具有競爭優勢，競爭企業將會用高級管理信息系統替代人際交流技巧。如果人際交流技巧和高級管理信息系統的效應是相同的，那麼這些資源可被認為是替代品。如果替代資源存在，並且模仿企業獲取它們時不會面臨成本劣勢，那麼其他企業的競爭優勢僅僅是暫時的。然而，如果這些資源沒有替代物，或者獲取這些替代物的成本大於獲取原始資源的成本，那麼競爭優勢可以持續。

再者，在模仿企業的競爭優勢的來源時，替代物的相對成本幾乎類似於圖5-1中李嘉圖租金分析中替代物的角色。在那個例子之中，如果使用低成本化肥的不肥沃土地和較肥沃土地是戰略等價物，那麼較肥沃土地不可能是經濟租金的來源。然而，如果使用低成本化肥的不肥沃土地不是肥沃土地的戰略等價物，或者是化肥非常昂貴，那麼擁有更有價值的土地就能是經濟租金的來源。

模仿資源中成本劣勢的來源　為什麼競爭企業在模仿企業資源中面臨成本劣勢？很多學者研究了模仿成本高的原因。²⁵這裡討論了四個原因。

獨特的歷史環境　某種資源的低成本獲取和開發可能取決於特定的歷史環境。企業獲取、開發和利用資源的能力取決於其在時間和空間上的位置。一旦時間和歷史錯過，那麼不具有時間和空間依賴資源的企業在獲取和使用它們時將面臨顯著的成本劣勢，因為這樣做需要其他企業重新創造歷史。德瑞克斯和庫爾認為這些資源有嚴重的時間壓縮不經濟。²⁶

比如，回想卡特彼勒這家重型建築設備公司。在美國參加第二次世界大戰（以下簡稱二戰）的前幾年裡，聯邦政府認為需要一家主要的建築設備供應商來構築和維護它在全世界的軍事基地和著陸場。這個供應商不僅需要擁有高質量的建築設備，還需要形成有效和高效的全球服務和供應網絡來支撐其在全球的建設行動。那個時候，全世界沒有建築設備企業有這種全球服務和供應網絡。

經過幾家中等建築設備企業的簡單競爭之後，聯邦政府選擇了卡特彼勒作為它的主要供應商。政府同意為卡特彼勒的設備付足夠高的價格使其形成所需要的世界範圍內的服務和供應網絡。卡特彼勒欣然接受了這個機會並開始著手構建高質量的建築設備以及新的世界範圍內服務和供應網絡。

二戰之後，卡特彼勒成為世界上僅有的一傢俱有世界範圍內服務和供應網絡的企業。事實上，卡特彼勒仍在宣傳其在兩天內向世界任何地方任何一件卡特彼勒的設備生產任何部件的能力。通過使用這些有價值的資源，卡特彼勒成為在重型建築設備行業中的主導企業。即使今天，儘管存在衰退和勞工罷工，實際上卡特彼勒仍是每種重型建設設備市場份額的領導者。²⁷

現在來考慮一下試圖通過複製世界範圍內服務和供應網絡同卡特彼勒競爭的企業的位置。為了以與卡特彼勒一樣的成本形成這種網絡，這個競爭企業必須受到卡特彼勒在二戰期間的同種政府支持。這種支持不可能隨時可得。為了以低成本建造這種網絡，企業決定它必須重造二戰。可以說，這將是無法做到並難以模仿的。

有趣的是，雖然沒有企業能夠成功地直接複製卡特彼勒的全球服務和供應網絡，但是產業中以不需要這種難以模仿的資源方式競爭的其他企業也取得了成功。這些競爭者已經形成了替代卡特彼勒的全球服務和供應網絡的資源。特別是日本的建築設備公司小松就通過建造不會經常出故障的建築設備迴避了高度發達的全球服務和供應網絡的需要。²⁸

獨特的歷史環境能以至少兩種方式給企業帶來可持續的競爭優勢。首先，這家企業可能是產業中第一個認識和利用機會的企業，並且這種第一會給企業帶來一種或多種第4章討論的先動優勢。因此，一般說來雖然產業中其他企業能夠利用該機會，但是這家企業能夠使其他企業模仿該企業變得更為昂貴。

歷史對企業有影響的第二種方式存在於路徑依賴的概念中。²⁹如果在演化過程中早期的事件對隨後的事件有顯著影響，那麼這個過程被稱作路徑依賴。在競爭優勢的演化中，路徑依賴說明企業在現階段獲取的競爭優勢要以以前階段資源的獲取和形成為基礎。在以前各階段，某種資源的未來價值通常並不明確。因為這種不確定性，企業能夠以低於其全部價值的方式獲取和形成這些資源。然而，一旦這些資源的全部價值暴露，獲取和形成這些資源的企業需要支付它們的全部價值，這（一般）大於在先前某個階段獲取和形成這些資源的企業引起的成本。一旦全部價值被知曉，獲取複製和替代資源的成本將會上升。

比如，假設以前某個時間一個企業購買土地經營牧場並且現在在這片土地中發現了豐富的石油。正如李嘉圖所說，土地作為石油供應商的價值（高）和土地經營牧場的價值（低）之間的差異是企業的經濟租金。而且，其他企業嘗試獲取這片或者臨近的土地將必須付出將其用作石油供應的土地的全部價值（高），因此相對之前獲取它用於經營牧場的企業來說會處於成本劣勢。

因果模糊　企業的資源和能力模仿昂貴的第二個原因是模仿企業不能理解企業所控制的資源和能力與企業的競爭優勢之間的關係。換言之，企業的資源和能力與競爭優勢之間可能存在因果模糊關係。

關於企業競爭優勢來源的因果模糊可能不存在。管理者似乎能夠理解它們競爭優勢的來源。如果一個企業的管理者能夠理解資源和競爭優勢的聯繫，那麼其他企業的管理者也可能理解資源和競爭優勢的聯繫並因而清楚地瞭解哪種資源他們應該複製或者尋找替代物。如果模仿企業沒有成本劣勢的其他來源，那麼模仿將會導致競爭均勢。³⁰

然而，在一個企業中的管理者並不總是能夠完全理解它們控制的資源和能力與競爭優勢之間的聯繫。缺乏理解可能因為至少三種原因。

第一，對一部分企業的管理人員的經驗來說，資源和能力產生競爭優勢被看成想當然的因而沒有認識到。伊丹將這種想當然看成組織特徵的無形資產。³¹組織資源和能力比如高層管理人員的團隊工作、組織文化、其他僱員之間的關係、與顧客和供應商的聯繫在一定意義上都是“無形的”。³²如果有這些能力的企業管理人員沒有理解它們與競爭優勢的關係，其他企業的管理人員在理解哪種資源他們應該模仿時就會面臨嚴重挑戰。

第二，管理人員對哪種資源和能力使其企業獲取競爭優勢將會有多種假設，但是他們不能評估這些資源和能力實際上是單獨還是一起創造了競爭優勢。比如，如果有人問成功企業家成功的原因是什麼，他們可能會用例如“努力工作、願意承擔風險以及高質量的高管團隊”這樣的假設來回答。然而，如果有人問不成功的企業家發生了什麼，他們也可能會說他們的企業具有“努力工作、願意承擔風險以及高質量的高管團隊”的特徵。可能“努力工作、願意承擔風險以及高質量的高管團隊”對於創業企業成功是重要的資源和能力。然而，其他因素可能也很重要。沒有嚴格的實驗，難以驗證哪一種資源與競爭優勢有因果聯繫哪種沒有。

第三，可能不僅僅是少量資源和能力使企業獲取競爭優勢，而實際上是數千種組織特徵捆綁在一起產生了競爭優勢。德瑞克斯和庫爾將資產存量和資產規模效率的內部聯繫視為模仿的障礙。當產生競爭優勢的資源和能力是單個、群組以及技術之間關係的複雜網絡時，模仿是昂貴的。

歷史上，戰略管理領域一直傾心於使一些企業做出正確的“重大決定”的能力。強調“重大”戰略決策作為可持續競爭優勢的來源反映了在第5.1節討論的對總經理的強調。一些組織的勝利可以追溯到其做出正確重大決策的能力（如IBM在20世紀60年代關於360系列的決策，波音在80年代關於747的決策）。然而，在其他實例中，競爭優勢並不取決於少數重大決策而是依賴很好地做出無數小決策的能力。很好地做出無數小決策的能力對於組織外部的那些人來說幾乎是看不到的，因為這些決策中的每一個本身是不連續的。然而集合起來，它們會為企業提供模仿起來昂貴的競爭優勢。

Mailbox是一家在得克薩斯州的達拉斯非常成功的經營大宗郵件業務企業。如果有一個行業在其內部經營的企業看似不可能有可持續競爭優勢，那麼就是大宗郵件了。這個產業內的企業從顧客那裡獲取郵件按照郵編分揀，然後將它們送到郵局寄出。哪裡有競爭優勢？然而，Mailbox在達拉斯-沃斯堡地區享有了巨大的市場份額很多年。為什麼？

當被問及時，在Mailbox的高管們也難以解釋它們的成功。事實上，他們指不出他們所做的能產生競爭優勢的“重大決策”。然而，當有人檢查他們的財務職能、運營、人力資源職能、營銷和銷售職能以及對待僱員的方式時，事情清晰了起來，Mailbox的成功並不取決於做好一件事情的能力，而是取決於運營好一家大宗郵件業務需要做的千百件事情的能力。他們中每一種單獨模仿都不昂貴。然而，當集合起來它們的模仿是非常昂貴的。這千百種資源和能力是難以描述的。它們同整個企業競爭優勢的關係也不清晰了。試圖模仿Mailbox成功的企業在瞭解它們的模仿對象面臨嚴重挑戰，更不用說他們應該如何著手模仿企業了。³³

無論何時企業競爭優勢的來源被在企業人群、場地、流程中廣泛傳播，這些競爭優勢的來源模仿起來都是昂貴的。可能這種資源中最好的例子是知識本身。一定程度上講，與企業的產品、流程、顧客等有關的有價值的資源在組織內是廣泛傳播的，競爭者難以模仿這些知識並且它能是可持續競爭優勢的來源。知識是重要資源的觀點使一些人認為企業的資源基礎觀可以被稱作企業的知識基礎觀。然而，雖然知識顯然是企業的一種重要資源，但不是企業所控制的能產生競爭優勢的唯一資源。³⁴

社會複雜性　企業的資源和能力模仿起來昂貴的第三個原因是複雜的社會現象，超越了企業系統管理和影響的能力。當競爭優勢立足於複雜的社會現象的時候，其他企業通過直接複製和替代模仿這些資源和能力的才能就會被嚴重抑制。如果這些現象是在企業內部自然形成的，那麼影響這些現象的努力可能會比它們本身更昂貴。³⁵

大量的企業資源和能力是複雜的，例子包括企業管理者之間的人際關係、企業文化、在顧客和供應商之間的聲譽。³⁶我們可以發現在多數例子中都能找出那些具有社會複雜性的資源是如何給企業增添價值的。因此，在企業的資源和能力與競爭優勢的聯繫之間只包含有很少或者沒有因果模糊性。然而，知道具有某種特質或者管理者之間某種品質的聯繫能提升企業的效率和效果並不必然暗示著缺乏這些特質的企業通過系統的努力就能創造它們，或者是它們的低成本替代物存在。這些社會工程暫時超越了多數企業的能力。至少，如果有可能的話這些社會工程可能比社會複雜資源在企業內部自然演化更為昂貴。³⁷

這個討論並不意味著複雜的資源和能力在組織內不會演化和改變。它們顯然會這樣。這個討論也不用來說明管理者從來都不能改變組織具有社會複雜性的資源和能力。這些轉換型的領導似乎存在而且確實對企業內具有社會複雜性的資源和能力有巨大的影響。然而，轉換型領導自身也是複雜的社會現象。企業領導能夠轉換社會複雜資源和能力的事實並不必然意味著其他企業能以低成本複製這種技藝。情況往往是這樣：即使一個企業的領導能夠轉換企業的社會複雜資源和能力，相同的領導也不能在另一個企業中轉換社會複雜資源和能力。³⁸

雖然目前社會複雜資源和能力產生可持續競爭優勢已被著重強調，但是沒有價值的社會複雜資源和能力會為企業創造可持續競爭劣勢。大型綜合性鋼鐵公司（如美國鋼鐵）揹負的組織文化、價值觀和管理傳統阻止了它們以及時和有效的方式採取新技術。相比微型工廠生產商（如紐柯、佛羅里達鋼廠、北星鋼廠和查帕拉爾），這些企業面臨顯著的競爭劣勢。³⁹

有趣的是，嘗試模仿複雜有形技術的企業通常不會擁有面臨模仿複雜社會現象時的成本優勢。大量有形技術（機器工具、機器人等）可以在供應市場上買到。即使當企業自己形成一種獨特的有形技術時，反向設計往往在競爭企業中以低成本擴散這種技術。事實上，模仿一項成功的有形技術的成本通常要低於研發一項新技術的成本。⁴⁰

雖然有形技術通常模仿起來並不昂貴，但是企業這種技術的應用可能會需要大量的社會複雜組織資源和能力。這些組織資源模仿起來昂貴，而且如果它們有價值且稀缺的話，有形和社會複雜資源的結合將會是可持續競爭優勢的來源。

比如，多數中型和大型企業擁有能提供關於會計績效、人員和運營信息的管理信息系統。這個系統使用的計算機、其他硬件和軟件通常可以買到。即使是為企業定製的軟件也可以在沒有明顯成本劣勢的情況下被模仿（通過直接複製或者形成等價替代軟件）。然而在一些企業，管理信息系統與管理層決策緊密相關，信息系統管理者與直線經理有緊密的工作聯繫，並且管理信息系統是運營企業的一種重要的日常工具。這些企業相對於擁有管理信息系統但沒有完全利用的企業來說可能會有競爭優勢。處在競爭劣勢上的企業能夠購買最為先進的硬件和軟件，但是它們的這些購置將不會產生競爭均勢，因為管理信息系統和組織的其他部分之間的複雜社會聯繫是競爭優勢的來源。⁴¹

專利　乍一看，很明顯就可以看出企業的專利將使模仿企業的產品非常昂貴。⁴²專利在一些產業確實有這種影響。比如，在製藥產業中專利有效地阻止其他企業製造相同的藥物直到專利期滿。專利在即時攝影市場上也產生了模仿成本。

然而從另一個視角來看，企業的專利將會減少而非增加模仿成本。這對於產品專利來說是非常正確的，而對試圖保護流程免遭模仿的專利來說不太正確。當企業申請專利保護時，要強制披露一大部分產品信息。政府需要信息來確保正在討論的技術具有可專利性。在獲取專利時，企業必須向競爭者提供關於如何模仿它的技術的重要信息。

而且正如第4章所述，產業的多數技術發明在產業內企業間的擴散是在相對較短的時間內完成的，即使所討論的技術被授予了專利，專利技術也不會免遭低成本模仿。專利將會在一段時間內限制直接複製，但是它們實際上會通過同等功能的技術增加替代的機會。⁴³

專利技術不會免遭低成本模仿，即使這些產品和服務中的任何一個都有可能被模仿，隨著時間推移能使企業形成大量的新產品和服務的工藝和才能可能是可持續競爭優勢的來源。回顧索尼的績效，多數評論家認為索尼擁有很多能使其制定、設計和製造高質量微型消費電子產品的特殊管理和協調工藝。然而，事實上隨著時間的推移索尼推出一款新的微型產品，數家競爭者就會通過反向設計迅速地複製該產品，因而降低了索尼的技術優勢。當索尼的多數產品被通過直接複製迅速模仿時，索尼可以用什麼方法使其微型化資源和能力具有社會複雜性成為可持續競爭優勢的來源呢？

索尼每導入一種新產品後，由於其新產品的獨特特徵索尼都會經歷利潤的迅速增長。然而這種增長將會使其他企業反向設計索尼的產品並推出它們自己的版本。增長的競爭將導致新產品利潤的下降。因此在單項產品的水平上，索尼明顯只能享有暫時的競爭優勢。隨著時間的推移回顧索尼通過所有新產品賺取的總回報就能清晰發現索尼可持續競爭優勢的來源：通過利用其在微型產品方面的資源和能力，索尼能不斷地推出新的令人振奮的個人電子產品。沒有單個產品能產生的可持續競爭優勢，而隨著時間的推移和數項這種產品的推出，索尼的資源和能力優勢導致了可持續競爭優勢。⁴⁴

4.組織問題

一家企業的競爭優勢潛力取決於資源和能力的價值性、稀缺性、模仿性。為了完全實現這種潛力，企業必須組織起來去利用它的資源和能力。這些評述引出了組織性問題：一個組織是否具有組織起來去利用資源和能力的所有競爭潛力？

企業組織的很多部分與組織性問題相關，包括正式報告結構、清楚的管理控制系統和薪酬政策。這些部分通常被稱作互補的資源和能力，因為它們各自都只有產生競爭優勢的有限才能。然而與其他資源和能力相結合，它們就能具有使企業實現全部競爭優勢的潛力。⁴⁵

已經提到過的卡特彼勒在重型建築行業的很多競爭優勢可以追溯到二戰期間作為盟軍設備的主要供應商，然而如果卡特彼勒的管理層沒有利用這個機會通過制定全球報告結構、全球庫存和其他控制系統以及為僱員在全世界工作提供激勵的報酬政策，那麼卡特彼勒競爭優勢的潛力將不能被完全發揮出來。卡特彼勒的組織特徵本身並不是競爭優勢的來源，即採用全球的組織形式與卡特彼勒有關僅僅是因為它正在追逐全球的機會。然而，這個組織結構對卡特彼勒實現全部的競爭優勢潛力是必要的。

同樣，沃爾瑪在折扣零售行業的持續競爭優勢要歸功於較早地進入了美國南部農村市場。然而，要完全利用這個地理優勢，沃爾瑪需要制定合適的報告結構、控制系統和薪酬政策。沃爾瑪組織的一個組成部分（購買點庫存控制系統）正在被凱馬特模仿，因此它自身不可能是可持續競爭優勢的來源。然而，這個庫存控制系統能夠通過降低在農村地區缺貨的可能性使沃爾瑪完全利用這些地區。

在適當的位置上有適當的組織結構使得卡特彼勒和沃爾瑪實現了它們其他資源和能力的競爭優勢的全部潛力；在適當的位置上有不適當的組織結構阻止了施樂充分利用多數非常有價值、稀缺和模仿昂貴的資源和能力的競爭優勢的潛力。

經過20世紀六七十年代的發展，施樂投資了很多創新技術的開發研究。施樂通過在加利福尼亞州的帕洛阿爾託創建獨立研究中心（PARC）來管理這些研究，並集合了一群非常有創造力和創新性的科學家和工程師在那裡工作。利用他們的設備在施樂的PARC的這些科學家和工程師們研製了數量驚人的技術創新——個人電腦、鼠標、Windows類型的軟件、激光打印機、無紙化辦公、以太網等。回顧以往，很明顯這些技術的市場潛力是非常巨大的。而且它們是在施樂的PARC形成因而是稀有的。如果組織能夠將這些技術轉化為產品的話，施樂能夠獲得一些重要的先動優勢，因而能夠增加其他企業模仿這些技術的成本。

雖然施樂在研發PARC的技術上擁有非常有價值、稀缺和模仿昂貴的資源和能力，但是在適當的位置上它沒有一個組織來充分利用這些資源。沒有組織結構存在，施樂在PARC的創新靠什麼被施樂的經理們知道？事實上，多數施樂的經理（甚至很多高級經理）在整個20世紀70年代都沒有認識到這些技術發明。一旦它們被最終認識到，非常少的技術就能救活施樂非常官僚化的產品開發過程，一個過程憑藉產品開發項目被分割成了數百個分任務，每個任務的進展情況由幾十個大的委員會進行審查。甚至救活了產品開發過程的創新也沒有被施樂的管理者們利用，因為施樂的管理者薪酬幾乎完全取決於最大化當前收入。短期贏利性在報酬計算中相對不重要，而且未來市場銷售量和贏利完全無關。施樂的正式報告結構、清晰的管理控制系統和報酬政策與利用形成於施樂的PARC有價值、稀缺、模仿起來昂貴的資源完全不一致。施樂未能利用可持續競爭優勢的任何潛在來源也就不奇怪了。⁴⁶

5.3　利用VRIO框架

價值性、稀缺性、模仿性和組織性問題可以彙總到一起形成以簡單的框架來理解與利用所有企業的資源或能力有關的回報潛力（見表5-2）。VRIO框架與企業優勢和劣勢的聯繫見表5-3。

如果企業控制的資源和能力是沒有價值的，該資源將不能使企業選擇和執行利用環境機會或中和環境威脅的戰略。組織利用這些資源將會增加企業的成本或降低顧客願意支付的錢數。這些資源是劣勢。企業在選擇和執行戰略時要調整這些劣勢或者避免使用它們。如果企業確實要利用這些資源和能力，那麼相比不擁有這些沒價值的資源的企業或者在制定和執行戰略時沒有使用它們的企業來說，它們將會置自己於競爭劣勢。

如果一種資源或者能力是有價值的但並不稀缺，那麼利用該資源制定和執行戰略將會產生競爭均勢。然而，未能利用這種資源可能使企業處於競爭劣勢。一定意義上講，有價值但是不稀缺的資源可以被視為組織的優勢。

如果一種資源或者能力是有價值和稀缺的但模仿並不昂貴，那麼利用這種資源將會為企業產生短暫的競爭優勢。在更嚴格的意義上講，利用這種資源的企業會獲得先動優勢，因為它是第一個利用該種資源的企業。然而一旦競爭企業發現這種競爭優勢，它們將會通過相比先動企業沒有成本劣勢的直接複製或替代來獲取和形成制定該戰略的資源。隨著時間的推移，任何先動者獲取的競爭優勢會隨著其他企業模仿競爭所需資源而消除。然而企業在通過利用有價值且稀缺但可模仿的資源或能力來獲取競爭優勢和競爭優勢被模仿消除的這段時間裡，先動企業將會表現出較高的績效。相應地，這種資源或能力可以被認為是組織優勢和獨特競爭能力。

如果資源或能力是有價值、稀缺而且模仿昂貴，那麼利用這種資源將會產生可持續競爭優勢。在這種情況下，競爭企業在模仿成功企業的資源和能力時會面臨顯著的成本劣勢，因而不能模仿這個企業的戰略。正如本章前面所述，這種成本優勢將會反映出成功企業的獨特歷史、關於哪種資源要模仿的因果模糊性或者這些資源和能力的社會複雜性特徵。在任何情況下，消除利用這些資源企業的優勢的努力將不會為模仿企業產生較高的績效。即使是這些企業能夠獲取和形成討論的資源和能力，相比已經擁有有價值、稀缺、模仿起來昂貴的資源的企業來說，極高的成本也會使其處於競爭劣勢。這些資源和能力是組織的優勢和可持續獨特競爭能力。

組織性問題在VRIO框架中充當調節因素。比如，一個企業有有價值、稀缺、模仿起來昂貴的資源和能力，但是未能組織起來充分利用這種資源，一些潛在的競爭優勢將會喪失（正如施樂的例子）。

為了檢驗VRIO框架如何被利用，考慮兩個例子：美國軟飲料產業的競爭和谷歌是否能維持它的競爭優勢。

5.3.1　美國軟飲料產業的競爭

幾十年來在美國和全世界，百事可樂和可口可樂之間的“可樂戰爭”已眾人皆知。龐大的廣告活動、明星代言、主要體育活動的贊助，花費上百萬的超級電視廣告都是這段歷史的一部分。過去幾年裡，百事可樂和可口可樂公司已經成為世界上最為高效和有效的營銷組織。⁴⁷

百事可樂在這些“可樂戰爭”中的方法主要集中在消費者的口味偏好。過去幾年間，百事可樂已經在消費者中間進行了無數盲目的品嚐測試。這些檢測說明：平均來講，消費者偏好百事可樂的口味要勝過可口可樂的口味。當然，百事可樂想利用這些口味偏好通過在市場上的努力趕上甚至在一些市場上超過可口可樂的銷量。到現在，經過多年的努力，百事已經形成了被稱作“百事挑戰”的全面營銷活動。選擇了一個市場之後，百事可樂決定增加廣告，增加禮券、價格折扣、飛行慶祝的使用，並增加在市場上區域活動的贊助，所有這些都放在了“百事挑戰”的旗幟之下。

百事可樂選擇“百事挑戰”的一個市場是得克薩斯州的達拉斯-沃斯堡市場。在該市場上有三種重要的軟飲料：可口可樂、百事可樂和樂倍可樂。那時樂倍可樂還是一個總部位於達拉斯的獨立公司。雖然它有全國和國際銷售的慾望，但是樂倍可樂最強大的銷售還是在美國南部，特別是在得克薩斯。

在執行“百事挑戰”時，百事可樂努力增加在達拉斯-沃斯堡市場的市場份額。毫無疑問在軟飲料產業市場份額是非常有價值的。除了百事可樂、可口可樂和不獨立的瓶裝商的瓶裝運營之外，軟飲料產業幾乎沒有製造商。軟飲料企業在本行業增加銷售額和利潤的主要方式是通過類似“百事挑戰”的營銷努力增加它們的市場份額。

正如百事可樂制定獲取在達拉斯-沃斯堡市場的市場份額的挑戰一樣，組織將產生巨大的資源和能力財富，包括高質量的營銷和銷售隊伍、完善的分銷系統、做這項工作充足的財務支持。所有這些資源都有價值，但是它們也稀缺嗎？換句話說，會存在百事可樂能夠用來執行“百事挑戰”但可口可樂不能用來保衛市場份額的資源和能力嗎？答案是“可能不會”。兩家企業都擁有巨大的營銷、銷售和分銷能力，而且兩家都擁有很強的財務優勢。看起來似乎可口可樂能夠迅速地模仿百事可樂所採取的任何行為。假定兩家企業都能高效組織起來（在這裡是一個合理假定），百事可樂用來執行“百事挑戰”的資源和能力是有價值但不稀缺的（相比可口可樂的資源和能力），因而只會產生競爭均勢。

在百事可樂和樂倍可樂之間市場份額的競爭情況是非常不同的。使百事可樂獲取市場份額的資源和能力仍然是非常有價值的，然而，百事可樂有樂倍可樂所不具有的大量資源。而且，相比百事可樂在市場上的聲譽、龐大的廣告預算和高強度的分銷網絡來說，樂倍可樂獲取資源是非常昂貴的。因此，在百事可樂和樂倍可樂之間市場份額的競爭中，百事可樂不僅僅擁有有價值而且稀缺和模仿昂貴的資源和能力。在這場競爭戰鬥中，百事可樂似乎有可能獲取可持續競爭優勢。

在達拉斯-沃斯堡市場的百事挑戰是非常有趣的。激烈競爭6個月後，包括優惠折扣、禮券和增加廣告，可口可樂的市場份額從33%上升到37%，百事可樂的份額從7%翻倍到14%，而樂倍可樂的份額“顯著”下跌。然而，“百事挑戰”的6個月後，市場上軟飲料的零售價變成了挑戰前一半的水平。百事可樂市場份額加倍但這麼做收入卻減半了。這種結果與競爭均勢非常一致。顯然，百事可樂和可口可樂奪取了樂倍可樂的市場份額。然而，獲取市場份額成本增加致使獲取市場份額的成本等於市場價值了，因而對百事（可口）可樂來說成了在達拉斯-沃斯堡市場競爭均勢的來源。

競爭中的每一個企業都學到了一些有價值的教訓。樂倍可樂學到了如果想成為軟飲料行業的主要參與者，它就要形成與百事可樂和可口可樂相匹敵的資源和能力。樂倍可樂自身不可能形成這些資源，樂倍可樂進行了一系列的併購、合資以及其他方式來努力形成能夠使其生存的足夠強大的資源基礎。首先，樂倍可樂與七喜合併，1995年英國的吉百利併購了這家合併的公司。最近作為一個更大的公司分離了出來。

百事可樂和可口可樂已經認識到，面對面的競爭不是具有相匹配的資源和能力的企業競爭優勢的來源。百事可樂和可口可樂沒有繼續面對面競爭，相反開始尋求共同的戰略方向。百事可樂已經多元化擺脫僅僅依賴軟飲料，並轉向其他非可樂飲料、快餐業務、小吃業務。雖然快餐業務已經被剝離，但是百事的小吃服務運營一直在贏利。在它的可樂運營中，百事可樂繼續尋求更年輕的可樂飲用者。可口可樂放棄了一些不成功的多元化活動後仍專注於可樂和其他軟飲料，但是現在更強調國際銷售。事實上，超過60%的可口可樂利潤來源於海外銷售，在海外百事可樂不算是一個強大的競爭者。在美國國內市場，可口可樂將營銷努力更多地瞄準在年長的可樂飲用者。這些不是說明百事可樂和可口可樂不再在軟飲料行業競爭。它們的確在競爭。然而，這兩家企業似乎已經不再支持可樂戰的激烈競爭了。

5.3.2　谷歌

本章是通過描述谷歌的成功情景開始的，現在來評估谷歌有多大可能維持現有的可持續競爭優勢。

多數評論家認為谷歌最初搜索產品的三個方面給予了其超過其他搜索引擎的優勢：①在迴應搜索需求時評估網站質量的方式；②與試圖通過搜索登廣告的企業之間的互動方式；③為用戶的定價。

網站質量的評估不僅僅是基於關鍵搜索詞，而是立足於過去多少人在該網站上發現該網站有用。這有助於確保谷歌搜索列舉出的網址被廣泛認為有幫助。關於廣告商，谷歌每天自動拍賣關鍵搜索詞數百萬次。廣告商因此能夠確保它們能夠以最低的價格購買這些對它們網站的潛在訪客最關鍵的搜索詞。這些費用的支付能確保這些網站能夠在谷歌搜索結果上方找到，但不會改變谷歌搜索的結果。最後，谷歌的政策是絕不依據網站的產品收費。

這些產品特徵讓谷歌在搜索市場上先聲奪人，但是資源基礎觀認為產品特徵本身不是可持續競爭優勢的來源。特別是，多數競爭網站搜索產品現在也有與谷歌相同或者相似的特徵。而且，谷歌似乎在維持甚至在延伸其競爭優勢，為什麼會是這種情況？

對此，有數種可能的解釋存在。比如，可能谷歌的消費者在學習如何使用谷歌上做出了重大投資。這些顧客轉換成本使得一旦他們使用谷歌之後，單個企業從谷歌轉移就不可能。因為谷歌在這個市場有最大的份額，他們的轉換成本（如果存在的話）是有價值、稀缺而且模仿起來昂貴的。

還有谷歌能夠維持其競爭優勢的原因是它的一些競爭者（也就是微軟）在基於網絡的軟件產業聲譽敗壞。在這種情況下，即使谷歌不是一個完美的企業，如果它的競爭者有競爭劣勢，那麼谷歌將有一個有價值、稀缺、模仿昂貴的優勢。

最後，事實可能是谷歌已經用其成功創造了一種侵略性而且難以置信的創造性文化。事實上，谷歌確實期望自己的員工花80%的時間在他們指定的任務上，他們時間的20%花在任何他們想幹的事情上。谷歌多數創造性的產品形成於這“20%的時間”。相比其多數競爭者，谷歌極具創造性的文化顯然是稀缺和模仿起來昂貴的。它的價值是難以預測的——有時它可能創造非常創新性的產品，有時它可能代表資金的巨大浪費。隨著谷歌長大，維持這種文化可能會更加困難。最為根本的可能是這種極具創造性的文化能吸引產業內最具有創造性的軟件開發商，並且這些開發商是有價值、稀缺、模仿昂貴的，因此這種文化是可持續競爭優勢的來源。⁴⁸

5.4　資源基礎觀的意義

資源基礎觀和VRIO框架可以被用於單個企業來了解這個企業是否會獲得競爭優勢，這些競爭優勢有多少能夠可持續，以及這些競爭優勢的來源是什麼。按照這種方式，資源基礎觀和VRIO框架可以被理解為用來分析單個企業競爭狀況的第3章描述的五力分析和第4章所述機會分析的重要補充。

然而，除了這些框架關於一個企業競爭績效的描述，資源基礎觀對管理者試圖獲取競爭優勢有更廣泛的意義（見表5-4）。

5.4.1　企業競爭優勢的責任

資源基礎觀解釋了競爭優勢可能存在於企業所控制的數種不同的資源和能力之中。這些資源和能力並不侷限於企業高級管理人員直接控制的那些。因此，為競爭優勢創造、培育和利用有價值、稀缺、模仿昂貴的資源和能力的責任並不嚴格侷限於高級管理人員。相反，企業的每一個僱員都應該承擔創造、培育和利用為企業產生競爭優勢的有價值、稀缺、模仿昂貴的資源和能力的責任。這樣做，僱員將超越了對他們工作的競爭和經濟職能的限定。

思考一個簡單的例子。⁴⁹在最近參觀一個非常成功的自動化製造場地時，工廠的經理被問及他的工作責任。他說：“我的工作是為幫助企業製造和銷售世界上最好的車而管理這個工廠。”作為對相似問題的回答，掌管制造線的人也說道：“我的工作是為幫助企業製造和銷售世界上最好的車而管理製造線”。一個清潔工被問及描述他的工作責任，雖然在前兩次訪談中他沒有在場，但是這位清潔工回答，“我的工作是為幫助企業製造和銷售世界上最好的車而維持車間的清潔。”

這三個僱員哪一個最有可能是企業可持續競爭優勢的來源？當然工廠經理和製造線管理人員應該用幫助企業製造和銷售世界上最好的車來定義他們的工作。然而，他們對這個問題的回答不同於全世界其他高級經理的回答是不可能的。換句話說，儘管這兩個經理的工作，用使企業製造和銷售世界上最好的車來定義是有價值的，但不能算是稀缺的，因而可能是競爭均勢而非競爭優勢的來源。另一方面，多數人會認為一個清潔工定義自己的工作為幫助企業製造和銷售世界上最好的車而非僅僅清潔設備是非同尋常的，因為這是稀缺的，這至少會是短暫競爭優勢的來源。

當然，用競爭性詞彙而非職能性詞彙定義其工作的清潔工創造的價值並不大——但是假設在工廠的所有僱員都用這些詞彙定義他們的工作，那麼能創造的價值是相當大的。而且，企業內能使其僱員以這種方式的組織文化和傳統對其他企業來說模仿起來可能是昂貴的。因此，如果定義其工作的這種方式在工廠內廣泛傳播，它看起來可能是有價值、稀缺、模仿昂貴，假定企業能組織起來利用這一不正常的資源，那麼它是可持續競爭優勢的來源。

最後，很顯然競爭優勢太重要而不能僅僅是高管層自身的屬性。在一定程度上，整個組織的僱員在完成其工作責任中被授予開發和利用有價值、稀缺和模仿昂貴的資源和能力，企業將真正能夠獲得可持續競爭優勢。

5.4.2　競爭均勢和競爭優勢

資源基礎觀解釋瞭如果一個企業所做的是以同競爭者相同的方式創造價值，那麼他所能期望的最好績效是競爭均勢。要做的比競爭均勢好，企業必須從事有價值和稀缺的活動。他們必須做其他企業沒有考慮到更不用說執行的，能創造經濟價值的事情。

企業發現它們自身處於競爭劣勢非常關鍵。這些企業應該檢查它們較為成功的競爭者，瞭解什麼使得它們如此成功，以及何時模仿是非常低成本的，應該模仿競爭者最成功的行為。在這個意義上說，一個企業標杆瞄準其他競爭者的績效是非常重要的。

然而，如果這是企業能做的全部，那麼它僅能期望取得競爭均勢。獲得競爭優勢取決於企業發現其特有的資源和能力以及它們在選擇和執行戰略中如何被使用。對於一個追求競爭優勢的企業來說，擅長形成和利用自身的獨特資源和能力比擅長模仿其他企業的資源和能力要好。

這並不意味著企業必須要先動以獲取競爭優勢。正如我們在第1章和第4章所述，一些企業作為高效的後動者形成了有價值、稀缺、模仿昂貴的資源和能力——也就是快速模仿和改進其他企業的產品和技術創新，並非說明企業必須總是先動者，資源基礎觀認為要獲得競爭優勢，企業必須依賴有價值、稀缺和模仿昂貴的資源和能力制定戰略，無論是什麼戰略或資源。

5.4.3　難以執行戰略

當企業思考不同戰略選擇時，經常會問執行這些戰略有多麼困難或者多麼昂貴。只要執行戰略的成本低於戰略創造的價值，資源基礎觀認為企業面臨的關鍵問題不是“戰略是否容易執行”，而是“這個戰略對我們來說是否比競爭對手更容易執行”。已經擁有執行一項戰略所需的有價值、稀缺和模仿昂貴的資源和能力的企業一般會發現比首先必須獲取所需的資源和能力然後執行所提議戰略的企業要容易得多。對於已經擁有一種資源的企業來說，戰略執行可能要自然、快速。

在瞭解企業制定一項戰略的相關成本時，企業可能會犯兩個錯誤。

首先，它們可能會高估它們所控制資源的獨特性。雖然每個企業的歷史是獨特的並且沒有兩個管理團隊完全相同，這並不總意味著企業的資源和能力會是稀有的。擁有相似的歷史在相似的產業中運營的企業通常會產生相似的能力。如果一個企業高估了它資源和能力的稀缺性，它就會高估產生競爭優勢的能力。

比如，當被問及什麼是他們競爭優勢最關鍵的來源時，很多管理者將會指出高層管理團隊的質量、他們技術的質量以及他們精於一切的承諾。當推廣到他們競爭者時，那些相同的管理人員會承認他們也有高層管理團隊的質量、他們技術的質量以及他們精於一切的承諾。顯然這三個特徵可能是競爭均勢的來源，但它們不是競爭優勢的來源。

其次，企業有時會低估他們的獨特性並因此低估了它們追求的戰略是可持續競爭優勢的程度。當企業擁有有價值、稀缺、模仿昂貴的資源和能力時，他們會發現執行戰略時相對較容易一些。有時候，發現戰略執行容易的企業會斷言其他企業也能很容易地執行這些戰略。當然，這些資源被一個企業控制，事實上是稀缺和模仿昂貴的時候，事情就不是這樣。

當企業的資源和能力是無形的並被認為想當然時，與低估企業的獨特性相關的問題是最常見的。在這些情況下，管理者可能不會完全體會是什麼使他們的企業與眾不同，因而沒有完全體會這些資源創造的競爭潛力。

一般來說，企業必須留心不要高估或者低估它們的獨特性。對企業資源的價值性、稀缺性、模仿性的準確估計對準確瞭解執行一項戰略的相對成本以及這些戰略產生競爭優勢的能力是必要的。通常，企業必須利用外部輔助來幫助它們描述它們資源的稀缺性和模仿性，即使一個企業的管理者一般比外部人員更加了解企業所控制的資源。這是因為，外部人員能為評估企業的獨特性提供測量的客觀性。

5.4.4　社會複雜性資源

在過去幾十年中，很多人已經寫過員工授權、組織文化、團隊協作對企業績效的重要性。多數工作都說明授權僱員、有授權文化和鼓舞團隊信念的企業一般都能做出好的戰略選擇，並比沒有這些組織特徵的企業能更高效地加以執行。用資源基礎觀的術語來說就是，大多數工作說明，員工授權、組織文化、團隊協作在這些環境下至少是有經濟價值的。

資源基礎邏輯認識到了這些組織特徵價值性的重要性。然而，這也說明這些社會複雜的資源和能力可能是稀缺和模仿起來是昂貴的，即它們的稀缺性和昂貴的模仿使得社會複雜性資源和能力成為可持續競爭優勢的來源。

用不同的說法就是，資源基礎觀實際上拓寬和延伸了企業社會複雜性的傳統分析。這些特徵不僅僅是有價值的，它們也可能是稀缺和模仿起來昂貴的，併成為可持續競爭優勢的來源。數位組織行為和人力資源管理學者開始對了解可持續競爭優勢的具有社會複雜性的單種和多種組織資源的意義感興趣。這一領域的早期實證研究與資源基礎觀的期望一致。

5.4.5　組織性的角色

資源基礎邏輯認為組織結構、控制系統和薪酬政策應該支持並使企業完全利用其所控制的有價值、稀缺、模仿昂貴的資源和能力。組織的這些特徵本身並不是可持續競爭優勢的來源。

這些評論說明，如果企業所控制的資源和企業的組織之間存在衝突，那麼組織將會被改變。然而通常一旦組織結構、控制系統和薪酬政策被推出，它們就會一直存在，不管它們是否與企業的主要資源和能力一致。在這種情況下，企業將不能實現其主要資源基礎的全部競爭潛力。

一定程度上，企業的資源和能力在不斷演化，它的組織結構、控制系統和薪酬政策也必須演化。對於那些要演化的組織特徵，管理者必須認識到與企業的資源和能力的聯繫以及組織替代物。在本書第二部分和第三部分各章中，將會討論與不同戰略相關的組織替代物。

5.5　VRIO框架的侷限性

企業的資源基礎觀和如表5-2所示的VRIO框架為分析企業內部組織的優勢和劣勢提供了一種有力的工具。然而這種方法就像基於SCP的環境威脅和機會分析模型也有侷限性。三個最重要的侷限性的討論如下。

5.5.1　可持續競爭優勢與環境劇變

前面敘述過可持續競爭優勢不會永遠持續，即使它存在於有價值、稀缺、模仿昂貴的資源和能力基礎之上。如果企業在競爭環境中面對的機會和威脅相對穩定，那麼擁有這些資源的企業（如果被正確組織）將能繼續利用其產生競爭優勢。而且，企業環境中機會和威脅的類型以可預測的方式演化，那麼擁有這些資源和能力的企業將能利用和更改它們來維持可持續競爭優勢。然而，如果一個企業的威脅和機會以迅速和不可預測的方式改變，它通常不能維持可持續競爭優勢。

企業面臨的威脅和機會中這些突然和不可預測的改變被稱作“熊彼特革命”。約瑟夫·熊彼特是第一個描述它們並分析它們的經濟效果的經濟學家。⁵⁰熊彼特革命通過改變企業面對的威脅和機會，劇烈地改變企業資源的價值。這會發生是因為沒有預計的需求改變、全新技術發明、猛烈的政治劇變以及其他事件。這些是第4章中識別的超競爭行業。

大量產業具有熊彼特革命的特徵。比如，個人電腦的研製成功明顯改變了打字機公司製造工藝的價值。電子計算機的發明顯著改變了機械計算器企業的設計和製造工藝。製造高質量的乙烯長卷磁帶技術因為壓縮唱片技術的引入改變了價值。

企業的資源基礎觀只能幫助管理者在產業的遊戲規則相對固定的情況下選擇戰略。然而一場熊彼特革命之後，所謂的劣勢會變成優勢，而所謂的優勢會變成劣勢。在這種背景下企業的競爭優勢不會通過模仿來消除，但是會通過熊彼特革命來替代。因此，可持續競爭優勢不會持久，即使它們不會通過模仿消除；它們可能被通過革命性的環境改變所取代。

5.5.2　管理的影響

VRIO方法研究組織優勢和劣勢的第二個侷限性是它認為管理者具有有限的能力來創造可持續競爭優勢。這些侷限性可能通過所謂模仿性悖論很好地總結出來：企業管理者形成和獲取能產生競爭優勢資源的成本越低，這些資源成為可持續競爭優勢來源的可能性越小。一般說來，如果某個企業能夠不以成本劣勢獲取大量有價值的資源，那麼這些資源將會被模仿並且從長遠來看僅能算是競爭均勢的來源。

模仿性悖論認為並不是所有企業能獲取可持續競爭優勢。擁有有價值、稀有、模仿昂貴的資源和能力的企業的管理者經過很長時間（因為路徑依賴、因果模糊或者社會複雜性）能使這些企業獲得可持續競爭優勢。然而沒有任何特殊工藝和能力卻能以沒有成本劣勢的方式獲取它們的企業將不能獲取可持續競爭優勢，因為如果一個企業能獲取這些資源的話，其他企業也能獲取。

雖然並不是所有企業能獲取可持續競爭優勢的觀點確實說明了管理者能力對影響企業績效的侷限性，但它一直是不同產業中企業績效研究最多的。在大多數產業中，少數幾家（可能甚至是多數）企業明顯地發現了自身的獨特資源和能力並以產生較高績效的方式加以利用。然而，它們往往是產業內永遠僅能產生競爭均勢甚至產生競爭劣勢的企業。這些永遠失敗的企業還不能形成能使企業獲取可持續競爭優勢的有價值資源。當然，在未來某個時間點上，熊彼特革命將會在一些產業發生，使這些永遠失敗的企業突然能夠獲取競爭優勢並變得卓越。⁵¹

5.5.3　分析單元

在基於SCP的環境機會和威脅模型中，分析單元是產業。分析單元對戰略分析家來說有數種優勢，而不僅僅是數據的獲取。多數政府對企業的報道都歸類為產業範疇，使得關於競爭對手的數量、供應商和購買者的勢力等相對容易獲取。

然而，在組織優勢和劣勢的資源基礎模型中，分析單元向下封閉到企業內部。在這些模型中，企業被認為是資源和能力束。這些資源回報潛力的分析必須在某個時間通過一種資源或資源束來執行。這種組織信息的獲取非常困難。當組織和能力被準確地用於產生可持續競爭優勢時這些數據問題被擴大了，因為它們是無形和難以描述的。

面對這些挑戰，我們正試圖將企業優勢和劣勢分析的水平提升至企業水平，並分析企業產品和服務的價值性、稀缺性、模仿性和組織性。這類分析可能有幫助也可能引起誤解。第4章引用的產品技術擴散的研究說明，有幾個重要的例外的新產品和服務迅速地在眾多競爭企業中擴散開來。然而正如對前面索尼公司所述，雖然一個企業的具體產品可以被模仿，但是企業仍然有基於其主要創新和創造能力的可持續競爭優勢。

因此，儘管在組織優勢和劣勢模型中將企業資源作為分析單位有很多顯著的挑戰，但是恰當的分析似乎仍需要對組織內部分析的研究。最後，瞭解組織內部資源的意義是完成企業分析的關鍵也就不令人奇怪了。

本章小結

本章介紹了一個分析企業組織優勢和劣勢的框架。這個框架立足於數篇文獻的主要內容，包括管理者對組織的影響、獨特競爭能力理論、李嘉圖經濟學和企業成長理論。框架主要依賴資源基礎觀和兩個關鍵假設：企業擁有不同資源和能力（資源異質性假設）和它們的差異隨時間持續存在（資源不流動性假設）。

基於這兩個假設，說明了對四個問題的答案可以被用於決定企業資源和能力的競爭潛力。組成VRIO框架的四個問題是：價值性問題、稀缺性問題、模仿性問題、組織性問題。VRIO框架可以應用於很多戰略情景。最後討論了這種方法的三個侷限性——企業環境未預料到的改變的影響、管理層對績效的有限影響、與分析單元相關的數據挑戰。

複習題

1.以下哪種戰略制定方法更容易產生經濟利潤：（a）評估環境中的機會和威脅，之後藉助資源和能力利用機會和中和威脅；（b）評估內部資源和能力，然後尋找它們可利用的產業。為什麼？

2.以下哪種企業將有更高水平的績效？（a）在非常有吸引力的產業中擁有有價值、稀缺、模仿昂貴的資源和能力的企業；（b）在不非常有吸引力的產業中擁有有價值、稀缺、模仿昂貴的資源和能力的企業。為什麼？

3.哪一個對於維持人的生命更關鍵——水或鑽石？為什麼向顧客提供水的企業比提供鑽石的企業賺取的經濟利潤低？

4.一家正在享有競爭均勢的企業能通過研究正在享有可持續競爭優勢的企業獲取可持續競爭優勢嗎？為什麼？

5.你以前大學室友給你打電話向你借10000美元要在家鄉開一個比薩店。他告訴你這是一個高度競爭的市場，進入成本低，有很多比薩的替代品，但是他認為比薩店有很多可持續競爭優勢。比如，他在樓上有鋸屑、大量的進口啤酒、深夜遞送服務。你會借錢給他麼？為什麼會或不會？

6.在你看來，谷歌有可持續競爭優勢嗎？為什麼？

註釋

第二部分　經營戰略

第6章　成本領先

公司為了在單一的市場和行業中贏得競爭優勢而追逐經營戰略。公司可以追尋多種經營戰略。本書檢驗了其中的四種戰略——成本領先、產品差異化、柔性和隱性共謀。其中，兩個最重要的經營戰略是成本領先和產品差異化，它們有時被稱為通用的經營戰略。¹

6.1　定義成本領先

選擇成本領先經營戰略的公司集中於將經濟成本降低到比競爭對手更低的水平。這並不意味著這一公司會拋棄其他的經營層和公司層戰略。實際上，一心一意地集中於降低成本的行為，會導致公司生產沒有需求的低成本產品。但是，追逐成本領先戰略的公司會將精力集中於把經濟成本降低到比其他競爭對手更低的水平。

追逐成本領先戰略的公司很多。例如，寶潔公司在美國國內市場中經營Ivory牌肥皂時，就追逐成本領先戰略。Ivory牌肥皂使用一般的包裝紙包裝，同時避免使用高成本的除味劑和香料。許多Ivory的競爭者（包括Dial、Dove和Irish Spring）都採用貼箔紙包裝，並且還使用了除味劑和香料。Ivory也做廣告，但廣告趨向於強調Ivory的低價格、高價值、高純度。很多競爭對手的廣告都是宣傳它們的防臭效果、軟化皮膚的能力、性吸引力等。Ivory通過保持產品的低成本和向顧客提供實實在在的價值，取得了成功。²

在手錶生產公司中，天美時公司非常成功地實施了成本領先戰略。天美時公司通過使用高密度的鋼針（指針）代替寶石，並最先開發出了昂貴的腕錶機芯的低成本代替物。由於天美時致力於發展更精準、更便宜的電子零部件，並迅速地將電子錶囊括到其手錶產品線中去。同時天美時針對其低價格、可靠性以及總價值做廣告。佩戴天美時手錶的人可能不會顯得有多麼潮流或者地位崇高，卻能知道準確的時間。³

競爭優勢的來源

有很多原因可以解釋一家公司為什麼相對於其競爭對手擁有優勢。即使競爭公司之間都生產相似的產品，產生成本優勢的情況也是可能發生的。下面將會討論公司之間成本差異化的一些重要來源。

1.規模差異和規模經濟

公司若在單個業務中擁有成本優勢，一個廣泛被提及的原因是其規模。在製造、銷售、配送、服務或者其他業務功能之中都存在著顯著的規模經濟現象，大公司（大到某一程度）相較於其他小公司擁有成本優勢。當顯著的規模經濟發揮作用時，公司規模（以產量為測量值）和成本（以單位生產成本為測量值）的關係如圖6-1所示。當產量增長時，單位生產成本是不斷下降的（在到達X點之前），在X點之後，因為規模不經濟現象（此概念後面將會討論）的存在，單位生產成本會不斷增加。如果產量與單位生產成本的關係如圖6-1所示，那麼一個企業如果在行業中擁有最大的產量（但是沒有到達最優水平，X點），那麼這家企業將在這個行業中擁有成本優勢。

圖6-1中所描述的規模經濟曲線還能用數學方式表達。如果生產的產品獲得服務的數量等於Q，同時生產這一數量產品或服務的總成本等於TC（Q）。如果規模經濟存在，那麼生產這一產品或者服務的平均成本為：

只要AC（Q）下降時，Q值就能增加，那麼在生產此產品或服務的過程中就存在規模經濟。

例如，總成本TC（Q）、產量Q之間的關係被設定為：

那麼：

如表6-1所示，當產量從1單位[AC（1）=205]到6單位[AC（6）=63.3]時，產品或者服務的平均成本會下降。然後，當產量達到7單位[AC（7）=63.57]時，規模不經濟現象開始出現。

美國存貸款行業中也曾經應用過評估規模經濟的方法。⁴存貸款行業的平均成本估計函數是：

其中，AC為存貸款的平均成本，A為存借款行業資產的美元價值。當總資產等於5.74億美元時，這個公式達到極小值。根據這一分析，當資產小於5.74億美元時就會產生成本優勢，這時資產的美元價值將會超過5.74億美元。

有很多原因可以解釋為什麼高產量生產會與低平均成本有聯繫。表6-2列出了出現規模經濟的主要原因。後面我們將會繼續討論。

產量和專用機器　如果公司擁有較高的產量，公司就很有可能購買小公司不可能使用的專用機器。如BIC公司的生產經理就強調高產量的成本優勢。BIC的前任生產主管曾經觀察到：

由於我們處在自動化業務之中，當我們擁有較高的產量時，0.1%的節約也是巨大的……高產量的一個經營優勢就是能夠獲得最好的設備，並且能夠在最短的時間內攤銷這些設備的費用（4～5個月）。我一直在尋找新的設備。如果我能找到一個節約成本的設備，我會購買下來，並且不會受到資金的限制。⁵

在同行業公司中，只有產量與BIC達到一致水平的公司才有能力通過這種方式降低成本。

產量和工廠車間、設備的成本　高產量還允許公司建造較大的生產製造車間。在某些行業中，較大生產製造車間的單位產量成本，低於較小的生產製造車間的單位產量成本。因此，在其他因素相同的情況下，產量大的公司能夠建造較低單位成本的生產製造車間，並享有較低的平均成本。

如果行業具有流程製造的特點，如化工、煉油、製造紙張和紙漿等行業，產量和生產製造車間的成本之間的聯繫就尤為重要。由於流程製造設施物理幾何結構方面的原因，在容積增加的情況下，可以預期建造流程車間的成本增加幅度只有容積增加幅度的2/3。導致這一結果的原因是某些三維空間容器（包括球形和柱形）表面積的增加比率比這些容器的容積增加比率慢。因此，較大的容器的容量大並且單位容量所需要的表面材料少。在達到一定的比例之前，建造容器導致的成本增加的比例比容積的增加比例大。⁶

例如，某公司建造能夠容納1000單位容量的車間的成本是100美元，平均單位成本是0.1美元，假設應用“2/3法則”，此公司能夠以465美元構建容量為10000單位的車間（465=10000^2/3），此時平均單位成本是0.0465美元，每單位0.1美元與0.0465美元之間的差額體現了大公司的成本優勢。因為建造較大車間的單位成本較小，與產量較低建造的車間也較小的公司相比，產量較大的公司建造車間時將擁有較低的平均單位成本。

產量和員工專業化　高產量水平通常與員工的專業化水平相關。在工人專注於完成較窄工作範圍的任務時，他們完成這些任務時會越來越有效率，因此會降低他們公司的成本。這一推理也適用於專業製造任務（如生產線上高度專業化的生產製造功能）。如亞當·斯密在1776年觀察到的那樣，成本優勢可能與勞動分工有關。

較小的公司常常不能通過產量去判斷員工的專業化水平。由於產量較低，高度專業化的員工難以在整個工作日內都有足夠的任務。低產量的存在促使小公司員工常常要從事多種類型的工作，並且經常通過招聘外部合同員工和兼職人員，去完成會計、稅收以及人力資源管理之類的高度專業化的工作。

產量和管理費用　產量高的公司可以在更大的產量中分攤管理費用，從而降低每單位的管理費用。假設在指定的行業中，會計、控制、研發等職能部門的運營費用與公司的規模無關，並且假定這部分費用為100000美元。很明顯，產量為1000單位的公司的單位產品管理費用是100美元。然而，產量為10000單位的公司的單位產品管理費用是10美元。又一次出現了產量較高的公司的平均單位成本低於產量較低的公司平均單位成本的現象。

很明顯，對於利用這一方式產生成本優勢的公司來說，公司的管理費用與產量之間沒有較高的正相關係數。如果公司的管理費用與公司產量之間存在高的正相關性，那麼，任何產量增加都會導致相應數量的管理費用增加。一個公司生產1000單位產量時承擔100000美元的管理費用，當它增加產量達到10000單位時，其管理費用會增加到100萬美元。很明顯，在每種情況下，平均單位管理費用都是一樣的。但是，只要產量與管理費用之間不存在這種相關性，那麼產量較大的公司相對於產量小的公司來說，其將會擁有單位管理費用優勢。

2.規模差異和規模不經濟

正如規模較大的公司創造了成本優勢一樣，如果公司規模太大的話，重要的規模不經濟實際上會增加成本。如圖6-1和表6-1所示，超過最優點（如圖6-1中的點X，表6-1中7個單位的產量）的產量實際上導致了成本的增加。如果行業中的公司超過了最優公司規模，即使行業中所有公司的產量水平比較接近，較小規模公司（產量水平接近最優產量）可能會獲得成本優勢。表6-3中列出了規模不經濟的主要原因，並且後面也會繼續討論這個問題。

有效規模的物理極限　根據2/3法則，構建大規模的生產製造設施，至少對於大多數行業來說似乎更有利。但是，在生產製造的過程中存在著一些重要的物理極限。例如，工程師們發現，如果水泥窯年生產能力超過了700萬桶的話，這種情況下會產生不穩定的內部空氣動力。又如，把小核反應堆按比例加大到產生力量和物理過程的巨大裝置，在小核反應堆中不可探測到的力量和物理過程，在大核反應堆中變得效果非常顯著。製造過程中的這些物理極限反映了製造過程中的基本物理和工程原理，並解釋了圖6-1中的曲線在什麼時候會上升。⁷

管理不經濟　儘管製造過程中的基本物理和工程原理對公司成本有重要影響，但管理不經濟對成本增加的影響可能更重要。在公司規模增大的時候，公司的複雜性往往都會增加，經理人員有效控制和經營公司的能力就受到了限制。

因規模增長巨大而生產卻因此變得低效的例子是費城的Crown Cork and Seal罐頭製造廠。在20世紀早期，這一費城工廠中的不同罐頭生產線多達75種。然而，這一行業中最有效率的工廠只能同時經營10～15條生產線。由於費城工廠實在太大了，從而無法有效經營，並且這一工廠的生產線經常出現停產、閒置停產線比重高和產品質量低的情形。⁸

工人積極性　規模不經濟的第三個原因取決於公司規模、員工專業化和員工積極性之間的關係。前面已經提出，產量增加的一個優點是允許工人專業化於更小範圍的生產任務。在專業化情況下，工人在面對特定任務時其效率會越來越高。

然而，有一些研究提出，對於員工來說，這種類型的專業化工作可能很難激發員工的積極性。以社會心理學理論中的激勵理論為基礎，因為生產製造流程的影響，工人會離最終完整結果的產品越來越遠，員工在整個產品生產過程中的角色變得越來越模糊。由於工人們變成了僅僅只是“生產機器的一個齒輪”，因此工人的積極性逐漸消失，生產力和質量不斷下降。⁹

與市場和供應商的距離　規模不經濟的最後一個原因可能是，製造工廠與相關的商品銷售市場的距離，或者採購基本原材料的地點之間的距離。任何能夠歸因於製造中的規模經濟而降低的成本，都可能大於向生產工廠運進原材料和運出產品相關的大額運輸成本。與那些工廠效率稍低，但工廠位置與供應商和核心市場比較近的公司相比，建造了高效工廠卻沒有認識到重要運輸成本的公司可能會處於競爭劣勢。

3.經驗差異和學習曲線經濟

公司特定業務中第三種成本優勢的來源取決於它們不同的累計產量水平。在一些情況下，生產某一產品或者提供某種服務的經驗最豐富的公司會擁有行業中的最低成本，因此會具有成本優勢。累計產量和成本兩者之間的關係，促使了學習曲線這一概念的誕生。圖6-2展現了累計產量和單位成本之間的關係。

學習曲線和規模經濟　如圖6-2所示，學習曲線與規模經濟之間關係密切。實際上，這兩個概念之間只有兩點不同。首先，規模經濟集中關注定時產量和平均成本之間的關係，而學習曲線則集中關注於累計產量和平均成本之間的關係。其次，如果公司規模太大並且假設存在規模不經濟，在學習曲線中成本不會隨累計產量的增加而增加。相反，學習曲線中的成本會隨著累計產量的增加而下降，直到達到技術允許的最低成本。

總之，可以把學習曲線模型看成動態的一般化的規模經濟概念。學習曲線模型不是簡單地分析定時產量和成本，它試圖基於時間的視角把產量和成本聯繫起來。

學習曲線和成本優勢　學習曲線模型建立在對“產出的單位生產成本隨著累計產量的增加而降低”這一現象的經驗觀察基礎之上。這一關係首先在二戰前的飛機安裝構造過程中被觀察到。研究表明，當累計產量增加一倍的時候，每架飛機裝配的勞動力成本降低20%。¹⁰儘管成本降低的比率各不相同，在包括造船、計算機、航天器以及半導體等許多行業中都觀察到了相似的特性曲線。在所有這些行業中，產量的增加與工作方法的改進、生產操作方法的改善、產品儘可能有效方法的掌握等行為相聯繫。

然而，學習曲線成本優勢並不嚴格地限制於製造業。學習曲線體現在每一業務功能之中，從購買原材料到分銷，再到服務的任何業務功能都可能與學習曲線有聯繫。同時，在服務業也存在同樣的學習效應。學習曲線多數情況下都用於分析製造成本，但是隻要完成某項業務功能的成本隨著公司從事這一業務功能的累計次數的上升而下降，這時就在運用學習曲線，認識到這一點很重要。¹¹

圖6-2中的曲線可以用公式的形式表現如下：

其中，a為初次生產所需時間（即獲得原材料、製造、分銷等環節所需時間）；x為所有單位的總產量；β為描述生產產出的學習比率的係數；y為生產所有x單位的平均時間。總之，當公司生產的產品和服務與競爭對手相同，只要公司花費的時間較少，那麼公司就會獲得一項重要的成本優勢。

可以用學習曲線公式預期生產某一項產品的平均時間成本。假設挖掘一個狙擊陷阱需要耗費一個工作組45分鐘的時間。考慮到學習效應，這個工作組的工人挖掘第二個狙擊陷阱的時間要短一些，比如說是27分鐘。用這兩個觀測值，可以估計挖掘狙擊陷阱的學習比率。挖掘第一個狙擊陷阱的時間a是45分鐘。挖掘狙擊陷阱的總共次數x是2，並且挖掘所有狙擊陷阱的平均時間y是36分鐘：（45+27）/2。將這些信息代入到學習曲線公式中，就可以計算出學習比率β。在本例中，挖掘狙擊陷阱的學習比率β等於0.3219。代入β的估計值，挖掘狙擊陷阱的學習曲線是：

這一公式可用於預期未來時間生產產品（狙擊陷阱）的成本。這一公式還可用於比較兩個不同公司的相對生產成本。假設有兩個不同的公司共同從事挖掘狙擊陷阱工作，分別是公司A和公司B。假設公司A剛剛接手這一工作，並且剛剛挖掘了第一個狙擊陷阱。前面已經說明，挖掘第一個狙擊陷阱的時間大約是45分鐘。公司B在狙擊陷阱行業中的時間比公司A長得多，公司B正在挖掘第6個狙擊陷阱。運用學習曲線公式能夠預估挖掘第6個狙擊陷阱的時間成本。

要預估挖掘第6個狙擊陷阱的成本，首先必須估計挖掘這6個狙擊陷阱的平均時間，用6乘以這一平均數（獲得挖掘這6個狙擊陷阱的總時間），估計挖掘前5個狙擊陷阱的平均時間，用5乘以平均數（獲得挖掘這5個狙擊陷阱的總時間），然後用挖掘第6個狙擊陷阱的總時間減去挖掘5個狙擊陷阱的總時間。這一差額就是挖掘第6個狙擊陷阱所消耗的時間。表6-4展示了狙擊陷阱的計算。

因此，公司A挖掘第1個狙擊陷阱需要耗時45分鐘，公司B挖掘第6個狙擊陷阱耗時僅有16.8分鐘。計算結果表明，挖掘第6個狙擊陷阱耗時約16.8分鐘。與公司A挖掘第1個狙擊陷阱的45分鐘相比，45分鐘與16.8分鐘之間的差異就代表了B公司相對於A公司的顯著成本優勢。

學習曲線的名稱　不同的學習曲線有不同的名稱。不幸的是，學習曲線公式中並沒有給出學習曲線的名稱，相反，學習曲線的名稱來源於其公式，可從產量翻倍時學習曲線對平均生產成本的影響推導出來。如果生產第1個單位的產品的時間是10小時，生產第2個單位的產品的時間是9小時（注意，從第1個單位到第2個單位時總產量翻番了），那麼稱這一製造過程擁有90%的學習曲線（9/10）。如果生產6個單位產品的平均時間是20分鐘，而生產12個單位產品（產量翻番）的平均時間是16分鐘，就稱這一製造過程具有80%的學習曲線（16/20=0.8）。

在學習曲線的名稱和學習曲線公式的β之間存在一種數學關係。然而，在大多數情況下，表6-5中所列出的β值和學習曲線就足以計算大多數以學習曲線為基礎形成的成本優勢。

學習曲線和成本優勢　用圖6-2中概括的學習曲線模型開發了一個以成本為基礎的競爭優勢模型，此模型與市場份額、平均成本兩者之間的學習曲線相聯繫。應用這一學習曲線邏輯創造競爭優勢的主要倡導者是波士頓諮詢集團。¹²

應用學習曲線的邏輯簡單、清楚。首先沿著學習曲線往下移動的公司會獲得相對於競爭對手的競爭優勢，就如狙擊陷阱例子中的公司B具有相對於公司A的成本優勢一樣。要使生產過程沿著學習曲線往下移動並由此獲得相對於競爭對手的成本優勢，公司必須有更高水平的累計產量。當然，成功地生產大批量的公司必須能夠把這些產出賣給客戶。增加存貨的製造可能可以降低公司的製造成本，但是從長遠的角度上看，這樣的製造會導致災難。實際上，在出售這些產出的過程中公司是在提高自己的市場份額。因此，要沿著學習曲線向下移動並獲得成本優勢，公司必須努力獲得市場份額。

學習曲線的這一應用受到了大量學者的批評，有兩種批評尤其令人矚目。¹³

第一，儘管獲得市場份額可能使公司降低生產成本，但獲得市場份額的代價非常昂貴。要獲取市場份額，公司必須增加廣告和其他市場營銷費用並降低價格。實際上，許多研究表明，公司為獲取市場份額承擔的成本常常等於市場份額在降低生產成本方面所產生的價值。因此，通過獲取市場份額方式使自身沿著學習曲線迅速移動的努力可能僅僅產生正常水平的經濟利潤。¹⁴

第二，在這一模型中沒有其他經營戰略（考慮產品差異化、協作經營戰略）和公司戰略。換言之，學習曲線的應用暗含著這樣一個假設，公司之間僅僅以低成本為基礎展開競爭並且不存在其他可能的戰略。然而，大多數行業都需要應用其他戰略，因此應用學習曲線模型可能會形成誤導。¹⁵

儘管存在這些批評，在其他條件相同的情況下，許多行業還是有公司存在累計產量水平較高但平均成本較低的現象。因此，為了降低成本一心一意地追求市場份額可能並不能使公司得到高於正常水平的經濟回報，但在生產中所取得的各方面經驗還是能成為公司成本優勢的來源。

4.以不同的低成本方式獲取生產要素

除規模經濟、規模不經濟以及學習曲線模型之外，在生產相同產品的同一個行業公司之間，以不同的低成本方式獲取生產要素也會產生成本差異。生產要素是公司生產經營活動中各種投入，包括勞動力、資本、土地和原材料。與競爭對手相比，能夠以低成本方式獲取一種或者多種生產要素的公司將會享有較低的經濟成本。

例如，以一家在沙特阿拉伯擁有油田的石油公司和一家在北海擁有油田的石油公司為例。在沙特阿拉伯擁有油田的石油公司獲取原油的成本要比在北海擁有油田的石油公司獲取原油的成本低得多。在北海鑽井需要面對在海邊搭建巨大的鑽井平臺、為在漂流的城市工作的工人提供住房以及穿過常常風暴四起的海面運輸石油等問題。在沙特阿拉伯鑽井僅僅需要最簡單的鑽井技術，因為當地的儲油層離地面相對較近。不難相信，油田位於沙特阿拉伯的石油公司的成本會比油田位於北海的石油公司的成本低得多。

在全球的制銅行業中，是否能夠獲取生產要素的低成本決定著公司績效。1984～1986年，國際市場上的銅的價格只有61美分/磅。然而，到20世紀80年代後期，銅的需求超過了供給，在20世紀90年代中期銅的價格高達1.46美元/磅。當然，過剩的需求導致了競爭進入。包括Broken Hill Property（美國）、三菱（日本）、Minroco（韓國）以及Phelps Dodge（美國）等在內的公司，以全球採礦公司的形式進入了制銅業，並且都在智利和其他南美洲地區開採新銅礦。與南非、澳大利亞、加拿大以及東歐的銅礦相比，南美礦床的礦石資源更豐富。通過使用貧瘠礦場的開採技術，南美的採礦者能夠以比競爭對手更低的成本提取更多的礦石。隨著供給的增加，國際市場的銅價下跌，對於那些傳統的銅礦資源不豐富的制銅公司來說，要保持贏利就很困難了。¹⁶

當然，為了創造成本優勢，獲取低成本生產要素的成本必須小於這些要素產生的節約成本。儘管在沙特阿拉伯開採石油的成本比在北海開採石油的成本低得多，如果在沙特阿拉伯購買開採權的成本比在北海購買開採權的成本高很多，那麼在沙特阿拉伯開採石油的潛在成本優勢就可能消失。像所有的其他成本優勢來源一樣，公司必須在獲取優勢的成本和優勢能夠給公司帶來的價值之間進行仔細權衡。

獲取原材料（石油、煤、銅礦）的不同途徑可能是成本優勢的重要決定因素。然而，其他生產要素的不同獲取途徑也可能同樣重要。例如，與那些“公司地理位置與工程師培訓地點相距較遠”的公司相比，距離較近的公司更容易（即成本較低）招聘到高質量的工程師。這種招聘的低成本部分地解釋了地理技術中心的形成，如加州的硅谷、馬薩諸塞州的128公路以及北卡羅來納州的三角研究園區。在上述三個地理技術中心中，公司的選址都靠近幾個培訓工程師的大學，而這些工程師是高科技公司的血液。

公司的產量也可能形成不同的生產要素獲取途徑。產量大的公司可以利用市場份額獲取原材料和其他供應品的槓桿折扣，而小公司可能無法得到這些數量折扣。尋求數量折扣是最近醫院行業中形成醫院連鎖經營和零售行業中形成連鎖經營的一個原因。與單個醫院相比，連鎖醫院許多供應品的採購成本較低。為了降低供應成本，甚至出現了單個醫院合在一起組成採購工會的情況。單個零售店發現，在供應品採購過程中使用數量槓桿的難度很大。如果通過聯合在一起組成採購集團，那麼這些單個零售公司就可以獲得數量折扣優勢。這一採購優勢就是美國Ace Hardware和True Value Hardware集團公司不斷壯大的原因。¹⁷

5.獨立於規模的技術優勢

形成成本優勢的另一個可能原因是公司採用不同技術管理公司。前面已經提出，規模較大的大公司可能擁有以技術為基礎的成本優勢，這些成本優勢反映了它們利用規模經濟的效果（如2/3法則）。這裡討論不依賴於規模經濟的以技術為基礎的成本優勢。

傳統上，對以技術為基礎的成本優勢的討論集中於機器、計算機或者其他用硬件技術進行業務管理的公司。明顯的是，在某些行業中，即使被討論的公司具有大致相當的生產規模，公司間的這些硬件技術差異可能產生重要的成本差異。例如，在鋼鐵行業，技術進步能夠大幅度降低鋼鐵的生產成本。與規模相當但沒有使用最新技術的公司相比，使用最新技術的鋼鐵公司就會享有典型的成本優勢。在半導體、汽車、消費電子以及眾多其他產品的生產製造中，也存在類似的現象。¹⁸

在服務行業中，這些實物技術成本優勢也同樣發揮作用。例如，在類似於嘉信理財和凱澤永久醫療集團（美國最大的健康維護組織）等公司的發展史中，它們都會運用技術獲得重要的成本優勢。¹⁹

隨後，很容易地就可以把技術的概念從管理公司業務的實物技術，擴展到公司使用這些技術進行業務管理的過程。公司技術的概念包括公司的硬件技術——機器和機器人，還包括公司的軟件技術——如勞動力與管理層之間關係的質量、組織文化以及管理控制的質量。所有這些公司特性都對公司的經濟成本有影響。²⁰

例如，自動化行業的研究報告提出雖然包括自動化和機器人的“硬技術”，是低成本製造的重要組成部分，但在生產車間使用質量圈管理、僱員對公司的忠誠度、強調成本控制的組織文化之類的“軟技術”同樣重要。即使不是最重要，這些軟技術也解釋了一些公司的成本態勢。²¹

6.政策選擇

目前為止，討論一直在解釋為什麼與競爭公司生產相同產品的公司能夠贏得成本優勢。公司生產基本相同的產品，規模經濟不同、學習曲線不同、獲取生產要素的途徑不同以及技術差異都可能給公司帶來成本優勢（或成本劣勢）。然而，公司也可以選擇它們出售產品和服務的品種——這些選擇會對它們的相對成本地位產生影響。一般而言，與追逐其他經營戰略的公司相比，想實施成本領先戰略的公司會選擇相對簡單且標準化的產品使其售價更低。這種產品常常會有較大的銷售量，這一銷售量（如果存在顯著的規模經濟）可能在更大的程度上降低成本。

這種產品和價格選擇對成本領先經營可能會有廣泛的影響。在實施成本領先的公司戰略中，降低成本的任務不是指定給公司的某一職能部門或者某一個專門小組，它是公司的每一位管理者和僱員的職責。有時候降低成本會成為公司的中心目標。此時，管理者必須始終加以警惕：降低成本不能以降低公司滿足客戶需求的能力為代價。

在這種全力降低成本的努力中，公司必須避免製造和銷售沒有人想買的產品。最終，公司的績效取決於收入和成本之間的關係。然而，如果降低成本會對收入產生威脅，那麼低成本的公司可能難以保持贏利性。

6.2　成本領先的經濟價值

即使生產相似產品的公司之間也可能存在成本差異，這是毫無疑問的。行業中的公司的產品種類選擇也是產生重要的成本差異的原因。在圖6-3中，我們可以看出這些成本差異對公司經濟績效的影響。

圖6-3中的公司是價格接受者，即出售產品或服務的價格由市場情況決定而不是由單個公司決定（見第3章）。這表明市場上不存在產品差異化，並且沒有公司的銷售量能佔據絕大部分的市場份額（具有產品差異化的市場將在第7章中討論；佔據主導地位公司的市場將在第9章中討論）。

在這種類型的市場中，產品和服務的價格（P^*）由行業的總供給和總需求決定。這一行業價格決定了市場中單個公司的需求。因為這些公司是價格接受者，單個公司的需求曲線是水平的，即公司有關產量水平決策對行業的總供給和市場價格的影響可以忽略不計。眾所周知，這種條件下的公司通過使生產邊際成本（MC）等於邊際收入的產量（Q），使公司的經濟利潤達到最大化。這種環境下的公司，贏利能力取決於選定的產量下的市場價格（P^*）與公司的平均總成本（ATC）之間的關係。

圖6-3所描述的公司可以分為兩種類型。除一家公司之外，所有公司的平均總成本都是ATC₂，邊際成本是MC₂。然而，這一行業中的一家公司的平均總成本曲線是ATC₁，邊際成本曲線是MC₁。在這兩種公司的績效最大化的產量水平（各自的產量分別是Q₁和Q₂）下，ATC₁小於ATC₂。在這一特例中，具有常見的平均總成本曲線的公司獲得零經濟利潤，而低成本公司則賺取經濟利潤（等於圖6-3中陰影部分的面積）。還有很多例子：成本領先公司能賺取零經濟利潤而市場上其他的公司則遭受虧損；成本領先公司賺取鉅額經濟利潤而市場上其他的公司則賺取較少的經濟利潤；成本領先的公司承受較小的虧損而市場上其他的公司則承受鉅額虧損等。在所有的例子中，成本領先公司的經濟績效都比行業中其他公司的經濟績效好。成本領先能夠對公司的經濟績效產生巨大的影響。

成本領先和環境威脅

成本領先的價值還可以用第3章和第4章中的環境威脅和機遇模型分析。下面會繼續討論成本領先地位如何降低進入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應商威脅和買方威脅等內容。成本領先如何促使公司利用環境機遇的問題值得讀者思考。

1.成本領先地位和進入威脅

成本領先競爭戰略通過構建成本壁壘以抵禦新進入者的威脅。回憶第3章中所引述的許多進入壁壘，包括規模經濟和獨立規模的成本優勢，都假設在位企業的成本比潛在進入者的成本低。如果在位企業由於前述原因成為了成本領先者，那麼，新的進入者在進入之前必須為了降低成本而大量投資。通常情況下，新進入者進入的時候都使用其他戰略（如產品差異化）而不是成本領先戰略進行競爭。

建築設備行業中的卡特彼勒和小松（在第5章中進行了簡短的敘述）之間關係就可以用於理解這種情況。卡特彼勒通過低成本獲得重要的生產要素（全球服務和供給網絡），從而獲得了重要的競爭優勢。小松在這一方面無法與卡特彼勒相比較，因此該公司藉助高質量、故障率低的建築機器進入了全球建築設備行業。由於小松在服務和供給方面都無法與卡特彼勒的優勢相比，因此小松公司採取了以高可靠性為基礎的差異化戰略。²²

2.成本領先地位和競爭威脅

具有低成本地位的公司還能夠減少來自於競爭者的威脅。公司通過低成本實施的定價策略，以及價格對於低成本公司經濟績效和高成本競爭對手經濟績效兩者的相對影響，可以降低競爭對手威脅。

成本領先公司在給其產品和服務定價上有兩個選擇。

第一，這些公司可以把自己的產品和服務的價格定在與成本較高的競爭對手相同的水平。假設其他公司實施產品差異化的機會很少，顧客對是從成本領先公司那裡購買產品和服務還是從其高成本競爭對手那裡購買產品和服務並不關心。然而在競爭價格水平上，高成本公司賺取正常的經濟利潤，而成本領先公司則會賺取高於正常的經濟利潤。

第二，低成本公司能夠把自己的產品和服務的價格定在稍低於其競爭對手的水平。再假設基本沒有產品差異化，顧客對於購買哪家產品和服務不會再無所謂。很明顯，低成本公司的低價格將會吸引更多顧客，其市場份額也會迅速增加。

兩個方案各有優劣。將價格定在競爭對手的水平可以使低成本公司賺取較大的銷售毛利。重要的是，這一定價方法至少部分地隱藏了低成本公司具有成本優勢的事實。隱藏這些信息能夠降低競爭對手模仿低成本公司的可能性，降低低成本公司的競爭優勢消失的可能性。但是，將價格定在與競爭對手相同的水平卻犧牲了市場份額和銷售量。將價格定在低於競爭對手的水平則具有相反的效果。這樣的定價策略能大幅度提高公司的市場份額和銷售量，但其代價是低成本公司的毛利水平比較低。同時，將價格定在較低的水平可能向競爭對手傳遞了低成本信號。這樣的信號可能會促使競爭對手通過實施自己的成本領先戰略或者低成本戰略從而降低自身成本。

到底選擇哪一種定價策略取決於競爭公司對於成本領先者成本優勢的反應。如果競爭公司的潛在反應會對成本領先者不利，那麼，低成本公司應該把價格定在與競爭對手相同的水平，為提高毛利和少釋放信息而犧牲某些市場份額。相反，如果競爭者的反應不會對成本領先者產生威脅，那麼，把價格降低到競爭對手之下，通過增加能贏利的銷售量以提高整體經濟績效。

大多數情況是，有關戰略定價選擇和基於這些戰略的潛在的高經濟績效只對成本領先者有效。即使行業競爭激烈，這些戰略也能夠使成本領先公司賺取利潤。

3.成本領先和替代威脅

如第3章中所提出的一樣，如果公司產品和服務的相關替代品的價格和性能對顧客更具吸引力，替代品就成為了公司的一個威脅。因此，如果原油的價格上升，原油的替代品就更具吸引力。當電子計算器的成本降低而且性能提高後，機械計算機的需求就消失了。

在這種情況下，成本領先者具有保持它們的產品和服務相對於替代品更有吸引力的能力。高成本公司為了彌補成本而索取較高的價格使得替代品更有吸引力，成本領先者卻可以將它們的價格保持在較低水平的同時依然賺取經濟利潤。

4.成本領先和供應商威脅

通過向公司索取較高的價格或者降低供應品和服務的質量，供應商可能成為公司的一個威脅。但是，與高成本公司相比，供應商向成本領先公司出售產品或者服務時，成本領先公司在承受高成本供給方面的靈活性更高。更高的供給成本可能會破壞高成本公司的經濟利潤，但是成本領先公司還有可能獲得高於經濟利潤的贏利。

成本領先由於以大批量生產和規模經濟為基礎，這能降低供應商威脅。大批量生產意味著採購大量的原材料和其他供應物資。供貨商不太可能通過威脅這些客戶使銷售陷入困境。事實上，買方常能夠利用採購量從賣方那裡獲得數量折扣。

5.成本領先和買方威脅

成本領先還能夠降低買方威脅。如果強有力的買方堅持要求它們的供應商降低價格或者提高質量，買方就是公司的一個威脅。低價格威脅公司的收入；高質量可能增加公司的成本。雖然成本領先者會因為買方威脅從而降低收益，但其依然可以賺取經濟利潤。這些公司還能承受因為提高質量或服務而產生的更高的成本，並且還具有相對於競爭對手的競爭優勢。

反向縱向一體化買方也有可能成為一個威脅。成為成本領先者可以通過反向縱向一體化阻止買方的威脅，因為處於反向縱向一體化中的買方常常不能產生與成本領先公司一樣的低成本。買方通過採取反向縱向一體化增加了它們的供給成本，強有力的買方通常會更願意向持續提供低成本的供應商採購。

最後，如果成本領先是以大產量為基礎，那麼就會減少買方威脅，因為買方可能依賴於少數幾個公司提供給它們產品和服務。這種依賴降低了買方產生的威脅。²³

6.3　成本領先和持續競爭優勢

考慮到成本領先是有價值的，這就出現了一個重要的問題，“在什麼條件下公司實施這一經營戰略才能夠維持成本領先地位從而獲得競爭優勢呢？”如果行業中的很多公司都實施成本領先戰略，或者說，如果沒有公司會在模仿成本領先戰略的過程中遇到困難，那麼，成本領先地位就不能給公司帶來持續競爭優勢。如在第5章中提出的一樣，有價值的成本領先戰略是否具備創造持續競爭優勢的能力，取決於無論通過直接複製或是替換，該戰略是否是稀缺的和難以模仿的。如表6-6和表6-7中提出的一樣，成本領先戰略的稀缺性和不可模仿性取決於，或者說至少部分取決於成本優勢的來源。

6.3.1　成本優勢來源的稀缺性

表6-6中所描述的成本優勢來源在一些競爭公司中是稀缺的；其他的來源具有稀缺性的可能性比較小。一些包括學習曲線經濟（至少在新型行業中如此）、獲得生產要素的不同低成本方式以及技術“軟件”的成本優勢來源都可能是稀缺的成本優勢來源。其他的成本優勢來源的稀缺性可能較小。

1.成本優勢的稀缺來源

在一個行業的早期發展階段，不同公司之間存在鉅額累計產量差異的情況並不鮮見。實際上，這也是與第4章中先動優勢相關聯的主要好處之一。累計產量上的這一差別與重要的經濟學習曲線結合在一起，意味著學習曲線優勢在某些情況下是稀缺的，因此至少會產生暫時的競爭優勢。

擁有不同的獲取生產要素途徑的定義意味著，這些獲取途徑通常是稀缺的。當然，如果大量的競爭公司都具有相同的獲取生產要素的途徑，那麼，獲取生產要素的途徑就不能成為競爭優勢的一個來源。

在競爭公司中技術軟件也可能具有稀缺性。這些軟件的特性代表了每個公司的歷史路徑。如果這些歷史路徑是獨特的，那麼，它們所創造的技術軟件也可能是稀缺的。當然，如果幾個相互競爭的公司之間經歷了相似的歷史路徑，那麼這些公司的技術軟件稀缺的可能性就較小。

2.罕見的成本優勢來源

如果公司的最優規模和設備顯著小於行業的總規模，並且在行業中存在大量效率較高的公司，那麼在這種情況下基於規模經濟的成本領先戰略就不稀有了。例如，如果某行業中公司的最優規模是500單位，而行業總規模是500000單位（以產量衡量），那麼，這一行業中可能存在大量高效率的公司，此時規模經濟不大可能成為成本優勢的來源。

以規模不經濟為基礎的成本優勢也不大可能具有稀缺性。通常情況下，許多公司的產量水平並沒有超過最佳產量水平。在這種意義上說，如果僅僅有幾家公司規模較大，那麼在此行業中相對於規模較大的公司而言，就會有幾個規模不是很大的競爭公司將會獲得成本優勢。但是，由於存在幾家公司享有這些成本優勢，這些成本優勢的來源就不具備稀缺性。

