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15.1.2　獲取低成本的生產要素

對於尋求國際化機遇的企業來說，獲得新客戶能夠實現重要的範圍經濟。同樣，獲得低成本的生產要素如原材料、勞動力和技術也能實現範圍經濟。

1.原材料

獲取低成本的原材料大概是企業開展國際化業務最傳統的原因。例如，在1600年，英國東印度公司在其成立初期投資70000美元從事英國和遠東（包括印度）之間的貿易。在1601年，英國東印度公司的第三支船隊駛向印度，購買丁香、胡椒、絲綢、咖啡、硝石和其他產品，實現了234%的投資回報。東印度公司用這些利潤又分別在1602年成立了荷蘭東印度公司，1664年成立了法國東印度公司。類似的企業相繼成立，管理著新世界的貿易。Hudson Bay公司成立於1670年，經營毛皮貿易。出於同樣的目的，其競爭對手North West公司於1784年成立。所有這些企業的成立都是為了獲得國外市場廉價的原材料。²³

獲得低成本原材料也是企業開展國際化業務的一個重要原因。在一些行業（包括石油和天然氣行業），獲得低廉的原材料基本上是企業開展國際化業務的唯一理由。

2.勞動力

除了獲取低成本的原材料外，企業開展國際化業務也是為了獲得廉價勞動力。二戰後，日本成為世界上勞動力成本最低，但是勞動生產率最高的地區。然而，隨著時間變遷，日本經濟改善，日元升值提高了日本的勞動力成本，韓國、中國臺灣、新加坡和馬來西亞成為低勞動力成本、高生產力的新興地區。在過去幾年中，中國大陸、墨西哥、越南在世界經濟中逐漸承擔了這些角色。²⁴

許多企業通過轉移生產製造獲得廉價勞動力的成本優勢。例如，Mineba（日本滾珠軸承和半導體製造商）為了利用廉價勞動力，20世紀50年代和60年代初在日本生產球軸承，隨後在70年代轉移到新加坡，80年代後轉移到泰國。惠普在馬來西亞和墨西哥從事製造和裝配業務。日本三菱汽車最近在越南開了一家汽車裝配廠，通用汽車在墨西哥開了一家裝配廠，摩托羅拉開始了在中國的業務。所有這些投資的動機，至少部分原因是因為這些國家廉價的勞動力。²⁵

儘管獲得低成本勞動力是企業國際化進程的一個重要決定因素，但是這不足以激發企業進入某一特定的國家。畢竟，相對勞動力成本會隨著時間改變。例如，韓國曾經是運動鞋製造大國，在1990年，韓國製造商在302個工廠僱用了13萬名工人，然而到1993年，只有8000人受僱於製鞋企業，並只剩下244家制鞋廠（大多數僱員少於100人）。相當一部分製造商已經把業務從韓國轉移到中國，因為相對韓國（工人月工資大約為800美元），中國具有勞動力成本優勢（工人月工資大約為40美元）。²⁶

此外，如果勞動力並不能有效生產高質量產品，那廉價勞動力並不會給企業帶來利益。直到最近，中國也沒獲得相關製造技術和發展相關配套產業，因而不能有效生產高檔運動鞋和登山鞋；而韓國卻掌握了這些技術，因而能在運動鞋製造業贏得一席之地。然而，若某個國家擁有高學歷、高素質人才，支持性技術和產業，那相對低廉的勞動力將吸引企業在該國開展業務。

有一個關於企業通過國際化戰略獲得低成本勞動力的有意思的例子就是墨西哥境內的美國工廠，即美國人在墨西哥（靠近美國邊境）開設組裝廠。美國人在墨西哥開設組裝廠的最初驅動力是同樣的組裝廠墨西哥比美國具有更低的勞動力成本。此外，墨西哥組裝廠出口到美國的產品也只交在墨西哥增值的那部分增值稅，且不用向墨西哥支付商品加工稅。而且，墨西哥的建廠的土地成本也遠遠低於美國。墨西哥的一份研究表明，如果沒有這20%的勞動成本優勢，大多數的組裝廠毫無利潤可言。²⁷

鑑於墨西哥組裝廠業務的成本優勢，組裝廠的國際化戰略投資隨時間大幅度攀升。在1965年，墨西哥僅僅只有12家組裝廠，到1990年，大約有1700家，到21世紀，有超過3100家組裝廠，僱用人數超過100萬，絕大多數組裝廠由美國企業投資。例如，天合公司有一個組裝廠專門組裝安全帶，美泰則有一個專門組裝玩具的組裝廠。在墨西哥，組裝廠的創匯能力僅次於石油。²⁸

3.技術

通過國際化經營，企業可以獲得低成本的另一生產要素是技術。歷史上，日本企業試圖通過與非日本企業合作獲得技術。儘管非日本公司往往在日本為其現有產品或服務尋求新客戶，但是日本企業則利用國外企業進入日本市場的契機而獲得國外技術。²⁹

這種模式不斷地被反覆採用，現在這種模式也出現在中國。政府政策使國外企業採用與中國企業合作的方式進入中國市場成為必然。在許多情況下，中國企業不僅幫助國外合作者進入中國市場，而且還學習並使用合作伙伴的技術。³⁰這種趨勢暴露了中國知識產權保護不完善的弊端。

當然，實施國際化戰略獲得低成本技術的情況不僅僅出現在中國或日本。另一份研究引用了一位日本經理人對其歐洲戰略聯盟合作伙伴的評論：“我們歐洲合作伙伴的唯一動機就是獲得大量的製造技術。他們把聯盟看作一條捷徑。一旦達到目的，就立馬喪失對聯盟的興趣。”³¹