e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4

13.2.4　聯盟威脅：在戰略聯盟協議中欺騙的動機

公司既有以戰略聯盟合作的動機，也有在這些合作協議中欺騙的動機。欺騙至少有三種形式：逆向選擇、道德風險和敲竹槓（見表13-3）。30

1.逆向選擇

潛在的合作伙伴會謊報它們將帶到聯盟中的技術、能力以及其他資源的價值。這種形式的欺騙稱為逆向選擇。當聯盟夥伴承諾將某種它既不能控制也不能獲取的資源帶到聯盟中時，逆向選擇就出現了。例如，本地公司承諾向聯盟夥伴提供目前並不存在的當地分銷網絡時，它就做了逆向選擇。進行逆向選擇的公司不是合格的聯盟夥伴。

只有當難以觀測聯盟夥伴帶到聯盟中的資源或能力，或者觀測成本高昂時，戰略聯盟中的逆向選擇才會發生。如果潛在的合作伙伴能夠輕易發現一個公司正在謊報其擁有的資源和能力，它們將不會與那個公司結成戰略聯盟。有了這種認識，它們將尋求其他聯盟夥伴或者在內部開發所需要的技術和資源，或者放棄這個特定的商業機會。

然而，評價潛在聯盟夥伴陳述的真實性並不容易。評價這些陳述的能力取決於公司並不擁有的信息。例如，為了充分評價潛在合作伙伴的政治關係，公司需要有自己的政治關係；為了充分評價潛在合作伙伴的市場知識，公司需要大量的市場知識。如果一個公司可以全面地、低成本地評價潛在聯盟夥伴的資源和能力，很可能也就不需要戰略聯盟了。事實上，公司尋求聯盟夥伴，在某種意義上表明該公司評價潛在合作伙伴的能力有限。

一般來說，帶到戰略聯盟中的資源和能力越是無形的，在聯盟建立之前估計它們價值的成本越高，逆向選擇就越有可能發生。打算與將無形資源如“當地狀況的知識”或“與主要政治高官接觸”帶入聯盟中的合作伙伴建立聯盟的公司需要警惕這種形式的欺騙。

2.道德風險

聯盟夥伴可能擁有具有重大價值的優質資源和能力，卻沒有將這些資源和能力與聯盟夥伴共享。這種形式的欺騙稱為道德風險。例如，一個工程戰略聯盟中，一方可能承諾派出最優秀的、受過良好訓練的工程師去聯盟中工作，但是，它卻派出了不那麼優秀、沒有受過良好訓練的工程師。這些低水平的工程師可能不能對聯盟的成功做出實質性的貢獻，但是他們卻可以從其他聯盟夥伴派出的高水平的工程師那裡學到很多東西。這樣一來，低水平的工程師把聯盟夥伴的財富轉移到了自己的公司。31

戰略聯盟中道德風險的存在並不意味著聯盟的一方或多方是惡意的或者是不誠實的。相反，常見的情況是在聯盟形成後市場條件發生了變化，使得聯盟的一方或多方改變它們的戰略。

例如，在個人電腦行業發展的初期，康柏電腦公司依靠獨立的分銷商網絡來銷售自己的電腦。然而，隨著個人電腦行業競爭加劇，網絡、郵購、電子超市成為更重要的分銷網絡。康柏公司和傳統分銷商之間的聯盟變得更為被動。一段時間以後，康柏公司的傳統分銷商不能及時得到他們所需要的全部存貨。實際上，為了滿足大客戶的需要，一些傳統分銷商竟然從當地電腦超市購買康柏公司的電腦，然後再銷售給他們的客戶。康柏公司從獨立分銷商轉向替代經銷商看起來像是道德風險，至少在獨立分銷商看來是這樣的。然而，從康柏公司的角度來看，這種變化僅僅反映了個人電腦行業的經濟現實。32