一般情形下，可能出現的例外就是技術的變化大大降低了最優經營規模。在這樣的技術變化下，可能會有公司規模大卻效率不高的情況出現。如果碰巧有少數幾個公司的規模剛好合適，那麼，這些公司以這種方式獲得成本優勢的途徑可能是稀缺的。這些技術變化使得一體化的大型鋼鐵公司相對於小的小作坊“太大”。因此，小作坊相對於大型一體化鋼鐵公司來說具有成本優勢。

技術硬件也不太可能是稀缺的，尤其是供應商開發出的能夠在公開市場上買到的硬件技術。然而，如果公司有獨特技術開發技巧，公司也可能擁有能創造成本優勢的稀缺的硬件技術。

最後，自身政策選擇也不大可能成為成本優勢的稀缺來源，尤其是當產品或服務的特性能夠被輕易地觀察和描述時。

6.3.2　成本優勢來源的可模仿性

即使特定的成本優勢來源是稀缺的，如果其要成為持續競爭優勢還需要具有難以模仿性。模仿的兩種方式（直接複製和替代）都很重要。因此，至少在一些情況下，成本優勢的可模仿性取決於優勢的來源。

1.容易複製的成本優勢來源

總的來說，以規模經濟和規模不經濟為基礎的成本優勢比較容易複製。如表6-7中能夠看到的一樣，這些成本優勢來源並不是建立在歷史的、不確定性的和社會複雜性等資源和能力之上，因此能夠被模仿複製。

例如，如果少數公司因為規模經濟獲得了成本優勢，並且假如生產成本和規模之間的關係被競爭公司所知曉，那麼處於成本劣勢的公司將會迅速調整生產量從而實現規模經濟。即可以通過把公司的當前經營規模擴大到能夠利用規模經濟的規模，也可以通過調整先前的獨立經營方式達到規模經濟。這兩種方式都能夠使處於成本劣勢的公司通過使用專用機器、降低廠房和設備的成本、提高僱員專業化程度以及更加有效地攤銷管理費用來實現。

實際上，可能只有在最優經營規模佔據整個行業需求量的較大比重時，規模經濟才不會遭受低成本模仿。當然，這就是第3章討論的規模經濟作為一個進入壁壘時的情況。例如，早些時候提出的BIC公司的例子，該公司在一次性使用的鋼筆市場上佔有主導份額，基於規模經濟，該公司已經在此市場中明顯獲得並可以維持這一重要的成本優勢。BIC公司能夠保持該優勢的能力反映了在一次性使用的鋼筆市場上的最優規模是一個重要的影響因素，規模經濟在進入這個市場時扮演了進入壁壘的角色。

類似於規模經濟，對於規模不是太大的公司而言，規模不經濟也不是其可持續競爭優勢的來源。在短期內，規模不經濟的公司能將規模縮小到最優規模。長期而言，調整規模失敗的公司會虧本甚至會停止經營。

對於公司管理人員來說，縮減規模以提高效率看起來是一件很簡單的事情，但實際上這件事是非常困難的。由於存在不確定性，規模太大的公司的管理人員可能難以理解規模不經濟給他們帶來的成本。有時候，管理人員認為產生規模不經濟是原因僱員工作的努力程度不夠等。儘管成本高於行業平均水平，這些公司還會在一定的時間內繼續無效經營。²⁴

其他的心理過程也會延遲公司對大規模經營方式的捨棄。這種現象中的一種突出表現是承諾升級：經理人員致力於一項不正確的（導致成本增加或者收益減少的）行動路徑，在路徑侷限性顯現的時候他們會增加對這一行動的承諾。例如，經理對某行業的最優規模的判斷大於實際最優規模，儘管此時成本高於行業的平均成本，他依然會繼續致力於大規模經營。²⁵

基於上述這些原因，遭受規模不經濟的公司常常都需要從外部尋找經理人員幫助其降低成本。它們堅信，外部人員將會以新的視角看待組織問題並且不受習慣問題的約束。²⁶

2.複製成本高的成本領先基礎

儘管以學習成本曲線經濟為基礎的成本優勢是稀缺的（特別是在新興行業中），但是，它們的複製成本常常並不昂貴。如在第4章中提出的一樣，要使學習曲線成本優勢成為可持續競爭優勢的一個來源，公司獲得的學習必須具有排他性。最近的經驗研究提出，大多數行業中的學習並非排他性的，因此競爭公司通過累計產量沿著學習曲線向下移動的時候，能夠快速地複製學習曲線經濟。²⁷

然而，大多數行業中學習複製成本不高的事實並不意味著所有行業中的學習都可以低成本複製。在某些行業中，人們從生產經驗中獲取的學習能力可能變化很大。例如一些公司將生產誤差視為失敗並且會懲罰出現失誤的員工。這些公司能有效地降低其生產員工帶來的風險，卻會減少學習如何改進生產流程的機會。另一種情況下，其他公司則將生產失誤看作學習如何改進生產流程的機會，儘管競爭公司的累計產量會上升，這些公司可能沿著學習曲線迅速向下移動並且會保持住成本優勢。對生產過程中的過失的不同反應體現了不同公司的不同文化。因為組織文化是一種複雜的社會現象，它的複製成本很高。²⁸

由於技術硬件通常容易在供給市場中買到，對它進行復制就比較容易。然而，如果公司擁有排他性的或者能夠緊密地與其他獨特的、難以複製的資源綁在一起的優勢技術硬件，那麼在這種情況下，技術硬件就難以複製。

政策選擇成為公司可持續競爭成本優勢的來源很少見，但並不是不可能。如前面提出的一樣，如果討論中的政策集中關注易於觀察和描述的產品特性，那麼，就存在複製的可能，這種基於政策選擇的公司優勢也只能是暫時的。然而，如果政策選擇反映了公司內的複雜決策流程，反映了設計和製造流程不同部分之間的團隊合作，或者反映了前面所討論的任何一種軟件約束，那麼，只要少數公司具有做出這樣選擇的能力，政策選擇就能夠成為可維持的競爭優勢的一個來源。

實際上，第5章所描述的多數在沒有吸引力的行業中成功經營的公司，都做出了模仿成本很高的政策選擇，因為這些選擇反映了公司的歷史性、因果模糊性和社會複雜性的公司流程。因此，沃爾瑪公司的供應鏈管理戰略（也是一項具有明確低成本暗示的政策）實際上反映了沃爾瑪公司獨特的歷史，反映了沃爾瑪公司與供貨商複雜的社會關係，還反映了沃爾瑪公司的獨特組織文化。西南航空公司的低價格定價策略反映了西南航空公司低成本地位的戰略，這一戰略能夠付諸實施的原因在於該公司及時構建飛機艦隊、員工對西南航空公司成功的承諾、性格鮮明的領導者（赫伯·凱勒赫）以及該公司獨特的組織文化。由於這些公司政策反映了公司難以模仿的特性，這些政策能夠成為可持續競爭優勢的來源。

然而，對於這些公司和其他公司來說，並不是這些政策選擇本身創造了持續競爭優勢。而是產生這些政策的歷史、因果模糊性以及社會複雜過程使得這些政策的複製成本高昂。

3.複製成本高的成本優勢來源

由於複製成本高的成本優勢來源建立在歷史、不確定性和社會複雜性等資源和能力的基礎之上，因此獲得生產要素不同的低成本途徑和技術軟件，對於具備成本領先優勢的公司而言常常是複製成本高昂的前提。如前面提出的一樣，獲得生產要素的不同方式常常依賴於公司的位置。此外，要獲得經濟利潤的來源，企業必須在有價值的位置被廣為人知之前獲得生產要素。

實際上，獲取生產要素的不同途徑的這兩個特性意味著，如果這一途徑是稀缺的，那麼複製成本就會高昂。

首先，某些位置實際上是獨特的並且不能夠複製。例如，大多數私人高爾夫俱樂部都喜歡擁有加州蒙特雷卵石海灘美麗壯觀的路線，但是，世界上僅僅只有一個卵石海灘——擁有與某些美麗海岸景色相平行的路線。儘管“風景”是高爾夫球場經營和管理中的一個重要生產要素，但要在其他地方重造卵石海灘的風景超出了技術所能達到的極限。

其次，即使位置不是獨一無二的，一旦價值廣為人知，獲取這一位置也不能夠產生經濟利潤。例如，儘管電子公司在硅谷選址能夠以低成本的方式獲得某些重要生產要素，在此價值廣為人知之後，進入硅谷的公司的成本要比在硅谷的價值被知曉之前進入硅谷的公司的成本高得多。這些高成本實際上降低了本來能夠產生的經濟利潤。參考第5章中的討論，這些爭論的提出，反映了在能產生經濟利潤的前提下，獲得生產要素的不同途徑反映了公司歷史過程中的獨特路徑。

如果獲取生產要素的不同途徑依賴於產量，那麼，將規模經濟作為可持續競爭優勢來源的分析方法就能適用。只有在滿足特定的（並且可能與眾不同的）前提條件時，經濟規模才能產生獲取生產要素的不同途徑，這樣它才能成為可持續競爭優勢的來源。

技術軟件也可能難以複製並常常能夠成為可持續競爭優勢的一個來源。如在第5章中提出的一樣，價值觀、信念、文化以及團隊工作等這些組成軟技術的部分都是難以進行競爭複製的複雜社會現象。當公司的成本優勢根植於社會資源基礎之時，它在每一個方面都會實現成本節約。這些公司持續地關注於改進質量和降低經營成本，公司的員工能夠理解如何才能使公司成為成本領先者，並堅定不移地為公司的成本領先努力。其他的公司可能會討論低成本；這些公司則實際上已處於成本領先地位。戴爾、沃爾瑪、西南航空都是這樣的成本領先公司的例子。如果一個行業中只有少數幾個公司有這樣的信念和承諾，那麼，這些公司可以由於成本領先地位而獲得可持續競爭優勢。

4.成本優勢的來源——替代

從某一重要的意義上說，本章中列出的所有成本優勢來源都至少可以部分地相互替換。例如，一個公司可以通過規模經濟實現大批量生產來降低成本；另一個競爭公司可以通過學習曲線經濟和大規模的累計產量來降低成本。如果這些不同的活動對公司的成本地位有相似的影響，並且這些活動的實施成本相等，那麼，它們彼此之間就是存在替代的戰略關係。

由於不同的成本優勢來源之間存在替代效應，因此追逐成本領先的公司同時追逐本章討論過的所有降低成本的活動的情況並不少見。如果對這些活動進行捆綁實施，那麼這個行為是難以替代的。如果複製捆綁實施的活動是稀缺和困難的，那麼同時實施捆綁活動的公司將會獲得可持續競爭優勢。

本章後面內容中所討論的其他一些戰略也可能降低公司成本，並達到替代本章已經討論過了的成本降低來源的效果。例如，促使公司實施戰略聯盟的一個共同動因是可以與其他公司聯合在一起實施規模經濟。因此，降低公司成本的戰略聯盟可能成為公司獨自利用規模經濟降低自身成本的替代戰略。如將在第13章中討論的一樣，實現規模經濟和降低成本促使了許多鋁礦開採和熔鍊公司組成戰略聯盟。同時，公司多元化戰略常常使公司在經營不同業務時實現規模經濟。在這種情況下，公司運營的每一單獨業務都可能具有規模劣勢。但是，如果將這些業務放在一起，那麼在單個業務中，它們將會創造與充分利用單個業務的規模經濟時相同的低成本優勢（見第11章）。

6.4　組織實施成本領先

圍繞這些戰略，公司在追求成本領先戰略時必須採用組織結構、管理控制、補償政策去鞏固戰略實施。表6-8之中列出了在使用組織工具去實施成本領先戰略時的關鍵點。

6.4.1　實施成本領先時的組織結構

如表6-8中所提到的，實施成本領先戰略的公司通常採用職能型組織結構。²⁹圖6-4中列舉了職能型組織結構的例子。實際上，雖然當實施不同的戰略時職能型組織結構需要被適時調整，但職能型組織結構是一種公司在執行所追求的經營戰略時採用的組織結構。

在職能型組織結構中，各部門的職能經理負責各主要的業務職能。例如，包括生產製造、市場、財務、會計和銷售等職能都在一個職能型組織裡，所以生產經理負責生產部分運行，市場經理負責市場部分運行，財務經理負責財務部分運行，依次類推。在一個職能型組織結構中，所有的職能經理都向一個人彙報。這個人可能擁有不同的頭銜，例如總裁、CEO、主席或創始人等。在這裡為了討論更方便，我們稱這個人為CEO。

CEO在職能型組織結構中擁有獨一無二的地位。公司的其他每個人都是一個職能專家。生產製造專家負責製造，市場專家負責市場，財務專家負責財務，依次類推。實際上，在職能型組織結構中只有一個人扮演著多角色——即首席執行官。這個職位是非常重要的。所以有時候職能型組織結構稱之為“U型組織結構”，這裡U代表“單一的”，因為在組織中只有一個人擁有廣泛的、多功能角色。

在實施成本領先戰略的時候U型組織結構要儘可能簡單。如表6-4中所示，實施成本領先戰略的公司，其報告結構中的層級相對較少。在類似於矩陣結構的複雜報告結構中，員工需要向兩個或更多的人報告，這種情形通常要避免。³⁰在這些複雜結構中的公司僱員人數較少。這些公司的經營範圍並不廣泛，它們只運營“擁有有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源或能力”的業務功能。

紐柯鋼鐵公司是一個極好的追逐成本領先戰略的例子。紐柯是小作坊鋼鐵行業中的成本領先者，該公司的報告層次只有5層，而該公司的高成本競爭者的報告結構卻有12～15層。由於紐柯的許多決策都下放給工廠經理，因此工廠經理對工廠經營盈虧負有全部責任。紐柯的公司員工人數很少，並且這些員工將工作重點放在計算公司收入和成本、探索新的製造流程以進一步降低紐柯的運營費用和擴張更多的商業機會上。紐柯的前任總裁肯·埃弗森相信，紐柯只要在兩個方面做好了，就能建造有效的工廠並有效地經營這些工廠。因此，紐柯把努力都集中於這兩個方面，並把原材料採購等許多其他業務功能外包。³¹

6.4.2　職能型組織結構中CEO的責任

在U型組織結構中CEO有兩個基本職責：①制定公司的戰略；②協調公司各個職能專家的活動從而使戰略得到更好的實施。在成本領先戰略的特殊案例中，CEO必須確定實施這一戰略需要構建哪些基礎，然後還必須協調公司內各職能部門以確保充分實現戰略的經濟潛力。

1.戰略制定

U型組織結構中的CEO運用第1章中描述的戰略管理過程去制定戰略。CEO需要設立公司的使命和相關目標。他需要評估環境威脅和機會，瞭解公司的優勢和劣勢，然後再選擇一個或多個本書中討論的經營戰略和公司戰略。在成本領先的戰略下，戰略管理流程的運用必然導致CEO去推斷實現公司使命最好的機會就是實施成本領先業務層戰略。

雖然在U型組織結構中戰略制定的職責最終歸為CEO，但CEO需要吸收公司內部職能經理的間接分析，並需要職能經理參與其中。CEO在戰略制定過程中如果忽略職能經理會犯以下錯誤。第一，孤立職能經理做出的戰略選擇可能會缺乏競爭信息；第二，在戰略制定過程中限制職能經理的參與，這會限制他們對已選擇戰略的理解和承諾，也會嚴重限制他們去實施任何戰略的能力和意願——包括成本領先戰略——這是已經被選擇的戰略。³²

2.戰略實施中的協調職能

如果戰略不實施，那麼就算再好的戰略也是無競爭力的。如果公司內部所有功能運轉都與戰略方向一致，那麼這個戰略就能得到有效實施。

例如，比較兩個同時追求成本領先戰略的公司。第一家公司除了市場營銷之外，其他職能的方向與成本領先戰略方向一致。第二家公司所有職能包括市場營銷，都與成本領先戰略方向一致。因為在第一家公司中，市場營銷與整個成本領先戰略方向不一致，這家公司可能會為不向市場銷售的產品做廣告。也就是說，這家公司可能會基於產品類型和性能做廣告，但銷售的產品是可靠的（但並不時尚）和便宜的（但性能不高）。

一家公司如果為不實際銷售的產品做市場營銷，那麼這會讓它的消費者失望。一方面，第二家公司所有的職能（包括市場營銷）都與其選擇的戰略方向一致，更有可能宣傳其實際銷售的產品，這樣它的消費者就可能不會失望。長遠來看，我們有理由預期至少在實施成本領先戰略方面，第二家公司勝過第一家公司。

當然，協調一致需要包括公司所有的職能領域，不僅僅是市場營銷。同樣，方向不一致的情況也可能出現在公司任何一個職能領域。表6-9列出了在公司成本領先戰略和其職能活動之間常見的不一致情況。

6.4.3　實施成本領先時管理控制

如表6-8中所提出的一樣，成本領先公司的典型特徵是具有嚴密的成本控制系統，頻繁且詳細的成本控制報告，強調定量成本目標，密切監管勞動、原材料、存貨和其他成本。紐柯就是一個實施這類控制系統的例子。在紐柯，給予不同的員工群組每週的成本和生產率的改進目標。達到或者超過這些目標的群組會得到額外的薪酬。同時工廠經理對成本和利潤績效負責，達不到預期績效的工廠經理不可能在紐柯長期任職。在紐柯的某些主要競爭對手中也存在類似的集體化降低成本的系統，這其中包括Chaparral鋼鐵公司。³³

在成本領先公司的非正式的管理控制系統中也存在著降低成本的激勵作用。例如，儘管沃爾瑪公司是世界零售商中最為成功的公司，位於阿肯色州的沃爾瑪公司總部卻很是簡易平常。實際上，有人提出，沃爾瑪總部看起來像一個倉庫。總部大樓的內部裝潢曾經被人描述成“早期的公共汽車站”。沃爾瑪公司的區域副總裁每週從星期一到星期四都在旅行，星期五一整天都在開會，星期六上午參加一個公司會議，該會議到星期日才能結束，然後又開始了星期一的行程。這種不建立獨立區域辦公室的安排使沃爾瑪公司成本降低了2%。通過要求顧客將購物車歸還到停車場中的指定位置提醒顧客“請保持低成本”的方式，沃爾瑪公司甚至在降低成本的過程中涉及顧客。³⁴

6.4.4　補償政策和實施成本領先戰略

如表6-8中提出的一樣，成本領先公司的補償政策直接與降低成本的努力綁在一起。實施成本領先戰略的公司常常鼓勵員工一起工作從而降低成本、提高或保持質量，同時它們還期待每一個員工都承擔起成本和質量方面的責任。例如，對於“沃爾瑪”這類零售商店來說一項重要的花費是“縮水”（人偷東西的委婉說法）。零售商店幾乎一半的縮水來自於員工偷自己商店的商品。

沃爾瑪也存在著嚴重的“縮水”問題。在所有的解決方案中（包括僱用“觀察員”去阻止扒手），沃爾瑪制定了一個補償計劃，它拿出一半因減少“縮水”而節約的成本，並將其以一種補貼的形式與員工共享。隨著此項獎勵措施的實施，沃爾瑪的“縮水”現象發生率顯著下降。

對於實施成本領先戰略的公司來說，即使是細微的成本節約也可能很重要。福特汽車公司使用補償政策幫助降低福特金牛座的生產成本。成本節約措施包括重新設計車門鉸鏈銷（每輛車節約2美元），使用塑料製造的飛濺式防護罩輪腔（每輛車節約0.45美元）和使用林肯大陸車的方式加固座位下面的金屬片（每輛車節約1.5美元）等。加在一起的這些小改進，使每輛福特金牛座的生產成本下降了180美元。這些改進措施使得福特金牛座生產線的利潤增加了7300萬美元。

本章小結

生產基本相同產品的公司之間存在成本差異的原因有幾個。其中一些最重要的原因是：①規模差異和規模經濟；②規模差異和規模不經濟；③學習曲線經濟；④獲取生產要素的不同途徑；⑤獨立於規模的技術優勢。此外，在同一行業中競爭的公司能夠對銷售的產品和服務的類型做出政策選擇，這些政策選擇對公司的相對成本地位具有重要影響。行業中的成本領先地位能夠產生經濟利潤，並且還能幫助公司降低第3章五力模型中的每一種威脅。

如果本章中所討論的成本優勢的所有來源能具有稀缺性和高模仿成本，那麼，每一種成本優勢的來源都能夠成為可持續競爭優勢的來源。從整體上說，獲取生產要素的不同途徑和獨立於規模的技術軟件優勢最有可能成為持續競爭優勢的來源。

當然，為了充分實現這些競爭優勢的潛力，公司的組織形式必須合適。組織實施戰略總會涉及公司的組織結構、管理控制系統以及酬薪政策。如所有的經營戰略一樣，最適合實施成本領先戰略的組織結構是職能型結構。在成本領先戰略下，職能型結構的組織層級少，報告關係簡單，公司員工人數少，並且聚焦於較窄範圍的業務功能。實施成本領先戰略公司的預算也應該集中關注成本。預算應該由定量目標構成：管理委員會應該密切監管勞動力、原材料、存貨和其他成本；管理委員會還應該在整個公司範圍內創造和擴散一種成本領先哲學。在公司實施成本領先戰略時，薪酬系統應該鼓勵所有員工降低成本。³⁵

複習題

1.波特最初認為存在三種類型的普通競爭戰略：成本領先戰略、產品差異化戰略以及聚焦戰略。另外一些人則提出聚焦戰略只是成本領先戰略或者產品差異化戰略的特例，因此，實際上只有兩種競爭戰略。還有人主張，公司能夠在無數的戰略方案中進行選擇，但是不管公司選擇了哪一方案，關鍵任務是有效地實施戰略。這意味著只有一種戰略——效率。那麼，到底有幾種競爭戰略呢：3種、2種還是1種？你的答案是否會影響公司的戰略決策？

2.Ivory肥皂、現代汽車公司以及天美時公司都被作為實施成本領先戰略的例子，但是這些公司在廣告方面的投資巨大，這些廣告投資看起來像產品差異化戰略。這些公司真的在追逐成本領先戰略嗎？或者說，這些公司是否在通過強調低成本實施差異化戰略呢？

3.當規模經濟存在時，相對於產量較小的公司，產量較大的公司可以獲得成本優勢。然而，實施規模經濟遠非自動化。那麼公司應該採取什麼樣的措施來保證它們通過產量能夠實現規模經濟？

4.在學習曲線的早期階段，剛成立的公司會採取“將價格定在實際成本之下”的提前定價策略，因為公司預期經歷了學習曲線之後成本會降低。那麼在何種情形下，提前定價策略是可取的？實施提前定價策略的公司會遇到什麼樣的風險？

5.組織實施成本領先戰略的一種方法是追逐這一戰略的公司必須高度集權化，具有高度的直接監管使僱員的工資水平處於絕對的最小化。另一個方法是權力下放，這種方法是為了保證個體最清楚地知道如何降低成本的決策。然而，反過來說，這一策略意味著較少直接監管和較高的員工工資。（為什麼？）這兩種理解方法中，哪一種更合理？這兩種理解方法各在什麼條件下有意義？

6.成本領先公司如何利用第4章中討論的環境機遇？

註釋

第7章　產品差異化

7.1　產品差異化的內涵

產品差異化是指公司通過增加顧客購買其產品或服務的意願而獲取競爭優勢的經營戰略。試圖增加這種購買意願通常是通過改變公司產品或服務的客觀特性來實現的。勞力士通過運用純金打造其手錶，從而試圖將其產品區別於天美時手錶。戴姆勒-奔馳公司通過生產精密發動機及高質量的汽車，從而試圖將其產品區別於鈴木汽車。麥當勞通過地區自主經營、每個門店銷售同質的產品，並且在質量和價格上也保持一致，從而將其快餐區別於其他快餐品牌。

公司通常是通過改變其產品或服務的客觀特性來實施產品差異化戰略，但最終來看，產品差異化存在於客戶的感知。兩家不同的公司或許會銷售相同的產品，但是如果顧客認為第一家公司的產品價值大於第二家，那麼第一家公司的產品就會形成差異化優勢。

例如，從字眼本身上看，“手工釀造”啤酒和“微釀”啤酒會給消費者帶來關於啤酒是怎樣釀造的不同想象，而不是啤酒實際上是怎樣釀造的。舉個例子來說，波士頓啤酒公司銷售Samuel Adams啤酒。消費者在參觀該公司時可以看到一個長方形的發酵水槽，以及一位穿著橡膠鞋的釀酒師照料著兩個容量為10桶大的壺。然而，Samuel Adams啤酒一度並不是在這個小廠子裡釀製的啤酒，它是在俄亥俄州的辛辛那提外包給Hudepohl-Schoenling釀酒公司，利用容量為200桶的鐵質桶釀造的。並且這家公司還同時生產Hudy Bold啤酒和Little Kings Cream麥芽酒。Maui啤酒公司的Aloha Lager品牌是在波蘭Oregon釀造的，Pete's Wicked Ale通過外包給Stroh Brewery公司，每次釀造多批，每批400桶的規模生產啤酒，但該公司對外聲稱是一個手工藝製造啤酒商，以每次只精心釀造一批的規模釀造啤酒。然而，在某種程度上，消費者在“手工藝釀造”和更多的傳統釀造方法（儘管大多數是這些公司常用的方法）之間感知到重大的差異，這就是產品差異化存在的重要基礎。¹

正如感知可以在同質的產品之間產生產品差異性，對擁有不同特性的產品缺乏感知會阻礙產品差異化。例如，有更多的消費者傾向於相信勞力士手錶應用的是最先進的計時技術（因為它很貴），而卡西歐手錶應用的是相對落後的計時技術，因為它的相對價格低廉。事實上，勞力士手錶仍然在應用古老的計時技術（自動上發條），而卡西歐應用的是最先進的計時技術（電池驅動型的石英水晶）。然而，由於消費者感知卡西歐手錶沒有勞力士的精密，所以卡西歐同勞力士相比，其基於技術的潛在產品差異化優勢並不存在。

有時，消費者產生出產品差異性的感知並不是產品或者是公司設計出來的。例如，在20世紀70年代，全美國的兒童都相信Bubblicious（一種柔軟的，易咀嚼的泡沫口香糖）是蜘蛛製作出來的。自20世紀80年代後，持續的謠言認為寶潔公司是魔鬼的信徒。曾經一度，寶潔公司建立網站（www.pg.com/rumor）致力於糾正這些謠言。20世紀90年代，全美的青年人都認為飲用山上的露水會減少男性的精子數量。很明顯，顧客感知到公司的產品是由蜘蛛製造出來的，寶潔公司與魔鬼的信徒有聯繫，或者飲用山上的露水會對男性的精子數量造成消極影響，這些都不是對公司有積極影響的產品差異化感知，除非這部分消費者只佔少數或者他們特立獨行。每一家公司都會致力於改變這樣消極的消費者感知。²

雖然產品差異化事實上等同於消費者感知，但公司可以採取各種行動影響這些感知，這些行動也就被視為產品差異化的基礎。

7.1.1　產品差異化的基礎

諸多學者利用在理論和實踐經驗上的研究已經形成了一系列使公司能夠讓其產品或服務產生差異化的方法。³表7-1中列舉出一些這樣的方法。儘管所有產生產品差異化基礎的目的是創造這樣的感知——即使公司的產品或服務產生不同尋常的價值，但不同產品差異化的基礎試圖以不同的方式完成這個目標。例如，表7-1中所列的前四種產品差異化基礎是試圖通過直接聚焦於公司所生產的產品或者服務的屬性來創造差異化感知。中間三種產品差異化基礎是通過發展公司和客戶之間的關係來創造差異化感知。最後的五種產品差異化基礎是通過將公司內部各職能部門之間或者各公司之間相聯繫從而創造差異化感知。當然，所有的這些產品差異化基礎並不是相互排斥的。事實上，公司經常試圖通過同時利用多重維度使它們的產品或服務產生差異化。

7.1.2　關注於公司產品或服務的特性

產品特性　公司試圖將它們產品產生差異化的最明顯方法是改變它們所銷售產品的特性。使公司持續改變產品特性從而追求差異化的行業之一是汽車行業。例如，克萊斯勒引進“前傾駕駛室”的設計力圖使汽車擁有與眾不同的外觀，而奧迪引進更為激進的流線型和彎曲弧度設計創造產品差異化。在緊急情況下，通用汽車公司引進移動信息系統，使駕駛員可以與的操作人員在一天24小時內及時聯繫；而戴姆勒-奔馳繼續發展該公司撞擊緩衝系統來保證撞擊時乘客的安全。在車身構造方面，通用汽車繼續改良它的單片式車身汽車建造系統（即汽車的不同部分都相互焊接而不是僅僅建成一個框架），而捷豹則引進一種百分之百鋁製車身形成區別於其他昂貴汽車的一流車型。馬自達公司繼續改良其Miata運動車型系列的發動機和減震，而日產公司在成功推行經典240Z系列產品後，又推出350Z系列。保時捷在它911運動系列車型中利用水冷卻引擎代替風冷卻引擎。所有的這些汽車公司案例（還有其他案例）都試圖通過改變汽車特性從而使它們的產品形成差異化。

產品複雜性　可以將產品複雜性視為一種特殊改變產品屬性從而創造產品差異化的方法。在既定的行業中，產品可以由於它們自身的複雜性變得更為精緻。例如，BIC公司的“水晶鋼筆”是由少數幾個部件組成，而一支Cross鋼筆和一支Mont Blanc鋼筆是由更多的部件組成。由產品複雜性導致的這種差異使很多消費者認為一些公司比另一些公司的產品有價值，所以產品的複雜性可以作為產品差異化的基礎。

產品引進的及時性　在適當的時候引進產品也可以創造產品差異性。正如第2章所言，在一些行業環境中（這裡指的是新興行業），關鍵的問題就是先動機制——比其他所有公司更早地引入新產品。在新興行業中成為先行者可以使一個公司建立權威的技術標準，先行獲取有戰略價值意義的資產，並且開發顧客轉換成本。這些先動優勢可以給消費者帶來這樣一種感知，即先行公司的產品或服務比其他公司的產品或服務更有價值。⁴

先動行為現在已經被視為感知美國以及世界各地大學差異性的一個重要維度。在美國，最先建立的大學（如哈佛和耶魯）比其他最近建立的大學更加有名望。在英國，最古老的大學（包括牛津和劍橋）也廣泛被認為優於那些近期才建立的大學。無論建校的日期是否影響到了大學的質量，如果存在著建校的日期和大學質量兩者之間的聯繫，那麼建校日期就可以被視為由及時性所創造的產品差異化。⁵

然而，由及時性所形成的產品差異化不僅僅取決於成為先動者，一家公司作為行業中的後動者，但它在恰當的時機引進產品或服務，那麼也可以由此獲得競爭優勢。這種情況發生在當一種產品或服務的最終成功取決於互補性產品或者技術的可得性。例如，微軟公司的MS-DOS操作系統占主導地位，因此最終使Windows成為主導的唯一可能性是IBM引進了PC版本。如果沒有IBM的PC業務，就很難使任何一種操作系統（包括MS-DOS操作系統）有目前Windows如此大的市場份額。⁶

位置　公司的地理位置也可以成為產品差異化的一個來源。⁷例如，迪士尼在佛羅里達的奧蘭多開展經營。藉助夢想王國和Epcot中心，迪士尼在奧蘭多建築世界一流的度假勝地。多年以來，迪士尼在其核心娛樂活動中增加了諸多吸引力，包括MGM演播室，超過11000家迪士尼所屬的酒店房間，一個花費100萬美元的運動中心，一個汽車賽車道，一個休閒娛樂區，並且最近建了一個造價為10億美元的被稱為“動物王國”的主題公園。以上項目都建立在奧蘭多內部或周圍地區。現在，全世界的家庭都來奧蘭多旅遊，因為大家知道在這一個地方就可以享受一套完整的迪士尼冒險。⁸

7.1.3　關注於公司和其顧客的關係

產品定製化　產品可以出於為了滿足某些特定用戶的用途而定製的原因而導致產品差異化。產品定製化作為產品差異化的重要基礎之一，這種方法被應用在許多行業中——從軟件行業到自行車行業。

公司軟件是一種通過設計來支持公司所有關鍵業務流程，包括人力資源、財務會計、客戶服務、銷售、質量檢驗等職能的軟件。這個行業中的主要競爭者包括Peoplesoft和甲骨文。然而，儘管這些公司銷售基本軟件包，但大多數公司認為它們有必要定製基礎軟件包以滿足公司具體業務需求。所以構建複雜並且是用戶導向的軟件包從而滿足特定顧客的具體要求的能力，成為這個市場中產品差異化的重要基礎。

在自行車行業中，顧客花費50美元就可以購買一輛自行車，也可以花費1萬美元以上購買一輛自行車。當然，高檔自行車使用的是最好的零部件（如剎車和齒輪）。然而，這些自行車與其他自行車最主要的區別在於它們與顧客相匹配。公司銷售這些顧客定製化的自行車建立一個可靠並且輕鬆的框架——採用與顧客相同的方式和顧客一起騎車。在這個高端行業中的大多數競爭者聚焦於同顧客匹配的方法以及運用不同的太空材料來建造這個框架。一旦某位顧客變得習慣於某種定製方法，對於他來說，因為需要改變定製方法而很難轉變供應商。

消費者營銷　對於消費者營銷的不同重視程度已經成為很多行業產品差異化的基礎。公司通過廣告以及消費者營銷的其他努力試圖改變現在或潛在顧客的感知，無論公司產品或服務的特定屬性是否得以改變。

例如，在軟飲料行業，Mountain Dew原先的市場定位是純果汁的碳酸飲料，這種飲料的口感“如山間清晨的露水一樣純淨”。然而，在20世紀90年代後期，Mountain Dew公司的市場努力方向突然發生改變。“如山間清晨的露水一樣純淨”改變成為“真正的Dew”，並且Mountain Dew公司將其市場方向定位於年輕的、熱愛極限運動的男性消費者。年輕男性的滑雪板、旱冰鞋、山地自行車以及溜冰滑板成為Mountain Dew公司的主要產品。Mountain Dew成為一系列極限運動的發起者，以及ESPN中X遊戲的主要發起者。值得注意的是，Mountain Dew公司根本性的重新定位完全取決於消費者營銷的變化，而基礎產品的特徵完全沒有改變。

聲譽　或許公司與其顧客之間最重要的關係取決於公司在市場中的聲譽。事實上，公司的聲譽在實際中已經不僅僅是公司和顧客之間的社會關係了，公司的聲譽一旦形成了，就能夠持續很長時間，即使產生這種聲譽的基礎不再存在。⁹

維亞康姆的一個分支——MTV是一家試圖開發擁有頂級娛樂聲譽的公司。儘管一些著名節目藝術家（包括麥當娜）已經被禁止出現在MTV節目中，但公司仍然能夠發展它的頂級聲譽。MTV認為它們的觀眾期望在MTV節目中出現難以預料的節目。公司開發和鞏固承擔責任這一聲譽的最初努力方向之一是Bevis and Butthead——MTV的一個生動的系列，領銜主演是兩位有著嚴重的社會和情感問題的年輕男孩。最近，MTV通過發明一整套新流派——現實TV——電視節目（Real World和House Rule節目）開發公司的聲譽。這些節目不僅僅製作成本低廉，而且還建立了MTV節目風險小、性和爭議少的聲譽。事實上，MTV已經成功地提供了這一類娛樂節目，以至於它需要形成一個全新的有線電視臺（MTV2）展演音樂節目。¹⁰

7.1.4　關注於公司內部以及公司之間的聯繫

職能部門之間的聯繫　公司能夠使其產品產生差異化的一個不明顯但非常重要的方法是公司內部各職能部門之間的聯繫。例如，製藥行業的研究顯示，製藥公司的多樣化程度使它們可以結合不同的具體學科（如遺傳學、生物學、化學以及藥物）來研發新的藥物。公司可以形成有效的跨學科團隊研發新的藥劑科目，其中的一些被稱為“組合競爭力”，即運用組織結構促進跨學科之間的合作從而進行研究。與沒有這種競爭力的公司相比，擁有這種競爭力的公司可以通過引進新型有效的藥物更為有效地實施產品差異化戰略。並且在製藥行業，公司引進新型有效的藥物可以獲取大量利潤回報，所以說跨職能部門協調的能力可以成為競爭優勢的重要來源。¹¹

與其他公司之間的聯繫　另外一種產品差異化的基礎是公司之間的聯繫。不同於基於同一公司內部職能部門之間的聯繫而產生的產品差異化，這裡的產品差異化是一家公司與其他公司之間的具體聯繫。

這一形式的產品差異化在過去幾年獲得了越來越廣泛的普及。例如，在美國，隨著普通車改裝賽車的日益普及，越來越多的公司在尋找機會將它們的產品或服務與納斯卡車賽的名人和名車相聯繫。諸如柯達、Circuit City、佳得樂、麥當勞、杜邦、The Cartoon Network、True Value和輝瑞這些公司都成為納斯卡的主要贊助商。可口可樂公司一年要完成超過20萬的貼有納斯卡標誌的自動販賣售貨機銷售額。VISA努力使公司發行滿足納斯卡的親和信用卡；超過百萬的納斯卡芭比娃娃曾經由美泰爾銷售，並由此獲得了大約5000萬美元的利潤回報。值得注意的是，這裡所提到的公司沒有一家公司的主營業務是銷售汽車。當然，這些公司尋求將自己與納斯卡相聯繫是由於這種比賽的普及性。¹²

還有另外一種產品，公司經常試圖將其產品或服務與它相聯繫，這種產品就是電影，特別是暑期“賣座”電影。¹³至少可以通過兩種途徑來實現這種聯繫。一是公司可以將其產品與電影聯繫起來，如麥當勞經常將電影中的角色“放”在它的開心樂園餐中。早在1979年，電影《星際旅行：無限太空》中的人物形象成為麥當勞的開心樂園餐的特色。二是公司可以試圖將它們的產品植入電影。這種產品植入可以簡單到讓演員在打敗壞人時喝一瓶可口可樂；或者複雜到公司通過演員在電影中用到一種新產品，從而將這種產品引入市場。寶馬公司和阿斯頓馬丁（英國的一家汽車品牌）就是通過007系列電影將新車型引入汽車市場的，儘管這兩家公司實際所售車型與軍事機槍和火箭並無關係。

總體來說，通過公司之間的聯繫從而產生產品差異化是公司戰略聯盟中典型的例子。公司戰略聯盟在什麼條件下可以創造價值，併成為可持續競爭優勢的來源，這些內容將在本書第13章中詳細闡述。

產品組合　公司內部職能部門之間以及不同公司之間的聯繫可以因公司將產品組合後引入市場而改變。產品或者服務的組合也是產品差異化的一個源泉，特別是在如下情況下：①這些產品或服務在技術上有聯繫；②某一單一客戶集合購買幾家公司的產品或服務。

例如，技術的內在聯繫在信息技術業務中起著至關重要的作用，因此它成為潛在產品差異化的一個重要基礎。然而，假如A公司的計算機與B公司的計算機進行交流，超越了C公司的最後期限，並且與D公司伴隨E公司軟件所創建的數據庫合併，而E公司軟件運用的呼叫中心繫統又與F公司共同運行，這樣的無縫連接卻是難以實現的。正是由於這個原因，一些信息技術公司試圖通過調整產品組合從而實現內部聯繫的目標，也就是說，銷售它們可以控制其內部聯繫的捆綁產品，並且這種內部聯繫是它們可以向消費者保證的。銷售技術連接產品可以影響一家公司的研發、戰略聯盟以及併購戰略，因為所有的這些活動都將影響公司將一系列產品引入市場。

購物中心是第二類將產品進行組合聯繫的例子，這種聯繫存在於當產品擁有一群共同的顧客時。許多顧客傾向於一次去某一個地方的某基礎商場購物而不是去很多個地方進行購物。這種一站式的購物減少了用在路途上的時間，並且有助於將購物轉化成為社會體驗。購物中心已經認識到將幾處獨立商場聯合在某一特定場所所產生的價值會高於這幾處獨立商場價值總和，並且它們已經投資創造組合這些零售商場的機遇。¹⁴

分銷渠道　公司內部與公司之間的聯繫對一個公司選擇怎樣的產品分銷渠道有影響，並且分銷渠道可以成為產品差異化的基礎。例如，在軟飲料行業，可口可樂、百事可樂以及七喜公司都是通過一個獨立網絡和附屬於公司的裝瓶公司進行產品的分銷。這些軟飲料由一人開發出關鍵的配方，然後將這些配方運送到當地的裝瓶公司，再由這些裝瓶公司添加碳酸，並且包裝成為瓶裝或者聽裝的飲料，最終將產成品運送到每個區域的飲料零售商手中。每個當地瓶裝公司都有分銷特定飲料品牌的壟斷權。

而Canada Dry採取完全不同的分銷渠道，而不是依賴於當地裝瓶公司，Canada Dry的產品由幾個不同的地方包裝而成，然後將軟飲料運送給批發商，這些批發商負責將產品運送到當地的批發商店、便利店和其他零售商店。

這兩種完全不同的分銷戰略實施結果之一是Canada Dry在批發商市場中擁有相對有利的地位，但在軟飲料自動售貨機的市場份額中相對薄弱。在軟飲料自動售貨機市場份額中占主導地位的是可口可樂公司和百事可樂公司。這兩家公司的當地經銷商會維持和儲存自動售貨機所需的產品。Canada Dry沒有當地經銷商，因此只有當可口可樂或百事可樂公司的分銷商購買了它的產品，才能使其產品在自動售貨機上銷售。這些當地經銷商更願意購買和存儲Canada Dry的薑汁飲料，但由於合同限制，被禁止銷售Canada Dry公司的各種可樂產品。¹⁵

服務與支持　最後，與產品相關聯的服務與支持也會產生產品差異化。包括通用電氣等的一些家用電器公司並沒有形成自己的服務與支持網絡，而是依靠全英國獨立的服務與支持網絡。在同一行業中的另外一些公司，包括西爾斯，已經形成了自己的服務與支持網絡。¹⁶

在汽車行業中，服務與支持方面的不同已成為產品差異化的一個主要要點。諸如像雷克薩斯（豐田旗下的一個品牌）和土星（通用汽車旗下的一個品牌）不僅僅依靠產品質量，還依靠公司所提供的相應的服務與支持。為了強調土星願意提供服務與支持，土星曾經宣傳為一位顧客置換車中的問題座椅這個事實。這位顧客住在阿拉斯加郊區，土星為了幫他，派了一名客戶服務代表上門，用了一整天的時間為他置換座椅。

7.1.5　產品差異化與創新性

產品差異化的基礎已經在表7-1中列舉出來，這暗示著有一系列方法成為產品或服務差異化的基礎。然而，表單中不可能窮盡所有產品或服務差異化的方法。產品差異化是對公司內部個體或團體創新的最終表述，可以期待著有一天學者們發表關於產品差異化基礎的詳細表單，一些創造性的設計、市場細分或者經理人員的另類思考都能導致產品差異化。

7.2　識別產品差異化的基礎

由於僅僅通過經理人員的創造性實現，產品差異化會受到限制，所以為了尋找細分市場中存在未被滿足的需求，一個重要的管理技巧就是學會如何描述在市場中產生產品差異化的方法。

這裡可以利用兩個統計方法來完成這項任務：多維量表法和產品價格決定因素的迴歸分析法。

7.2.1　多維量表法

多維量表法是用來分析一組具有感知相似性的產品或服務的數學工具。這種方法最初是向抽樣客戶詢問同一市場中幾種產品的相似程度。例如，如圖7-1中所列舉的汽車廠商，詢問顧客“福特金牛座”在總體上與“雪佛蘭魯米娜”“本田雅閣”“梅賽德斯300E”汽車的相似度，諸如此類問題。在眾多顧客描述這些汽車的相似性之後，對於這些汽車感知的相似度（兩兩為一組）的預測也隨之形成。這些產品相似性的測量數值在下方的一個二維表格中呈現出來（見圖7-1）。

這個相似矩陣作為一個多維量表輸入計算機程序。這個程序的目的是發現潛在產品維度的相對小數（通常是兩個或三個），而產品維度可以用數學方法重組為一個完整的相似矩陣。如果兩個或三個潛在產品維度可以使完整的相似矩陣合理精確地重組，那麼這些維度通常可以反映出市場中產品差異化的關鍵基礎。在圖7-1中，對汽車公司的相似矩陣的假設分析得出兩個維度：績效感知與可靠性感知。

這些維度可以用來分析：在市場中哪種產品相對於其他產品而言是具有競爭力的？哪些產品具有差異化？市場中哪個區域的產品正在被開發？在圖7-1中，在一個二維的平面圖中標出了每一個汽車公司的位置，二維圖的橫軸代表一個產品可靠性感知維度的得分，縱軸表示該產品績效感知維度的得分。正如假設分析中所示，“福特金牛座”與“本田雅閣”在中等績效/高度可靠性市場區域中相互競爭；“雪佛蘭魯米娜”與“克萊斯勒雷巴戎”在中等績效/中等可靠性市場區域中相互競爭；而梅賽德斯300E汽車相對獨佔高績效/中等可靠性市場區域。

除了可以在行業中識別產品差異化基礎，這一分析還可以識別出產生新產品差異化的機遇。例如，在多維度量表研究中，激烈競爭緩衝區有可能說明是市場中還存在產品空間，而這一空間也被感知為競爭緩和並且是有效的區域。在過去的幾年中，幾家公司通過發展緩解市場競爭壓力的額外優勢，已經填補了這塊市場空隙。¹⁷

7.2.2　迴歸分析法

多維量表法是一種描述行業中產品差異化的歸納法。沒有要求分析師假設將產品屬性視為產品差異化的基礎，但是理所當然地需要分析師對可感知的產品相似性的所有維度進行歸納。產品定價決定因素迴歸分析與產品差異化基礎的經驗分析相比較而言，是一種演繹分析。

正如表7-2中的簡單例子，仍以汽車公司為例。然而，在這個方法中，分析師提出了一系列影響汽車價格的特性因素。在汽車製造商中，發動機排量、車載空間、後備車廂容積、質量感知度、加速器、制動能力都是影響價格的主要因素。每一個汽車作為研究對象，都是基於這些屬性來測量其產品差異性。產品定價（在這個案例中，是每一家汽車公司的批發價）作為因變量存在於多重回歸分析中。方程形式如下：

其中，價格_i為產品i的價格；屬性_j為產品i的j屬性的測量；b_j為在其他條件不變的情況下，屬性j對產品i價格影響的迴歸係數。

這個迴歸模型預測了每一種屬性對該產品的價格所產生的影響度。上述案例的顯著性統計是指對產品價格有重要影響的因素，即可被視為產品差異化基礎的因素。表7-2表明，加速器、制動能力以及後備車廂容積是影響汽車價格的重要因素，因此也成為市場中產生產品差異化的基礎。

7.3　產品差異化的經濟價值

為了產生潛在的競爭優勢，公司參與競爭的產品差異化基礎必須是有價值的。具有經濟價值的產品差異化基礎可以為一個公司增加回報、降低風險以及創造機會。

7.3.1　產品差異化與經濟績效

前面描述了很多種可以使產品或者服務得到差異化的途徑和方法，關於影響公司績效與行業結構的這項特殊戰略在經濟學文獻中也受到了很大的關注。關於這兩者之間的關係，主要有兩種不同的看法。這兩種看法分別是由愛德華德·錢伯倫和瓊·羅賓遜獨立形成並幾乎在同一時期發表。¹⁸

錢伯倫和羅賓遜都是在完全競爭條件下考察產品差異化與公司績效。正如第3章所講，在完全競爭條件下，即假設在同一行業中存在著很多公司；每一個公司都只佔有一小部分市場份額；這些公司的產品或服務是同質的。在這些條件下，公司面臨的需求曲線是水平的（這是因為它沒有能力控制所銷售產品的價格），並且它們是通過以邊際收益等於邊際成本時的產量和價格進行生產和銷售，以獲取經濟效益最大化。在完全競爭市場中，假設公司之間不存在成本差異，經濟效益最大化是可以實現的，這時的經濟效益等於正常經濟利潤。

當公司所銷售的產品是異質的，這時它們會獲得調整銷售價格的能力。公司可以生產相對少量的產品並以高價售出，或者生產相對較多的產品以一個較低的價格售出。價格與數量之間的背離原理意味著公司銷售異質產品所面臨的需求曲線是由上而下的坡度，而不是與完全競爭市場上的需求曲線一致呈水平方向。銷售異質產品面臨的是一條向右下方傾斜的需求曲線，這種行業結構被錢伯倫稱為壟斷競爭。在細分市場中，公司由於產品是異質的，都擁有或多或少的壟斷權力。

壟斷競爭公司仍然在當邊際收益等於邊際成本時生產和銷售產品以獲得最大經濟價值。公司制定產品價格從而使產品價格處於最優位置，價格的高低取決於市場對差異化產品的需求。如果需求量大，那麼公司可以定價較高；如果需求量小，那麼公司需要以較低的價格成交。然而，如果公司的平均總成本低於公司產品價格（即平均總成本低於需求定價），那麼公司銷售差異化產品可以獲得經濟利潤。

正如圖7-2中幾條相關曲線所描述的。首先，請注意一個公司所面臨的需求曲線（D）是一條向右下方傾斜的曲線。這就意味著此行業不是完全競爭市場，行業中的公司對其產品定價具有一定的控制能力。其次，邊際收益曲線（MR）也是一條向右下方傾斜的曲線，並且整條曲線都處於需求曲線（D）的下方。為了使某一產品的銷售量大於行業平均水平，公司必須使產品價格低於行業平均水平，所以邊際收益曲線是向右下方傾斜。而由於公司必須以較低的價格銷售公司所有產品，而不是隻有超過行業平均水平的銷售部分需要以較低價格銷售，所以MR曲線低於需求曲線。在圖7-2中，邊際成本（MC）是一條向右上方傾斜的曲線，這就是說，為了生產更多的產品，公司必須付出額外成本。平均總成本曲線（ATC）有多種類型，這取決於經濟規模、產品成本因素，以及在第6章所提到的其他成本現象。

這四條曲線（D、MR、MC、ATC）可以決定公司在壟斷競爭市場中所獲得的經濟利潤水平。為了使利潤得以最大化，公司需要在邊際成本等於邊際收益的均衡點上生產Q_e產量的產品。為了決定公司Q_e產量產品價格，有必要在邊際成本等於邊際收益的均衡點上畫一條平行於縱軸的垂直線。這條線最終會與需求曲線交叉。當這條垂直線與需求曲線交叉時，沿著交點畫一條平行於橫軸的水平線，這樣就確定了公司產品的價格。在圖7-2中，這一點表示以P_e的價格生產Q_e單位的產品，並且平均總成本小於價格。公司的總收入（價格×數量）在圖7-2中以陰影部分表示出來。總收入中經濟利潤所佔部分在圖中的陰影部分中以較深的顏色表示出來。因為在圖7-2中，陰影部分位於平均總成本上方，它代表了超額經濟利潤。如果這一部分是位於平均總成本下方，則它代表低於行業平均的經濟利潤。

錢伯倫和羅賓遜對進入差異化產品細分市場的影響因素也進行了討論。正如本書第3.1節所討論的一樣，SCP範式模型的一個基本假設是行業中存在著超額利潤，這就刺激了公司進入這個行業或者行業的某個細分市場。在壟斷競爭行業中，有新公司進入就意味著現有公司面臨的市場需求曲線向左下方移動。這時如果現有公司維持原有的產品價格，那麼它們的顧客將會減少購買量；或者為了維持原來的購買量，就必須降價。從長期來看，有新公司進入細分市場會導致當公司在邊際成本、邊際收益與公司平均總成本三者相等時，確定所生產的產品或服務的銷售價格。從這一點來看，即使銷售的是差異化產品，公司仍只獲得行業的平均利潤回報。

錢伯倫和羅賓遜關於競爭及壟斷競爭行業績效的大多數分析都對產品差異化的戰略分析有重要的意義。公司能否有效營銷一種差異化產品，或者取得超額經濟利潤，取決於該公司抵禦風險或開發機遇的能力。而公司維持競爭優勢的能力取決於該公司可組織的優勢的稀缺性和不可模仿性。

7.3.2　產品差異化與環境威脅

成功的產品差異化有利於公司應對環境中的威脅，這些環境是通過“五力模型”識別出來的。例如，產品差異化有利於通過強制行業潛在進入者不僅需要支付公司經營的正常成本，還需要支付超越現有公司產品差異化優勢的額外成本，來減少新進入者威脅。產品差異化與新進入者兩者之間的關係已在本書第3章得以闡述。

由於行業中的每個公司都試圖尋找出獨立的產品細分市場，因此差異化也會減少來源於競爭者的威脅。因為這些產品仍然在同一顧客群體間相互競爭，所以公司的競爭者不會減少至不存在；但是由於每個公司所尋找的顧客是不同的，所以公司的競爭者會減少。例如，勞斯萊斯和現代都是滿足於顧客最基本的需求——運輸，但是勞斯萊斯的潛在客戶是不太可能再會購買現代或其他公司的產品或服務。

產品差異化也有助於公司通過使現有產品比替代產品更有吸引力的方式來減少競爭者的威脅。例如，新鮮的食品可以被認為是速凍處理食品的代替品。為了使速凍產品比新鮮食品更有吸引力，諸如Stouffer's和Swanson這樣的肉類速凍產品的製造商利用電視廣告、報紙廣告、購物點廣告以及優惠券大做廣告。

產品差異化還有助於減少公司所面臨的供應商的威脅。強勢的供應商有能力提高它們所提供產品或服務的價格。通常情況下，如果公司的邊際利潤沒有損失，那麼供應商所增加的成本最終會以較高的產品價格轉移到消費者。如果公司沒有高度差異化的產品，那麼就很難將成本的增加轉移到消費者。這是因為這些顧客將會有眾多渠道從公司的競爭對手那裡購買產品或服務。然而，產品高度差異化的公司也許能擁有一批不會從其他廠商購買產品或服務的忠實顧客或消費者。這類顧客很有可能接受由於強勢的供應商所引起成本上漲而導致價格的上漲。因此，強大的供應商可以提高價格，但這部分上漲不會減少銷售高度差異化產品的公司的利潤。

當然，公司銷售高度差異化產品的能力在某些程度上會對強大的供應商產生免疫，而這種免疫實際上會促使供應商運用它們的權力。因為公司可以將成本轉移給客戶，所以供應商或許會決定增加成本。在這一點上，即使是最大程度差異化的產品或服務所帶來最忠誠的客戶也會認為價格太高。這個價格界限會對公司提升價格的能力造成限制。任何供應成本的上漲一旦觸及這個界限將會導致公司產品利潤下降。

在過去30年中，糖料供應商與軟飲料製造商之間的關係在很大程度上反映了這個規律。在20世紀70年代，糖料是軟飲料中的主要成分。然而，在80年代早期，糖價突然上漲。最初，軟飲料公司可以以提高產品價格的方式將成本轉移到顧客身上。顧客對軟飲料品牌的忠誠度以及對飲料替代品的厭惡致使儘管產品漲價，顧客依然購買軟飲料。然而，隨著糖料的價格繼續上漲，對糖的大量需求導致了幾種轉變。第一，蔗糖中價格昂貴的糖由較便宜的高果糖穀物糖漿來替代。第二，已經形成阿司帕坦——一種低熱量糖的替代品（以NutraSweet為品牌進行銷售）。因此，儘管軟飲料公司為了迴應糖成本的上漲而增加價格，然而最終這些高價導致了糖的替代品的形成，這就減弱了作為供應商的製糖公司對軟飲料行業的控制力。¹⁹

最後，產品差異化還有利於減少源於購買者的威脅。正如學者錢伯倫和羅賓遜的評論，若公司銷售高度差異化的產品，那麼這個公司會在細分市場中享有類似於壟斷的權力。有興趣購買這種特定產品的顧客必須從某一特定公司購買。公司通過向購買者銷售高附加值的產品或服務，從而提高顧客的轉換成本，減少購買者的威脅。

7.3.3　產品差異化與環境機遇

產品差異化也有利於一個公司利用環境機遇。例如，在分散程度高的行業中，公司可以利用其產品差異化戰略鞏固市場。在辦公室紙張行業，施樂利用其品牌成為辦公室複印機以及打印機所用紙張的領導公司。為了避免所生產的紙張只適合自己公司的複印機，施樂將其產品品牌化，並且利用這一優勢在局部市場鞏固了行業地位。²⁰

產品差異化在新興行業中的作用已經在本書第4章得以闡述。公司通過成為這些行業中的先行者從而獲得產品差異化優勢，這種優勢是基於可感知領先技術、優先購買有戰略性價值的資產，以及由於轉移成本高而培養的顧客忠誠度而產生的。

在成熟的行業中，產品差異化的努力方向經常是試圖引進變革性的新技術從而進行產品改進，以此作為產品差異化的基礎。例如，在成熟的零售汽油行業中，公司試圖通過銷售經過輕微改變的汽油（清潔燃燒汽油、清潔燃料注射汽油等）以及改變產品組合（試圖將汽油銷售同便利店相聯繫）來實現產品差異化。

產品差異化在衰退行業中也同樣可以成為戰略選擇。產品差異化公司或許可能成為此行業中領先者（這種產品差異化是基於公司的聲譽、獨特的產品屬性或者其他產品差異化的基礎）。或者，高度差異化公司或許可以發現一個有活力的細分市場，這樣會使一個處於衰退市場的公司生存下來。

最後，執行產品差異化戰略決策對公司在整個行業中的行為具有重要意義。這一點將在本書第15章進行詳細闡述。

7.4　產品差異化與可持續競爭優勢

產品差異化戰略可以通過對公司的產品或服務定價從而使價格高於公司平均總成本的方式增加價值。成功實施產品差異化戰略的公司可以減少一系列環境威脅並且開發各類環境機遇。然而，正如本書第5章所討論，為了產生可持續競爭優勢，公司增加價值的戰略能力必須與具有稀缺性和模仿成本的組織優勢與劣勢相聯繫。在本章開頭所列舉出來的每種產品差異化基礎根據稀缺性和模仿成本的不同而各不相同。

7.4.1　具有稀缺性的產品差異化基礎

通常情況下，產品差異化概念中有這樣一種假設，能夠以某一特定方式將其產品差異化的公司數量在將來的某一時候比需要產生完全競爭動態能力的公司數量少。錢伯倫和羅賓遜認為高度差異化公司可以對其產品或服務進行定價使其高於平均總成本，因此這些公司實施的是稀缺性的競爭戰略。

最終，產品差異化的稀缺性取決於單個公司的創新能力。如前所述，由於當高度創新的公司正在進行下一產品差異化創新行動時，其競爭對手總是在模仿這些公司的上一產品差異化行動，所以這些公司總是比其競爭對手先行一步。

7.4.2　產品差異化的不可模仿性

如果產品差異化的基礎是可持續競爭優勢的來源，並且是具有價值性和稀缺性的，那麼模仿這種產品差異化基礎就一定需要花費成本。直接複製與替代是模仿的兩種重要方法。

直接複製產品差異化　公司一旦發現可以差異化其產品的新途徑，那麼當它在銷售其產品或服務時，公司就需要挖掘對於競爭者而言其產品差異化的新來源。例如，當克萊斯勒公司開始銷售它的迷你係列車（一款具有創新性的新型貨車，並且這一系列貨車區別於其他競爭對手）時，克萊斯勒發現在汽車行業的這個細分市場中，迷你車可以作為產品差異化的基礎。當Seven-Up發現公司通過飲料中不添加咖啡因而使其軟飲料產品區別於其他競爭者時，“無咖啡因”成為市場中產品差異化的潛在基礎。又如寶潔公司開始銷售小型盒裝濃縮洗衣液時，發現濃縮盒裝在洗衣液市場中可以成為潛在的產品差異化的基礎。因此，雖然產品差異化的稀缺性取決於單個公司的創新性，但在市場中，差異化產品或服務經常能為那些試圖複製差異化行為的公司提供指導。

可以簡單複製的產品差異化基礎　銷售具有差異性的產品經常會成為產品差異化的基礎，但是這樣的基礎在某種程度上是很容易被複制的，因此也就成為被模仿的基礎。如表7-3所示，容易被複制的產品差異化基礎往往不是建立在歷史性的、具有不確定性或者是社會複雜性的公司資源或能力之上。

例如，儘管許多公司花費大量的時間和精力試圖將其產品基於特性進行差異化，但是產品特性本身通常是相對容易被模仿的。競爭對手通常可以購買差異化產品，並且拆開發現這些起到差異化基礎作用的特性。這種逆向工程在眾多公司的許多產品中都曾出現過。

逆向工程甚至還可以在那些無法購買且無法拆分的產品中得以運用。例如，在20世紀90年代早期，一個新型美式橄欖球進攻體系——“西海岸進攻”開始在NFL流行起來。這個完全開放式的進攻體系強調快叫暫聽、更多傳球、更少跑攻。它以至少兩種方式在很多球隊中得以推廣：有這種進攻體系經驗的教練受聘於新的球隊；沒有“西海岸進攻”經驗的教練通過觀看錄像帶加以研究。這樣的“重組”可以被認為逆向工程的典型例子。隨著時間的發展，這一新型的進攻型體系漸漸被大家熟知，它的有效性也就會隨之減弱。

有可能需要高成本複製的產品差異化基礎　至少在一些情況下，某些產品差異化的基礎是需要花費較高的成本來複制的。但是，如果很多競爭對手擁有某一公司用以形成產品組合的資源和能力，那麼這個公司的產品組合是可以被輕易複製的。擁有同時提供個人電腦和複印機能力的公司不僅僅只有惠普公司一個，還包括IBM、蘋果、戴爾以及其他可以提供此類產品組合的公司。

在一些情況下，與其他公司相互聯繫以獲取競爭優勢的做法是很容易被複制的；而在另外一些情況下，複製是需要付出高成本的。例如，信貸公司可以償還顧客額外保險，因此一家汽車租賃公司與一個信貸機構之間相互聯繫，由此形成一種競爭優勢。然而，這種關係一旦被發現（通過廣告），其他汽車租賃公司和信貸公司會迅速複製這種聯繫。事實上，目前每一家主要的信貸公司都與至少一家汽車租賃公司有這種聯繫。這就意味著這些特殊公司之間的聯繫並不是可持續競爭優勢的來源。

然而，公司之間的某些聯繫則需要花費大量成本才能模仿。這種聯繫極有可能出現在當前僅有的幾家公司之間的某種特殊聯繫（即這幾家公司需要資源與能力之間的互補），或者當這些聯繫是基於某種複雜社會關係形成的。這些公司間的相互聯繫將會在本書的第13章中進行討論。

同樣，產品定製化和產品複雜性也通常是容易被複制的產品差異化基礎。然而，有時公司為其顧客定製產品的能力取決於公司與顧客關係的密切程度。這一類的產品定製化取決於公司是否願意與其供應商分享有關於運營、產品、研發以及其他特徵的特定細節。而反過來，公司是否願意分享此類信息，取決於公司之間的信任以及相互依賴程度。公司將運營系統向供應商開放的前提是，它相信供應商不會將此類信息向公司的競爭對手開放。提供定製產品的企業必須相信，顧客不會因為要求開發某種全無潛在顧客的定製商品，並堅持價廉物美等行為方式而拿走不公平的優勢。如果兩個公司已經建立了此類複雜的社會關係，而其他公司沒有，那麼其他公司就需要付出較高的成本複製這些關係，從而這種關係也就成為可持續競爭優勢的來源。

最後，消費者營銷，雖然是產品差異化常見形式之一，但常常很容易被複制。許多消費者營銷的方式都是借鑑那些經過驗證有效的方法，如廣告、購物點廣告展示以及優惠券。這些方式很少是難以複製的。例如，在啤酒市場營銷中，對於那些身穿西服或沐浴後的人們來說，常見的方式包括用一系列運動項目（籃球、足球、排球）或者舉辦聚會的方式來吸引他們。這些廣告的特徵很少有難以複製的，因此它們也不是可持續競爭優勢的源泉。

然而，一個廣告運動和標語、一場購物點廣告展示或者其他消費者營銷活動，可能會在某一時期帶來意想不到的或者超乎預料的產品感知。在啤酒市場營銷中，諸如“Tastes great,less filling”“Why ask why”“Budweiser Frogs”以及“What's Up？”均有這樣不同尋常的效果。如果公司與其各類消費者營銷代理商相聯繫，從系統角度開發卓越的消費者營銷活動，那麼這個公司就有可能獲取可持續競爭優勢。然而，如果這種活動所取得的效果是公司沒有預料到的或者是因為公司的幸運，那麼這些就不能成為可持續競爭優勢的來源。

需要高成本複製的產品差異化基礎　表7-3中所列的其他產品差異化基礎通常是難以複製的。公司基於這些基礎使它們的產品進行差異化，會有可能獲取可持續的競爭優勢。

單一公司內部各職能之間的聯繫作為其產品差異化基礎，往往需要花費高成本複製。單一公司內部各職能之間的聯繫是一種具有複雜性且相互信任的社會關係，而與其他公司之間的聯繫是否容易被複制取決於公司間關係的本質。如本書第6章所講，單一公司內部職能部門之間存在著諸多的內部矛盾。具有歷史及合作關係的組織可以輔助公司內部相互衝突的部門之間建立合作關係，這會有助於緩解職能部門之間的矛盾，並且使各職能部門在差異化產品引入市場中時相互合作。然而，各職能部門之間長期存在著衝突的公司，在改變這些複雜的、長期的社會關係模式時需要付出巨大的成本。

及時性也是難以複製的產品差異化基礎之一。如本書第5章所講，重新創造公司獨一無二的歷史定位是非常困難的（如果有可能）。擁有基於及時性所創造的產品差異化優勢的公司，其競爭對手也許需要尋求其他實現產品差異化的方式。

位置作為產品差異化的基礎通常也是難以複製的。這一點在公司的位置處於獨一無二的時候顯得更加突出。例如，在對商務旅行者的研究表明，他們在選擇酒店時，酒店位置是一個主要的決定因素。在同等條件下，那些同時靠近交通要道和城市商業中心的酒店比其他位置的酒店更受人們青睞。事實上，對於商務旅行者而言，位置顯然要比價格更為重要。如果在一個城市中只有少數幾家酒店佔據了這些黃金位置，而沒有其他酒店的發展空間，那麼這幾家酒店就可以獲得可持續的競爭優勢。

本章所列出的所有產品差異化基礎，也許沒有一種可以比複製公司聲譽更困難。一個公司的聲譽在本質上是公司與其顧客之間的複雜社會關係。它是基於多年經驗、承諾與信任而形成的。聲譽不可能在短時間內建立，也不可以進行買賣。甚至公司聲譽只有當公司在與顧客的關係上持續投資時才能得以發展。擁有好的聲譽可以使一個公司享有巨大的競爭優勢；而如果一家公司擁有壞的聲譽或者還沒有聲譽，那麼為了與差異化公司相競爭，需要公司進行持續長時間的鉅額投資。

分銷渠道也可以成為需要付出高成本才能複製的產品差異化基礎。這一點可以用至少兩個原因解釋。第一，一個公司與其分銷渠道之間的關係通常帶有社會複雜性，因此需要花費高成本來複制。第二，分銷渠道的供應有可能是完全沒有彈性的。已經擁有這些分銷渠道的公司有可能會利用這些渠道，但沒有這些渠道的公司或許會被迫創造自有的或者發展新的分銷渠道。創造新的渠道，或者形成完整的新分銷渠道很困難，並且需要付出較高的成本。²¹這些成本在跨國合資公司中也是潛在的主要動機之一（見第13章）。

最後，公司服務與支持水平也是需要付出高成本才能複製的產品差異化基礎。在大多數行業中，通常提供低水平的服務與支持，不需要花費高成本。在家電行業中，這種較低水平的服務可以通過相互獨立的家電維修網絡體系提供。在汽車行業中，這種較低水平的服務可以通過代理商的服務設施聯合提供。在快餐行業，這種較低水平的服務可以通過低水平的員工培訓提供。

然而，至少有兩個原因可以解釋為什麼複製超越這種低水平的服務與支持是困難的。第一，提高服務與支持質量有可能需要增加大量高成本的培訓。麥當勞通過建立一套成熟的培訓設施（漢堡大學）來維持快餐行業不同尋常的高水準服務。通用電氣在過去許多年裡在支持與服務培訓方面進行了大量投資。許多日本汽車製造商在經營美國生產設施之前，在培訓員工協助汽車代理商服務方面已花費了近百萬美元。²²

比培訓的直接成本更為重要的是提供高質量的服務與支持。這些產品差異化基礎反映出一個公司及其員工對顧客的態度。在全世界的許多公司中，顧客變成了“不受歡迎的人”。這一點在許多方面都能得到體現。員工之間的聯繫逐漸多於員工與其顧客之間的聯繫。當員工真正與顧客互動時，他們經常成為顧客對公司的抱怨對象。這樣的環境逐漸形成了員工對顧客的敵對態度。當然，這樣的敵對態度不包括在基於顧客服務與支持的產品差異化戰略中。

最終，高水平的顧客服務與支持是基於公司與顧客之間關係的社會複雜性。與顧客之間存在著矛盾的公司有可能在複製競爭者的高水平質量與服務時會遇到困難。

2.替代產品差異化

本章所強調的產品差異化基礎由於它們的稀缺程度以及複製的難易程度不同而不同。然而，產品差異化基礎是否可以產生可持續競爭優勢也取決於是否存在著低成本替代的可能。

產品差異化基礎可以由以下兩種方式替代。

第一，表7-3中所列出的許多產品差異化基礎可以互相替代。例如，產品特性、產品定製化以及產品複雜程度是三項非常相似的產品差異化基礎，因此三者之間可以相互替代。某一公司試圖通過基於產品定製化而使產品差異化，從而形成競爭優勢；但公司會發現當其他公司改變產品特性時，公司的定製化優勢在不斷減少。

曾經發布的經詳細設計的個人計算機文字處理軟件就是一個例子。這套軟件的定製化水平也是十分完善的。然而，幾年之後，標準文字處理包的其他額外的特性縮小了原來的文字處理軟件與大眾文字處理軟件兩種不同產品之間的差距。

同樣，作為產品差異化基礎——職能部門之間的聯繫、公司之間的聯繫以及產品的組合，三者之間也可以相互替代。IBM將銷售、服務與諮詢功能相聯繫，將其產品區別於整個計算機市場。然而，其他計算機公司，可能通過與計算機服務公司和諮詢公司建立緊密聯繫來建立產品差異化優勢。

第二，本書所討論的其他戰略可以由表7-3中所列出的許多產品差異化基礎所替代。例如，一個公司或許通過調整其產品組合來獲取競爭優勢，而另一家公司或許使用戰略聯盟來替代創造同一種類型的產品差異化。

例如，Grateful Dead、REM以及Dave Matthews三支樂隊都基於音樂會表演，在世界搖滾樂隊中表現出與眾不同，並擁有一批堅定而又忠誠的粉絲。菲爾·科林斯、邁克爾·波頓以及雪兒已經通過許多公司之間的聯繫（包括通過電纜網絡現場直播音樂會）的方式吸引粉絲。在這種意義上，REM和Dave Matthews的草根差異化方式可以視為是對菲爾·科林斯、邁克爾·波頓以及雪兒戰略聯盟的一部分替代。在個人計算機市場中，可以認為戴爾運用網絡訂購系統是對蘋果公司進入零售計算機店鋪的一部分替代。兩家公司在競爭激烈的PC市場中將各自的產品進行差異化都會受益，但事實上它們是以不同方式實施的。另外，西南航空公司強調友善、及時以及低成本服務，而大陸航空公司強調通過星球聯盟與漢莎航空等世界航空公司相聯繫，這種產品差異化行為至少可以被視為對西南航空公司產品差異化戰略的部分替代。²³

總之，在本章所討論的其餘一些產品差異化基礎鮮有緊密的替代關係。它們包括：及時性、位置、分銷渠道以及服務與幫助。在某種意義上說，這些產品差異化基礎是有價值的，並且是難以複製的，它們很有可能成為可持續競爭優勢的來源。

7.5　實施產品差異化的組織結構

公司可以通過本書前面章節中提到的所有組織工具來實施產品差異化戰略，包括組織結構、管理控制、薪金制度等。在使用這些工具來執行產品差異化戰略時，公司必須清楚如何平衡一系列相互矛盾的組織需求。一方面，公司需要利用這些工具來鼓勵員工創新、改革和承擔風險，從而創造出全新的、高度差異化的產品並投入市場。另一方面，這些公司需要使組織構架、行政管理控制和薪金制度生效，從而使其產品差異化戰略具有連貫性和有序性。解決鼓勵創新與保持秩序兩者之間的矛盾是公司執行產品差異化戰略需要面臨的一個關鍵問題。

7.5.1　開發高度差異化產品的步驟

實施產品差異化戰略的公司需要平衡創新與秩序之間的關係，這反映了公司在創新過程中的獨特屬性。表7-4以其中一種方式描述了這種進程。如表7-4所示，在某種水平上，創新是簡單且符合邏輯的。從發起階段開始（這個階段孕育了創新），然後進入發展階段（公司在這個階段開發實際產品和服務），最終以實施/終止階段結束（這一階段執行有市場價值的創新，或終止沒有市場價值的創新）。這種從發起到發展再到實施/終止的邏輯過程意味著，創新能夠使一個公司在有序的過程中追求產品差異化戰略。

然而，這種有序觀念與表7-4中所呈現出的發生在每個創新階段內部以及階段之間的許多進程是相互矛盾的。²⁴例如，在發起階段，公司創新的醞釀通常需要許多年，而且往往伴隨著隨機性和偶然性。僅當面臨著重要的競爭衝擊時，公司才有動機把這些獨立事件協調成為清楚易懂的創新。即使這樣，公司所形成的“創新計劃”的發展通常不能真實地描述創新過程。甚至它們經常僅被作為政策工具用來在公司內部創新中“推銷”繼續投資。而且一個公司的實際創新過程有可能與它的“創新計劃”中所描述的過程有很大不同。

在發展階段，創新過程的特徵包括：通過成長、挫折和改變創新的評價標準，頻繁變更參與創新的小組成員，以及變更發起創新的高級管理人員。為了獲得成功，那些尋求創新的公司必須經常發展與其他公司的關係，從而支持公司當前以及相關的創新。正如將要在13章中描述的一樣，這些公司內部關係經常以一種意想不到的方式演變。實際上，一項創新是從發起階段進入到發展階段，再返回至發起階段，並且這個創新過程會循環，會發生若干次，這種現象並不少見。

面對這種無序和潛在的混亂，公司的一種應對方式是試圖在創新過程中加強秩序。無疑，這可以使創新過程中的一些方面更加有效率。例如，許多公司已經發現，有必要為停止某一創新行為而建立一套明確的標準。如果這個行為沒有停止，它就可能無期限地延續下去，循環在開始階段與發展階段之間，永遠不會進入到實施或者終止階段。確保一項已終止的創新過程最終停止的一種方式是，將這項創新中所有的人員重新分配到其他創新項目中去。這種方式增強了應該終止的創新行為最終停止的可能性。

儘管公司在創新過程中增加某些規則是合適的，但事實上過度程序化以及結構化創新過程則會破壞其創新性。這是因為混亂並且沒有秩序的過程實際上可能會鼓勵真正產品和技術上創新的發展，而這些創新可能正是公司可以用來實施產品差異化的戰略。換句話說，如果公司僅僅允許它所預期的創新，那麼它永遠難以開發出它所不能預期的創新。

公司有時將制度和規章強加入創新過程中的一種方法是縮短創新在發起、發展和實施/終止階段的時間。但是，許多技術創新的最終經濟價值在這些技術開始發展的時候是很難預知的，如果創新快速從開始階段進入到實施/終止階段，就會限制公司推廣差異化產品的能力。例如，引入電燈時，這種產品的需求性就被廣泛質疑，因為煤油燈在幾百年前已經證明了它們的價值。除了嘲笑之外，早期投資者看不到懷特兄弟的飛機的任何價值。在20世紀50年代初，IBM總裁斷言全世界的計算機需求量不會超過7臺。在20世紀60年代，一位顧問在評估複印機的市場前景時總結道：“任何東西都不能替代複寫紙。”在20世紀80年代，互聯網被認為僅僅是全球高校分享研究論文的有效渠道。如果公司將這些可以轉化為最終產品的技術迅速從發起階段進行到實施/終止階段，那麼市場上將不會引入這些產品。

最近，公司利用創新來實施產品差異化戰略所面臨的組織困境已經得到詳細研究。圖7-3中顯示了其中最重要的一些組織困境，以及組織困境與職能間合作、制度控制之間的聯繫、組織困境與過去的聯繫，以及組織困境與對於市場展望承諾之間的聯繫。²⁵

如果公司難以平衡這些困境中產生矛盾的組織規則，那麼在某種程度上公司就面臨著是否能夠成功實施產品差異化戰略、開發創新性產品及服務的風險。

1.職能間合作

如果公司開發可以銷售給顧客的產品和技術，那麼在創新過程中職能間合作是必不可少的。缺乏這些合作，新的產品和服務則往往會是公司內部單一職能部門的最優選擇。因此，如果製造部門在創新中占主導地位，那麼產品就變得很容易製造，但難以銷售。另一方面，如果銷售部門主導創新過程，那麼這種產品可能很容易銷售但卻需要很高的製造成本。正如本書第6章中所講，首席執行官的主要責任之一就是執行公司層戰略，解決其與管理U型組織結構中的各職能部門之間的衝突。

另一方面，因為公司內部的每位職能部門經理都得“簽字保證”某一新技術和產品的相應重要部分，所以過多的職能間合作則會明顯減緩創新過程。而且，產品按照這種跨職能部門的方式開發，可能會以技術和功能的妥協告終——既不能通過簡單製造帶給公司以成本領先的優勢，也不能通過容易銷售帶給公司產品差異化戰略。

2.制度控制

如果沒有制度控制，公司的創新過程就可能會缺少戰略方向與聚焦。公司如果沒有創新焦點，最終則可能會試圖以完全不同的方式為完全不同的顧客提供混雜的產品或服務，而不是以一種有效率的綜合方式，生產和銷售精心設計的產品和服務組合來滿足廣大不同消費者的需求。在這些產品中，部分是基於可靠性而產生差異性，部分是基於有效性，部分是基於易操作性，還有其他產品是基於外觀而產生產品差異性。這種缺乏聚焦的公司可能會發現它的產品在多個市場上銷售，每個市場都對供應商有不同的需求，而不是形成一種單一綜合性的產品差異化戰略，在一個精心設計的細分市場中銷售。這種缺乏聚焦的公司試圖完全滿足差異化消費者相互衝突的需求，而最終可能什麼需求都滿足不了。

另一方面，太多的制度控制會扼殺創新。通過設置多重官僚障礙來控制創新過程，公司可以把創新過程的進展速度降低到如同爬行一樣。當制度控制過多時，為了能繼續創新過程，創新者會把他們絕大部分的時間花在怎樣滿足內部控制系統上面，而不是決定怎樣滿足客戶需求。在極端的情況下，潛在創新者可能會認為從事創新的成本太高，而成功的可能性太低，因此甚至都不會開始創新活動。沒有創新，公司執行產品差異化戰略的能力是十分有限的。

一個因為無秩序而失敗的公司案例——Ben and Jerry's Ice Cream，這個公司由於缺乏章程，制度鬆散，並且隨意交流，因而很難創造新的差異化的產品。在20世紀80年代，Ben and Jerry's Ice Cream以相對較小的規模生產高度差異化的昂貴冰激凌。Ben and Jerry's Ice Cream以少有的運營規則，強有力的團隊導向，基於價值導向的資本觀，以及強調香草口味而著名，公司在整個20世紀80年代一直都很繁榮。然而，在20世紀90年代，隨著公司規模擴大以及哈根達斯等競爭者的增加，Ben and Jerry's Ice Cream一直適用的這種無序的管理造成了公司財務問題。由於引進低脂肪產品行動緩慢，Ben and Jerry's Ice Cream丟掉了一些競爭優勢，並且公司股價從每股高達30美元跌至僅僅每股12美元。聯合利華收購Ben and Jerry's Ice Cream的行為也被理解是為了給該公司內部帶來更多制度控制。²⁶

當然，因官僚制度阻礙實施產品差異化戰略的公司數量要比因混亂造成的難以實施產品差異化戰略的公司數量要多。這些高度官僚化公司的案例包括戴姆勒-奔馳和金寶湯。這兩家公司均曾在其細分市場中佔有主導地位，但是都沒有及時引入新的產品與服務。在20世紀90年代中期，在世界範圍內，寶馬比戴姆勒-奔馳銷售了更多的汽車，金寶湯的市場統治地位也由於競爭者所創造的新產品而受到了威脅。²⁷

3.與過去的聯繫

在本書第5章中已經提到過，公司獨一無二的歷史可以成為可持續競爭優勢的來源。這是因為公司明顯發現，想模仿競爭對手有能力開發或者獲得有價值或稀有的資源，代價將是非常大的，因為這些資源碰巧是在正確的地點和正確的時間得以開發或者取得的。卡特彼勒就是這樣一個例子，它獨特的歷史使其在重型建築設備行業中尋求國際化機會時有一個搶先起步的機會。這個搶先起步反映在卡特彼勒可以建設已經嚴重衰退的環球業務和支持網絡上，因為在二戰中它是同盟國重型建築設備的主要供應者。正因為它的歷史，卡特彼勒的搶先起步成為可持續競爭優勢。公司如果不能很好地與它們的歷史相聯繫，那它們就不能獲得其歷史可能賦予它們的競爭優勢。

然而，歷史不但可以成為公司獲得可持續競爭優勢的來源，它還可能成為可持續競爭劣勢的來源。這種情況至少以以下兩種方式發生。

第一，一個公司如果由於歷史原因不能開發或者獲得有價值的資源，那麼比起那些已經能夠開發出那些資源的公司，這個公司就會發現自己處在一種可持續競爭劣勢的態勢下。這個公司必須發現一種可替代的競爭優勢基礎來開發，而不是將戰略聚焦在獲取公司不具備的資源和能力上。因此，舉例來說，當小松（一家日本重型建築設備公司）發現其歷史相對於卡特彼勒給它們帶來的是可持續競爭劣勢時，小松沒有在環球服務和支持網絡上與卡特彼勒直接競爭，而是設計和開發了不需要頻繁拆卸的重型建築設備。雖然小松沒有完全與卡特彼勒的競爭優勢抗衡，但其戰略卻使小松成為卡特彼勒的許多市場中能夠生存的第二供應商。²⁸公司不能發現這些可替代的競爭優勢的基礎，也就是說，公司與其無價值的過去聯繫過於緊密的話，將會難以獲取競爭均勢。

第二，在一些情況下，通過歷史獲得的有價值的競爭優勢可能會隨著技術、需求以及消費者品位的變化而變化。在這種背景下，曾經一度是競爭優勢的來源可能變成競爭劣勢的來源。如果一個公司執著於其歷史賦予的資源和能力，當這些資源和能力不再有價值，它的業績就會遭到嚴重的損失。從這個角度上講，同已經沒有價值的過去進行過多的聯繫會損害一個公司的業績。

在過去的一段時間內，與公司過去聯繫過少的另一個例子是蘋果公司。可以把蘋果公司的牛頓PDA作為一個例子。牛頓PDA是一個建立在硬件和軟件技術之上的新產品類別，與蘋果公司傳統的優勢完全不同，並且在蘋果公司從未參與過的電子消費市場上的競爭。因為牛頓PDA與蘋果公司的過去有這樣的鴻溝，所以管理者犯了一系列技術錯誤（強調手寫識別而不是通信能力）和市場錯誤（過高的定價）。如果這些新產品與蘋果以前的產品相似，那麼也可能不會出現這些錯誤。²⁹由此也可以認為牛頓PDA是蘋果公司之後十分成功的iPhone的雛形。

在邁克爾·埃斯納成為迪士尼CEO之前的那段時間裡，它一直與已失去價值的過去相聯繫，因此也成為經典案例。在那段時期，決策的制定、改革和創新總是受到迪士尼的管理者們阻止，他們經常會質疑“沃特會做什麼”，這裡的沃特理所當然指的是迪士尼公司的創建者沃特。然而，這個問題給公司帶來了兩個難題。首先，沃特先生已經過世了，因此想知道他要做什麼是很困難的。其次，消費者偏好已經改變了。沃特在20世紀60年代將會做的事情與在80年代中期將會做的事情並沒有直接聯繫。正如本書第1章中所描述的那樣，與公司過去的太過緊密的聯繫給迪士尼公司的業績造成了嚴重的損失。直到埃斯納上任為迪士尼公司的CEO，他並沒有拋棄公司的過去，而只是將其更適應消費者的“口味”。³⁰

最後，公司有時會過分強調單一的市場願景，而不去承認具有競爭力的可能替代品。這可能會阻礙公司根據顧客的需求引入差異化產品的行為。例如，在20世紀80年代中期，孟山都公司在基因工程農產品上投資超過10億美元，並且預期市場對這些產品的需求將會快速增長。多年來孟山都公司也確實開發了一系列此類多品種高度差異化的產品，但是，孟山都公司對於基因工程農產品沒有預料到的一點是，消費者不願去購買和消費轉基因產品。這就會使這個市場的開發變得緩慢，也讓孟山都公司從其投資中獲取利潤變得更加困難。³¹

