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15.1.6　本地化經營/國際一體化

對於尋求範圍經濟（見表15-1）的企業來說，它們要權衡在國外市場中實施本地化經營的優勢和在多個市場中實施一體化的整合優勢。第4章最初討論過這個問題。

一方面，本地化經營能夠幫助企業滿足國外顧客的當地需求，進而增加企業現有產品或服務的需求。此外，在新的競爭情況下，本地化經驗還能利用企業的傳統核心競爭力，因而能為企業提升核心競爭力、培養新的核心競爭力帶來更多的機會。最後，如果企業要在國外市場採用新方式利用其傳統競爭力，那就必須詳細掌握當地情況。本田之所以能夠在美國市場利用其傳動系競爭力，就是基於對當地情況的瞭解，並做到了當地化。

另一方面，只有當企業在其經營的市場中進行完全整合，才能充分利用規模效應在國外市場銷售其現有產品或服務。獲得低成本生產要素不僅能使企業在特定的國外市場獲得成功，還能使企業在其他所有市場獲得成功，只要這些生產要素能運用到企業的其他市場中。在特定的某個國內市場，採用新的方式培養新的核心競爭力、利用傳統核心競爭力能使企業受益。然而，只有當範圍經濟從某個特定的國內市場轉移運用到企業的其他市場時，才能真正實現範圍經濟的所有價值。

通常，人們認為企業只能在本地化經營和國際一體化之間做出選擇。例如，愛嘉基（瑞士化工公司）、雀巢（瑞士食品公司）和飛利浦（荷蘭消費電子產品企業）都突出強調其本地化經營。例如，雀巢在全球有8000多個品牌，但只有750個品牌在多於一個的國家註冊，只有80個品牌在多餘10個國家中註冊。雀巢不斷調整其產品特性以滿足當地消費者需求，採用能使當地消費者產生共鳴的品牌名稱，並在各國建立了具有長期贏利能力的品牌。例如，雀巢在美國的煉奶品牌名稱是康乃馨（因收購康乃馨公司而得名），在亞洲，同樣的產品名稱是倍愛。雀巢將品牌管理權力下放給各國經理人，經理人可以根據當地口味和喜好來調整傳統的營銷和生產戰略。例如，泰國雀巢管理團隊將以往注重咖啡的口感、香味和提神作用的營銷策略轉變為咖啡是一種促進放鬆、提升浪漫感的飲料。這種營銷策略在充滿城市壓力的泰國引起共鳴，雀巢咖啡在泰國的銷售大幅增長。⁴⁰

當然，所有的本地化經營都是有成本的。強調本地化經營的企業很難實現原本在國際一體化戰略中實現的規模和範圍經濟。很多企業注重獲得規模和範圍經濟，因而更傾向於採用國際一體化戰略。這樣的企業包括IBM、通用電氣、豐田汽車公司和絕大部分製造主導企業等。

國際一體化企業將業務職能和活動轉移到具有比較優勢的國家。例如，大多數消費電子產品的組件製造是研究密集型、資本密集型，並受規模效應的影響。為了成功管理組件製造，絕大部分國際一體化的消費電子產品企業將組件工序轉移到技術發達的國家（如美國和日本）。由於組裝元件是勞動密集型，大多數國際一體化消費電子產品企業將元件組裝轉移到勞動力成本相對低廉的國家（如墨西哥和中國）。

當然，把這些不同業務職能和活動轉移到不同區域的成本之一就是這些不同的職能和活動必須能夠銜接和整合。在某一國家集中生產特定元件是非常有效的。然而，一旦有誤差的元件運到組裝地或元件在不恰當的時間運到組裝地，企業因不同國家的比較優勢而帶來的任何優勢都可能喪失。運輸成本也會降低國際一體化的收益。

為了確保國際一體化企業的各項業務相互協調，相對於本地化經營的企業來說，國際一體化的企業更傾向於生產標準化的產品、採用標準化的元件。標準化使這些企業實現了巨大的規模和範圍經濟，但不能對個別市場的特殊需求做出快速反應。當存在國際通用的生產標準時，如個人電腦行業和半導體芯片行業，標準化就不再是個問題。而且，當本地化經營只需對標準化產品做出一些小小的調整時（如改變插頭形狀或產品顏色），國際一體化將會非常有效。當然，如果本地化經營必須要非常瞭解當地情況並對產品做出較大調整時，對尋求國際化戰略的企業來說，國際一體化會出現很多問題。