本章前面描述的學習競賽可以被視為道德風險的一個例子。最新的一項研究表明，將近80%的創業型公司在與大公司聯盟時，經歷了很大程度的道德風險。33

3.敲竹槓

即使聯盟夥伴不進行逆向選擇或道德風險，也可能會有其他形式的欺騙。戰略聯盟一旦形成，合夥公司就可能對其投資，這種投資只在聯盟中才有價值，在其他經濟交易中沒有價值。這就是第10章提到的專有投資。例如，聯盟一方的管理者可能必須與聯盟夥伴的管理者建立緊密的、信任的關係。這些緊密的關係在聯盟中非常重要，但是在其他經濟交易中只有有限的經濟價值。同樣，合作一方可能要調整其生產設備、分銷網絡以及關鍵的組織政策以便與其他夥伴合作。這些調整在聯盟中有重要價值，但是在聯盟外的經濟交易中卻無益於公司，甚至可能損害它。就像第10章所說的，只要一項投資的第一用途（這裡指聯盟中）的價值遠遠大於第二用途（這裡指聯盟外）的價值，這項投資就被認為是專有投資。34

當一個公司在戰略聯盟中比其他合作公司所做的專有投資更多時，這個公司就容易遭受欺騙，這種欺騙形式就是敲竹槓。當一個沒有進行大量專有投資的公司卻要求從聯盟中得到比建立聯盟時合作伙伴承諾的更多的回報時，敲竹槓行為就發生了。

例如，假定兩個聯盟夥伴同意平均分擔成本和利潤。為了使聯盟有效運作，公司A必須調整其生產流程。但是，公司B卻不必調整其生產流程來與公司A合作。公司A調整後的生產流程如果用於聯盟中，價值是5000美元。然而，在聯盟外，這種流程僅值200美元（作為廢棄物）。

顯然，公司A在聯盟中作了一項專有投資，公司B沒有。所以，公司A可能會被公司B敲竹槓。具體來說，公司B可能威脅脫離聯盟，除非公司A同意將其在聯盟中使用調整後的生產流程所獲得的5000美元分一部分給公司B。為了不失去這項投資產生的全部收益，公司A可能願意放棄5000美元的一部分，以避免僅獲得200美元的收益。實際上，如果公司B抽取的價值達到公司A生產流程的第二用途的價值（僅200美元），公司A維持聯盟關係還是要比解除這種關係好。因此，即使公司A和公司B協議在聯盟中五五分成，如果一方對聯盟進行了重大的專有投資，這個協議可能會被修正。國際合資企業的研究表明，合資關係中專有投資的存在常常會引發敲竹槓問題。35

儘管敲竹槓是戰略聯盟欺騙的一種形式，但是敲竹槓的威脅也可以成為建立聯盟的動機之一。鋁土礦冶煉公司常常與採礦公司組建合資企業以利用開採業的規模經濟。然而，這些公司還有另一種選擇：它們可以自己經營大型的、有效率的礦廠，然後把多餘的鋁土礦（超過它們自己冶煉廠所需的那部分）在公開市場上銷售。但不幸的是，鋁土礦不是一種同質產品。不同類型的鋁土礦需要不同的冶煉技術。為了讓一家公司在市場上出售多餘的鋁土礦，其他冶煉公司將不得不做出巨大的投資，唯一目的是精煉該公司的鋁土礦。這些投資就是專有投資，它使其他冶煉公司面臨敲竹槓問題。

在這種情況下，可以建立明確的管理架構來解決敲竹槓問題，戰略聯盟可以被視為一種降低敲竹槓威脅的方法。換句話說，雖然敲竹槓問題可能仍然存在於這些戰略聯盟，但是，比起在市場上管理這些問題，聯盟框架可能仍然是一個更好的方法。

在戰略聯盟三種欺騙形式中，行騙公司從聯盟夥伴處榨取或轉移財富據為己有。如何控制這些形式的欺騙將在本章後面予以討論。