另一方面，公司缺乏對未來市場的願景，也會使公司很難實施產品差異化戰略。在美國缺乏管制的電信行業，AT＆T公司似乎對市場的演變通常缺乏清晰的戰略聚焦與願景。在大部分情況下，AT＆T公司似乎是根據其他公司的戰略行動做出反應，這些公司包括如MCI和Sprint等當地的電話服務供應商和長途電話公司。例如，在MCI公司與世界電信合併成為真正的國際電信公司以後，AT＆T公司才開始探索國際化機會。AT＆T的主要戰略似乎是出於被迫而致力於大約每3年一次的大規模員工解僱。這也就難怪SBC會在2005年收購AT＆T公司，³²隨後SBC改名為AT＆T。

7.5.2　產品差異化創新進程的管理

公司可以利用組織結構、管理控制以及薪酬政策來解決圖7-3中所描述的組織問題。而圖7-4則描述了怎樣解決這些問題。如果公司可以處理好這些關係，就能夠孕育並且實施具有創新性的產品差異化戰略。

1.組織結構與實施產品差異化戰略

在所有業務層戰略中，實施產品差異化戰略最有效率的組織是第6章中所介紹的U型結構。但是，不同於實施產品領先戰略的簡單、線性的U型結構，這種用於產品差異化戰略的U型結構經常由於許多臨時性的產品開發團隊而擴充。產品開發團隊是由跨職能部門的經理們組成的小組，這些經理人員一起合作開發和實施新型的高度差異化的產品。

產品開發團隊是這樣一種結構性的工具，公司可以它用來解決圖7-4中所列出的四種困境的第一種，即適當的各職能部門內部的合作水平。因為產品開發團隊通常具有臨時性，並且有助於管理新的高度差異化產品的引入，這樣可以避免在執行戰略時始終把公司所有職能部門都聯繫起來造成過分緊密聯繫的問題。因為它們具有多功能特徵，有利於各職能部門之間相互學習。

善於利用跨職能產品開發團隊來幫助推出新的高度差異化產品的典型案例就是迪士尼公司。例如，當迪士尼期望推出一個以活潑為特徵的新角色時，迪士尼的零售業務部門、迪士尼主題樂園業務部門和書刊出版部門的專家們會以產品開發團隊的形式集聚在一起，計劃多個部門怎樣利用好這些新角色。因為迪士尼公司的零售、主題公園和書刊出版活動都會試圖加強這個活潑角色的獨特屬性，同時活潑的角色也會試圖讓這三個部門活動差異化。所以迪士尼通過預期這些聯繫，確實能夠促進其產品差異化戰略。³³

在一些組織中，產品開發團隊會在實施產品差異化戰略中扮演極其重要的角色，以至於他們不再具有臨時性。當這種情況出現時，產品管理團隊就形成了。產品管理團隊是一個具有持久性的跨職能團隊，它負責管理正在進行的一項產品或服務的產品差異化。諸如寶潔、美國運通和The Limited等企業都利用產品管理團隊來實施它們的產品差異化戰略。

當一個公司利用產品管理團隊來實施其產品差異化戰略，並且那些產品管理團隊需要對產品的贏利負責任時，公司的組織結構就開始由本書第6章中所介紹的U型結構，轉變為本書第12章中將要介紹的M型結構。關於M型組織結構將會在本書第12章中進行具體介紹。

組織結構也能幫助解決布朗和艾森哈特指出的另一個組織困境：在創新過程中適當水平的制度控制。這種困境可以通過利用公司結構中的不同領導角色來解決。領導角色可以在創新過程中創造一些制度控制，而不是創造過多的制度扼殺創新性。

有文獻已經識別了對創新過程有幫助的五種領導角色。表7-5中所列出的五種領導角色包括：制度領導、評論者、發起者、指導者以及企業家。³⁴如果公司在其組織機構中沒有設定這五種領導角色，那麼就不可能會得到成功的創新。而如果沒有創新，那麼一個公司是很難實施產品差異化戰略的。例如，如果組織中缺少制度領導這個角色，那麼創新所需的組織基礎設施將不會到位；缺乏評論者，那些從事創新過程的人就不會有來自於他人迫使他們做出引導決策和選擇的壓力，這些決策與選擇最終引導了新的高度差異化的產品；缺乏發起者和指導者，那些創新工作可能會長期缺少關鍵資源，整個創新過程也可能會嚴重偏離軌道。最後，如果沒有企業家，公司中沒有一個人分配管理創新過程的任務，也就沒有人受到激勵來保證創新過程的成功。

2.管理控制和實施產品差異化

管理控制系統也是實施產品差異化戰略的重要組成部分。管理控制可以解決圖7-4中提出的三種組織困境。例如，在解決混亂秩序與官僚主義之間困境的時候，公司可以發展管理控制，以便在一個更寬鬆的規則架構和行為期望中制定創新決策。

努力實現混亂秩序與官僚主義兩者之間平衡的一個公司即是3M。為了提供一系列指導方針從而定義決策的可接受範圍，3M的高層管理者已經形成了一系列創新原則。在表7-6中所列出的這些原則，定義了在3M公司混亂的創新邊界。在這些原則所定義的邊界內，希望管理者與工程師在開發高度差異化產品和服務時具有創造力和創新性。³⁵

解決與過去過分的聯繫和沒有任何聯繫這兩者之間的關係，管理控制也是十分有用的。尤其是重要的是，控制可以讓創新性產品是新舊產品的結合。這些結合能幫助企業避免僅僅依靠於舊產品或新產品而造成的缺陷。

最後，企業可以利用管理控制來解決與願景相關的困境，這一方面是關於未來市場願景太過狹隘的問題，另一方面是未來市場環境缺乏願景的問題。兩套管理控制在解決這種困境時是非常重要的，這兩套管理控制也就是試驗政策和忍耐，甚至是慶祝失敗的政策。

試驗政策意味著企業有義務同時進行幾個相關的小型產品差異化行為。這些相關產品差異化的行為表明了一個公司隨著時間的變化，關於如何開拓某個特殊的市場的一些願景。這種願景就是這些創新行為相互聯結的一種方式。但是，幾個產品差異化行為同時發生，這就表明企業不能在一個狹窄的願景中過分地承諾市場是將怎樣發展的。然而，幾種不同的試驗有助於在市場中開發不同的特徵。事實上，成功的試驗確實能夠幫助確定市場的未來發展方向。

當然，試驗的政策只有當企業同時也有忍耐甚至能慶祝失敗的政策時才是有效的。如果沒有忍耐政策，沒有管理者願意承擔與試驗可能有關的風險，將沒有任何試驗在企業中發生。

3.薪酬政策和產品差異化的實施：平衡計分卡

組織結構能夠用來解決圖7-3中描述的四種與實施產品差異化戰略相聯繫的組織困境的前兩種，不同的管理控制則可以解決後三種與實施產品差異化戰略相聯繫的組織困境。然而，通常來說這些實施產品差異化戰略的工具只有得到合適的報酬政策的支持時才能確實被提供幫助。

在實施一種成本領先戰略時，薪酬應該聚焦於給管理者及員工提供適當的激勵以降低成本。多種形式的現金支付、股票、優先認股權都能捆綁在一起達到具體的成本目標，因此可以用來建立實現成本優勢的激勵機制。類似的技術可以用來建立幫助企業實施產品差異化優勢的激勵機制。

然而，因為實施產品差異化戰略通常涉及多個業務職能部門的集成，經常通過利用產品開發團隊、設計薪酬計劃來幫助執行這個戰略，從整體上識別它的跨職能特徵。許多公司在面對這個跨職能的薪酬工作時，選擇執行現在被稱為平衡計分卡的方式給予薪酬。³⁶

獎賞公司個人的薪酬政策只是為了實現一個目標——無論這個目標是低成本、高會計利潤，還是高經濟利潤——能否為跨職能合作創造激勵，取決於為了達到這一目標必需合作的程度。平衡計分卡薪酬方法可以通過識別組織中的關鍵要素為組織政策中的職能部門間的合作提供激勵。

例如，為了使一個公司執行產品差異化戰略，必須要給其部分顧客營造一種高質量服務的感覺，必須及時地將產品運送給分銷商，必須在市場中提供一系列創新的新產品，並且必須產生正的經濟利潤。值得注意的是，成功執行產品差異化戰略的前三個關鍵要素，是經常與不同的業務職能相聯繫的企業活動。這三個不同的業務職能包括：銷售部門的服務、製造部門的產品運輸、研發部門的創造新產品。平衡計分卡薪酬方法就是識別這一績效的多維度性質。在運用這種薪酬方法的情況下，這些績效的每一個關鍵維度的具體度量都能得以識別。例如，測量高質量服務的一種方法是對於重要客戶的年度調查；測量產品運輸給分銷商的及時性的一種方法是公司最終產品投資的平均價值（美元）；測量引入新產品數量的一種方法是專利的數量；測量正的經濟利潤的一種方法是投資資本的回報率。

如圖7-5所示，一旦企業績效的關鍵元素得以識別，並且這些元素的具體測量方法得以說明，之後就能測量每一個元素，並且合併成為一個全面的個人、職能部門或者企業的績效測量。在這種方式下，整個公司的經理人員得到了激勵，從而為了成功地執行產品差異化戰略，他們在跨職能部門間進行合作。

當然，平衡計分卡也可以用於幫助執行除產品差異化之外的其他業務層面的戰略。特別是，這個方法可以用在協助執行成本差異化戰略。事實上，在某種程度上，執行成本差異化戰略需要公司內部各職能部門間的高度合作，這種薪酬方法作為戰略執行進程的一部分是非常有幫助的。然而，由於產品差異化戰略需要各職能部門之間高度的集成，所以平衡計分卡薪酬方法只描述到這兒了。

7.6　實施產品差異化戰略和成本領先戰略

第6章與本章中提出的論點表明，成本領先與產品差異化的業務層競爭戰略在特定的情形下能創造持續競爭優勢。鑑於兩種戰略在企業競爭地位中的有益影響，於是有了一個很重要的問題：“一個獨立的企業能同時執行兩種戰略嗎？”畢竟，如果每種戰略能單獨地提高企業績效，那麼同時執行兩種戰略不是更好嗎？

7.6.1　同時執行低成本戰略與產品差異化戰略會損害企業績效

表7-7是兩種戰略的一個快速對比，包括成功執行成本領先與產品差異化戰略的一些不同組織需求，以及對兩種戰略能否同時執行的疑問總結。在這種觀點下，這些戰略的組織需求有著天然的矛盾。

成本領先戰略需要簡單的報告關係，而產品差異化戰略則需要跨部門/跨職能的聯結；成本領先戰略需要較強的勞動監督，而產品差異化戰略則需要對創造型員工較少地實施監督；成本領先戰略需要獎勵成本節約，而產品差異化戰略則需要獎勵創新才能。一個理性的問題是“一個單獨的企業能夠合併這些相牴觸的技術和能力嗎？”

波特認為，試圖執行兩種戰略的企業最終一種也不能取得成功。這種邏輯可以通過圖7-6表示。這個圖表明，有兩種方式可以在一個產業中獲取較高的經濟收益：銷售高價產品以及較低的市場份額（產品差異化）；或者銷售低價產品從而獲得高的市場份額（成本領先）。企業不做這樣的戰略選擇（中等價格、中等市場份額）或者試圖同時執行兩種戰略，將會以失敗告終。波特把這種企業稱之為“卡在中間”。³⁷

7.6.2　同時執行低成本戰略和產品差異化戰略有助於提升企業績效

儘管更多的著作反駁了波特關於“卡在中間”的論斷。這些著作表明同時在低成本與產品差異化戰略上獲得成功的企業經常被認為能獲得持續競爭優勢。

1.差異化、市場份額與低成本

能夠成功使其產品或服務差異化的企業很可能增加其銷售份額。當產品差異化的基礎能吸引大量的潛在消費者時尤其如此。因此產品差異化能夠帶來銷售量的增加。在第6章中已經明確表明，增加市場份額能夠帶來規模經濟、知識以及其他形式的成本縮減。因此，成功的產品差異化戰略能夠反過來帶來成本降低和成本領先的地位。³⁸麥當勞最能用來描述這種情況。麥當勞一直以來都採用產品差異化戰略，強調幹淨、一致。隨著時間推移，麥當勞利用其產品差異化戰略成為了快餐行業市場份額的領導者。這種市場地位讓麥當勞能降低其成本，因此麥當勞如今同樣也是快餐行業的成本領先者。因此，麥當勞的贏利水平同時依賴於產品差異化戰略和低成本戰略。任何一種戰略都很難獨自獲得成功；兩種戰略結合起來成就了麥當勞的這種非常難以模仿的低成本競爭優勢。³⁹

2.管理組織的矛盾

產品差異化能帶來高的市場份額和低的成本。一些企也可能還開發了管理矛盾的特殊技能，來作為同時執行低成本戰略與產品差異戰略的一部分。最近的一些汽車製造工業的研究能幫助描述這種特殊技能。

傳統的思想認為，在汽車製造中工廠或者能通過加速生產流水線以降低製造成本，或者能通過減慢生產流水線來提高汽車質量，尤其是基於團隊的生產，如此等等。總的來說，工廠被認為不能同時建立低成本/高質量（就是低成本和高度差異化）的汽車。

麻省理工學院的一些研究人員對這種傳統的觀點進行了檢驗。首先他們開發了汽車行業關於成本和質量表現的嚴格的測量工具，然後用它來測量了世界範圍內蒐集的超過70家生產中等大小轎車的汽車工廠。他們發現，在所有工廠中有6家在這項研究結束時擁有低的成本和很高的質量。⁴⁰

在研究這6家工廠為何與其他汽車工廠不同時，這些研究人員集中研究了範圍廣泛的製造政策、管理實踐和文化差異。他們得出了三個重要的結論。第一，這6家工廠擁有最好的硬件製造技術——自動控制裝置、激光制導的噴塗機等。但是，製造硬件本身不足以使這些工廠變得特殊。第二，這些工廠的政策和程序帶來了一系列包括參與管理、品質管理圈、團隊引進以及全面質量管理的高度參與、集團導向的管理技術。重要的是，這些工廠裡的員工對其工作的工廠有著忠誠感和責任，他們相信自己會得到工廠管理者的公平對待。

這項研究表明，如果公司明確如何處理這兩種戰略的內在矛盾，它就可以同時執行成本領先戰略與產品差異化戰略。反過來，對於這些矛盾的管理又取決於員工之間複雜的社會關係、員工與其所應用的技術以及員工與其所工作的公司之間的關係。這些關係不僅僅是有價值的（因為它們可以使公司同時執行成本領先戰略與產品差異化戰略），還具有社會複雜性，因此很有可能難以模仿，成為可持續競爭優勢的來源。

後來，甚至是波特都收回他早先“夾在中間”的理論，開始認為低成本公司必須在產品差異層面擁有競爭力來使企業生存，而產品差異化公司必須在低成本層面擁有競爭力來使企業更好地生存。⁴¹

本章小結

當顧客感知到與其他企業相比，該企業的產品具有更高的價值的時候，這時產品差異化就會存在。即使差異化會有許多基礎，但其實質最終就是顧客的感知。

上文描述了差異化的多種基礎。這些產品差異化基礎可以通過運用多維量表法以及對產品價格的決定因素進行迴歸分析而發現。然而最終，產品差異化是有限的，只有通過環境機遇和探索這些機遇時的創造性才能產生。

產品差異化的價值也已經得到錢伯倫和羅賓遜兩位學者的研究確認。他們的研究成果表明實施產品差異化戰略的公司，其產品的價格會高於行業的平均總成本，因此這些公司會擁有高於行業的平均利潤。產品差異化的每一個基礎都可以用來抵消環境威脅，探索環境機遇。

產品差異化基礎的稀缺性與可模仿性是不同的。高度可模仿的基礎包括產品特性。在一定程度上可模仿的基礎包括產品組合、與其他公司之間的聯繫、產品定製化以及消費者營銷。難以模仿的產品差異化基礎包括企業職能部門之間的聯繫、及時性、位置、聲譽以及支持與服務。

產品差異化戰略的執行包括管理幾種組織關係職能間合作、制度控制、與過去的聯繫及市場展望的承諾。公司可以運用組織架構、管理控制以及薪酬政策幫助管理這些政策。可以通過在適當時期引入一個帶有跨職能部門生產開發/管理團隊的U型組織，從而組織架構解決第一個管理困境。領導者的作用也可以用來解決第二個組織困境。管理控制可以通過運用提供管理靈活性的寬鬆的決策制定方針、將組織中的新舊相結合的政策、對於小型試驗的政策來解決最後三個管理困境。薪酬機制對執行產品差異化戰略提供適當的管理激勵是非常有幫助的。因為執行戰略本身的跨職能性質，公司經常會運用平衡計分卡方法來分配薪酬。

在執行產品差異化屬性時會要求多樣的組織屬性。波特曾經認為組織特徵和其所需要執行成本領先戰略兩者之間的矛盾意味著，如果企業嘗試同實施兩種戰略，那麼最終公司將會有不好的績效。而更多的最近研究表明了產品差異化、市場份額以及低成本戰略三者之間的關係，也觀察到了一些公司已經明確了怎樣處理成本領先與產品差異化兩者之間的聯繫。

複習題

1.既然成本領先與公司實施產品差異化戰略的聯繫較少，而與成本是直接相關的，那麼你能給追求產品差異化戰略的公司的成本提出什麼建議呢？

2.產品特性常常是產品差異化行為的核心，然而產品特性處於容易模仿的產品差異化基礎之中，因此也就最不可能成為可持續競爭優勢的產品差異化基礎。你認為這相互矛盾嗎？如果不矛盾，為什麼？如果矛盾，你怎樣解決這個矛盾？

3.在本章中，描述產品差異化基礎的不同經驗方法的優勢與劣勢各是什麼？與概念方法相比，這些經驗方法對於一個經理人員來說有什麼必要性？而與經驗方法相比，這些概念方法對於一個經理人員來說有什麼必要性？

4.“壟斷競爭”是錢伯倫在描述企業在競爭行業中追求產品差異化戰略的一個術語。在本書第4章提到過，企業在制定戰略決策時運用SCP模型會造成企業的限制之一，即這些企業最初可以扮演成為一個壟斷者，但壟斷者通常不能夠維持高水平的產品效率。企業在“壟斷競爭”環境運營時是否存在同樣的問題？為什麼是？為什麼不是？

5.擁有高度產品差異化的公司可以提高銷售數量。提高銷量可以使一個公司降低成本。高銷量並且低成本可以為一個公司帶來高的利潤，一些這樣的公司還投資在未來的差異化產品中。你會給那些偏好於以成本領先優勢和產品差異化戰略進行競爭的公司以什麼建議？

註釋

第8章　柔性：風險和不確定條件下的實物期權分析

本書一直在討論的戰略分析工具在很大程度上忽略了不確定性對企業戰略決策的影響。例如，成本領先戰略隱含的前提假設是，企業能夠預測其行為（如增加銷售量）與成本地位之間的關係，從而選擇可以帶來成本優勢的戰略。類似的能夠預測企業行為和產品市場定位之間關係的能力在產品差異化戰略中也是前提假設。

事實上，關於企業行為和競爭性產出之間關係的不確定性僅在第4章超競爭性行業中討論過一次。第4章的結論表明，在超競爭性行業中，企業無法預測競爭開展的維度，因為這些維度是以一種無法預測的方式演化而來的，因此，在這種情況下戰略決策的制定是不確定的。第4章的結論還表明：任何高不確定性狀況下追求的戰略的一個重要屬性是柔性——也就是說，當企業運作的競爭性環境發生不可預測的變化時，能夠快速、低成本地改變方向的能力。

本章將柔性的作用延伸到企業戰略決策中，從而對超競爭性行業中的戰略進行了討論。本章首先對傳統的將風險和不確定性引入戰略分析中的方式進行檢驗。這些傳統方式的侷限性導致對真實決策理論的討論，而這些決策理論可以作為理解不確定環境下戰略決策重要性的方式。

8.1　將風險和不確定性引入戰略決策：傳統方式

當決策制定環境的未來狀況不是唯一的，而是有多種可能性結果時，這種決策制定環境是高風險性的。例如，如果特定行業的競爭水平是高風險的，那麼在某種程度上未來該行業競爭性程度極高的可能性有5%，較高的可能性是25%，適中的可能性是40%，較低的可能性是25%，極低的可能性是5%。類似的結果分佈在其他的環境威脅、環境機會、價值性、稀缺性、企業資源能力的模仿性、企業實施的成本領先、產品差異化和其他戰略行為的價值中也可能存在。

與企業和行業某一屬性的未來價值相關的風險水平在不同企業和行業中是不同的。一般來說，企業和行業某一屬性未來價值的可能性分佈的離散程度越大，與該屬性相關的風險就越大。例如，假設在另一個行業中，未來的競爭性程度極高的可能性是10%，較高的可能性是20%，適中的可能性是40%，較低的可能性是20%，極低的可能性是10%。與之前描述的行業相比，第二個行業未來競爭性水平的可能性分佈的離散程度更大。因此，第二個行業未來競爭性水平的風險就比第一個行業大。

企業和行業某一屬性未來價值的風險水平可以通過那些未來價值的可能性分佈的標準方差來測量，表8-1對於上述兩個行業進行了描述。正如前面所表明的，制定第二個行業未來競爭水平的決策（標準差是1.095）比制定第一個行業未來競爭水平（標準差是0.948）的風險更大。

有時候，一些文章對於企業和行業屬性的忽略程度非常高，以至於無法詳細說明那些屬性的未來狀況，也就無法詳細說明這些不同狀況發生的可能性。事實上，一些作者將風險（或者不知道企業和行業某一屬性的未來價值，只知道那些未來價值的可能性分佈的狀況）和不確定性（或者企業和行業某一屬性的未來價值和那些未來價值的可能性分佈都不知道的狀況）進行了區分。¹

很多行業具有較高的不確定性，例如儘管一些玩具（如積木）的需求量是可以完全預測的，但是捲心菜娃娃和布拉茨娃娃等玩具的巨大成功是很難預測到的。再如，生物技術類的電影也很難預測到哪些技術最終將產生大額的現金流；儘管工作室努力地預言、改編電影，但個別電影的成功還是很難預測。

不確定性和風險是戰略決策制定的重要參數，原因至少有以下兩點。第一，在同等條件下，大部分企業股東喜歡較低的不確定性和風險，因此在戰略決策制定中忽略不確定性和風險將很難使公司滿足一些重要股東的要求。第二，有些戰略決策在高不確定性和風險條件下價值更大。例如，高柔性的、開放性的戰略選擇在高不確定性和風險狀況下比在低不確定性和風險狀況下價值更大。忽略不確定性和風險的戰略決策制定流程將導致企業面臨較低的不確定性和風險時過於靈活，而在面臨較高的不確定性和風險時又不夠靈活。

8.1.1　使用現值將風險引入戰略決策制定中

通常我們採用調整的折現率來評價與企業將要採取的戰略相關的現金流，並通過這種方法將風險引入戰略決策制定中。如果一個企業採取的戰略產生了正的淨現值，那麼該企業將獲得最大的市場價值。在本書的第一部分、第6章和第7章中用到的模型都可以看作幫助企業預測實施戰略相關的現金流的工具。有了這些現金流預測工具，企業戰略的淨現值可以按式（8-1）來計算：

其中，NPV_j為j企業現金流的淨現值；N為投資的經濟年限；NCF_j,t為j企業在t時間的淨現金流；k為折現率。淨現金流的處理方法如下所示：

其中，Rev_j,t為j企業在t時間的營運收入，C_j,t為j企業在t時間的營運成本，T_j為j企業的邊際稅率，dep_j,t為j企業在t時間的折舊額，I_j,t為j企業在t時間的新投資額。

使用上述淨現值公式的一個重要的問題是“適當的折現率是多少”。如果與戰略相關的現金流的產生沒有風險，那麼折現率就是無風險的資本機會成本。一般來說，這種折現率等同於政府債券的回報率，而企業戰略產生現金流的過程很少沒有風險。²

如果企業持續採取相同的戰略，那麼這些戰略產生現金流的風險水平一般是可以確定的。如果資本市場是有效的，那麼企業的資本成本將公開反映關於該戰略產生現金流的風險的有效信息。³在這種背景下，式（8-1）所採用的折現率就是企業資本的機會成本——也就是企業不斷採取相同戰略所需要資本的成本。

例如，假設通用汽車公司當前正在一個工廠裡採用兩班制製造一種特定的汽車，並且預測這種汽車的需求量將增加。在這種情況下，通用汽車公司不得不決定是否為該工廠的生產流程再增設一個生產班。通用汽車公司通過增設生產班的方式創造的價值在某種程度上是有風險的，因為這取決於預測的需求增加是否真的會發生。然而，因為這個決定只是對於通用汽車公司製造這種特定類型汽車戰略的延伸，因此風險水平適中。在這種背景下，估算該決策現值的恰當折現率就是通用汽車公司的資本機會成本。

但是，企業採取新的創新性的戰略時恰當的折現率是多少呢？例如，假設通用汽車公司不是決定增設生產班，而是決定製造一種採用新型技術（如使用氫燃料電池）的新型汽車（如電動混合汽車），或者是決定引入一種非汽車產品（如軟件產品）。很顯然，這些新的創新性的戰略產生現金流的風險極大。因此，無風險的資本機會成本是非恰當的折現率。另外，因為資本市場沒有估算新戰略產生現金流的風險所需要的所有信息，企業資本的機會成本也不是恰當的折現率。

對於該問題的傳統解決方法是根據新戰略的風險等級，為實施這些戰略可能產生的現金流賦予特定的折現率。因此，所有被看作具有高風險的戰略都被賦予了相同的高折現率，而被看作具有低風險的戰略都被賦予了相同的低折現率。如果兩種戰略產生相同的現金流，風險較大的一個獲得較高的折現率，風險較低的一個將產生較高的淨現值。

8.1.2　在不確定背景下采用限制的侷限性

確定高風險的新戰略折現率的傳統方法至少存在三個主要侷限。

第一，這種方法需要與戰略可能產生的現金流的相關信息。在劃分戰略風險等級的時候，我們必須瞭解該戰略產生現金流的風險程度。描述實施新戰略的風險的特徵本身就是一件不確定的事情。對於戰略風險等級的錯誤分類可能導致企業選擇不恰當的折現率，反過來，這將導致企業實施錯誤的戰略。

例如，在通用汽車公司可能考慮的三種新戰略（製造新型汽車、製造具有全新技術的汽車、製造非汽車產品）中，風險最高的是哪個呢？乍一看，製造非汽車產品可能是風險最高的，因為這種戰略迫使通用汽車公司與其核心戰略偏離的程度最大。然而，如果通用汽車公司已經將這種非汽車產品發展成汽車生產線的一部分，那麼引進該產品可能比製造新類型或者新技術汽車的風險更小。總之，瞭解特定投資的風險程度和折現率對於企業在高不確定性情況下的戰略制定決策來說應該是一個非常難的問題。

第二，將風險引入戰略制定決策中的方法暗含的假設前提是，實施新戰略後相關風險隨著該戰略的發展是保持不變的。事實往往並非如此。戰略的風險在一段時期內（如在最初被引入的時候）可能是極高的，而在另一段時期內（如在戰略已經被實施了一段時間後）可能會小很多。而且，在實施戰略的過程中企業做出的決策可能會影響該戰略風險水平的上升或下降。也就是說，隨著時間的變化，實施新戰略相關的風險水平不會一直以可以預測的方式上升或下降。事實上，企業之所以採取一種具有某種風險水平的特定行為，只是另一種為了修訂其戰略而採取具有不同風險水平的行為。

第三，這種方法不包含新戰略今後可能為企業創造的所有戰略機會。新戰略可能不會給企業帶來積極和直接的影響，但是它今後可能為企業創造戰略機會。那些未來的戰略機會可能是非常有價值的。傳統的機遇戰略的風險等級選擇折現率的方法只關注戰略的直接影響，不包括戰略可能通過在未來創造戰略機會而產生價值方面的信息。

原則上，可以通過調整新戰略在各階段實施的相關風險水平，來對前兩個問題做出迴應。⁴然而，這種戰略決策制定方法給管理者具有預測現金流、與現金流相關的風險水平、戰略變革、實施新戰略相關不確定性和風險水平變化等方面的能力強加了不現實的要求。而且，這種方法並沒有回答如何評估戰略投資所固有的未來機會的價值的問題，也就是說某種投資可能給企業帶來的戰略柔性。許多學者並不是將實施新戰略相關的高風險納入傳統淨現值方法中，進而對其進行調整，而是轉向了其他的選擇，從而形成了期權理論。⁵然而，因為戰略決策制定通常涉及實物戰略資產的投資決策，這種戰略決策制定方法被稱為“實物期權理論”。

8.2　定義柔性和期權

期權是在指定的時間以指定的價格購買或者銷售一種特定資產的權利，而非義務。大多數管理者熟悉標的物為金融資產的期權。例如，如果投資者擁有股票期權，他就擁有先於或在指定的時間以指定的價格購買股票的權利而非義務。⁶假設這種指定的價格（被稱作行使價格）是45美元，該股票在指定的日期（被稱作到期日）的市場價格是65美元。很顯然，該投資者將願意以指定的價格購買該股票來行使這項期權，因為這樣做他將能夠購買價值65美元或者45美元的金融資產。相反，如果該股票在到期日的市場價格是30美元，投資者將不願意行使該期權，該期權將在到期日自動過期。

這種延遲購買決策的能力將柔性引入到該金融工具中。假如沒有股票期權，那麼不管股票未來價值的不確定性有多大，投資者必須立即決定是否購買該股票。有了股票期權，投資者可以延遲購買決策，直到股票未來價值的不確定性隨著時間慢慢消失。隨著這種不確定性的消失，擁有股票期權的投資者就可以決定是否行使購買購票的期權，以保持柔性。保持柔性的成本就是股票期權的成本。

期權的標的物可以是金融資產，也可以是實物資產，即企業用以實施其戰略的物質、人力、組織資本，這些期權被稱為“實物期權”。與金融期權一樣，實物期權投資者擁有在未來某個日期對其實物資產投資進行交易的權利，而非義務，這種權利也為企業帶來了相同類型的柔性。

假如一家製藥企業投資於研發，這樣可能開發出在市場上銷售的新產品A，也可能開發出全新的藥物研發方法，從而在未來導致兩種其他藥物B和C的出現。也就是說，用於產品A的研發投資為產品B和C未來的出現提供的機會就是研發努力相關的實物期權。

現在假設該企業已經開發出產品A，還要追加100萬美元的投資來開發產品B和C，⁷這就是實物期權的行使價格。如果在未來的某個時點產品B和C的市場價值增加到遠遠高於100萬美元，那麼企業將行使其實物期權，追加產品研發投資，將產品B和C引入市場中。此時企業將能夠花100萬美元購買到遠遠高於100萬美元的現金流。相反，如果產品B和C的市場價值沒有增加到100萬美元以上，那麼企業將不會行使該期權。當企業已經投資的研發經費廢棄的時候，這種實物期權將自動到期。與金融期權類似，除非產品價值的不確定性減少，否則企業將沒有必要決定是否追加研發投資以引進產品B和C。開發產品A的初始投資為產品B和C的開發創造了柔性。

實物期權的例子幫助我們闡明瞭傳統淨現值法存在重大侷限的原因。企業當前實施的戰略會對其未來戰略決策的制定產生影響，傳統淨現值法只包含戰略當前所創造價值的相關信息，而忽視了當前戰略在未來可能創造價值的相關信息。如果當前戰略的現值為負，那麼即使該戰略對企業未來戰略可能影響的現值為正，傳統方法也會拒絕該戰略。

例如，假如產品A的淨現值為負，但研發產品B和C的唯一方法是首先學會如何生產產品A。採用傳統淨現值法對產品A進行評估後，企業將拒絕投資產品A的研發。然而，該決策將忽略產品A的研發可能在未來某時刻對產品B和C產生潛在的好處，如果產品B和C是非常有價值的，那麼它們產生的正現金流將大大抵消產品A產生的負現金流。

總之，在戰略決策制定中必須考慮戰略的直接和延遲影響，這在高不確定性狀況下尤為重要。在遠期期權開發能力可能對企業非常重要的情景下，戰略決策制定必須徹底接納實物期權理論。

柔性的類型

當然，企業實物期權帶來的柔性表現形式很多，表8-2列舉了企業擁有的一些重要類型的柔性，以及產生這些不同類型的柔性的行為。

例如，企業可能制定增強其延遲額外戰略投資能力的決策，這就是“延遲期權”。當一家石油天然氣公司為了石油勘探開採選擇租用而不是購買土地時，該企業就創造了延遲期權。通過租用土地，企業推遲了是否對該土地的開發、勘探進行投資的決策，直到未來石油價格的不確定性消除，企業充分理解該土地的生產潛能為止才做出最終決策。購買而不是租用土地的石油公司忽略了不對該土地進行投資的未來期權，所以不如租用該土地的公司的柔性大。

企業還可以制定增強其提高未來投資能力的決策，這就是“成長期權”。例如，製造企業通過成立一個能夠以較低的成本提高產能的工廠來創造成長期權，這也可以通過在一個工廠中同時運行幾條小生產線來實現。成立一個產能很難提高的工廠的企業不如上述企業的柔性大。

企業還可以制定增強其縮小、減少戰略投資能力的決策，這就是“合同期權”。創造這種期權的一種方法是使用合同工和臨時僱員而非全職僱員。在大多數國家中，解僱合同工和臨時僱員比解僱全職僱員的成本要小很多。事實上，在一些國家（包括德國和法國），全職僱員人數的增加很大程度上受到了高額解僱費的限制。⁸因此，僱用大量合同工和臨時僱員的公司的柔性比只僱用全職僱員的公司的柔性大。⁹

企業還可以制定增強其關閉和重新開展一項業務的能力，這就是“關閉和重啟期權”。例如我們來比較一下兩個企業，一個將其產品的配送外包給只配送其產品的公司，另一個將其產品的配送外包給配送很多企業產品的公司。假如市場狀況迫使兩家企業同時關閉一段時間，哪家企業可能以較低的成本重新開展業務呢？因為第一家企業的配送公司在停產期間無法配送產品，它將遭受重大損失。相反，由於第二家企業的配送公司可以配送很多企業的產品，在停產期間可能會繼續生存。通過重啟，第二家企業可以重新建立與配送公司的關係，像以前一樣正常經營，而第一家企業必須尋找全新的配送公司。因此，第二家公司重新開展業務的成本比第一家公司低很多。從這個角度出發，與配送很多企業產品的公司合作可以增加企業關閉、重啟業務的柔性。

企業還可以制定增強其放棄特定戰略的能力，這就是“放棄期權”。例如，如果企業成立一個只採用通用機械的製造工廠，那麼該企業創造了放棄期權。與高度定製的製造設備相比，通用機械的轉售價值較大。這種從戰略投資物中提取更多殘值的能力降低了放棄該戰略的成本，因此可以提高企業放棄其戰略的柔性。

最後，企業還可以制定增強其將戰略擴張到現有邊界以外的能力的決策，這就是“擴張期權”。我們已經在通過研發投資開發產品A的製藥企業的例子中看到了擴張期權。該企業創造了擴張期權，因為經過額外的投資企業可以將其開發產品A的研發投資用於未來產品B和C的開發。沒有初始研發投資的企業缺乏決定是否投資開發產品B和C的柔性。

該例子也表明企業的行為可以同時產生多種類型的柔性，因此產品A的投資決策不僅影響擴張期權的產生，還影響延遲期權的產生。

8.3　柔性的經濟價值

像書中討論過的所有戰略選擇一樣，在制定戰略決策時是否要採用實物期權方法，首先要分析該方法的經濟價值。

8.3.1　柔性和其他經營戰略之間的平衡

當然，企業創造柔性的行為是需要付出代價的。事實上，創造柔性可能會降低企業實施其他戰略選擇的能力。例如，前文認為企業可以通過成立能夠以較低的成本增加產能的工廠來創造成長期權。這可以通過成立一家擁有幾條可同時運作的小生產線的工廠來實現，但是這樣一家工廠生產產品的成本可能不是最低的。低成本製造要求企業成立擁有特定產能的工廠，這樣整個製造流程可以實現該產能下的最優。然而，可以實現低成本製造的工廠的成長代價極高，也就是說，一味追求低成本製造將降低企業未來成立工廠的柔性。另外，保留成長期權的代價之一可能是企業成為低成本製造者的能力。制定決策時，企業必須權衡保持柔性所獲得的價值與成為低成本製造商所失去的機會。

當然，所有這些並不意味著必須在保持成長柔性和成為低成本製造商之間實現平衡。例如，精益生產、自動化機床和機器人的最新發展都表明，在某種環境下，企業可能既有柔性又是低成本製造商。在這種背景下，第6章和本章所描述的企業獲得競爭優勢的機會都是存在的。¹⁰

企業保持柔性和實施產品差異化戰略之間也存在矛盾。正如第7章所討論的，成功的產品差異化要求企業在市場上的產品和服務定位保持不變。產品和服務定位的迅速改變可能導致消費者困惑，使其難以區分市場上的產品和服務。然而，保持擴張期權就是保持以新的方式對企業或其產品進行再定位的柔性，這取決於產業需求的演變。大多數企業很難實施同時滿足產品服務差異化和迅速改變的戰略。¹¹從這個角度出發，保持柔性的代價之一可能是限制了企業實現產品和服務差異化的能力。企業制定戰略決策之前必須權衡這兩種戰略的相對價值。

8.3.2　柔性和不確定性

因為實施柔性戰略的成本很高，我們提出一個問題：“戰略柔性什麼時候可能對企業有價值？”該問題的答案是：柔性在高不確定情況下有價值。

我們先來考慮一下沒有不確定時企業面臨的戰略決策。在這種背景下，企業可以運用前文提出的預測企業決策的競爭性影響的工具和框架。在這種簡單的情形下，企業通過比較所有可能的戰略決策的競爭性影響，選擇最有利的戰略決策。或者企業使用財務工具計算所有可能的戰略決策的淨現值，從而選擇淨現值最高的戰略決策。因為這種背景下沒有不確定，所以沒有必要保持柔性。事實上，在這種極端情況下如果保持柔性存在成本的話，那麼企業將優先考慮不保持柔性。

另一方面，如果企業面臨極大的不確定性，那麼很難知道哪幾個戰略決策對企業最有利。實物期權決策認為企業應該決策開放，保持柔性，從事那些不排除未來可能有重大價值的戰略選擇的活動，因此，只有在高不確定性情況下創造柔性的優勢才可能彌補其成本。戰略決策制定背景的不確定性越大，保持柔性越重要。

8.3.3　柔性的估價

企業要評估戰略柔性的價值，首先需要識別實物期權和金融期權之間的關係，然後使用評估金融期權的技術來評估實物期權。

1.金融期權的估價

對於期權的估價依賴於五個變量：①標的資產的價值S（如股票期權的標的物股票的價值）；②期權的執行價格X；③期權的有效期T；④期權標的物價格的方差σ²（如股票期權的標的物股票的價格方差）；⑤無風險利率r_f。¹²這些變量通過以下公式來決定期權的價值。

其中，c為期權的價值；S為標的物的價值；X為期權的執行價格；T為期權的到期時間；r_f為無風險利率。另外：

其中，σ²為標的資產價格的方差，N（d₁）和N（d₂）分別是正態分佈變量的累計概率分佈。該公式被稱為布萊克-斯科爾斯期權定價模型（B-S模型）。

雖然該模型看起來非常複雜，但是在具體應用中可以將其簡化成三步。第一步，識別計算需要的各變量；第二步，在正態分佈曲線中使用圖表計算N（d₁）和N（d₂）；第三步，計算期權的價值。

假定一個期權具有以下屬性：①標的資產的價值S（如股票期權的標的物股票的當前價格）是50美元；②期權的執行價格X是45美元；③期權的有效期T是3個月（以一年的百分比表示的話，T=0.25）；④期權標的物價格的方差σ²是20%；⑤無風險利率r_f為6%。將這些值代入式中評估d₁和d₂：

將這些數字代入式（8-3）中得：

N（d₁）和N（d₂）使用如表8-3所示的正態分佈表來計算。表8-3代表的是正態分佈曲線平均位置和右側某一點之間的累計概率分佈。因此，該分佈的平均位置（0）和平均位置以右0.65個標準差之間區域的累計概率是0.242。標準正態分佈平均位置左側區域的累計概率是0.5，因此在正態分佈曲線下d=0.65位置的累計概率是0.5+0.242=0.742。重複該流程可以得到N（d₂）=0.655。

有了N（d₁）和N（d₂）的值，就可以計算出該期權的價值是：

因此，該期權的價值是7.62美元。也就是說，投資者最多願意花7.62美元來購買3個月後可以用45美元來購買現值為50美元的股票的權利。

2.實物期權的估價

金融期權的幾個屬性使其能夠運用B-S模型進行估計，例如金融期權標的物擁有明確的價值、特定的執行價格、特定的到期日、標的物價格的方差容易計算。

然而，實物期權通常沒有上述幾個屬性，因此不能直接運用B-S模型來估計實物期權的價值。實物期權的標的物可能是製造工廠、配送中心、公司名譽等。所有這些資產都是實物，無法在市場上進行交易，因此很難計算標的物價格的方差。與金融期權不同，實物期權通常沒有特定的執行價格和到期日，它們要受到產生期權的企業的部分控制。

儘管遇到上述困難，但是我們可以採用類似B-S模型的方法來對實物期權進行定價，¹⁴例如兩期投資。在第1年，企業投資1.35億美元完成了工廠的一期建設，表8-4a給出了一期投資產生的現金流和終值。在12%的折現率下，一期投資的淨現值是1424萬美元。然後在第3年，企業又追加投資4.87億美元用於該工廠的二期建設。表8-4b給出了二期投資產生的現金流和終值。還是在12%的折現率下，二期投資的淨現值是-4168萬美元。正如表8-4c所顯示的，整個投資的傳統淨現值是-3.062萬美元。基於此分析，該公司不應該投資該廠的建設。為了進一步的考慮，整個投資期間的無風險利率是5.5%。

然而，傳統估值模型暗含的假設前提是，公司必須同時決定是否要投資該廠的一期和二期建設，沒有考慮投資過程包含的實物期權，即將二期投資決策推遲三年的期權。因此，企業面臨的評估難題是“即使傳統估值方法表明兩期投資不能為企業創造價值，那麼實物期權的價值是否足以證明該工廠的一期投資是合理的？”正如表8-5所示，兩期投資可以分六步來估值。

第一步：識別實物期權。第一步是識別與投資相關的所有實物期權，案例中的兩期投資清楚地顯示了本章所描述的柔性增強戰略。與一次性建廠相比，兩期投資為企業創造了延遲期權、成長期權和擴張期權——都依賴於市場發展。因此，該投資產生了實物期權。

第二步：使用金融期權參數來描述實物期權。第二步是採用決定金融期權價值的五個參數來描述兩階段投資的價值，這可以通過識別金融期權價值決定五要素和實物期權相似要素之間的關係來實現。表8-6描述了B-S期權定價模型的五個參數、實物期權投資的屬性、案例中的屬性三者之間的關係。

首先考慮實物期權的執行價格，金融期權的執行價格X類似於企業行使實物期權時必須投入的資金數量。在本例中，X是4.87億美元，即企業決定第3年繼續投資第二期時必須投入的淨營運資本和固定資產的數量。

金融期權標的物的價格S對應於企業行使實物期權時建立或獲得的資產所產生的現金流的淨現值。在本例中，S是二期追加投資在第四年可能產生的現金流的現值。正如表8-4b所示，本例中的S等於3.0502億美元。

金融期權的到期時間T類似於公司行使實物期權的決策可以延遲的時間長度，本例中的T等於3年。金融期權和實物期權中資金的時間價值是無風險利率r_f，在本例中是5.5%。

最後，金融期權標的資產價格的方差σ²對應於行使實物期權產生現金流的不確定性。當然，當企業首次遇到某個實物期權時，通常不知道該實物期權產生現金流的不確定性水平。事實上，企業之所以要投資實物期權，就是為了避免不確定性，減少之前過度依賴某一種特定的行為。因此，估計實物期權標的物價值的方差是較難的。

然而，實踐中至少存在兩種方法估算σ²。首先，管理者依靠先前的經驗來估算未來行使實物期權產生現金流的不確定性，從而選擇恰當的隨著實物期權產生現金流的不確定性水平，σ²可以取0.09、0.2和0.36，不確定性水平越高，σ²的取值越大。

其次，如果管理者沒有先前經驗的指導，他們可以估算實物期權相關的所有除σ²之外的B-S參數，然後用各種可能的取值來估算實物期權的價值，最後通過研究現金流不確定性和實物期權價值之間的關係來決定是否投資該實物期權。例如，如果只有不確定性極高（如σ²=0.5）的實物期權才具有極大的價值，那麼風險規避型管理者會認為該實物期權不值得投資；相反，如果即使不確定性極低（如σ²=0.02）的實物期權也是有價值的，那麼即使是風險規避型管理者也願意投資該期權。¹⁵本例中假設σ²為0.16。

第三步：建立基準。為了研究重視實物期權投資是否能為企業帶來額外的價值，必須建立一個基準。這裡的基準就是，在沒有識別投資所蘊含的任何實物期權的情況下，該投資未來價值的現值。正如表8-4c所示，該基準值是-3062萬美元。

第四步：計算期權價值指標。一些研究表明可以將B-S期權定價模型的參數整合為兩個變量，稱為“期權價值指標”。¹⁶這些指標包含五個期權價值參數的所有信息，大大簡化了金融期權的估價過程。

實物期權的價值也可以採用相同的指標來計算。第一個指標是NPV_q，等於行使實物期權建立或獲得的資產可能產生的現金流的現值與投資該期權需要的資金的現值的比率。由表8-5可知，該比率的計算如下所示：

在本例中S=3.0502億美元，X=4.87億美元，折現率是12%，所以NPV_q的計算如下：

第二個指標被稱為“累計波動”，計算如下：

注意：在此之前，實物期權產生現金流的不確定性一直採用現金流的方差σ²來描述，而累計波動的計算公式中採用的是現金流的標準差σ，此處的標準差僅代表現金流方差的平方根。因為本例中的σ²=0.16，σ=0.4，T=3，所以：

第五步：在B-S期權定價表格中估算實物期權的價值。使用兩個期權價值指標作為實物期權參數的一個好處是，接下來可以使用預先計算好的表格，以標的資產價值的一個百分比來計算某個特定看漲期權的價值。¹⁷也就是說，這兩個指標定義了一種特定的看漲期權，其價值等於標的資產價值的一個百分比。在B-S期權定價表中，不同的兩個指標可以決定一個百分比（見表8-7）。

從表8-7中可以看出，當NPV_q=0.775和時，實物期權的價值大約是標的資產價值S的18.7%。因為S=305.02，所以該實物期權的價值是60.08。

第六步：比較總現值和基準價值。使用傳統淨現值法計算的該投資的基準價值是-3062萬美元。識別該投資所固有的實物期權後，該投資的總現值是一期投資的現值加上二期期權投資的價值：

總現值=14240000+60090000=74330000（美元）

當然，這比淨現值法計算出的淨現值-3062萬美元要大得多。顯然，先投資一期，再將二期投資的決策推遲三年所產生的實物期權具有巨大的經濟價值。傳統方法認為企業不應該投資該項目，而實物期權方法認為應該投資。¹⁸

8.3.4　實物期權的主觀估價

一些情況下，可以使用上述方法對實物期權的價值進行定量估算。然而除了定量估價，還可以使用實物期權的屬性來描述實物期權價值更大或更小的情況。用實物期權價值相關的主觀信息來制定戰略決策。

第一，行使實物期權的成本X越低，實物期權的價值越大。這是因為在其他因素相同的情況下，企業更願意行使價格較低的實物期權，也就是說此時企業是可以贏利的。因為只有當期權創造的價值超過行使該期權的成本時企業才會行使該實物期權，較低的行使價格意味著較高的行使可能性。相反，實物期權的行使價格越高，該期權的價值越低。如果企業必須在兩個戰略之間選擇，其中一個在未來某個時間執行的成本較低，另一個執行成本較高，那麼在其他因素相同的情況下實物期權的該屬性意味著第一個戰略優於第二個。

第二，行使實物期權產生的現金流S越多，該實物期權的價值越大。企業要想成功行使某實物期權，該期權產生的現金流必須能彌補其行使成本。如果產生的現金流比行使價格大很多，那麼該實物期權的價值可能會很大。其他因素相同的情況下，在未來某天產生大量現金流的戰略優於產生少量現金流的戰略。

第三，到期時間T越長實物期權的價值越大。實物期權就是企業在不確定性情況下獲得的柔性，企業可以延遲決策的時間越久，則獲得的柔性越多。當然，在大多數情況下企業不需要等到到期時間才行使實物期權，因此較長的到期時間為企業提供更多無額外成本的柔性。¹⁹如果企業在到期日前的某一天適合行使實物期權，那麼企業將行使該期權；如果企業只有在到期日適合行使實物期權，那麼企業將等到到期日才行使該期權。較長的到期時間為企業提供了更多的柔性，以及由此帶來的更有價值的實物期權。

第四，無風險利息率r_f越大，期權的價值越大。然而，由於無風險利息率通常不受戰略決策管理者的直接控制，它對戰略決策的影響對於戰略決策制定者來說不是很重要。如果無風險利息率有可能會發生變化（變大或變小），那麼與指定沒有任何柔性要素的投資決策相比，這將對實物期權的價值產生影響。

第五，不確定性越高，實物期權的價值越大。不確定性和實物期權價值的關係使得不確定性情況下的柔性很重要，當企業不清楚應該採取何種戰略行為時，柔性就是最好的戰略選擇。柔性代表了企業保留選擇權的能力，因此當追求戰略的不確定性增加時，保留選擇權可能更有價值。

經分析，不確定性對於實物期權價值的影響是極其重要的。當行使實物期權產生的現金流超過成本（S＞X）時，企業將從該實物期權中獲得經濟價值。然而，創造該期權的成本是固定的，且等於創造延遲、成長、擴張等期權需要的投資。實物期權的最大潛力依賴於行使該期權可能產生的現金流，另外實物期權的風險是固定的。在這種背景下，高不確定性現金流優於低不確定性現金流，這是因為高不確定性現金流有可能為企業帶來非常高的回報率，而獲得這些現金流的風險是固定的。也就是說，在高不確定性情況下，獲得現金流的可能性大，而失去現金流的可能性小。因此，不確定性越高，實物期權的價值越大。

企業可以使用實物期權的這些主觀屬性來決定什麼時候實物期權分析可能是重要的（不確定性較高時）。企業還可以使用這些屬性在幾個不同的實物期權投資中做出選擇（較低執行價格優於較高執行價格、較高的現金流優於較低的現金流、較長的到期時間優於較短的到期時間、較高的無風險利息率優於較低的無風險利息率）。所有這些都可以用來計算實物期權的價值。

再次回到製藥企業的例子，該企業在考慮到生產產品A可能會對產品B和C的生產產生影響的前提下，決定是否投資產品A。表8-8提出的標準可以幫助該企業用非正式方式來決定是否投資生產產品A，以獲得在未來投資產品B和C的期權。在對投資產品A的實物期權的價值進行估算時，管理者應該提出的問題包括：開發產品B和C需要多少額外投資？產品B和C可能產生哪種現金流？企業可以將是否投資產品B和C的決策推遲多長時間？當前的無風險回報率是多少，有可能如何變化？產品B和C產生現金流的不確定性水平如何？如果開發產品B和C需要的額外投資很少，產品B和C可以產生大量的潛在現金流，企業可以將是否投資產品B和C的決策推遲很長時間，當前和未來的無風險回報率很高；那麼投資產品A產生的期權價值可能會非常大。在這種背景下，即使產品A作為獨立投資不能產生正的淨現值，對於企業來說投資產品A以獲得產品B和C相關的機會也是非常明智的。

8.3.5　實物期權思想

實物期權的主客觀估價方法都可以幫助管理者理解戰略決策制定中柔性的價值。其他學者認為實物期權最重要的不是對這些期權進行估價，而是實物期權思想對於管理行為的影響。²⁰

麥克格雷斯和麥克米蘭認為企業在高度不確定性情況下最好能夠投資多個項目，圖8-1列出了這些項目。

在圖8-1中，技術不確定性是指新產品和服務開發流程沒有實施前，管理者理解該流程的程度。當管理者知道開發新產品和服務需要何種技能和其他資源、這些技能和資源的成本、如何高效地管理這些技能和資源等時，技術不確定性較低。當管理者不瞭解新產品和服務的這些信息時，技術不確定性較高。市場不確定性是指管理者對於新產品和服務如何被市場接受理解的程度。當管理者知道產品和服務可能的售價、目標市場可能的規模、可能的競爭反應等時，市場不確定性較低。當管理者不瞭解新產品和服務的這些信息時，市場不確定性較高。

在低市場不確定性和低技術不確定性情況下，新產品和服務投資具有有限的實物期權價值。如圖8-1所示，這種新產品或服務可能只是對於企業當前產品或服務的增強。儘管這些投資在傳統淨現值法看來是有價值的，但是在創造期權方面價值有限。

在中等市場不確定性和中等技術不確定情況下，引進新產品或服務產生的實物期權的價值增加。在這種背景下，新產品或服務看起來是對新技術平臺的引入。這種平臺可能與企業先前的產品或服務有關，因此這些投資的不確定性水平比單純的增強型投資的不確定性高。而且，這種平臺投資可能給企業帶來不需要開發就能引入額外新產品或服務的機會。

最後，當市場不確定性和技術不確定性都高的情況下，新投資具有巨大的實物期權價值。麥克格雷斯和麥克米蘭識別了三種期權：定位期權（技術不確定性高、市場不確定性低）、探索期權（市場不確定性高、技術不確定性低）、墊腳石期權（兩種不確定性都高）。

1.定位期權

定位期權為企業提供了等待、觀察產業中將會出現什麼技術標準的機會，當企業通過戰略聯盟或者小型兼併等方式對競爭性技術進行有限投資時就產生了這種期權。例如，在20世紀90年代美國移動電話行業就曾發生過這種期權，當時幾種不同技術標準相互競爭，但不清楚哪些標準將流行，於是幾個大型電話公司建立了基於不同標準的定位，這樣當技術不確定性得以解決時，企業至少可以獲得迅速建立獲勝標準的經驗。

創造定位期權能夠確保企業在面臨技術不確定性時獲得生存機會，這種企業與將全部希望押在一個有可能獲勝的技術身上的企業相比，至少可以獲得暫時的競爭性優勢，這種企業在獲勝技術方面有更多的經驗，能夠利用這些經驗在市場上獲得成本或產品差異優勢。

2.探索期權

根據麥克格雷斯和麥克米蘭的研究，可以將探索期權看作創業實驗，這種期權使企業能夠利用新能力去開拓新市場、預測新市場的規模和新能力的潛在價值。然而，與所有實物期權一樣，探索期權需要的投資不能太多，其直接產生正的淨現值投資機會的希望也不大。因此，為了保持較小的建立成本，必須保持較少的投資。

儘管任何一個探索期權都不可能直接產生正的經濟利潤，但是在企業投資的所有探索期權中，至少有一些直接產生實際獲利機會的概率較高。即使一個探索期權無法直接產生獲利機會，也有可能通過為其他最終可能產生獲利機會的探索期權提供啟示而間接產生獲利機會。

3.墊腳石期權

墊腳石期權是B-S定價模型中討論過的順序投資的一種經典類型，因此表8-2列舉的大多數期權都可以看作是墊腳石期權的特例。

企業要想創造、實現墊腳石期權相關的價值，必須運用決策制定轉折點識別準則。這種轉折點的例子可能包括：制定新工廠投資決策的期限、設定新產品投資決策所處的情景等。如果沒有這種轉折點和執行它們的準則，嵌入實物期權方法中的墊腳石將會鋪就一條永無止境的道路。有時候，企業努力保留選擇權，以至於無法行使期權。這種企業最終不可能做出任何成就，儘管它們在某時刻有做出成就的能力。

另一種情況，如果沒有這種轉折點和執行它們的準則，企業可能在不確定性解決之前過早行使期權，這樣也會破壞期權的價值。

事實上，有關金融期權行使的研究表明，期權持有人有時在沒有實現期權的全部價值之前就行使期權。另一項研究表明，如果企業的股價上漲，擁有企業股票期權的職員也傾向於在適當的時間行使股票期權。²¹

如果企業還沒有以最優的方式行使金融期權，那麼就更不可能正確行使實物期權。例如，煤炭行業的研究表明贏利企業與不贏利企業相比，較慢關閉煤礦。如果這些煤礦很相似，那麼它們應該有相似的期權價值，何時關閉煤礦的決策也應該相同。也就是說，企業當前贏利不應該影響企業實物期權的價值，但是這些煤礦企業往往會做出相反的假設。²²

關於行使還是放棄實物期權，只有當企業識別出決策制定轉折點，然後顯示出使用這些轉折點必需的準則時，實物期權思想的全部價值才能實現。

4.建立期權組合

採用淨現值方法對新投資進行估價的企業，很少對增強發行以外的新產品或服務進行投資——對現有組合的直接擴展。這種投資通常能夠為企業股東創造價值，但是在促進企業開發新技術、資源和能力方面的能力有限。也就是說，這種增強發行在企業自我轉型方面具有有限的敏感性。

然而，如果企業投資於期權組合（一些定位期權、探索期權和墊腳石期權），其中一些可能為企業帶來大額回報。其中一些不僅可能為企業股東帶來直接利潤，還可能使企業發現預測不到的全新機會。

當然，這些結果是不確定的，這就是為什麼建立期權組合必不可少的管理任務是進行廣泛投資，但要保持這些投資的成本較低。要實現該管理任務可以採用以下方式：不過度依賴一種特定的技術、不對產品特徵的特定組合進行大額非轉換的投資、隨著不確定性的逐漸解決採用戰略聯盟和小型兼併來保留選擇權。一旦投資的價值已知，企業既可以通過聯盟或小型兼併實現多元化（如果實物期權被證明是沒有價值的），也可以通過購買聯盟夥伴或增加小型兼併來投資（如果實物期權被證明是有價值的）。

8.4　柔性和可持續競爭優勢

在高不確定性的情況下，柔性通常是有價值的，因為它為企業創造了實物期權。然而按照第5章的邏輯，如果幾個競爭企業都考慮同一個不確定的戰略決策，並且都以相同的方式對該決策中包含的柔性和期權進行估價，那麼按照這種分析，企業採取的任何行為只是競爭均勢的一種來源。這些行為是有價值的，但它們又是稀有的或者模仿成本極高的。那麼，柔性何時才能成為企業可持續競爭優勢的來源呢？

稀缺和模仿代價極高的柔性

柔性和實物期權的概念與第5章描述的可持續競爭優勢的潛在來源的歷史和路徑依賴的重要性緊密相關。探索在正確的時間、正確的地點碰巧擁有的實物資產或者在組織中隨著時間成長的資產所包含的期權的企業能夠獲得可持續競爭優勢，因為這些資產產生的期權可能是稀缺的或者是模仿代價極高的。例如，在考慮實物期權和柔性時，一方面是歷史和路徑依賴，另一方面（下面是一家生物技術企業制定生產戰略決策的例子23）為了最終能夠將開發的產品投向市場，企業必須完成兩大生產任務。第一個任務是製造能夠通過認證測試的產品原型，如果原型是合格的，那麼企業就可以製造該種產品以用於商業銷售。然而，如果產品的製造流程非常複雜，那麼企業學會如何製造產品以用於商業銷售的唯一方式是在製造足夠多產品應對政府測試的流程期間就已經開發出製造技能。最後，如果產品的最終市場價值是不確定的，那麼企業如何制定生產戰略呢？

正如本章所示，該流程的第一步（見表8-4）是識別該情境下存在的實物期權：在高不確定性情況下，將建立用於商業生產的工廠的決策延遲的期權是有價值的，圖8-2代表了該例中的這種期權。

然而需要注意的是，並非簡單決策樹的所有分支發生的可能性都相等。事實上，因為在認證階段學會商品製造從而為商業製造做好準備非常重要，所以如果企業不能建立認證工廠，它就不會擁有建立商業工廠的期權。也就是說，不建立測試工廠的決策就等同於不建立商業工廠的決策。為了在這種不確定市場中保持柔性，企業必須建立測試工廠。

圖8-2的例子表明，在一些情況下製造和行使實物期權的能力具有極強的路徑依賴性，企業只有遵從特定的決策路徑才能保持柔性。一旦企業與這種特定路徑相差甚遠，那麼它步入正軌的代價將是非常大的。決定不建立測試工廠但後來又決定建立商業工廠的企業與起初就建立測試工廠的企業相比，將具有巨大的競爭優勢。

所有這些表明，當企業面臨的實物期權具有路徑依賴性或者實物期權分析能力沒有在競爭企業中廣泛傳播時，保持柔性就成為企業可持續競爭優勢的一個來源。另一方面，當企業面臨的實物期權不具有路徑依賴性，或者實物期權分析能力已經在競爭企業中廣泛傳播時，這種分析形式就不可能成為企業可持續競爭優勢的來源。

8.5　組織實施柔性

從邏輯上來看，在不確定環境下努力實施柔性戰略的企業應該採用靈活的組織形式。儘管U型結構以及相關的控制和薪酬政策可以為企業提供一些柔性，採用實物期權方法進行戰略分析的企業通常需要額外的柔性來實現戰略的全部潛力。因此，當實施業務層戰略的傳統工具被企業用來實施柔性戰略時，這些工具將採用一種更靈活的組織機制而得以增強。

利用縱向一體化進行交易的靈活性較差，即與使用市場合同或戰略聯盟來管理交易相比，這種交易方式改變的成本較大。尤其是當採用後一種機制來管理沒有價值的、不確定的交易時，這些交易通常能夠以較低的成本被取消。然而，一旦企業採取了縱向一體化交易，停止交易的成本將非常大。因此，在其他條件相等的情況下，企業更可能通過各種戰略聯盟而非縱向一體化形式來管理以高不確定性為特徵的交易。這些觀點將在第10章和第13章中做進一步的討論。

從管理控制的觀點來看，柔性控制優於剛性（非柔性）控制。在柔性的要求下，高度官僚體制、不變的會計預算、嚴格定義的委員會和工作組所有這些似乎都是易變的。在第7章關於組織實施產品差異化的討論中，最初描述的一些控制機制在高不確定情況下似乎顯得更恰當。這些可能包括定義企業內部決策制定可接受範圍的、高度發展的指導性原則。在這些原則定義的範圍內，員工可以自由制定決策，超出這些範圍決策制定是極其有限的。

最後，在不確定情況下努力實施柔性戰略的企業的薪酬機制也是靈活的。非貨幣薪酬和激勵薪酬在不確定情況下都是非常重要的，當企業制定戰略決策時股票和股票期權在獎勵員工方面提供了相同的柔性。因此，激勵薪酬將員工的利益和企業的利益聯繫在一起，在高度不確定的情況下企業（創業企業）通常使用激勵薪酬作為員工報酬的一個重要組成部分。

本章小結

本書關於戰略制定工具的討論大都忽略了不確定性對於戰略決策的影響。但我們將風險引入包括現值分析在內的傳統戰略決策方法中，這種方法在不確定環境下容易引起人們的誤解。

與修改傳統工具相比，研發新工具更合適。在金融學中，這可以通過金融期權得以實現。與金融期權理論相類似，我們開發了實物期權理論。實物期權理論是不確定環境下戰略決策制定的基石。

期權是在指定的日期以指定的價格購買或出售特定資產的權利而非義務。當該資產從特徵上來看屬於金融資產（如股票和債券）時，該期權被稱為金融期權。當該資產屬於實物（如生產工廠和產品）時，該期權被稱為實物期權。企業要想實施柔性戰略必須在戰略決策中創造實物期權。

在不確定戰略投資中柔性可能採用多種形式，包括延遲期權、成長期權、合同期權、關閉和重啟期權、放棄期權和擴張期權。保留期權和其他業務層戰略之間通常能夠實現平衡，例如，追求低成本領先戰略的生產工廠與追求柔性最大化的生產工廠存在很大的差異。因此當企業在不確定情況下可能有價值時，柔性應該只是企業的一個戰略目標。

對於實物期權的估價，首先要比較實物期權和金融期權之間的屬性，然後使用金融期權估價方法來估算實物期權的價值。即使實物期權的價值不明顯，企業也可以使用實物期權價值決定因素來制定戰略決策。例如，在高不確定情況下實物期權可能更有價值。如果企業在不確定情況下制定戰略決策，實物期權和這些選擇中的柔性部分將會更加突出。

除了對實物期權進行估價，一些作者認為期權思想可以幫助企業創造項目組合，其中一些項目以風險的相對較低方式對現有產品或服務進行了延伸，另一些可能帶來巨大的增長機會。實物期權投資發現的增長機會，使企業能夠探索出正常情況下無法顯現的機會。

當柔性和實物期權是稀缺的、模仿代價極高時，它們可能成為可持續競爭優勢的來源。稀缺性和模仿性取決於一些創造實物期權的資產路徑依賴的本性。當行使實物期權的能力具有路徑依賴性時，該實物期權可能成為企業可持續競爭優勢的來源。

組織實施柔性要求組織具有靈活的形式，因此追求柔性戰略的企業在傳統U型組織結構的基礎上補充了多種戰略聯盟結構，強調柔性管理控制，採用非貨幣和激勵薪酬形式對員工進行獎勵。

複習題

1.半導體行業的摩爾定律認為，微處理器的運算速度每19個月翻一番。如果摩爾定律是正確的，那麼微處理器的研發是否具有不確定性和風險性？為什麼？

2.找出最近的一次企業收購案例。此次收購會不會涉及實物期權？為什麼？你的分析可能會對收購價格產生怎樣的影響？

3.假設某企業正在考慮投資於一個新的分銷網絡來分銷非處方藥，有關的投資與現金流情況如下表所示。另假設如果額外進行一些投資，該網絡也可以用於分銷處方藥，有關情況如下表所示。另假設投資的折現率為13%。該非處方藥分銷網絡的投資嵌入了何種實物期權？給定如下數據，該期權的執行價格、標的資產價格及到期時間各是多少？假設該企業面臨5.5%的無風險利率，其處方藥投資網絡所產生現金流具有不確定性，方差為0.25。如果不考慮內嵌的實物期權，建設非處方藥分銷網絡價值幾何？實物期權又價值幾何？你認為該公司應該進行此項投資嗎？為什麼？

4.能夠影響實物期權價值的投資特徵與一個行業的吸引力有何關聯？例如，當行業進入壁壘較高時，實物期權是具有更多還是更少的價值呢？當行業競爭水平很高時呢？

5.在過去的兩年中，許多大型技術企業開始創立風險投資基金。通常，這類風險投資基金並不如獨立風險投資基金的贏利效果好。這是否意味著技術企業應該放棄風險投資呢？為什麼？

註釋

第9章　隱形共謀：以合作降低競爭

本書中第二部分所討論的每個業務單元層面的戰略都是競爭戰略。當一個企業通過與其他企業競爭，尋求良好經濟績效的時候，就是在執行競爭戰略。然而競爭戰略並不是唯一的戰略選擇。本章和第13章探討了兩種合作戰略，業務層面的合作戰略和公司層面的合作戰略。本章討論的業務層面的合作戰略是隱性共謀；第13章討論的公司層面的合作戰略是戰略聯盟。一般而言，當企業合作起來以達到獲取良好經濟績效的共同目標的時候，合作戰略就產生了。

當然，合作戰略有很多例子，包括（非法的）顯性共謀、隱性共謀、合資企業、特許權協議、分銷協議和供應合同。不同形式的合作可以寬泛地分為兩類：共謀戰略和戰略聯盟。當行業內的幾個企業合作起來，降低行業的競爭性，將價格提高到完全競爭水平之上的時候，共謀戰略就產生了。共謀有兩種形式：顯性的和隱性的。顯性共謀是企業為了降低競爭，直接協商產出和價格協議。隱性共謀是企業通過觀察其他企業的產出和價格決策，間接地協調產出和價格。一個行業的產出低於競爭水平，而價格高於競爭水平，但是實際上企業並沒有協商協議，隱性共謀就產生了。戰略聯盟是幾個企業合作，但是行業的競爭並沒有降低，包括合資企業、特許權協議、分銷協議等。只有在同一個行業內的企業才有共謀戰略，因此屬於業務層面的戰略。另一方面，戰略聯盟通常存在於不同行業內的企業，因此屬於公司戰略。

本章研究了隱性共謀作為一種企業間合作的形式的起因和結果。本章概括地討論了合作的問題，描述了文獻中所提問題的一般解決方案，然後討論共謀合作的動機、背叛合作協議的動機、不同背叛形式的績效關係，最後分析了隱性共謀和可持續競爭優勢。

9.1　合作的問題

通過分析一個簡單的個人交換遊戲，可以很好地理解合作的問題。

9.1.1　一個簡單的遊戲

設想兩個人或組織在戰略A和B之間選擇的報酬矩陣如表9-1所示。如果Ⅰ和Ⅱ都選擇了戰略A，他們都得到了3000美元的報酬。如果Ⅰ選擇了戰略B，Ⅱ選擇了戰略A，Ⅰ獲得了5000美元的報酬而Ⅱ什麼也沒得到。如果Ⅱ選擇戰略B，Ⅰ選擇戰略A，Ⅱ得到5000美元而Ⅰ什麼也得不到。最後，如果Ⅰ和Ⅱ都選擇了戰略B，他們都將得到1000美元的報酬。如果Ⅰ和Ⅱ做一系列這種戰略選擇，不同的選擇類型將會帶來何種報酬？Ⅰ和Ⅱ可能怎樣選擇？

當然，這只是一個簡單的“囚徒困境”遊戲1。首先，這些問題的答案似乎很清楚。遊戲的任何一輪的最大化報酬都是5000美元。如果遊戲進行5次，最大化報酬可能是25000美元。這意味著報酬最大的玩家選擇了戰略B。然而，如果兩個企業5個回合中都選擇了戰略B，每個企業能得到的總報酬是5000美元。

另一種情況是，每個玩家可能選擇戰略A，得到3000美元報酬。如果遊戲進行5次，Ⅰ和Ⅱ都會獲得15000美元的總報酬，小於理論上的最大報酬（但非常不可能）25000美元，但是大於Ⅰ和Ⅱ都選擇戰略B得到的5000美元。

當然，幾輪不同的選擇中可以將A和B結合起來。例如，如果每個玩家都知道遊戲只玩5輪的話，每個人都會在前4輪中選擇戰略A（每輪獲得3000美元的報酬），但是在第5輪選擇戰略B，希望其他人繼續選擇A。這是最終戰略。只有一個玩家在第5輪中選擇戰略B，這個玩家會得到17000美元的總報酬，另一個總共得到12000美元。然而，如果兩個玩家在第5輪中都選擇戰略B，每個人將得到13000美元。

這些選擇類型代表了玩家競爭、合作和背叛合作協議的決策。如果這個遊戲中兩個玩家在每一輪中都選擇戰略B，他們採取的是競爭戰略。每次他們選擇戰略A，就是選擇合作以最大化報酬。如果幾輪中玩家合作，然後執行最終戰略，就是背叛（可能是暗中的）合作協議。最終，一位玩家得到的報酬不僅取決於自己的選擇，還依賴於其他玩家的選擇。

這類遊戲中玩家是否選擇競爭、合作或者背叛合作協議，取決於遊戲是否在寬泛的環境下進行。例如，如果玩家可以直接交流，他們更可能合作，並且持續合作，背叛並不導致高報酬，反而導致了代價高昂的懲罰，或者玩家更樂於最大化自己的報酬，而不是覬覦其他玩家的報酬。²當這種情況不存在的時候，競爭和背叛合作協議更可能發生。

表9-1中的簡單遊戲反映了所有執行合作戰略的企業的困境。通常它們有強烈的動機參與合作行為。合作行為能產生可觀的經濟利潤（5輪報酬為15000美元），尤其是相對於單純競爭情況下的利潤（5輪報酬為5000美元）。然而，一旦合作協議奏效，同意合作的企業通常也有強烈的動機背叛協議。這個遊戲中，第5輪背叛協議的玩家能夠得到17000美元；如果兩個玩家這輪中都背叛，每位玩家將得到13000美元。任何情況下，企業得到的利潤不僅取決於自己的決策，還取決於其他企業的決策。所謂的合作問題就是企業同時有合作和背叛合作協議的動機。³

9.1.2　合作問題的一般解決方案

一些學者已經提出瞭解決合作問題的方法。托馬斯·霍布斯建議採用合作問題是如何在社會中發展的傳統解釋4。霍布斯認為在缺少一些中央集權時，不可能解決合作問題，合作也不會產生。根據霍布斯的觀點，合作只有在中央集權（個人或者機構）迫使其他個人或企業不背叛合作協議時才存在。換句話說，中央集權執行制裁（比如死刑、解體或者從團體中驅逐），使得背叛成本很高。

很多學者發現霍布斯關於合作的分析不盡如人意。例如，一些學者觀察到多數經濟交換髮生在社會關係和預期的行為規範相聯繫的關係情境中。⁵當這些社會規範預防了背叛合作關係，背叛就會招致廣泛的社會制裁。這些制裁使得背叛成本很高，幫助解決合作問題。注意到這個解決方法中，中央集權仍然存在，對降低合作協議的背叛仍然奏效。然而，這個中央集權不再是個人或者機構，而是對行為進行預期的社會規範。

霍布斯和他的一些批評者都指出，合作問題可以通過中央集權對背叛企業施加高代價的制裁得以解決。然而，即使缺少這種中央集權，如果單個企業合作的報酬很高，背叛的機會成本也很高的時候，企業也可以繼續合作。這種解決問題的方法是阿克塞爾羅德提出來的。⁶

阿克塞爾羅德觀察到只要企業期望大量互動，至少有幾個互動的合作企業時，企業間的合作也很可能發生。他邀請了博弈論的專家和業餘愛好者提交了類似表9-1所示報酬矩陣的遊戲決策規則的戰略。於是提出了很多最大化玩家利益的戰略。其中一些戰略非常複雜，涉及一些精密的工具，用來估計某一輪另一個玩家合作的概率。然而，這些戰略都沒有產生比所謂“以牙還牙”的簡單合作戰略更高的總報酬。以牙還牙戰略中，玩家選擇合作，直到另一位玩家背叛合作，此時只要第一位玩家和背叛的玩家互動，他就會選擇不合作。

根據阿克塞爾羅德的觀點，只要在至少有幾個玩家執行以牙還牙戰略時，以牙還牙都是奏效的。這樣，當其他玩家也選擇以牙還牙戰略的時候，合作中選擇以牙還牙獲得的報酬很高，同時當別的玩家不合作的時候，能最小化損失。阿克塞爾羅德認為合作是上佳選擇：當其他企業選擇合作，合作戰略就非常成功；如果其他企業不合作，合作戰略也不是太差。阿克塞爾羅德總結道，高報酬低成本的合作有效解決了合作問題，並沒有依賴任何形式的中央集權——個人、機構或者社會。

如此說來，儘管戰略管理的研究強調獨立的企業行動和競爭戰略，合作戰略在某些情況下可能是企業競爭優勢的來源。事實上，有關合作戰略的收益的研究不比競爭戰略的收益的研究少。

9.2　共謀的定義

當行業內的企業統一協調彼此的戰略選擇，降低行業競爭水平的時候，共謀就存在了。極端情況下，共謀產生於企業協調產出和價格策略。某些情況下，這些共謀能夠產生經濟利潤。本章前面提到，顯性共謀存在於當企業通過直接溝通和協商，直接協調降低競爭決策的時候。在多數發達經濟體中，這種共謀是非法的。隱性共謀時儘管沒有通過直接溝通和協商，仍然產生合作。

多年來有很多企業採取合作戰略的例子。1990年，美國職業棒球聯盟因有意購買自由職業運動員進行共謀，進而壓低自由職業運動員價格而獲罪。1991年，麻省理工學院和常春藤盟校被指控共同協調給貧困生的獎學金分配。20世紀90年代初，美國航空公司因共謀機票價格而被判罪。有證據表明，在20世紀八九十年代，納斯達克交易員在股票報價的時候一般都報偶數個1/8（162/8，146/8）而非奇數（163/8，275/8）。Archer Daniels Midland是一家大型農產品生產商，1998年也因與競爭者共謀而被判罪。近期，大型裝置生產商、輪胎生產商和信用卡公司因可能涉嫌共謀活動被司法局調查。⁷

9.3　共謀的經濟價值

為了研究共謀形式的經濟價值，考慮一個簡單的兩個企業的產業（雙寡頭壟斷），產業的總需求用下面的等式表示：

其中，P為市場決定的價格；Q為行業產出，等於兩個企業的產出（Q=q₁+q₂）。為闡述方便，假設生產成本為零，兩個企業同意平分共謀的利潤。

如果行業內的兩個企業共謀，像“合作的壟斷者”一樣行動，他們會想：產出為Q，這樣行業邊際利潤等於行業邊際成本。因為每個企業的生產成本都為零，企業的邊際成本也是零，行業邊際成本為零。當需求曲線是線性的，很容易用下面的關係計算相應的邊際收入曲線：⁸

這個例子中，A=100，B=1，。這樣，邊際利潤曲線是MR=100-2Q。將邊際成本和邊際利潤設為相同（計算最優產出），得到：

這樣利潤最大化的行業產出是50單位。利潤最大化的價格可由需求曲線計算出：

進而得到總收入：

其中，因為生產成本為零，也是產業總的超額利潤。因為兩個企業同意平分，每個企業獲得的利潤為1250。

這個例子中，共謀的贏利潛力可以通過與企業在制定技術價格和生產決策的時候忽略其他企業的情況對比看出。完全競爭的企業是價格接受者，使邊際成本等於市場決定的價格：MC=P。

作為價格接受者，每個企業使得邊際成本等於價格。然而，邊際成本仍然為零：

進而這個行業的總產出為100單位。如果Q=100，則需求曲線上的均衡價格為零（P=100-Q；P=100-100），行業總收入為零（R=PQ；R=0×100），每個企業的經濟利潤為零——遠不及共謀結果有吸引力。更實際地講，如果邊際成本為正，價格和邊際收入會大於零。然而，在這個產量和價格水平下，經濟利潤仍然為零。

換句話說，成功執行共謀戰略的企業能抵消競爭威脅的機會。未經驗證的是，競爭能導致企業經濟利潤為零，正如例子中競爭的雙寡頭企業。另一方面，共謀使得企業抵消競爭威脅，獲取經濟利潤，正如例子中合作的雙寡頭企業。例子中，合作的企業的產出比競爭情況下小（競爭情況Q=100，合作情況下為Q=50），進而獲得了經濟利潤（競爭情況下為0，合作境況下每個企業經濟利潤為1250）。

9.3.1　背叛共謀協議的動機

一旦企業因共謀而限制產出、提高價格來抵消競爭威脅，單個企業有很強的動機背叛共謀協議，尤其是其他企業遵守協議的時候。背叛共謀協議的動機是試圖執行這種合作戰略的企業面臨的主要威脅。

例如，考慮一個有6家銷售無差異產品的企業的行業。⁹如果5家企業遵守協議，以每件10美元的價格銷售1000件產品，但是一家企業背叛協議，以每件9美元的價格銷售3000件產品，5家共謀企業收入為10000美元（1000×10），但是背叛的企業收入為27000美元（3000×9）。假設經濟成本不變（每件產品3美元），5家共謀企業的經濟利潤為7000美元[1000×（10-3）]，但是背叛的企業經濟利潤為18000美元[3000×（9-3）]。通過增加產出，每件產品降低1美元，背叛的企業能夠大大增加經濟利潤。

9.3.2　背叛共謀協議的方式

企業可以通過很多方式背叛共謀協議。背叛的不同形式基於共謀同伴對背叛反應的假設，背叛形式對行業內企業的績效有不同影響。伯特蘭德背叛和古諾背叛（背叛共謀協議最重要的兩種形式）和它們的績效結果如表9-2所示。首先將這些背叛形式和完全共謀戰略對比，然後和完全競爭的價格接受戰略進行對比。

1.伯特蘭德背叛

經濟學家和數學家約瑟夫·伯特蘭德檢驗了共謀企業通過降低合作價格背叛協議對利潤的影響。¹⁰模型中，伯特蘭德做了（不實際的）假設，即每次背叛企業調整價格，他假設行業內其他企業會繼續合作。伯特蘭德的一般結論是，產品幾乎無差異的企業，如果一個企業決定通過降低價格背叛共謀協議，其他企業也會這樣做，行業內的企業長期內將不會獲得經濟利潤。為了理解這是如何發生的，考慮表9-3中的例子。行業中，只有兩家企業（雙寡頭），產品無差異。假設企業A和企業B決定限制產出，進而產品要價為P₁。企業B決定背叛協議，增加產出，將價格定為P₂。P₂必須小於P₁，因為任何高於P₁的新價格都不會增加企業B的收入。當價格等於P₂，所有顧客都轉向了企業B購買產品。企業A必須做出反應，將新價格定為P₃（其中P₃＜P₂）。顧客很快轉回企業A，企業B再做反應，依次類推。直到兩家企業的收入和經濟成本相等才結束，這時候企業將不會有經濟利潤。

2.古諾背叛

伯特蘭德的分析指出，共謀企業所能獲得的超額利潤是非常脆弱的——任何一家企業的價格降低行為將導致兩家企業的經濟利潤很快為零。安東尼·奧古斯丁·古諾分析背叛共謀協議的方法稍有差異。¹¹古諾檢驗瞭如果共謀企業採用通過調整產量，讓市場決定價格的背叛方式而產生的績效結果，此方式不關注降低價格。

需求和其他特徵都和表9-1所示的相同，雙寡頭企業的產量競爭的績效關係如表9-4所示。這個表背後隱藏的意思很直觀。像伯特蘭德一樣，古諾簡單地認為企業A和企業B假設前一個階段的決策保持不變。其中伯特蘭德關注價格，古諾關注產量。

基於這個假設，當企業A和企業B決定產出的時候，假設其他企業的產量決策和早前的決策相同，於是它們成為了沒有被其他企業滿足的行業需求的壟斷者。每家企業都會根據沒有滿足的需求選擇利潤最大化的產量。然而，一家企業的產量決策會對另一個有影響，另一家企業會調整自己的需求曲線，納入沒有被第一家企業滿足的需求，選擇新的利潤最大化的產量。當然，這個新產量影響了第一家企業，它會調整自己的需求曲線使其包含沒有被另一家企業滿足的需求，選擇新的利潤最大化產量，依次類推。

表9-4中的計算如下。例如，在第4階段，企業B假設企業A的產量和第3階段相同：

q₁=37.5

企業B估計企業A產量為37.5時行業剩下的需求：

P=100-Q

=100-（37.5+q₂）

企業B通過將邊際成本和邊際利潤設為相等來決定利潤最大化的產量：

MC=MR

0=62.5-2q₂

q₂=31.25

因此市場價格可以計算出：

P=100-Q

=100-（q₁+q₂）

=100-（37.5+31.25）

=31.25

這個價格下，企業A和企業B的收入可以分別算出來：

R_A=Pq₁

=31.25×37.5

=1172

R_B=Pq₂

=31.25×31.25

=977

因為這個例子中邊際成本為零，收入等於利潤。

可以看出，長期內產量競爭會導致行業總需求的1/3是由企業A提供的，1/3由企業B提供，1/3沒有生產，因此價格將比競爭水平下高。企業背叛產量獲得經濟利潤，但是這些利潤不如完全合作制定生產決策獲得的利潤高。

3.其他背叛形式

伯特蘭德背叛和古諾背叛的績效結果取決於企業對其他企業背叛反應如何的假設。伯特蘭德和古諾都假設企業認為其他企業前一個階段的價格/產量是固定的，企業從來不學習其他企業如何調整價格/產量以對自己的決策做出反應。這是極其不現實的。

為了響應這個不實際的假設，產生了其他共謀協議的背叛類型。埃奇·渥斯隨著伯特蘭德研究了價格背叛。¹²然而，埃奇·渥斯在他的模型中引入了產能限制（觀察到企業調整價格比調整產量更快）。因為產能限制，高價格的企業市場份額不會降至零，企業能夠避免伯特蘭德背叛的完全競爭後果——即兩家企業利潤都為正，但是不如古諾背叛中的利潤高。

斯塔克爾伯格隨著古諾關注著產量決策，但是假設一個企業（稱為斯塔克爾伯格領導者）實際上預測其他企業對其產量決策的反應，選擇利潤最大化產量，認為產量不隨時間變化。¹³行業內的其他企業（斯塔克爾伯格追隨者）隨之調整產量。這類行業的其他企業獲得經濟利潤，但是這些利潤少於單純古諾背叛的利潤。

其他學者對競爭者行為的假設不同。一些學者研究了不同情況下伯特蘭德和古諾背叛的利潤，當企業產品差異化時；當發現企業背叛有時滯性時；當企業同時和幾個市場相互作用時；當其他企業觀察不到價格和產量背叛時；當價格不能快速調整時；當企業有不報復背叛者的好名聲時，諸如此類。¹⁴一般而言，以這種方式背叛共謀協議的企業長期利潤在完全競爭的零利潤和完全合作的共享壟斷利潤之間的某處。

背叛共謀企業與績效的關係對企業理解其他企業動機和意圖的假設非常敏感，是這類模型明顯的侷限。¹⁵雖然博弈論可以用來檢驗這些不同的行為假設的績效關係，但不能用來檢驗在不同市場和行業環境中哪種假設更加適用。事實上，沒有很好的理由假設所有企業的競爭者會對背叛共謀協議的反應都相同。為了形成一個共謀戰略的完整模型，必須明確模型具體適用於哪種博弈論假設。

9.3.3　顯性共謀和隱性共謀

因為背叛共謀與績效的關係完全取決於企業的競爭對手對背叛如何反應的特定假設，一個重要的問題出現了：一個企業如何能瞭解競爭者的意圖。這個問題最簡單的回答方式是，企業彼此直接溝通現在的價格和產量決策以及將來的價格和產量決策。這種直接溝通使得企業能夠判斷其他企業可能的反應，使得它們協商價格和產量戰略，共享利潤最大化。某種意義上，直接溝通使企業合理地形成了其他企業如何行動的準確的想法，解決了共謀的博弈論分析的相關問題。一旦企業有了這些信息，就能選擇最匹配的博弈模型，可以精確預期不同行動的績效結果。

當然，直接溝通和協商的形式（明顯共謀）在多數發達經濟體中是違法的。明顯共謀的經理人可能會被關進監獄，他們的企業可能會被處大額罰款。¹⁶

選擇合作尋求最大化利潤的合作戰略的共謀企業必須使用隱性共謀，而不是參與到直接溝通和顯性共謀中。隱性共謀的企業發送和理解由潛在的共謀夥伴發送的合作意圖（或者不合作的意圖）。¹⁷

有時候，共謀意圖的信號非常模糊。例如，當一個行業的企業不降低價格應對需求下降的時候，它們可能在發送他們想共謀的信號，或者它們可能試圖開發產品差異化維持高價格。當企業減少供給成本，它們可能在發送尋求共謀的信號，或者可能在單獨地最大化經濟利潤。這兩種情況下，蘊含在企業行動中的組織意圖也是模糊的。

其他合作共謀的信號就遠沒有那麼模糊。例如，當通用電氣想在蒸汽渦輪機行業降低價格競爭，它廣泛向消費者宣傳自己的價格，並公開承諾不低於此價格銷售產品。此外，通用電氣向消費者提供了價格保證：如果通用電氣在將來某時降低了渦輪機的價格，消費者會得到降低部分等額的返還。這些行動向通用電氣的競爭者傳達了非常清楚的信息，就是降價對通用電氣成本非常高——一個價格共謀的信號和降低行業價格競爭的信號。因為通用電氣和主要的競爭者——西屋電氣學會了如何在行業中生存，接近10年的時間裡蒸汽渦輪機行業的價格和利潤保持穩定。¹⁸

然而，即使合作企業沒有進行直接溝通的隱性共謀，也有可能是非法的。企業為了降低價格有意識地制定價格和產量決策，可能會涉及法庭上所說的有意識的平行行為，易違反反壟斷法和受到處罰。¹⁹事實上，美國的司法部反對通用電氣和西屋電氣蒸汽渦輪機行業的有意識的平行行為，以反競爭為由控告了兩家企業。企業在考慮實施隱性共謀作為合作形式之前必須接受專業的法律顧問，檢查它們的合作意圖信號是否符合法律政策。這個任務非常複雜，檢舉價格、產出共謀的可能性大體上取決於華盛頓當局的偏好和意識形態，至少在美國是這樣的。²⁰

9.3.4　降低背叛威脅的戰略選擇

無論是價格（伯特蘭德背叛）還是產量（古諾背叛）共謀協議的背叛，背叛共謀協議的企業通常不使用可能會降低績效的競爭實力。在這種情況下，有一個非常重要的問題：企業如何採取戰略行動向共謀的企業發出不會背叛的信號？

大體上，這種情況企業採取的戰略行動發送了一個或者兩個信號給共謀夥伴：強信號（如果夥伴背叛協議，發送信號的企業將會更多地降低低價格或者更多地增加產量）或者弱信號（如果夥伴背叛協議，發送信號的企業將會更少地降低價格或者更少地增加產量）。向共謀夥伴發送強信號的戰略行動的例子包括：投資一項能夠降低企業的邊際生產成本的生產流程；通過降低邊際生產成本，如果其他企業背叛協議，這個企業可以很容易地降低價格或者增加產出。向共謀夥伴發送弱信號的例子包括：定位產品，進而不和共謀企業的產品直接競爭，通過這樣定位產品，一個企業在暗示如果共謀企業背叛，它會將重點放在差異化定位的產品上。這樣，這個企業就不用在和其他企業共謀的市場上降低價格或者增加產量。²¹

有時，這些戰略行動的直接效應可能是降低企業的經濟績效。例如，如果創建新流程的成本大於其成本節省，投資一個複雜的新生產流程的直接效應為負。同樣，如果創建新的戰略的成本大於產品定位得到的收益，投資新的產品差異化戰略的直接效應也為負。

然而，評估這些戰略的時候，直接的和間接的戰略效應都很重要。在執行和維持共謀戰略的情況下，這些行動關鍵的間接效應是它對共謀夥伴決定背叛隱性共謀協議可能性的影響。如果一個企業的戰略行動顯著降低了背叛的可能，這些行動幫助維持和共謀有關的經濟利潤所帶來的戰略利益足以抵消對企業績效的負面影響。

當價格在共謀企業中是潛在競爭的首要基礎的情況下，以及產量是潛在競爭首要基礎的情況下，維持共謀關係的強投資和弱投資的意義總結在表9-5中。²²當價格可能是行業競爭的主要基礎，企業不應該投資發送強信號。無論這種投資的直接收益如何，戰略意義都是非常負面的，特別是當這種情況下的強投資發送了伯特蘭德背叛顯露的信號時。這使得共謀協議很難得以維持。這種情況下，企業應當試圖看起來溫和，而不是進行“強”投資。有些人稱之為“寵物狗策略”。追隨這種戰略的企業不會投資新的降低邊際成本的生產流程，即使投資的直接效應是使企業實施成本領先戰略，以維持共謀協議。

一家可能實施寵物狗策略的企業是Ben and Jerry'Ice Cream，尤其是冰凍酸奶的需求上升以後。成立之初，Ben and Jerry'Ice Cream就專注於出售高度差異化的優質冰激凌上。Ben and Jerry'Ice Cream的冰激凌口味多數包括巧克力塊、堅果、水果，或者其他添加物。自從20世紀90年代中期以來，由於消費者更加註重健康，優質冰激凌的需求開始下滑。同期的冰凍酸奶（能代替冰激凌的健康選擇）的需求開始上升。儘管冰凍酸奶受到強烈歡迎，Ben and Jerry'Ice Cream當時並沒有引入優質的冰凍酸奶。不進入冰凍酸奶市場的決策，部分地反映了Ben andJerry'Ice Cream對其冰激凌產品的一貫承諾。然而，從競爭的角度來看，當時不進入冰凍酸奶市場也是不和冰凍酸奶企業直接競爭的決策。如果Ben and Jerry'Ice Cream進入了這個競爭，冰凍酸奶企業可能迫於壓力進入優質冰激凌市場，進而冰激凌和冰凍酸奶市場都會更具競爭性。因為Ben and Jerry'Ice Cream延遲了進入冰凍酸奶市場，主要的冰凍酸奶企業延遲了進入優質冰激凌市場。在侵略性進入戰略投資上的延遲，Ben and Jerry'Ice Cream能夠將冰激凌行業的競爭水平保持在較早投資的情況之下。²³

沒有強信號的投資和弱信號投資並不一樣。畢竟，一個企業決定不投資強信號原則上決定了不傳達其意圖的戰略投資。事實上，當價格是行業競爭的基礎時，企業應該積極投資弱信號。這些行動有向共謀夥伴重新保證在它們合作的行業裡，價格競爭不太可能發生。這個戰略被稱為“肥貓效應”，因為企業這樣做發送了它們不會在共謀市場上激勵競爭，而是像一隻柔弱肥胖的貓。追隨這種戰略的企業盡力用不威脅共謀夥伴的方式進行產品差異化。

例如，瑞典的傢俱企業宜家，宜家在傢俱行業木製板式傢俱的細分市場上有優秀的市場表現。在這個細分市場上突出的供應、生產和分銷能力使其具備顯著的競爭優勢。很有可能宜家通過改變產品線將其競爭優勢擴展到裝飾傢俱細分市場。然而，進入高度競爭的裝飾傢俱行業會使裝飾企業侵略性地進入木製板式傢俱的細分市場。雖然宜家在這個細分市場的競爭優勢可以維持，但是利潤水平可能下降。因此，為了將木製板式傢俱的細分市場的競爭保持在低水平，宜家有動機不在裝飾傢俱細分市場投資。和Ben and Jerry'Ice Cream延遲在冰凍酸奶市場上的投資一樣，宜家有動機在裝飾傢俱市場採取寵物狗策略。

然而，宜家絕不僅僅是不投資裝飾傢俱市場。它積極地在木製板式傢俱市場上進行營銷。並且是以很難轉入裝飾傢俱市場的方式進行的。低成本、高質量，最便捷的木製板式傢俱商的聲譽並不容易轉移到裝飾傢俱上。從這個意義上說，宜家將自己定位於專注木製板式傢俱的營銷投資不會威脅到裝飾傢俱市場的企業，因而是肥貓效應的例子。²⁴

另一方面，當行業潛在競爭的首要基礎是產量，發送強信號的戰略投資有非常積極的戰略效應。這種情況下，企業必須使共謀企業相信如果它們之一背叛協議，結果對所有人都非常不利。這被稱為“優勝者戰略”。這種情況下，企業可能大力投資，比如在產能上，即使這些投資不能直接產生正的經濟效應。然而，這些投資向共謀企業發送了清楚的信號，有降低發生實際背叛的可能性的效應。因為這些投資增加了共謀繼續的可能性，它們對企業的績效有正面的效應。

例如，在全球的記憶芯片製造市場，韓國企業（如三星和現代）花費鉅額投資於新的芯片製造產能。雖然這些投資可能有負的直接經濟效應，它們同時有阻止美國和日本企業也投資芯片製造產能的效果。通過成為“優勝者”，韓國企業可以有能力將行業的總產出降至不進行這種投資的產出之下。這使得這些企業能夠享受比其他情況下更高的價格。²⁵

最後，如果行業的競爭基礎集中在產量上，向共謀企業發送弱信號的投資事實上可能會增加它們的侵略性，降低共謀繼續的可能性。這種情況下，進行弱投資的企業很容易成為共謀企業決定背叛的目標。這種情況下企業應該保持所謂“又瘦又餓扮相”，而不是進行弱投資。

惠普決定剝離電子設備業務到一個獨立的公司，在很多方面可能是採取“又瘦又餓扮相”的例子。通過將精力集中在電腦和打印機業務，惠普保證所有需要的管理資源來響應這個行業的機會。²⁶試圖進入這個行業的企業，或者行業現有企業和考慮追求侵略性的新科技和產品的企業，在進入和惠普激烈競爭之前，都會三思。這種意義上來說，惠普選擇集中精力，顯得又瘦又餓，有將計算機和打印機行業的競爭降低在惠普不剝離電子設備的情況以下的效果。²⁷

9.3.5　行業屬性和背叛威脅

企業除了能夠通過戰略行動發送背叛共謀安排的意圖信號，也可以利用行業的諸多屬性估計背叛的概率。大體上，這些行業屬性影響了背叛的概率，如果背叛發生在某個行業，是會被檢測出的。檢測出的背叛很可能導致本章前面所述的競爭響應。因為這些競爭結果不如共謀情況下的結果有吸引力，如果某共謀行業檢測出的背叛概率很高，這個行業真實發生的背叛則會很低。另一方面，如果某共謀行業檢測出的背叛概率很低，行業內真實發生的背叛則很高。

一些行業屬性已經被證明了能影響背叛共謀協議概率。²⁸表9-6列出了幾個最重要的行業屬性。每個行業屬性被認為能夠幫助一個行業明確其追求共謀戰略的機會和威脅的水平。

1.行業內企業數量少

如果行業內企業數量少，隱性共謀更可能成功。如前所述，隱形共謀取決於發送和理解合作意圖的信號。因為直接溝通價格和產量是禁止的，合作必須是間接和隱性的。密切監控其他企業的行為使合作成為可能。然而，隨著行業內企業數量的增加，需要監控和理解發送隱性信號的企業也隨之增加。事實上，當行業內的企業數量算術增長，必須監控和培養的這些企業之間的關係呈幾何增長。隨著這種關係和要理解的隱性信號量的增長，判斷髮送信號的企業的意圖更棘手（並且絕不容易），維持隱性共謀協議更加困難。

如果行業內存在大量的企業，就會降低任何一家企業的背叛對其他仍然堅持共謀的企業績效的影響。如果一個行業只有兩家企業（雙頭壟斷），一家企業降低價格（伯特蘭德背叛），背叛企業增加的銷量將顯著影響（降低）沒有背叛的企業的銷量。為了保持市場份額，沒有背叛的企業將會對背叛企業做出迴應，可能是通過降低價格，因此零利潤的結果已經不遠了。因為背叛對兩家企業的傷害都很大，任何一家企業都不可能想背叛隱性共謀協議。

然而，一個行業內如果有50家企業，一家企業降低價格背叛協議，這個企業將不會對其他企業的績效產生顯著影響，背叛共謀不會引起什麼反應。如果其他企業不太可能對單獨的背叛事件做出反應，背叛更加有可能發生。最後，如果行業內的企業數量非常少，行業內企業平均的相互依賴性顯而易見，隱性共謀更有可能發生。如果行業內企業數量非常多，企業之間的相互依賴性則不那麼明顯，隱性共謀更不可能發生。

政府管制部門也利用行業內競爭的企業數量作為行業內企業決定追求共謀戰略的信號。例如，對通用電氣前任總裁和迪比爾共謀提高工業金剛石市場價格的控告更為可信，因為通用電氣和迪比爾共同控制了這個6億美元市場的80%。然而1995年當聯邦法官總結出沒有足夠的證據審訊通用電氣，這些控告撤銷了29。

其他美國聯邦政府實施的反壟斷行動也是由一個行業內競爭企業數量少引起的。這些反壟斷行動包括反對IBM（控制了大型機市場的企業），AT＆T（控制了遠距離電話市場的企業），微軟（控制了個人計算機操作系統市場的企業），最近的是維薩卡和萬事達卡（兩家控制信用卡市場的企業）。

事實上，共謀企業的數量和執行隱性共謀的關係非常顯著，以至於大多經濟學者僅僅在寡頭壟斷的情況下分析共謀。對西歐政府批准的價格固定的顯性壟斷聯盟的研究中，80%的聯盟發生於10個或者更少企業的行業中。這些即使顯性共謀是可能的，企業數量少也有利於合作戰略的執行。很可能數量少對隱性共謀戰略更為重要。大體上，行業內企業數量少增加了背叛企業被發現的可能性，這種可能性減少了和背叛有關的回報。

近期對一個行業內的地理細分市場和價格的實證關係的訪談發現，隨著這些地理細分市場越來越集中，價格上升越來越顯著。比如，在零售汽油行業，在一個地理市場內，當3家最大的汽油零售商出售這個市場60%的汽油時，價格比當3家最大的零售商出售市場50%的汽油時高5%。這和競爭企業數量少對執行隱性共謀戰略能力的影響是一致的。³⁰

2.產品同質性

當企業生產和出售相似的產品或者服務時，隱性共謀更可能發生。³¹大體上，價格的改變比產品特徵的改變更容易監控。一個企業可能通過採取協議價格但是提供更多產品特徵、更高產品質量或者更好服務，背叛隱性共謀戰略。這些產品差異化的努力在某種程度上更難監控，因此創造了強烈的背叛動機。

然而，如果一個行業內產品或者服務差異化的成本高昂，潛在的競爭必須集中於相對容易監控的背叛行為——價格降低。價格降低（伯特蘭德背叛）一旦發生，會對所有企業有顯著的負面影響（零經濟利潤）。這樣，如果一個行業內的企業生產同質產品或者服務，背叛共謀協議更可能被發現，這種可能降低了和背叛有關的回報。

產品同質性可能是ADM共謀行動的因素。ADM出售的產品都是農業產品或者農業產品的衍生品。這些類型的產品差異化機會有限。這樣，共謀企業任何背叛共謀協議的行動都要集中在價格降低上。因為價格降低很容易被發現，共謀企業不可能背叛隱性共謀協議，因為這樣做無疑會危害通過共謀獲得的經濟利潤。這樣，ADM僅僅出售商品會比同時出售非商品時更容易使共謀成為一種可取的戰略。³²

3.成本同質性

經濟成本的同質性增加了執行隱性共謀的機會。當企業的成本差異很大，它們的最優產出可能非常不同。這是因為一般而言，利潤最大化的企業應當調整產品的產量使邊際成本等於邊際收入。如果企業的邊際成本差異很大，這些企業的最優產量也有差異。這些差異使企業很難找出一個共同最大化利潤的產出水平。這種情況下，任何隱性共謀協議都很不穩定，因為每個企業都有更強的背叛動機。

成本異質性被認為是歐佩克（一個顯性共謀的壟斷聯盟）不能持續維持產出和價格規定的一個重要原因。最優的石油產出水平在歐佩克成員之間差異巨大，導致這些國家將產出擴大到共謀協議水平之上。³³

當合作企業有相似的經濟成本，它們找出一個互相滿意的產出水平相對容易。這有利於隱性共謀。

4.價格領先者

另一個創造隱性共謀機會的行業特徵是行業內具有一個行業價格領先者。價格領先者是一家設定“可接受”行業價格或者行業“可接受”利潤的企業。價格領先者通常是市場份額最大的企業，幫助制定使隱性共謀持續的秩序和規則。同時，價格領先者可以通過定義行業價格或利潤改變的標準，幫助一個行業調整價格的高低，而不危害整體的共謀協議。一般而言，價格領先者可以認為是斯塔克爾伯格領先者34。

在20世紀50年代和60年代之間，通用汽車是美國汽車市場的價格領先者。每個秋天，通用汽車發佈新的生產線和車型的同時，公佈計劃的價格增長比例。福特和克萊斯勒通常跟隨通用汽車的領導，大約按照通用汽車公佈的比例提高價格。自從日本和德國的企業進入英國成為美國企業行業的主要競爭者（違背了前述的少量企業的要求），通用汽車不再扮演這個價格領先者的角色。³⁵

5.行業社會結構

行業社會結構可以為隱性共謀創造機會。行業社會結構是值得行業接受的行為和競爭規範。這些規範通常是隱性的，由所謂的行業文化組成。斯潘德將這些期望和規範的集合稱為行業祕訣，強調其對企業行為普遍的影響。³⁶從重要的方面講，這個行業祕訣定義了運營程序的標準，可接受的競爭形式和行業內企業行為的規範。違背這些規範和期望組成了對“行業規矩”主要的違背。

幾個因素可能的共同作用幫助形成行業社會結構。有些行業形成初期是由一個或者兩個企業佔據很大市場份額並主導的。因為這些主導性，行業內多數經理人在這些被主導的企業中接受培訓和早期的經驗。在某種程度上，這些主導企業的文化開始定義了行業整體的文化，對行業內可接受競爭形式的期望反映了這些主導企業的期望。這些行業期望可能在主導企業失去其領先份額時仍然持續。例如，在大型機市場，IBM的主導顯著影響了可接受競爭的定義。“白襯衫和保守的領帶”主導了大型機業務直到20世紀90年代。

相同地理區域的共同經歷可能使企業在慈善事宜、私人俱樂部和其他社會活動中發生聯繫。這些社會關係可能引起對可接受的競爭行為相互預期的建立，幫助建立企業計劃共謀的信任感。³⁷其他行業內經理們的社會聯繫，包括在貿易關係會議中建立的關係，也可以幫助建立行業祕訣。

這些逐步形成的社會期望明確了哪些競爭行為是不可接受的，因而有利於隱性共謀。如果被禁止的競爭形式會增加競爭，一個行業的文化可以使隱性共謀更容易得到執行。

20世紀80年代，職業棒球大聯盟所有者特權有行業社會結構有利於共謀的大量證據。北美每個職業棒球聯盟特權是獨立擁有的。然而，特權所有者必須和聯盟合作，制定比賽安排、一般規則和其他運行標準。當參與這種合法的合作，不積極向自由球員競價的非正式協議明顯極具吸引力。這些協議的效果是1989年之前將棒球運動員的報酬從球隊收入的38%降低至31%。³⁸1990年，一個仲裁員發現職業棒球聯盟所有者共謀行動，違揹他們跟運動員協會的勞動協議。所有者因此被罰款1.025億美元，運動員的薪酬提高到了球隊收入的40%。

6.高頻率和小規模

當維持共謀協議的機會成本很高時，企業有動機背叛合作協議。例如，假設一個同意隱性共謀的企業正在尋找一單向重要客戶供應產品的大合同，並且，這個合同會延續好幾年。如果這個企業獲得了這個合同，幾年內企業將會對產出有穩定和有利可圖的需求。如果沒有獲得這個合同，企業的利潤取決於不確定的行業需求和行業內其他企業維持共謀協議的意願。並且，假設獲得這個穩定的供應合同的機會不常有，每20年才有一次。

既然需求變化難以預測，加之維持隱性共謀幾乎是妄想，穩定供應合同的現值很可能大於隱性共謀的現值。³⁹換句話說，這種情況下維持隱性共謀戰略的機會成本很可能是巨大的，企業可能會放棄這種戰略，熱衷為長期合同競爭。這種環境下，一家企業可能為了獲得合同而將價格降至共謀水平之下。

更為常見的是，即使行業內企業通過不常有的大訂單獲得了銷售機會，其違背隱性共謀的動機一般都強於維持此協議的動機。相反，當銷售取決於無數的小訂單，企業沒有動機違背隱性共謀協議去獲得任何一個訂單，因此隱性共謀是更顯著的機會。

很多行業都以不頻繁的大訂單為特徵。在軍用飛機行業，一家企業在獲得大訂單時的失敗會在10～15年內對企業都有損害。⁴⁰在商用飛機領域，一家企業的大訂單對另一企業有顯著的影響。隱性共謀不可能存在於由這些不頻繁的訂單構成的競爭情況中，即使行業內的企業數量很少。

7.大量存貨和訂單儲備

企業生產存貨和創造訂單儲備的能力有利於隱性共謀。⁴¹存貨和訂單儲備創造了企業和環境之間的緩衝。有了這些緩衝，企業不必對改變產出和價格的市場條件的每個改變做出反應。企業可以為出售的產品生產存貨和庫存，而不是當需求下降的時候降價。企業可以創造訂單儲備，而不是當需求增加的時候提價。這些緩衝幫助企業維持產出和價格的持續性，因而有利於隱性共謀。

在一些行業中，存貨從技術上說是不可取的，訂單儲備不能滿足顧客。例如，在新鮮水果業務中，存貨的生產可能導致大的損失成本。為了避免這種成本，面臨不可測的需求降低或者高於預測供應的企業，可能不得不調整價格。這些價格的快速變化對一個行業的價格/產出結構有很大的動搖作用，使得隱性共謀非常困難。

8.進入壁壘

表9-5中的每個行業屬性都對行業的隱性共謀的機會水平有影響。然而，對於這個戰略而言，沒有一個比進入壁壘的存在更重要。沒有進入壁壘的話，隱性共謀帶來的經濟利潤創造了企業進入這個行業的動機。新進入減少了表9-5中所列的其他行業特徵增強共謀的屬性。新進入增加的行業內的企業數量。新進入有可能創造產品異質性（因為新企業引入了新產品）和成本異質性（新企業通常和現在的共謀者的成本不同）。新進入企業常常忽略了價格領先者，也沒有將自己作為行業社會結構的一部分。新進入企業很可能會爭奪所有訂單（無論大小），以減少訂單儲存來滿足顧客，通過艱難的價格競爭減少存貨。總體上，新進入企業在較平靜的行業中被視為我行我素的危險人物。為了降低新進入者的威脅，隱性共謀的企業必須通過進入壁壘保護自己。在第3章中，我們討論過五種常見的進入壁壘（見表3-1）。每種進入壁壘都可以降低進入威脅，使企業執行和維持隱性共謀戰略。然而，如果不同企業追隨這些不同的進入壁壘的程度不同，這些企業行為事實上使創建和維持隱性共謀協議非常困難。

例如，一個行業內的每家企業都可以通過開發規模經濟（表3-1中的壁壘1）和不受規模限制的成本優勢（壁壘3）儘可能降低成本，進而阻止進入。然而，除非一個行業內的企業以相同的比率，相同程度降低成本，否則這種降低成本的行動很可能達成一個行業內的成本異質性。如果存在嚴重的成本異質性，現有的低成本企業有很強的背叛共謀協議，開發成本優勢的動機。因此，企業試圖樹立基於成本的進入壁壘造成的成本異質性有可能導致共謀協議的破裂。

這個結論同樣適用於行業內試圖通過產品差異化阻止進入的企業（壁壘2）。除非一個行業內所有（或者大多數）企業以相同的方式，相同程度進行產品差異化，否則通過產品產異化的行動導致產品異質性，反過來又可能導致隱性共謀更難創建和維持。

建立剩下的兩種壁壘（壁壘4和壁壘5）的成本也可能建立成本異質性，降低隱性共謀的機會。如果這些成本是由一個或者少數企業承擔的，那就更是如此。如果建立這些壁壘的成本由一個或者少數企業承擔，這些企業的成本會更高，因而在行業內建立起了成本異質性。如前所述，成本異質性可以降低隱性共謀成功的可能性。

因此，儘管如果一個行業內的企業想要執行隱性共謀戰略，表3-1所列的進入壁壘是必需的，一個行業內不同管理者對這些壁壘不同的投資，也可能導致合作行動的失敗。大體上，只有在成功阻止進入，並且沒有在行業內創建顯著的成本和產品異質性的時候，進入壁壘才有利於隱性共謀的執行。

9.4　隱性共謀和可持續競爭優勢

至此，隱性共謀的分析具體到了什麼情況下可以使用這種戰略開發抵消競爭威脅的機會。然而，隱性共謀要成為可持續競爭優勢的來源，必須同時是稀缺的和難以模仿的，且企業可以成功組織起來執行這種戰略。

9.4.1　隱性共謀的稀缺性

最初，隱性共謀戰略似乎違背了可持續競爭優勢中的稀缺性的要求。畢竟，第6～8章中的稀缺性意味著，一個行業中少數企業擁有執行縱向一體化、低成本或者產品差異化戰略的資源。為了使得隱性共謀起作用，一個行業內所有或者多數企業都要參與進來。如何確認一個行業內所有企業所執行的戰略都是稀缺的？

這個問題的答案取決於表9-5中所列的第一個行業屬性——企業數量少的要求。從一個行業目前的企業角度看，隱性共謀並不是稀缺的。然而，隱性共謀的建立要求一個行業現有企業的數量少。因此，從現有企業和潛在進入者的角度看，隱性共謀都是稀缺的。大量企業（包括現有企業和潛在進入者）能成功執行隱性共謀戰略是非常困難的。如此，從更廣泛的角度講，為了產生經濟利潤隱性共謀必須是稀缺的。

9.4.2　隱性共謀的不可模仿性

如同本書中其他的經營戰略，隱性共謀的不可模仿性取決於企業直接複製這種戰略的能力和執行可替代戰略的能力。

1.直接複製

隱性共謀戰略似乎違背了可持續競爭優勢難以模仿的要求。隱性共謀戰略要在行業內成立，沒有加入共謀的現有企業，如果選擇加入，必須不能面臨成本劣勢。如果沒有共謀的現有企業開始共謀成本高昂，共謀就會破裂，和這種戰略聯繫在一起的經濟利潤就會喪失。因此，這種情況下難以複製的戰略似乎降低了可持續競爭優勢的機會。

然而，將潛在進入者囊括進分析中可以解決這個明顯的矛盾。因為所有共謀的現有企業都在執行同樣的戰略（隱性共謀），企業層面的資源難以複製，則邏輯上行業層面的進入壁壘亦是如此。行業進入壁壘對成功執行隱性共謀戰略是必需的。這樣，如果分析中不僅包括現有的企業，也包括行業內潛在的進入者，第5章中的VIRO框架可以擴展到合作的隱性共謀戰略中。這種情況下，行業內少數企業的屬性等同於稀缺性的要求，行業進入壁壘的屬性等同於難以複製的要求。

2.隱性共謀的可替代性

隱性共謀有幾個顯而易見的替代。當然，縱向一體化（第10章）、成本領先和產品差異化可能阻止企業和其他企業合作，但並不是隱性共謀的替代。戰略聯盟（第13章中討論）優勢可以用來促進共謀協議的建立。在這種情境中，戰略聯盟可以幫助創造共謀需要的條件，而不是共謀的替代。並且，最近多數關於聯盟的研究指出，聯盟通常和共謀協議的建立無關。⁴²

也許隱性共謀最接近的替代是多元化的一種特殊的形式——水平多元化。實施水平多元化的企業收購競爭者，如果收購得足夠多，可以成為行業內的壟斷者。正如我們觀察到的，充分合作的企業如同它們是“聯合的壟斷者”一樣行動，但是水平多元化造成的壟斷力量在多數發達經濟體中是不允許的。而且，當壟斷者真正在這些經濟體中運作的時候，它們通常容易受到顯著的利潤和活動規則的支配——限制它們獲得壟斷利潤的規則。因此，水平多元化通常不是隱性共謀接近的替代。

9.5　組織起來執行隱性共謀

和所有的戰略一樣，隱性共謀的潛在回報取決於企業執行戰略的能力。然而，企業追隨這種戰略有一些獨特的組織結構、管理控制或者薪酬政策。除了這些基本的類別，執行隱性共謀戰略有兩個尤其重要和特殊的組織問題：維持組織效率和組織自律性。

9.5.1　組織效率

隱性共謀的企業面臨的最重要的問題之一是關於運行效率的。在競爭的情況下，企業被迫將員工數量和管理費用保持在低水平上，節省戰略上不重要的開支。這樣的競爭壓力容易形成簡化和高效的組織。不滿足這些標準的企業要麼改變，要麼被更高效的企業淘汰。

隱性共謀中，組織效率的競爭壓力並不那麼明顯。事實上，隱性共謀有關的利潤通常取決於企業不將成本保持在儘可能低的水平，不儘可能進行產品差異化等。這種競爭行為可能會推翻隱性共謀，尤其是形成了成本或者產品差異化、敵對行為和價格競爭。限制這些競爭趨勢時，共謀企業可能降低了總體的效率和效果。只要共謀協議繼續，只要進入壁壘存在，這也許並不是問題。但是如果共謀破裂，或者有進入者存在，無效的組織可能要遭受巨大的競爭壓力。

鑑於隱性共謀易被破壞的特點和潛在進入者的威脅，共謀企業可能會明智地保持高效的組織——如同它們面臨競爭環境一樣行動，即使並未面對。當然，鑑於共謀給企業的限制，維持效率可能很難。並且，面臨現有的共謀，這種效率也許成本高昂，可能降低（某種程度上）企業現有的經濟利潤。然而，如果隱性共謀在將來破裂，迅速變成更高效的組織的能力就很有價值。

有關隱性共謀、顯性共謀和壟斷企業的研究指出，多數這種企業不能維持高水平的組織效率。它們容易在管理上頭重腳輕、高度官僚化、厭惡風險、過度投資建設奢侈的辦公樓等。因此，隱性共謀戰略似乎是在播下自毀的種子。隨著隱性共謀的企業漸漸變成無效的組織，它們更易成為新進入企業的戰利品。某些時候即使行業存在巨大的進入壁壘，但是取代無效的現有企業的成本很低，便吸引了新進入者進入此行業。

9.5.2　組織自律性

共謀企業面臨的其他顯著的組織挑戰有自律性的維持。一旦一個企業承諾進入隱性共謀，其維持戰略的意願是可以被測試的。這樣，舉個例子，一旦通用電氣發出信號其不再在蒸汽渦輪機行業參與價格競爭，西屋電氣（通用電氣主要的競爭對手）宣佈降價。某種意義上，西屋電氣是在測試通用電氣維持隱性共謀戰略的決心。通用電氣確實降價了，但是退還以前購買產品的顧客大量貨款。這個行動顯示出通用電氣會堅持其價格穩定的承諾。西屋電氣緊隨其後，將價格提高到通用電氣最初的水平上，這個行業的價格在將近15年裡都保持穩定。⁴³

因為隱性共謀的企業幾乎可以被測試其維持價格和產出穩定性的決心，成功執行這種戰略的能力依賴於較強的組織自律水平。只有當共謀企業在面對競爭者的測試時清楚地認識到其要怎樣組織競爭行為，共謀戰略才可以成功。這種自律性需要通過合適的管理控制系統和薪酬政策加以鞏固。

本章小結

合作問題的存在是因為企業同時有很強的合作動機和違背協議的動機。傳統的合作問題的解決方法強調了某些中央集權、個人或者組織的形式、在促進合作中的角色（霍比斯方案）。更新的問題解決方案指出這種中央集權可能是社會規範。另一種解釋是，相比於背叛的成本，合作的利益可能使得企業在沒有任何形式的中央集權時維持合作協議。

傳統的研究合作的經濟模型關注顯性和隱性共謀。共謀的首要利益是企業可以共同建立最大化利潤的價格和產出。在某些情況下，這種共同的最大化利潤是比競爭情況下的價格接受者更高的利潤選擇，可以獲得超額利潤。換句話說，顯性共謀和隱性共謀使得企業開發了避免對抗的環境機會。

雖然顯性和隱性共謀可以呈現給企業一個重要的機會，這種戰略也有威脅。這種威脅取決於合作企業背叛共謀協議的動機。共謀企業可以通過很多方式背叛協議，包括改變價格（伯特蘭德背叛）和改變產量（古諾背叛）。每種背叛方式都會使得企業的長期績效落在完全競爭的零經濟利潤和完全合作的共享壟斷利潤之間。哪種具體的績效結果發生取決於當其他企業背叛時企業具體的行動方式。

如果企業可以直接溝通，它們可以合理地準確判斷其他企業的動機和意圖。然而，這種顯性的共謀通常是非法的。企業反而必須依賴其他企業動機和意圖的信號和暗示。這種情況下的合作就被稱為隱性共謀。

一家企業可以通過投資強戰略和弱戰略來發送背叛或者不背叛合謀協議的意圖信號。或者，企業可以用一些行業屬性來判斷其他企業背叛共謀協議的可能性，因此估計隱性共謀是可取的戰略選擇的可能性。

隱性共謀產生可持續性競爭優勢的能力也被研究了。如果考慮到行業現有企業和潛在的進入者，傳統的VRIO分析可以應用到隱性共謀中。稀缺性的標準可以認為等同於企業數量少的要求，難以複製的標準可以認為等同於進入壁壘的要求。

企業執行隱性共謀兩個關鍵的組織問題是組織效率和企業面臨其他企業測試其對隱性共謀的承諾時的自律。

複習題

1.阿克塞爾羅德證明只要企業期望大量互動，只要至少一些有可能互動的企業願意彼此合作，合作就是可能的。其他人指出滿足：（a）只要玩家可以直接溝通；（b）如果背叛不會產生大的報酬；（c）如果背叛導致代價高的交易；（d）如果玩家對最大化報酬比對攻擊其他玩家的報酬更感興趣。囚徒困境遊戲中的合作就有可能發生。這兩種對合作的預測有何關係？

2.格蘭諾維特和阿克塞爾羅德都指出合作可以在兩個企業間產生，即使是在某些中央組織機構缺失的情況下。這是否意味著這些學者認為企業某種程度上是利他的？在這些合作模型中是否有利他主義的空間？

3.參與古諾背叛的企業會比參與伯特蘭德背叛的企業得到更好的績效。那麼，為什麼企業還要參與伯特蘭德背叛？

4.成本同質性和產品同質性都增加了一個行業內企業執行隱性共謀戰略的可能性。什麼情況下，企業能夠在追隨成本領先戰略或者產品差異化戰略的同時試圖執行隱性共謀戰略？這些戰略是互相排斥的嗎？

5.某種層面上，一個行業內所有企業都必須參與隱性共謀戰略，以使共謀戰略可取的要求似乎和第5章中可持續競爭優勢的稀缺性和不可模仿性相互矛盾，是否可以將這個明顯的矛盾合理解釋？如果可以，怎樣解釋？如果不可以，為什麼？

6.有些人主張隱性共謀的執行會使得企業相對無效。另外一些人認為隱性共謀戰略要求企業執行中非常高效。應該採取哪種說法？執行隱性共謀戰略的企業的效率是變得更低還是更高？證明你的觀點。

註釋

第三部分　公司戰略

第10章　縱向一體化戰略

在第一部分，我們研究了評價企業環境中的威脅和機遇，以及企業的優勢和劣勢的各種工具。波特的五力模型是分析威脅的主要工具，而一般產業結構是分析機遇的主要工具。這些工具都是建立在產業組織經濟學的SCP範式之上的。VRIO框架是分析組織優勢和劣勢的主要工具，這個框架是基於企業的資源基礎理論建立的。

理解一個企業面臨的威脅和機遇、企業的優勢和劣勢是進行戰略選擇的一個重要前提條件。本書的第二部分和第三部分主要闡述企業戰略選擇的相關內容。第二部分研究了經營戰略，即企業在特定的市場或者行業中所採取的具體行動。第三部分，我們的注意力由企業為了在特定的市場或者行業中獲取競爭優勢而採取的行動，轉移到企業通過同時在幾個市場或者行業發揮它們的資源和能力的槓桿效應而獲取競爭優勢的活動。這種類型的戰略稱為公司戰略。

我們研究的第一個公司戰略是縱向一體化。企業一體化的戰略選擇定義了企業應該包括哪些功能，不應該包括哪些功能。

10.1　縱向一體化的定義

第5章中介紹了企業價值鏈的概念，即企業價值鏈是包括設計、生產和分銷某種產品或服務在內的一系列相對獨立的活動。為了將產品或服務賣給顧客，這些活動缺一不可。然而，不同的公司可以對它們應該自己從事哪些活動，哪些活動由別的公司來承擔做出不同的決策。價值鏈中環節的數目，決定了企業縱向一體化的水平。數目越大，企業的縱向一體化程度越高；數目越小，企業的縱向一體化程度越低。

企業價值鏈中環節的數量並不是一成不變的。企業可以通過增加價值鏈中的環節提高縱向一體化程度，通過減少價值鏈中的環節降低縱向一體化程度。當企業增加了價值鏈中的環節，並且這些環節使企業與產品或服務的最終顧客的關係更加密切，這種情況就可以被稱為前向一體化。當可口可樂收購了它特許經營的制瓶公司時，它就實施了前向一體化。當企業增加了價值鏈的環節，但這些環節使它們與一種產品或服務的最終顧客的關係更加疏遠時，就可以說它實施了後向一體化。當Home Box Office開始為自己的有線頻道生產電影時，它就在實施後向一體化。¹

有時可以直接觀察到企業的價值鏈中包含哪些環節，從而可以判斷企業的縱向一體化水平，比如第5章中提到的戴爾電腦公司就是這樣。然而，有時候很難直接觀察企業的縱向一體化水平。特別是當企業認為它的縱向一體化水平是競爭優勢的潛在來源，因此不願意向競爭對手暴露這些信息的情況下。此時，通過詳細分析企業的銷售收入中增加值的百分比，可以大致瞭解企業的縱向一體化程度——儘管不能全部列出企業價值鏈的環節。如果該企業公開上市，那麼它的縱向一體化程度很容易通過企業的會計績效數據直接算出。銷售收入中增加值的百分比衡量了企業在自身邊界內從事活動所產生的銷售收入的比例。企業價值增加值與銷售收入比率大的企業，將大量的與企業業務相關的價值創造活動都納入企業的邊界之內，縱向一體化程度較高。一般來說，增加值與銷售收入比率低的企業都不可能有較高的縱向一體化水平。²研究顯示，一個寬泛的範圍內，銷售收入中增加值的百分比是在衡量企業縱向一體化程度的一個適當的方法。³

銷售收入增加值的百分比使用如下公式計算：

其中，縱向一體化水平_i為企業i的縱向一體化水平；增加值_i為企業i的增加值；淨收入_i為企業i的淨收入；所得稅_i為企業i的所得稅；銷售收入_i為企業i的銷售收入。

為了控制通貨膨脹和稅法改變的影響，在式（10-1）的分子和分母中都減去了淨收入和所得稅之和。淨收入、所得稅和銷售收入都可以直接從企業的損益表中獲得。可以用式（10-2）計算增加值：⁴

另外，計算增加值的大多數數據也可以從企業的損益表或者資產負債表中獲得。

10.2　縱向一體化的經濟價值

我們可以把縱向一體化理解為企業在管理它們的經濟交易中制定的治理選擇的特例。在所有的治理決策中，經理們面臨的問題是，採用什麼方法才能最有效地管理或者治理給定的有潛在價值的交易？如果收益大於成本，那麼縱向一體化就是一種有價值的治理形式。以下內容將討論縱向一體化作為一種治理形式的收益和成本。

縱向一體化是企業治理經濟交易的一種重要方法，但它並不是經理們唯一的治理選擇。經理們可以用來有效治理有潛在價值的交易的機制選擇如圖10-1所示。在一個極端，交易各方可以通過一個沒有特性和名稱的市場產生聯繫，並且完全依賴市場決定的價格來管理交易。這種方法被稱為市場治理，交易雙方也可以使用各種既非市場治理又非縱向一體化的方式來管理交易。這種方式包括建立合資企業和其他的戰略聯盟，被稱為中間治理。在另一個極端，採用縱向一體化的方式管理交易。當交易涉及一個產品或者服務的價值鏈中的不同環節時，這種治理形式就被稱為縱向一體化。將交易納入企業邊界之中，這種方式也被稱為層級管理。⁵層級管理意味著將交易納入企業邊界之內，一個原本由交易雙方管理的交易，現在由第三方來管理，這個第三方擁有一些控制交易雙方行為的權力。

本章基於三種理論來解釋縱向一體化如何為企業創造價值：交易成本經濟學、能力理論和實物期權理論。後面兩種理論在本書中已經討論過，第5章中談到了基於能力視角的資源基礎理論，第8章談到了實物期權理論中的彈性理論。

儘管這些方法在細節上都不盡相同，但它們都開始於一個共同的假設——除非有特別令人信服的理由，企業並不傾向於實施縱向一體化。這是因為使用市場治理的方式比使用中間治理或層級治理的方式成本要低得多。因此，有關縱向一體化研究普遍認為，不要進行縱向一體化，除非有充分的理由證明這樣做的好處。

事實上，諾貝爾經濟學獎的獲得者羅納德·科斯，在分析縱向一體化時提出這樣一個問題：既然市場在管理經濟交易中是有效的，為什麼企業還會存在？一個諸如紐約股票交易所這樣的市場每天可以協調成百上千萬的人的交易。這些人彼此不認識，甚至不用見面，但依然可以有效地進行交易。為什麼如此有效的交易方式要被那麼多現代企業中明顯無效和拙劣的官僚主義所代替？科斯對這個問題的答案是，有時候使用市場管理交易是有成本的。當這些成本過高時，市場就會失靈，從而被其他的治理形式所代替，包括層級治理和縱向一體化。⁶

因此，只有當市場失靈時，企業採取非市場化的治理形式來進行交易才是有效的。從這個意義上講，本章關於縱向一體化的三種解釋可以理解為找出不同的方式證明採用非市場化的治理方式相對於採用有效的市場形式更為合理。

10.2.1　機會主義的威脅和縱向一體化：交易成本經濟學

決定是否要進行縱向一體化的最重要的框架之一是交易成本經濟學。⁷交易成本經濟學的基礎是，如果某個交易是有潛在價值的，那麼無論是市場治理、中間治理還是層級治理，都是出於兩個目的：①減少交易雙方在交易中受到不平等剝削的風險；②以最低的成本做到這一點。正如在第9章中所談到的，在很多經濟交易中，儘管有強烈的為實現交易利益而相互協作的激勵，但也存在欺騙的動機。這種欺騙可以存在於任何經濟交易中，包括以市場和層級形式進行治理的交易中。在交易成本經濟學中，這被稱為機會主義的威脅。當交易一方利用對方的劣勢時，機會主義就會存在。

因此，治理的目的，是創造一個能夠發現機會主義並對交易中的機會主義者施加影響的制度框架，至少交易成本經濟學的邏輯是這樣認為的。如果交易治理機制安排得當，那麼交易雙方就會發現他們理性的自利行為是不要做出機會主義行為，因為機會主義行為會被發現並受到制裁。在這種情況下，交易雙方會發現機會主義行為成本太高，交易便可在機會主義行為風險很小的環境中進行下去。

總之，治理機制設計得越好，發現機會主義的範圍就越廣，這一機制在管理機會主義方面的用途就越廣泛。這一發現表明，中間治理形式比市場治理形式管理機會主義的範圍要廣，層級治理形式比中間治理形式管理機會主義的範圍要廣（見圖10-1）。如果所有的交易者都為最小化機會主義擔心，那麼他們就會選擇精心設計的治理機制，而縱向一體化就是設計得最精緻的治理形式。

然而，最小化機會主義威脅並不是交易方唯一需要擔心的問題。他們還必須關心管理機會主義的成本。治理是需要成本的。一般來說，治理機制設計得越精緻，治理的直接成本就越高。⁸也就是說，市場治理的直接成本低於中間治理的直接成本，中間治理的直接成本低於層級治理的直接成本。因此，如果所有的交易者都要為最小化管理機會主義成本擔心，那麼他們就會選擇市場治理形式。

不過，交易方既希望機會主義的威脅最小化，又希望治理成本最小化。因此理性的經濟參與者都會選擇能夠將特定的交易中的機會主義威脅最小化的治理機制。

1.機會主義威脅的決定因素

在交易成本經濟學的框架中，選擇適合特定經濟交易的治理形式依賴於交易中的機會主義威脅。因此，特定經濟交易中機會主義威脅的決定因素有哪些，成為一個重要的問題。很多理論和實踐都提出了這樣一個問題。⁹關於該問題的研究已經識別出了決定一個經濟交易中機會主義威脅的兩個主要因素：交易中投資的專用性水平和交易中的不確定性、複雜性水平。這兩個因素衍生出兩個有關縱向一體化的核心命題，總結如下（見表10-1）。

專用性投資和機會主義　當一項投資在一個特定交易中的價值大於它在其他任何交易中的價值時，就可以說該投資具有專用性。因此，如果A公司投資了一項特殊的技術，該技術只能用於與B公司的交易中，那麼A公司的投資就具有專用性。如果B公司沒有進行相似的投資，那麼B公司就可以剝削A公司的投資。B公司能夠剝削的投資等於該投資的最優用途價值和次優用途價值之間的差價。如果這一投資的的最優用途（在A公司和B公司之間交易）價值是10000美元，次優用途（在A公司和其他公司之間交易）價值是500美元，那麼沒有做出這項投資的公司能夠從做出這項投資的公司竊取9500美元，只要竊取的價值小於9500美元，那麼對於已經做出這項投資的A公司來說，繼續與B公司交易是明智的，而不是取消與B公司的交易，只獲取500美元。

機會主義行為威脅的一個重要含義是，與對交易專用性投資水平要求較低的交易相比，對於交易專用性投資水平要求較高的交易更可能採用較為精緻的交易治理機制，包括縱向一體化的層級治理。相對於非層級治理機制，層級治理在發現和控制專用性投資的機會主義行為方面具有更精緻的機制。例如，市場治理機制必須依賴價格和簡單的合同來發現和控制機會主義威脅，中間治理機制必須依賴更為精緻的合同和反向權益投資，但層級治理則不僅利用價格機制（如第12章中詳細討論的轉移價格）和合同，而且可以利用管理層級來發現和控制機會主義。

有人提出管理層級通過管理命令來控制機會主義的威脅。如果交易一方或者多方表現出風險行為，層級機構中的管理者能夠通過實施密切監督和使用層級權威來懲罰機會主義者，保證交易繼續進行下去，這就是管理命令。在極端情況下，層級治理框架中出現風險行為的個人可能被解僱，並被那些具有較小類似行為傾向的人所代替。¹⁰

例如，考慮圖10-2所描述的一個煉油企業和一個管道運油企業之間的關係。假設煉油廠建在一個深水海灣的邊上，並使用大型油輪運輸原油。假設油田距離煉油廠只有幾英里，並且從油田到煉油廠唯一的運輸工具是比使用油輪成本更高的卡車。再假設一家管道運油公司與煉油廠聯繫，提出如果煉油廠同意在一定時期內，比如說5年內以協定的價格從管道運油公司購買一定數量的原油，管道公司將建造一條從油田通往煉油廠的運油管道。如果談判能夠達成合理的價格，煉油廠可能會發現這種提議很有吸引力，因為使用管道運輸原油的成本低於使用油輪或者卡車運輸原油的成本。基於這種分析，煉油廠和管道公司很可能會利用這一交易機會。

然而，從管道公司的角度看待這次交易。假設合同簽訂並且事情在5年內進展順利——實現預測到這5年內大多數可能發生的事情，並且制定了適當的合同保證書。然而，現在要重新談判供給合同了。誰在談判中會受到風險威脅呢？如果利用運油管道時煉油廠的價值是100萬美元，但用卡車或油輪運油，煉油廠的價值會降低到90萬美元，煉油廠就進行了一些專用性投資，但是管道公司所進行的專用性投資更大。如果管道公司向煉油廠輸油的話，輸油管道的價值能達到75萬美元。如果管道公司不使用該管道輸油，那麼該管道的價值將十分有限——要麼廢棄，要麼（有可能）用作世界上最大的封閉滑水道。如果不使用該管道向煉油廠輸油時管道的價值只有1萬美元，那麼管道公司在重新談判過程中將面臨巨大的機會主義風險。

當然，管道公司也不會坐以待斃。這些經理們將會預期到重新談判中可能遇到的這些問題，從而在第一個合同期限內抬高原油價格，高到即使重新談判不成功，關閉這一管道，這一風險投資也有利可圖。當然，這一策略將使管道原油價格大幅上升，甚至高到與使用油輪和卡車運輸的原油成本相當的程度。

因此，在進行交易專用性投資後，再續簽合同可能會使管道公司在談判過程中受到風險的威脅。另外，管道公司為了保護自己的利益而抬高管道運輸原油的價格，煉油廠可能就不會同意建造這條管道。這是一個典型的市場失靈的例子，市場治理無法保護交易各方不受機會主義的威脅。如果交易繼續下去，必須使用另外的治理機制。

煉油廠和管道公司管理這一困局的一個選擇是建立某種形式的戰略聯盟，甚至建立這兩個企業都擁有權益的合資企業，共同經營原油管道和煉油廠。詳細的治理選擇方案見第13章。如果不能利用戰略聯盟來解決交易中的機會主義問題，那麼這些企業可能會傾向於選擇層級治理和縱向一體化，例如，通過煉油廠收購運油管道公司。如果設計得當，層級治理在促進管道建成的同時，能夠使交易中的機會主義風險最小化。

不確定性、複雜性和機會主義　交易中不確定和複雜性水平也是決定交易中機會主義威脅程度的一個重要決定因素。如果在交易發生之前交易各方能夠預測的交易中的所有細節，它們就能預測到交易各方可能採取的全部機會主義行為。在這種情況下，通常可以把交易發展過程中的方方面面以及各方的權利和責任，寫進一份相對完整的合同中。在這種確定和相對簡單的交易中，由於不會發生不愉快的意外，機會主義不是一個重要的威脅。

然而，在一項具有高度不確定性和複雜性的交易中，對於交易各方來說，預測交易發展過程中的所有方面，即使不是不可能的，也會是十分困難的。特別是很難預測到交易的發展如何影響不同的交易方採取機會主義行為的能力。與可以預期交易各方機會主義行為的可能來源的情況相比，不能預測到機會主義行為的可能來源情況下的機會主義威脅更大。

當交易中的不確定性和複雜性程度較高時，機會主義的威脅也會較高，更多的成本較高但精心設計的治理機制可能比較適用，包括縱向一體化。縱向一體化可以用於管理交易發展過程中的不確定性和複雜性問題。因此，即使一開始無法預測機會主義有可能的來源，但隨著時間的發展，這些機會主義威脅的來源都會被發現。層級管理創造了發現機會主義來源的環境，而且一旦發現了機會主義，可以用一種避免與機會主義行為相關責任的方式加以管理。

2.縱向一體化交易成本模型的經驗驗證

在經濟學、組織理論和戰略管理領域對交易成本邏輯已經有了大量的經驗研究。很多研究結果都支持交易成本邏輯的基本思想，如有人提出機會主義的威脅很大程度上決定了經濟治理的形式，交易各方將採取那種以儘可能低的成本減少機會主義威脅的治理形式。

例如，一些學者認為，與那些不需要進行交易專用性投資的企業相比，進行交易專用性投資（如建造工廠和購買設備）的企業更可能實施縱向一體化。¹¹其他學者研究了交易專用性人力資本投資對於縱向一體化決策的影響，發現交易專用性人力資本投資越多，企業越可能通過層級治理形式來管理交易。¹²還有人研究了區位專用性投資（類似於前面提到的煉油廠/運油管道公司的例子）對於縱向一體化投資決策的影響，發現一個投資中的區位專用性越強，企業越有可能使用層級治理機制進行管理。還有一些學者發現，當只有少量的購買者和供給者時（常常反映在存在交易專用性的情況在），相對於中間治理機制和市場治理機制，企業更有可能採用縱向一體化的層級治理機制。¹³

這些研究中的大多數研究都分析了不同形式的交易專用性投資對於縱向一體化決策的影響。多數證據表明，平均來講，交易專用性投資程度越高，企業越有可能採用縱向一體化的層級治理形式。有關交易中的不確定性和複雜性對於縱向一體化決策的影響也有很多研究，不過這些研究結果並不像有關交易專用性投資的研究結果那樣一致。有時，為了使機會主義的威脅最小化，高度不確定性和複雜性會導致交易方選擇縱向一體化。另外，一些研究表明，在高度不確定性和複雜性的情況下，交易方可能想在如何管理它們的交易上保留彈性。相對於中間治理機制和市場治理機制，層級治理機制往往缺乏彈性。¹⁴本章中後面的內容會討論到使用層級治理減少交易不確定和複雜性造成的機會主義威脅與使用層級治理來保留戰略彈性之間的權衡。

10.2.2　能力與縱向一體化：資源基礎觀

交易成本經濟學強調在最小化治理成本的同時，使機會主義威脅最小化，這是進行縱向一體化和治理選擇時的一個方法，但並不是唯一的方法。第5章中還提到了另外一個建立在很多思想上的方法，認為企業間能力的差異也是進行治理決策時考慮的一個重要方面。¹⁵如表10-2中所提到的，資源基礎觀至少可以衍生出有關縱向一體化的兩個命題。第一，儘管存在機會主義威脅，但有時候還是要選擇非層級治理，這與交易成本邏輯是相悖的。第二，企業應該將那些能使自身保持持續競爭優勢的業務功能縱向一體化，這與交易成本邏輯是一致的。

1.儘管存在明顯的機會主義威脅也要選擇非層級治理機制

根據第5章中的資源基礎觀，縱向一體化的能力方法主要基於這樣一個假設，即不同企業可能擁有非常不同的資源和能力。以前我們將這個假設稱為資源異質性假設。應用到縱向一體化，有關資源異質性的重要之處在於，在產品或服務的價值鏈活動的不同環節，不同的企業可能擁有非常不同的能力。有的企業非常擅長做研發；有的企業在生產方面表現得很突出；有的企業分銷做得好；有的企業在市場營銷方面有特長；有的企業擅長提供售後服務。

價值鏈在資源和能力方面異質性的一個智力含義是，除了選擇機會主義威脅最小化的治理機制外，企業還要考慮在與其他具有不尋常能力的企業進行協作創造價值的潛力。比如，一個企業考慮是否將產品分銷縱向一體化。如果另外一個企業擁有有價值的、稀缺的和模仿成本高的分銷能力，與這樣的企業協作分銷產品所創造的價值一定會高於協作過程中可能存在的機會主義威脅。

沃爾瑪公司的供應商所面臨的正是這樣一種情況。沃爾瑪公司至少在北美開發出了有價值的、稀缺的並且模仿成本高的分銷能力。與不通過沃爾瑪進行分銷的企業相比，通過沃爾瑪進行分銷能產生可觀的銷售額。然而，沃爾瑪公司要求它的大多數供應商進行較大的交易專用性投資。例如，沃爾瑪要求它的大多數供應商投資電子數據交換系統從而提高訂單的處理效率。由於這個系統通常只能專用於與沃爾瑪公司進行交易，因此，對於沃爾瑪公司的部分供應商來說，這一投資具有重要的交易專用性。¹⁶

交易成本邏輯認為專用性投資容易造成機會主義威脅。因為與沃爾瑪公司進行交易容易受到機會主義的威脅，交易成本邏輯似乎認為，供應商要麼尋求除了沃爾瑪公司以外的其他分銷渠道，避免對沃爾瑪公司進行專用性投資，要麼致力於開發自己的分銷功能。

當然，大多數供應商都會尋找除沃爾瑪公司以外的零售分銷商。然而，考慮到沃爾瑪公司的規模和它在北美零售部門中的重要性，大多數供應商都會與沃爾瑪公司繼續交易，與其他分銷網絡的關係也難以防範沃爾瑪公司可能採取的機會主義行為。這些供應商也可能想避免對沃爾瑪公司進行專用性投資，但是一般來說，為了利用沃爾瑪公司的分銷網絡，又不得不進行這樣的投資。另外，雖然這些供應商希望將零售分銷功能縱向一體化，但是任何一家企業又不可能開發出像沃爾瑪在北美建立的這樣一個複雜而巨大的分銷網絡。

換言之，與沃爾瑪進行協作分銷的價值——以增加的銷售量衡量，比對沃爾瑪公司進行專用性投資的風險要大。因此，對比交易成本邏輯，機會主義威脅不是企業治理機制選擇的唯一決定因素。事實上，企業必須權衡由機會主義威脅帶來的成本與和其他有卓越能力的企業合作所創造的價值的大小。當與某個企業協作所創造的價值大於交易過程中的機會主義風險時，即使機會主義的威脅可能很大，企業也不應該對這些交易縱向一體化。

一般來說，當一個潛在交易夥伴的能力是有價值的、稀缺的、模仿和獲取成本很高時，能力就成為企業在進行治理機制選擇時重點考慮的因素。¹⁷價值和稀缺性很直接——如果潛在的交易夥伴擁有特定企業取得成功所需要的價值鏈資源和能力時，那麼這個企業就是潛在的交易夥伴。模仿這些資源和能力的成本很高的原因在第5章已經討論過，即這些資源和能力可能反映了企業獨特的歷史，可能反映了很多小決策，或者它們可能具有社會複雜性。在這種情況下，模仿成本高意味著縱向一體化成本太高——至少通過直接複製或代替成本太高。

當然，即使其他企業也擁有有價值的、稀缺的、模仿成本高的價值鏈資源和能力，企業也有可能通過收購擁有這些能力的企業而實現縱向一體化。有關收購這個企業戰略的內容已經在第14章中詳細講過。然而，在這種情況下，企業必須認識到，有時候收購有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力的成本可能比這種收購帶來的價值更大。

例如，為了獲得特定資源和能力，企業可能需要獲取一個完整的有著大量經濟上並不相關的資源和能力的企業。處置這些不相關資源和能力的成本增加了獲取相關資源和能力的成本，增加的成本可能使收購不再有價值。在這種情況下，通過收購其他擁有有價值的、稀缺的並且模仿成本高的資源和能力的企業實施縱向一體化不具備經濟上的可行性。

此外，有時一個企業的資源和能力是有價值的是因為別的企業沒有這些資源和能力。例如，幾個美國廣告代理機構都對收購法國廣告代理機構Publicis公司感興趣。Publicis公司擁有幾個讓美國廣告代理機構看起來很有利可圖的大客戶。然而，Publicis公司擁有這些客戶的原因是它是一家法國企業。如果Publicis公司被美國廣告代理機構所收購，它將不再是一家法國企業，並且可能因此失去這些促使美國廣告代理機構進行收購的大客戶。在這種情況下，為了獲取有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力而進行縱向一體化收購，不具有經濟價值。¹⁸

最後，政府部門出於某些原因可能會阻止收購某些企業。在這種情況下，企業就不可能為了避免與這些企業縱向協作過程中出現的機會主義威脅而收購這些企業。對於試圖進入新的國際市場的企業，這種情況尤為常見。在這種情況下，通過與東道國企業交易對於成功進入一個新的國家可能是一個重要策略。然而，由於存在專用性投資問題、不確定性或複雜性，這樣的交易可能面臨巨大的機會主義問題。由於政府的管制，通過收購其他企業進行縱向一體化是不可行的。企業通過與東道國企業交易進入新市場必須清楚與這些企業交易所產生的價值是否大於在此過程中出現的機會主義產生的潛在成本。美國企業進入日本市場經常遇到此類困境。¹⁹

當然，以上這些因素並不意味著在進行治理機制選擇時機會主義的威脅無關緊要。然而，這些因素確實提醒企業必須在機會主義威脅與和擁有有價值的、稀缺的並且模仿成本高的資源的企業交易所創造的價值之間進行權衡。在某些情況下，機會主義只是獲取其他企業特殊資源和能力成本的一部分。

2.當企業擁有競爭優勢來源時的層級治理

表10-2的第一個命題分析了當另外一個企業擁有有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力時的縱向一體化決策。第二個命題重點關注當企業擁有這些資源和能力時的縱向一體化決策。這個命題表明，企業應該將它們目前擁有競爭優勢的業務功能縱向一體化。²⁰

企業應該將它們目前擁有競爭優勢的業務功能縱向一體化，原因至少有三個。

首先，層級治理能夠增加企業保持獨佔競爭優勢的可能性，在與非層級治理相對比時尤其如此。為了選擇外部供應商以創造潛在的競爭優勢，企業往往要聯繫幾個供應商，並和它們分擔創造競爭優勢所需要的活動。選擇外部供應商的過程，增加了將企業競爭優勢來源暴露給競爭對手的可能性。這樣就會降低保持這些競爭優勢來源的專有性，從而降低了企業保持持續競爭優勢來源的可能性。²¹

其次，通過對這些功能縱向一體化，企業增加了由於競爭優勢產生經濟租金的可能性。如果經濟租金來源於企業外部，這些來源——無論是個人或者公司，就有能力榨取它們創造的利潤。另外，當企業通過縱向一體化活動控制了租金的來源時，它就能夠佔有這些利潤的大部分。²²

最後，一個要成為有持續競爭來源的業務功能，必須是有價值的、稀缺的並且模仿成本很高。一個業務功能有價值的、稀缺的、模仿成本高的一個原因是這個功能中的資源和能力是長期積累下來的，並具有社會複雜性。這些資源和能力具有高度的企業特殊性。也就是說，由於獨特的歷史，它們在一個特殊的時間存在於一個特殊的企業中，因此，對這些企業特殊資源進行投資也必須具有高度的企業特殊性。根據交易成本經濟學，通過非層級治理管理這些高度特殊的資源和能力投資容易遭受巨大的機會主義威脅，企業因此放棄非層級治理，選擇層級治理機制。當一個企業對某個特定功能進行專用性投資時，如果該專用性投資是企業競爭優勢的一個來源，那麼無論是從資源基礎觀，還是交易成本經濟學的角度，企業都應該通過縱向一體化管理這個功能。

例如，一個企業希望以能夠創造經濟利潤的方式增加它的製造能力。為了產生這樣的利潤，對新制造能力進行投資必須具有專用性，也就是說，對於特定的公司進行這樣的投資比對其他公司進行同樣的投資更有價值。外部的生產供應商可能不願意做這樣的生產能力專用性投資，因為這樣做他們將面臨巨大的機會主義風險。因此，為了獲取這種特殊的生產能力，企業必須依賴內部投資。至少，如果企業希望外部供應商對它的生產能力進行重要的交易專用性投資，它也必須對外部供應商進行重要的交易專用性投資。²³

或者，一個企業希望增加它的製造能力，但不認為生產會成為競爭優勢的來源，那麼它將能夠依賴它的外部供應商獲取這種能力。這是因為這個公司並不指望通過這個生產決策獲取經濟利潤，所以這種額外的生產能力不一定具有企業專用性。外部供應商希望進行非專用型投資，因為這種投資不會讓它們遭受機會主義風險。

總體來說，這些分析表明，當一些企業功能可能成為持續競爭優勢的來源時，企業必須通過層級治理方式來管理對於這些功能的投資。另外，當一些企業功能不大可能成為競爭優勢的來源時，企業可能會採用非層級治理方式管理對這些功能的投資。正如前面所提到的，這與交易成本邏輯是完全吻合的，因此，表10-2中的第二個命題完全遵循交易成本邏輯。

10.2.3　不確定性和縱向一體化：實物期權觀

本章前面部分簡單回顧了交易成本經濟學的相關研究，從中可以看出，雖然大多數對交易專用性投資和治理選擇之間關係的研究成果都與交易成本理論相一致，但對不確定性與治理之間關係的研究結果卻並不總是與交易成本預期相一致。在一些情況下，經濟交易的高度不確定性會導致公司選擇層級化程度更高的治理形式，這與交易成本邏輯是吻合的。然而，在其他一些情況下，經濟交易中的高不確定性導致公司選擇層級化程度較低的治理形式，這明顯是與交易成本邏輯相悖的。

這些反常經驗使學者們尋找高度不確定條件下治理選擇的另外解釋。正如我們在第8章中討論到的，期權是一種權利，而不是一種義務，是在一個約定的日期以一個事先確定的價格購買或者賣出一種特定的資產。金融期權是諸如股票一類的金融資產期權。因此，股票期權賦予某個人在特定日子以一個特定的價格購買某個特定股票的權利。實物期權是對一筆實物資產如一個工廠、一個分銷網絡或者一項技術，進行購買的權利。例如，當公司建造一個新的工廠，它不僅有機會運營新工廠，也有權利（而不是義務）在未來的某個時間擴建這個工廠。從這個意義上，擴建一個工廠就是一種實物期權。

實物期權邏輯重點關注企業在未來調整自身戰略的能力，這一能力取決於未來的不確定性如何發展。由於調整戰略的能力十分重要，實物期權的治理分析表明，如果一項投資最終是否具有價值存在很大的不確定性，選擇最大化戰略彈性的治理形式就成為需要重點考慮的事項。²⁴

總之，層級程度低的治理形式比層級程度高的治理形式的彈性大。這是因為與解除非層級治理形式所需要的投資相比，解除層級治理形式所需要的投資要花費更高的成本。只要簡單地取消合同就可以解除非層級治理。而要解除層級治理，就需要外包業務功能、解僱員工、辭退經理人員或者重新安排他們，而且要註銷投資未實現的價值。所有這些都比解除非層級治理的成本高。與實物期權理論相關的命題見表10-3。

注意到實物期權邏輯所強調的不確定性是指對投資未來價值的不確定性。這不同於交易成本邏輯所強調的不確定性。那種不確定性是指交易中潛在的機會主義來源的不確定性。儘管這兩種不確定性在特定的交易中都存在，但它們卻不總是同時存在。這就是以前關於不確定性和治理關係的經驗研究結論不一致的原因。當不確定性表現為交易中機會主義風險的潛在來源不確定時，交易成本邏輯佔據主導，層級程度高的治理形式更為適宜。當不確定性表現為對投資的未來價值不確定時，實物期權邏輯佔據主導，層級程度低的治理形式更為適宜。當兩種類型的不確定性都存在時，最小化機會主義威脅和維持彈性的比較價值決定了最優治理選擇。以前有關不確定性和治理關係的大多數經驗研究都沒有注意到這些細節。²⁵

然而，治理選擇的經驗研究關注特定交易的未來價值具有高度不確定性的條件，這與實物期權邏輯是相一致的。例如，在這些條件下，即使某個交易中的機會主義威脅是重要的，企業更可能選擇中間治理形式，而不是層級治理形式。以低成本維持迅速改變治理選擇的能力在這些不確定條件下具有很高的價值。²⁶

例如，考察一個正在考慮通過引進一種應用生物技術開發的新藥進入生物製藥業的醫藥企業。一般來說，開發新藥業務具有很高的不確定性。不確定性存在於是否可以開發某種新藥；這種新藥是否能像預期的那樣起作用；它是否具有意想不到的副作用；它是否能得到政府的批准；其他公司是否正在開發可以替代這種藥物的其他新藥等。由於生物技術還是一種沒有發展成熟的新技術，應用生物技術開發新藥使不確定性提高了許多倍。

在進入生物製藥行業的過程中，已經建成的製藥企業至少有兩種治理選擇。

首先，企業可以建立生物技術能力，投資生物技術研究開發新藥，以縱向一體化的方式進入生物製藥行業。儘管這一方法在管理投資方面具有一些優勢，但它的主要缺點在於這種方式會使醫藥企業被束縛在一項或者幾項藥品開發項目上。在更為成熟的研發環境中，企業可以估計特定研發項目產生有利結果的概率。然而，在生物技術行業，一個項目能否成功開發出一種新藥的概率是未知的。通過縱向一體化進入生物技術行業，企業只投資於少數幾個研究項目，企業的特定研發活動的結果可能沒有價值。

其次，一個企業可能決定不通過縱向一體化進入生物技術行業，而是發展與幾個甚至上百個小的生物技術公司的關係。典型的情況是，這些關係將成為某些形式的戰略聯盟，這是一種將在第13章中詳細討論的中間治理工具。通過建立這些關係，製藥企業避免了被過分束縛於某一個特定的活動中，而且保留了繼續從事最有前途的研發項目的彈性。一旦特定小企業的研究項目顯示出卓越的前景，製藥企業就可以通過收購這一小夥伴企業對該項目實行縱向一體化。但是，與從一開始實施對生物技術的縱向一體化相比，在這種情況下實施縱向一體化的不確定性就小得多。

從歷史上看，大多數追逐生物技術機會的醫藥企業都採用第二種方法進行治理。由於事先不知道投資於哪個項目更有前景，製藥企業會與上百個小生物技術企業發展關係，每個企業都從事某些特定的生物技術研究項目。這種關係為大企業創造了僅僅投資於那些可能獲得補償的研究項目的靈活性。只有這些不確定性得到部分解決之後，大企業才會最終做出縱向一體化決策。在這一過程中，大企業可以使用本章講到的交易成本理論或者能力理論作為決策依據。²⁷

10.2.4　綜合交易成本、能力和實物期權方法制定縱向一體化決策

正如前面所討論的，縱向一體化決策的這三種方法——交易成本、能力以及實物期權，已經發展成熟並得到了檢驗。遺憾的是，至少在某些情況下，這三種方法之間相互矛盾。到目前為止，還沒有形成一個縱向一體化選擇的統一理論。

在這種情況下，那種希望做出垂直一體化決策的企業必須權衡這三種方法的相對重要性。圖10-3展示了一種權衡方法。例如，如果一項交易的機會主義威脅的價值非常高，那麼，交易成本邏輯應該占主導地位，並且應該選擇層級程度高的治理形式。如果獲取其他企業有價值的、稀缺的、模仿成本高的、獲取成本高的資源和能力的價值很高，那麼能力邏輯應該佔據主導地位，即使機會主義的威脅存在，也要選擇層級程度低的治理形式。最後，如果一項投資的未來價值的不確定性很高時，一個交易中彈性的價值就會很高。在這種背景下，實物期權邏輯應該佔絕主導地位，企業就會選擇層級程度較低的治理形式。

例如，考慮是否將呼叫中心管理外包的決策。

1.交易專用性投資和呼叫中心管理

當使用基於機會主義的理論解釋縱向一體化時，首要的是要尋找實際的或者潛在的為了完成一個交易所進行的交易專用性投資。如果交易專用性投資高，表明縱向一體化很有必要；如果交易專用性投資低，表明縱向一體化沒有必要。

就呼叫中心來說，在20世紀80年代，這種提供顧客服務的方法剛剛出現時，它需要持續的交易專用性投資。首先，必須購買大量專用性設備；其次，即使這些設備可以用於其他的呼叫中心，但它除了在呼叫中心使用，在其他領域幾乎沒有價值。因此，這種設備就是一個專用性投資的例子。

更重要的是，為了提供呼叫中心服務，呼叫中心的員工必須完全認識到在使用這個產品時可能出現的問題。這要求企業要認真研究它的產品，然後培訓員工，使他們能夠處理為顧客提供服務過程中可能遇到的任何問題。這種培訓有時候非常複雜耗時間，是對呼叫中心部分員工的持續交易專用性投資。只有那些在大企業全職工作的員工，他們的工作通常很有保障，才願意接受這種專用性投資。因此，對呼叫中心的管理進行縱向一體化是很有必要。

然而，隨著信息技術的提高，企業發現有可能快速地培訓呼叫中心員工。現在，所有的呼叫中心員工必須按照計算機上事先寫好和裝好的腳本工作。通過詢問幾個預先設定好的問題，呼叫中心員工可以診斷出大多數問題。這些問題的解決方法也存儲在計算機中。只有少數不同尋常的問題在計算機中找不到答案。由於使用這些腳本的專用性投資水平很低，即使沒有很高的工作保障，員工也願意為企業工作。事實上，呼叫中心成了一個很好的兼職和短期工作的機會。由於呼叫中心員工的專用性投資水平很低，沒有必要將呼叫中心的管理縱向一體化。

2.能力理論和呼叫中心管理

在基於機會主義對縱向一體化進行解釋時，首要的是尋找交易專用性投資，並在這些投資的基礎上進行縱向一體化決策。在使用基於能力的方法解釋縱向一體化時，首要的是要尋找有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，然後做出適當的縱向一體化決策。

在呼叫中心管理的早期，企業如何經營好它的呼叫中心確實可以成為競爭優勢的一個來源。在那個時期，技術很新，對員工如何回答問題要進行很多培訓。那些開發管理這些過程專用能力的企業能夠獲得競爭優勢，因此有可能將呼叫中心縱向一體化。

然而，隨著時間的推移，出現了越來越多的呼叫中心管理供應商。隨著可用於呼叫中心的技術和培訓增多，呼叫中心作為企業競爭優勢的機會減少。也就是說，管理呼叫中心的能力仍然很有價值，但是不再稀缺和難於模仿。在這種情況下，企業開始將呼叫中心管理外包給低成本的專業化企業，將這些業務功能進行專業化運作，企業有可能獲得持續的競爭優勢。

例外的情況是那些支持複雜產品的呼叫中心。這樣的支持需要複雜的甚至專有的信息。企業有可能將這樣的呼叫中心縱向一體化。

3.彈性和呼叫中心管理

機會主義邏輯是以尋找交易專用性投資開始的；能力邏輯是以尋找有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力開始的。能力邏輯是以尋找交易中不確定性的來源開始的。

通過呼叫中心提供客戶服務的一個最大的不確定性在於呼叫中心的員工是否能夠真正幫助企業的客戶。這個問題對於那些銷售複雜的產品、可能遇到很多不同問題的企業來說尤其突出。雖然已經開發了很多新技術方案試圖解決這種不確定性，但如果一個企業將它的呼叫中心管理縱向一體化，那麼它將被束縛於某一特定的技術方案。這種方案可能和其他方案一樣起作用，也可能不起作用。

面對這種不確定性，企業應該與幾個不同的呼叫中心管理公司保持聯繫。對於如何使用呼叫中心員工來幫助那些使用複雜產品的顧客，每一個呼叫中心管理公司都有不同的技術方案，這為企業提供了技術彈性。一旦某一種技術方案表現出突出的優越性，企業就不再需要這種彈性，可能會依賴機會主義和能力邏輯決定是否將呼叫中心管理縱向一體化。

10.3　縱向一體化和可持續競爭優勢

交易成本經濟學、能力理論和實物期權理論，為決定企業縱向一體化水平提供了一組有力的工具。然而，迄今為止，這種分析是基於這樣一個假設，即一個特定交易的潛在經濟價值與管理這種交易的治理形式無關。換言之，這些模型假設交易的經濟價值是給定的，經理人員面臨的任務就是簡單地選擇能夠以最低的成本獲得這種價值的治理形式。這種分析沒有認識到治理交易的方式也可能對交易所產生的價值產生直接的影響，也就是說，治理本身可能成為經濟租金的一個來源。

考慮下面的例子。假設兩個企業在評估相同的交易，使用交易成本、能力或者實物期權，假定這兩個企業對於如何管理某種交易都得出相似的結論。在這種情況下，這兩個企業將採用相同的，或者至少是可以相互替代的治理形式。這樣一來，治理可能不能成為經濟租金的一個來源。然而，如果這兩個企業對於如何管理這種交易得出不同的結論，它們可能會選擇不同的治理形式。選擇不同的治理機制，意味著這兩個企業有著不同的管理交易的成本，甚至可能得到不同的經濟租金。所有這些差別都是這些企業競爭優勢的潛在來源。這種競爭優勢來源於企業應用本章中所講的三種縱向一體化邏輯的不同能力。

10.3.1　縱向一體化戰略中的稀缺性

要從治理選擇中獲取競爭優勢，與傳統理論相比，就有必要在應用這三種模型時引入更多的異質性。通過認識經濟活動的參與者在分析不確定和複雜性的能力上的差異，經濟參與者之間在構思和實施不同治理機制的能力上的差異，以及經濟參與者之間機會主義行為傾向的不同，可以引入異質性。如果這些治理技巧的差異是有價值的、稀缺的、模仿成本高的，而且企業能夠充分利用特殊治理技巧的競爭潛力，那麼根據這些技巧實施縱向一體化可以成為競爭優勢的來源。

1.分析不確定和複雜性交易能力上的差異

人們已經廣泛認識到，個體在分析不同經濟交易機會上的能力是存在差異的。一個人認為不確定性和複雜的東西，對於另一個人可能是簡單、明瞭的事情。企業之間也會存在分析技能上的差異。一家企業可能認為一個潛在的經濟交易十分複雜和不確定，另一家企業可能發現同樣的經濟交易是簡單明瞭的。²⁸

分析不確定性和複雜性經濟交易的能力上的差異，反映了個體之間以及企業之間的很多不同。治理、訓練和經歷上的不同可能導致個體對於交易的複雜性和不確定性得出完全不同的結論。企業也可能存在於個體類似的現象。例如，不同的企業在開發員工智力方面的能力可能不同。從而使一些企業表現得比其他企業更聰明。另外，在培訓員工和分析某種特定經濟交易的經驗方面，企業之間也可能存在不同。出於這些原因，企業對於某一特定交易的不確定性和複雜性水平可能得出完全不同的結論。

當然，不同個體和企業之間的這些差異，僅僅在企業如何進行治理決策時與競爭相關。例如，假定兩個企業考慮同一項經濟交易。這項交易的目標特性對於兩家企業是相同的。如果這兩個企業在分析這些目標特性方面的能力不同的話，它們可能對於交易中的不確定水平和複雜性水平得出不同的結論，從而對於什麼是最優的治理水平得出不同的結論。假定這項交易中實際的（但難於觀察的）不確定性水平是低的，一家企業得出這個結論，而另一家不太有經驗的企業認為這項交易中的不確定水平非常高。相對於第二家企業，第一家企業將會選擇一種不那麼精緻、成本較低但仍然能夠保證降低機會主義威脅並維持一定彈性的治理形式。

這種使用成本較低的治理形式來管理交易的能力，將為有經驗的企業至少帶來一段時期內的競爭優勢。因為相對於另一些企業來說，這種分析交易的技巧是稀缺的。要是這種分析技巧成為可持續競爭優勢的來源，它們必須不能通過直接複製或者替代進行模仿。例如，儘管沒有高智商的個體仍然可以看上去置身於具有技術高度熟練的人們、複雜的數據庫和相關技術的環境中，但個體天生的治理可能是相對固定的屬性，因此，不容易成為低成本複製的目標。組織開發僱員智力的能力似乎取決於企業的組織文化和相關的企業特性，這些企業特性都不容易通過低成本複製或替代獲得。²⁹個體和組織的培訓和經驗只能隨著時間的推移而累計，因此，也不容易成為低成本複製或替代的目標。另外，如果培訓和經驗的回報遞減，長期而言，競爭企業將會開發戰略上對等水平的培訓和經驗。

2.構思和實施治理機制能力上的差異

經濟交易參與者的另一個潛在的重要差異是個體和企業構思與實施不同治理機制的能力上的差異。在一個特定的交易中，不同的經濟角色可能對於機會主義威脅、能力的重要性或者不確定水平有著完全相同的認識，卻有著不同的建立治理機制以應對交易中的這些問題的能力。相對於那些缺乏經驗、不得不開發更多成本較高的治理機制的個體和企業，經驗豐富的個體和企業能夠開發出成本較低的治理機制來管理交易，這些企業可以從它們的治理選擇中獲取競爭優勢。

治理能力的差異並不限於不同的經濟角色在構建不同的治理機制方面所擁有的能力（例如，當一個企業擅長使用市場合同管理交易時，另一個企業可能更擅長使用戰略聯盟來管理交易）。經濟參與者在運用相同的治理機制方面也可能存在不同。例如，兩個存在競爭的企業都決定使用一個市場合同治理相同類型交易。相對於另一個企業，一個企業能夠以更低的成本管理這種治理形式。儘管這兩個企業都對於特定交易的特性得出相同的結論，而且兩個企業都採用了相同的治理機制來管理這種關係，但一個企業比另一個企業更擅長實施這種治理機制，於是競爭優勢就產生了。

例如，美國的汽車製造商與日本的汽車製造商結成了戰略聯盟。如果一個人問是否這些美國企業與日本企業結成了同盟，這個人就會得出這樣的結論，這種聯盟不是稀缺的，因此，不是競爭優勢的來源。然而，如果認識到不同的美國汽車企業從它們的日本聯盟企業中得到了不同的資源，很明顯，這種聯盟就具有稀缺性，因此至少可以成為暫時的競爭優勢。即使競爭性的個體和企業都選擇相同的治理工具，但它們使用這些工具的能力的差異也可以產生重要的競爭優勢。

就像分析經濟交易不確定性的不同技巧一樣，構思和實施治理機制的不同技能是否能成為競爭優勢的來源取決於這些技能差異的來源。如果那些來源反映出一個經濟參與者的獨特歷史，反映了這些經濟參與者的無數“小”決策，或者這些來源具有社會複雜性，那麼這些來源就不容易通過低成本模仿獲得，因此可能成為持續競爭優勢的來源。

3.機會主義行為傾向上的差異

治理選擇的前兩種方式——交易分析技能的差異和構思及實施治理機制（特別是有關縱向一體化決策的不確定性和複雜性方面）能力方面的差異，可以成為競爭優勢的來源。雖然交易中的不確定性和複雜性的客觀水平可能是一個常量，但是由於交易分析技能和構思及使用治理工具的能力上的差異，不同企業對於不確定性和複雜性的預測可能不同。然而，除了對交易中的不確定性的預測不同，不同的經濟參與者還存在機會主義行為傾向上的差異。如果這些差異存在並以最低成本發現，至少根據交易成本邏輯，與那些具有較強機會主義傾向的交易者相比，那些具有較低機會主義傾向的交易者將會對成本較低的治理機制進行投資。與那些機會主義傾向較高的交易夥伴進行交易，需要較高的治理成本來降低機會主義威脅，與這些企業相比，低成本治理可能成為競爭優勢的來源。

傳統的交易成本並不否認不同的經濟參與者可能有著不同的機會主義行為傾向。然而，這個邏輯表明，很難辨認個人或者企業究竟是實際上就很少參與機會主義行為，還是隻是聲稱很少參與機會主義行為。為了獲取與弱機會主義傾向交易而產生的低成本優勢，企業必須以較低的成本對這兩者進行區分。

如果能夠直接觀察可能的經濟參與者的機會主義傾向，這些問題就不會存在。然而，由於交易夥伴的臉上並沒有寫出其機會主義傾向，交易各方必須依靠市場信號來判斷。市場信號是個人或者企業採取的、能夠顯示某些屬性水平的行動，個人或者企業無法直接觀察到這些屬性的水平，如機會主義行為意願。要使某個行動成為一種信號，必須滿足以下兩個條件：①這個行動與潛在的但又觀察不到的屬性相關；②與沒有這些屬性的個體和企業相比，擁有這些屬性的個體或企業的投資成本要低一些。³⁰

很多行為都可以作為市場信號，暗示某個潛在的交易夥伴不會採取機會主義行為。例如，這樣的交易夥伴更願意向外部審計者公開企業情況，更願意為交易進行專用性投資。³¹這樣的活動像期權一樣消除了機會主義行為。不會採取機會主義行為的個體或企業，也就是說機會主義傾向低的個人或企業，絕不會參與這些行為而放棄期權。另外，通過向外部審計者公開企業情況，以及進行交易專用性投資，那些可能採取機會主義行為的個人或企業喪失了採用機會主義行為機會。因此，與不採取機會主義行為的交易夥伴的機會成本相比，可能採取機會主義行為的交易夥伴的機會成本更高。此外，願意將企業情況向外部審計者公開，以及願意進行交易專用性投資，可以視為潛在的交易夥伴具有低機會主義傾向的信號。與可能採取機會主義行為的交易夥伴進行交易相比，和機會主義行為可能性低的潛在交易夥伴交易需要的治理形式的精緻程度低，因此，相應的治理成本也較低。

4.稀有不確定性和縱向一體化

最後，一個企業如果能比它的競爭對手提前處理它們所面臨的不確定性問題，它可能就會從縱向一體化中獲取優勢。例如，設想某個行業中的幾個企業都開始對一個具有很強不確定性的技術進行投資。彈性邏輯表明，除非這項技術的設計和特性穩定下來，並表現出很好的市場需求，這些企業會儘可能不對這項技術生產實行縱向一體化。

然而，設想這些企業中某一個企業能夠在其他任何企業之前處理這些不確定因素。這個企業不再需要維持那種在不確定條件下很有價值的彈性。相反，這個企業可能能夠設計具有特殊用途的、能夠有效生產這項技術的機器。這樣的機器沒有彈性，但是它們很有效。

當然，對於使用這些新機器的外部小企業來說，它們不得不進行相當大的交易專用性投資，雖然它們並不想這樣做。在這種情況下，企業可能發現有必要實施縱向一體化，從而可以使用這些機器生產這項技術。因此，通過先於競爭對手處理不確定性問題，可以早於競爭對手獲得縱向一體化的一些優勢。雖然其他競爭對手仍然集中在面臨不確定性時的彈性問題，但這個企業已經開始專注於滿足客戶產品需求的有效生產。很顯然，這可以成為競爭優勢的一個來源。

5.稀有性縱向解體

有關縱向一體化的每一個例子和競爭優勢至今仍集中在一個企業通過縱向一體化創造競爭優勢的能力。然而，企業也能通過它們進行縱向解體的決策獲取競爭優勢，也就是說，通過將企業邊界內的某項活動外包出去獲取競爭優勢。當一個企業在行業內首先認識到管理一項經濟交易所需要的專用性投資水平不再很高，或者某項交易不再稀有和難以模仿，或者一項交易的價值不確定性已經增加時，那個企業可能會首先對這項交易進行縱向解體。這樣的活動是有價值的、稀有的，因此至少可以暫時成為競爭優勢的一個來源。

10.3.2　縱向一體化的可模仿性

這些縱向一體化決策可以成為持續競爭優勢來源的程度，取決於這些至少能給企業暫時競爭優勢的稀有資源的不可模仿性。通過直接的複製和替代就可以模仿另一個企業有價值的和稀有的縱向一體化選擇。

1.直接複製縱向一體化選擇

當一個競爭者開發或者獲得能使另一個企業實施一個有價值的和稀有的縱向一體化戰略的資源和能力時，就稱為直接複製。當這些資源和能力具有路徑依賴性社會複雜性或因果模糊性時，它們就不能被直接複製，從而可以成為一個企業持續競爭優勢的來源。

例如，最近，考慮把呼叫中心外包給印度的企業增多。事實上，這一戰略很受歡迎說明它很容易被模仿。這一戰略變得很普遍，使得那些通過將一個呼叫中心縱向一體化並在美國進行管理成為新鮮事。

然而，很多企業將它們的呼叫中心外包給印度，並不意味著它們這樣做都能取得成功。績效的差異可能反映了一些細小和複雜的能力，一些外包公司擁有這些能力，而另一些則沒有。這種資源和能力可能成為持續競爭優勢的來源。

一些能使一個企業實施一個有價值的、稀有的縱向一體化戰略的資源，可能不能被替代或直接複製。這些可能包括一個企業分析其經濟交易屬性的能力及構思和實施縱向一體化戰略的能力。這些能力可能都具有社會複雜性和基於多年經驗的路徑依賴性。

2.替代縱向一體化

替代縱向一體化的主要是戰略聯盟，有關戰略聯盟如何替代縱向一體化將在第13章討論。

10.4　組織實施縱向一體化

組織實施縱向一體化包含實施任何商業或企業戰略所同樣需要的組織工具：組織結構、管理控制和薪酬政策。

10.4.1　組織結構和實施縱向一體化

用於實施成本領先和差異化戰略的組織結構——職能型（U型）結構，也可以用於實施縱向一體化戰略。事實上，縱向一體化決策之下企業邊界內的每一個交易都可納入一個職能型組織結構中的某個功能之中。確定哪些生產活動要實行縱向一體化的決策，決定了企業生產職能的範圍和責任。確定哪些市場活動要實行縱向一體化的決策，決定了市場職能的範圍和責任，依次類推。因此，從某種意義上說，縱向一體化決策決定了企業的組織結構。

具有職能型組織結構的企業的CEO有兩個責任：表述戰略和實施戰略，這在第4章中已經論述過。然而，當實施縱向一體化時，這兩個責任呈現出新的維度。特別是，CEO不僅要決定是否將每一個獨立的功能縱向一體化，還要解決這些功能之間自然產生的衝突。

從一個CEO的視角，協調各種功能來實施縱向一體化戰略總要涉及衝突的解決。在一個U型組織中的職能經理之間的衝突往往是可預期的、正常的。事實上，如果一個U型組織中的職能經理之間沒有衝突，那麼說明他們可能無所作為。CEO所面臨的任務不是假設這種衝突不存在或者忽略它，而是以一種促進戰略執行的方式管理它。

例如，考慮生產經理和銷售經理之間的關係。比較典型的情況是，生產經理往往偏好長期生產某種產品。而銷售經理，一般偏好向顧客銷售多樣化的產品。生產經理一般不喜歡大量存貨，而銷售經理往往希望有充足的產品可以銷售給顧客。如果在一個U型組織中，生產經理和製造經理的不同利益之間不產生衝突，那麼生產經理可能沒有足夠的關注生產中的成本控制與質量提高；而銷售經理可能沒有在及時滿足顧客需要方面做出足夠的努力。

一個縱向一體化的U型組織的職能經理之間還會有很多其他的衝突。會計師常常致力於管理問責最大化，密切分析成本；研發經理可能擔心會計師這樣做會干擾發明和創造；財務經理常常關注企業和外部資本市場的關係；人力資源經理更關心企業和外部勞動力市場的關係。

在這種背景下，CEO的工作是以促進企業戰略實施的方式解決衝突。職能經理之間不必相互討好。然而，如果一個企業的縱向一體化戰略是正確的，那麼將某種職能納入企業邊界之內的原因在於這種決策能為企業創造價值。在這種情況下，職能衝突的存在就會妨礙每一種職能的優勢，從而破壞這種潛在的價值。

10.4.2　管理控制和實施縱向一體化

儘管建立正確的組織結構對於企業實施縱向一體化很重要，但這種結構必須得到諸多管理控制過程的支持。在這些過程中最重要的是預算過程和管理委員會監督過程。這兩個過程能夠幫助CEO解決那些在縱向一體化企業中常見的職能衝突。

1.預算過程

對於CEO來說，預算是一個縱向一體化的U型組織中最重要的控制機制。事實上，在大多數U型企業中，很多管理都要進行預算，並進行與預算相關的績效評估。預算是為成本、收入和很多職能經理們從事的其他活動服務的。管理層薪酬和提升機會常常依賴一個經理達到預算預期的能力。

預算是一個重要的控制工具，但它有時也會產生負面影響。例如，預算使職能經理過於強調那些易於衡量的短期行為，而不重視那些不易衡量的長期行為。因此，一個職能經理所應該完成的戰略性工作是增加維持和管理培訓的經費，從而保證該職能在將來由業務熟練的人來完成。然而，如果過於強調滿足目前的預算需要，可能導致經理推遲使用維護和培訓經費。為了滿足短期的預算需要，這個經理可能會犧牲某種職能的長期生存能力，從而危及企業的長期發展能力。

CEO可以採取多種措施來應對預算過程的這種負面影響。例如，研究表明，在以下情況下，評估職能經理與預算相關的績效可能是一種有效的控制工具：①進行預算的過程是公開的、集體參與的；②預算過程反映了職能經理和企業面臨的經濟現實；③職能經理的績效在進行定性評估時被誇大了。採用一種公開的、集體參與的預算過程，有助於確保預算目標符合實際，而且容易被職能經理理解和接受。在評估時設立定性標準，降低了經理們參與損害企業長期利益的短期行為的機會。³²

2.管理委員會監督過程

除了預算，縱向一體化的U型組織還會使用多種內部管理委員會作為管理工具。兩種常見的內部委員會是執行委員會和運營委員會（在不同組織中，這些委員的名字會有不同）。

U型組織中的執行委員會包括CEO和兩三名關鍵的高級管理人員。這個委員會通常每週召開一次會議，審視企業的短期績效。這個委員會的職能一般包括會計、法律和其他職能（如生產或銷售）等對於企業短期的發展影響最大的職能。設立這個委員會的根本目的是追蹤企業短期績效，提醒和糾正職能經理的預算偏差，對任何可能出現的危機做出響應。很明顯，這個委員會能夠幫助避免縱向一體化組織中可能產生的任何職能衝突。

除了執行委員會，另外一些經理定期碰頭，以幫助控制企業的運營。這樣的委員會被稱為運營委員會，委員們通常每月開一次會，成員包括CEO和每個職能領域的負責人。執行委員會屬於運營委員會的一個分支。

運營委員會的主要目標是追蹤企業較長時間的績效，以監督企業的長期戰略投資和活動。這樣的投資可能包括擴建廠房、引進新產品、降低成本或提高質量的項目。運營委員會為高層職能經理提供了一個平臺，使他們能夠分享觀點和機會，共同為實施戰略做出努力。很明顯，運營委員會能夠幫助解決一個縱向一體化企業中的職能衝突。

除了這兩個委員會，U型組織可能還會設立各種其他的委員會和專門小組。這些委員會往往由執行或運營委員會的某位成員擔任主席，並向這兩個委員會彙報情況。

10.4.3　實施縱向一體化戰略的薪酬

組織結構和管理控制系統對於企業實施縱向一體化的能力有著重要的影響。而一個企業的薪酬政策也是一個重要影響因素。

我們已經看到薪酬在實施成本領先戰略和產品差異化戰略中的作用，以及與預算相聯繫的薪酬可能幫助實施縱向一體化。然而，本章中縱向一體化的三種解釋對於薪酬也有重要的意義。我們將首先討論這三種理論所暗含的薪酬挑戰，然後討論應對這些挑戰的方法。

10.4.4　薪酬挑戰

1.基於機會主義的縱向一體化和薪酬政策

當交易成本理論應用於企業和它的員工之間的交易時，這個理論表明，與那些沒有進行企業專用性投資的員工相比，那些進行企業專用性投資的員工能夠在他們的工作中創造更大的價值。企業專用投資是交易專用性投資的一種類型。交易專用性投資在某種特定的交易中比在其他交易中更有價值，企業專用性投資在某個企業中比在其他企業中更有價值。³³

企業專用性投資的例子包括員工對於某種特定的企業文化的理解、他在企業中與其他人的私人關係、員工對於企業獨特業務流程的知識。所有這些知識可以幫助員工為企業創造大量的價值。然而，這種知識在其他企業卻沒有價值。努力創造這種知識，便是企業專用性投資。

儘管一個員工的企業專用性投資可以創造價值，但基於機會主義的縱向一體化解釋表明，員工經常不願意進行這種投資，因為一旦進行了這種投資，他們在與企業進行交易時就不會佔優勢。例如，一個進行企業專用性投資的員工可能不會辭職，去為別的企業工作，即使這個員工不被提升和加薪，甚至被歧視。因為他一旦辭職，將會失去他在這個特定企業的所有投資。這個員工除了在他目前的單位，幾乎沒有其他的選擇，企業可以對員工很不好，員工卻沒有辦法。這就是員工不願意做出企業專用性投資的原因。

然而，企業需要它的員工進行這樣的投資，如果它要實現全部的經濟潛力。因此，薪酬政策的任務之一是為那些進行企業專用性投資、能夠為企業創造價值的員工提供激勵。

2.能力與薪酬

縱向一體化的能力解釋也承認企業專用性投資在創造價值方面的重要性。事實上，很多企業中的有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，是企業員工進行企業專用性投資的一個證明。然而，縱向一體化的機會主義解釋傾向於關注個人的企業專用性投資，而能力解釋傾向於關注群體層面的企業專用性投資。³⁴

在第5章曾經提到，企業有價值的、稀缺的資源難於被模仿，在於這些資源具有社會複雜性。社會複雜性資源反映了團隊精神、協作和企業文化，這是能夠明顯增加企業價值的資源，但是其他企業經常發現模仿成本很高，至少在短期到中期內是這樣的。此外，這些能力存在，是因為一些員工，而不是某個員工，進行了企業專用性投資。

從制定薪酬政策的視角，能力分析表明，一個企業的薪酬政策不僅應該鼓勵那些利用自己的企業專用性投資創造價值的員工。這個理論還認識到，這些投資往往是群體層面的，例如，除非一個關鍵管理團隊的所有成員都進行了企業專用性投資，否則這個團隊創造和維持競爭優勢的能力將受到明顯限制。

3.彈性和薪酬

縱向一體化的彈性理論對於薪酬也有重要的意義。特別是，由於一個企業中彈性的產生依賴於員工參與那些具有固定的風險和重要潛力的活動。遵循這種邏輯，具有固定風險和重要潛力的薪酬，將會鼓勵員工選擇和實施縱向一體化戰略。

4.薪酬方案

表10-4列出了幾個薪酬方案，以及它們與本章中討論的縱向一體化的三種解釋的關係。基於機會主義的解釋認為，薪酬關注的是個體員工，他們如何進行企業專用性投資對於企業實施縱向一體化戰略是重要的。這樣的個體薪酬包括一個員工的工資、基於個人績效的現金紅利和股權激勵——或者基於個人績效給予企業股票形式的報酬。

縱向一體化的能力解釋表明，那種關注群體層面對企業有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力進行企業專用性投資的薪酬，對於企業實施縱向一體化戰略特別重要。這種群體化的薪酬包括基於企業總體績效的現金紅利和股權激勵。

最後，彈性邏輯表明，具有固定風險和重要潛力的薪酬，對於企業實施縱向一體化戰略是重要的。股票期權是給予員工的一種權利，但並不是以事前規定的價格購買股票，就是具有這種特徵的薪酬形式。

CEO通過薪酬政策實施縱向一體化戰略所面臨的任務是決定他們需要哪種員工行為以創造持續競爭優勢，並使用適當的薪酬政策。不足為奇的是，大多數CEO都發現，縱向一體化的所有理論對於他們的決策都很重要，因此，很多企業綜合運用表10-4中的薪酬政策。大多數企業為那些對企業影響最大的員工提供了個體到企業層面的薪酬計劃，包括工資、現金紅利、股權激勵和股票期權等。

本章小結

企業的產品或服務價值鏈中環節的數目，決定了企業縱向一體化的水平。有時一個企業的縱向一體化水平可以直接觀測，有時它必須根據銷售收入中增加值的百分比來推測。

縱向一體化是企業用於管理經濟交易的治理形式的一種。治理選擇可以分為三種類型：市場治理、中間治理和層級治理（縱向一體化）。

根據交易成本邏輯，經理們應該選擇成本最低、機會主義行為威脅最小的治理形式。一個交易中機會主義威脅的大小取決於交易專用性投資、不確定性和複雜性的水平。總之，當經理們的選擇從市場治理轉向層級治理時，治理的直接成本就會增加。

根據資源基礎觀的方法進行縱向一體化決策，企業應該將那些它們具備競爭優勢的業務職能縱向一體化。另外，當另外一個企業擁有有價值的、稀缺的、模仿成本高的、難以獲得的資源和能力時，如果存在具有明顯的機會主義威脅，一個企業可能不會進行縱向一體化。

根據實物期權方法進行縱向一體化決策，企業不應該在高不確定的條件下進行縱向一體化。在這種情況下，不進行縱向一體化可以增加企業的彈性。

通過估計企業面臨的哪種治理問題是最重要的，可以把這三種進行縱向一體化決策的方法結合起來（機會主義威脅、獲得或維持競爭優勢來源的需要或者彈性的需要），然後做出適當的治理選擇。

要想使治理決策成為持續競爭優勢的來源，企業分析不確定性和複雜性交易的能力、企業構思和實施治理工具的能力、企業的機會主義行為傾向都要存在差異。

實施縱向一體化戰略最有效的組織結構是職能型結構。職能型組織中的CEO有兩個重要的責任：形成戰略和為實施戰略而協調各種職能。解決職能衝突在這種組織中特別重要。很多管理控制對於實施縱向一體化戰略都是重要的。包括預算過程和管理委員會。

薪酬政策在實施縱向一體化戰略中也是重要的。薪酬的最優形式取決於縱向一體化如何創造經濟價值。縱向一體化的交易成本，資源基礎觀和實物期權理論都可以作為制定薪酬政策的依據。

複習題

1.為了佔有本來由供應商獲取的經濟利潤，一些企業實施後向一體化。這種後向一體化的動機如何使用本章講的交易成本邏輯進行解釋？（提示：將企業獲得經濟利潤的競爭條件與企業通過縱向一體化最小化交易成本的競爭條件進行對比。）

2.你打算購買一處房產。在購買的過程中你將面臨哪些機會主義威脅？你可以使用何種治理機制使這些威脅最小化？

3.縱向一體化決策的另一個頗為流行的解釋時資源依賴理論。在這個解釋中，當一個關鍵資源的收購不確定和受到威脅時，企業將會傾向於實施縱向一體化戰略。縱向一體化的這種解釋與交易成本理論、資源基礎理論和實物期權理論有什麼關係？

4.如果企業假設所有潛在的交易夥伴都有機會主義行為，這對於企業來說有什麼競爭意義？

5.在何種條件下你會不接受一個高收入的工作，而接受一個低收入的工作？這對於你的潛在僱主制定薪酬政策有何意義？

註釋

第11章　多元化戰略

第10章探討了同時經營多種業務公司企業競爭力的含義。本章進一步研究擴大活動範圍的企業戰略。然而，本章研究的重點並非縱向一體化及能夠給企業帶來額外價值的價值鏈環節，而是集中探討多元化業務如何在公司邊界內創造經濟價值。一個公司如果在邊界內導入多種業務，這個公司就是在實施多元化戰略。本章研究公司多元化戰略的經濟價值，以及這種戰略能夠產生企業競爭優勢的條件。第12章將集中探討組織和實施公司多元化戰略。

11.1　公司多元化的類型

不同的公司追求多元化業務程度並不相同。也許最簡單的區分公司多元化程度方式是公司邊界內所從事業務的關聯程度。公司可以採取有限公司多元化、相關公司多元化或者非相關公司多元化戰略（見圖11-1）。

11.1.1　有限公司多元化

如果一個公司所有的或者大部分業務活動集中單一行業內，那麼該公司採用的就是有限公司多元化戰略（見圖11-1a）。這種公司多元化類型包括兩種公司：單一業務型公司（公司總銷售額的95%以上來自於同一行業）和主導業務型公司（公司總銷售額的70%～95%來自於同一行業）。圖11-1a描述了單一業務型公司和主導業務型公司的區別。採用單一業務型多元化戰略的公司只從事一項主要業務，即業務A。採用主導業務型多元化戰略的公司從事兩類業務——業務E和規模較小的業務F，並且業務F與業務E之間有緊密的聯繫。¹

需要說明的是，採取有限公司多元化戰略的公司並不會侷限在單一市場，也不會在所處行業外利用它們的資源和能力。因此，從邏輯上說，對有限公司多元化的研究等價於業務層面戰略研究（如本書第二部分所討論的）。因為前面已經對這種戰略進行了探討，所以本章的剩餘部分將著重於討論更高層次的公司多元化戰略。

11.1.2　相關公司多元化

當公司在一個以上市場或行業開展業務時，它就不再是單一業務型或主導業務型公司，意味著企業開始採用更高層次的公司多元化戰略。如果公司小於70%的銷售額來自於同一種業務，並且各種業務之間存在顯著的聯繫，那麼該公司採用的就是相關公司多元化戰略。

多元化公司所從事的多種業務之間存在兩種相關方式（見圖11-1b）。如果公司經營的全部業務在很大程度上共享投入、生產技術、分銷渠道或相似的顧客等，那麼這種公司多元化戰略被稱為相關約束多元化。這種戰略之所以被稱為“約束型”，是因為公司管理層只在與現有業務共享資源和能力的市場或行業中尋找新的機會。圖11-1b描繪了相關約束型多元化中業務中，業務K、L、M和業務N之間的聯繫。

如果一個公司所從事的各種業務只在少數一些方面存在聯繫，或者不同系列業務之間的聯繫維度各不相同，那麼，這種公司多元化戰略被稱為相關聯繫多元化。例如，業務Q和業務R可能共享相似的生產技術，業務R和業務S可能共享相似的客戶群，業務S和業務T可能共享相似的供應商，而業務Q和業務T可能不存在任何的共同特徵。這種戰略表現在圖11-1b相關聯繫型部分，業務間存在較少聯繫及不同聯繫類型（如直線和曲線）。

11.1.3　非相關公司多元化

採用相關多元化戰略意味著公司所從事的大部分業務之間（即使不是全部）存在某種形式的聯繫。然而，企業也有可能從事多種不同的業務，並且這些業務之間不存在聯繫（見圖11-1c）。當少於70%的公司銷售額來自於某單一業務，並且業務之間具有極少的共性時，該公司採用的就是非相關公司多元化戰略。

11.2　公司多元化的經濟價值

要使公司多元化具有經濟價值，必須具備兩個條件。第一，公司經營的多種業務之間必須存在某種範圍經濟。第二，通過公司內部的科層制治理要比中介或市場治理更加有效。

11.2.1　有價值的範圍經濟

當公司經營的多種業務的價值大於這些業務獨立經營的價值時，就意味著範圍經濟是有價值的。這個概念可以形式化為：

其中，NPV（B_i）為業務i的現值。

如果不存在範圍經濟，就沒有經濟上的理由同時經營多種業務。

一般而言，當公司業務組合能夠帶來成本的減少或收益的增加時，我們就稱這種業務組合存在範圍經濟。當然，經營多種業務的公司可以通過多元化業務實現範圍經濟，進而降低成本。例如，如果各種業務都使用一種共同的投入，並且這種共同投入的成本隨著產量的增加而降低的話，範圍經濟就會產生。然而，就像本章隨後將闡述的一樣，有大量不依賴規模的範圍經濟存在。

11.2.2　科層治理和範圍經濟

然而，範圍經濟的存在只是公司多元化具有經濟價值的必要條件，而非充分條件。沿用第10章中的邏輯，範圍經濟的存在並不意味著公司為了實現這些經濟就可以把多元化業務導入到公司邊界中來。相反，為了使公司多元化具有經濟價值，範圍經濟不僅必須存在，而且在公司邊界內實現經濟價值所消耗的成本必須比其他治理方式所消耗的成本要低。其他治理方式包括中介和市場治理形式。²

因此，前面在第10章為縱向一體化決策建立起的邏輯機制對公司多元化決策也是同樣重要的。鑑於交換價值對於制定縱向一體化決策是十分重要的前提條件，範圍經濟的存在構成了制定公司多元化決策十分重要的前提條件。給出這些先決條件，選擇怎樣組織交易，是縱向一體化或者是公司多元化，則取決於交易成本、競爭能力以及實物期權等因素。

在實現多種業務所包含的範圍經濟時，如果特定交易投資水平很高的話，通過非科層的方式實現經濟價值的機會主義威脅也可能會很大，交易成本理論建議這種交易應當通過公司科層進行治理。在第10章中，科層治理意味著縱向一體化；在本章中，科層治理意味著公司多元化。

如果一家公司已經擁有有價值的、稀缺的和難於模仿的資源和能力，並尋求運用這些能力創造範圍經濟，那麼這種努力應當在企業邊界範圍內來實現。在這種情況下，公司多元化能夠使基於範圍經濟的競爭優勢資源更加私有化。同樣，在公司邊界內管理範圍經濟，企業能夠更多地佔用其所創造的經濟價值。另外，如果另一個企業擁有能夠創造範圍經濟所必需的有價值的、稀缺的、難於模仿的資源，而收購和開發這些資源的成本又太高（由於路徑依賴、不確定性或社會複雜性），公司多元化的成本和利用科層制治理方式實現範圍經濟的成本就十分高昂。在這種情況下，中間治理是實現範圍經濟的首選治理形式，即使在交易中存在機會主義威脅也不例外。在第13章中我們將更加詳細地討論戰略聯盟。

當範圍經濟的價值存在較大的不確定性時，實物期權邏輯（在第8章和第10章中有所探討）表明公司應選擇等級較少的治理形式實現經濟價值，從而保持戰略彈性。

綜合考慮，根據第10章中闡述的縱向一體化邏輯，只有在其他實現範圍經濟的方式無效時，公司多元化戰略才具有經濟價值。當為了實現範圍經濟需要進行大量的特定交易投資，並且該範圍經濟可能成為多元化公司的一種可持續競爭優勢來源時，那些其他實現範圍經濟的方式可能是無效的。

公司多元化中科層治理和股東利益

通過運用第10章中闡述的治理邏輯對公司多元化做出解釋，有利於理解公司外部股東在什麼條件下投資於一家追求多元化戰略的公司是有利的。一般來說，外部股東可以避開公司經理人，通過投資多元化的股票投資組合而獲得許多與公司多元化有關的範圍經濟，而且，這些股東幾乎不用付出任何成本。在這種情況下，在公司中“僱用”經理來為外部股東管理多元化的投資幾乎是沒有經濟意義的，尤其是當組織一家多元化的公司成本非常高昂的時候。相反，從公司外部股東的觀點來看，當投資者擁有多元化股票組合的成本過高而不能獨立在實現範圍經濟時，公司就具有了追求多元化戰略的經濟意義。

但是，公司的股權投資者什麼時候才會發現依靠他們自身實現範圍經濟成本過高呢？治理邏輯表明，當範圍經濟的實現需要進行高級的專用資本投資或者當範圍經濟能夠成為持續競爭優勢的來源時，股東將會發現僅依靠他們自身成本太高而不能實現範圍經濟。當實現範圍經濟需要進行大量的專用性投資時，外部股東將願意僱用經理人直接管理這些交易。在這種情況下，在企業邊界內實施公司多元化就可以為外部股東創造經濟價值，因為經理能夠比外部股東更好地處理機會主義問題。當範圍經濟有創造持續競爭優勢的潛力時，這種範圍經濟一定是有價值的、稀缺的和難以模仿的。就像第5章所表明的那樣，稀缺的和難以模仿的資源和能力通常很難被外部人員所理解。在本章，外部股東將會願意僱用經理人員，因為他們能夠更好地理解公司內部所控制有價值的、稀缺的和難以模仿的範圍經濟。因此，在企業邊界內實施範圍經濟也為外部股東創造了經濟價值。

另外，只有當外部股東不能依靠自身實現多元化戰略時，才會認為由公司來追求多元化戰略同樣對他們也是有利的，這一點引發了有趣的組織問題。因為外部股東不能依靠自身實現這些機會，他們必須依靠經理人員來實現。然而，在追求多元化戰略時，經理人員和股東的利益並不總是一致的，這將會導致第12章中將會詳述的代理問題。

可能會引發公司多元化的潛在範圍經濟已經在文獻討論過。最主要動機中的一部分已經在表11-1中列出來。這些動機可以根據如何滿足兩條價值創造標準而變化。一些動機是根據真實的範圍經濟，但外部股東可以通過自身以低成本實現。一些不能被外部股東創造，但是不清楚不等式11-1是否被滿足。並且，有一些滿足兩個條件。³

11.2.3　探索經營性範圍經濟的多元化

有時候，範圍經濟可以反映一個公司所經營業務之間的聯繫。典型的經營性範圍經濟通常包括兩種形式：共享活動或共享核心能力。

1.共享活動

如第5章所述，價值鏈分析可以被用來描述公司特定的業務活動。類似地，價值鏈分析也可以用來描述多元化企業不同的業務間共享的活動，這些共享活動就是多元化公司經營性範圍經濟的潛在來源。

例如，讓我們思考一下圖11-2中假設的一個公司。這家多元化公司經營著A、B、C三項業務。然而，這三項業務在它們的價值鏈上共享了一系列的活動。例如，三項活動都依賴相同的技術開發。業務A和業務B共享產品設計和生產，但業務C卻是獨立的。所有三項業務都共享相同的市場營銷和服務。業務A擁有其獨立的分銷系統。

這些共享活動在相關約束和相關聯繫多元化公司裡都很常見。例如，在德州儀器，一系列的電子業務共享著相同的研發活動，通常也共享一些製造場地。寶潔公司大量的消費品業務也經常共享廠房以及分銷網絡（通過零售雜貨店）。⁴

一個公司發展的不同業務之間通常存在多種共享活動。表11-2總結了多元化公司中最重要的一些共享活動以及它們在價值鏈中的位置。共享活動可以通過降低成本或提高收入為公司增加價值。⁵

共享活動和成本降低　第6章中討論了成本優勢的來源。一些成本優勢可以通過多元化公司中不同業務之間的共享活動來實現。例如，如果一個多元化的公司中有幾個業務製造相似的產品或提供相似的服務，並且在製造過程中有重要的範圍經濟，那麼，通過在不同業務之間的共享活動多元化公司可以獲得與範圍經濟相關的成本優勢，而每個業務都可以分享到這個成本優勢。每種業務只有發展的足夠大時，才可以作為獨立的經濟實體來開發範圍經濟。這種成本節約不僅僅侷限於生產製造業務。

共享活動可以使多元化企業通過學習曲線降低成本。多元化公司中的每項業務在獨立進行時都不具備顯著高水平的累計生產量來開發學習，降低成本。然而，如果這些業務能夠共享某些關鍵性的活動，這些活動的累計產能將快速增長，有利於把握可能存在的學習機會，從而降低多元化公司中每項業務的成本。

共享活動也能使一個公司通過其中的一個業務開發低成本生產技術，或者組建公共技術研發中心，來降低企業中單個業務的直接生產成本。而且，每項業務節省了與自身產品技術開發相關的高額成本。

最後，多元化公司中的不同業務可能擁有不同的生產要素，如原材料、僱員、管理人才和技術。如果這個公司中的幾個不同業務都利用相同的生產要素，那麼共享活動就能有效地降低採購成本。此外，這些業務的成本將比它們單獨進行或沒有分享不同生產要素的共享活動低。

不能充分利用業務間的共享活動會導致成本失控。例如，當還是百事可樂公司的一個分部時，肯德基曾經鼓勵北美地區的每個業務經營單位都各自獨立的開發質量改進系統。結果公司內部產生大量的重複開發，至少有三個相互衝突的質量改進計劃，導致了不必要的成本支出。類似的，李維斯公司不願意對訂單進行集中化管理，導致六個獨立的訂單處理系統同時運行，這種代價昂貴的重複系統最終被一個能為整個企業共享的綜合訂單系統所取代。⁶

共享活動和收入增加　低成本通常是通過共享活動獲得範圍經濟的核心問題，但共享活動也可以增加多元化公司的業務收入。提高收入的方式至少表現在以下兩個方面。

第一，共享產品開發和銷售活動使多元化公司的兩個或更多的業務可以為顧客提供一攬子產品。有時，“產品束”的價值會超過每個產品獨立價值的總和。和多元化公司裡業務沒有共享活動所創造的顧客價值相比，這種額外的顧客價值能夠給企業帶來更多的業務收入。

例如，在電信行業，不同的企業分別銷售電話、電話網絡、辦公室電話路由設備、移動電話和傳呼服務。一個需要所有這些服務的客戶可能要與5家不同的公司打交道，這5家不同的公司可能各自擁有自己獨特的技術標準和軟件，這使得為顧客開發一個完整的電信系統變得很困難。相反，一個可以在各業務間共享銷售活動的多元化公司，則能夠明顯地降低顧客的搜尋成本。這種一站式購物對顧客來說是有價值的，因為與從5家獨立的企業購買這些服務相比，顧客有可能願意為這種便利支付稍微高點的價格。此外，如果這家多元化公司在各項業務之間可以共享一些技術開發活動的話，那它就有可能為潛在客戶提供一個完整的電信網絡。與業務之間是獨立的或業務之間不能共享活動所提供的價值相比，給顧客提供一個完整網絡的額外價值極有可能反映在更高的價格上。美國大多數電信運營商都在試圖獲得這些範圍經濟。⁷

對其他公司來說，這些產品束同樣重要。許多雜貨店在銷售傳統產品的同時也銷售與加工食品，因為它們相信忙碌的顧客希望能在同一地點買到所有需要的食品。⁸

第二，共享活動還可以通過把某些業務的良好聲譽輻射於其他業務來提高業務的收入。例如，如果一項業務在高質量製造方面享有良好聲譽，其他共享製造活動的業務也能從這聲譽中獲得優勢。同樣，如果一項業務在銷售高性能產品方面享有良好聲譽，其他共享銷售和營銷活動的業務也能從這種聲譽中獲得優勢。在這兩個例子裡，與獨立經營的業務相比，通過共享活動利用其他業務良好聲譽的業務能夠獲得更大的收益。

共享活動、科層治理和外部投資者　同非多元化公司相比，如果多元化公司的共享活動能夠降低成本或提高收入，式（11-1）中的不等式關係就會成立，也就是說共享活動產生了範圍經濟。然而，要使共享活動成為多元化公司的價值基礎，通過非多元化手段管理範圍經濟的成本必須高於科層制治理的成本，或者說，外部股權投資者實現範圍經濟的成本要高於多元化公司實現範圍經濟的成本。

一般來說，外部投資者在探索不同業務之間的共享活動方面能力有限。典型的共享活動需要一定程度上的組織控制和以等級製為特徵的一體化，這是多元化股票投資組合所不能效仿的。此外，如果範圍經濟成為持續競爭優勢來源時，範圍經濟的實現則需要外部投資者難以獲得的對企業內部的洞察和信息。

2.共享活動的侷限性

儘管共享活動有可能成為有價值的公司多元化戰略的來源，但這種共享也具有三個方面的侷限性。⁹

第一，多元化公司在學習如何處理業務間關係時經常面臨大量的組織問題，有效管理這些關係往往是非常困難的，管理不好則會導致官僚主義橫行、效率低下和組織阻塞。這些組織問題將在第12章中詳細論述。

第二，共享活動可能限制了某一業務滿足其特定顧客需求的能力。例如，如果兩個業務共享製造活動，它們可能通過開發範圍經濟降低生產成本。然而，為了獲得範圍經濟，這些業務可能要使用具有某些標準化組件的產品，這可能導致企業無法完全滿足客戶的個性化需求。共享分銷活動可以降低企業的總分銷成本，卻不能提供每項業務所需要的專業銷售。

第三，業務之間的聲譽共享可以產生正反兩個方面的影響。如果多元化公司的一項業務聲譽不佳，那麼與該業務有共享活動的業務的聲譽也會受到損害。

綜合考慮，共享活動的這些侷限性可能大於共享產生的收益。事實上，在過去的十年中，越來越多的多元化公司開始放棄共享活動，而轉向獨立地分別管理各項業務活動。例如，ABB公司（一家瑞士工程企業）和CIBA-Geigy（一家瑞士化學藥品企業）都採取了明確的政策來限制幾乎所有業務之間的共享活動。¹⁰其他多元化公司，像雀巢和通用電氣公司，只允許存在一種或兩種共享活動（如研發和管理培訓）。然而，如果多元化公司能在一定程度上利用共享活動而同時又能夠避免這些侷限性的話，這些共享活動就可以為公司帶來價值的增加。

3.核心能力

近來，多元化公司的業務間還存在第二種經營性聯繫。與共享活動不同，這種聯繫建立在多元化公司不同業務之上，這些業務間共享的無形資產（如管理和技術訣竅、經驗和智慧等）較少。這些經營性範圍經濟的來源被稱為企業的核心能力。¹¹核心能力被普拉哈拉德和哈默定義為“組織裡的集體學習，特別是如何協調不同的生產技術和整合多種技術。核心能力是一系列複雜的資源和能力，這些資源和能力通過管理和技術方面的技能、經驗與智慧把多元化企業的不同業務聯繫起來。”

例如，一些觀察者稱3M公司在層壓板、黏合劑和塗層技術上擁有核心能力。總體上說，3M的員工在如何把黏合劑和塗料應用於不同種類的層壓板方面比其他任何組織的經理人員都在行。在過去的幾十年裡，3M公司已經把這些資源和能力應用到一系列的產品當中，包括便條紙、磁帶、感光膠片、壓敏膠帶和砂紙。乍一看，這些相差極大地多元化產品之間似乎沒有共性或者共性很少。雖然這些不同的業務僅共享很少特殊的商業活動，然而它們卻都在利用3M在層壓板、黏合劑和塗層產品上同一組核心資源和能力。

本田汽車公司也同樣生產和銷售一系列產品，如豪華汽車、摩托車、割草機以及便攜式發電機。這些產品都依賴於本田公司在發動機和電力火車生產方面的核心能力。本田公司通過不同業務間的共享活動開發共同的資源和能力。然而，大多數業務之間共享的活動很少，它們只是通過核心能力聯繫起來。

當一個多元化公司開發核心能力的時候，每種業務的經營活動都會受到從先前的業務中所積累起來的知識、經驗和智慧的影響。這些不同的業務可能開發了相似的技術，可能會針對相似的顧客群，或者採用相似的管理原則。儘管這些業務在某些重要的方面存在明顯的差異，但不管公司是否執行了多元化戰略，經理人員從一項業務轉移到其他業務時都會經歷許多共同因素。¹²

核心能力和共享活動　核心能力可能與共享活動同時存在，也可能不同時存在。例如，丹納赫公司經營著大量業務，但不同業務之間的共享活動很少（如果有的話）。另外，丹納赫公司有很強的意願學習所有業務間的交叉業務過程。這種學習活動不僅僅應用在生產活動中，也存在於丹納赫公司的所有業務之間。如眾所周知的丹納赫業務系統，這種學習過程的承諾構成了丹納赫的核心能力。¹³

很容易得出結論，像丹納赫這樣業務之間不具備共享活動的公司，正在追求一種非相關多元化戰略。然而，丹納赫公司明確的核心能力表明，這種“看似非相關多元化戰略”實際上就是一種相關多元化。實際上，因為丹納赫公司所有業務是建立在丹納赫業務系統之上的，從這點來看，丹納赫公司實際在追求一種相關約束多元化戰略。

作為範圍經濟的核心能力　為了弄清楚核心能力是如何幫助企業降低成本或增加消費者購買意願的，我們有必要了解這些核心能力隨著時間的演進而形成的過程。大部分企業在成立初期都只從事某一單一業務。設想一家企業經過仔細評估其現有的業務機會，並且對所有具有正淨現值的業務都進行了投資，在完成這些投資之後，該企業所有的其他超常收益都可以被視為自由現金流。¹⁴這些自由現金流可以有一系列用途：它們可以作為津貼支付給公司管理層，也可以分配給股東或用於投資公司新業務。

假設這家公司把這些現金流投資於新業務，換句話說，這家公司選擇了多元化戰略。如果該公司試圖通過多元化戰略來尋求利潤最大化，那麼在它所有可能的業務中，它應該投資於哪一項業務呢？顯然，一家追求利潤最大化的公司首先會選擇從事擁有競爭優勢的業務。哪種業務有可能為這家企業帶來競爭優勢呢？顯然是那些能夠同公司的原有業務共享相同的資源和能力，且能夠保持這些資源和能力的有價值型、稀缺性和難以模仿性的業務。這意味著，多元化行動要求投資於一個與原有業務密切相關的業務，兩項業務都能共享相同的資源和能力，這些資源和能力也恰恰是企業競爭優勢的共同來源。

換句話說，一家利用原有業務資源和能力的競爭優勢實現多元化的企業，比那些沒有這些優勢而開展新業務的公司具有更低的成本，或者比那些缺乏這些優勢的企業獲得更多的收入，或者兩者兼得。只要公司充分利用這些資源和能力在開發新業務上的優勢，它就既可以獲得原有業務的超額利潤又可以獲得新業務的超額經濟利潤。¹⁵

當然，隨著時間的推移，多元化企業很可能從新業務的運營中開發出新的資源和能力。這些新的資源和能力提高了企業的整體技能，使企業可以利用這些技能平穩過渡到另一業務。這意味著憑藉先前業務獲取的利潤，企業很可能進入另一新業務。新業務發展起來之後，企業又將面臨新的多元化戰略決策，在全部可進入的新業務裡再次選擇時，它有可能開始經營那些可以利用新的延伸資源和能力優勢去獲得競爭優勢的業務。

當企業多次運用這種多元化戰略後，那些使它可以在幾種業務上成功經營的資源和能力就是其核心能力。在這一過程中，企業通過把在原有業務上積累的技術知識、管理知識、經驗和智慧轉移到新業務中，發展了核心能力。一個剛剛開始從事多元化戰略的公司實施的是主導業務型戰略，如果公司所有的業務都共享相同的核心能力，那麼這個公司實施的就是相關約束型多元化戰略。如果不同的業務利用的是不同的資源和能力，那麼這家公司實施的是相關聯繫型多元化戰略。在任何一種情況下，跟沒有這些核心能力的公司相比，當擁有核心能力的公司把更多業務納入到其多元化組合時，都具有更低的成本或獲取更高收入方面的優勢。

當然，在這種邏輯和推理下，並不是所有的企業都能理性地開發其核心能力。正如第1章中所描述的自發型戰略一樣，一些核心能力是企業在不斷探索性多元化的過程中長期演化而來的。然而，無論企業如何開發核心能力，無論其核心能力在多大程度上使多元化企業在業務經營中擁有更低的成本或更多的收入，這些能力都可以被認為是範圍經濟的來源。

核心能力、科層治理和外部投資者　就像共享活動一樣，外部投資者幾乎沒有在不同業務之間創造或開發核心能力聯繫的能力。因此，他們必須“僱用”公司為他們創造或開發、運營型範圍經濟。因此，如果核心能力確實創造了範圍經濟，他們很有可能通過追求多元化戰略來實現。

然而，如果核心能力沒有創造範圍經濟的話，即使外部投資者不能依靠自身進行開發，也是沒有經濟價值的。例如，百事可樂試圖利用它們在軟飲料行業中學到的營銷技巧，通過收購必勝客、塔可鍾和肯德基進入快餐行業。百事可樂在這些多元化行動中僅僅獲得了有限的成功，這種水平的成功最終導致百事可樂決定放棄它的快餐業務。¹⁶柯達在從膠捲成像技術擴展到數字成像技術時遇到了相同的困難，這與寶麗金將它的娛樂業擴展到電影業時所遇到的困難相同。¹⁷以上所有這些例子表明，基於範圍經濟的核心能力是不真實的。

核心能力的侷限性　正如共享活動作為範圍經濟的價值來源存在著侷限性一樣，核心能力作為範圍經濟的來源同樣也存在著侷限性。

第一個侷限性源自於將在第12章中討論的組織問題。一個多元化公司的組織方式可能促進核心能力的開發，同樣也可能阻止這種核心能力的開發。

核心能力的第二個侷限性在於範圍經濟的無形性。儘管共享活動反映在多元化企業有形的經營活動中，而核心能力可能只反映在公司跨業務的知識、經驗和智慧共享上。當這些關係被描述為一個公司的主導邏輯或不同經營戰略的共同思維方式時，這些關係的無形性就得到了強化。¹⁸核心能力的無形性可能導致多元化企業在管理相關業務時犯兩種錯誤：第一，無形的核心能力可能是為多元化戰略辯護的虛假產物，是由那些富有創造力的經理們為把完全不相關的業務聯繫在一起而虛構的，從而幫助經營人員為不恰當的多元化找藉口。例如，一家同時生產飛機和鞋子的企業可以聲稱其在管理運輸業務方面具有核心能力，從而使其多元化戰略合理化。一家經營專業足球業務和電影業務的企業，可以聲稱其在管理娛樂業方面具有核心能力，從而證實其多元化戰略是合理的。而事實上，這種虛構的核心能力並不是範圍經濟的真正來源。

最後，多元化企業可能會通過核心能力把不同業務聯繫在一起，但這種能力對業務成本或收入的影響也許只是微乎其微的。例如，企業所有業務可能都受政府行為的影響，但這些行為對不同業務的成本和收入的影響可能很小。一家公司可能在管理同政府間關係方面具有核心能力，但這種核心能力並不能使公司的特定業務大幅降低成本或增加收入。同樣，多元化公司的每項業務都要做廣告。然而，如果廣告對這些業務的收入沒有顯著影響的話，那麼在廣告方面的核心能力就不能明顯地降低企業成本或提高企業收入。在這種情況下，核心能力可能是範圍經濟的來源，但這種範圍經濟的價值不大。

如果一家企業擁有核心能力並能夠避免核心能力在範圍經濟方面的侷限性，那麼核心能力對於採取多元化戰略的企業來說是有價值的。

11.2.4　開發財務性範圍經濟的多元化戰略

多元化的第二個動機是把注意力由企業業務間的經營聯繫轉移到與多元化相關的財務優勢上。學界已經研究多元化戰略在財務方面的三個應用：多元化和資本配置、多元化和降低風險以及多元化的稅收優勢。

1.多元化和資本配置

資本配置的方式有兩種。一方面，作為獨立實體經營的業務可以從外部資本市場上吸引資金。企業可以通過提供足夠高的回報來吸引投資者購買公司股票，也可以通過向外部投資者提供充足的自由現金流來償還債務本金和利息進而獲取債務融資。另一方面，業務可以作為多元化公司的一部分，多元化公司在外部資本市場上吸引資本，並把資本配置給不同的業務單元。從這個意義上說，多元化戰略創造了一個內部資本市場，在這個市場裡，多元化公司的各項業務為了獲取公司資本而展開競爭。¹⁹

內部資本配置作為範圍經濟的來源　內部資本市場要為多元化公司創造價值，就必須比外部資本市場具有更多的效率優勢。許多人認為內部資本市場之所以更有效率優勢，是由於同外部資本提供者相比，多元化公司擁有更多和質量更高的關於本公司業務的信息。擁有該業務使得多元化公司可以獲得更為詳細和準確的關於該項業務真實的業績表現、發展前景的信息，因而能夠更恰當地為該業務配置資本。相對而言，外部資本供給者獲得這些信息的渠道有限，因此不能很好地判斷該業務的真實業績和未來前景。

有人質疑，跟外部資本市場相比，多元化公司作為資本的內部來源，是否真的擁有更多和更好的關於自身業務的信息呢？畢竟，為了尋求資本投入，獨立業務有很強的動機向外部投資者提供充足的信息，從而獲取發展所需的資金。我們認為，跟外部投資者相比，擁有該業務的企業至少具有兩個信息優勢。

第一，儘管獨立業務有向外部投資者提供信息的動機，但也有對有關公司業績和前景的負面信息輕描淡寫甚至不予披露的動機（我們不妨回顧一下第2章所討論的會計指標的侷限性），這些負面信息會將增加獨立企業的資本成本。外部投資者強制要求公司披露其公司業績和經營前景全部信息的能力有限，如果外部投資者能夠獲得關於公司經營狀況更充分的信息，他們就會以更低的成本向公司提供資本。儘管不能保證得到全部信息，但所有權給予了公司要求獲得充分信息的權力。擁有這些更完全的信息後，多元化公司可以以適當的成本為每項業務配置合理數量的資本。

第二，一項獨立的業務可能具有不完全披露有關公司業績和前景正面信息的動機。第5章表明，企業賺取經濟利潤的能力取決於企業資源和能力的可模仿性。一項獨立業務如果向外部投資者披露其競爭優勢的全部來源，也就相當於向潛在競爭對手披露這些信息。這種共享的信息增加了公司優勢被模仿的可能性。因為這些共享的信息牽扯競爭層面，所以公司可能選擇不披露，這樣導致外部投資者可能會低估該業務的真實業績和前景。

然而，多元化公司可以獲得沒有披露給潛在競爭對手的關於公司業務的額外正面的信息。這些信息使得多元化公司能夠對公司業務更好地進行資本配置。²⁰

此外，與通過外部資本市場配置資金相比，內部資本市場為業務配置資金時犯錯誤的概率將會大大降低。從長期來看，資本運作方面失誤更少意味著與外部資本市場相比，多元化公司在資本配置方面具有微弱的優勢，這種優勢反映在多元化公司更高的投資回報率上。

然而，多元化公司的業務組合並非一直具有資本成本優勢。有些學者認為，因為多元化公司具有較低的總體風險（見後面的討論），所以它也就具有更低的資本成本，而且這個低成本優勢可以在業務組合範圍內傳遞給公司的其他業務。儘管多元化公司的低風險可以降低公司的資本成本，但是公司各項業務的資本成本卻取決於各項業務的業績和前景。由於公司在評估業務業績和前景方面具有優勢，所以能夠更恰當地進行資本配置，而不僅僅是追求總資本成本更低。事實上，一項業務的資本成本可能比從外部資本市場獲取的資本成本更低（因為公司可以更充分的評估該項業務的正面因素），或者比從外部市場獲取的資本成本更高（因為企業可以更充分的評估該業務的負面因素）。

資本配置、科層治理和外部投資者　如果和外部資本市場相比，一家多元化公司擁有資本配置優勢的話，那麼外部投資者將不能複製這種優勢。因此，為了獲得這些在資本配置方面的範圍經濟，外部投資者就必須依靠多元化公司的經理。

如果外部投資者碰巧也同多元化公司的經理一樣擁有關於公司前景的相同形式和質量的信息，就會發生例外。通過擁有這樣的信息，外部投資者能夠依靠他們自身去複製內部資本市場的資本配置優勢。

內部資本市場的侷限性　儘管內部資本配置為多元化公司提供了一些潛在優勢，但同時也存在一些侷限性。

第一，公司所追求的多元化層次和類型會影響到內部資本配置的效率。與採用相關多元化戰略的公司相比，在採用非相關多元化戰略的公司中，經理必須評估許多不同業務的業績和前景，他們在資本配置方面的壓力也就更大。實際上，在非常極端的情況下，對於追求廣泛非相關多元化的企業而言，其配置資本效率可能並不會高於外部資本市場的資本配置效率。

第二，內部資本市場資本配置效率的提高，取決於在資本配置方面多元化公司經理擁有比外部投資者更高質量的信息，然而，這種高質量的信息是缺乏保證的。經理人員具有向外界誇大公司業績和發展前景的動機，這種動機在多元化公司內部同樣存在。有報道指出，一些公司經理為了爭取內部資本而粉飾業績表現。²¹研究表明，在多元化公司中，為了糾正被經理人員誇大的業績和前景，經理人員的資本配置請求通常都會被削減。²²

第三，在多元化公司中，不僅業務經理具有誇大他們所管理業務的業績和前景的動機，公司裡負責資本配置的經理也有動機繼續投資於一項業績和前景都很糟糕的業務。這些經理的聲望和地位常常取決於業務投資是否能獲得成功，因為這些業務最初是由他們批准的。經理之所以有動力繼續往這些業務裡投入大量資金，是希望這些業務的業績有一天會有所改善，以證明他們的最初決策是正確的。組織心理學者稱這個過程為承諾升級，並列舉了大量的經理人員“非理性投資”的例子。²³

實際上，關於多元化公司內部資本市場價值的研究表明，從一般意義上講，內部資本市場的侷限性往往大於它們的優勢。例如，即使控制了公司規模，在多元化公司裡過度投資於業績不佳的業務，也會導致多元化公司平均市場價值的下降。²⁴當然，許多公司沒有能從內部資本市場中獲得優勢，並不意味著沒有公司能夠獲得這些優勢。只要有一些公司從內部資本市場上獲得優勢，而且成功地避免了內部資本市場的侷限性，那麼這種財務性範圍經濟至少可能是一種臨時性競爭優勢的來源。

2.多元化和降低風險

多元化公司財務性範圍經濟的另一種形式已經有所涉及，即多元化公司的現金流風險要比非多元化公司低。例如，將獨立經營的兩項業務的風險與一家多元化公司同時經營這兩項業務的風險進行對比。如果業務Ⅰ的現金流風險（用長期現金流標準差測量）是sd_Ⅰ，業務Ⅱ的現金流風險是sd_Ⅱ，並且這兩項業務的收益服從正態分佈。那麼，同時經營這兩種業務的多元化公司的現金流風險為：

其中，sd_Ⅰ，Ⅱ為兩種業務合併後的現金流風險；w為多元化公司中業務Ⅰ在總投資中所佔的比重；1-w為多元化公司中業務Ⅱ在總投資中所佔的比重；COV_Ⅰ，Ⅱ為業務Ⅰ和業務Ⅱ的相關係數乘以業務Ⅰ和業務Ⅱ現金流風險的標準差：

其中，r_Ⅰ，Ⅱ為業務Ⅰ和業務Ⅱ所產生現金流的相關係數。

如果sd_Ⅰ=0.8，sd_Ⅱ=1.3，w=0.4，r_Ⅰ，Ⅱ=-0.8，那麼式（11-2）可以表示為：

業務Ⅰ和業務Ⅱ的聯合風險為（0.558），小於業務Ⅰ獨自的風險（0.8）和業務Ⅱ獨自的風險（1.3）。只要業務Ⅰ和業務Ⅱ的現金流不是完全正相關，那麼，兩種業務共同經營的風險至少低於其中一種業務的風險，也就是說，只要r_Ⅰ，Ⅱ＜1.0。例如，如果r_Ⅰ，Ⅱ=-0.2，那麼sd_Ⅰ，Ⅱ=0.782（多元化公司的風險仍然低於這些業務單獨運營的風險）；如果r_Ⅰ，Ⅱ=0.7，那麼sd_Ⅰ，Ⅱ=1.0296（多元化公司的風險比業務Ⅰ的風險高，但比業務Ⅱ的風險低）。²⁵當然，這種分析可以推廣到同時採取兩種以上業務的企業，但是基本結論仍保持不變：企業可以通過投資不完全相關的多項業務來降低總體風險。

降低風險的多元化戰略和外部股東利益　儘管企業可以通過同時經營多種業務來降低總體風險，但通常這種降低風險戰略對外部股東而言是沒有價值的，外部股東通常有成本更低的方式來降低風險。²⁶

外部股東可以通過直接投資或通過共同基金投資於一個完全多元化的股票或債券組合來降低風險。創造和維繫這種多元化股票和債券投資組合的費用（即支付給基金經紀人的佣金管理費），通常要比構思和實施一個採用公司多元化戰略的成本低（即支付給公司經理人員的工資和津貼、組織實施公司多元化的成本等）。此外，大多數股權投資者都可以通過買賣股票以極低的成本來調整他們的投資組合。而通過併購、內部擴張或者其他手段改變多元化公司的業務投資組合，成本卻非常高昂。正是因為這些原因，外部投資者常常更願意通過多元化的投資組合來降低風險，而非通過多元化公司的經理人員通過實施多元化來降低風險。²⁷若干行業的經驗研究表明，當企業僅僅是為了降低外部股東的風險而實施多元化戰略時，平均而言這些多元化戰略將會降低這些公司的業績表現。²⁸

多元化和債權人　到目前為止，對許多企業而言一個關鍵的利益相關者還沒有涉及，即公司的債權人。大部分公司的資產負債表上都有鉅額的債務，這些債務或者是銀行借款，或者是商業票據，或者是其他形式的公司債券。因為這些投資的收益取決於公司履行其償債義務的能力，所以企業的債權人對公司產生足夠現金流用來償債的能力非常關注。

一般來說，當持有一個由不同國家、不同行業和不同公司的債務組成的投資組合時，債權人就可以分散投資於某個公司的特有風險。然而，如果對於某個企業或企業集團的債權投資過大，債權人就難以在其投資組合中有效地轉移所有公司的特有風險。在這種情況下，債權人可能會求助於公司的經理人員通過採取多元化戰略來降低投資風險。

在這種情況下，由於公司多元化能夠降低企業現金流的波動性，所以也可以降低公司不能履行其償債義務的可能性。從這個意義來說，公司多元化和債權人利益是一致的。並且，由於利用債務融資可以增加企業價值，公司多元化不僅能夠使債權人直接受益，而且也能為股東帶來間接的收益。

多元化的稅收優勢　多元化戰略能夠產生的最後一種財務性範圍經濟源自這種公司戰略帶來的稅收優勢。這些可能的稅收優勢反映為以下兩種效應中的一種或兩者的結合。

第一，多元化公司可以利用一些債務的虧損來抵消其他業務的利潤，因而降低了稅務總額。當然，如果某些業務的虧損太多，可能會大大超過其他業務的利潤，這樣將會迫使那些在獨立經營時仍有償付能力的業務停止經營。然而，只要業務的虧損不是太大，多元化企業的稅負就可以減輕。實證研究證明，多元化企業有時確實可以藉助一些業務的虧損來抵消其他業務的利潤，儘管這些活動通常只可以減少很少的稅收。²⁹

第二，如前所述，多元化能夠增加企業的融資能力。當多元化企業不同業務的現金流完全負相關時，這種舉債能力效應是最大的。然而，即使這些現金流是完全正相關，它仍然可以在一定程度上提高企業的融資能力。

在債務的利息費用可以作為稅收抵扣項的稅收政策下，借債能力顯得尤為重要。在這種背景下，多元化企業可以利用它們的借債能力來增強財務槓桿作用，相應地減輕其稅收負擔。當然，如果利息費用不是稅收的扣除項，或者邊際稅率相對較低，那麼多元化的稅收優勢則可能微乎其微。最近的實證研究表明，多元化公司確實比非多元化公司具有更大的債務融資能力。然而，如果公司的邊際稅率很低，平均而言邊際稅率帶來的聯合稅收優勢相對較少，至少在美國是如此。³⁰

11.2.5　通過多元化來開發反競爭性範圍經濟

公司追求多元化戰略的第三個動機是基於多元化戰略與企業各種反競爭活動的關係。這些活動的兩個具體例子是：①促進相互剋制和隱性共謀的多點競爭；②開發市場潛力。

1.多點競爭

當兩家或多家多元化企業同時在多個市場上展開競爭時，多點競爭就發生了。例如，米其林公司和固特異公司同時在美國汽車輪胎市場和歐洲汽車輪胎市場上競爭，迪士尼公司和美國在線/時代華納同時在電影製作和書籍出版業務上競爭。

多點競爭可以促進一種叫相互剋制的特殊類型的暗中隱性共謀的發生。考慮多元化公司A和B面臨的情況；兩家公司都經營相同的業務Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和Ⅳ（見圖11-3）。

在這種情況下，企業A如果要在業務Ⅰ和Ⅲ採取競爭性的競爭策略，那麼它在制定決策時必須考慮企業B可能為了報復，而在業務Ⅱ和Ⅳ上採取侵略性的競爭行為，公司A所做出的任何在業務Ⅰ和Ⅲ上開展競爭的決策都必須考慮到公司B在業務Ⅱ和Ⅳ上同公司A展開競爭的可能性，反之亦然。每家公司都必須比較在某些業務上可能遭受的潛在損失和在其他業務上因發揮了競爭優勢而獲得的潛在收益。如果公司報復行為所帶來的收益小於為此所付出的代價，那麼兩家企業都應該避免採取競爭性行為。為此，避免競爭就是一種相互剋制。³¹

作為多點競爭的結果，相互剋制普遍存在於多個行業。例如，米其林公司和固特異公司、卡特彼勒公司和約翰·迪爾公司、比克公司和吉列公司之間都存在這種類型的隱性共謀行為。³²這種合作的另一個明顯例子就是航空業。例如，在1989年11月，在美西航空公司以非常低的推廣費用進軍休斯敦州際機場後，大陸航空公司——休斯敦州際機場的主導企業，迅速降低其從亞利桑那州菲尼克斯（美西航空公司機場大本營的所在地）飛往美國一些城市的航班價格，以報復美西航空公司在休斯敦的促銷行動。在短短几個星期裡，美西航空公司取消了其在休斯敦機場的低推廣費用政策，而大陸航空公司也取消了其在菲尼克斯市場的低價政策。市場間的報復威脅顯然導致了美西航空公司和大陸航空公司在價格上的隱性共謀。³³

然而，多點競爭有時候並不會導致相互剋制。例如，讓我們回顧一下迪士尼和時代華納公司在20世紀90年代初期的競爭衝突。如前所述，迪士尼公司經營著主題公園、電影和電視製作以及電視廣播等多項業務。時代華納也經營主題公園、電影、電視劇以及非常龐大的雜誌業務（《時代》《人物》《體育畫報》等）。迪士尼花了數百萬美元在時代華納雜誌上為其主題公園做廣告，儘管這給時代華納帶來了可觀的收入，時代華納卻點燃了一場侵略性的廣告活動，旨在把迪士尼主題公園的顧客吸引到自己的主題公園。為了報復時代華納，迪士尼撤銷了在時代華納雜誌上做的全部廣告。而為了報復迪士尼的行動，時代華納取消了原定在佛羅里達州迪士尼樂園舉辦的公司會議。緊接著，為了報復時代華納取消會議的行動，迪士尼拒絕在其位於洛杉磯的電視臺播放時代華納主題公園的廣告。³⁴

最近一些研究考察了在何種情況下相互剋制戰略會被採用，以及在何種情況下多點競爭不會導致相互剋制的發生。³⁵一般來說，只有多點競爭的報復威脅足夠大時才會導致相互剋制的發生。然而，相互剋制帶來的利益必須足夠大，而且公司多元化業務之間必須有很強的戰略聯繫。這種戰略聯繫要求當相互剋制被模仿時是可以識別的，假設企業在其投資的所有多元化業務中，選擇最優價格或最優質量層級。這就意味著基於多點競爭而採用相互剋制戰略的公司，通常採取的是一種相關多元化的戰略。

從多元化公司通過多點競爭實現相互剋制和這些戰略能夠使公司擁有低成本或高回報的角度出發，對多元化企業而言，這種隱性共謀是有價值的。此外，外部投資者通常不能依靠自身的力量來創造這些效應。從這個角度上講，相互剋制可以成為一種有價值的範圍經濟的來源。

2.多元化和市場勢力

在多元化公司的業務之間進行內部資本配置，可以使該公司某些業務能充分利用其他業務所享有的市場勢力。例如，一個公司能夠在某一特定業務賺取豐厚的壟斷利潤的話，它可以把這些壟斷利潤用於補貼其他業務的運營。這種交叉補貼行為可以採取幾種方式：包括掠奪性定價——即將被補貼業務的價格定的比其可變成本還要低。交叉補貼的動機旨在將競爭對手逐出被補貼業務行業，從而使自己在該業務中獲得壟斷地位，獨享行業的壟斷利潤。在某種意義上，多元化使企業可以將其壟斷力量延伸到不同業務上，這被經濟學家稱為多元化的深口袋模型。³⁶

在被管制的壟斷行業中進行多元化經營的公司因為這種交叉補貼而備受批評。事實上，促使AT＆T被拆分的重要原因之一，是美國國會擔心AT＆T可能會利用其基於地理位置獲得的壟斷利潤進行補貼，從而進入其他業務領域。這就是說，地區壟斷創造的“深口袋”有可能導致多元化戰略。³⁷

利用交叉補貼開發市場勢力獲得的範圍經濟和其他形式的範圍經濟之間的差別是微小的。對於其他形式的範圍經濟，特別是經營性範圍經濟和資本配置範圍經濟來說，多元化的目標是減少企業成本或增加消費者的支付意願。而對於市場勢力範圍經濟而言，其目標是保證企業能夠承受持續的掠奪定價帶來的損失，以此將競爭者逐出該業務領域。對於所有的範圍經濟而言，獨立競爭的公司可能處於競爭劣勢。然而，在經營性範圍經濟和資本配置範圍經濟的情況下，這種競爭劣勢恰恰反映了這個多元化公司不斷提高的效率。在反競爭的情況下，這種競爭劣勢反映了這個多元化公司的市場勢力。

儘管市場勢力上的範圍經濟在理論上是存在的，但鮮有實證研究能對其給出證明。事實上，學者們對於在20世紀80年代管制行業通過多元化進入非管制行業的研究表明，多元化導致贏利能力弱化的原因，不是因為這些企業用受管制行業的壟斷利潤對非管制行業進行不正當的補貼，而是由於受管制業務的技能是如此低下以至於損害了多元化公司的贏利前景。³⁸因此，式（11-1）中的不等式關係是否適用於用來開發市場勢力的多元化戰略，還有待研究。

11.2.6　公司規模和僱員追求多元化的動機

僱員也可能具有追求多元化的動機，這種動機和其他任何形式的範圍經濟所帶來的收益毫不相干。這種動機在高層管理人員和任職期限較長的僱員身上表現得尤為明顯。這些僱員的動機反映了員工追求多元化的利益，因為公司規模和管理者的薪酬之間存在著某種聯繫。

相關研究證明，決定高層管理人員薪酬的主要因素不是公司的經營業績，而是通常以公司銷售收入來衡量的企業規模。³⁹因此，追求收入最大化的經理都會嘗試擴大公司規模。擴大公司規模最簡單的方法之一就是多元化，尤其是通過兼併與收購進行不相關多元化。通過大規模併購，多元化公司的規模可以在短期內獲得急劇擴張，這樣，公司的高層經理人員就可以獲得更高的收入。所有這些都與多元化是否產生經濟利益無關。高級經理人員只有在經濟利潤非常低，以至於受到敵意接管的威脅時，或者受到被董事會撤職的威脅時，才有必要關心公司的經濟利潤。

近年來，公司規模和管理層薪酬之間的傳統關係開始被打破。高層管理者的薪酬越來越多的與企業的經營業績掛鉤，特別是管理層持股、股票期權以及其他延期支付方式的運用，促使管理層去更多的關注企業的經營業績。薪酬方式的改變並不必然意味著企業會放棄所有形式的多元化，但他們確實建議企業放棄那些不能產生真實範圍經濟的多元化形式。

11.2.7　多元化動機和多元化類型

表11-1中所列的多元化戰略不同的動機也同時反映了公司追求多元化戰略的類型。多元化戰略的動機和多元化戰略的類型之間的關係如表11-3所示。

只有在相關多元化的情況下，包括共享活動和核心能力的經營性範圍經濟才能實現。事實上，相關多元化公司業務之間的經營性聯繫是公司範圍經濟的來源。如果一家多元化公司所有的業務都共享相同的活動或建立在相同的核心能力之上的話，那麼該公司就是在追求相關約束多元化戰略。如果不同的業務共享不同的活動或者建立在不同的核心能力之上，那麼公司就是在追求相關聯繫多元化戰略。

資本配置作為財務範圍經濟的一種方式，通常只有當公司實施相關多元化、相關約束多元化或相關聯繫多元化時才能實現。公司內部資本市場要想在資本配置方面比外部資本市場具有更大的優勢，公司經理人員所獲得的信息必須優於提供給外部資本供給者的信息。此外，公司經理人員必須能夠以一種更加巧妙和複雜的方式評價和解釋這些信息，以便能夠比外部資本供給者更好地理解公司的業績表現和發展前景。當公司的多項業務在幾種重要的維度上都相關時，這些信息處理的要求就能夠得到滿足。因此，在某項業務中所發展的評價經驗可以用於評價其他的業務。

另外，降低風險作為財務範圍經濟的一個源泉，在相關和非相關多元化中都可以實現。只要與公司業務產生的現金流不是完全正相關的，任何形式的多元化都能夠在一定程度上降低公司的財務風險。

同樣，作為財務範圍經濟的另一個來源，稅收節省也可以在相關和非相關多元化中得以實現。從長期來看，只要與公司業務所產生的現金流不是完全正相關的，那麼某些業務帶來的虧損將會抵消其他業務帶來的收益，在相關多元化和非相關多元化的情況下都是如此。另外，在這兩種多元化的條件下，公司還可以大大提高自身的債務融資能力。

導致相互剋制的多點競爭在相關多元化的條件下最有可能實現。稍作回顧就可以知道，相互剋制要求經理人員對公司所有的多元化業務同時設定其價格和產出水平，這種聯合價格或產出水平的制定過程就是相關多元化的一種形式。

另外，作為反競爭範圍經濟的一個來源，開發市場能力可以在相關和非相關多元化中實現。尋求開發市場勢力的多元，公司經理可以採取多點競爭中所描述的聯合價格或產出的決策過程。反過來，開發市場勢力優勢的公司可以簡單地用來源自於某一業務的壟斷利潤支持其他業務的價格競爭。和相互剋制戰略中關於聯合價格和產出的決定過程相比，這種簡單的再分配過程假定公司業務之間具有較少的聯繫。

為了實現薪酬最大化，僱員促進公司成長的努力既可以在相關多元化中實現，也可以在非相關多元化中實現。這兩種多元化戰略都可以迅速增加公司的銷售額，但從長期來看，和非相關多元化相比，相關多元化能夠為公司產生更多的利潤。⁴⁰

11.2.8　非相關多元化的侷限性

表11-3中一個有意思的內容是非相關多元化增加公司價值的能力。根據表11-3，一家追求非相關多元化的公司只能實現多元化戰略的四個可能的動機，即降低風險、稅收優勢、開發市場能力和擴大公司規模，以增加僱員薪酬。在這些動機中，僅僅為了增加僱員薪酬而對公司進行多元化擴張實際上和外部股東利益不一致。為了獲取稅收優勢或開發市場能力而進行多元化，可能與外部股東利益相一致，但是大量研究表明，通過這兩種形式的多元化創造的價值微乎其微，通過實施多元化來降低風險通常不能為股東創造價值。

另外，追求相關多元化的公司能夠實現多元化戰略所有的動機，其中包括那些在非相關多元化中實現的動機。實際上，追求多元化戰略的一些具有潛在價值的動機——包括開發經營性範圍經濟、培養核心能力、提高資本配置效率以及多點競爭——只有公司在實施相關多元化戰略時才能實現。因為相關多元化戰略能夠使一家公司實現隱藏在多元化戰略背後的所有價值創造動機。一般來說，和非相關多元化相比，相關多元化能夠為外部股東創造更多的價值。

該觀察與大量考察公司多元化與公司績效之間關係的實證研究結論一致，並且相關文獻表明，實施相關多元化的公司業績優於非相關多元化的公司。發生在20世紀八九十年代的大部分公司重組事件可以理解為非相關多元化公司不斷優化其投資組合的過程。

11.2.9　多元化的侷限性

大量的經驗研究表明，相關多元化能夠比非相關多元化創造更多的經濟價值。然而大部分相關文獻僅僅比較了相關多元化和非相關多元化，而沒有比較多元化公司的績效與根本沒有實施多元化的公司績效，即所謂的實施集中化戰略的公司。

儘管魯梅爾特指出相關多元化的公司業績優於非相關多元化的公司，但他也指出實施集中化戰略的公司業績優於各種類型的多元化公司。⁴¹最近，一些學者對多元化公司的經濟價值與一個集中化公司投資組合的平均經濟價值進行了比較，最初的系列論文發現，實施集中化戰略的公司業績系統性地優於實施多元化戰略公司。⁴²一項研究表明，實施多元化公司創造的經濟價值大約比實施集中化戰略的投資組合低24%。⁴³

後來又有學者研究發現，多元化公司的回報並非獨立於多元化決策。因此，在當前的行業中增長機會有限的公司，業績水平往往較低，這些公司可能會產生通過多元化尋找新的增長機會的動機。因此，儘管多元化和公司業績可能負相關，這個負相關關係可能是由於公司想通過實施多元化改變其業績欠佳情況的動機。⁴⁴一些基於該觀點的文獻運用複雜的多元迴歸技術，控制了公司當前績效對後來績效和多元化決策的影響，沒有一篇論文發現多元化戰略和公司績效之間的負相關關係。基於有一小部分論文發現了公司實施多元化戰略產生了微小的溢價，表明在當前行業中增長機會有限的公司確實可以通過多元化來創造價值。

但是，這一結論近年來遭到了許多學者的非議。尤其是以前的文獻中，沒有任何一項研究控制了公司如何支配其現金流的所有選擇。以前的研究僅僅考察了多元化和非多元化的選擇，然而，除了多元化外，公司也可以把額外的現金流通過支付股利或股票回購計劃回報給股東。當這些選擇被包括在模型中時，所謂的多元折扣再次消失，即使控制了以前模型中指出的所有因素後還是如此。⁴⁵在這一分析中，早期的包括相關性的研究沒有改變這一基本發現：考慮到自由現金流，平均而言，實現股東財富最大化的最佳選擇是把現金通過支付股利或股票回購的方式支付給股東，次優方式是通過多元化和回報現金的方式——儘管這種方式對股東財富的影響微乎其微。最後，僅僅通過多元化實際上減少了公司的股東財富。

11.3　多元化和可持續競爭優勢

當然，所有的工作集中於討論多元戰略和公司績效的平均關係。平均來說，即使多元化戰略損害了公司價值，對某些公司而言，在某個時間段，還是可能實施多元化為公司創造價值。事實上，對一些公司來說，多元化甚至可以成為可持續競爭優勢的來源。為了使多元化成為可持續競爭優勢的來源，它不僅必須是有價值的，還必須是稀缺的和難以模仿的，並且，公司還要組織和實施這種戰略。本節將討論多元化的稀缺性和難以模仿性，組織問題則留待第12章討論。

11.3.1　多元化的稀缺性

從表面上看來，多元化戰略本身通常並不具有稀缺性。多數大型的公司都已經採取了各種形式的多元化戰略，甚至許多小型和中型的公司也都已經採取了不同各種水平的多元化戰略。多元化戰略的稀缺性並不依賴於多元化戰略本身，而是依賴於與多元化戰略相關的特定的範圍經濟的稀缺性。如果只有少數的競爭性公司獲得了特定的範圍經濟，那麼範圍經濟就是稀缺的；如果大量的公司都能獲得這種範圍經濟，那麼，這種範圍經濟就很普遍，不能成為公司競爭優勢的來源。

11.3.2　多元化戰略的模仿性

在評價多元化戰略產生持續競爭優勢的能力方面，兩種形式的模仿（複製和替代）是相關的，即使它們創造的範圍經濟是稀缺的。

1.多元化戰略的直接複製

一個有價值的、稀缺的範圍經濟能夠避免被複制的程度，取決於競爭性公司實現這種範圍經濟支付的成本。如表11-4所示，通常來說，相對於某些範圍經濟來說，有些範圍經濟的複製成本更加高昂。

對於公司多元化而言，共享活動、降低風險、稅收優勢以及僱員薪酬通常相對容易被複制。因為共享活動建立在公司開發多種業務的有形資產上，這種範圍經濟相對來說容易被競爭性公司描述和複製。因此，如共同的研發實驗室、共同的銷售團隊、共同的生產設施等共享活動通常都容易被複制。對於共享活動來說，唯一的問題是公司需要在不同的業務之間發展合作關係。

由於降低風險、稅收優勢和僱員薪酬既可以通過相關多元化來實現，又可以通過非相關多元化來實現，因而這些多元化的動機相對來說容易被複制。正如隨後將要在第12章談到的，非相關多元化和相關多元化相比，更難以被複制。

另外，其他形式的範圍經濟複製起來則難度更大。這些難以複製的範圍經濟包括核心能力、內部資本配置效率、多點競爭以及開發市場能力。由於核心能力常常難以識別，所以對它們的複製通常更具挑戰性。資本配置範圍經濟的實現要求大量的信息處理能力，這種能力也是能以開發的。多點競爭需要在公司經營的不同業務之間密切合作，這種合作具有社會複雜性，因此也通常能夠免於被直接複製。對於開發市場能力來說，其複製成本十分高昂，因為它要求一家公司在某個業務領域擁有非常強大的市場勢力。一個缺乏市場支配優勢的公司必須先建立起這種力量，在大多數情況下，這樣做的成本極其高昂。

2.多元化戰略的替代

對於多元化戰略而言，有兩種明顯的替代方式。首先，一家公司可能決定簡單地單獨發展和擴大各項業務，而非從開發跨業務間範圍經濟中獲取優勢。在這種情況下，在某業務領域成功地實施了成本領先戰略或產品差異化戰略的公司，也可以獲得範圍經濟帶來的成本優勢或顧客支付優勢，而不必在交叉業務間建立各種聯繫。在一家實施多元化戰略的公司發展各項獨立的業務，可以成為通過多元化戰略實現範圍經濟的替代。

雀巢公司就採取了這種方式。雀巢公司在其不同的業務間很少發展範圍經濟（如果有的話），而是把努力集中在單獨開發各項業務的國際市場，卻獲得了相關多元化戰略所具有的優勢。例如，雀巢公司在美國市場有足夠大的規模來開發其生產、銷售和營銷方面的範圍經濟，而非依賴於美國市場和他國市場之間的範圍經濟。⁴⁶

多元化戰略的第二種替代反映在戰略聯盟中。通過建立戰略聯盟，公司可以獲得多元化業務所包含的範圍經濟。例如，為了開發研發方面的範圍經濟，一家公司沒有選擇獨立地開發公司自身擁有的兩種業務間的研發範圍經濟，而是與其他公司建立戰略聯盟，成立共同的研發實驗室。為了獲得銷售方面的範圍經濟，一家公司無需使本公司的各種業務共享一個銷售團隊，它可以通過與其他公司簽訂一個銷售協議而獲得成本和收入優勢。

然而，如果一家公司對多元化做出了正確的分析，那麼戰略聯盟就不可能成為多元化戰略的最佳替代。讓我們回顧一下，公司多元化戰略要想取得成功，不僅必須存在範圍經濟，而且為了實現範圍經濟，公司必須能夠使某些交易在公司邊界內進行。也就是說，如果一家公司已經實施了多元化戰略，並且已經進入了可以通過科層治理實現範圍經濟的業務領域的話，那麼其他公司就不可能通過非科層形式的治理實現這些範圍經濟，包括戰略聯盟。只有一家公司已經發展了非常規的治理技能（如第10章所描述的），才能利用這種非科層治理形式來實現這些範圍經濟，以實現多元化戰略。

本章小結

公司的多元化戰略包括有限多元化（單一業務、主導業務）、相關多元化（相關約束、相關聯繫）和非相關多元化。為了使多元化戰略有價值，公司必須能夠通過科層治理的形式有效地開發公司業務之間的範圍經濟。這就意味著個體股權投資者依靠自身力量創造或開發這種範圍經濟成本太高。

實施多元化戰略的公司有以下幾個方面的動機，包括實現經營性範圍經濟（共享活動和核心能力）、開發財務範圍經濟（內部資本配置、降低風險、獲得稅收優勢）、開發反競爭範圍經濟（多點競爭、市場能力優勢）以及僱員實施多元化的動機（僱員人力資本投資多樣化、最大化管理層薪酬）。這些多元化動機的價值隨著多元化類型的變化而變化。追求相關多元化的動機最有可能為公司創造價值，而追求非相關多元化的動機為公司創造的價值則相對較少。儘管對實施集中化戰略公司和實施多元化戰略公司業績比較的研究產生了相互矛盾的結論，但最近的大部分研究表明，一般來說，實施多元化戰略的公司創造的價值少於實施集中化戰略的公司。

多元化戰略為公司創造持續競爭優勢的能力，不僅依賴於多元化戰略本身的價值，而且依賴於其稀缺性和不可模仿性。多元化戰略的稀缺性取決於通過多元化戰略獲取同種範圍經濟的競爭公司數量。模仿性可以通過直接複製替代來實現。較為難以複製的範圍經濟包括核心能力、內部資本配置、多點競爭以及開發市場能力。其他形式範圍經濟的複製成本相對較低。如果與多元化相關的範圍經濟可以通過公司內部獨立的活動或者戰略聯盟來實現的話，那麼多元化戰略就是可以替代的。

上述討論沒有涉及公司實施多元化戰略過程中可能遇到的重要的組織問題，這些問題留待下一章詳細討論。

複習題

1.思考相關性的一個簡單方法就是考察公司所提供的產品或服務。提供的產品或服務越相似，則公司多元化戰略的相關性越強。然而，致力於開發核心競爭力的公司會一直提供彼此相似的產品或服務嗎？為什麼？

2.一家實施多元化戰略的公司剛剛收購了一家與本公司戰略目標相關的公司，但它宣稱不會以任何方式改變這個被收購的公司。這種類型的收購能夠使該公司實現不能憑藉外部投資者自身力量複製的範圍經濟嗎？為什麼？

3.內部資本市場比外部資本市場更有效的原因之一，是公司為了降低被模仿的威脅，可能不願意向外部資本市場披露所有關於公司競爭優勢來源的信息。這意味著，外部資本市場可能會系統性地低估受到競爭威脅公司的價值。你同意這種分析嗎？如果同意，你如何在自己的投資活動中利用這種信息？如果不同意，請說明理由。

4.某公司由一個家庭成員所擁有，該家族的大部分財富都來源於這個公司的經營。並且，這個家族不想把部分股權出售給外部投資者而實現公司的“公眾化”。這個公司會追求一種高度相關的多元化戰略或相關性不太強的多元化戰略嗎？為什麼？

5.在什麼情況下，相關多元化戰略不能成為公司競爭的來源？

註釋

第12章　組織和實施公司多元化

第11章明確了公司多元化戰略使企業增值的前提條件（即公司多元化戰略開發出真實的範圍經濟——能在公司業務所涵蓋的範圍內有效實現並且不能輕易被外部股東複製的範圍經濟）和公司多元化戰略成為公司臨時性和持續性競爭優勢源泉的條件（即這些範圍經濟是有價值、稀缺和難以模仿的）。在上一章的討論中，我們強調了有效組織和實施多元化戰略的重要性。公司可能出於贏利以及競爭力等方面的考慮選擇多元化戰略，然而，如果公司不能有效組織和實施多元化戰略，多元化戰略的潛力就不能充分發揮，公司將為此損失部分經濟利益，或者多元化戰略只能給公司帶來平均水平的利潤甚至低於平均水平的利潤。本章將討論多元化戰略的組織問題。我們首先考察如何降低代理成本，然後討論多元化戰略實施中所使用的組織結構、管理控制系統及薪酬政策。

12.1　代理成本

公司是否應該為了實現特定的範圍經濟而實施多元化戰略？第11章提出了一個判斷標準，即看公司外部股東能否低成本地複製這些範圍經濟。如果代表自身利益的獨立股東能以非常低的成本複製這些範圍經濟的模式，他們為什麼還要“僱用”經理人員來為他們創造這些範圍經濟？畢竟，為了獲得範圍經濟帶來的收益，僱用經理人員來創造這些範圍經濟要比股東自己開發這些範圍經濟耗費更高成本。

當股東無法自我實現某種範圍經濟時，授權經理人員對股東在公司的金融投資進行日常管理是符合股東利益的。經理人員可以利用這些投資者的金融資產開發出股東靠自身無法實現的範圍經濟，而依靠這些範圍經濟所產生的任何經濟利潤可以以股利或資本利得的形式最終回到投資者手中。

有學者認為，當一方把決策權委託給另一方時，雙方就形成了代理關係。決策權的委託方稱為委託人，受託方稱為代理人。在公司多元化的背景下，由於股東授權經理人員對其投資進行日常管理，從這個意義上來說，公司的外部股東（作為委託人）與經理人員（作為代理人）之間存在代理關係。¹

12.1.1　代理關係和代理成本

只要經理人員以符合股東利益的方式做出投資決策，股東和經理人員之間的代理關係就是有效率的。因此，如果股東想最大化投資收益率，並且經理人員也以投資收益最大化為目標來進行投資決策，則股東就無需為授權經理人員對投資進行日常管理而擔心。

不幸的是，在很多情況下，公司的外部股東與經理人員的利益並不一致。當代理關係中雙方的決策目標不一致時，代理問題就產生了。代理關係中的雙方可以採取多種措施來減少代理問題，但需要為這些措施耗費較高的成本。而且，儘管採取了這些措施，仍然不能徹底解決代理問題，而未解決的代理問題將耗費高昂的成本。為解決代理成本所發生的成本和未解決的代理問題所耗費的成本統稱為代理成本。代理成本會極大地損害通過代理關係所創造的經濟利益。

12.1.2　代理成本的源泉

股東是公司現金流的剩餘索取者。在滿足了其他索償者的要求之後，股東對剩餘的現金流具有索取權。其他索償者包括僱員（通過工資和其他補償方式）、管理層（通過薪酬和其他補償方式）、原材料供應商（通過現金付款）、債權人（通過銀行貸款、債券和其他債務的本金和利息）以及政府（通過稅收）。考慮到股東的剩餘索取者的身份，股東高度關注經理人員最大化公司現金流現值的投資決策。通過把公司現金流現值最大化，經理人員就可以使作為剩餘索取者的股東獲得更多的現金。只要經理人員力圖把公司現金流現值最大化，經理人員與股東之間就不會產生代理問題。然而，經理人員可以做出許多降低公司現金流現值的決策，從而減少外部股東的財富，導致公司經理人員與股東之間的代理問題。代理問題的源泉包括管理者津貼和風險厭惡。

1.管理者津貼

管理者可以把部分公司資本用於個人津貼投資，這些投資並不能增加公司價值，但能為經理人員帶來直接的收益。例如，用於豪華辦公室、公司班機、公司度假村的投資。由於這些投資使經理人員直接獲利，同時使公司偏離正現值的投資機會，因此會帶來公司管理者與外部股東之間的代理問題。

當然，並非所有用於管理者津貼的投資都會產生代理問題。作為公司管理才能的提供者，管理者可以索償部分公司現金流。有時候豪華辦公室、公司班機、公司度假村以及類似的個人津貼投資也可能給公司帶來正現值。豪華辦公室可以向客戶傳遞公司贏利性和可靠性的信號。²公司班機可以在恰當的時候把關鍵的決策者送到恰當的地點。公司度假村可以在營銷工作中供客戶使用。這些投資必須既使管理者直接獲益又具有負的現值，才能成為代理成本的源泉。

2.風險厭惡

通過用於管理者津貼的負現值投資，經理人員可以減少可供股東利用的剩餘現金流。在進行決策時，經理人員可能比股東所期望的還更加厭惡風險。風險偏好的差異也會產生代理問題。

正如在第11章討論過的那樣，股東可以低成本地把投資組合多元化，從而消除公司的特有風險。在這種情況下，股東對於個別公司投資項目帶來的風險本身並不關心，他們只對這些投資所創造現金流的折現現值感興趣。

相反，經理人員具有有限的能力來把他們的人力資本投資進行多元化。有部分人力資本投資是專有性資本，在用於其他用途時其價值十分有限。經理人員在某個公司的人力資本投資的價值主要取決於該公司能否持續存在。極具風險的投資會有損公司的生存，從而降低經理人員的人力資本投資的價值。這些動機使得經理人員比股東期望的更加厭惡風險。

設想一下公司正對兩個互斥的投資機會進行評估。第一項投資的現金流模式很吸引人，儘管其風險很高（從該項投資所採用的35%的高折現率可以體現出來），但它能產生500美元的現值。第二項投資的現金流模型沒有第一項誘人，儘管其投資風險大大低於第一項投資（從該項投資所採用的15%的相對較低的折現率可以體現出來）。儘管現金流模式沒有那麼誘人，但第二項投資仍然具有400美元的現值。由於這兩項投資是互斥的，經理人員必須有所取捨。

假定股東要求最大化公司現金流的現值，則股東將期望經理人員選擇第一項投資，因為它的現值（500美元）高於第二項投資的現值（400美元）。然而，由於經理人員並不能像股東多元化投資組合那樣有效地對他們的人力資本投資進行多元化，所以他們關心這些候選投資項目的相對風險。經理人員可能會選擇第二項投資，儘管其現值更低，這是因為經理人員在第二項投資中的人力資本投資風險要低於在第一項投資中的人力資本投資風險。從這個意義上來說，經理人員比外部股東所期望的更加厭惡風險，由此產生了公司與股東之間的代理問題。

12.1.3　監督成本、約束成本及其他代理成本

如果經理人員與股東之間的利益衝突不會對經理人員管理公司資產的能力產生負面的影響，則經理人員完全可以忽視他們與股東之間的代理問題。然而，有證據表明，只要資本市場是半強式有效的，經理人員與股東之間的代理問題引發的成本將會反映在公司的權益資本成本中。³當面臨重大代理問題時，公司將會發現其資本成本在上升，並且公司利用贏利機會的能力受到限制。

這一推斷的邏輯是很直觀的。如果資本市場至少是半強式有效的，那麼所有有關公司權益投資價值的公開信息都會反映到該公司的權益資本成本之中，包括有關公司資產管理過程中經理人員與股東之間利益衝突的信息。如果經理人員嚴重背離外部股東的利益，與經理人員不背離外部股東利益的時候相比，外部投資者將要求獲得更高的投資收益率。而這一更高的投資收益率就是當公司存在重大代理問題時的更高的權益資本成本。

上述分析表明，那些試圖降低公司資本成本的經理人員有動力去減少他們與外部股東之間的代理問題。因為經理人員這樣做可以降低公司資本成本和開發範圍更廣的、有價值的經濟機會。然而，經理人員並不能通過簡單地向外部股東“保證”在決策過程中會考慮外部股東利益來減少代理問題。外部股東將會發現很難把經理人員的真誠承諾和“空談”區別開來。在減少代理衝突的過程中，口頭承諾是一文不值的，除非付諸行動。⁴

經理人員與外部股東之間的代理衝突至少可以通過以下兩種方式得到部分緩解：一是利用監督機制，二是利用約束機制。監督機制是指公司觀察、測度、評價和控制經理人員行為的一系列制度安排。監督機制的目的不是讓外部股東取代經理人員的決策職能，而是確保經理人員所做出的決策符合外部股東的利益。約束機制則是經理人員用於向外部股東承諾按照股東利益進行決策的一系列投資或政策。

當然，監督機制和約束機制並非沒有成本，也無法完全有效地消除經理人員與外部股東之間所有的利益衝突。在半強式有效的資本市場中，監督成本、約束成本和任何其他的代理成本都將反映在公司資本成本中。這樣，那些試圖獲得低資本成本的經理人員具有強烈的動機去選擇和實施有效的、低成本的監督機制和約束機制。

在經理人員與外部股東之間的代理問題中，組織和實施多元化戰略可以看成建立監督機制和約束機制，以向外部股東保證公司決策符合外部股東的利益。有效的實施可以減少公司經理人員與外部股東之間的利益衝突，也可以降低實施成本。而公司的組織結構、管理控制系統和薪酬政策都具有重要的監督和約束特性。

12.2　組織結構

實施公司多元化戰略最常見的組織結構是事業部制組織結構亦稱M型結構。常出現在公司年報中的典型M型結構如圖12-1所示。圖12-2重新繪製了該結構，以強調M型組織各主要組成部分的作用和職責。⁵

在事業部結構中，公司所從事的每項業務都由一個事業部來管理。對於這些事業部，不同公司的叫法也不同——如戰略業務單元（SBU）、業務集團和公司。不管叫什麼，M型組織中的各事業部都是獨立的財務核算中心：這些公司在事業部層面計算盈虧。

不同的公司採用不同的標準來界定核算中心。例如，通用電氣公司根據每個事業部生產和銷售產品（如噴氣式飛機、醫療攝像機等）的類型來劃分事業部。雀巢公司根據公司所從事業務的地理範圍（北美、南美等）來劃分事業部。通用汽車公司則根據產品的品牌名稱（凱迪拉克、雪佛蘭等）來劃分事業部。不管怎樣劃分事業部，M型組織中的事業部都應該足夠大，以便能夠代表可識別的業務活動，同時又必須足夠小，以便事業部總經理能夠有效地管理事業部。的確，M型組織中的每個事業部通常都採用U型結構（有關U型結構的討論參見第6、7、10章），並且每個事業部總經理都在所屬事業部中擔任U型結構中高級執行官的角色。

如本章第一部分所述，可以把M型組織看作一種監督機制和制約機制。這種組織結構的每個主要組成部分都可以使外部股東觀察到經理人員的決策活動（進而便於監督），也向外部股東承諾按照外部股東的利益進行決策（進而便於約束）。表12-1概括了M型結構中的主要組成部分——董事會、高級執行官、公司總監、事業部總經理和共享活動經理的監督機制和約束機制，這在稍後加以討論。

12.2.1　董事會

董事會是M型組織結構中一種主要的監督機制。原則上，公司所有的高級經理都要向董事會報告。董事會的首要職責是監督公司決策以確保決策符合外部股東的利益。

董事會通常由10～15名董事構成，董事來自公司高層管理團隊或來自公司外部。公司的高級執行官（通常由總裁或首席執行官擔任）、首席財務官和其他一些高級經理通常都是董事會成員——儘管董事會中的經理人員數量通常少於外部董事人數。公司的高級執行官通常但不總是董事會主席（在這裡包括女性和男性的高級執行官）。包括董事會主席在內的執行董事的任務是給其他董事會成員提供有關決策及決策對股東所產生影響的信息，而外部董事的任務是評價公司及其高級經理的過去、現在和未來的業績，以確保公司所採取的措施符合股東利益。⁶

董事會通常下設若干個委員會。審計委員會負責確保會計和財務報表的準確性；融資委員會負責維持公司與外部資本市場的關係；提名委員會負責提名新的董事會成員；人事與薪酬委員會負責對公司高級執行官和其他高級經理的業績進行評價並確定其薪酬。一般來說，這些常設委員會的成員都由外部董事擔任。除上述委員會之外的其他常設委員會則反映公司的特有問題，所以成員可以是外部董事，也可以是內部董事。⁷

1.消極的董事會與積極董事會

多年來，各主要公司的董事會都是相對消極的，只有當公司業績長期顯著低於預期時，董事會才會採取諸如解僱高級執行官等激烈的行動。然而，自20世紀90年代以來，董事會成了股東利益的積極支持者，在影響經理人員行為方面採取更直接的措施，有時甚至會解僱公司的首席執行官。⁸最近的董事會活動浪潮反映了一個新的經濟現實：如果董事會不能更加積極地監督公司業績，則其他監督機制也難以奏效。因此，在代表股東利益方面，董事會的影響力越來越大。⁹

然而，董事會的這些新活動也可能會過火。如果董事會開始積極管理公司的日常事務，則公司所有權與控制權相分離的效率優勢將不復存在。前面已經提到過，那些已經恰當地選擇多元化戰略的公司所執行的戰略是外部股東靠自身所無法執行的戰略。這意味著，外部股東及其在董事會的代表對公司多元化戰略進行日常管理的能力是有限的。如果董事會試圖對公司進行日常管理，而不是簡單地監督公司行為和公司業績，公司多元化戰略的價值就不能充分發揮出來。

有些學者認為，大多數商業決策涉及四項不同的活動，如圖12-3所示。¹⁰在這四項活動中，戰略的發起和執行被認為是經理人員的專有職責。其他兩項活動，即戰略的批准和監督，則是作為股東利益代表的董事會的職責。只要董事會活動聚焦於戰略的批准和監督，這些活動就可能減少潛在的代理衝突，體現出所有權與控制權相分離所帶來的效率收益。

2.內部董事與外部董事

最近不斷增加的董事會活動重新將注意力集中到董事會中內部董事（即經理人員）和外部董事的優缺點上。從某種意義上來講，這似乎是一個簡單的問題。因為董事會的主要作用就是監督經理人員的決策以確保這些決策符合股東利益，由此可見，董事會應該主要由外部董事構成，因為在評價經理層業績時他們就不會與經理人員發生利益衝突。很明顯，身兼董事會成員的經理人員，在評價他們自身的業績時面臨重大的利益衝突。¹¹

有關外部董事的研究往往支持這一觀點。與內部董事相比，外部董事傾向於監督公司的經濟業績而不是測度公司業績。顯然，公司的經濟業績與公司股東息息相關。外部董事比內部董事更有可能解僱業績不佳的首席執行官。與內部董事相比，外部董事還具有更強烈的動機去維持其作為有效監督者的聲譽。外部董事的這一動機本身可能導致更有效的監督。而且，當外部董事私人持有大量公司股票時，其監督的有效性似乎會得到極大的提高。¹²

雖然外部董事比內部董事在評價經理層業績時面臨更少的利益衝突，但並不是說外部董事就不會產生利益衝突。由於董事為董事會提供了服務，因此董事可以因此獲得鉅額報酬——通常年薪高達20萬美元，而這部分薪酬的多少通常與公司業績無多大關係。作為對這些費用所引起的利益衝突的迴應，多個組織提議進行一些變革，其中的一項變革就是，以股票的形式支付外部董事所有與董事會有關的薪酬，並取消其他非現金的獎勵計劃。¹³

即使外部董事不引發任何利益衝突，董事會裡仍然應該包含部分內部董事或執行董事。經理人員可以給董事會提供一些外部董事難以提供的東西，如公司內部有關決策活動的詳細信息。這些信息恰恰是外部董事有效監督公司活動所必需的，而且只有當他們與內部董事（經理人員）緊密合作時才能得到這些信息。因此，儘管大量研究表明董事會應該主要由外部董事構成，但內部董事或執行董事依然能在董事會中發揮重要作用。¹⁴

12.2.2　機構投資者

在過去幾年裡，董事會之所以變得更加積極，原因之一是大型機構投資者的興起。大型機構投資者具有強烈的動機去監督公司行為以確保公司決策有助於提升其在公司的投資。因此，大型機構投資者已經開始對公司董事會施加更直接的影響，從而對公司的決策過程產生更直接的影響。¹⁵

機構投資者通常是養老基金、共同基金或者其他由個人投資者組成的投資集團。1987年，機構投資者持有美國最大的1000家公司的47%的股權。2007年年底，這一比例增加到76.4%。¹⁶

機構投資者短視嗎

機構投資者可以利用它們的投資影響力使公司管理行為符合股東利益。有些研究人員認為機構投資者更注重投資組合的短期價值最大化而不是長期價值最大化，他們擔心機構投資者的這種力量會迫使公司只進行短期投資。然而，最近在美國和日本的研究表明，機構投資者並不是盲目短視的。相反，如前所述，股東在評價公司業績時採用了標準的貼現值方法。如果公司活動的現值是正的，即使這些活動會帶來一些短期的成本或損失，這些活動仍然符合股東和機構投資者的利益。

例如，有一組研究者考察了研發密集型行業的機構所有權對研發投資的影響。研發投資從定位來看屬於長期投資。如果機構投資者是短視的，它們將要求公司進行相對較少的研發投資，而偏愛那些能產生短期利潤的投資。而上述研究表明，較高水平的機構所有權並沒有對公司研發水平產生負面影響。這些發現支持了機構投資者在監督時不是過分注重短期利益的觀點。¹⁷

更為普遍的是，其他研究人員的研究表明，較高水平的機構所有權導致公司賣掉那些不具有戰略相關性的業務。此外，如果外部董事持有大量的公司股票，機構投資者的這種影響將會得到增強。考慮到在第11章裡的非相關多元化價值的討論，這似乎清晰地表明，這些剝離活動符合公司現值最大化的要求。¹⁸

12.2.3　高級執行官

M型組織中的高級執行官（總裁或首席執行官）與U型組織（直線職能型組織）中的高級執行官具有相同的職責（參見前面章節的內容）：戰略制定與戰略實施。然而，這些活動的焦點卻有所不同。在U型組織中，戰略制定聚焦於確定公司如何在主導業務上展開競爭。而在M型組織中，戰略制定則聚焦於確定公司應該在哪些業務上展開競爭以及如何競爭。換句話說，在M型組織中，高級執行官的首要戰略制定任務是明確多元化公司經營業務的範圍經濟。在U型組織中，戰略實施聚焦於戰略實施中的協調職能。而在M型組織中，戰略實施聚焦於鼓勵不同事業部之間的適當合作以便開發有價值的範圍經濟。M型組織中的高級執行官擁有一些戰略實施的輔助工具，包括評價事業部業績的過程和配置資本的過程。

從多元化公司代理問題的角度來看，高級執行官的戰略制定職能可以看作對外部股東做出的公司正在開發範圍經濟的承諾，該範圍經濟具有降低公司成本或增加公司收入的潛力，而這種範圍經濟單靠外部股東是無法做到的（即約束機制）。高級執行官的戰略實施職能則可以看作確保通過公司經營活動來實現範圍經濟潛力的公司所做出的一系列努力（即監督機制）。

1.戰略制定

從廣義上來說，確定多元化公司的經營業務等價於從公司當前和潛在的業務中發現和開發有價值的範圍經濟。如果這些範圍經濟是稀缺的和難以模仿的，它們將成為多元化公司持續競爭優勢的源泉。

在多元化公司中，高級執行官特有的職責就是發現、開發和培育有價值的範圍經濟。公司其他的經理人員要麼是持事業部的觀點（如各事業部總經理和共享活動經理），要麼是作為職能專家（如公司總監和各事業部的職能經理）。而只有高級執行官具有真正的公司視角。然而，同U型組織中的高級執行官一樣，M型組織中的高級執行官應該讓其他事業部經理和職能經理也參與到戰略制定的過程中來。這樣才能確保戰略制定過程中擁有完備而準確的信息，使制定出來的戰略具有廣泛的群眾基礎。

2.戰略實施

和U型組織中高級執行官的情況一樣，在M型組織中，戰略實施幾乎總是需要處理不同經理集團之間的利益衝突。然而，這裡不再是簡單地處理職能經理之間的衝突（U型組織就是如此），M型組織的高級執行官必須處理各主要管理層之內和之間的衝突，這些主要管理層包括公司總監、事業部總經理和共享活動經理。不同的公司人事經理可能在員工職能的經濟相關性方面難以達成一致；公司總監和事業部總經理在公司許多計劃和行動上產生分歧；事業部總經理可能不贊同公司在事業部之間的資本配置方案；事業部總經理和共享活動經理在有關如何管理共享活動上也可能產生分歧；共享活動經理可能不滿意他們與公司總監的職責劃分，等等。

顯然，M型組織中經理之間大量而頻繁的衝突給高級執行官增加了大量的戰略實施負擔。¹⁹然而，在解決這些衝突時，最重要的一點是，高級執行官要牢記公司多元化戰略的原因：開發外部股東自身所無法實現的真實的範圍經濟。任何不利於實現這些範圍經濟的戰略實施決策都不符合多元化公司的戰略目標。這些問題將在M型組織的管理控制系統中詳細討論（參見本章第12.3節）。

3.總裁辦公室：董事會主席、首席執行官和首席運營官

M型組織中高級執行官的職責比較重，個人通常難以勝任。特別是當公司在多個複雜的產品和市場上廣泛多元化時更是如此。在這種情況下，公司常常把高級執行官的任務分拆給兩個或三個人：董事會主席、首席執行官和首席運營官。表12-2列示了M型組織中三者的主要職責。這些職責統稱為總裁辦公室的職責。

一般來說，隨著總裁辦公室所面臨的任務變得越來越艱鉅和複雜，總裁辦公室的職責就更有可能分拆給兩個或三個人。

關於董事會主席和首席執行官的職責的合併與分立，目前尚有爭議，並且，如果分立的話，該由什麼人來擔任這些職位？有人認為首席執行官與董事會主席的職責應該明確地分立，並且董事會主席應該由外部董事（非執行董事）來擔任。這種觀點認為，只有外部董事才具有解決多元化公司代理問題所必需的監督獨立性。其他人則認為，有效的監督需要擁有充分的信息，而外部董事通常無法掌握這些信息，從而董事會主席和首席執行官的角色應該合二為一併由公司高級經理來擔任。²⁰

有關這一問題的經驗研究表明，首席執行官與董事會主席的職責是否合併，取決於二者所面臨的信息分析和監督任務的複雜性。有些研究者發現，當公司處在緩慢增長和低度競爭的行業環境中時——這種環境下不會給個人認知能力造成太大壓力，首席執行官與董事會主席兩職合一與公司業績正相關。²¹這一發現表明，兩職合一併非必然增加公司與股東之間的代理衝突。上述研究還表明，當公司處在快速增長和非常複雜的環境下，兩職分離與公司業績正相關。在這種環境下，一個人已經無法同時履行首席執行官和董事會主席的職責，因此這些職責需要拆分給不同的個人來完成。有關首席執行官和董事會主席兩職合一的其他研究則表明，兩職合一在某些情況下可以降低代理成本，在另一些情況下則會增加代理成本。²²

12.2.4　公司總監

公司總監的首要職責是為公司高級執行官提供關於外部環境和內部環境的信息。這些信息對於高級執行官的戰略制定和戰略實施職責至關重要，也關係到能否使監督機制和約束機制行之有效。公司總監提供的外部環境信息涉及金融、投資者關係、法律事務、政府監管事務和公司廣告宣傳等。而內部環境信息則涉及會計和人力資源等。公司總監直接向高級經理報告，是連接高級執行官的信息通道。

1.公司總監與事業部總監

很多組織在各事業部也設置了總監。像會計和人力資源這樣的公司內部總監尤其如此。在事業部層面，事業部總監通常直接地、正式地向各自的公司總監報告，而間接地、沒那麼正式地向各自的事業部總經理報告。事業部總監與公司總監之間的報告關係使得公司總監能夠收集到高級執行官制定戰略和實施戰略、進行監督和約束所需要的信息。高級執行官也可以利用公司總監和事業部總監的關係來向事業部傳達公司政策和程序，儘管這些政策可以由高級執行官與事業部總經理直接溝通。

儘管事業部總監與事業部總經理的關係不那麼正式，但實際上事業部總經理能在很大程度上影響事業部總監的活動。事業部總監雖然要正式向公司總監報告，但畢竟他們的大部分時間是與事業部總經理和需要向同一個事業部總經理報告的其他職能經理接觸。這些相互分立的職責有時可能會影響信息從事業部總監向公司總監傳遞的及時性和準確性，進而影響高級執行官在制定和執行戰略、進行監督和約束時所採用信息的及時性和準確性。

財務總監的職責相互分立導致的潛在問題最多。顯然，在M型組織中，高級執行總監及時、準確地接收有關事業部業績的信息至關重要。如果事業部總經理不恰當地影響到這些信息的及時性和準確性，高級管理層的有效性也會受到負面影響。在某些情況下，事業部總經理可能具有強烈的動機去影響事業部業績信息的及時性和準確性。當事業部總經理的薪酬水平或者給事業部的資本配置取決於事業部業績時，情況尤其如此。

高級執行官要想高效地行使監督職能，公司總監尤其是公司的財務總監必須同事業部總經理保持組織上的獨立性（因此事業部總監和公司總監之間直接的、正式的報告關係十分重要）。然而，公司總監從事業部準確獲取信息的能力還取決於公司總監、事業部總監和事業部總經理之間密切的工作關係（因此事業部總監與事業部總經理之間的非正式的報告關係也十分重要）。只有優秀的公司總監才能平衡好如下兩方面的關係：一方面，同事業部總經理保持距離以客觀地評價事業部業績；另一方面，同事業部總經理展開合作、發揚團隊精神，以獲取評價事業部業績所需的信息。

2.過度參與事業部的經營管理

在評價事業部業績時，如果多事業部公司的公司總監過度捲入事業部的日常經營管理，公司總監就無法平衡好保持獨立性和進行合作二者之間的關係。在M型組織結構裡，日常經營管理委託給了事業部總經理以及需要向事業部總經理報告的職能經理。公司總監負責信息的收集和傳遞工作，他們並不參與事業部的經營管理。

確保公司總監不過度參與事業部日常經營管理的辦法之一是保持較小規模的公司總監。在一些全球卓越的公司中的確如此。例如，在強生公司82700名員工中，在總部工作的員工只佔1.5%，而且這其中只有很少的一部分是公司總監。丹納赫集團是年銷售收入達到110億美元的多元化公司，其總部只有不到200名員工。²³

公司總監不恰當地影響事業部經營管理的例子有很多。在很多公司裡，人力資源部門制定的工資與薪酬計劃雖然對有些事業部來說是恰當的，但對另一些事業部來說，這些計劃使得它們很難吸引到勞工和管理者。不足為奇的是，這類公司的人力資源部門通常被稱作“殺傷性”部門。在其他公司，財務總監的行為可能導致事業部總經理做出不符合該事業部長期經濟業績的決策。

這些並不能說明公司總監不具備使事業部獲取經營收益的能力。很明顯，有時候會出現這種情況，但當公司總監開始大量參與事業部的日常活動中去的時候，他們就不再是公司總監，而應該被看作共享活動經理。正如後面將會討論到的那樣，共享活動經理和公司總監所面臨的管理挑戰是非常不一樣的。對於共享活動經理來說，首要任務是從事能滿足事業部總經理需要和要求的活動。而對於公司總監來說，首要任務是從事能滿足高級執行官需要和要求的活動。公司總監如果分不清這一點，工作起來通常會困難重重。

12.2.5　事業部總經理

在M型組織中，事業部總經理的主要職責是管理公司的日常業務。事業部總經理全面負責事業部的盈虧，通常有多個職能經理向事業部總經理報告。作為總經理，他們負有戰略制定和戰略實施的職責。從戰略制定來看，事業部總經理可以在公司高級執行官制定的更廣的戰略環境下，選擇適合他們事業部的戰略。本書介紹的很多分析工具都可以用於事業部總經理關於戰略制定的決策。

M型組織中事業部總經理的戰略實施職責與U型組織中高級執行官的戰略實施職責相當。特別是，為了順利實施事業部的戰略，事業部總經理必須能夠協調好利益相互衝突的各職能經理的活動。

除了具有與U型組織的高級執行官相同的職責之外，M型組織的事業部總經理還有額外兩項職責：爭奪公司資本和與其他事業部合作以開發公司的範圍經濟。事業部總經理通過提高公司之前對事業部業務投資的資本收益率來爭奪公司資本。在大多數公司裡，資本收益率較高的事業部能比資本收益率較低的事業部獲得更多的資本或更低的資本成本。

事業部總經理與共享活動經理、公司總監和高級執行官共同努力，以便分離、理解和利用公司初始的範圍經濟，在此基礎上共同開發公司的範圍經濟。事業部總經理甚至可以去發現公司在一開始實施多元化戰略時還沒能預見的新的範圍經濟，而這些範圍經濟可能是有價值的，同時也是單靠外部股東難以建立的。

細心的讀者會發現，M型組織中事業部總經理的最後兩項職能存在根本性衝突。這些事業部總經理既要相互競爭公司資本，又要合作開發範圍經濟。競爭是很重要的，因為競爭使事業部總經理聚焦於在事業部內產生更高水平的經濟業績。如果每個事業部都能產生高水平的經濟業績，那麼多元化公司作為一個整體也會業績不俗。然而，合作對於開發範圍經濟也至關重要，而獲得範圍經濟是實施多元化戰略最重要的經濟方面的原因。如果各事業部在開發這些範圍經濟時不展開合作，公司就幾乎沒有理由要實施多元化戰略，此時該多元化公司應該分拆成多個獨立的實體。

既要競爭，又要合作，這加重了事業部總經理在管理方面的負擔。在大多數多元化公司中，事業部總經理的這種能力很可能是稀缺的和難以模仿的。這種特有的管理技能有助於解釋，為什麼大多數多元化公司並沒有從多元化過程中獲得經濟利潤，而有些公司能做到這一點。²⁴

12.2.6　共享活動經理

在第11章中，我們注意到，共享活動具有範圍經濟。當價值鏈的一個或多個環節在共同的管理之下時，M型組織中的事業部就可以開發出這種範圍經濟。在多事業部公司的兩個或多個事業部之間共享的活動包括共同的銷售隊伍、共同的分銷系統、共同的製造設備和共同的研發投入等（見表11-2）。負責管理共享活動的經理的首要職責是支持那些共享這些活動的事業部的運營。

公司年報對M型結構的描述（見圖12-1）似乎忽略了共享活動經理在經營中的作用。在這張M型組織結構圖中，公司總監與共享活動經理的職責並無差異。而且，共享活動經理似乎如同公司總監一樣直接向公司高級執行官報告。我們重新繪製了一張M型組織結構圖（見圖12-2），從而把二者的職能區分開來，以便突出M型組織中不同組成部分的職能。這張圖更加準確地描述了M型組織是如何運行的，公司總監如何從共享活動經理中分離出來，以及二者都要向各自主要的內部“客戶”報告——公司總監向高級執行官報告，共享活動經理向兩個或多個事業部總經理報告。

1.作為成本中心的共享活動

在M型組織中，通常把共享活動當作成本中心來管理。在這種情況下，共享活動經理在為各事業部提供服務時並不試圖去創造利潤。相反，這些提供給內部客戶的服務的定價只夠彌補成本。

由於作為成本中心的共享活動並不是一定要創造利潤，所以它們為各事業部提供服務的成本可能會低於事業部自身或外部供應者提供同類服務的成本。如果管理得好，作為成本中心的共享活動將能提供更低成本的同類可比服務，除非出現以下兩種情況：一是事業部所需服務要求共享活動經理獲得或開發該事業部或外部供應者已經擁有的成本高昂的資源和能力；二是提供服務的成本對規模經濟的敏感度高，外部供應者增加對共享活動不利。

如果把共享活動作為成本中心來管理，而且共享活動的服務成本高於其他提供同類服務的成本，那麼這些共享活動要麼管理不善，要麼不是真正的範圍經濟。然而，當共享活動的服務成本低於事業部自身或外部供應者提供同類服務的成本時，事業部總經理具有強烈動機去使用共享活動的服務，由此開發出範圍經濟，而這正是公司實施多元化戰略的根本原因之一。

儘管把共享活動作為成本中心來管理可以使多元化公司的事業部經理有動力去開發範圍經濟，但這種管理辦法也會導致一些問題。特別是，由於作為成本中心的共享活動經理可以經常削減其他渠道所提供服務的價格，因而共享活動經理只有很有限的動機去同其他渠道爭奪公司的內部客戶（各事業部）。這種情形可能導致共享活動經理提供給事業部的服務質量低於靠事業部自身或外部供應者提供服務的質量。所以，多元化公司的事業部總經理經常抱怨共享活動的服務差、質量低以及態度冷漠。

當公司高級執行官為了開發共享活動的範圍經濟而要求事業部總經理無論如何都要使用共享活動的服務時，這些管理難題將會變得更加嚴重。為了確保開發出範圍經濟，高級執行官事實上在公司內部建立了共享活動的壟斷市場。在這個壟斷市場中，常見的是共享活動提供給事業部的服務成本上升、服務質量下降。

2.作為利潤中心的共享活動

面對上述挑戰，有些多元化公司開始把共享活動作為利潤中心來管理，而不是作為成本中心來管理。而且，不再要求事業部必須使用共享活動的服務，事業部有權決定是使用內部共享活動的服務還是從外部供應者那裡購買服務，抑或是自己提供這些服務。在這種情況下，共享活動經理不得不基於服務價格和服務質量去爭奪內部客戶。²⁵

當然，把共享活動作為利潤中心來管理，讓它們去爭奪公司內部客戶（即事業部），最大的風險是各事業部拒絕接受共享活動所提供的服務或支持。這樣做盡管符合各事業部自身的利益，但是，如果這些共享活動實際上是多元化公司所追求的重要的範圍經濟的話，這樣做可能就不符合公司的最佳利益。

最後，無論是把共享活動作為成本中心還是利潤中心來管理，共享活動經理的任務都是一樣的，即以合理的成本為公司事業部提供高度個性化的、高質量的服務，使內部客戶不再試圖從外部供應者那裡獲得服務或自己提供這些服務。在M型組織裡，確保實現共享活動範圍經濟的最佳辦法是讓共享活動經理來滿足內部客戶的需求。

12.3　管理控制系統

圖12-1和圖12-2所描繪的M型組織結構是比較複雜的和多層次的。然而，沒有哪一種組織結構靠自身就能夠完全有效地實施公司多元化戰略。它們必須用一系列管理控制系統來補充M型組織結構。廣義上，管理控制系統包括兩種類型：財務或產出控制和戰略或流程控制。財務或產出控制聚焦於管理者的戰略決策和其他決策的財務結果或其他結果。財務控制或產出控制常見的例子包括預算和其他財務業績測度。戰略或流程控制聚焦於管理者進行的戰略決策過程的質量。管理者在做出戰略決策時可能有充分的理由，但該決策卻並不能帶來高水平的公司業績。也可能在做出戰略決策時並沒有充分的理由，但決策卻能帶來很高水平的公司業績。戰略控制或流程控制只評估管理者決策的質量，並不考慮這些決策所帶來的後果。²⁶

一般來說，那些成功實施多元化戰略的公司會同時進行財務控制和戰略控制。只進行財務控制通常會激勵管理者採取包括偽造報表在內的一切手段來滿足他們的指標要求。由於戰略控制聚焦於管理者決策過程的質量，因此戰略控制能發現這些敗德行為。相反，只進行戰略控制則會使管理者沒有任何壓力去產生高水平財務業績。在那些公司裡，管理者的決策“過度流程化”，為了確保決策過程能通過審核而推遲最終的決策。推遲決策最終會使公司在實際財務業績上付出代價。

因此，管理比較好的多元化公司通常同時採用財務控制和戰略控制。這些控制方式對公司實施多元化戰略所起的作用主要體現在三個重要的管理過程中：事業部業績評價、事業部之間的資本配置和中間產品在事業部之間的轉移。每一個過程都可以看作能用於減少代理問題的監督機制和約束機制。

12.3.1　事業部業績評價

由於M型組織的事業部自負盈虧，因此，原則上來說，對事業部業績的評價是很直接的：贏利性好的事業部應該比贏利性差的事業部得到更好的評價。在實踐中，這看似簡單的任務卻是相當複雜的。通常會出現兩個問題：①事業部的贏利性如何測度？②在測度事業部業績時，如何把事業部之間的範圍經濟聯繫作為影響因素考慮進來？

1.測度事業部業績的會計方法

最傳統的測度和評價事業部贏利能力的方法是使用事業部層面的會計測度指標，第2.3節介紹過這些指標，如資產收益率、權益收益率、毛利率、存貨週轉率和應收賬款週轉率，不過在第2章中計算的這些指標都是基於公司層面的（見表2-3）。在多元化公司，也可以在事業部層面計算這些指標。

此外，還可以利用許多其他的會計指標來測度事業部業績，只要高級執行官和公司總監認為這些指標很重要。例如，除了使用傳統的會計比率，通用電氣還利用市場佔有率和銷售增長率來評價各事業部。很顯然，在通用電氣的高級管理層看來，當公司在快速成長行業中的市場份額領先時，公司事業部獲得成功的可能性最大。²⁷

設定會計業績標準　當然，會計業績指標本身並不能說明事業部業績的好與差。為了對事業部業績做出判斷，必須把事業部會計業績與某些標準進行對比。多元化公司通常從如下兩種標準中選擇一種來評價事業部的會計業績指標。

有些公司簡單地要求其事業部的某些它們認為重要的業績指標達到或超過一個共同的底線。例如，為了達到公司預期，公司期望所有事業部的投資收益率至少達到10%，或者銷售利潤率至少達到12%。通用電氣則要求每個事業部在穩定增長市場中的佔有率要排在前兩名，只有這樣才能繼續存在於通用電氣的多元化組合中。²⁸

在評價事業部會計業績時設置共同底線的最大的優點是簡單易行。每個事業部總經理都清晰地瞭解業績標準及沒有達到這些標準會有什麼後果。然而，這種簡單性卻極具欺騙性。

例如，假定某個事業部能實現125%的投資收益率。如此高的投資收益率幾乎高於公司可能設定的任何共同底線。然而，雖然事業部的投資收益率高於共同底線，甚至事業部投資收益率高達125%，但並不能由此就簡單地認為該事業部管理得好。可能的情況是，如果事業部所在行業的結構或其他經濟環境變得十分有利，行業內其他公司的投資收益率可能達到250%。在這種情況下，125%的投資收益率意味著管理失敗，即使它遠遠高於公司的共同底線。

同樣的道理，如果某個事業部的投資收益率只能達到1.5%，這遠遠低於公司的共同底線，但並不意味著該事業部管理得很差。如果行業內其他公司的平均投資收益率是-45%，則1.5%的投資收益率已經相當了不起了。

由於上述缺陷，在對事業部會計業績進行評價時，人們開始考慮用另一種方法來設定業績標準。這種方法的預期業績水平可以根據不同事業部進行調整，以反映不同事業部所處的特定行業和經濟狀況。例如，有些事業部可能預期要實現10%的投資收益率，有些事業部則是14%，還有一些事業部是17%。事業部業績預期通過事業部總經理、公司高級執行官和公司總監共同協商來制定。

各個事業部的業績預期能反映每個事業部獨特的業務環境。不過，如果某項業務的業績預期持續低於某個業績水平，這時大多數多元化公司將採取措施，要麼改變該事業部從事這項業務的方式，要麼把該事業部剝離出去。

制定預算　無論公司採用哪種方法來設定業績標準，設定的業績標準通常都會反映在事業部的預算裡。事業部預算通常由事業部總經理、高級執行官和公司總監共同協商制定。這個預算反映了事業部在下一個預算期間的預期收入和預期成本，同時也反映了事業部在該預算期間的經營計劃。

在大多數多元化公司裡，制定預算過程中需要耗費大量的時間和精力。如果安排得當，這個過程可以使事業部經理明晰他們的短期和長期戰略以及如何實施這些戰略。事業部總經理通常對在預算中確定的業績水平負責。

預算過程也不是毫無瑕紃。29 M型組織的經理在預算過程中可以進行“博弈”以建立對自己有利的預期業績。例如，為了更輕易地達到或超過預算目標，事業部總經理可能會低估事業部的預期業績。另一種情況是，那些試圖獲得額外資本的事業部則可能會高估事業部的預期業績，從而使資本從回報率更高的項目轉移到自身回報率更低的項目。

顯然，在多元化公司中預算系統下的這種博弈行為是很常見的。有人以眾多美國多元化公司為樣本，對事業部總經理、公司高級執行官和公司總監之間的預算協商過程進行了研究，研究結果表明，高級執行官和公司總監通常會對事業部的銷售目標、贏利目標和資本需求打一些折扣。某些這樣的折扣反映出一種信念，即事業部總經理在制定預算需求時總是過於樂觀。然而，某些折扣反映出另一種信念，即正是由於預料到會打折扣，所以事業部總經理才誇大預算需求。³⁰

2.用會計方法測度事業部業績的侷限性

除了在預算過程中會導致多元化公司內部產生奇怪的動機之外，事業部業績的會計測度方法還存在其他缺陷。而公司業績的會計測度方法的缺陷大多已經在第2章有所介紹。

管理者自由裁量　正如管理者通常可以自主選擇報告公司業績的會計方法一樣，事業部總經理通常也可以自主選擇報告事業部業績的會計方法。因此，事業部業績的會計測度方法至少在某種程度上反映了事業部總經理的興趣和偏好。例如，當事業部總經理的薪酬取決於事業部報告的會計業績時，事業部總經理可以採取一系列手段來提高自己事業部在特定年度的報告業績。³¹

這種管理者自由裁量也是為什麼事業部財務經理與公司財務總監是“實線”報告關係而與事業部總經理是“虛線”報告關係的原因之一。這種雙重報告關係可以增強事業部業績的會計過程的客觀性。然而，即使存在恰當的報告關係，會計舞弊仍然可能發生。在一些公司裡，事業部總經理謊報他們事業部的會計業績。事實上，會計舞弊之風如此盛行，以至於一旦被發現，公司所有的會計業績都得重述。在21世紀的早期，這種會計舞弊非常普遍。許多多元化公司，包括美國泰科、世通公司、南方保健以及最有名的安然公司，都有會計舞弊的行為。在這一時期，會計重述相當普遍，並且會計重述的量相當大。事實上這些公司的一些管理者正是由於會計舞弊而鋃鐺入獄。

短期偏好　事業部業績的會計測度方法的第二個缺陷是短期偏好。造成短期偏好的原因在於，在會計上，多年度的長期投資在沒有贏利之前通常被當作成本來處理。在這種情況下，事業部總經理就沒有太大的動機去進行有利於事業部健康發展的長期投資，尤其是當事業部總經理能由於報告了（人為的）較高的會計業績而得到升職並最終離開該事業部的時候，情況更是如此。

事業部業績的會計測度方法的短期偏好在很多方面都有所體現。例如，事業部可能會推遲或放棄對廠房或設備的維修，以提升會計上的短期贏利能力。事業部也可能會系統性地在開發新客戶方面投資不足，因為這些新客戶可能在幾年內都不會給事業部帶來銷售收入。此外，事業部也可能不會在研發、管理培訓和其他可能對事業部業務長期可持續發展至關重要的能力上進行投資。過分依賴事業部業績測度的會計方法可以導致多元化公司系統性地在公司長期成功和長期贏利能力方面投資不足。³²

代理問題　最後，用會計方法測度事業部業績的根本問題在於，這種測度方法會使事業部總經理產生不符合股東利益的動機。前面說過，公司股東期望公司按照未來現金流的現值最大化的方式來管理。第2章也說過，無論會計業績指標是公司層面的還是事業部層面的，這些會計業績指標與公司或事業部現金流現值最大化並無任何關係。因此，當採用會計方法來測度事業部業績時，多元化公司是在引發而不是消除公司與股東之間的代理問題。正如本章前面提到的那樣，這些代理問題將會反映在公司的資本成本之中。

3.事業部經濟業績的測度

由於測度事業部業績的會計方法具有上述侷限性，一些公司開始採用其他方法來評價事業部業績。這些方法直接聚焦於事業部現金流的現值最大化，從而不會像會計方法那樣產生代理問題。

在經濟導向的測度事業部業績的方法當中，最流行的可能是經濟增加值。³³經濟增加值通過從事業部利潤中扣除資本成本而得到，計算公式如下：

式（12-1）中的一些術語需要做進一步的討論。例如，經濟增加值的計算是從“調準後”的會計利潤開始的。傳統的會計利潤經過調整後更接近事業部的經濟利潤。

考慮到第2章討論過的會計業績和經濟業績，為了使會計利潤更接近經濟利潤，很明顯需要對會計利潤做大量的調整。例如，傳統的會計準則要求每年從事業部利潤中扣除當年的研發費用，如前所述，這會導致事業部總經理對長期的研究與開發投資不足。而用經濟增加值測度事業部業績時，研發費用可以當作資產項目重新加回到事業部業績中來，並在一段時期內進行折舊。

作為擅長在多事業部公司實施以經濟增加值為基礎的事業部評價系統的諮詢公司，思騰思特公司對事業部的會計利潤做了40多項調整，才使會計利潤更接近經濟利潤。許多調整方法都是該公司所特有的。

式（12-1）中括號裡的項目反映出公司對事業部的投資成本。經濟增加值應用了財務理論，把投入事業部的資本總額與公司加權平均資本成本相乘來得到公司對事業部的投資，而不是利用以會計為基礎的方法來測度對事業部的投資。換句話說，權益資本成本乘以權益資本佔比得到權益資本形式的資本成本，債務資本成本乘以債務資本佔比得到債務資本形式的資本成本，二者相加就是加權平均資本成本。相對於投資於公司內其他任何事業部來說，加權平均資本成本可以看作投資於特定事業部的機會成本。

通過對事業部的投資成本進行解釋，並對會計利潤進行調整，經濟增加值能夠比業績測度的會計方法更準確地估計事業部的經濟業績。很重要的一點是，經濟增加值等同於計算投資收益率或經濟利潤，即第2章討論過的測度公司業績的方法，這種方法也適用於公司內的各事業部。

採用經濟增加值來評價事業部業績的多元化公司很多並且與日俱增，這些公司包括AT＆T、可口可樂公司、桂格燕麥公司、CSX公司、百力通公司和聯合信號公司等。在聯合信號公司，那些不能收回資本成本的事業部被冠以“漏桶”的臭名，如果這些事業部的業績得不到改善，事業部總經理將被“炒魷魚”。在多元化公司，經濟增加值被吹捧為是創造經濟財富的金鑰匙。甚至美國郵政服務公司也在探索把經濟增加值應用於其經營網點。³⁴

4.事業部業績的模糊性

無論是採用會計測度方法還是像經濟增加值那樣的經濟測度方法，都難以精確地評價事業部業績，即使在管理較好的多元化公司也是如此。

假定某個公司只有兩個事業部（事業部A和事業部B）和一個共享活動（研發）。並假定兩個事業部都是自負盈虧的單位，而研發共享活動則作為成本中心來管理。為了支持研發活動，在過去10年時間裡每個事業部每年支付1000萬美元的研發費用。最後，再假定經過10年的努力（與投資），研發部門開發出了很有價值的新技術，這項新技術能非常完美地滿足事業部A的需要。

顯然，不管事業部業績怎樣測度，相對於事業部B來說，事業部A的業績很可能會增加。在這種情況下，事業部A增加的業績中，有多大比例應分配給事業部A，有多大比例應分配給研發部門，有多大比例應分配給事業部B？該多元化公司的每個管理者都可以合情合理地提出對自己有利的主張。事業部A的總經理可以理所當然地認為，如果沒有事業部A來利用這項新技術，技術的價值將永遠難以實現。研發經理也可以理直氣壯地認為，如果沒有研發部門的努力，一開始就不會有新技術可供利用。最後，事業部B的總經理也可以毫不理虧地說，如果沒有事業部B長期以來對研發活動的投資，將不會有任何新技術，事業部A的業績增加更無從談起。

上述三種主張表明，如果公司要在多元化戰略實施過程中實現範圍經濟，它就不可能精確地評價每個事業部的業績。多元化公司存在範圍經濟的事實表明，公司所有業務組合在一起的價值要大於它們獨立經營的價值。把這些業務看作獨立經營的來進行事業部業績評價是無效的。

解決這一問題的一個辦法是，強制多元化公司的每項業務都獨立經營。如果每項業務都獨立經營，就可以精確地評價其業績。當然，如果真的這麼做的話，多元化公司就不可能實現範圍經濟，而實現範圍經濟正是公司最初實施多元化戰略的根本動機。

如果共享活動是多元化公司試圖開發的主要的範圍經濟，事業部業績的模糊性就更為棘手。當範圍經濟建立在無形的核心競爭力之上的時候，這種模糊性就急劇增加。在這種情況下，公司實施多元化戰略的理由是共享知識和經驗。範圍經濟是無形的這一特點加劇了評價事業部業績的難度。

即使嚴格按照經濟增加值的方法來測度事業部業績，也不能完全解決業績模糊性的難題。例如，可口可樂公司的可口可樂事業部多年來對Coke品牌投入了大量資本，而健怡可樂事業部（Diet Coke）在營銷中利用了一些Coke品牌資本。當然，並不能明確地說健怡可樂事業部的成功歸因於Coke品牌。畢竟健怡可樂事業部開發了有創意的廣告，發展了忠實的顧客群，等等。健怡可樂事業部的成功——如果採用經濟增加值方法來計算的話——有多少應歸功於Coke品牌（在健怡可樂事業部誕生很早之前就開始投資），又有多少應歸功於健怡可樂事業部自身的努力呢？當範圍經濟跨越不同事業部時，用經濟增加值來測度事業部業績也無法解決業績的模糊性問題。³⁵

最後，無論是採用會計方法還是經濟方法來定量地評價事業部業績，都必須把多元化公司高級執行官的經驗和判斷作為補充。只有在更寬廣、更主觀的戰略性評價環境中，才能真實地評價事業部業績。

12.3.2　公司資本配置

第11章所描述的另一個潛在的有價值的範圍經濟（除共享活動和核心競爭力之外）是內部資本配置。第11章的討論表明，要想使內部資本配置成為多元化的動因，多元化公司進行資本配置的高級執行官獲得的信息無論是在數量上還是質量上都要優於外部資本市場所獲得的信息。內部資本市場所獲得信息的數量和質量都取決於多元化公司的組織。

正如第11章所表明的那樣，內部資本市場的一個主要缺陷在於，為了以更低的成本獲得更多的資本，事業部總經理具有強烈的動機去高估自己事業部的前景和低估自己事業部的問題。多元化公司擁有獨立的公司會計有助於解決這一問題。然而，考慮到在管理較好的多元化公司中事業部業績評價天生就具有模糊性，所以獨立的公司會計也不能解決所有的信息問題。

1.零基資本預算

在公司中配置資本的一個過程是，高級執行官建立一張事業部資本需求的清單，按重要程度從“最重要的”到“最不重要的”排序，在公司可利用的資金範圍之內為所有項目融資。這就是零基預算。原則上，沒有項目可以僅僅由於過去獲得了資金就可以在將來也獲得資金。相反，每個項目每年都得靠自身的優點進入公司資金所能支持的重要項目之中。

零基預算具有一些優點，同時也存在一些重要的侷限性。

首先，對多元化公司的所有項目進行評價並從“最重要的”到“最不重要的”進行排序是相當困難的。高級管理者不僅要進行“不切實際”的分析和決策，而且要面臨政治陰謀和資本配置的“密室”交易。

其次，即使能對這些項目進行排序，有關可用於配置的資本是固定的這一假設可能會導致公司要麼投資於淨現值非正的項目，要麼不對正淨現值項目進行投資。當正淨現值項目的資本需求總額低於公司可利用的（固定的）資本總額時，零基預算就會導致公司投資於淨現值非正的項目。在這種情況下，負淨現值項目之所以能獲得資金，僅僅是因為公司具有充足的資本進行投資。當正淨現值項目的資本需求總額高於公司可利用的（固定的）資本總額時，零基預算使得公司無法對所有淨現值為正的項目進行投資。在這種情況下，正淨現值項目之所以不能獲得資金，僅僅是因為公司沒有足夠的資本進行投資。在上述兩種情況中，內部資本市場配置資本的效率低於外部資本市場，因為外部資本市場可用於正淨現值項目的資本總額並不是固定的。

2.跨事業部資本配置

為避免零基預算的上述問題，有些公司把資本配置作為跨事業部的過程來管理。這些公司把事業部總經理（以及事業部總監）與高級執行官（以及公司總監）和共享活動經理聚在一起，共同決定資本的配置，而不是由高級執行官對所有項目從“最重要的”到“最不重要的”進行排序。在這種情況下，事業部總經理輪流對各自事業部的業績、前景和資本需求情況進行簡要說明。然後，高級執行官、公司總監、共享活動經理和其他事業部管理者都有機會就其中的重點和難點進行提問，以充分了解事業部的資本需求情況。這樣的話，資本配置中的“密室”交易就很難發生。而且，每個事業部的業績和前景的優勢和劣勢都一目瞭然。

擁有了這些更準確的信息之後，多元化公司的管理者就可以採用淨現值標準進行投資選擇，即只投資於正淨現值項目而不投資於負淨現值項目。如果這一過程管理得好，配置到各事業部的資本就不是固定的。相反，配置的資本總額完全取決於公司可利用的所有正淨現值項目的投資總額。

這種類型的跨事業部會議需要多元化公司各個部門大量的合作、信任和團隊精神。³⁶這是對資本配置過程管理的很高的要求。通常內部資本配置不能成為多元化公司有價值的範圍經濟的原因之一可能就在於有效管理這一過程具有一定的難度。³⁷

12.3.3　中間產品轉移

多元化公司多個事業部之間存在的範圍經濟通常意味著一個事業部的產品或服務是另一個事業部生產產品或提供服務的投入。中間產品或服務可以在M型組織的任何單位之間轉移。最重要的和最容易引起問題的可能就是發生在利潤中心事業部之間的中間產品轉移。事業部之間的中間產品或服務的轉移通常通過轉移定價系統來管理：一個事業部按照轉移價格“銷售”其產品或服務給另一個事業部。

1.制定最佳轉移價格

從經濟的觀點來看，在多元化公司制定最佳轉移價格的規則非常簡單：轉移價格應該是一個事業部把產品或服務轉移到另一個事業部時所喪失的機會成本。讓我們來看下面的例子：事業部A的單位生產邊際成本是5美元，但它能向外部客戶以6美元的單價出售全部產出。這樣的話，事業部A向事業部B轉移產品時所喪失的機會成本就是每單位6美元。這部分價值是事業部A把產品轉移給事業部B而不是對外銷售所喪失的價值。

然而，如果事業部A以單價6美元滿足外部客戶的需求之後還有一些剩餘的生產能力，則事業部A向事業部B轉移產品時所喪失的機會成本就是每單位5美元，即等於事業部A的單位生產邊際成本。由於外部市場不能再以6美元的單價購買更多的事業部A的產品，所以事業部A向事業部B轉移產品時所喪失的機會成本不是每單位6美元（事業部A不能獲得這一價格），而是每單位5美元。³⁸

如果讓轉移價格等於機會成本，出售產品的事業部就會把產量定在使最後一單位產品的邊際成本等於轉移價格的那一點上。而且，只要淨收入能彌補轉移價格，購買產品的事業部就會購買其他事業部的產品。如果事業部之間不存在相互依賴關係，轉移價格就會是利潤最大化的事業部最優化多元化公司的利潤。

2.最佳轉移價格制定過程中的困難

在多元化公司，把轉移價格設定為等於機會成本聽起來很簡單，但做起來很難。制定最佳轉移價格需要有關“產品出售”事業部所喪失機會的價值的信息。這反過來又需要事業部邊際成本、產能、產品的外部需求等信息。這些信息多難以計算，並且很不穩定。當市場環境發生變化時，對事業部產品的需求、邊際成本和喪失機會的價值都會隨之改變。而且，如果產品出售事業部向其他事業部所出售的產品或服務是定製化的，即如果公司的事業部之間存在相互依賴關係，這時產品出售事業部所喪失的機會價值變得更加難以計算。

即使可以及時獲得和更新這些信息，產品出售事業部的總經理也具有強烈動機去操縱這些信息，以抬高該事業部所喪失機會在大家想象中的價值，進而這些事業部總經理可以提高自己事業部向內部客戶轉移產品或服務的轉移價格，從而可以佔用一些本該分配到產品購買事業部的利潤。

3.制定轉移價格的實踐做法

由於公司不能建立最佳轉移價格的定價機制，大多數多元化公司必須採取一些試圖接近最佳轉移價格的定價機制。表12-3描繪了幾種這樣的定價機制。然而，不管採用哪種特定的定價機制，最後制定出來的轉移價格都會偶爾在多元化公司內產生無效率和衝突。表12-4描繪了一些無效率和衝突。³⁹

那些試圖接近最佳轉移價格的定價機制導致的無效率和衝突表明，幾乎沒有多元化公司完全滿意它們所制定的轉移價格。事實上，一項研究表明，隨著多元化公司資源共享水平的提高（從而轉移定價機制的重要性也隨之增強），對事業部總經理的工作滿意度水平卻在下降。⁴⁰

為了找到“正確的”轉移定價機制，多元化公司通常每隔幾年就會改變其轉移定價機制。經濟理論對“正確的”轉移定價機制的解釋是，轉移價格應該等於機會成本。然而，這一“正確的”轉移價格定價機制在大多數公司都無法實施。那些不斷改變轉移定價機制的公司通常會發現所有機制都存在一些缺陷。在選擇定價機制時，公司不應該太關注哪些是正確的定價機制，而應該關注選擇一種能導致最少管理問題的轉移定價政策，或者至少導致的這些問題能得到有效的管理。事實上，一些學者也呼籲，應放棄對最佳轉移定價的尋找，轉而把轉移定價看作處理衝突的一個過程。從這種觀點來看，轉移定價凸顯了事業部之間的分歧，從而可能以互利的方式來解決這些分歧。⁴¹

12.4　薪酬政策

公司的薪酬政策構成了實施多元化戰略的最後一道監督機制和約束機制。在討論U型組織時提出的很多薪酬問題同樣適用於M型組織。

傳統上，多元化公司中高級管理者的薪酬與公司經濟業績之間只有鬆散的聯繫。一項重要的研究考察了高管薪酬與公司業績之間的關係，研究發現，首席執行官現金薪酬（工資加津貼）的差異與公司業績的差異並不一致。⁴²特別是，該研究表明，一個公司的股東每年虧損4億美元時，公司首席執行官可以獲得80萬美元的薪酬；而一個公司的股東每年獲利4億美元時，公司首席執行官可以獲得100.4萬美元的薪酬；因此，8億美元的業績差異對首席執行官工資和津貼的影響平均只有20.4萬美元。換句話說，公司業績每提高100萬美元，平均來看首席執行官的薪酬將增加255美元。交完稅之後，首席執行官使公司業績增加100萬美元所獲得的薪酬大致相當於四星級飯店一頓好點的晚餐的價值——還不包括紅酒！

然而，這項研究也表明，如果首席執行官很大一部分薪酬都採取股票或股票期權的形式，薪酬變化將與公司業績變化密切相關。特別是，如果首席執行官的薪酬除了現金薪酬外還包括股票和股票期權，上述8億美元的業績差異會帶來首席執行官薪酬上120萬美元的差異。在這種情況下，公司業績每增加100萬美元，首席執行官的薪酬將增加667美元。

以上發現及其他類似的發現使得越來越多的多元化公司把股票和股票期權納入到首席執行官的薪酬組合中來。同樣重要的是，很多多元化公司把這種非現金薪酬擴張到包括事業部總經理在內的其他高級管理者中。例如，通用動力公司1300名高層經理都得到了股票和股票期權形式的薪酬。而且，這些經理的現金津貼也與通用動力公司的股票市場業績掛鉤。在強生公司，所有事業部總經理的薪酬都由五個部分構成。其中，只有工資部分不與所屬事業部業務的贏利能力掛鉤。而其他四個部分（即現金津貼、股票饋贈、股票期權和遞延收入）都隨特定事業部業績的變化而變化。而且，薪酬的有些組成部分的價值還取決於強生公司的長期經濟業績。⁴³

因為多元化公司的報酬使經理人員有動力按照股東利益進行決策，所以這些薪酬政策可以看作減少代理問題的約束機制。然而，考慮到一些首席執行官的薪酬，有人會感到奇怪，這些形式的報酬是否就是代理問題的表現，而不是降低代理問題的方式。最近有一項關於首席執行官薪酬決定因素的評論表明，首席執行官薪酬的類型和數量同公司業績依然只存在鬆散的聯繫。相反，執行者的薪酬通常由其他因素來決定，這些因素包括首席執行官與董事會之間的人際關係、首席執行官管理董事會對其業績的看法的能力等。儘管代理理論表明首席執行官薪酬的確定應該是一個經濟過程，但有關首席執行官薪酬的實際決定因素的研究表明，對首席執行官業績的評價是一個社會過程，會受到董事會群體決策力的影響。⁴⁴

本章小結

要想使多元化戰略有價值，公司就必須開發出外部投資者無法獲得的範圍經濟。這個條件的一個含義是，外部投資者必須把對公司投資的日常管理委託給公司經理人員。這一做法導致了公司外部投資者（作為委託人）與公司經理人員（作為代理人）之間的代理問題。只要經理人員按照投資者利益進行決策，就不存在代理問題。然而，常見的情形是，雙方之間存在利益衝突，從而存在代理問題。

經理人員和外部投資者都可以採取一系列行動來減少代理問題。一般來說，這些行動要麼是監督行動，要麼是約束行動。組織與實施多元化戰略可以看作建立低成本的監督機制和約束機制的一種努力。

多元化公司的組織結構是一種特別重要的監督機制和約束機制。實施多元化戰略的最佳組織結構是多事業部組織結構，或稱為M型組織結構。M型組織的幾個關鍵組成部分都具有監督和約束的作用。這些組成部分包括董事會、機構投資者、高級執行官、公司總監、事業部總經理和共享活動經理。

這種組織結構需要一系列管理控制過程的支持。公司實施多元化戰略的三個關鍵的管理控制過程是：①評價事業部業績；②在事業部之間配置資本；③中間產品在事業部之間的轉移。在實施多元化戰略的公司中，範圍經濟的存在顯著地複雜化了對上述過程的管理。

最後，公司的薪酬政策也可以作為實施多元化戰略的監督機制和約束機制。歷史上，管理者薪酬與公司經濟業績只存在鬆散的聯繫，但是在過去幾年裡，管理者薪酬中越來越多地引入了股票和股票期權。這種薪酬計劃作為約束機制來說有助於減少經理人員與外部股東之間的代理問題。

複習題

1.當大多數經理人員是他們所控制財產的高度負責的“管家”時，代理理論備受批評，因為它假定經理人員在不受監督和約束的情況下會減少外部股東的財富。這種作為替代的觀點被稱為管家理論。你同意對代理理論的批評嗎？並說明原因。

2.假定管家理論的概念是正確的，並且大多數經理人員在大多數時候都很負責，都按照現值最大化原則進行決策。這一假設對於實施多元化戰略有什麼啟示？

3.M型組織結構使得公司能夠通過把不同的管理職責委託給公司內部不同的個人或團體來追求複雜的多元化戰略。是否會有這麼一個情況，即公司太大、太複雜以至於即使通過M型結構也無法對其進行有效管理？換句話說，公司的有效規模是否存在一個天然的上限？

4.多數觀察家都認為，中央計劃經濟之所以失敗，是因為大型政府等級制度中的管理當局無法像市場機制一樣有效協調經濟體內不同部門之間的活動。然而，很多多元化公司，其規模像一個經濟體一樣大，也採用私人等級制度來協調公司各種各樣的業務活動。這些大企業的私人等級制度同中央計劃經濟的政府等級制度是否有不同之處？如果是，表現在哪些方面？如果不是，為什麼這些私人等級制度能夠持續存在？

5.假定公司內一項業務同其他業務之間的最佳轉移價格是市場價格。這種情況是否說明該公司應該擁有這項業務？

註釋

第13章　戰略聯盟

如第9章所述，公司之間採取隱性共謀的形式合作是一種難以發展和維繫的戰略。公司通常有強烈的經濟動機進行隱性共謀，但合作協議一旦建立，它們也有強烈的動機採取背叛行為。此外，由於顯性共謀是典型的非法行為，公司串謀的能力取決於一些相當特殊的行業特徵，例如少數競爭企業、同質的成本、同質的產品和進入壁壘等。有一點很清楚，雖然隱性共謀並非不可能，但是顯然它也不可能廣泛實施。

不管怎樣，其他的合作形式更為常見。其中被稱為“戰略聯盟”的合作戰略是本章的主題。

13.1　戰略聯盟的類型

只要兩個或兩個以上的獨立組織在開發、生產或銷售產品或服務等方面合作，戰略聯盟就會存在。戰略聯盟可以分為三類：非股權聯盟、股權聯盟和合資企業（見圖13-1）。在非股權聯盟中，合作的公司同意共同開發、製造或銷售產品或服務，但是它們並不互相持股，也不組成一個獨立的組織單位來管理它們的合作。相反，這些合作關係通過各種形式的合約來管理。許可協議（一個公司允許其他公司銷售其產品）、供應協議（一個公司同意供應產品給其他公司）和分銷協議（一個公司同意分銷其他公司的產品）是非股權戰略聯盟的例子。

在股權聯盟中，合作公司通過在聯盟夥伴中持股來彌補合約。在合資企業中，合作公司創建一個在法律上獨立的公司，它們共同對其進行投資，並分享其創造的利潤。

13.2　戰略聯盟的經濟價值

使用非股權聯盟、股權聯盟和合資企業已經成為一種非常常見的戰略。事實上，在一個廣泛使用的數據庫中，列出了世界各地2萬多種各種形式的聯盟。¹

13.2.1　戰略聯盟和經濟績效

一般來說，當公司的資源和資產合併後的價值超過各自的價值時，公司就有動機結成戰略聯盟進行合作。資源互補的概念與範圍經濟的定義一樣，範圍經濟的定義見第11章有關公司多元化的討論，只要式（13-1）成立，就存在資源互補：

其中，NPV（A+B）為公司A和公司B資產合併後的淨現值；NPV（A）為公司A獨立時資產的淨現值；NPV（B）為公司B獨立時資產的淨現值。

13.2.2　聯盟機會

已有文獻討論過戰略聯盟中公司之間範圍經濟的來源。表13-1中列出了一些最重要的來源，下文逐一進行討論。這些公司間的範圍經濟代表了通過戰略聯盟可以利用的機會。²

1.利用規模經濟

發展戰略聯盟的一個最經常提及的原因是公司對規模經濟的利用。如果單獨行動，公司不夠大，不足以獲得這些成本優勢。在這樣的背景下，聯盟夥伴擁有的互補性的資源和資產就是它們的開發、生產或分銷活動。當組成戰略聯盟時，這些活動的成本會低於單獨進行這些活動的成本。

我們可以在鋁行業中找到戰略聯盟利用規模經濟的例子。³鋁土礦的有效規模大大超過鋁冶煉廠的有效規模。一個高效經營鋁土礦的公司開採出的鋁土礦，很可能比高效經營的鋁冶煉廠可以加工的鋁土礦多出許多倍。為了有效地經營冶煉廠，鋁土礦公司不得不以低效率、小規模的方式開採鋁土礦，或者在公開市場上出售多餘的鋁土礦。但是，由於從不同的礦開採獲得的鋁土礦需要特定的方法來精煉，在公開市場上出售多餘的鋁土礦很困難。因此，為了獲得與鋁土礦開採有關的規模經濟，同時保持它們的小冶煉廠高效，許多鋁業公司加入到合資採礦運作中來。事實上，目前合資企業佔全球鋁土礦開採量的一半以上。

2.學習競爭對手

公司也可以通過戰略聯盟來向它們的競爭對手學習重要的技能和能力。⁴儘管合作可能使其中一個公司立於不敗之地，但是這些原本相互競爭的公司卻不僅僅侷限於結成戰略聯盟，它們還具有合作的動機。

人們常常提及通用汽車公司和豐田汽車公司共同建立的合資企業，因為它能夠幫助通用汽車公司從豐田汽車公司學習如何生產高質量的小型車。⁵為了充分利用這一學習潛能，通用汽車輪流派遣通用汽車製造廠的經理們去合資企業，然後再回到通用汽車製造廠。當然，除非豐田也能從這一關係中受益，否則它不會願意與通用汽車結成戰略聯盟（分享其生產小型車的知識是一種風險）。在豐田看來，合資企業能夠使豐田共享通用汽車在美國的分銷網絡以及減少向美國市場銷售大量汽車帶來的政治責任，從而獲得在美國市場上更好的立足點。而且豐田還可以從這一聯盟中學習如何持續地進入美國市場。此外，豐田可能認為，通用汽車學習生產小型車的能力是有限的，因為這種生產能力是隱晦的、具有社會複雜性且難以模仿。⁶

雖然通過戰略聯盟學習競爭對手是一個重要的機會，但這類聯盟至少有三種風險。首先，正如前面所說，這種形式的聯盟可以讓競爭公司發展出所需的技能和能力，從而提升其在業務市場的競爭力。從長期看，這種發展會損害作為指導者的聯盟一方。有人認為，美國和中國公司之間的戰略聯盟使中國公司獲取了關鍵技術，然後中國公司用這些技術生成重要的競爭優勢。⁷根據這一思路，通過與中國公司合作，美國公司將其技術和能力轉移給這些中國公司，然後中國公司使用這些能力來和以前的合作者展開競爭。當然，美國公司通過與當地中國合作伙伴的戰略聯盟，部分獲準進入封閉的中國市場。所有與其同行業競爭者結成聯盟的公司都面臨這樣的問題：學習的價值是否大於這種形式的合作可能導致的競爭威脅？

這種形式的戰略聯盟的第二個風險是，尋求彼此學習的競爭者可能會違反反托拉斯法。事實上，正如後面將要討論的，傳統分析與競爭者建立戰略聯盟的方法假定建立這種聯盟會促進隱性共謀。⁸政府監管部門可能會認定，旨在促進學習競爭對手的戰略聯盟實際上是各種形式的隱性共謀甚至是顯性共謀，因此，政府監管部門可能會對這些聯盟進行嚴厲的法律審查。

最後，如果結成聯盟的主要動機是為了學習競爭對手，聯盟內會產生學習競賽。學習競賽至少會降低聯盟中一方的績效。⁹

假設兩家競爭公司想要互相學習，但是對於公司I來說，學到它想從公司II學的東西可能會比公司II學到它想從公司I學的東西更困難。例如，在通用汽車/豐田的合資企業中，通用汽車想學習如何有效地製造小型車，而豐田想學習如何在美國市場經營。藉助與通用汽車的聯盟，豐田確保可以獲得在美國市場上經營的寶貴經驗。另一方面，通用汽車想要學習如何有效地製造小型車，必須長期仔細研究豐田的製造流程。然後，它還必須知道如何把流程的各個環節移植到通用汽車中去。對於通用汽車來說，學到它想從豐田學習的東西可能比豐田學到它想從通用汽車學習的東西更困難。

在大型製藥企業和小型生物技術公司之間的聯盟也存在類似的不對稱。大公司通常希望學習小型生物技術公司帶到聯盟中的新技術。另一方面，小公司想要學習大公司帶到聯盟中的營銷、銷售、生產和分銷技能。顯然，在大多數情況下，小公司學到它們可以從大公司學習的技能比大公司學到小公司帶進聯盟的技術更困難。

當這些學習不對稱問題非常突出時，會導致聯盟過早解體，至少從聯盟一方的立場來看如此。特別是，一旦其中一個公司已經學到它想從聯盟學習的東西，它就有很強的動機不再持續投資於聯盟。因此，聯盟變成了快速學習的比賽。率先從聯盟學到它想學習的東西的公司可以迅速解散聯盟，從而使學得更慢的公司將再也不能從聯盟學到它想學習的東西。參與學習競賽，在聯盟夥伴學到它想學習的東西之前解散聯盟，會使得學習快的公司比學習慢的公司更具競爭優勢。在本章的後面，這類行為被稱為道德風險。

當然，預計自己在聯盟中會是慢速學習者的公司，可以採取一些行動來減少可能存在於學習聯盟中的機會主義的威脅。例如，它可以嘗試減緩聯盟夥伴的學習，可以求助於各種合約保護，來迫使快速學習的公司持續投資於聯盟，還可以嘗試開發耗費聯盟夥伴時間學習的資源和能力。但是，這些行動都會增加戰略聯盟中對競爭對手的學習成本。如果這些成本相當高，公司可能不會使用聯盟來促進學習，而是會直接收購競爭對手。收購競爭對手帶來的挑戰將會在第14章詳細討論。

3.管理風險與分擔成本

戰略聯盟還可以幫助公司管理風險和分擔新業務投資的成本。有時，開發機會所需的投資會非常大。單獨行動進行這種投資的公司可能是“博彩公司”，從而大大增加了破產的可能性。即使投資失敗不會導致公司破產，大規模投資的失敗風險也很高。

因此，形成戰略聯盟可以使得幾個公司通過分擔成本來分散失敗的風險。這類聯盟在全服務的半導體製造業和近海石油鑽探業中很常見。¹⁰

在技術和通信標準非常重要的行業中，管理風險、分擔成本的聯盟也很重要。在第4章，這些行業被稱作網絡行業。隨著這些行業的出現，可能存在幾個競爭性的標準。這些標準相互競爭，直到主導行業的標準出現。或者，行業中的公司可以合作創建一個符合合作公司要求的標準。通過合作，公司可以管理風險和降低“單獨做”的成本。這種合作設定行業標準的方法被新興高清電視行業用於創建主要競爭者可接受的技術標準。¹¹

4.促進隱性共謀

公司在戰略聯盟中合作的另一個動機是這些活動可以促進隱性共謀的形成。試想，由於法律限制公司間的溝通，使得隱性共謀的形成很困難。然而，獨立的公司，即使它們在同一行業，也可以形成戰略聯盟。儘管這些公司之間的溝通，包括分享聯盟外生產的產品或服務的價格和成本信息不合法，但是這種公司間的互動確實可以幫助創造促進隱性共謀形成的社會環境。¹²

如前所述，戰略聯盟的早期研究聚焦於這些行動對隱性共謀的影響上。有些學者認為，作為聯盟形式之一的合資企業確實增加了隱性共謀的可能性。例如，一項研究發現，在20世紀初期，合資企業導致了除美國鋼鐵公司之外的兩個美國鋼鐵業產業集團的形成。從這個意義上說，鋼鐵行業的合資企業是美國鋼鐵業縱向一體化的一種替代，並且創造了行業寡頭，而如果沒有合資企業，這個市場將會是一個更具競爭性的市場。¹³其他的研究結果表明，超過50%的合資夥伴屬於同一行業。¹⁴另一項研究考察了885家合資企業對石油和天然氣租賃的投標，結果表明，只有16家合資夥伴在其他領域進行著價格競爭。¹⁵上述研究結果表明，合資企業可能會促進同一行業的公司之間形成隱性共謀。¹⁶

此外，還有研究結果表明，在中等集中度的行業中最可能出現合資企業，在高度集中的行業中，則無需採用合資企業來創造有益於共謀的條件（即第9章討論過的幾個條件），而在不集中的行業中，合資企業也不會創造這些條件。僅僅當合資活動能夠有效地創造有益於共謀的條件時，即在中等行業集中度條件下，合資企業才可能產生。¹⁷

然而，最近的一些研究對上述研究結果提出了質疑。由於還存在其他與共謀關係不大甚至毫無關係的一系列原因，同一行業公司之間的合資企業可能是有價值的。¹⁸而且，有些學者以較低聚合度的合資企業為例，對合資企業最可能產生在中等集中度的行業中提出異議。早期研究通常使用兩位標準行業分類碼（SIC）來定義行業。當使用三位SIC編碼來定義行業後，研究結果表明，73%的合資企業的母公司來自不同的行業。儘管同一行業的公司組建的合資企業（較低聚合度所定義的）可能有串謀的意圖，但是最近的研究表明這類合資企業很少見。¹⁹

5.低成本進入新市場

文獻中提及的戰略聯盟的另一個動機是聯盟關係對新市場（特別是外國市場）進入成本的影響。在這種情況下，聯盟一方通常將產品或服務（作為資源）帶到聯盟中，而另一方將當地的知識、當地的分銷網絡、當地的政治影響（作為資源）帶到聯盟關係中。低成本進入新市場是許多電信行業國際聯盟的主要動機。²⁰

即使在沒有政府設置的進入壁壘的情況下，在當地發展分銷網絡也會是一個代價大且十分困難的過程。這種活動通常需要掌握大量有關當地狀況的知識，而當地的聯盟夥伴可能已經擁有了這些知識。通過與當地夥伴合作，公司可以大大降低進入這些市場的成本。當政府管制有利於當地公司而不利於外國公司時，聯盟會更加重要。在這種情況下，與當地夥伴聯盟可能是進入市場的唯一經濟可行的方法。²¹

一些實證結果支持了這一論斷。例如，一項研究發現，當基於產品差異化戰略（一種可假定需要大量當地知識的戰略）進入外國市場時，相對於基於低成本或其他戰略進入外國市場，與當地公司合資（可假定獲得當地知識）更有可能成功。而且，當公司母國文化與目標國文化之間存在很大差異時，這個公司更可能使用合資企業，以此獲得當地夥伴特有的文化知識。²²

在有些情況下，與當地夥伴結成戰略聯盟幾乎是進入新市場的唯一途徑。例如，實際上所有進入中國市場和日本市場的美國公司都與中國公司和日本公司結成了戰略聯盟。直到20世紀90年代早期，隨著一些歐洲國家和美國廣泛使用“產品本地化法”，印度政府要求，在很多情況下，外國公司必須與當地公司建立戰略聯盟才能進入印度市場。總體上來說，世界產業日益全球化、多元化文化和政治體制以及自由貿易壁壘，使得國際戰略聯盟更為重要和普遍。²³

6.低成本進入新行業和新行業細分市場

戰略聯盟也可以促進公司進入新行業或新的行業細分市場。進入新行業需要技術、能力和產品，而潛在進入者可能不具備這些要素。戰略聯盟有助於避免這些技術、能力和產品的高成本，從而幫助公司進入新行業。

例如，杜邦公司一度想要進入電子行業。然而，構建在電子行業中競爭性產品所需的技術和能力是十分困難的，且代價高昂。為了避免這些成本，杜邦公司與已經存在的電子公司（即飛利浦公司）建立了戰略聯盟，在美國銷售飛利浦公司的部分產品。採用這種方式，杜邦公司無需重新構建所需的資源和能力就可以進入新行業。

當然，飛利浦必須有動機與杜邦公司合作，這家合資企業才能取得成功。杜邦公司想要降低進入新行業的成本，而飛利浦公司想要降低進入新市場（美國市場）的成本。飛利浦公司利用與杜邦公司的聯盟，在美國銷售早已經在歐洲市場銷售的CD。²⁴

我們注意到，為了獲得式（13-1）所示的互補性資源和能力，聯盟夥伴無需從合作中獲得同樣的優勢。只要這些資源和資產合併後現值大於它們單獨的現值就行。聯盟夥伴價值增值的來源可能相同，也可能不同。

7.低成本退出行業或行業細分市場

一些公司將戰略聯盟用作低成本退出行業或行業細分市場的一種機制。當公司某項業務的績效水平低於預期，並且改善的前景渺茫時，它就會想要退出這個行業或行業細分市場。通常，當一個公司想要退出一個行業或行業細分市場時，它需要處置其為了在該行業或行業細分市場競爭而積累的資產。這些資產包括有形資源和能力（如工廠、分銷中心和產品技術）和無形資源和能力（如商標、與供應商和客戶的關係和忠誠的員工等）。

當這些有形資產和無形資產退出行業或行業細分市場時，公司通常很難獲得這些資產的全部經濟價值。這反映了目前擁有這些資產的公司與想要購買這些資產的公司之間存在嚴重的信息不對稱，而這一信息不對稱導致了一些學者所稱的“次品問題”。²⁵

以二手車市場為例。當一個人購買二手車時，往往很難分辨出這輛車是否是一個“次品”，即劣質車。有關這輛二手車質量的全部信息只有在購買之後才能獲得。當然，任何出售二手車的人都不會說自己的車是劣質車。這樣一來，賣方能得到這輛車儘可能高的價格。無論是對於出售優質車的賣家還是對於出售劣質車的賣家來說，都是如此。因為潛在的買家不能輕易地分辨出優質車的賣家和銷售劣質車卻把它說成是優質車的賣家之間的不同，他們會對所有賣家的說法打折扣。這意味著優質二手車和劣質二手車被“一視同仁”。因此，優質二手車在出售時不能實現它們的全部價值。在均衡狀態，理性的優質二手車車主不會將它們出售，因為在二手車市場他們不能得到優質二手車的全部價值。因此，所有出售的二手車都將是“次品”。

當一個公司試圖退出一個行業或行業細分市場，並試圖出售其在該行業或行業細分市場建立的資產時，它面臨著類似的次品問題——特別是如果潛在買家很難獨立地判斷這些資產的價值時，情況更是如此。通常來說，潛在的買家獨立判斷無形資產的價值比判斷有形資產的價值更困難。因此，當公司在執行退出戰略時，而待處置資產的價值主要取決於無形資源和能力，實現這些資產的全部經濟價值將是非常困難的。潛在的買家有強烈的動機低估這些資產的質量，因為賣家也有強烈的動機來誇大這些無形資產的質量。即使在無形資產比有形資產更有可能成為可持續競爭優勢來源的時候（正如第5章所表明的那樣），情況也是如此。

在二手車市場上，出售優質車的賣家可以使用各種機制向買家傳遞車的質量信息。例如，他們可以提供購車擔保。購車擔保可以傳遞二手車質量的信息，因為出售優質車比出售劣質車提供的擔保成本更低。從這個意義上說，購車擔保降低了二手車賣家和買家的信息不對稱。

想要退出一個行業或行業細分市場的公司可以使用戰略聯盟來降低與該行業或細分市場相關的有形和無形資產價值的信息不對稱。通過與另一個想要進入該行業或行業細分市場的公司結成聯盟，該公司可以給聯盟夥伴提供機會直接觀測其控制上述資產的質量。因為無需再對公司擁有的資源和能力的質量進行不可靠的判斷，尋求獲得這些資產的公司也就不會再低估它們的價值。這就使得賣家在退出行業或行業細分市場時，能夠獲得比未建立戰略聯盟更多的有形和無形資產價值。從這個意義上來說，在退出行業或行業細分市場之前，願意建立戰略聯盟的公司為潛在的買家提供了關於資產質量的“擔保”。

科寧公司就是利用戰略聯盟從行業或行業細分市場退出的。在20世紀80年代晚期，科寧公司進入了醫療診斷行業。幾年後，科寧公司認為將其資源和能力用於其他業務會更有成效。基於此，它開始退出醫療診斷業務。然而，在退出這項業務之前，為了確保能夠得到它已在醫療診斷行業積累的資產的全部價值，科寧公司與一家瑞士專業化學公司Ciba-Geigy公司建立了戰略聯盟。Ciba-Geigy公司支付了7500萬美元購買了科寧公司一半的醫療診斷業務。幾年後，通過向Ciba-Geigy公司出售該行業其餘的資產，科寧公司徹底退出了醫療診斷行業。值得一提的是，Ciba-Geigy公司為科寧公司前一半醫療診斷業務的資產支付了7500萬美元，卻為後一半的資產支付了1.5億美元。科寧公司和Ciba-Geigy公司之間的聯盟使得Ciba-Geigy公司能夠充分評價科寧公司醫療診斷業務能力的價值。任何可能的信息不對稱都被消除了，科寧公司能夠在退出該行業時得到這些資產的更多價值。²⁶

用第8章的話來說，科寧公司與Ciba-Geigy公司的聯盟為Ciba-Geigy公司建立了一種實物期權。一旦Ciba-Geigy公司認識到這個期權的全部價值，它就通過購買科寧公司其餘的醫療診斷資產來行使這份期權。科寧公司與Ciba-Geigy公司之間聯盟關係的特點在於，科寧公司以退出該行業作為結成戰略聯盟的動機。

8.管理不確定性

最後，公司可能利用戰略聯盟來管理不確定性。在不確定性較高的情況下，公司可能在幾種不同的戰略面前迷失方向，從而不知道該追求哪種戰略。正如第8章所言，在這種背景下，公司有動機保持靈活性，以便一旦某種戰略的全部價值凸顯出來，它們就快速進入那個特定的市場或行業。從這個意義上來說，戰略聯盟能夠使公司保持進入一個市場或行業的切入點，同時又不會帶來大舉進入的成本。

基於這種邏輯，戰略聯盟被作為期權來分析。²⁷從這個意義上來說，合資企業是一個公司在不確定條件下購買的期權，以便該公司能夠保持重大機會出現時快速進入一個市場或行業的能力。公司快速進入一個市場的方法就是直接買下聯盟夥伴在合資企業的資產。而且，通過投資於合資企業，公司能夠獲得對大舉進入一個市場進行評價所需的信息。²⁸

在這種分析戰略聯盟的方法中，將聯盟視為期權投資的公司只有在合資企業的價值出現巨大增值的情況下，即只有在不確定性消除、進入市場的真正價值明晰之後，才會收購聯盟夥伴。大量的實證研究結果證實了這一點。

在收購聯盟夥伴支付環節可以看到戰略聯盟的實物期權性質。假定一個公司與另一個公司結成股權聯盟，這個公司購買了第二家公司一定比例的股權。令這個比例為α，這項業務所產生的現金流的價值為V_t，完成對另一個公司收購必須支付的價格為P。如果這個公司決定購買聯盟夥伴的其餘股權，這項收購的經濟回報為：

相反，如果這個公司決定不收購夥伴其餘的股權，它就得不到額外利潤（儘管它能夠從其擁有的那部分聯盟夥伴的股權得到正的現金流）。戰略聯盟為公司創造了買或不買聯盟夥伴其餘股權的期權，而這一決策取決於V_t和P。與不建立戰略聯盟相比，通過投資於聯盟夥伴，該公司能夠更好地判斷這兩個變量的取值情況。

13.2.3　戰略聯盟和一般行業結構

表13-1所列的以戰略聯盟合作的動機有時只存在於具有相似戰略目標的合作公司之間。例如，通過戰略聯盟尋求規模經濟的公司必須找到同樣尋求規模經濟的合作伙伴，這些夥伴的生產或分銷過程能夠很方便地在戰略聯盟內結合起來以降低成本。同樣，通過戰略聯盟尋求隱性共謀的公司就必須找到那些能夠達成共謀的公司，而且同這些公司達成的共謀必須能夠降低行業的產出或提高行業價格。由追求相同利益的合作伙伴建立的戰略聯盟稱為對稱聯盟。

有時以戰略聯盟合作的動機只存在於具有不同戰略目標和能力的合作公司之間。例如，促進進入新市場或新行業和新行業細分市場的聯盟有一個前提假設，即至少聯盟的一方正在該市場或行業細分市場經營，而聯盟的另一方還未在該市場或行業細分市場開展經營。同樣，旨在促進學習的戰略聯盟假設合作公司之間存在差異。如果它們在戰略維度上沒有什麼差異，那麼一方就不能學習另一方。這類戰略聯盟稱為非對稱聯盟。

以戰略聯盟合作的其他動機與公司是否相同無關。當用聯盟來管理不確定性時，不確定性可能來源於公司現在所處的市場或行業，也可能來源於進入新市場或行業。用聯盟來管理風險也是如此。當不確定性/風險存在於單一行業，與同一行業的公司合作有利於管理不確定性/風險。這種戰略聯盟可能就是對稱的。當管理不確定性/風險要求跨市場或跨行業的合作時，就形成了非對稱聯盟。在具有相似或不同利益的公司之間形成的聯盟稱為混合聯盟。

第4章對一般行業結構進行了討論，把戰略聯盟區分為對稱聯盟、非對稱聯盟和混合聯盟，有助於識別在不同的一般行業結構中哪類戰略聯盟可以成為公司的一種機會。表13-2概括了這些關係。²⁹

因為對稱聯盟只存在於相似的公司之間，對於成熟行業（公司有相似的產品、技術、客戶等）或者有大企業集團（集團內每個公司都很相似）的零散型行業中的公司來說，這類聯盟最有可能生成競爭優勢。對稱聯盟也可能存在於網絡行業（公司為了建立行業的單一標準而合作）和空心行業（公司通過隱性共謀以降低激烈競爭的威脅或者影響政府政策而合作）中。在這些行業環境中，旨在獲取規模經濟或促進公司發展或形成隱性共謀的對稱聯盟最有可能。

當合作公司之間存在差異時，非對稱聯盟最有可能。因此，非對稱聯盟最有可能存在於新興行業（在行業標準同化公司之前）、沒有企業集團的零散型行業、衰退行業（公司追求不同的戰略）和全球性行業（存在文化和政治差異）中。在高度競爭行業和空心行業（公司追求產品差異化或需求管理的機會）中，非對稱聯盟是最有可能的聯盟形式。在這些行業環境中，旨在進入新市場或行業和促進學習的非對稱聯盟最有可能成為重要的戰略機會。

混合聯盟可以在任何行業環境中存在。例如，管理風險和不確定性的聯盟在任何一般行業結構中都是一種機會。

13.2.4　聯盟威脅：在戰略聯盟協議中欺騙的動機

公司既有以戰略聯盟合作的動機，也有在這些合作協議中欺騙的動機。欺騙至少有三種形式：逆向選擇、道德風險和敲竹槓（見表13-3）。³⁰

1.逆向選擇

潛在的合作伙伴會謊報它們將帶到聯盟中的技術、能力以及其他資源的價值。這種形式的欺騙稱為逆向選擇。當聯盟夥伴承諾將某種它既不能控制也不能獲取的資源帶到聯盟中時，逆向選擇就出現了。例如，本地公司承諾向聯盟夥伴提供目前並不存在的當地分銷網絡時，它就做了逆向選擇。進行逆向選擇的公司不是合格的聯盟夥伴。

只有當難以觀測聯盟夥伴帶到聯盟中的資源或能力，或者觀測成本高昂時，戰略聯盟中的逆向選擇才會發生。如果潛在的合作伙伴能夠輕易發現一個公司正在謊報其擁有的資源和能力，它們將不會與那個公司結成戰略聯盟。有了這種認識，它們將尋求其他聯盟夥伴或者在內部開發所需要的技術和資源，或者放棄這個特定的商業機會。

然而，評價潛在聯盟夥伴陳述的真實性並不容易。評價這些陳述的能力取決於公司並不擁有的信息。例如，為了充分評價潛在合作伙伴的政治關係，公司需要有自己的政治關係；為了充分評價潛在合作伙伴的市場知識，公司需要大量的市場知識。如果一個公司可以全面地、低成本地評價潛在聯盟夥伴的資源和能力，很可能也就不需要戰略聯盟了。事實上，公司尋求聯盟夥伴，在某種意義上表明該公司評價潛在合作伙伴的能力有限。

一般來說，帶到戰略聯盟中的資源和能力越是無形的，在聯盟建立之前估計它們價值的成本越高，逆向選擇就越有可能發生。打算與將無形資源如“當地狀況的知識”或“與主要政治高官接觸”帶入聯盟中的合作伙伴建立聯盟的公司需要警惕這種形式的欺騙。

2.道德風險

聯盟夥伴可能擁有具有重大價值的優質資源和能力，卻沒有將這些資源和能力與聯盟夥伴共享。這種形式的欺騙稱為道德風險。例如，一個工程戰略聯盟中，一方可能承諾派出最優秀的、受過良好訓練的工程師去聯盟中工作，但是，它卻派出了不那麼優秀、沒有受過良好訓練的工程師。這些低水平的工程師可能不能對聯盟的成功做出實質性的貢獻，但是他們卻可以從其他聯盟夥伴派出的高水平的工程師那裡學到很多東西。這樣一來，低水平的工程師把聯盟夥伴的財富轉移到了自己的公司。³¹

戰略聯盟中道德風險的存在並不意味著聯盟的一方或多方是惡意的或者是不誠實的。相反，常見的情況是在聯盟形成後市場條件發生了變化，使得聯盟的一方或多方改變它們的戰略。

例如，在個人電腦行業發展的初期，康柏電腦公司依靠獨立的分銷商網絡來銷售自己的電腦。然而，隨著個人電腦行業競爭加劇，網絡、郵購、電子超市成為更重要的分銷網絡。康柏公司和傳統分銷商之間的聯盟變得更為被動。一段時間以後，康柏公司的傳統分銷商不能及時得到他們所需要的全部存貨。實際上，為了滿足大客戶的需要，一些傳統分銷商竟然從當地電腦超市購買康柏公司的電腦，然後再銷售給他們的客戶。康柏公司從獨立分銷商轉向替代經銷商看起來像是道德風險，至少在獨立分銷商看來是這樣的。然而，從康柏公司的角度來看，這種變化僅僅反映了個人電腦行業的經濟現實。³²

本章前面描述的學習競賽可以被視為道德風險的一個例子。最新的一項研究表明，將近80%的創業型公司在與大公司聯盟時，經歷了很大程度的道德風險。³³

3.敲竹槓

即使聯盟夥伴不進行逆向選擇或道德風險，也可能會有其他形式的欺騙。戰略聯盟一旦形成，合夥公司就可能對其投資，這種投資只在聯盟中才有價值，在其他經濟交易中沒有價值。這就是第10章提到的專有投資。例如，聯盟一方的管理者可能必須與聯盟夥伴的管理者建立緊密的、信任的關係。這些緊密的關係在聯盟中非常重要，但是在其他經濟交易中只有有限的經濟價值。同樣，合作一方可能要調整其生產設備、分銷網絡以及關鍵的組織政策以便與其他夥伴合作。這些調整在聯盟中有重要價值，但是在聯盟外的經濟交易中卻無益於公司，甚至可能損害它。就像第10章所說的，只要一項投資的第一用途（這裡指聯盟中）的價值遠遠大於第二用途（這裡指聯盟外）的價值，這項投資就被認為是專有投資。³⁴

當一個公司在戰略聯盟中比其他合作公司所做的專有投資更多時，這個公司就容易遭受欺騙，這種欺騙形式就是敲竹槓。當一個沒有進行大量專有投資的公司卻要求從聯盟中得到比建立聯盟時合作伙伴承諾的更多的回報時，敲竹槓行為就發生了。

例如，假定兩個聯盟夥伴同意平均分擔成本和利潤。為了使聯盟有效運作，公司A必須調整其生產流程。但是，公司B卻不必調整其生產流程來與公司A合作。公司A調整後的生產流程如果用於聯盟中，價值是5000美元。然而，在聯盟外，這種流程僅值200美元（作為廢棄物）。

顯然，公司A在聯盟中作了一項專有投資，公司B沒有。所以，公司A可能會被公司B敲竹槓。具體來說，公司B可能威脅脫離聯盟，除非公司A同意將其在聯盟中使用調整後的生產流程所獲得的5000美元分一部分給公司B。為了不失去這項投資產生的全部收益，公司A可能願意放棄5000美元的一部分，以避免僅獲得200美元的收益。實際上，如果公司B抽取的價值達到公司A生產流程的第二用途的價值（僅200美元），公司A維持聯盟關係還是要比解除這種關係好。因此，即使公司A和公司B協議在聯盟中五五分成，如果一方對聯盟進行了重大的專有投資，這個協議可能會被修正。國際合資企業的研究表明，合資關係中專有投資的存在常常會引發敲竹槓問題。³⁵

儘管敲竹槓是戰略聯盟欺騙的一種形式，但是敲竹槓的威脅也可以成為建立聯盟的動機之一。鋁土礦冶煉公司常常與採礦公司組建合資企業以利用開採業的規模經濟。然而，這些公司還有另一種選擇：它們可以自己經營大型的、有效率的礦廠，然後把多餘的鋁土礦（超過它們自己冶煉廠所需的那部分）在公開市場上銷售。但不幸的是，鋁土礦不是一種同質產品。不同類型的鋁土礦需要不同的冶煉技術。為了讓一家公司在市場上出售多餘的鋁土礦，其他冶煉公司將不得不做出巨大的投資，唯一目的是精煉該公司的鋁土礦。這些投資就是專有投資，它使其他冶煉公司面臨敲竹槓問題。

在這種情況下，可以建立明確的管理架構來解決敲竹槓問題，戰略聯盟可以被視為一種降低敲竹槓威脅的方法。換句話說，雖然敲竹槓問題可能仍然存在於這些戰略聯盟，但是，比起在市場上管理這些問題，聯盟框架可能仍然是一個更好的方法。

在戰略聯盟三種欺騙形式中，行騙公司從聯盟夥伴處榨取或轉移財富據為己有。如何控制這些形式的欺騙將在本章後面予以討論。

13.3　戰略聯盟和可持續競爭優勢

如同本書中討論的所有其他戰略一樣，戰略聯盟能否成為可持續競爭優勢的來源，可以通過第5章建立的VRIO框架來分析。當式（13-1）兩邊的差額大於聯盟中的一方或多方欺騙所產生的成本時，聯盟在經濟上是有價值的。此外，戰略聯盟要想成為可持續競爭優勢的來源，它必須是稀缺的，不易被模仿的，而且公司必須充分利用聯盟。這些問題將在下面予以討論。

13.3.1　戰略聯盟的稀缺性

戰略聯盟的稀缺性不僅僅取決於已經建立了戰略聯盟的競爭公司的數量，而且也取決於公司從戰略聯盟中所獲利益的稀缺性。例如，許多大型製藥公司與小型生物技術公司建立聯盟來管理與生物技術研發相關的不確定性。在這種情況下，這一聯盟可能是有價值的，但是並不稀缺。換一種情況，如果一個特定的製藥公司使用聯盟來促進自身進入生物技術行業的某個細分市場，而其他製藥公司並沒有這種考慮，那麼這個聯盟可能是有價值且稀缺的。

從特定的戰略聯盟中所獲利益構成稀缺性來源的一個原因是，相對較少的公司擁有建立聯盟所需的互補性資源和能力。當建立聯盟是為了進入新市場，特別是新的外國市場時，就更是如此。在許多欠發達的經濟體中，但只有一個或少數幾個本地公司擁有加快進入當地市場所必需的當地知識、關係和分銷網絡。而且，有時政府也會限制這些本地公司的數量。在這種情況下，即使有幾家公司尋求進入當地市場，但只有少數幾個能夠與當地企業建立戰略聯盟。此時，聯盟公司產生的利益很有可能是稀缺的。

13.3.2　戰略聯盟的可模仿性

正如第5章所討論的，有助於公司制定和實施有價值的戰略的資源和能力可能會以兩種方式被模仿：直接複製和替代。在分析戰略聯盟的可模仿性時，複製和替代都是需要加以考慮的重要因素。

1.戰略聯盟的直接複製

最近的研究表明，成功的戰略聯盟通常基於聯盟夥伴之間的社會複雜關係。³⁶從這個意義上說，成功的戰略聯盟往往遠遠超出了簡單的法律合同。它們以社會複雜現象為特徵，如聯盟夥伴之間的信任關係、友誼甚至（可能）為了長期的良好關係而犧牲狹隘的自我利益的意願。

一些研究表明，聯盟夥伴之間信任關係很難建立，但它對戰略聯盟的成功至關重要。在一項研究中，49個聯盟中約有1/3未能滿足合作公司的期望。聯盟失敗最常見的原因是合作伙伴無法相互信任。人際溝通、文化差異的包容、耐心、為長期成功犧牲短期利益的意願都是聯盟夥伴之間信任水平的重要影響因素。³⁷

當然，並不是行業中所有的公司都具備聯盟成功所必需的組織技能和公關技能。如果這些技術和能力在競爭公司中是稀缺的，而且發展它們耗資巨大，那麼，能夠通過建立聯盟而拓展這些能力的公司就有可能獲得競爭優勢。已經開發了這些專業技能的公司（如科寧公司和思科公司）都有數百個戰略聯盟。³⁸

2.戰略聯盟的替代

即使戰略聯盟的目的和目標是有價值和稀缺的，而且聯盟賴以建立的關係具有社會複雜性且難以模仿，但是如果能夠低成本的替代，聯盟仍然不能生成可持續的競爭優勢。戰略聯盟至少有兩種可能的替代物：內部開發和收購。³⁹

內部開發　在某些情況下，通過內部開發實現範圍經濟的成本與通過戰略聯盟實現同樣的範圍經濟成本差不多。這樣一來，內部開發將是戰略聯盟的一種替代。在其他情況下，通過內部開發實現範圍經濟的成本大於通過戰略聯盟實現的成本，此時內部開發不是戰略聯盟的替代。使用內部開發和使用戰略聯盟實現範圍經濟的相對成本取決於實現這種範圍經濟所需資源和能力的獲取成本以及管理這些資源之間關係的管理成本。⁴⁰

在某些情況下，比起內部開發，戰略聯盟是一種以更低成本獲取資源和能力的方法。當利用聯盟夥伴的資源和能力的邊際成本接近於零時，情況就更是如此。例如，如果一個公司已經有一個較完善的分銷網絡，且這個網絡能被用來銷售其他公司的產品或服務，那麼使用這個網絡銷售其他產品或服務的邊際成本就接近於零。在這種情況下，即使公司能夠以相對較低的成本發展自己的分銷網絡，但是利用已經建立的網絡的極低成本仍然使得戰略聯盟優於內部開發，從而內部開發就無法成為戰略聯盟的替代。

更普遍的是，當內部實現範圍經濟所需資源或能力的開發具有路徑依賴、不確定性和社會複雜性等特點時，通過與已經擁有這些資源或能力的公司結成戰略聯盟來獲取它們，比從零開始發展這些資源的成本更低。在這種情況下，內部開發不是戰略聯盟的替代。但是，當範圍經濟的實現不需要發展這些資源時，內部開發和戰略聯盟就互為替代品。

當然，通過內部開發和戰略聯盟獲取資源和能力的相對成本並不是評價它們是否是戰略替代品的唯一相關的問題。對以不同方式實現範圍經濟所需聯繫進行管理的相對成本也非常重要。例如，一個公司使用聯盟來獲取另一個公司的分銷網絡，比從零開始發展這樣一個網絡可能成本低得多。但是，如果管理聯盟的成本很高，那麼內部開發可能優於戰略聯盟，儘管通過聯盟獲取另一個公司的資源或能力的成本很低。⁴¹

有大量關於公司在其範圍內發展合作和協同關係的能力的研究。關於戰略聯盟中合作關係重要性的研究也日益增多。而且，與為實現協同作用而對戰略聯盟各公司間聯繫進行管理的成本相比，在公司內實現範圍經濟的合作成本很難達成共識。

一方面，一些經濟學家認為在公司內發展合作比在公司間發展合作可能成本更低。公司中的管理者在單一層級結構中的實踐表明，至少對於經濟學家來說，正式權力可以用以確保低成本的合作。這意味著，即使通過內部開發獲得實現範圍經濟所需資源和能力的成本高於通過戰略聯盟獲取的成本，但是由於為實現內部協同效應而對這些資源之間的聯繫進行管理的成本更低，從而可能會抵消那部分額外的成本。⁴²

另一方面，其他人對公司內部建立合作的成本低於公司之間合作的成本提出了批評。他們認為，把交易帶到公司邊界內並不會有效降低合作成本。原因在於，在公司之間發展合作關係和在公司內部各業務單位之間發展合作關係的成本基本相同，因此，選擇內部開發還是戰略聯盟應該僅僅取決於通過這些機制獲取相關資源和能力的相對成本。如果內部發展和戰略聯盟在獲取實現協同效應所需資源的成本相同，那麼它們就互為戰略替代品。⁴³

在內部發展和戰略聯盟之間，為實現範圍經濟而對資源之間的聯繫進行管理的成本是否不同，很可能取決於公司的合作能力。一些公司可能非常擅長髮展高水平的組織內部合作，因而它們就會將組織內部發展作為實現範圍經濟的一種低成本方法加以追求。另一些公司可能擅長髮展組織之間的合作，因此它們就會追求戰略聯盟，並將其作為實現範圍經濟的一種低成本方法。科寧公司和道化學公司在與眾多合作方發展和培育戰略聯盟上的成功實踐表明，這些公司可能更偏好戰略聯盟這種方法來實現潛在的協同效應。

如果不同類型的公關技能使幾家公司以同樣低的成本實現同樣的範圍經濟，那麼內部發展和戰略聯盟可能是密切的戰略替代品。如果不同的公司實現相同的範圍經濟的成本不同，那麼這兩種方法就不可能是戰略替代品。

收購　收購其他公司也可能是聯盟的一種替代。在這種情況下，一個追求表13-1所列的範圍經濟的公司，既不會建立戰略聯盟，也不會試圖在內部發展和利用相關資源，而可能直接收購其他已經擁有這些資源和能力的公司，並通過這種方法來實現潛在的協同效應。這種收購可以促進公司經營的業務組合多元化。但是，多元化收購有四個特點，往往限制了多元化收購在何種程度上是戰略聯盟的替代。表13-4概括了這些特點。⁴⁴

第一，可能有些法律限制收購。當公司通過與同一行業的其他公司結合來尋求優勢時，法律限制很容易發生。例如，在鋁行業中利用收購作為戰略聯盟的替代可能會導致一個非常集中的行業，使得一些公司面臨嚴重的反托拉斯責任。因此，那些公司必須排除收購，尋找其他從合作中獲得優勢的方法。

第二，戰略聯盟可以使公司保持靈活性，以決定進入或不進入一項新業務。收購限制了這種靈活性，因為收購表明了進入某項業務的強烈意向。因此，同第8章的討論相一致，在高度不確定的條件下，公司可能選擇戰略聯盟而非收購，這樣既能從互補資源中獲得協同效應，又能保持戰略聯盟所帶來的靈活性。

第三，收購往往會帶來組織上不必要的負擔，公司可能會因此放棄收購，轉而選擇戰略聯盟。有時，公司之間的範圍經濟取決於公司某些特定的職能、部門或其他資產的結合。戰略聯盟可以只關注公司之間能實現範圍經濟的部分。相比之下，收購一般包括整個組織，其中既有產生範圍經濟的公司部分，也有不能產生範圍經濟的部分。

從公司收購的角度看，公司中不能產生範圍經濟的部分就是不必要的負擔。這些部分可能會在收購之後被賣掉。但是，這種出售可能既費時又會帶來損失。如果負擔太大，即使公司與潛在的收購目標公司之間存在重要的範圍經濟，公司也可能會認為收購行不通。為了獲得這些範圍經濟，公司需要採用諸如戰略聯盟等其他方法。

第四，有時公司資源和能力的價值來源於公司的獨立性。在這種情況下，收購一個公司的行動可能實際上降低了該公司的價值。這樣的話，兩個公司之間範圍經濟的實現最好是通過聯盟來實現，而非收購。

13.4　組織戰略聯盟

戰略聯盟成功的一個決定因素就是它的組織。組織戰略聯盟的主要目的是使聯盟合作伙伴能夠得到全部合作收益，同時最小化合作公司欺騙合作伙伴的可能性。管理聯盟所需的組織技能在很多方面都是獨特的。公司往往需要一些時間來學習這些技能，以實現聯盟的全部潛力。

為了最小化在公司間交流中出現欺騙的可能性，合作各方可以採用的方法和機制主要有：非股權聯盟、股權聯盟、公司聲譽、合資企業和信任。

13.4.1　非股權聯盟：明確的合約與法律制裁

一種避免戰略聯盟中欺騙的方法是，聯盟一方預想到哪種欺騙方式可能發生（包括逆向選擇、道德風險和敲竹槓），並訂立明確的合約界定發生欺騙行為需承擔的法律責任。訂立這些合約，密切監督合約的履行，以及法律制裁的威脅，都可以降低欺騙的可能性。在第13.1節，這種戰略聯盟叫非股權聯盟。

但是，聯盟各方有時不能預見到聯盟關係中可能發生的欺騙的所有方式，公司可能以微妙的方式欺騙合作伙伴，而這些方式在合約規定中難以約束。例如，合約可能要求戰略聯盟各方向聯盟提供某些專有的技術或工藝。但是，與聯盟合作伙伴溝通這些技術或工藝的細節可能是非常困難的。這種溝通的失敗是否意味著明顯違背了合約的規定呢？或者它是否代表了聯盟合作伙伴的善意努力呢？此外，當合作伙伴不知道另一家公司擁有哪些全部信息時，它如何才能判斷是否獲得了一項技術或工藝的所有必要的信息呢？因此，雖然合約是大多數戰略聯盟的重要組成部分，但是它們並不能解決與欺騙有關的所有問題。

雖然大多數與戰略聯盟有關的合約都是高度定製的，但是這些不同的合約也有一些共同的特點。表13-5詳細描述了聯盟合約的共同特點。一般來說，公司考慮建立至少由合約部分管理的戰略聯盟，將在合約中至少包括表13-5中涉及的條款。

13.4.2　股權聯盟：合約和股權投資

如果合約確實有助於在某種程度上解決欺騙的威脅，合約的控制力就會因聯盟合作伙伴之間的股權投資而得到加強。當公司A購買了聯盟夥伴公司B大量的股份，那麼公司A的市場價值某種程度上會取決於合作伙伴的經濟績效。公司A欺騙公司B的動機就會降低，因為那樣做會降低公司B的經濟績效，進而降低公司A在公司B中投資的價值。在第13.1節，這種戰略聯盟叫股權聯盟。

許多公司使用交叉性股權投資來管理戰略聯盟。這種安排在日本特別普遍，日本公司最大的股東通常包括幾個主要的供應商和它們的主銀行。這些股權投資可以降低聯盟中欺騙供應商的威脅，從而可以降低這些公司的供應成本。不僅這些公司擁有供應商的股權，而且反過來供應商往往也在其供應的公司中擁有大量的股權。⁴⁵

13.4.3　公司聲譽

第三種對戰略聯盟中欺騙行為的約束機制是欺騙的名聲對公司未來機會的影響。雖然通常很難預見聯盟夥伴的各種欺騙方式，但是在欺騙發生後描述聯盟夥伴如何欺騙往往很容易。聯盟夥伴欺騙行為的信息很可能會家喻戶曉。有欺騙者名聲的公司在未來很可能無法與其他公司建立戰略聯盟，儘管它可以把特定的資源或能力帶到聯盟中。通過這種方式，在現在的聯盟中欺騙可能會斷送未來建立重要聯盟的機會。因此，公司可能決定不在現在的聯盟中進行欺騙。⁴⁶

有大量的證據表明，聲譽對未來業務機會的影響是非常重要的。公司會竭盡全力來避免負面的聲譽。然而，戰略聯盟中欺騙的這種聲譽控制確實有一些侷限性。⁴⁷

首先，戰略聯盟中微妙的欺騙行為可能不會公開；即使公開，戰略聯盟失敗的責任可能也無法完全明確。有一個致力於完善發電機渦輪設計的合資公司，財務困境使得其中一方比另一方更急於完成產品開發。財務健康一方即耐心合夥人認為，如果要對聯盟注入額外的資本，陷入財務困境的合夥人將不得不放棄聯盟，以相對較低的價格賣掉其聯盟中的資產。因此，耐心合夥人鼓勵聯盟工程師緩慢、認真地工作，為充分實現技術潛力而開發技術。陷入財務困境即非耐心合夥人鼓勵聯盟工程師加快工作進程，甚至可能為了儘早開發技術而犧牲一定的質量。最終，非耐心合夥人用盡了資金，以較低的價格出售其聯盟股份給耐心合夥人，並指責其沒有盡職盡責地促進新技術的快速開發。耐心合夥人指責另一方過快地推動技術開發，因而犧牲了質量甚至危害了工人的安全。從某種意義上說，兩家公司在合作開發新技術的協議中都進行了欺騙。然而，這種欺騙是微妙的，很難被發現，對任一公司的聲譽或者在未來建立聯盟的能力幾乎沒有什麼影響。可能大多數人都會簡單地得出結論，耐心合夥人因為非耐心合夥人的壞運氣而獲得了意外的收穫。⁴⁸

其次，雖然聯盟一方可能明顯在聯盟關係中進行了欺騙，但是可能一方或雙方公司都沒有與其他公司建立足夠的聯繫網絡來公開這一信息。如果欺騙行為的信息沒有被公開，公開聲譽和未來機會都沒有受到損害。如果聯盟合作伙伴一方或雙方都在欠發達經濟體中經營，更有可能發生這種情況。在這種經濟體中，與合作伙伴行為有關的信息可能無法迅速傳遞到其他公司或其他國家。

只要聯盟中欺騙行為是明確且眾所周知的，聲譽受損可能會使得欺騙公司喪失未來的機會，但是對於解決被騙公司遭受的當前損失卻沒有什麼影響。而且，前面討論的任何一種欺騙形式（包括逆向選擇、道德風險和敲竹槓）都可以導致現有聯盟公司蒙受重大損失。實際上，欺騙現有聯盟所創造的財富可能會大到足以使公司願意放棄未來的聯盟機會。如果欺騙現有聯盟的現值大於以後建立聯盟的現值，情況就是如此。在這種情況下，聲譽受損對於欺騙公司來說可能無關痛癢。⁴⁹

13.4.4　合資企業

減少欺騙威脅的第四種方法是戰略聯盟中的合夥人投資建立合資企業。創建一個獨立的法律實體，聯盟夥伴其投資，從中獲取投資回報，進而降低了戰略聯盟欺騙的風險。合資企業中的合夥人對損害合資企業的績效沒什麼興趣，因為這種行為最終會損害他們自己。而且，與聲譽的影響不同，在合資企業中欺騙不僅會喪失未來的聯盟機會，也會損害當前公司。

由於合資企業在控制欺騙方面的優勢，在合作關係中欺騙的可能性相當大時，合資企業理所當然地成為首選的合作方式。例如，在鋁土礦開採業中有著明顯的規模經濟。但是，專有投資會導致在公開市場上出售多餘鋁土礦的過程中出現重大的敲竹槓問題，法律約束限制收購其他冶煉公司以形成組織內部對多餘鋁土礦的需求。敲竹槓問題將繼續存在於任何可能建立的開採業戰略聯盟中。在這種情況下，非股權聯盟、股權聯盟和聲譽影響都不能限制欺騙，因為一旦專有投資到位，敲竹槓的回報會非常大。因此，大多數開採鋁土礦的戰略聯盟都採取合資的形式。只有這種戰略聯盟的形式才能創造出足夠強大的激勵機制來顯著降低欺騙的可能性。⁵⁰

儘管有這些優勢，合資企業也不能只付出一定的代價就能減少所有聯盟中的欺騙。當在合資企業中欺騙的現值足夠大時，即使欺騙會損害合資企業、喪失未來的機會，公司也會進行欺騙。例如，某個公司通過合資企業獲取了一項技術，如果這項技術用於該公司的其他業務能夠產生很高的價值。這個公司可能會試圖把這項技術運用於那項業務，即使它已經同意不這樣做，即使這麼做會限制合資企業的績效。這是因為，從那項業務中獲得的超額回報的現值，可能比從合資企業獲得的回報以及未來與其他戰略聯盟中獲得的回報都要大，如此一來，欺騙就可能在合資企業中發生。

13.4.5　信任

聯盟夥伴有時僅僅依賴法律的和有限的經濟手段來管理它們的聯盟。然而，最近的研究表明，儘管成功的聯盟夥伴並不忽視防止欺騙的法律手段和經濟手段，但是它們更強調採用人際關係手段，即構建豐富的人際關係並信任這些密切的聯繫。這些“關係和約”有助於減少欺騙的威脅。更重要的是，信任可以使合作伙伴探討交流的機會，如果僅僅依賴法律和經濟的組織機制，不可能做到這一點。⁵¹

乍一看，這種說法好像有點牽強。然而，理論和實證研究都為這種管理戰略聯盟的方法提供了支持。從理論上講，一個投資於大量戰略聯盟的公司隨著時間的推移，可以被視為面臨著大量第10章所描述的那種囚徒困境問題。正如在第10章討論的，阿克塞爾羅德表明，在囚徒困境下，“以牙還牙”戰略的總回報最高。應用於戰略聯盟，針鋒相對戰略將採取以下形式：只要合作伙伴的行為值得信任，那麼進入聯盟中的公司就繼續留在聯盟中；如果合作方的行為不值得信任，該聯盟就會破裂。只要至少有幾個潛在的聯盟夥伴使用針鋒相對戰略，那麼從持久的和有價值的聯盟中得到的收益就會比彌補公司被聯盟夥伴欺騙的短期成本要大。⁵²

實證研究結果表明，成功的聯盟夥伴通常在法律合約中具體列明所有的條款和條件，但不具體列明所有可能的欺騙形式及其後果。而且，在建立合資企業時，合作伙伴並不總是堅持簡單的股權和利潤的五五分成。相反，成功的聯盟包含信任，願意保持靈活性，願意學習，願意讓聯盟以超出合作伙伴預期的方式發展。⁵³

承諾、協調和信任都是聯盟成功的重要決定因素。換句話說，戰略聯盟是一種隨時間推移演變的關係。如果律師和經濟學家過於嚴格地界定、推理這種關係的邊界可能會限制聯盟，甚至阻礙聯盟的發展。⁵⁴

這種“信任”的做法對於戰略聯盟在何種程度上可以成為可持續競爭優勢的來源也會產生影響。從長遠來看，以這種信任的方式進入戰略聯盟的能力可能是非常有價值的。我們有理由相信，這種能力並不是均勻分佈在所有想要建立戰略聯盟的公司之間的，這種能力可能依賴於歷史，具有社會複雜性，因而模仿的成本也會很高。擁有這些能力的公司可能會從聯盟關係中獲得可持續的競爭優勢。只有少數公司以其成功的戰略聯盟而著稱，這恰好印證了這些聯盟管理能力可能是有價值的、稀缺的和難以模仿的。

本章小結

作為公司間合作的一種形式，隱性共謀難以建立和維持。相對來說，戰略聯盟則更為常見，並發展迅猛。只要兩個或多個組織在開發、生產或銷售產品/服務方面合作，戰略聯盟就會存在。戰略聯盟可以劃分為三大類：非股權聯盟、股權聯盟和合資企業。

建立戰略聯盟的原因很多：利用規模經濟、向競爭對手學習、管理風險和分擔成本、促進隱性共謀、低成本進入新市場、低成本進入新行業或行業細分市場以及管理不確定性。在這些情況下，戰略聯盟都是利用獨立公司之間潛在協同效應的一種嘗試。

正如有在戰略聯盟中合作的動機一樣，聯盟公司也有欺騙的動機。欺騙一般採用一種或三種形式的組合：逆向選擇、道德風險或敲竹槓。

戰略聯盟的價值可以用第4章討論的一般行業結構模型來加以分析。對稱聯盟在成熟行業、有大型戰略集團的零散型行業、網絡行業和公司追求串謀或政府管制機會的空心行業中最為常見。非對稱聯盟在新型行業、沒有戰略集團的零散型行業、全球化行業、高度競爭行業、公司追求產品差異化或需求管理機會的空心行業中最為常見。混合聯盟可以存在於任何一種行業結構中。

戰略聯盟可以成為可持續競爭優勢的來源。聯盟的稀缺性不僅取決於已經建立聯盟的競爭公司的數量，而且依賴於公司通過聯盟獲得的利益。

直接複製聯盟的模仿方式可能耗資巨大，因為聯盟基於社會複雜關係而建立。然而，通過替代來模仿更為常見。聯盟的兩種替代包括內部開發（公司自己開發和利用相關的資源和能力）和多元化收購。內部開發要想成為戰略聯盟的一種替代，在公司內部開發必需的資源所耗費的成本必須小於合作使用其他公司的資源的成本，並且在公司內部發展合作關係的成本必須小於同其他公司發展合作關係的成本。如果法律不限制收購，不必考慮戰略靈活性，被收購公司不必要的組織負擔相對較少，被收購公司的資源和能力的價值不依賴於公司的獨立性，多元化收購就可以成為戰略聯盟的一種替代。

公司組織聯盟的關鍵問題是在避免欺騙威脅的同時促進合作。非股權聯盟、股權聯盟、公司聲譽、合資企業和信任可以減少不同情況下欺騙的威脅。

複習題

1.公司想要追求戰略聯盟戰略的原因之一是利用規模經濟。利用規模經濟可以降低公司的成本。這是否意味著公司追求聯盟戰略來利用規模經濟實際上就是追求成本領先戰略？為什麼？

2.仔細思考通用汽車公司和豐田汽車公司之間的合資企業。通用汽車公司想從與豐田汽車公司的聯盟中學習如何生產獲利高的高質量的小型車。豐田汽車公司想要分享通用汽車公司在美國的分銷網絡，減少同當地關係法有關的政治責任。你認為哪個公司更可能實現其目標，為什麼？

3.有些人認為戰略聯盟是公司可以用來促進隱性共謀戰略的一種方式。在你看來，隱性共謀和戰略聯盟之間關鍵的區別是什麼？如何判斷兩家公司是為了促進隱性共謀或是為了其他目的而建立戰略聯盟？

4.有些人認為戰略聯盟可以幫助公司評價進入一個新行業或新市場的經濟潛力。在什麼條件下，尋求評價這些機會的公司需要投資於聯盟來實現這種評價？為什麼這樣的公司不能只僱用一些聰明的經理、顧問和行業專家來評價進入一個新行業的經濟潛力呢？如果有的話，是什麼因素使得聯盟能比其他方法更好地評價進入機會？

5.如果逆向選擇、道德風險和敲竹槓對於追求聯盟戰略的公司來說是如此重大的問題，為什麼公司還會費心地建立聯盟？為什麼它們不轉而採取內部開發戰略來替代戰略聯盟呢？

註釋

第14章　兼併與收購戰略

到目前為止，本書的重點一直放在公司戰略一旦實施後的經濟結果上。研究已經表明，在某些情況下，多元化能夠成為競爭優勢的來源，但我們對公司多元化過程對績效的影響則關注較少。這正是第14章的主題。

併購戰略是公司追求多元化戰略的一個重要的戰略選擇，這幾乎毫無爭議。過去幾年通過併購實現多元化的公司數量驚人。事實上，1995～2004年，美國收購的總價值只有2002年一年低於5000億美元。1998～2000年的每一年，美國收購的總價值都超過了1.5萬億美元。2004年，美國收購的總價值“只”有8000億美元。然而，這種“衝動合併”並不僅限於美國。2005年，拉丁美洲有538項收購，總價值445億美元。在印度，2005年上半年有277項收購，價值60億美元。2004年，歐洲完成了587項收購，總價值802億歐元。¹

很顯然，併購是一項常見且具有重要經濟價值的公司戰略。不太清楚的是這些戰略是否創造了公司所追求的卓越利潤。本章的目的是闡明在什麼條件下併購戰略能或不能成為公司所追求的經濟利潤的來源。

14.1　兼併與收購戰略的經濟價值

正像本書討論的其他戰略的經濟價值一樣，併購戰略的經濟價值也取決於這些戰略實施的市場環境。在一定程度上，兼併或收購能夠使公司利用競爭機會或消除威脅，能夠使公司降低成本或增加收入，這項戰略將具有經濟價值。在這一節中，我們將討論兩種併購情況：戰略不相關的公司間併購和戰略相關的公司間併購。

14.1.1　兼併和收購：不相關的案例

設想如下情節：一家公司（B：目標公司）是一項收購的目標公司，10家公司（投標公司）有興趣併購。目標公司當前的市場價值是10000美元，投標公司當前的市場價值為15000美元，投標公司經營所處的資本市場是半強有效的。²這些投標公司與目標公司之間沒有戰略相關性。這意味著，這些投標公司中的任何一家與目標公司合併後的價值正好等於這些公司作為獨立實體的價值之和：

其中，NPV（A）為公司A作為獨立實體的淨現值；NPV（B）為公司B作為獨立實體的淨現值；NPV（A+B）為公司A和公司B作為合併實體的淨現值。

投標公司將以什麼價格才能收購目標公司呢？這個價格對於投標公司和目標公司的經濟績效有什麼影響呢？

在這裡，所有收購的情況下，投標公司將願意為目標公司支付這樣的價格，即目標公司一旦被收購，能夠為投標公司增加的價值：

注意P並不取決於目標公司作為獨立的業務單位時的價值，而是取決於目標公司在與投標公司合併後所創造的價值。支付給目標公司的任何低於P的價格都將為投標公司帶來經濟利潤，而任何高於P的價格都將為收購目標公司的投標公司帶來經濟損失。

在這種特定的情況下，每一投標公司的現值是15000美元，投標公司與目標公司合併後的現值是25000美元（投標公司的15000美元加上目標公司的10000美元，假定投標公司與目標公司戰略不相關）。投標公司願意為目標公司支付的最高價格是10000美元（25000-15000）。任何高於10000美元的價格將會導致投標公司的經濟損失，而低於10000美元的價格將會產生經濟利潤。

不難看出，這一收購的價格將很快上升到10000美元，在這個價格上，收購目標公司的投標公司只能不賠不賺。這一收購的價格將很快升到10000美元是因為任何低於10000美元的出價都將為成功地投標公司帶來經濟利潤，而這些潛在的利潤反過來將會產生針對目標公司的競標大戰。而且，由於投標公司所處的資本市場是半強有效的，所以這些公司能夠獲得它們需要的資本來進行能夠產生正的淨現值的投資。因為肯定會陷入收購競賽，所以收購的價格將很快上升到它的價值，經濟利潤將不復存在。

此外，在10000美元的價格上，目標公司的股東也不會得到超額的經濟收益。實際上，對於它們來說，所發生的只是目標公司的市場價值以投標公司支付給目標公司的現金形式進行了資本化。目標公司的價值是10000美元，而這也正是這些股東將得到的數額。

14.1.2　兼併和收購：相關的案例

收購戰略不相關的目標公司對於投標公司和目標公司來說都不會產生超額的經濟收益，這一結論不足為奇。這和第11章不相關多元化經濟結果的討論非常一致。在那一章中，有人認為，如果公司的多元化戰略不是基於公司經營業務之間某種類型的範圍經濟，那麼就缺少經濟合理性。因此，不相關多元化不是一種經濟上可行的公司戰略。

1.戰略相關的類型

文獻中介紹了投標公司與目標公司戰略相關的多種方式。這裡討論這些潛在的聯繫中最重要的三種分類。³

聯邦貿易委員會分類　因為在一個行業中兼併和收購會提高（或降低）行業集中度，聯邦貿易委員會（FTC）負責評估擬議的兼併或收購的競爭影響。原則上，FTC不會允許任何涉及總部在美國的公司，並且可能會在行業中產生壟斷（或寡頭）利潤的收購。為了有助於監管，FTC建立了一種兼併與收購的分類方法（見表14-1）。這種分類方法中的每一種都可以被視為併購中投標公司和目標公司相關的一種不同的方式。

根據FTC，當公司通過收購努力實現縱向一體化時，這個公司就進行了縱向兼併。縱向兼並可以包括公司購買關鍵的原材料供應商（後向縱向一體化）或者收購顧客和分銷網絡（前向縱向一體化）。

當公司收購以前的競爭者時，這個公司就進行了橫向兼併。顯然，FTC特別關注橫向兼併的競爭影響，因為這些戰略在一個行業中具有最為直接和明顯的反競爭的影響（見第9章寡頭壟斷中隱性共謀的討論）。例如，FTC在第一銀行和摩根大通公司之間的兼併中提出了反托拉斯的看法，因為這些公司共同控制著一些地域市場。類似的看法還出現在英國石油公司和阿科公司的提議兼併中，以及美孚公司和埃克森公司的兼併中。

FTC確定的第三種類型的收購是產品延伸兼併。在產品延伸兼併中，公司通過併購活動取得互補性產品。

FTC確定的第四種收購類型是市場延伸兼併。這裡，市場延伸兼併的主要目的是獲取新的地域市場。

FTC確定的最後一種併購類型是混合兼併。對於FTC來說，混合併購是一種剩餘分類。如果公司之間不存在垂直、橫向、產品延伸或市場延伸，那麼FTC就將公司之間的併購活動定義為混合兼併。

鑑於先前的結論，戰略不相關的公司之間的併購對投標公司或目標公司來說都不會產生經濟利潤，目前混合併購的例子相對較少不足為奇。然而，在歷史的不同時期，混合併購相對普遍。例如，在20世紀60年代，許多收購都採取混合兼併的形式。研究表明，《財富》500強中從事單一業務的公司比例從1959年的22.8%下降到1969年的14.8%，而《財富》500強中追求不相關多元化戰略的公司比例在同一時期從7.3%上升到18.7%。這些發現與20世紀60年代混合併購數量的增加是一致的。⁴

儘管在20世紀60年代混合兼併很流行，但大多數戰略不相關併購在完成之後不久就被放棄了。一項研究估計有超過1/3的20世紀60年代的混合兼併在20世紀80年代早期就被放棄了。另一項研究表明，這些收購中超過50%隨後被放棄。這些結果與我們前面的結論相一致，即戰略不相關併購不是經濟利潤的來源。⁵

因為公司能夠以多種途徑進行戰略相關併購，所以通常情況下，一項特定的併購可以同時歸入兩個或多個FTC的併購種類。例如，CC＆S收購Carnaud Metalbox是一個市場延伸兼併（它使得CC＆S進入了新的地域市場——歐洲），同時是一個產品延伸兼併（它使得CC＆S獲得了一些Carnaud Metalbox獨有的包裝技術）。

戰略相關的其他類型　雖然FTC的併購類型提供了一些關於這些公司戰略背後可能的動機的信息，但是它們沒有捕捉到投標公司和目標公司之間可能存在的聯繫的複雜性。一些作者試圖列出更完整的關於投標公司與目標公司之間相關性的可能來源的分類。其中之一總結在表14-2中。這個分類包括技術經濟性（與營銷、生產等類似形式相關）、資金經濟性（市場力量）和多元化經濟性（資產組合管理和風險降低），作為投標公司和目標公司之間戰略相關性的可能的基礎。

第二種重要的關於投標公司和目標公司之間戰略相關性可能來源的分類是由學者們對併購的經濟回報的實證研究進行全面回顧之後開發出來的。這一分類總結在表14-3中，包括了併購中經濟收益可能來源的以下因素：生產或分銷成本潛在的降低（來自規模經濟、縱向一體化、代理成本降低等），金融機會的實現（例如獲得未充分利用的稅收擋避、避免破產成本），市場力量的產生以及改變目標公司管理效率低下的能力。

為了獲得經濟價值，投標公司和目標公司之間的聯繫必須達到與多元化戰略（見第11章）同樣的標準。首先，這些聯繫必須建立在投標公司和目標公司之間真實的範圍經濟的基礎上。如果這些範圍經濟存在於這些公司之間，那麼式（14-1）就變成了不等式：

如果這一不等式成立，這兩家公司通過某種公司戰略進行合作就比它們作為獨立的實體時更有價值。這種額外的價值能夠反映出範圍經濟產生的成本節約或收入增加。其次，不僅這種範圍經濟必須存在，而且必須滿足合併後的公司實現這種範圍經濟要比外部股東自己來實現範圍經濟花費更少。就公司的多元化戰略來說，通過投資於多元化的股票資產組合，外部投資者可以自己獲得很多與併購相關的經濟性。而且，投資者幾乎可以零成本實現其中某些範圍經濟。在這種情況下，對於投資者來說，“僱用”公司的管理者通過併購來為他們實現這些範圍經濟意義不大。相反，只有在外部投資者發現獲取範圍經濟的成本太高以至於自己無法創造時，公司才應該追求併購戰略。

2.相關收購的經濟利潤

如果投標公司和目標公司是戰略相關的，那麼這兩個公司合併後的經濟價值高於這兩個公司作為獨立的實體的經濟價值。為了弄明白式（14-3）中的不等式如何影響併購戰略的收益，考慮下面的情節：和前面一樣，有一家目標公司和10家投標公司。目標公司作為獨立實體的市場價值是10000美元，投標公司作為獨立實體的市場價值是15000美元。但是，和本章前面的情節不同，投標公司和目標公司是戰略相關的。表14-1、表14-2或表14-3中的任何一類相關都可以是上述範圍經濟的來源。它們意味著任何一家投標公司和目標公司合併時，合併後的實體的市場價值都將是32000美元——注意32000美元大於15000美元與10000美元的和，因此式（14-3）中的不等式成立。假設投標公司經營所處的資本市場是半強有效的，那麼投標公司將以什麼價格才能收購目標公司呢？這個價格對於投標公司和目標公司的經濟利潤有什麼影響呢？

和前面一樣，投標公司將願意為目標公司支付價格，直到達到目標公司一旦被收購，能夠為投標公司增加的價值。因此，決定投標公司願意為目標公司支付的最大價格P的式（14-2）仍然不變。將這一公式運用到戰略相關情境下，意味著投標公司將會願意出到17000美元（32000-15000）來收購目標公司。

在戰略不相關收購的情況下，不難看出實際收購目標公司的價格將很快上升到17000美元。價格將很快上升到17000美元是因為任何少於17000美元的出價都有為投標公司產生利潤的潛力。假設一家投標公司對目標公司出價13000美元。如果通過這13000美元，這家投標公司獲得了目標公司，那麼一旦目標公司被收購，它將會產生17000美元的價值。因此，對於這家投標公司來說，目標公司價值17000美元，出價13000美元將會產生4000美元的經濟利潤。當然，這些潛在的利潤會刺激進入競爭性的投標過程。進入競標過程是可能的，因為這10家投標公司中的每一個都能夠與目標公司實現相同的範圍經濟，且資本市場是半強有效的。

在17000美元的價格上，成功的投標公司不能贏得超額的經濟利潤。畢竟，這家公司收購了一項能產生17000美元價值的資產，併為此支付了17000美元。然而，目標公司的所有者將獲得7000美元的經濟利潤。作為一家獨立的公司，目標公司值10000美元，當與投標公司合併後，它值17000美元。目標公司作為獨立實體的價值和它在與投標公司合併後的實體中的價值之間的差別就是目標公司的所有者可以佔有的經濟利潤的價值。

因此，投標公司和目標公司之間戰略相關性的存在，在式（14-3）中定義的，並不是投標公司的股東從收購戰略中獲得利潤的充分條件。如果收購某一特定的目標公司的經濟潛力眾所周知，如果幾家潛在的投標公司都能通過收購目標公司獲得這一價值，如果半強有效資本市場保持有效性，那麼投標公司的股東實施收購戰略最好的結果也不過是“不賠不賺”。在這種情況下，“戰略相關”併購將會產生經濟價值，但這一價值將會以經濟利潤的形式分配給被收購的目標公司的股東。

需要注意這樣一個事實：某一個特定的目標公司不是多個投標公司投標的對象，並不一定意味著投標公司將能夠通過收購目標公司來賺取超額經濟利潤。一家投標公司，預期到存在其他潛在的投標者，那它可能會讓最初的出價等於目標公司的全部價值。通過這樣的出價，這家投標公司能夠收購目標公司，但是這樣做卻不能夠賺取超額利潤。在這種情況下，預期競購目標公司的威脅導致投標公司不能獲得經濟利潤。

還有，不同的投標公司可能與目標公司具有不同的戰略相關類型，但是併購對績效的影響仍然會保持不變。所必需的是不同的投標公司要在同一水平上給目標公司定價。當出現這種情況，投標公司將不賠不賺，而目標公司將賺取經濟利潤。但是，在真實的併購條件下，很可能出現這種情況：當不同的投標公司以同樣的水平來評價收購目標時，一家投標公司和目標公司之間的戰略相關性類型很可能與其他投標公司與目標公司之間的戰略相關性類型極為相似。這種相關性的同質性導致對目標公司估價的同質性，並反過來導致投標公司收購時的零經濟利潤。

14.1.3　併購對績效影響的實證研究

投標公司和目標公司戰略相關和戰略不相關併購的回報的討論，導致了各種重要的實證問題。其中的幾個問題已經在實證文獻中被提及，包括大多數收購是發生在戰略相關的公司之間還是發生在戰略不相關的公司之間，這些不同的收購對於投標公司和目標公司的回報會產生什麼影響。

例如，一項研究回顧了金融文獻中40多項併購的實證研究。這項研究考察了通過投標公司管理層和目標公司管理層談判進行的收購，以及直接向目標公司的股東出價購買目標公司的股份而進行的收購。這項研究的結論是第一類收購平均增加了目標公司20%的市場價值，而使投標公司的市場價值不變。相反，直接對目標公司的股東出價的收購平均增加了目標公司30%的市場價值，對成功的投標公司的價值有較小的積極影響（4%）。從金融領域的實證研究來看，這份報告的作者詹森和盧拜克認為“公司接管產生正的收益……目標公司的股東受益，而且……投標公司的股東不會受損。”⁶

但是，這項研究對於併購中價值創造的來源並不確信。雖然，該研究引用了大量併購中投標公司和目標公司之間潛在的範圍經濟（見表14-3），大部分被回顧的研究所考察的僅僅是併購中創造了多少價值以及誰佔有那些價值，而不是那些價值的來源。僅有的兩項調查了價值創造潛在來源的研究也只是關注橫向併購通過創造市場力量產生經濟利潤的能力（見第9章行業集中和隱性共謀的討論）。然而，這些研究得出的結論是橫向兼併並不能產生市場力量或經濟利潤，因此不是併購中價值創造的來源。⁷這種對金融併購文獻的廣泛回顧表明我們還不瞭解“接管收益的來源方面的知識。”

戰略研究者試圖詳細考察併購中價值創造的來源以及這些價值創造的來源是影響投標公司還是目標公司佔有價值的問題。例如，兩項著名的研究調查了投標公司和目標公司之間戰略相關（使用表14-1中總結的FTC的分類方法定義）的類型和程度對於併購經濟結果的影響。⁸這些研究發現，投標公司和目標公司之間戰略相關性越強，併購創造的經濟價值就越大。然而，和金融研究一樣，這項研究發現，不管投標公司和目標公司之間相關的類型或程度如何，經濟價值都被目標公司的所有者佔有。一般來說，投標公司（即使它們試圖收購戰略相關的目標公司時）從它們的併購戰略中也只能賺取正常的經濟利潤。

因此，儘管實證研究存在一些分歧，從總體上看，它們是明顯一致的。一般來說，大多數併購確實創造了經濟價值。因此，看起來大多數追求併購戰略的公司都試圖收購戰略相關的目標公司，這樣會使式（14-3）中的不等式成立。然而，在大多數情況下，這些收購戰略的經濟價值都被目標公司的所有者佔有，而投標公司的所有者通常只是不賠不賺。因此，似乎大多數併購都發生在爭奪公司控制權競爭激烈的市場，在這種市場中多個潛在的投標公司競相收購戰略相關的目標公司。

14.1.4　為什麼會有如此多併購

鑑於絕大多數實證研究表明，大多數時候併購創造的大部分經濟價值被目標公司的所有者所佔有了，那麼一個重要的問題是：為什麼投標公司的管理者還要繼續實施併購戰略呢？表14-4總結了一些可能的解釋，下面加以討論。

1.確保生存

即使平均而言併購並不能為投標公司產生超額的經濟利潤，但是對於投標公司而言，為了確保其生存，從事這些活動可能仍然是必要的。特別是，如果投標公司的所有競爭對手都已經通過某一特定類型的收購提高了效率和效果，那麼沒有完成這樣的收購就可能會讓一家公司處於競爭劣勢。在這裡，併購的目的不是獲得競爭優勢，而是獲得競爭對等。

當然，進行併購並不是一家公司實現這些效率的唯一途徑。一家公司可以決定通過自身而沒有其他公司參與來獲得這些效率；或者通過與另一家公司建立戰略聯盟來獲得這些效率。在這個意義上說，內部發展和戰略聯盟都可以被視為併購戰略的潛在替代。

最近，許多美國銀行之間的兼併好像把競爭對等作為一種目標。大多數銀行家認識到正在改變的銀行規則、來自非銀行金融機構增加的競爭和疲軟的需求很可能導致美國銀行業的合併。隨著參與併購的銀行數量上升，從併購戰略中獲得利潤的能力下降了。來自收購的更低的回報降低了一些最積極的收購銀行的經濟價值。儘管這些回報較低，但是由於銀行在統一的行業中可以尋求生存機會，併購很可能在可以預見的未來繼續下去。⁹

2.自由現金流

公司可能繼續投資於併購戰略的另一個原因是通常可以預期這些戰略至少能夠為投標公司產生競爭對抗。這樣的利潤水平對於某些公司而言是一種比其他戰略投資更有吸引力的投資。對於有自由現金流的公司而言，情況尤其如此。¹⁰

自由現金流就是為公司正在進行的能夠產生正淨現值的業務進行投資之後，公司必須投資的現金的數量。當公司正在進行的業務運作非常有利可圖而額外的投資機會又很少時，自由現金流就產生了。在過去的幾年裡產生了大量自由現金流的一家公司是菲利普莫里斯國際公司。菲利普莫里斯公司的零售香菸業務非常賺錢。然而，法規的限制、對健康的關注和需求的緩慢增長限制了菸草行業的投資機會，至少在美國是如此。因此菲利普莫里斯公司現行業務所產生的現金流很可能已經超過了它在這一業務中的正淨現值投資之和。這兩者之差就是菲利普莫里斯國際公司的自由現金流。¹¹

產生大量自由現金流的公司必須決定如何使用這些錢。一種明顯的方法是將這些錢以紅利或股票回購（見第11章）的形式分配給股東。然而，在有些情況下（如當股東面臨較高的邊際稅率時），股東可能更願意公司保留這些現金流併為他們投資。當這種情況出現時，公司應該如何投資其自由現金流呢？在這種情況下，併購戰略是一種可行的選擇。因為對於投標公司來說通常可以預期實施併購至少不會破壞價值。

3.代理問題

儘管從併購中不能賺取超額的經濟利潤，但是公司可能繼續參與併購的另一個原因是併購可以使公司的管理層直接受益，而不管能不能為投標公司的股東創造價值。正如第11章所提到的，這些利益的衝突是公司的管理層和股東之間的代理問題的一種體現。

儘管併購戰略不能使投標公司的股東直接受益，但它至少可以在兩方面使管理層受益。

首先，管理層能夠運用併購來幫助他們在公司內實現其人力資本投資的多元化。正如第11章所討論的，當公司在很窄的業務範圍內運作時，管理層要使他們特定的人力資本投資實現多元化很困難。通過收購那些現金流與公司現有業務的現金流不完全相關的公司，管理層可以減少他們公司破產的可能性，從而部分地使他們的人力資本投資在其公司內實現了多元化。但是，正如在第11章討論過的，這種多元化在一定程度上會導致管理層進行公司特定的人力資本投資，這些投資一定程度上能夠成為經濟利潤的來源，從而可以使股東間接受益。

其次，管理層能夠運用併購來快速增加以銷售額或資產來衡量的公司規模。如果管理薪酬與公司規模密切相關，增加公司規模的管理層就能增加他們的薪酬。在所有快速增加公司規模的方式中，通過併購增長也許是最容易的。即使投標公司和目標公司之間沒有範圍經濟，收購也能確保投標公司通過目標公司的規模實現增長（以銷售額或資產來衡量）。如果投標公司和目標公司之間存在範圍經濟，投標公司的規模將以更快的速度增長，管理層的薪酬也將以更快的速度增長，即使平均來說，收購並不能為投標公司的所有者創造財富。

4.管理者的傲慢

管理層可能選擇繼續投資於併購而不管通過收購無法獲得超額利潤的另一個原因是管理者的傲慢。¹²投標公司管理層抱有的不切實際的想法，認為他們能夠比目標公司目前的管理層更有效地管理目標公司的資產。這種觀念會導致投標公司參與收購戰略，即使這樣做可能不會有正的經濟利潤。

管理者傲慢的存在表明一旦投標公司宣佈一項併購戰略，那麼它的經濟價值就會下降。儘管投標公司的管理層可能確實相信他們能夠比目標公司的管理層更有效地管理目標公司的資產，但資本市場上的投資者卻不太可能被這種傲慢所吸引。在這樣的情況下，一份併購戰略的簽約就是一種強烈的信號：投標公司的管理層已經被它管理目標公司資產的能力所矇騙。這種錯覺必然會對投標公司的經濟價值產生不利的影響。

當然，本章前面所討論的併購實證研究已經得出結論，雖然投標公司不能從併購戰略中獲得超額利潤，但是一般來說，實施這些戰略也不會降低它們的經濟價值。這與“傲慢假說”是不一致的。然而，一般的投標公司不損失經濟價值並不意味著某些投標公司不損失經濟價值。因此，雖然不可能所有的併購戰略都是出於管理者的傲慢，但很可能至少某些併購戰略是這樣的。事實上，一些研究已經發現投標公司因為實施併購戰略而顯著減少了經濟價值，這些研究結果與某些追求併購戰略的投標公司中存在管理者傲慢是一致的。¹³

5.獲得超額利潤的潛力

管理層可能繼續追求併購戰略的最後一個原因是這些戰略具有至少為某些投標公司產生超額利潤的潛力。關於併購中投標公司的回報的實證研究是很強大的。一般來說，投標公司從併購戰略中不賠不賺。然而，投標公司一般從這些戰略中不賠不賺並不意味著所有的投標公司總是賺取這麼低的利潤。一些情況下投標公司可以從併購行動中賺取超額利潤。這些情況在下一節中討論。

14.2　兼併收購和可持續競爭優勢

我們已經看到激發戰略相關的投標公司和目標公司之間進行併購的範圍經濟是有價值的。然而，這些範圍經濟為投標公司產生超額利潤和競爭優勢的能力不僅取決於它們的經濟價值，而且取決於這些重要的範圍經濟得以實現的公司控制權市場的競爭。只有當公司控制權市場是不完全競爭時，投標公司才有可能從實施一項併購戰略中賺取超額利潤。為了瞭解公司控制權市場的競爭如何影響併購戰略的回報，我們需要考慮包括投標公司和目標公司的三種情況，以及這些情況對投標公司和目標公司管理層的啟示。¹⁴

14.2.1　投標公司和目標公司之間有價值的、稀缺的和非公開的範圍經濟

當目標公司對一家投標公司的價值高於其對其他任何一家投標公司的價值時，並且當沒有其他公司（包括投標公司和目標公司）意識到這種額外價值的時候，不完全競爭的公司控制權市場就會存在。在這樣的背景下，目標公司的價格將會上升到能反映出公眾對目標公司價值的預期。一旦目標公司被收購，收購目標公司的那家特殊的投標公司的績效將高於普遍的預期，這樣的績效水平將為投標公司的股東產生經濟利潤。

考慮一個簡單的例子。投標公司A與目標公司合併後的現值是12000美元，而其他投標公司合併目標公司之後的現值是10000美元。沒有其他公司（投標公司或目標公司）意識到公司A與目標公司之間這種獨特的關係，但是它們意識到所有其他投標公司合併目標公司之後的價值（也就是10000美元）。所有投標公司作為獨立實體時的現值都是6000美元。在這種情況下，公司A將最高願意支付6000美元來收購目標公司（12000-6000），其他投標公司將最高只願意支付4000美元來收購目標公司（10000-6000）。

因為公開得到的信息表明收購一家目標公司的價值是4000美元，所以目標公司的價格將很快上升到這一水平，確保如果投標公司（除了公司A）收購了這家目標公司，那麼它們不能獲得超額的經濟利潤。如果在公司控制權市場上只有一家目標公司，那麼公司A將會為目標公司出價稍高於4000美元（可能是4001美元）。沒有其他公司出價會比公司A更高，因為在它們看來，這項收購超過4000美元根本不值得。公司A將在4001美元的價格上，賺取1999美元的經濟利潤——公司A僅花費4001美元就獲得了價值6000美元的公司。另外，如果有多家目標公司，那麼幾家投標公司，包括公司A，將為它們的目標公司支付4000美元。在這個價格上，這些投標公司都不能獲得經濟利潤，而公司A將獲得2000美元的經濟利潤。

公司A為了獲得這一經濟利潤，其與目標公司的範圍經濟的價值必須大於其他任何一家投標公司與目標公司之間的這種價值。這種特殊的價值通常反映出公司A所擁有的特殊的資源和能力——在與目標公司合併中比其他投標公司所擁有的資源和能力更有價值的資源和能力。換句話說，為了成為經濟利潤和競爭優勢的一種來源，公司A與目標公司的聯繫必須建立在公司的資源和能力的基礎上，而這些資源和能力對那些在公司控制權市場中競爭的公司來說是稀缺的。

然而，公司A不僅必須擁有與目標公司之間的有價值的和稀缺的聯繫以從其收購戰略中獲得經濟利潤和競爭優勢，而且這些特殊範圍經濟的信息不能被其他公司知曉。如果其他投標公司知道收購目標公司的額外價值，它們很可能會嘗試為它們自己複製這種價值。通常情況下，它們會通過模仿存在於公司A和目標公司之間的相關類型或通過獲得使公司A得到與目標公司的有價值的範圍經濟的資源和能力來實現這種複製。一旦其他投標公司獲得了獲取更有價值的範圍經濟所必需的資源和能力，它們將能夠參與投標，從而增加了成功的投標公司的股東不能賺取超額經濟利潤的可能性。

這些資源和能力的獲取或開發不必在對目標公司的投標開始之前完成。因為投標公司可能會預期在未來的某個時點它們能夠獲取或開發這些資源和能力，因此對這些投標公司來說收購目標公司的現值將和對公司A的現值相同。在這樣的背景下，對於公司A和那些預期有能力獲得公司A所控制的資源和能力的投標公司來說，收購價格將上升到它的全部價值。只有當其他投標公司沒有意識到公司A與目標公司所擁有的高價值戰略相關性以及這種高價值戰略相關性的來源時，公司A才能避開這場競爭。

如果公司A打算從收購中獲取超額利潤，目標公司也必須不能意識到公司A的特殊資源和能力。如果目標公司意識到了公司A可以得到的這種額外的價值，還有這種價值的來源，它們會告知其他投標公司。然後這些投標公司就會調整它們的出價以反映這種較高的價值，而競標將會降低投標公司的超額利潤。目標公司有可能以這樣的方式告知其他投標公司：是因為增加了更有價值的範圍經濟的投標公司的數量，使得目標公司能夠從併購中獲取產生的全部經濟價值的可能性有所增加。¹⁵雖然開始嘗試收購後，目標公司尋求“白衣騎士”作為合併夥伴背後可能有許多不同的管理動機，但是這種行為都增加了充分知情的投標公司的數量。這反過來降低了投標公司獲得的經濟利潤。

到目前為止，我們假定只有一家公司與目標公司具有更有價值的戰略相關性來源（在這個例子中，和其他投標公司戰略相關性只值10000美元相比，它值12000美元）。然而，這一論點也適應於更復雜的情況下，幾家投標公司都擁有比公開知道價值的範圍經濟更有價值的與目標公司的範圍經濟。只要目標公司的數量大於或等於具有這些更有價值的戰略相關性來源的公司的數量，任何一家投標公司都能完成收購，而且每一家都能賺取不同數量的經濟利潤。經濟利潤的實際數量取決於每一家投標公司與特定的目標公司的範圍經濟的價值。

當不同的投標公司作為獨立的實體和與不同的目標公司結合具有不同的價值時，也就是說，當每一家在公司控制權市場中行動的投標公司都是獨一無二的時候，有價值的、稀缺的和非公開的範圍經濟對投標公司股東經濟利益的影響仍然會存在。考慮表14-5中的例子。表中四家公司（A、B、C、D）作為獨立的實體的現值從2000美元到5000美元不等，這些公司與目標公司結合後的現值從9000美元到12000美元不等。式（14-2）清楚地表明，公司A為了獲得經濟利潤，為目標公司支付的價格必須少於9000美元，公司B少於6000美元，公司C少於7000美元，公司D少於7000美元。

如果公開的信息表明，具有恰當資源和能力的公司通過收購目標公司可以獲得價值7000美元的經濟價值的增長，那麼可能發生幾件事。首先，公司B可能會獲取或開發那些能夠使公司C和公司D通過收購目標公司而獲得7000美元現值增加的資源和能力。其次，目標公司的價格很可能上升到7000美元。如果有多家目標公司，那麼表14-5中的所有公司都將能夠收購目標公司，但只有公司A能從併購中獲得經濟利潤（值2000美元）。如果只有一家目標公司，那麼只有公司A能完成這項收購或兼併。而且利潤雖然仍然是正的，但將略微變小（稍低於2000美元）。如果對所有的投標公司來說沒有足夠的目標公司，那麼哪一家公司（B、C或D）將完成收購是不確定的，無論哪一家完成收購都不會獲得經濟利潤。此外，公司A將完成收購併且仍然為其股東賺取稍低於2000美元的超額回報。

在表14-5中增加一家與公司A相同的公司（公司E）用來突出這樣的要求，即擁有與目標公司更有價值的範圍經濟的公司數量必須少於或等於為這些投標公司賺取經濟利潤的目標公司的數量。如果有兩個或更多個目標公司，那麼公司A和公司E都可以實現收購獲得經濟利潤。但是，如果只有一個目標公司，那麼公司A和公司E很可能會進行競標，也許會推動這家目標公司的價格上升到某一點，在這個價格上收購這家公司將不再是經濟利潤的來源（即設定P等於9000美元）。在此過程中，公司A和公司E將確保被收購公司的股東獲取可觀的經濟利潤。

14.2.2　投標公司和目標公司之間有價值的、稀缺的和難以模仿的範圍經濟

擁有與目標公司的有價值的、稀缺的和非公開的範圍經濟的公司的存在不是導致公司控制權市場不完全競爭的唯一因素。如果其他投標公司不能模仿一家投標公司與目標公司的這種有價值的、稀缺的範圍經濟，那麼公司控制權市場的競爭將是不完全的，並且這家特定的投標公司的股東將賺取經濟利潤。在這種情況下，有價值的、稀缺的範圍經濟的存在並不需要是非公開的，因為其他投標公司不能模仿，因此大幅減少這家特定投標公司股東的利潤的出價不會出現。

通常情況下，當特定的投標公司和目標公司之間的戰略相關性來源於某些稀缺的和難以模仿的而且被特定的投標公司控制的資源或能力時，其他投標公司將無法模仿這家投標公司與目標公司的有價值的和稀缺的範圍經濟。第5章討論的任何難以模仿的資源和能力都能創造一家公司和目標公司之間難以模仿的範圍經濟。此外，如果這些經濟是有價值的和稀缺的，它們就能夠成為這家特定的投標公司股東的經濟利潤的一個來源。即使所有處於公司控制權市場中的公司都意識到這家公司擁有的這種更有價值的範圍經濟以及它的來源，這種情況也可能發生。雖然這種特定經濟的信息是公開的，但是收購發生時特定投標公司的股東仍將賺取經濟利潤。目標公司的股東將無法獲得這個利潤，因為當更有價值的範圍經濟的來源是難以模仿時，競爭性投標過程就不會出現。

和前面一樣，投標公司的股東要想獲得超額利潤，擁有這種特定範圍經濟的公司數量必須少於目標公司的數量。如果這些特定的投標公司多於目標公司，那麼這些公司有可能會為目標公司競標，使得超額利潤再次從投標公司轉向目標公司的股東。

如果有這些特定屬性的投標公司數量少於目標公司的數量，那麼它們能獲得的經濟利潤水平將大約等於那些與目標公司擁有有價值的、稀缺的和非公開的範圍經濟的投標公司的利潤水平。然而，如果特定投標公司的數量和目標公司的數量相同，公司控制權市場就會呈現出雙邊壟斷的許多特徵。在這種情況下，投標公司股東獲得超額利潤的水平就取決於他們的談判能力，而且利潤水平並不確定。當所有投標公司和目標公司都知道目標公司對於擁有與目標公司的有價值的、稀缺的和難以模仿的範圍經濟的特殊投標公司的價值的時候，談判的價格很可能落在目標公司對擁有高價值範圍經濟的投標公司的價值和目標公司對其他投標公司的價值之間某處。

當然，投標公司和目標公司之間有價值的、稀缺的和難以模仿的範圍經濟也可能是非公開的。事實上，通常情況下那些難以模仿的公司特徵也很難描述，從而可以作為專有信息被擁有。在這種情況下，前面提出的與有價值的、稀缺的和非公開的範圍經濟相聯繫的經濟利潤的分析是適用的。

14.2.3　投標公司和目標公司之間意想不到的有價值的範圍經濟

為方便起見，投標公司實施併購戰略的利潤討論採用了強假設，投標公司和目標公司之間戰略相關性的現值被個別的投標公司所確知。也就是，有可能並不一定就是可能的。大多數現代併購是非常複雜的，涉及公司之間許多未知的和複雜的關係。在這些情況下，收購完成之後的意想不到的事件可能使得一項收購或兼併比投標公司和目標公司期望的更有價值。只有當目標公司與投標公司合併時，投標公司支付給目標公司的價格才會等於目標公司的期望價值。投標公司實際獲得的收購意想不到的價值和投標公司為此支付的價格之間的差額就是投標公司股東的經濟利潤。

當然，顧名思義，投標公司不能期望從收購中獲得意想不到的價值。在這種情況下，意外的價值體現了投標公司的好運氣，而不是其收購目標公司的能力。例如，當英國廣告公司WPP以5.5億美元收購智威湯遜公司時，它發現智威湯遜公司在東京擁有的一些資產。當這家公司被收購時沒有人知道這些資產。結果這些資產是超過1億美元的稅後資產，一筆幫助抵消這次收購高昂成本的意外之財。當被問到的時候，WPP公司的董事長以及這起收購的發起人馬丁·索雷爾承認，這筆1億美元的橫財僅僅是好運氣。¹⁶

14.2.4　對投標公司管理層的啟示

投標公司和目標公司之間有價值的、稀缺的和非公開的範圍經濟以及投標公司和目標公司之間有價值的、稀缺的和難以模仿的範圍經濟的存在表明，雖然一般來說大多數投標公司不能從收購戰略中獲取經濟利潤，但在某些特殊的情況下，卻可能為投標公司創造經濟利潤。因此，考慮併購戰略的公司管理層所面臨的任務就是選擇那些最有可能為其股東產生超額回報的戰略。從這個討論中可以得出幾項重要的管理規則。表14-6總結了這些針對投標公司管理層的“規則”。

1.尋求有價值的和稀缺的範圍經濟

投標公司不能從收購戰略相關的目標公司中獲得優良績效的一個主要原因是，其他投標公司以同樣的方法給目標公司估價。當多個投標公司都以同樣的方法評價目標公司時，競標就是可能的。競標反過來將降低了優良績效的可能性。為了避免這種問題，投標公司應該尋找那些能與之共享有價值的、稀缺的範圍經濟的目標公司。

從操作上講，尋找有價值的和稀缺的範圍經濟表明，投標公司的管理層不但需要考慮目標公司與他們自己公司合併後的價值，還要考慮目標公司與其他潛在的投標公司合併後的價值。這是很重要的，因為一家特定的投標公司和目標公司之間的聯繫的價值與其他投標公司和這家目標公司聯繫的價值之間的差額決定了收購的潛在經濟利潤的大小。

在實踐中，尋找有價值的和稀缺的範圍經濟很可能變成對與目標公司協同相關的投標公司所控制的有價值的和稀缺的資源的尋找。例如，如果投標公司在其產品市場上有獨一無二的聲譽，且目標公司的產品能夠從與這種聲譽的聯繫中受益，那麼相對於其他投標公司（並不擁有這種特殊信譽的公司），目標公司對這家特定的投標公司來說更有價值。同樣，如果一家特定的投標公司在其行業中擁有最大的市場份額、最好的分銷系統，或者某種關鍵原材料的限制性獲取，且目標公司將從與這些有價值的和稀缺的資源的聯繫中受益，那麼收購這家目標公司就可能成為經濟利潤的一個來源。

把尋找有價值的和稀缺的範圍經濟作為併購的基礎容易排除某些作為經濟利潤來源的公司間的聯繫。例如，大多數收購會導致一般管理費用減少，因為大量與目標公司相關的一般管理費用在收購之後都可以消除。然而，消除這些一般管理費用的能力對任何一家投標公司來說都不是唯一的，因而降低成本所創造的價值通常會被目標公司的股東獲得。

2.不讓其他投標公司獲得信息

從收購戰略中獲得超額利潤的關鍵之一是，避免多家投標公司收購一家目標公司。做到這一點的方法之一是，保持有關投標過程的信息和構成這一投標過程基礎的投標公司和目標公司之間的範圍經濟的來源的信息儘可能保密。要參與對目標公司的投標，其他公司必須知道自己和目標公司之間的範圍經濟的價值。如果只有一家投標公司知道這種信息，並且如果這家投標公司能夠在目標公司的全部價值被知曉之前完成交易，那麼這家投標公司可能從完成收購中賺取超額利潤。

當然，在很多情況下，這種信息的保密是困難的，通常也是違法的。例如，當尋求收購一家公開上市的公司時，潛在的投標公司必須符合披露的條件，這有效地減少了投標公司可以保留的私有信息的數量。在這種情況下，除非投標公司擁有一些與目標公司之間的有價值的、稀缺的和難以模仿的範圍經濟，否則獲得來自收購的經濟利潤的可能性就很低。對受美國證券交易委員會披露條款約束的在公開證券交易所交易的公司的併購進行的研究表明，大多數時候，投標公司不能從實施收購戰略中賺取經濟利潤——這並不奇怪。

然而，並不是所有潛在的目標公司都公開交易。私人持有的公司可能會在能夠為投標公司創造優良績效機會的信息環境中被收購。而且，即使是收購一家公開上市的公司，投標公司也沒有必要發佈它擁有的關於目標公司與其合併後的潛在價值的全部信息。事實上，如果某些價值反映了一家投標公司視為理所當然的“無形”資產，那麼它不可能公開這些信息。在這種情況下，投標公司就可能有獲得超額利潤的機會。

3.不讓目標公司獲得信息

投標公司不僅不應該讓其他投標公司獲得它與目標公司的範圍經濟的價值的信息，而且也不應該讓目標公司獲得這些信息。假設目標公司對於投標公司的價值是8000美元，但是企圖賺取經濟利潤的投標公司卻只為目標公司出價5000美元。如果目標公司知道了它實際上值8000美元，它很可能堅持要求一個更高的出價。事實上，目標公司可能會接觸其他潛在的投標公司，並且告訴它們這5000美元所能創造的機會。隨著投標公司數量的上升，投標公司獲得優良經濟績效的可能性下降了。因此，為了保持這些利潤，投標公司一定不能全部暴露它與目標公司之間範圍經濟的價值。

同樣，在某些情況下，試圖限制流向目標公司的信息流非常困難甚至是非法的。在這樣的背景下，投標公司獲得優良的經濟績效是不可能的。

限制流向目標公司的信息數量也可能導致一些其他的結果。例如，有研究表明，在收購完成之前信息、見解和觀點的完全共享增加了收購一旦完成後真正實現範圍經濟的可能性。¹⁷限制投標公司自己和目標公司之間的信息流，投標公司可能實際上增加將目標公司整合到其現有業務中的成本，從而至少會危害某些限制信息流產生的優良經濟績效。投標公司需要認真權衡限制其與目標公司共享信息的經濟結果，以便產生優良的經濟績效，而不是可能會產生的成本。

4.避免贏得競標戰爭

有一點是相當清楚的，如果許多公司出價競買同一個目標公司，成功收購目標公司的公司賺取超額利潤的可能性就非常低。實際上，為了確保競標出現，目標公司會積極鼓勵其他投標公司進入投標過程。這些論點的含義是很清楚的：投標公司應儘量避免贏得競標戰爭。為了“贏得”競標戰爭，投標公司往往不得不支付至少等於目標公司全部價值的價格。很多情況下，由於激烈的投標競賽的情緒，勝出的出價可能高於目標公司的真正價值。完成這類收購肯定會減少投標公司的經濟績效。

“贏得”競標戰爭唯一有意義的情況是在當勝出的公司與目標公司之間擁有稀缺且私有的或稀缺且難以模仿的範圍經濟，而這種範圍經濟比存在於任何其他投標公司和目標公司之間的戰略相關性更有價值的時候。在這種情況下，如果勝出的公司能夠充分實現其與目標公司之間的範圍經濟的價值，它可能能夠賺取經濟利潤。

5.迅速完成交易

在實施併購戰略時獲取優良績效的另一個經驗規則是迅速達成交易。所有使投標公司很難從收購一家戰略相關的目標公司中賺取經濟利潤的經濟過程都需要花費時間才能開展。其他投標公司要花費一定的時間才能意識到與收購一家目標公司相關的經濟價值；目標公司招募其他投標公司也要花費時間；信息洩漏隨著時間的推移成為一個很大的問題等。迅速開始和結束投標過程的投標公司可能會阻止一些過程出現，從而為其從收購中保留一些優良績效。

迅速達成交易的告誡並不意味著投標公司需要快速做出它的收購決定。實際上，對有價值的和稀缺的範圍經濟的尋求應該非常謹慎地進行。排除和評估收購候選對象也不應著急。然而，一旦確定和評估了目標公司，投標公司就應該具有很強的動機來減少第一次出價和交易完成之間的時間間隔。談判期間越長，投標公司從收購中賺取經濟利潤的可能性越低。

6.在“交易清淡的市場”中完成收購

最後，如果投標公司在被描述為“交易清淡的市場”中實施其併購的公司戰略，那麼收購戰略就能夠成為投標公司經濟利潤的來源。一般來講，交易清淡的市場是這樣一種市場：在這種市場中只有少數買方和賣方；這個市場中機會的信息並不廣為人知；除了完全最大化公司的價值外，利益也很重要。在併購中，交易清淡的市場就是隻有少數（通常只有一家）公司實施收購戰略的市場。這些獨特的公司可能是明白市場中收購機會的全部價值的唯一公司。甚至目標公司的管理層可能不完全瞭解在這種市場中經濟機會的價值，即使他們利用了這些機會，可能也只是因為如果公司成為收購對象，他們會有除了最大化他們公司的價值外的其他利益。

通常，交易清淡的併購市場是高度分散的。這種市場中的競爭發生在地方一級，例如一個本地小公司與其他本地小公司為地理上定義的共同消費群體的競爭。這些小公司大多是私營企業。許多是獨資企業。在不同的歷史時期，這些交易清淡市場的例子包括印刷業、快餐業、舊車市場、乾洗業和理髮店/髮廊。正如在第4章提到的，在所有高度分散行業中的重大機會是合併。從併購的角度講，合併能夠發生在一家公司（或少數公司）購買大量的獨立公司以實現這些行業中的範圍經濟之時。這些範圍經濟常常反映這些行業的規模經濟——在高度分散的情況下不能實現的規模經濟。只要實施這種合併戰略的公司數量是少量的，那麼這種市場中公司控制權市場就可能少於完全的競爭，而實施收購戰略獲得超額利潤的機會就是可能的。

更普遍的是，如果一項兼併或收購競賽通過《華爾街日報》上的整版廣告放出來，投標公司從收購中獲取超額回報的能力就會受到限制。這種高度公開的收購很可能導致競爭性的公司控制權市場。競爭性的公司控制權市場反過來確保了目標公司的股東佔有收購創造的所有價值。然而，如果這些競賽發生在模糊的、不顯眼的行業，投標公司將更有可能從收購中賺取超額利潤。

7.國際服務有限公司的案例

併購的實證研究表明，投標公司從這些戰略中賺取經濟利潤並不容易。然而，對於某些投標公司，在某些時候卻是可能做到的。一家成功從其併購戰略中賺得超額利潤的公司是國際服務有限公司（SCI）。SCI是做殯儀館和墓地業務的。它從1967年五家殯儀館的集合體成長為今天全美最大的墓地和殯儀館公司。它通過在這個歷史上分散的行業中採取一套積極的和直到最近都非常有利可圖的收購計劃做到了這一切（見第4章零散行業中合併戰略的討論）。

SCI帶到殯儀館行業的有價值的和稀缺的範圍經濟是把傳統的商業慣例應用到高度分散的而且往往沒有專業化管理的行業。SCI擁有的殯儀館以接近30%的毛利率運營，幾乎是獨立擁有的殯儀館毛利率的3倍。在其他的事情中，較高的利潤率反映了集中採購服務帶來的節省、集中防腐和專業化服務，以及地理區域內殯儀館之間未充分利用的資源（包括靈車）的共享。SCI的規模優勢使得某個特定的殯儀館對於它來說比對於一個更小的競爭者來說更有價值，也比這家特定的殯儀館作為獨立的企業來說更有價值。

而且，被SCI選為收購目標的殯儀館是典型的家族所有，而且缺少繼承人來繼承這項業務。這些殯儀館的很多所有者或運營者沒有充分認識到他們的業務對於SCI的價值（他們是殯葬業者而不是商業管理人員），他們也對最大化他們的殯儀館的銷售價格不感興趣。相反，他們常常指望保持社區服務的連續性，為他們的忠誠僱員提供可靠的就業，以及確保他們自己有一份舒適的（如果不是奢侈的）退休待遇。一旦這些殯儀館的所有者或運營者退休，被SCI收購可能是唯一替代關閉殯儀館的選擇。賣給SCI並獲取少於殯儀館全部價值的經濟收益，似乎比其他方法更可取。

由於SCI收購殯儀館開發出了真正的和有價值的範圍經濟，所以這項戰略具有產生優良經濟績效的潛力。因為SCI是多年來唯一在殯儀館行業中實施這項戰略的公司，因為SCI收購的殯儀館通常不是公開上市的，因為這些殯儀館的所有者或運營者賣出公司時除了簡單地最大限度地提高交易價格之外往往有利益，因此多年來SCI的收購戰略都能產生優良的經濟績效似乎是可能的。

然而，在最近的幾年裡，SCI收購戰略的信息已經被廣為人知。這已經導致其他殯儀館也開始出價收購以前獨立的殯儀館。而且，獨立的殯儀館所有者也越來越意識到他們對於SCI的全部價值。儘管SCI與獨立殯儀館的範圍經濟仍然是有價值的，但不再是稀缺的了，因而不再是SCI經濟利潤的一項來源。換句話說，SCI能夠利用的差不多10年的不完全競爭的公司控制權市場已經變得更有競爭性。SCI未來的收購不太可能成為持續的競爭優勢和經濟利潤的來源。由於這些原因，SCI最近正在重新評估它的公司戰略，試圖找到一種能夠產生超額利潤的新方法。¹⁸

14.2.5　對目標公司管理層的啟示

雖然投標公司可以做一些事情來努力使從收購戰略中賺取經濟利潤的可能性最大化，但是目標公司的管理層也能試圖對付這些努力，以確保目標公司的所有者佔有兼併或收購產生的所有價值。表14-7總結了這些針對目標公司管理層的“規則”。

1.從投標公司中尋找信息

投標公司試圖從實施一項收購中獲得優良績效的一種方法是使存在於投標公司和目標公司之間戰略相關性的來源和價值的信息不公開。如果這種關係實際上值12000美元，但目標公司認為它只值8000美元，那麼目標公司可能會對8000美元的出價感到滿足，從而放棄了可以從投標公司處索取的額外的4000美元。一旦目標公司知道了它對於投標公司的真實價值是12000美元，那麼當收購完成時目標公司就處在一個更有利的位置來獲得全部價值。

眾所周知，投標公司必須充分了解潛在收購目標的資源和能力，以確保它們能夠恰當地為目標定價。然而，並非眾所周知的是，目標公司也必須瞭解當前和潛在投標公司的資源和能力。這樣，目標公司就可以充分意識到它們對於投標公司的價值，並且更有可能在收購過程中獲取全部價值。

2.邀請其他投標公司加入到投標競爭中

一旦目標公司充分意識到存在於它和當前投標公司之間的範圍經濟的性質和價值，它就可以通過尋找與它具有同樣關係的其他公司並給這些公司提供一個潛在的收購機會來利用這一信息。通過邀請其他公司加入到投標過程，目標公司增加了公司控制權市場的競爭性，從而增加了完全由目標公司獲取收購帶來的價值的可能性。

3.延遲但不停止收購

正如前面提到的，投標公司有很強的動機來加快收購的過程，以阻止其他投標公司參與這項收購。當然，目標公司希望其他投標公司加入這一過程。為了增加收到一份以上投標的可能性，目標公司有很強的動機延遲一項收購。

目標公司應該延遲一項收購以產生更有競爭性的公司控制權市場，但不應該停止收購。如果一家投標公司和一家目標公司之間存在一種有價值的範圍經濟，那麼這兩家公司的合併將產生經濟價值。如果這一兼併發生的公司控制權市場是競爭性的，那麼目標公司的股東將佔有這種範圍經濟的全部價值。在這樣的背景下阻止收購對目標公司的股東來說損失很大。

目標公司的管理層能夠用各種各樣的活動來延遲一項收購的完成。這些行為中有些具有減少目標公司股東財富的作用，有些對目標公司股東財富沒有影響，而有些會增加目標公司股東的財富。目標公司管理層對接管意圖的一些常見的反應，以及這些反應對目標公司股東的經濟影響，總結在表14-8中。¹⁹

減少目標公司股東財富的反應　綠票訛詐、暫停收購協議和毒丸計劃都是目標公司管理層採取的減少目標公司股東財富的反收購行為。綠票訛詐是一種目標公司管理層以高於該股票目前市場價值的價格購買所有投標公司擁有的目標公司的股票的策略。綠票訛詐有效地阻止投標公司收購特定目標公司的努力，這樣做在某種程度上會大大減少目標公司股東的財富。這些股東不僅不能佔有如果收購完成後所能創造的任何經濟價值，而且他們還不得不承擔管理層從投標公司回購股票所必須支付的溢價成本。

毫不奇怪，採取綠票訛詐的目標公司大幅減少了其股東的經濟財富。一項研究發現，支付綠票訛詐的目標公司的價值平均減少了1.76%。²⁰另一項研究報告了這種公司的價值下降了2.85%。如果綠票訛詐導致了接管意圖的取消，這些價值減少將增加。實際上，第二項研究發現，類似的事件導致了目標公司的價值減少了5.50%。²¹作為對目標公司綠票訛詐行動的反應，目標公司價值的減少與一家公司在沒有綠票訛詐的情況下回購其股票，在市場上普遍積極的反應，形成了鮮明的對比。²²

暫停收購協議往往與綠票訛詐一起談判。暫停收購協議是一份目標公司與投標公司之間的合約，在這份合約中投標公司同意在一定的時間段中不接管目標公司。當目標公司談成暫停收購協議時，就阻止了當前收購努力的完成，而且減少了可能參與未來收購的投標公司的數量。因此目標公司的股東放棄瞭如果當前的收購發生可以產生的價值。此外，他們也失去了一些他們在未來的收購中可以佔有的由於目標公司邀請多家投標公司進入公司控制權市場而產生的價值。

暫停收購協議（單獨或與綠票訛詐一起）減少了目標公司的經濟價值。一項研究發現，不伴隨股票回購協議的暫停收購協議減少了目標公司4.05%的價值。與股票回購相結合的暫停收購協議減少了目標公司4.52%的價值。²³

所謂的毒丸計劃包括目標公司管理層採取的使得投標公司對收購目標公司的費用望而卻步的各種行動。在一項常見的毒丸計劃中，目標公司給當前的股東發行一種權利，如果公司被敵意接管，公司將給股東派發特殊的現金紅利。這種現金紅利有效地增加了收購目標公司的成本，並可以阻止其他對收購這家目標公司有興趣的投標公司。另一種毒丸策略是以非常低的價格派發目標公司額外的股份來代替特殊的現金紅利。發行這種低價股票給當前股東降低了投標公司在目標公司中的股權投資的價值，因此增加了收購成本。其他毒丸計劃包括授予當前股東其他有效增加敵意接管成本的權利。²⁴

雖然毒丸計劃是目標公司可以用來阻止收購的創造性策略，但它們通常並不是非常有效。如果投標公司和目標公司是戰略相關的，收購所能創造的價值是客觀的，並且大部分價值將被目標公司的股東佔有。因此，目標公司的股東有很強的動機使目標公司被收購，而且作為個人投資者，他們會接受目標公司給他們的直接出價。從股東手中直接購買公開上市公司的股票的收購被稱為股權收購。然而，從某種程度上來說，毒丸計劃實際上阻止了併購，它們通常對目標公司的股東來說是不利的。

自從20世紀80年代以來，大多數公司已經意識到綠票訛詐、暫停收購協議和毒丸計劃會減少他們股東的財富。由於這一原因，這些對接管努力的反應變得不那麼常見了。然而，曾經有一段時間，力求避免接管的公司確實採取了這些行動。

不影響目標公司股東財富的反應　目標公司可以採取各種各樣的其他行動，儘量延遲被投標公司收購。但是，其中許多行動不會明顯延遲或阻止收購的完成，因此對目標公司股東財富的影響很小。

20世紀80年代，這些反應中有一類叫“驅鯊術”。驅鯊術包括各種相對較小的公司治理的變化，這些變化原則上應該使投標公司收購目標公司變得更困難。驅鯊術常見的例子包括絕對多數投票規則（其中規定必須有半數以上的目標公司董事會成員批准這項接管）和州公司法（在一些州，公司法使得收購在該州成立的公司很困難）。然而，如果收購創造的價值足夠大，這些驅鯊術既不會顯著減緩收購意圖，也不會阻止收購的完成。

另一種不會影響目標公司股東財富的反應被稱為帕克-曼式防禦。使用這種策略的目標公司通過接管準備收購它們的投標公司來抵禦收購。正如以前的視頻遊戲，獵物變成了獵人；目標公司和當前以及潛在的投標公司扭轉了形勢。一家成功運用帕克-曼式防禦的公司是American Brands。這是一家多元化的菸草產品公司。²⁵ American Brands通過收購收購方EⅡHoldings擊退了一項收購。然而，Liggett Group接著發動了一場針對American Brands的敵意收購。當時，有人推測Liggett Group的所有者真正是想賣掉Liggett Group，收購American Brands的出價是用來刺激American Brands實施帕克-曼式防禦來收購Liggett Group。

不應該感到奇怪的是，帕克-曼式防禦一般來說不會傷害或幫助目標公司的股東。在這種防禦中，目標公司變成了投標公司。實證文獻表明，一般來說，投標公司從收購努力中只是不賠不賺。因此一般來說，人們會認為帕克-曼式防禦不能為實施這種防禦的目標公司股東產生超額的經濟利潤。

另一項無效的和不合理的反應被稱為出售皇冠上的明珠。出售皇冠上的明珠背後的思想是，有時候投標公司只是對目標公司當前運作的幾項業務感興趣。這些業務就是目標公司“皇冠上的明珠”。為了防止收購，目標公司可以賣掉這些皇冠上的明珠，或者直接賣給投標公司，或者建立一家獨立的公司來擁有並經營這些業務。這樣，投標公司可能對收購目標公司就不那麼感興趣了。

最著名的出售皇冠上的明珠案例之一可能是Pillsbury在阻止Grand Met的敵意收購中所使用的。當時，普遍的看法是Grand Met對收購Pillsbury的漢堡王業務特別感興趣。通過建立漢堡王公司作為一家獨立的業務實體，Pillsbury的管理層顯然相信其漢堡王經營單位的全部價值將在股票市場上顯露，Grand Met從收購漢堡王中賺取經濟利潤的能力將下降。而且，Pillsbury的管理層顯然還相信Grand Met將不再對收購Pillsbury的剩餘部分感興趣。Pillsbury在這兩點上都錯了，因為Grand Met在Pillsbury宣佈出售皇冠上的明珠後很短的時間內就完成了對Pillsbury的收購。²⁶

大多數目標公司管理層追求的最後一個相對無效的防禦是對投標公司提起訴訟。實際上，至少在美國，一項收購一經宣佈，提起訴訟幾乎已經是自動的。然而，這些訴訟通常不能延遲或停止一項收購或兼併。

正如減少股東財富的目標公司的行動一樣，對目標公司股東財富沒有影響的行動在過去幾年也變得不那麼流行了。這反映了一個基本的理解，就是這些行動在很大程度上是無效的。

增加目標公司股東財富的反應　正如表14-7所表明的，目標公司管理層採取的用以延遲（而不是停止）一項收購的一些行為實際上可以使目標公司的股東受益。第一種就是尋找白衣騎士——另一家取代原來的招標公司同意收購特定目標公司的投標公司。目標公司的管理層可能更願意被某些投標公司所收購而不是被其他公司收購。例如，一些擁有比其他投標公司與目標公司之間的範圍經濟更有價值的投標公司，或者一些被預期在管理目標公司的資產上比其他投標公司採取更長遠的眼光的投標公司。在這兩種情況下，目標公司的管理層可能更喜歡某些投標公司而不是其他的投標公司。

正如前面提到的，無論目標公司管理層的動機是什麼，邀請白衣騎士向目標公司出價至少有增加對目標公司投標的公司數量的效果。如果目前只有一家投標公司，邀請白馬騎士進入投標競爭使得對目標公司投標的公司數量翻了一倍。隨著投標公司數量的增加，公司控制權市場的競爭性和目標公司股東佔有收購創造的全部價值的可能性都增加了。平均來說，白衣騎士加入到對目標公司的投標競賽中增加了目標公司股東17%的財富。²⁷

如果增加一家公司到競標過程中會給目標公司股東增加一些財富，那麼增加更多的公司到這一過程可能會增加更多的財富。目標公司可以通過在投標公司之間創建一種拍賣機制來實現這一結果。平均來說，在多家投標公司之間形成拍賣增加了目標公司股東20%的財富。²⁸

目標公司管理層可以採取的從收購中增加其股東財富的第三種行動是金色降落傘制度。金色降落傘是一種公司和其高級管理團隊之間的薪酬安排，這種安排承諾，如果他們的公司被收購，他們因此失去了工作，那麼公司將給這些人大量現金支付。這些現金支付可能看起來非常大，但實際上與兼併或收購如果完成後所能創造的總價值相比是非常小的。在這種意義上講，金色降落傘就是以很小的代價給一家潛在目標公司的高層管理者以激勵，使其不要阻礙對他們公司的接管。換句話說，金色降落傘通過使高層管理者的利益與公司股東的利益一致而為潛在目標公司的股權持有人減少了代理問題。平均來說，當一家公司宣佈其高層管理團隊的金色降落傘薪酬方案時，這家潛在的目標公司的股權價值增加了7%。²⁹

總體而言，有大量證據表明，延遲一項收購足夠長的時間以確保競爭性的公司控制權市場形成能使目標公司的股東顯著受益。一項研究發現，當目標公司沒有延遲收購的完成時，平均來說，一旦收購完成，它們的股東會經歷股票價值36%的增長。另外，如果目標公司延遲了這項收購的完成，這種價值的平均增長達到了65%。³⁰

當然，目標公司的管理層可以延遲非常長的時間。延遲太長會為公司的股東產生機會成本，因為這些個體直到收購完成，才會實際上實現收購的收益。而且，長時間延遲會危害收購的完成，在這種情況下目標公司的股東不能從收購中實現任何收益。

14.3　組織並實施一項兼併或收購

為了實現存在於投標公司和目標公司之間的任何戰略性相關的全部價值，兼併後的組織必須恰當地加以組織。在收購發生後，本章前面討論的每一類戰略相關性的實現都至少需要投標公司和目標公司之間的某些協調和整合。例如，為了從收購中實現規模經濟，投標公司和目標公司必須在合併後的公司中協調那些對規模經濟敏感的功能。為了實現投標公司從目標公司獲得的技術價值，公司合併後必須在開發、生產或銷售產品中使用這種技術。為了開發目標公司中未被充分利用的槓桿能力，投標公司和目標公司的資產負債表必須合併，並且公司合併後必須找到額外的債務融資。為了實現用來自投標公司的更加有效的管理取代目標公司無效的管理的機會，這些管理變革必須確實發生。

如果投標公司和目標公司打算實現一開始推動收購的戰略相關性的全部潛力，那麼收購後的協調和整合是必要的。假如投標公司決定不去協調或整合它與目標公司的任何業務活動，那麼為什麼收購這家目標公司呢？正如公司多元化需要積極管理公司不同部分之間的聯繫一樣，併購（作為一種實現公司多元化戰略的途徑）也需要對投標公司和目標公司之間的聯繫進行積極的管理。

考慮到大部分併購戰略被用以創造公司多元化戰略，那麼前面描述的實施多元化戰略的組織方法對實施併購戰略也是適當的。因此，用以實現多元化戰略的併購應該通過M型結構加以管理。與實施多元化戰略相關的管理控制系統和薪酬政策也應該運用到組織實施併購戰略之中。

雖然在一般情況下，組織實施併購戰略可以視為組織實施公司多元化戰略的一種特殊情況，但實施併購戰略時卻可以產生特殊問題。這些問題的大部分反映了這樣一種事實，一項兼併或收購中涉及投標公司和目標公司之間運作上的、功能上的、戰略上的和文化上的差異可能遠遠大於不通過收購實現多元化企業不同部分之間的這種差異。差異的原因是因為兼併或收購涉及的公司已經有獨立的存續時間、獨立的歷史、獨立的管理理念以及獨立的戰略。

投標公司和目標公司之間的差異能以不同的方式體現出來。例如，投標公司和目標公司可能擁有和使用不同的計算機系統、不同的電話系統以及其他相互衝突的技術。這些公司可能擁有非常不同的人力資源政策和做法。一家公司可能有非常慷慨的退休和醫療保健計劃，而另一家可能就不那麼慷慨。一家公司的薪酬制度可能集中於高工資，而另一家公司的薪酬制度可能集中在大量的獎金和股票期權。這些公司也可能有非常不同的客戶關係。一家公司可能認為客戶是業務夥伴，而在另一家公司，與客戶的關係可能有更多的市場交易特點。整合投標公司和目標公司可能需要解決大量的這種差異。

整合投標公司和目標公司最重大的挑戰也許是文化上的差異。³¹第5章中提到，改變一家公司的組織文化往往很困難。一家公司已經被收購併不意味著這家公司的文化將很快發生改變，會變得更像投標公司的文化。實際上，文化衝突可以持續很長時間。

投標公司和目標公司之間運作上的、功能上的、戰略上的和文化上的差異都能被併購過程混合在一起，尤其收購過程是敵意的。敵意接管會使得目標公司管理層對投標公司管理層產生憤怒和憎恨。有研究表明，與沒被接管的公司相比，被接管的公司中的高層管理者的撤換率非常高，這反映瞭解決這些管理衝突的一個辦法。³²

經常與組織實施併購戰略相聯繫的困難可以被認為是收購過程中的額外成本。投標公司除了要估算它們自己與目標公司之間戰略相關性的價值之外，也需要估計組織實施收購的成本。目標公司通過收購為投標公司帶來的價值應該用組織實施這一戰略的成本貼現。在某些情況下，實現投標公司和目標公司之間戰略相關性的價值的組織成本實際上可能大於這種戰略相關性的價值，這樣的情況下收購就不應該發生。

雖然組織實施併購會是巨大成本的一個來源，但它也可以成為價值和機會的一個來源。一些學者提出，在正式的收購完成很久以後，價值創造可以持續發生。³³隨著投標公司和目標公司不斷協調和整合它們的運作，可能會發現意想不到的價值創造機會。這些價值的來源在最初收購公司時不能預料到（因此，至少部分是投標公司好運氣的體現），但是投標公司可以通過在組織實施兼併或收購戰略時學習與目標公司有效地合作，影響發現這些意想不到的價值來源的可能性。

本章小結

公司可以運用收購來實現公司多元化戰略，但並不能期望戰略不相關公司之間的兼併或收購能為投標公司和目標公司產生超額的經濟利潤。因此，打算實施併購戰略的公司必須尋找戰略相關的目標公司。

戰略相關性的幾種來源已經在研究文獻中討論過。平均來說，收購戰略相關的目標公司確實會創造經濟價值，但大部分價值被目標公司的股東獲得。投標公司的股東一般不能賺取超額利潤，即使投標公司收購的是戰略相關的目標公司。併購的實證研究與這些預期相一致。一般來說，收購確實創造價值，但是價值通常被目標公司獲得，收購一般不會損害投標公司。

考慮大部分併購不能為投標公司產生超額的經濟利潤，一個重要的問題就是，為什麼會有這麼多的併購？追求併購戰略的公司數量的解釋包括：①確保公司生存下去的願望；②自由現金流的存在；③投標公司管理層和股東之間的代理問題；④管理者的傲慢；⑤一些投標公司從實施併購戰略中賺取經濟利潤的可能性。

為從兼併或收購中獲得競爭優勢和經濟利潤，這些戰略必須或是有價值的、稀缺的和非公開的，或者是有價值的、稀缺的和難以模仿的。此外，投標公司可能利用與目標公司戰略相關性的意想不到的來源。這些相關性的意想不到的來源也能成為投標公司經濟利潤的一項來源。這些觀察對投標公司和目標公司的管理層有不同的啟示。

組織實施兼併或收購戰略可被視為組織實施公司多元化戰略的一種特殊情況。然而，投標公司和目標公司之間歷史性的差異可能使得收購產生的公司的不同部分之間的整合要比不通過收購產生的多元化公司的各個部分之間的整合更困難。投標公司和目標公司之間的文化差異尤其是個問題。投標公司需要估計組織實施兼併或收購戰略的成本，並用這個成本使目標公司的價值貼現。然而，組織實施兼併或收購也是投標公司和目標公司發現意想不到的範圍經濟的一種方式。

複習題

1.考慮下面的情節：一家公司在成功阻止了其他四家投標公司之後收購了一家戰略相關的目標公司。如果可能的話，在什麼條件下，收購這家目標公司的公司可以期望從中賺取經濟利潤？

2.考慮這樣的情節：一家公司收購了一家戰略相關的目標公司，這裡沒有其他的投標公司。這種收購條件是不是與問題1中所描述的條件必然不同？如果可能的話，在什麼條件下，收購這家目標公司的公司可以期望從中賺取經濟利潤？

3.一些研究者認為，自由現金流的存在能夠導致公司管理層做出不恰當的收購決策。為避免這些問題，這些研究者認為，公司應該增加它們的負債股權比率並通過利息和本金支付來“吸收”自由現金流。對許多公司來說，自由現金流是一個重大的問題嗎？在公司中用提高財務槓桿來應對自由現金流問題的優缺點是什麼？

4.傲慢假說認為即使平均來說收購不能產生經濟利潤，但是管理層還會繼續進行收購，因為部分管理者不現實地認為他們能比目標公司現在的管理層更有效地管理目標公司的資產。這類系統的非理性通常在競爭激烈的市場條件下不會持續太長時間：從長遠看來，由具有這些不現實想法的管理層所領導的公司發生了變化，要麼被收購，要麼破產。有沒有公司控制權市場的某些特徵表明管理者的傲慢可以在這種市場中存在，儘管它對於投標公司的績效會產生減少的影響？如果有，這些特徵是什麼？如果沒有，傲慢假說能否是繼續收購活動的合理解釋？

5.已經證明所謂的毒丸計劃很少會阻止接管的發生。事實上，有時當一家公司宣佈正在制定毒丸計劃時，它的股價會上升。為什麼會發生這樣的事情？

註釋

第15章　國際化戰略

戰略聯盟、企業多元化、兼併與收購是企業在某一業務活動中利用其資源和能力在其他業務活動中獲得優勢所採取的不同戰略。到目前為止，我們討論的絕大部分機會都集中在企業在不同行業的不同業務中如何利用它們的資源和能力。

然而，企業也可以通過在多個地域市場從事業務活動來利用它們的資源和能力。這種可能性已經在本書的多個觀點中討論過。第4章中介紹的環境機會之一就是企業能在多個地域市場從事業務活動的能力。第13章討論的促使企業進行戰略聯盟的動機之一就是幫助企業進入新的地域市場。最後，美國聯邦貿易委員會對併購的分類標準之一就是市場外延併購，企業併購目的就是進入新的地域市場，從事經營活動，這已經在第14章中介紹過。

本章重點介紹企業如何在多個地域市場利用企業資源和能力。特別是，我們要考察這些戰略在促使企業在不同國界進行業務活動時的績效和競爭意義。在多個國家從事經營活動的企業實施的是國際化戰略。由於國際化戰略是多元化戰略的一種特殊情況，已經在本書的多元化戰略部分討論過，第10章到第14章的大部分內容也涉及國際化戰略。因此本章將著重強調國際化戰略的獨特性。

從某種角度上來說，國際化戰略從有記載以來就存在。當然，國際貿易是歷史上個人、企業和國家財富積累的一個重要的決定因素。尋求貿易機遇和貿易途徑是探索西半球的最初動機。因此，國際化戰略是20世紀晚期的產物的說法是不恰當的。

然而，過去只有少數的冒險分子和企業才會採用國際化戰略。今天，這些戰略已經變得相當普遍。2010年，從事國際化經營的大型企業包括摩根大通、通用電氣、美洲銀行（總部在美國）、中國工商銀行和中國石油、匯豐銀行和英國石油公司（總部在英國）、西班牙國際銀行以及俄羅斯天然氣公司。

而且，國際化趨勢不僅僅侷限於那些大型跨國企業。一些小型的國際化企業也逐漸出現，如Arby's、溫蒂漢堡、達美樂比薩、美國乾洗店、Page Boy Maternity、奧的斯電梯、百力通。羅技電子（國際上個人電腦鼠標的主導製造商）成立於1982年，在加利福尼亞和瑞士均設立總部，隨後在中國臺灣和愛爾蘭進行研發和生產操作。在很大程度上，羅技的經營追求國際化戰略。摩門塔公司（手寫輸入式電腦行業）、牛津儀器（為物理實驗室提供高場磁體）、飛針（製圖軟件業務）和SPEA（醫療產品行業）開始在國外市場從事業務活動時都還是非常小的新企業。¹

國際化戰略不斷被大型和小型企業採納表明，在多個區域市場從事經營活動的經濟機遇是巨大的。然而，企業要獲得經濟利潤，還要利用企業有價值的、稀缺的和難以模仿的資源和能力。企業還必須擁有一個合理的組織形式以充分利用這些資源和能力的競爭潛能。本章考察的是在何種情況下國際化戰略能產生經濟價值，在何種情況下國際化戰略能成為可持續競爭優勢的來源。

15.1　國際化戰略的經濟價值

國際化戰略是多元化戰略的一種。因此，該戰略要具有經濟價值，就必須滿足兩個價值標準（第11章企業多元化戰略已介紹過）：能充分利用範圍經濟，對外部投資者來說實現範圍經濟成本巨大。當企業經營多個業務時，在戰略聯盟、企業多元化、併購戰略背景下就會產生範圍經濟。當企業在多個區域市場經營時，也同樣會產生範圍經濟。

更一般來說，對於本書中討論的所有戰略，要想成為有價值的國際化戰略必須能使企業利用環境中的機遇或避免威脅。從這個意義上來說，在相對於沒有實施國際化戰略的情況下，國際化戰略能使企業對外部環境迅速做出反應，降低企業成本或增強消費者的購買意願。表15-1總結了企業實施國際化戰略所能產生的幾種潛在的、有價值的範圍經濟。

15.1.1　現有產品或服務獲得新顧客

激勵企業尋求國際化戰略給企業帶來最明顯的範圍經濟是該戰略能為現有產品或服務帶來潛在的新顧客，在某種程度上，就是國外顧客願意且能夠購買企業的現有產品或服務。實施國際化戰略能直接增加企業的收入。當企業產品或服務處於產品生命週期的不同階段時，獲得這些客戶能夠幫助企業管理國內需求變化。最後，獲得新客戶能夠增加企業的產量，如果生產過程受規模經濟的影響，國際化戰略也同樣會對企業成本的降低產生影響。

1.國際化和企業收入

如果國外市場的消費者願意且能夠購買企業產品或服務，企業在這些市場銷售產品會增加收入。然而，能夠在國內市場銷售的產品或服務能否也在國外市場銷售並不總是明確的。

國外顧客是否願意購買企業產品或服務？國內和國外顧客的偏好有很大的差距。這些不同的偏好要求企業在實施國際化戰略時對現有產品或服務進行很大的調整，這樣國外顧客才會願意購買這些產品或服務。

許多美國家用電器製造商在歐洲和亞洲拓展業務時就面臨這種挑戰。在美國，絕大多數家用電器（洗衣機、烘乾機、電冰箱、洗碗機等）的體積都是標準化的，這些標準體積適用於各種新居、公寓。同樣，歐洲和亞洲也擁有標準體積。然而，這些國家的標準體積要比美國的標準體積小很多。因此，美國製造商不得不對製造過程進行大幅度調整，從而使生產的產品吸引歐洲和亞洲的顧客。²

不同的體積標準要求實施國際化戰略的企業對銷往國外的產品進行調整。然而，體積標準還是很容易測量和描述的。企業要想把產品或服務銷往國外市場，各個國家不同的風格對企業來說是更大的挑戰。

迪士尼在國外市場就遭遇風格不同的挑戰，最後形成兩種戰略結果——東京迪士尼和歐洲迪士尼（現在是巴黎迪士尼）。當日本迪士尼樂園在1983年4月開園時，對主題公園的方案做一些調整是非常必要的，雖然這些方案在加利福尼亞和佛羅倫薩迪士尼獲得了極大的成功。例如，東京樂園的主門並沒有採用“世紀之交的美國大街”主題，取而代之的是以來自世界各地的文化和其他展覽。此外，東京迪士尼以迪士尼的傳統卡通人物（米老鼠、高菲和唐老鴨）為特色，外加電影童話人物（木偶匹諾曹、白雪公主、灰姑娘）以及許多遊樂設施和景點，最初是為了開發其美國業務。儘管東京迪士尼樂園幾乎從開園那天起就獲得財務上的成功，但是迪士尼公司一開始就限制對東京迪士尼的金融股權投資。迪士尼把其卡通人物和技術授權給日本投資者，並以門票收入的10%和其他收入的5%作為回報。這樣的財務安排嚴重製約了迪士尼從東京迪士尼獲取收益。最近，一些財務限制得以放寬，迪士尼決定增加在東京迪士尼樂園的投資。³

當迪士尼公司在歐洲開展主題公園的業務時，就明白不會再喪失這次獲利機會。迪士尼在國外成功創立迪士尼主題公園的鼓舞下，對進入歐洲主題公園市場充滿了信心。其次，公司對傳統的迪士尼方案進行了修改以符合歐洲人的風格。此外，這次迪士尼公司在國外投資中持有49%的所有權股份（法國法律所允許的最大持股比例）。作為回報，迪士尼獲得10%的入場費、5%的食品和商品收入、管理費、獎勵費以及49%的利潤。然而不幸的是，在日本運作得非常好的修改方案並未在歐洲迪士尼產生預期的需求。在歐洲迪士尼，許多美國主題冒犯了一些歐洲遊客。而且迪士尼附近的賓館也與歐洲人能普遍接受的賓館有很大差別（通常更貴）。因此，迪士尼不得不重建其金融業務，試圖增強贏利的可能性。⁴

國外市場的顧客不願意購買企業現有產品或服務的情況不僅存在於美國企業在國外市場開展業務。菲亞特汽車（意大利）、雷諾汽車和標緻汽車（法國）、Yugo汽車（前南斯拉夫）都曾經在美國市場銷售汽車並以失敗告終。英國著名的零售商馬莎也無法在美國成功複製其銷售服裝和預製食品的模式。對於實施國際化戰略的企業來說，現有產品或服務要想贏得新顧客並形成範圍經濟，那企業的產品或服務就必須滿足國外市場顧客的需求、慾望和偏好，而且現有產品或服務至少不能比其替代品差，這一點現在已經很明確。尋求國際化機遇的企業不得不實施成本領先和產品差異化戰略（第6、7章已討論），調整產品以滿足國外特定市場需求。只有這樣，國外市場消費者才會願意購買企業的產品或服務。

國外顧客會購買企業產品或服務嗎？國外市場的顧客也許願意購買企業現有產品或服務，卻可能不會真正實施購買行為。出現這種情況至少有三種原因：分銷渠道少、貿易壁壘和沒有支付能力。

分銷渠道少會使國外顧客很難接觸到企業現有產品或服務。在一些國外市場，存在著豐富的分銷渠道卻受限於已有企業在這些市場的業務。許多歐洲企業在試圖進入美國市場時就遇到這種情況。在這種情況下，尋求國際化機遇的企業或者構建自己的分銷網絡（成本巨大），或者與當地企業合作，利用已有的分銷網絡。第13章已經介紹過，在一個新市場利用已有分銷網絡的邊際成本幾乎為零。這樣，通過與擁有分銷網絡的企業建立戰略聯盟通常要優於自己重新構建網絡。

然而，一些尋求國際化機遇的企業面臨的問題不是分銷渠道受限於已有企業的業務經營，而是根本不存在分銷渠道或是與國內市場分銷網絡的經營方式差別很大。當企業想把業務擴展到發展中國家時情況更糟。交通、倉儲和零售設施的不完善使企業的產品或服務很難運送到新的市場區域。這類問題阻礙了企業在中國和俄羅斯的投資。例如，當雀巢進入中國乳業市場時，不得不修建分銷網絡道路以連接工廠奶站和奶農所在的村子。為了獲得修路權，雀巢花了13年與中國政府協商。⁵

這樣的問題不僅限於發展中國家。日本零售分銷歷來比美國或西歐系統更分散、更沒效率。日本零售分銷網絡是由無數小型的家庭式業務控制，而不是大型雜貨商店、折扣零售業務和零售超市。西方企業發現這個分銷網絡與它們國內市場的網絡有很大差別，難以利用。但是寶潔和一些其他企業卻打開了日本分銷系統的大門，抓住了日本巨大的銷售機會。⁶

即使國外市場存在分銷網絡，即使國際化企業能夠利用這些網絡實現經營，進入這些市場仍會受到各種關稅和非關稅貿易壁壘的限制。表15-2列出了這些貿易壁壘。貿易壁壘，無論其具體形式是什麼，都會增加企業在新區域市場銷售其現有產品或服務的成本，從而很難實現國際化戰略的範圍經濟。

儘管全球都在追求自由貿易和減少關稅壁壘，但關稅、配額和非關稅壁壘仍然是尋求擴大國際業務的企業需要著重考慮的問題。事實上，許多國家仍有針對特定產品徵稅的複雜徵稅計劃。例如，美國徵收關稅的產品種類繁多，包括滑雪手套（5.5%）、越野滑雪手套（3.3%）、姜（2.4%）和菠蘿蜜（2.1%）。⁷總體上，美國的平均關稅從1932年的60%，二戰後的14%降到了現在的5%。⁸

配額也是一個重要的貿易壁壘。進口配額限制通過限制某特定產品的進口總量（一個簡單指標）或對超過一定數量的進口產品徵收高額關稅（稅率配額）來制約進口。有關配額的例子包括日本、韓國和菲律賓限制進口大米總量。稅率配額的例子有韓國對進口蜂蜜的超額部分徵收243%的關稅，美國對進口糖的超額部分徵收17%的關稅。⁹

最後，其他非關稅、非配額貿易壁壘也影響著全球擴張。例如，巴西規定進口藥品必須經過嚴格的檢測，即使這些藥品已經過其他政府機構（包括美國食品藥品管理局）的檢測。馬來西亞要求所有肉類和家禽進口進行現場檢測，以確保這些肉類符合伊斯蘭法。泰國只允許外國銀行開設一家分支機構，並禁止它們使用自動取款機。哈薩克斯坦規定石油公司只能從哈薩克斯坦國有企業購買石油產品。埃及規定新建的計算機相關企業管理層必須有60%是埃及人。這些例子只是政府利用特殊規定增加企業全球擴張的成本的例子中的一小部分。¹⁰

政府設置貿易壁壘出於多種原因：增加政府收入、保護本國就業、鼓勵當地生產替代進口、保護新行業免受競爭、鼓勵國外直接投資和促進出口活動。然而，對於尋求國際化戰略的企業來說，不管出於何種目的而設立的貿易壁壘都會增加實施這些戰略的成本。實際上，貿易壁壘可以看作人為進入壁壘的一種特殊情況，人為進入壁壘已經在第3章討論過。這些進入壁壘使得一些經濟上可行的戰略無法實施。

最後，即使存在分銷網絡，貿易壁壘也不會給國際化擴張帶來鉅額成本，顧客最終也可能願意但不會購買企業現有產品或服務。如果顧客缺乏足夠資金或硬通貨，那範圍經濟的潛在價值就難以實現。

消費者財富不足會制約企業把產品銷往市場的能力。例如，津巴布韋的年人均國民生產總值是200美元，剛果是300美元，尼泊爾是1200美元，海地是1300美元。與此相比，列支敦士登的人均年國民生產總值是22200美元，卡塔爾是121400美元，美國是46400美元。¹¹在一些貧困國家，對為富裕的西方國家所設計的產品或服務不大可能會有很大需求。印度也同樣如此。印度中產階級相當龐大且不斷增加（2008年估計有5000萬，但是印度的中產階級收入遠遠低於其他國家的中產階級）。這樣的收入水平足以產生一些消費品需求。例如，吉列估計，印度使用吉列剃鬚產品的消費者有2.4億人。雀巢認為麵條、番茄醬和速溶咖啡在印度市場上有超過1億的消費者。然而，印度高端產品的潛在市場則相對較小。例如，博士倫認為印度只有約2000萬消費者買得起其高檔太陽眼鏡和軟性隱形眼鏡。在一個新國家開展業務，消費者財富水平是一個重要的經濟潛在因素。麥當勞根據當地市場的人均收入來調整它所期望進入的市場內的餐廳數量。¹²

即使國家有足夠的財富創造市場需求，但是硬通貨的缺乏也會阻礙國際化進程。硬通貨能在國際貨幣市場流通交易，因而具有價值。當國際化企業在具有硬通貨的國家開展業務時，企業可以把稅後利潤兌換成任何其他硬通貨，包括其總部所在國家的貨幣。此外，由於硬通貨的價值隨著世界經濟不斷波動，企業可以通過在世界貨幣市場採用各種套期保值策略來管理貨幣風險。一些企業不僅僅是為了避免貨幣風險，而是試圖從貨幣交易活動中獲利。例如，雀巢從貨幣交易中獲得的利潤在企業全球利潤中超過5%。¹³

當企業在缺乏硬通貨的國家開展業務時，就不太可能獲得這些優勢。事實上，缺乏硬通貨，企業在該國收到的現金支付在國外不具有太大的價值。儘管這些貨幣可以用於該國國內的其他投資，但國際化企業從缺乏硬通貨的國家抽取利潤的能力有限。在這種情況下，企業也難以避免貨幣浮動風險。硬通貨的缺乏阻礙了企業及時進入許多國家，包括印度、俄羅斯和中國，即使這些國家對企業產品或服務有巨大的需求。¹⁴

解決國外市場缺乏硬通貨的方法之一就是反向貿易。當國際化企業進行反向貿易時，它們接受其他產品或服務作為付款方式而不是該國貨幣。這些產品或服務能夠轉賣到世界市場。反向貿易是企業進入前蘇聯市場的一個非常重要的方式。例如，Marc Rich公司（瑞士一家期貨貿易公司）曾經一起做過下面的業務。Marc Rich公司從巴西公開市場購買70000噸原糖，運到烏克蘭精煉，接著把這批精煉糖（後來把一部分精煉糖支付給精煉廠作為加工費）運到西伯利亞，用這批糖換了130000噸石油產品，再把石油運到蒙古換取3500噸銅精礦，再把銅精礦運到哈薩克斯坦精煉成銅，最後把銅賣到世界市場獲得硬通貨。如果國際化企業想在缺乏硬通貨的國家開展業務並賺取利潤，這個複雜的反向貿易就是一種典型行為。實際上，各種形式的反向貿易是相當普遍的。據估計，反向貿易在國際貿易中佔10%～20%的份額。¹⁵

儘管反向貿易能使企業在缺乏硬通貨的國家開展業務，但是企業也會因此遇到一些困難。尤其是，為了開展業務，企業必須接受產品或商品的付款方式，然後再銷售這些產品獲得硬通貨。這對於專門從事商品交易的企業來說可能不是問題。然而，沒有商品交易經驗的企業就會發現它們在某個國家銷售產品或服務，結果換回來的可能是天然氣、種子或藤條等類似的東西。如果企業對這些商品缺乏瞭解，就得僱用經紀人或其他顧問完成這些交易。作為一種促進國際業務的方式，反向貿易的成本會因此增加。

2.國際化和產品生命週期

獲得新客戶不僅能直接增加企業的收入，還能使企業通過產品生命週期來對其產品或服務進行管理。圖15-1描述了一個典型的產品生命週期。產品生命週期中各個階段根據產品需求的不同增長率來劃分。在第一階段（圖中稱為導入期），只有少數生產企業，客戶也相對較少，產品需求增長率也較低。在第二個階段（成長期）需求快速增加，許多新企業進入並開始提供產品或服務。在產品生命週期的第三個階段（成熟期），提供產品或服務的企業數量保持穩定，需求增長水平下降，企業把投入轉向已有產品的完善，避免開發全新產品。在生命週期最後階段（衰退期），當引進先進技術產品或服務時，原有產品需求下降。正如第4章介紹，產品生命週期對行業的機會結構有直接影響。¹⁶

從國際化戰略視角來看，最重要的發現就是同一產品或服務在不同的國家可能處於生命週期的不同階段。因此，企業可以把其在國內市場某個特定產品生命週期階段形成的能力和資源轉移到處於同一階段的國外市場。這會極大地提高企業的經濟績效。

Crown Cork＆Seal公司通過國際化努力成功地管理了其產品生命週期。該企業在生產三件式的金屬容器方面具有傳統優勢。當兩件式的金屬罐引入美國市場時，三件式的金屬罐迅速過時。然而，Crown Cork＆Seal並沒有立即淘汰三件式金屬罐技術，而是將它轉移到一些三件式金屬罐剛出現的發展中國家。通過這種方式，Crown Cork＆Seal延長了三件式金屬罐製造業務的生命週期，大大提高了其經濟績效。¹⁷

3.國際化和成本降低

獲得新客戶能夠增加企業現有產品或服務的銷量。如果企業在生產過程方面對規模經濟很敏感，那銷量的增加會降低企業成本，使企業在國內外市場獲得成本優勢（詳見第6章）。

多年來，許多學者指出國際化經營能夠產生規模經濟。¹⁸其中絕大多數學者意識到要實現國際化經營的規模經濟，需要高度的跨企業邊界整合。整合必須集中在那些能夠實現規模經濟的業務中。例如，麥當勞試圖通過成立一個統一的管理培訓中心為其所有的國際化業務培訓員工，進而產生基於培訓的規模效應。浮法玻璃、彩色電視和化工企業都試圖在國際化業務中實現生產製造的規模經濟。¹⁹

全球汽車行業內的許多企業也試圖通過國際化業務實現生產製造的規模經濟。據估計，單一小型汽車製造廠的最小有效生產規模是年產40萬輛。²⁰這樣的製造廠大概生產英國、意大利或法國汽車銷售總量的20%。顯然，如果充分利用年產40萬輛的有效產能，歐洲汽車企業就不能僅僅在單一國家市場銷售汽車。這樣，國際化戰略的實施使企業實現了重要的製造規模經濟。²¹

儘管在國際化業務中規模經濟的潛在來源很多，但是最近的實證研究表明，國際化業務中最可能成為國際化規模經濟來源的是研發和市場營銷。該研究表明，在絕大多數國際化產業，規模經濟（無論其來源）正成為經濟價值的一個非常重要的來源。²²

15.1.2　獲取低成本的生產要素

對於尋求國際化機遇的企業來說，獲得新客戶能夠實現重要的範圍經濟。同樣，獲得低成本的生產要素如原材料、勞動力和技術也能實現範圍經濟。

1.原材料

獲取低成本的原材料大概是企業開展國際化業務最傳統的原因。例如，在1600年，英國東印度公司在其成立初期投資70000美元從事英國和遠東（包括印度）之間的貿易。在1601年，英國東印度公司的第三支船隊駛向印度，購買丁香、胡椒、絲綢、咖啡、硝石和其他產品，實現了234%的投資回報。東印度公司用這些利潤又分別在1602年成立了荷蘭東印度公司，1664年成立了法國東印度公司。類似的企業相繼成立，管理著新世界的貿易。Hudson Bay公司成立於1670年，經營毛皮貿易。出於同樣的目的，其競爭對手North West公司於1784年成立。所有這些企業的成立都是為了獲得國外市場廉價的原材料。²³

獲得低成本原材料也是企業開展國際化業務的一個重要原因。在一些行業（包括石油和天然氣行業），獲得低廉的原材料基本上是企業開展國際化業務的唯一理由。

2.勞動力

除了獲取低成本的原材料外，企業開展國際化業務也是為了獲得廉價勞動力。二戰後，日本成為世界上勞動力成本最低，但是勞動生產率最高的地區。然而，隨著時間變遷，日本經濟改善，日元升值提高了日本的勞動力成本，韓國、中國臺灣、新加坡和馬來西亞成為低勞動力成本、高生產力的新興地區。在過去幾年中，中國大陸、墨西哥、越南在世界經濟中逐漸承擔了這些角色。²⁴

許多企業通過轉移生產製造獲得廉價勞動力的成本優勢。例如，Mineba（日本滾珠軸承和半導體製造商）為了利用廉價勞動力，20世紀50年代和60年代初在日本生產球軸承，隨後在70年代轉移到新加坡，80年代後轉移到泰國。惠普在馬來西亞和墨西哥從事製造和裝配業務。日本三菱汽車最近在越南開了一家汽車裝配廠，通用汽車在墨西哥開了一家裝配廠，摩托羅拉開始了在中國的業務。所有這些投資的動機，至少部分原因是因為這些國家廉價的勞動力。²⁵

儘管獲得低成本勞動力是企業國際化進程的一個重要決定因素，但是這不足以激發企業進入某一特定的國家。畢竟，相對勞動力成本會隨著時間改變。例如，韓國曾經是運動鞋製造大國，在1990年，韓國製造商在302個工廠僱用了13萬名工人，然而到1993年，只有8000人受僱於製鞋企業，並只剩下244家制鞋廠（大多數僱員少於100人）。相當一部分製造商已經把業務從韓國轉移到中國，因為相對韓國（工人月工資大約為800美元），中國具有勞動力成本優勢（工人月工資大約為40美元）。²⁶

此外，如果勞動力並不能有效生產高質量產品，那廉價勞動力並不會給企業帶來利益。直到最近，中國也沒獲得相關製造技術和發展相關配套產業，因而不能有效生產高檔運動鞋和登山鞋；而韓國卻掌握了這些技術，因而能在運動鞋製造業贏得一席之地。然而，若某個國家擁有高學歷、高素質人才，支持性技術和產業，那相對低廉的勞動力將吸引企業在該國開展業務。

有一個關於企業通過國際化戰略獲得低成本勞動力的有意思的例子就是墨西哥境內的美國工廠，即美國人在墨西哥（靠近美國邊境）開設組裝廠。美國人在墨西哥開設組裝廠的最初驅動力是同樣的組裝廠墨西哥比美國具有更低的勞動力成本。此外，墨西哥組裝廠出口到美國的產品也只交在墨西哥增值的那部分增值稅，且不用向墨西哥支付商品加工稅。而且，墨西哥的建廠的土地成本也遠遠低於美國。墨西哥的一份研究表明，如果沒有這20%的勞動成本優勢，大多數的組裝廠毫無利潤可言。²⁷

鑑於墨西哥組裝廠業務的成本優勢，組裝廠的國際化戰略投資隨時間大幅度攀升。在1965年，墨西哥僅僅只有12家組裝廠，到1990年，大約有1700家，到21世紀，有超過3100家組裝廠，僱用人數超過100萬，絕大多數組裝廠由美國企業投資。例如，天合公司有一個組裝廠專門組裝安全帶，美泰則有一個專門組裝玩具的組裝廠。在墨西哥，組裝廠的創匯能力僅次於石油。²⁸

3.技術

通過國際化經營，企業可以獲得低成本的另一生產要素是技術。歷史上，日本企業試圖通過與非日本企業合作獲得技術。儘管非日本公司往往在日本為其現有產品或服務尋求新客戶，但是日本企業則利用國外企業進入日本市場的契機而獲得國外技術。²⁹

這種模式不斷地被反覆採用，現在這種模式也出現在中國。政府政策使國外企業採用與中國企業合作的方式進入中國市場成為必然。在許多情況下，中國企業不僅幫助國外合作者進入中國市場，而且還學習並使用合作伙伴的技術。³⁰這種趨勢暴露了中國知識產權保護不完善的弊端。

當然，實施國際化戰略獲得低成本技術的情況不僅僅出現在中國或日本。另一份研究引用了一位日本經理人對其歐洲戰略聯盟合作伙伴的評論：“我們歐洲合作伙伴的唯一動機就是獲得大量的製造技術。他們把聯盟看作一條捷徑。一旦達到目的，就立馬喪失對聯盟的興趣。”³¹

15.1.3　培養新的核心競爭力

企業開展國際化經營最重要的驅動原因就是為了提高現有核心競爭力和培養新的核心競爭力。通過在國外市場開展業務，企業能對其核心競爭力的優勢和劣勢有更深入的瞭解。在新的競爭環境下運用這些競爭力，企業能不斷完善其傳統競爭力，培養新的競爭力。

當然，國際化業務也會對企業核心競爭力造成影響。企業必須從國外市場中不斷吸取經驗。此外，一旦開發出新的核心競爭力，企業必須把它運用到企業的其他業務中以充分發揮核心競爭力的經濟潛能。

1.從國際化業務中學習

從國際化業務中學習是一種自覺行為。許多在國際市場開展業務的企業一旦遇到困難和挑戰就立刻放棄國際化進程。而其他試圖開展國際化業務的企業卻不懂得如何改進和完善核心競爭力。

一份針對幾個戰略聯盟進行的調查研究，試圖發現為什麼聯盟中的有些企業能夠從國際化經營中不斷學習成長，完善它們的核心競爭力並培養新的核心競爭力，而有些企業卻不能。該項研究識別出學習意圖、合作伙伴的透明度以及學習接受能力決定了企業在國際化經營中的學習能力（見表15-3）。

學習意圖　擁有強烈學習意圖的企業比那些沒有學習意圖的企業更能從國際化經營中學到知識。此外，這種意圖必須傳遞到每一個參與國際化活動的成員。例如，比較下面兩段話，一段引用自沒有從國際化經營中學到知識的經理人，一段來自從國際化經營中學到知識的經理人：³²

我們的工程師和合作伙伴的工程師一樣優秀。事實上，合作伙伴的工程師技術有限，不過他們更加明白公司到底在做什麼。他們知道他們在那裡的目的就是學習，但是我們的人卻不知道。

我們想形成一種自律的學習機制。我們每天都會問員工：“今天從我們的合作伙伴那裡學到了什麼？”我們會每天監測和記錄學習情況。

顯然，第二個企業從國際化經營中學習知識，完善現有核心競爭力，培養新的核心競爭力比第一個企業處於更有利的位置。從國際化經營中學習知識需要精心設計而不是默認其自然發展。

透明度和學習　當企業與具有透明度的商業夥伴合作時，企業更可能從國際化經營中學到知識。一些國際化商業夥伴比其他企業更開放和易於接近。不同的可接近性反映了不同的組織哲學、實踐和程序以及與企業母國文化的差異。日本文化及其他亞洲文化都有其特定背景並深深植根於廣泛的社會系統中。這使得很多西方經理人很難理解和領會日本商業實踐和日本文化的微妙之處。因而制約了西方經理人從日本市場的經營中學習或向他們的日本合作伙伴學習。³³

與此相反，許多西方文化知識往往不具有特定背景，也很少植根於社會系統，記錄、傳授和傳播這樣的知識成本低。在西方國家工作的日本經理人容易理解和領會西方商業實踐，因而也更容易從西方國家業務和合作伙伴那裡學到知識。

學習接受能力　企業之間的學習接受能力也不同。一個企業的學習接受能力受其文化、運營程序和歷史影響。有關組織學習的研究表明，在企業從國際化經營中學習之前，它們必須先做好組織忘記的準備。組織忘記要求企業完善或放棄傳統的業務方式。忘記是很困難的，尤其是企業曾經利用舊的行為模式取得過成功，或者舊的行為模式反映了組織結構、管理控制系統和薪酬體系。³⁴

即使忘記是可能的，企業也可能缺乏學習所需的資源。如果一個企業動用其所有可用的管理時間、人才、資金和技術只是為了日常競爭，那國際化業務中的學習任務將會被忽略。在這種情況下，即使經理人明白通過國際化業務的學習來完善已有核心競爭力、培養新的核心競爭力的重要性，但是他們已經沒有時間和精力這麼做了。³⁵

即使經理人洞察到有許多知識需要學習，企業的學習能力也可能被妨礙。企業往往很難清楚地知道如何才能讓企業從現有的狀態轉變到企業能夠運用新的、更有價值的核心能力的狀態。當企業現有狀態和理想狀態之間的差距很大時，會加劇這種困難。一位西方經理人在參觀完日本合作伙伴所採用的先進製造設備後意識到彼此之間巨大的學習差距，並說了如下一段話：³⁶

如果只是知道他們今天所處的位置並不會給我們帶來任何啟發。我們需要知道的是他們如何從今天的我們轉變成現在的他們。在模仿他們的行為之前，我們需要通過中級技術不斷地進行嘗試和學習。

2.在其他市場利用新的核心競爭力

一旦企業能夠從國際化業務中學到知識，完善其傳統的核心競爭力，形成新的核心能力，那企業就能把這些競爭力運用到國內外業務中以充分實現它們的價值。通過採用第13章中介紹的組織結構、控制系統和薪酬體系，且有過在多個業務中運用核心競爭力經歷的企業往往能抓住國際化業務中的機遇。

15.1.4　採用新方法利用現有核心競爭力

國際化業務也能為企業用新的方式利用其傳統核心競爭力提供機會。這種能力與企業通過國際化業務獲得新顧客的方式有關聯卻又有所不同。當企業現有產品或服務獲得新顧客時，企業往往是在跨國界利用其國內核心競爭力。當企業採用新方式利用其核心競爭力時，它們不僅開闊了跨國界業務，也能在跨產品或服務中運用這種能力，這種方式可能在國內市場是不可行的。

例如日本本田，正如第11章指出的，已經在設計和傳動系製造方面形成了核心競爭力，這已經被廣泛認同。本田運用這種核心競爭力進入各種產品市場——包括摩托車、汽車、除雪機——不僅在日本市場，也包括國外市場（如美國）。然而，本田開始在美國發掘一些發揮能力的機會，這種機會在日本市場是不存在的。例如，本田開始為美國家庭設計和製造各種不同尺寸的割草機——割草機非常依賴於本田在傳統傳動系方面的競爭力。然而，由於日本擁擠的居住環境，日本消費者對割草機的需求一直都很小。而美國對割草機的需求很大，尤其是對高品質割草機的消費需求非常巨大。本田能有機會利用傳動系競爭力開拓美國割草機市場僅僅是因為本田在國外開展業務。

15.1.5　企業風險管理

第11章已經評價了企業多元化分散風險的價值。第11章指出儘管企業運用不完全相關現金流實現跨業務的多元化能夠降低企業風險，但是外部股東自身可以通過股票多元化的投資組合來更有效地進行風險管理。這樣，如果僱用經理人的唯一目的是分散風險，那股東對僱用經理人來管理多元化的投資組合業務並沒有直接興趣。這樣的多元化能間接地受益於股東。在某種程度上，員工和其他企業股東更容易進行特定投資，而該投資在某種程度上又能為企業帶來經濟利益。

同樣的結論可以運用到尋求國際化戰略的企業中，不過有一個條件。當企業自身運用不相關的現金流在多個市場尋找業務機會以降低風險，而股東自己能夠運用更有效的方式降低風險時，企業所追求的戰略並不能直接給股東帶來價值。然而在一些情況下，某個特定市場的股東在跨市場中很難多元化他們的投資組合。在某種程度上，阻礙單個股東多元化的壁壘並不能成為尋求國際化戰略的企業的障礙，這樣股東就能直接受益於企業多元化風險降低。通常，當存在國際資金流壁壘時，個人投資者可能無法跨國界多元化他們的投資組合。這種情況下，個人投資者可以通過購買跨國多元化企業的股票，間接多元化他們的投資組合。³⁷

實證證據表明，至少在一些國家存在著國際化資金流壁壘，這些壁壘會增加個人投資者在國外資本市場的投資成本。這些壁壘包括不同國家的稅收結構、不同的會計準則、不同的證券法規和不同的政策和經濟體系。相對於國際市場股票，資金流壁壘使投資者在他們的投資組合中持有更多的國內股票。³⁸

也有實證證據表明，當存在資金流壁壘時，尋求國際多元化企業戰略能夠直接受益於股東。在這種情況下，如果給定其他條件，採取國際多元化戰略的企業股票比那些沒有采取這些戰略的企業價格更高。³⁹

不過，實施國際化戰略的企業應該謹慎對待降低風險的誘因。跨國的資金流壁壘並不穩定。隨著時間的推移，這些壁壘有望隨著世界經濟增長、經濟一體化的提高而降低。現在已經有各種各樣的貨幣市場，個人投資者可以以低成本進入這些市場（通過共同基金直接或間接進入）。當資金流壁壘消失時，降低風險自身已經不能直接有益於持股人。這就意味著從長遠來看，旨在降低企業風險的國際化戰略不再直接給企業帶來巨大的經濟價值。然而，正如第11章介紹的企業降低風險的多元化動機，如果企業尋求國際化戰略是為了利用其他的有價值的範圍經濟，那該戰略也會對企業風險水平的降低有影響。

15.1.6　本地化經營/國際一體化

對於尋求範圍經濟（見表15-1）的企業來說，它們要權衡在國外市場中實施本地化經營的優勢和在多個市場中實施一體化的整合優勢。第4章最初討論過這個問題。

一方面，本地化經營能夠幫助企業滿足國外顧客的當地需求，進而增加企業現有產品或服務的需求。此外，在新的競爭情況下，本地化經驗還能利用企業的傳統核心競爭力，因而能為企業提升核心競爭力、培養新的核心競爭力帶來更多的機會。最後，如果企業要在國外市場採用新方式利用其傳統競爭力，那就必須詳細掌握當地情況。本田之所以能夠在美國市場利用其傳動系競爭力，就是基於對當地情況的瞭解，並做到了當地化。

另一方面，只有當企業在其經營的市場中進行完全整合，才能充分利用規模效應在國外市場銷售其現有產品或服務。獲得低成本生產要素不僅能使企業在特定的國外市場獲得成功，還能使企業在其他所有市場獲得成功，只要這些生產要素能運用到企業的其他市場中。在特定的某個國內市場，採用新的方式培養新的核心競爭力、利用傳統核心競爭力能使企業受益。然而，只有當範圍經濟從某個特定的國內市場轉移運用到企業的其他市場時，才能真正實現範圍經濟的所有價值。

通常，人們認為企業只能在本地化經營和國際一體化之間做出選擇。例如，愛嘉基（瑞士化工公司）、雀巢（瑞士食品公司）和飛利浦（荷蘭消費電子產品企業）都突出強調其本地化經營。例如，雀巢在全球有8000多個品牌，但只有750個品牌在多於一個的國家註冊，只有80個品牌在多餘10個國家中註冊。雀巢不斷調整其產品特性以滿足當地消費者需求，採用能使當地消費者產生共鳴的品牌名稱，並在各國建立了具有長期贏利能力的品牌。例如，雀巢在美國的煉奶品牌名稱是康乃馨（因收購康乃馨公司而得名），在亞洲，同樣的產品名稱是倍愛。雀巢將品牌管理權力下放給各國經理人，經理人可以根據當地口味和喜好來調整傳統的營銷和生產戰略。例如，泰國雀巢管理團隊將以往注重咖啡的口感、香味和提神作用的營銷策略轉變為咖啡是一種促進放鬆、提升浪漫感的飲料。這種營銷策略在充滿城市壓力的泰國引起共鳴，雀巢咖啡在泰國的銷售大幅增長。⁴⁰

當然，所有的本地化經營都是有成本的。強調本地化經營的企業很難實現原本在國際一體化戰略中實現的規模和範圍經濟。很多企業注重獲得規模和範圍經濟，因而更傾向於採用國際一體化戰略。這樣的企業包括IBM、通用電氣、豐田汽車公司和絕大部分製造主導企業等。

國際一體化企業將業務職能和活動轉移到具有比較優勢的國家。例如，大多數消費電子產品的組件製造是研究密集型、資本密集型，並受規模效應的影響。為了成功管理組件製造，絕大部分國際一體化的消費電子產品企業將組件工序轉移到技術發達的國家（如美國和日本）。由於組裝元件是勞動密集型，大多數國際一體化消費電子產品企業將元件組裝轉移到勞動力成本相對低廉的國家（如墨西哥和中國）。

當然，把這些不同業務職能和活動轉移到不同區域的成本之一就是這些不同的職能和活動必須能夠銜接和整合。在某一國家集中生產特定元件是非常有效的。然而，一旦有誤差的元件運到組裝地或元件在不恰當的時間運到組裝地，企業因不同國家的比較優勢而帶來的任何優勢都可能喪失。運輸成本也會降低國際一體化的收益。

為了確保國際一體化企業的各項業務相互協調，相對於本地化經營的企業來說，國際一體化的企業更傾向於生產標準化的產品、採用標準化的元件。標準化使這些企業實現了巨大的規模和範圍經濟，但不能對個別市場的特殊需求做出快速反應。當存在國際通用的生產標準時，如個人電腦行業和半導體芯片行業，標準化就不再是個問題。而且，當本地化經營只需對標準化產品做出一些小小的調整時（如改變插頭形狀或產品顏色），國際一體化將會非常有效。當然，如果本地化經營必須要非常瞭解當地情況並對產品做出較大調整時，對尋求國際化戰略的企業來說，國際一體化會出現很多問題。

15.1.7　跨國戰略

最近，有學者指出國際一體化和本地化經營的權衡問題可由跨國戰略解決，該戰略能同時利用國際一體化和本地化經營的優勢。⁴¹實施跨國戰略的企業把國際化業務看成一個整合的分銷網絡以及相互依存的資源和能力。在這種情況下，企業在各個國家的業務不再僅僅是隻滿足當地市場需求的獨立活動，這些活動還是觀念、技術和管理方法的集合，能夠應用到企業的其他國際化業務中。換句話說，企業在不同國家的業務都可以看作企業構建新的核心競爭力的一次“嘗試”。一些嘗試會發揮作用並形成新的、重要的核心競爭力，而另一些嘗試則不會給企業帶來任何利益。

當企業在某個特定國家的業務在生產某種特定產品、提供某種特定服務或從事某項特定活動（這些活動能夠被運用到其他國家業務中）時形成了競爭力，那該國業務就會因首個提供這種產品、服務或活動而實現國際化的規模經濟。這樣，本地化經營就是各國經理人不斷在特定市場發掘新的競爭力，最大化企業收益的嘗試。當各國業務形成獨特競爭力並運用到其他國際化業務中時，企業就能實現國際一體化和經濟效應。

管理同時追求本地化經營和國際一體化的企業並不是一項簡單的任務，接下來將討論企業面臨的一些國際化挑戰。

15.1.8　國際化戰略中的金融和政治風險

毫無疑問，對尋求國際化戰略的企業來說，實現表15-1所列的範圍經濟是其經濟價值的來源。然而，國際化戰略的本質就是極具風險的，因而不可能實現所有的範圍經濟。除了具體實施的問題外（將在本章的後面討論），金融環境和政治事件都會顯著降低國際化戰略的價值。

1.金融風險：匯率波動和通貨膨脹

當企業開始實施國際化戰略時，它們就面臨金融風險，這在單個國內市場並不明顯。特別是，匯率的波動會顯著影響企業國際化投資的價值。在匯率波動下，原本虧損的投資開始獲利（好消息），原本贏利的投資開始虧損（壞消息）。除了匯率波動外，各國家不同的通貨膨脹率也要求企業採取不同的管理方法、經營戰略和會計實務。當然，企業一旦開展國際化業務，這些金融風險都足以令人畏懼。

幸運的是，企業現在可通過各種金融工具和戰略來規避絕大多數風險。貨幣市場的發展以及在高通貨膨脹國家經營經驗的積累大大降低了實施國際化戰略企業的金融風險。當然，這些金融工具和積累的經驗並不會自動為企業帶來收益。實施國際化戰略的企業必須形成管理這些金融風險的資源和能力。此外，當企業進入國外市場時，規避戰略並不能降低企業的業務風險。例如，國外市場的消費者就是不想購買企業的產品或服務，這種情況下，企業就無法實現範圍經濟。同時，金融戰略無法管理企業實施國際化戰略時遇到的政治風險。

2.政治風險

政治環境是所有戰略決策都需要考慮的一個重要因素。政治遊戲規則的改變會增加某些環境威脅、降低其他威脅，進而改變企業資源和能力的價值。因此，政治環境會給尋求國際化戰略的企業帶來更多問題。

政治風險類型　政治能夠從微觀和宏觀兩個層面影響企業國際化戰略的價值。在宏觀層面，國家政治形勢的廣泛變革會改變投資價值。例如，二戰以後，許多中東國家的國民政府執政。這些政府對位於該國的石油和天然氣企業的資產徵收很少或不徵收補償金。當伊朗國王被推翻，智利新政府當選，安哥拉、埃塞俄比亞、委內瑞拉、玻利維亞的新政府上臺時，這些國家都沒收了國外企業資產。⁴²

在一些國家，政治動盪和隨之而來的風險關乎國際化企業的生死。例如，盛產石油的尼日利亞。自從1960年獨立，尼日利亞經歷了幾次成功政變，1次內戰，2屆國民政府和6屆軍事政權。⁴³對在尼日利亞開展業務活動的企業來說，謹慎的做法就是期待本屆政府能進行相應的變革和計劃。

政治風險評估　對實施全球化戰略的企業來說，現在已經有各種方法能系統地評估政治風險。這些方法在細節上有所不同，國際國家風險指南中所運用的標準被廣泛採納，該指南由PSR集團開發，見表15-4。在該方法中，政治風險是12項因素的函數，從政府穩定性到官僚組織特性。一個國家在這些維度上得分越高，說明在該國實施國際化戰略的政治風險越低。例如，2009年，海地具有很高的政治風險（42.5分），在社會經濟條件（0/12）、腐敗（1/6）和官僚組織特性（0/4）方面的得分都非常低。芬蘭的政治風險最低（92分），在投資概括（12/12）、腐敗（6/6）、軍事政治（6/6）、宗教緊張程度方面得分很高。美國的政治風險接近芬蘭，總分為82.5。^[1]

政治風險管理　不同於金融風險，國際化戰略中政治風險管理工具相對較少。顯然，選擇之一就是在政治風險低的國家尋求國際化機遇。然而，重大的商業機遇往往存在於政治風險很高的國家。此外，企業也可以限制它們在政治風險環境中的投資。不過，制約性投資並不能使企業在該國業務中充分實現範圍經濟的優勢。

政治風險管理的另一個方法就是把政治風險的每個決定因素（見表15-4）看成企業進入該國市場的一個談判點。在許多情況下，企業試圖進入國外市場的收益與企業在已有市場中的業務收益一樣多。有時，國際化企業可以利用討價還價能力對準入條件進行談判，這樣能減少甚至消除一些國家政治風險來源。當然，無論企業在准入條件的談判中技能有多嫻熟，政府變革或法律的改變會立馬否認任何協議。

政治風險管理的最後一個方法就是把風險轉變為機遇。斯倫貝謝成功地運用了這一方式。斯倫貝謝是一家國際石油服務企業，在紐約、巴黎和加勒比地區都設有總部，是一家真正的國際化公司。斯倫貝謝管理者在與發展中國家的互動中，採取嚴格中立的政策。正是由於這個政策，斯倫貝謝能夠避免政治糾紛，並且能夠在被許多企業認為政治風險很大的地區開展業務。換句話說，斯倫貝謝已經在政治風險管理中形成了有價值的、稀缺的和難以模仿的資源和能力，並運用這些資源為企業帶來高水平的經濟績效。⁴⁴

15.1.9　國際化戰略的價值：實證證據

總的來說，對實施國際化戰略的經濟結果的研究沒有統一定論。有些研究發現實施國際化戰略的企業績效優於那些只有國內市場的企業。⁴⁵然而，大部分研究並沒有對企業國際化戰略中試圖實現的特定範圍經濟進行考察。此外，一些研究則試圖採用會計績效評價方法來評估國際化戰略對企業績效的影響。其他研究發現採取國際化戰略的企業風險調整後的績效與僅採取國內戰略的企業相同。⁴⁶

這些矛盾的結論並不令人吃驚，因為國際化戰略的經濟價值取決於企業實施該戰略時是否在尋求有價值的範圍經濟。絕大部分實證研究都沒有對基於國際化戰略的範圍經濟進行考察。此外，即使企業能夠在國際化戰略中真正實現範圍經濟，要想成為可持續競爭優勢的來源，範圍經濟必須是稀缺的、難以模仿的，且企業能夠組織起來充分實現這個目標。

15.2　國際化戰略和可持續競爭優勢

本章前面指出，針對戰略聯盟、多元化和併購戰略的稀缺性和模仿性的討論也同樣適用於國際化戰略。然而，國際化戰略在稀缺性和模仿性方面又具有獨特的特點。接下來我們將討論這些特性。

15.2.1　國際化戰略的稀缺性

在許多方面，國際化戰略對絕大多數競爭性企業而言已不具有稀缺性。有幾個原因使得國際化戰略變得很普遍。最重要的原因是國際化戰略能帶來巨大的範圍經濟。除此之外，國際經濟組織的一些變革也促使國際化戰略變得普遍。例如，世界貿易組織、歐洲共同市場、安第斯共同市場、東南亞國家聯盟、北美自由貿易區以及其他自由貿易區的發展都大大降低了關稅和非關稅壁壘。這些變革不僅促進了合約國之間的貿易，也促使企業利用這些機遇擴大在這些國家的業務。

業務基礎設施的改善也是促使追求國際化戰略的企業數量增多的一個重要因素。交通（尤其是航空）和通信（網絡）的發展使企業更容易監管和整合國際業務，這在幾年前是不能實現的。基礎設施的改善有助於降低企業實施國際化戰略的成本，增加企業尋求機遇的可能性。

最後，各種通信、技術和會計準則的出現也促進了國際化戰略的發展。例如，個人電腦行業已經出臺了世界通用標準，同時，在這些電腦上運行的大多數軟件都具有變通性和可交替性。例如，你可以在印度的一臺電腦上寫份報告，然後毫無困難地從法國的一臺電腦中打印出來。實際上，英語已經成為全球通用的商業語言。非英語國家的文化要求管理者學習本地母語，不過運用英語是能夠管理國際化業務的。

雖然越來越多企業實施國際化戰略，但並不能因此判斷這些戰略在競爭性企業中就不再稀缺。國際化戰略日益流行，但是稀缺的國際化戰略至少仍以兩種方式存在著。由於大量商機遍佈全球，實施國際化戰略的企業並不一定會兵戎相見。前面介紹的稀缺性要求企業用於實施國際化戰略的資源和能力都是稀缺的。如果在一個特定的國際化機遇中，恰巧只有少數直接競爭對手，那稀缺性的標準就很容易滿足。

即使一些企業爭相利用同樣的國際化機遇，稀缺標準同樣能滿足，只要某一企業在國際化競爭中採用的資源和能力是稀缺的。稀缺資源和能力包括獨特的營銷技能、高度差異化的產品、特殊技術、卓越的管理人才和規模經濟。⁴⁷從某種程度上來說，在競爭性企業中，某個企業能夠運用稀缺資源和能力實現一項範圍經濟（表15-1所列），那它就能從國際化戰略中獲得至少是暫時性的競爭優勢。

15.2.2　國際化戰略的模仿性

與本書中討論的所有戰略一樣，國際化戰略的直接複製和替代對於評價這些行動的可模仿性非常重要。

1.國際化戰略的直接複製

在評估國際化戰略直接複製的可能性之前，必須先回答兩個問題：①企業會試圖複製有價值的、稀缺的國際化戰略嗎？②企業能夠複製這些有價值的、稀缺的國際化戰略嗎？

毫無疑問，在沒有人為壁壘的情況下，企業有價值的、稀缺的國際化戰略所帶來的利潤會促使其他企業試圖模仿實施這些戰略所需的資源和能力。這使得許多行業都在採取國際化戰略，包括電信業和食品加工業。

然而，試圖模仿成功企業的國際化戰略的競爭性企業並不意味著它們有能力這樣做。在某種程度上，一家成功的企業在國際化進程中所利用的資源和能力具有路徑依賴性、不確定性和社會複雜性，直接複製成本巨大，因而國際化戰略可能成為可持續競爭優勢的來源。事實上，我們有理由相信，在國際化戰略中，可能至少有一些資源和能力的模仿成本是高昂的。

例如，詳細瞭解國外市場情況要求企業的管理團隊具有豐富的國外經驗。一些企業的高層團隊中可能具有這種經驗，而其他企業可能沒有。近期一項世界範圍內針對433名CEO的調查表明，有14%的美國CEO沒有任何國外經驗，有56%的美國CEO僅有國外旅行經驗。更近期的一項調查顯示只有22%的跨國企業CEO具有豐富的國際經驗。⁴⁸當然，對於管理團隊中沒有豐富的國際經驗的企業來說，積累這種經驗需要很長的時間。缺乏這種經驗的企業只能從外部組織引進經理人，或在內部組織中逐漸積累這種經驗。當然，所有這些活動的成本都很高。企業管理團隊積累國外經驗的成本可以看作直接複製成本。

2.國際化戰略的替代戰略

即使直接複製企業的國際化戰略成本巨大，但是仍有替代戰略能夠制約國際化戰略成為可持續競爭優勢。特別是，因為國際化戰略是企業一般性戰略的特殊情況，本書中所討論的其他任何企業戰略，包括戰略聯盟、多元化和兼併都能在一定程度上替代國際化戰略。

例如，通過在單一的國家市場內實施企業多元化戰略，企業至少能夠獲得一些表15-1中所列的範圍經濟，尤其當該市場非常巨大且地理多樣化。當然，美國就是這樣的一個市場。最初在美國東北地區從事業務的企業能夠通過在美國南部西海岸或太平洋西北地區開展業務獲得國際化收益。從這個意義說，美國地理多元化至少能部分替代國際化戰略，這也就是為什麼美國企業在國際化進程中已經落後於歐洲和亞洲企業。

然而，表15-1中的一些範圍經濟只能通過國際化戰略才能獲得。例如，由於絕大多數國家對資金流的限制很少，風險管理只對那些在有資金流壁壘的國家經營業務的企業股東有益。此外，相對於單純的國內環境，表15-1中所列的一些範圍經濟在國際化環境下的潛在價值更大。例如，一般而言，採取國際化戰略的企業比採取替代戰略的企業在培養新的核心競爭力方面具有更強的能力。

15.3　國際化戰略型組織

為了實現有價值的、稀缺的、難以模仿的國際化戰略的所有潛在價值，企業必須具有一個合理的組織。

1.成為國際型組織：組織選擇

當企業在跨國界多元化其商業業務時，企業實施的就是國際化戰略。這樣，企業就能以各種方式組織它們的國際化業務。一些最常見的方式列於表15-5，包括簡單的出口業務和管理外商獨資企業等。這些選擇體現了企業現有國際化活動的不同整合程度。隨著企業日益融入國際業務，企業在國外市場的直接投資水平不斷增加。這種投資稱為對外直接投資。

市場治理、出口和國際化戰略　企業在維持自身與國外顧客之間傳統的正常市場關係時，仍能實施國際化戰略。只要把企業產品或服務出口到國外市場並限制任何對國外市場的直接投資就能實現這個目的。當然，出口型企業需要一些合作伙伴在國外市場接收、銷售和分銷它們的產品。然而，出口型企業也能利用完全合同來管理它們和國外合作伙伴之間的關係，從而維持它們之間的正常關係（第10章中有深入討論）——始終制約對外直接投資。

採用出口的方式來管理國際化戰略的優勢包括其相對較低的成本，以這種方式尋求國際化機遇的企業面臨的風險相對小。剛實施國際化戰略的企業可以利用基於市場的出口來探測國際化的深淺，考察是否有針對它們現有產品或服務的需求，積累一些在國外市場經營的經驗，或發展一些對隨後的國際化戰略進程有重要作用的關係。如果企業發現國外市場對它們的產品或服務並沒有太多需求，或發現它們並沒有資源和能力在這些市場進行有效競爭，企業就應該暫停它們的出口業務。暫停出口業務的直接成本相當低，尤其當企業的出口量小，並且企業並沒有為了促進出口而對工廠和設備進行投資。當然，如果企業限制了對外直接投資，暫停出口業務就不用擔心投資虧損風險。

然而，限制企業國際化經營僅僅依靠出口的機會成本是很高的。在表15-1所列的範圍經濟中，通過出口只能實現為企業現有產品或服務贏得顧客這一範圍經濟，而其他範圍經濟（這些範圍經濟能夠增加企業抓住國際化業務機遇的可能性）是企業僅靠出口所不能實現的。對一些企業來說，獲得新顧客所實現的利潤就足夠了，而出口是一個可行的長期戰略。對於企業所能實現的範圍經濟來說，僅僅依靠出口會制約企業獲取經濟利潤。

中級市場治理、戰略聯盟和國際化戰略　如果企業在國際化戰略中不滿足於市場治理和出口，則有各種中級市場治理策略可行——第10章和第13章中所介紹的戰略聯盟。這些聯盟從簡單的特許經營（即國內企業授權國外一家企業使用其產品和品牌，在國外市場銷售其產品）到成熟的合資企業（即國內企業和國外企業共同創立一個獨立的組織實體管理國際化業務）。正如第13章所指出，採用戰略聯盟戰略的企業數量增多是國際化戰略普遍化的直接結果。戰略聯盟是企業管理國際化業務最常見的方式之一。

第13章中針對戰略聯盟的價值性、稀缺性、模仿性以及組織性的絕大部分討論同樣適用於國際化戰略中的戰略聯盟。然而，戰略聯盟作為一種合作戰略（第13章已討論），在國際化戰略聯盟的環境下，其管理挑戰和機遇都在加劇。

例如，有學者指出機會主義行為（表現形式為逆向選擇、道德風險、敲竹槓）會威脅國內戰略聯盟的穩定性。機會主義之所以是一個問題是因為戰略聯盟中的合作伙伴監測和評估另一個合作伙伴的績效成本很高。顯然，評價國際聯盟合作伙伴績效的成本和難度都要大於國內聯盟。地理距離、傳統商業實踐差距、語言障礙和文化差異都使企業很難評估國際戰略合作伙伴的績效和意圖。

這些挑戰表現在國際戰略聯盟的多個層面上。例如，一份研究表明，美國機構經理人通常具有不同於中國機構經理人的談判風格。相對於美國經理人，中國經理人往往會中途打斷對方並詢問很多問題。因此當美國和中國企業洽談合作協議時，美國經理人很難判斷中國談判風格是否反映出中國經理人對美國經理根本就不信任，還是僅僅是中國傳統商業實踐和文化的體現。⁴⁹

類似的管理風格差異也出現在西方和日本經理人之間。一位西方經理人如是說：⁵⁰

當我在向我們的合作伙伴做演示時，我一個人面對10個或12個日本經理人。當我在講解瀏覽圖表時，他們打斷我的演講並私下用日語交流了10分鐘。如果我向他們提了一個問題，他們會先用日語商量我想知道什麼，然後討論應該告訴我什麼，最後才給出答案。

在這些10分鐘的交流期間，這位經理人很難知道這些日本經理人是否是想給出一個完整、精確的答案，還是打算給一個不完整、具有誤導性的答案。在這種模稜兩可的情況下，為了防止潛在的機會主義，西方經理人可能要求比實際需要更高的治理水平。事實上，一份研究表明，對國際合作夥伴的信譽感知度會影響企業開展國際業務時採取的治理機制。如果企業認為合作伙伴是不值得信賴的，企業就會採取複雜的治理措施，包括合資——即使事實上該合作伙伴是值得信賴的。⁵¹

文化和風格衝突導致所謂的機會主義問題不僅僅發生在亞洲和西方機構聯盟之間。美國企業在和墨西哥企業合作時經常出現許多微妙的、複雜的文化差異。例如，一家美國企業在墨西哥的普埃布拉開設了一家鋼鐵傳送帶廠，並在該廠實施三階段申述政策。員工第一次申述時直接找他的直線領導，然後順著命令鏈逐級往上申述直到申述以某種方式得到解決。美國經理人對這個系統很滿意，並很高興看到沒有一起申述發生——直到有一天，整個工廠爆發了罷工。原來員工有很多不滿，但是墨西哥員工認為因為這些問題而和直線領導發生直接對抗是不妥的，因為在墨西哥文化中，這種對抗被認為是反社會的。⁵²

儘管管理跨國界的戰略聯盟存在巨大的挑戰，但是同時也存在巨大的機遇。戰略聯盟能使企業實現表15-1中所列的任何範圍經濟。此外，如果企業在管理戰略聯盟過程中形成有價值的、稀缺的和難以模仿的資源和能力，那在國際環境下，聯盟戰略能夠成為可持續競爭優勢的來源。

分級治理、整合和國際化戰略　企業可以通過在國外市場收購一家公司或成立一家新的全資子公司管理國外市場業務來整合它們的國際業務。顯然，這兩種國際投資都涉及企業長期的、巨大的對外直接投資。而且這些投資還面臨政治和經濟風險。當國際化經營能夠實現巨大的範圍經濟，且其他實現範圍經濟的方式無效或低效時，才會採取這樣的投資。

儘管分級治理和國際業務整合成本高且具有風險性，但它們能為國際化企業帶來一些非常重要的優勢。首先，正如戰略聯盟，該方法也能使國際化企業實現表15-1中所列的任何範圍經濟。此外，相對於國際治理中的市場形式或中級市場形式，整合能使經理人運用更廣泛的組織控制來制約機會主義威脅。最後，不同於戰略聯盟，國際業務整合能使企業從國際業務中獲得所有的經濟利潤。

2.國際多元化企業的管理

在許多方面，國際業務的管理可以看作多元化企業管理的特殊情況。因此，許多第12章中所討論的問題也能運用於此。然而，國際多元化企業管理又有其獨特的機遇和挑戰。

組織結構　尋求國際化戰略的企業有四種基本的組織結構可以選擇（見表15-6）稍後將詳細討論。雖然每種組織結構都有一些特性，但它們都是事業部制結構的特殊情況，事業部制在第12章中介紹過。⁵³

一些企業採用分權式聯盟的方式來組織它們的國際業務。在這種組織結構中，企業在某個國家大的業務損益由一位部門總經理負責，該部門總經理通常是企業在該國的業務總裁。在分權式聯盟中，不同部門/各國家子公司很少擁有共同的活動或其他範圍經濟，企業總部的戰略角色發揮有限。企業員工的職能僅限於從各部門/各國家子公司收集會計和其他績效信息，並向相關政府官員和金融市場發佈這些信息。在分權式聯盟中，各部門/各國家分公司的員工甚至都沒有意識到自己是大型國際多元化企業的一部分。在這種組織結構中，戰略和業務決策權都下放給各部門總經理/各國家的業務總裁。在今天的世界經濟體中，很少有完全的分權式聯盟，但像雀巢、汽巴——嘉基和伊萊克斯這樣的企業仍具有分權式聯盟的一些特性。⁵⁴

國際化企業的第二種結構選擇是協同聯盟。在協同聯盟中，各國家的業務就是一個利潤中心，部門總經理可能成為國家分公司的業務總裁。然而，在協同聯盟中，戰略和業務決策權並沒有完全下放給部門總經理。業務決策權授權給部門總經理/各國家分公司的業務總裁，但是重要的戰略決策權仍保留在企業總部。此外，協同聯盟試圖在各部門/各國家分公司之間利用各種共同活動和其他範圍經濟。有企業贊助的中央研發實驗室、製造和技術開發活動、管理培訓和開發作業在協同聯盟中非常常見。在今天的世界經濟中，有關協同聯盟的例子很多，包括通用電氣、通用汽車、IBM和可口可樂。

國際化企業的第三種結構選擇是中央集權。在中央集權中，不同國家的業務組成各自的利潤中心，部門總經理可能成為國家分公司的總裁。然而，這些公司的絕大部分戰略和業務決策都由企業總部做出。在中央集權企業，各部門或國家分公司的角色僅僅是執行總部做出的戰略、策略和政策。當然，各部門/國家分公司也是總部決策的信息來源。然而，在中央集權中，戰略和業務決策權仍保留在企業總部。許多日本和韓國企業都採用中央集權，包括豐田、三菱和日本電氣公司（日本），金星、大宇和現代（韓國）。⁵⁵

國際化企業的第四種結構選擇是跨國結構。這種結構最適用於第15.1節中介紹的跨國戰略。在許多方面，跨國結構都類似於協同聯盟，兩者的大部分戰略決策權都保留在企業總部，業務決策權主要下放給部門總經理/各國家分公司總裁。然而，兩者之間也存在重要的區別。

在協同聯盟結構中，活動共享和其他跨部門/跨國界的範圍經濟由企業總部統一管理。這樣，對於許多這樣的企業來說，如果研發是一種具有潛在價值的範圍經濟，則企業總部將負責創建和管理中心研發實驗室。在跨國結構中，這些企業範圍經濟中心可能由企業總部來管理。然而，它們更可能由企業的特定部門/國家分公司來管理。例如，如果某部門/國家分公司在正在進行的業務活動中形成了有價值的、稀缺的和難以模仿的研發能力，那該部門/國家分公司就會成為整個企業的研發活動中心。如果某部門/國家分公司在正在進行的業務活動中形成了有價值的、稀缺的和難以模仿的製造技術開發技能，那該部門/國家分公司就會成為整個企業的製造技術開發中心。

在跨國結構中，企業總部的角色就是持續監測在各個不同國家的業務經營，以獲得能為企業其他部門/國家分公司帶來競爭優勢的資源和能力。一旦鎖定這些特殊技能，企業就該決定採用何種最優方式利用這些範圍經濟——它們是否應該由單一部門/國家分公司來開發（獲得規模經濟），然後轉移到其他部門/國家分公司；或者由兩個或更多的部門/國家分公司聯合開發（獲得範圍經濟），然後再轉移到其他部門/國家分公司；再或者在企業總部由整個企業來進行再開發。這種情況不會出現在分權聯盟（分權聯盟往往讓單個部門/國家分公司培養自身競爭力），也不會出現在協同聯盟，或中央集權（中央集權往往在企業層面開發適用於整個企業的範圍經濟）。成功運用跨國結構的企業包括福特（歐洲福特在汽車設計領域已成為整個福特汽車公司的領先者）和愛立信（愛立信澳大利亞子公司為瑞典公司開發出第一個電子通信轉換器，企業總部把該技術運用到其他愛立信子公司）。⁵⁶

組織結構、本地化經驗和國際整合　現在很明確，在實施國際化戰略進程中，採用四種組織結構中的哪一種取決於企業在本地化經營和國際整合之間的權衡（見圖15-2）。試圖最大化本地經營的企業通常選擇分權聯盟結構；尋求國際整合最大化的企業傾向於選擇中央集權結構；企業想在本地化經營和國際整合之間尋求均衡則會採用協同聯盟；如果企業想同時實現本地化經營和國際整合的優化，企業往往選擇跨國組織結構。

管理控制系統和薪酬體系　正如第12章中介紹的事業部制，表15-4中介紹的任何一種組織結構都不能在缺乏管理控制系統和薪酬體系的支持下獨立存在。第12章討論的所有管理流程控制，包括部門的績效評估、資金分配和部門間中間產品的轉換管理，都對實施國際化戰略的企業非常重要。此外，第12章中討論的薪酬管理中的挑戰和機遇同樣適用於國際化戰略組織。

然而，通常會出現這種情況，當最初用於管理國內市場多元化的組織流程擴展到國際多元化管理中時，許多管理挑戰（第12章中已強調）在國際化背景下變得更具挑戰性。在國際多元化企業，這會加重高層管理者選擇控制系統和薪酬體系的負擔，控制系統和薪酬體系關係到能否激勵各部門/各國家分公司之間相互合作進而實現範圍經濟——這是企業實施國際化戰略的最初動力。

本章小結

國際化戰略是多元化戰略的特殊情況。當企業尋求跨國界的業務機遇時就會採取國際化戰略。正如所有的多元化戰略一樣，國際化戰略能夠實現真正的範圍經濟從而具有價值性，外部投資者僅憑自身能力獲得這種範圍經濟將會付出巨大的代價。國際化戰略中，五種潛在的、有價值的範圍經濟包括：①企業現有產品或服務獲得新顧客；②獲得低成本的生產要素；③形成新的核心競爭力；④採用新方法利用現有核心競爭力；⑤企業風險管理。

企業在追求範圍經濟的同時必須考慮在何種程度上企業既能滿足本地市場需求又能獲得國際整合優勢。企業要想同時實現這兩個目標就應該採用跨國戰略。經濟和政治風險都會影響企業國際化戰略的價值。

企業國際化戰略要想成為國際競爭優勢來源，該戰略必須是有價值的、稀缺的、難以模仿的；而且企業必須具有組織性以實現國際化戰略的所有潛能。儘管許多企業都採取國際化戰略，但這些戰略仍可能是稀缺的，原因如下：①由於國際機遇範圍廣泛，擁有相同國際化戰略的企業可能不會直接競爭；②企業實施國際化戰略時所應用的資源和能力是有價值的、稀缺的。直接複製和替代戰略都會影響國際化戰略的模仿性。當企業在國際化戰略中投入有價值的、稀缺的和難以模仿的資源和能力時，直接複製是不可能的。有許多其他戰略可以替代國際化戰略，包括戰略聯盟、縱向一體化、多元化、兼併；尤其是在一個巨大且多元化的單一國家市場中，這種替代效應更加明顯。然而，國際化戰略中的一些潛在範圍經濟只在跨國界中才能實現。

企業實施國際化戰略時，有一些組織形式可供選擇，包括市場治理形式（如出口），中級治理形式（如戰略聯盟）和分級治理形式（如全資子公司）。企業在管理國際業務時有四種組織結構可供選擇：分權聯盟結構、協同聯盟結構、中央集權結構和跨國結構，這四種結構都是第12章中事業部制結構的特殊情況。選擇哪種組織結構取決於企業在本地化經營和國際化整合之間的取捨。

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複習題

1.國際化戰略僅僅只是多元化戰略的一種特殊情況嗎？國際化戰略與多元化戰略有何區別？

2.在你看來，低成本勞動力是否足以促使企業實施國際化戰略？請簡述原因。稅收減免是否足以促使企業實施國際化戰略？請簡述原因。

3.跨國戰略往往被認為是企業避免本地化經營/國際化整合均衡中的內在制約的一種方式。然而，鑑於本地化經營和國際整合的顯著優勢，為什麼只有少數企業能成功實施跨國戰略？如何理解跨國戰略能夠成為可持續競爭優勢的來源？

4.大體而言，在國際化戰略聯盟和國內戰略聯盟中，哪一個的逆向選擇和道德風險的威脅更大，為什麼？

5.相對於第12章中描述的M型結構，表15-6中所列的組織選擇如何實現企業的國際化戰略？這些國際化組織選擇僅僅是M型結構的特例，只是側重點不同；還是與M型結構有本質區別？

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