e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4
10.2.2 能力與縱向一體化：資源基礎觀
交易成本經濟學強調在最小化治理成本的同時，使機會主義威脅最小化，這是進行縱向一體化和治理選擇時的一個方法，但並不是唯一的方法。第5章中還提到了另外一個建立在很多思想上的方法，認為企業間能力的差異也是進行治理決策時考慮的一個重要方面。15如表10-2中所提到的，資源基礎觀至少可以衍生出有關縱向一體化的兩個命題。第一，儘管存在機會主義威脅，但有時候還是要選擇非層級治理，這與交易成本邏輯是相悖的。第二，企業應該將那些能使自身保持持續競爭優勢的業務功能縱向一體化，這與交易成本邏輯是一致的。
1.儘管存在明顯的機會主義威脅也要選擇非層級治理機制
根據第5章中的資源基礎觀，縱向一體化的能力方法主要基於這樣一個假設，即不同企業可能擁有非常不同的資源和能力。以前我們將這個假設稱為資源異質性假設。應用到縱向一體化，有關資源異質性的重要之處在於，在產品或服務的價值鏈活動的不同環節，不同的企業可能擁有非常不同的能力。有的企業非常擅長做研發；有的企業在生產方面表現得很突出；有的企業分銷做得好；有的企業在市場營銷方面有特長；有的企業擅長提供售後服務。
價值鏈在資源和能力方面異質性的一個智力含義是，除了選擇機會主義威脅最小化的治理機制外，企業還要考慮在與其他具有不尋常能力的企業進行協作創造價值的潛力。比如，一個企業考慮是否將產品分銷縱向一體化。如果另外一個企業擁有有價值的、稀缺的和模仿成本高的分銷能力，與這樣的企業協作分銷產品所創造的價值一定會高於協作過程中可能存在的機會主義威脅。
沃爾瑪公司的供應商所面臨的正是這樣一種情況。沃爾瑪公司至少在北美開發出了有價值的、稀缺的並且模仿成本高的分銷能力。與不通過沃爾瑪進行分銷的企業相比，通過沃爾瑪進行分銷能產生可觀的銷售額。然而，沃爾瑪公司要求它的大多數供應商進行較大的交易專用性投資。例如，沃爾瑪要求它的大多數供應商投資電子數據交換系統從而提高訂單的處理效率。由於這個系統通常只能專用於與沃爾瑪公司進行交易，因此，對於沃爾瑪公司的部分供應商來說，這一投資具有重要的交易專用性。16
交易成本邏輯認為專用性投資容易造成機會主義威脅。因為與沃爾瑪公司進行交易容易受到機會主義的威脅，交易成本邏輯似乎認為，供應商要麼尋求除了沃爾瑪公司以外的其他分銷渠道，避免對沃爾瑪公司進行專用性投資，要麼致力於開發自己的分銷功能。
當然，大多數供應商都會尋找除沃爾瑪公司以外的零售分銷商。然而，考慮到沃爾瑪公司的規模和它在北美零售部門中的重要性，大多數供應商都會與沃爾瑪公司繼續交易，與其他分銷網絡的關係也難以防範沃爾瑪公司可能採取的機會主義行為。這些供應商也可能想避免對沃爾瑪公司進行專用性投資，但是一般來說，為了利用沃爾瑪公司的分銷網絡，又不得不進行這樣的投資。另外，雖然這些供應商希望將零售分銷功能縱向一體化，但是任何一家企業又不可能開發出像沃爾瑪在北美建立的這樣一個複雜而巨大的分銷網絡。
換言之，與沃爾瑪進行協作分銷的價值——以增加的銷售量衡量，比對沃爾瑪公司進行專用性投資的風險要大。因此，對比交易成本邏輯，機會主義威脅不是企業治理機制選擇的唯一決定因素。事實上，企業必須權衡由機會主義威脅帶來的成本與和其他有卓越能力的企業合作所創造的價值的大小。當與某個企業協作所創造的價值大於交易過程中的機會主義風險時，即使機會主義的威脅可能很大，企業也不應該對這些交易縱向一體化。
一般來說，當一個潛在交易夥伴的能力是有價值的、稀缺的、模仿和獲取成本很高時，能力就成為企業在進行治理機制選擇時重點考慮的因素。17價值和稀缺性很直接——如果潛在的交易夥伴擁有特定企業取得成功所需要的價值鏈資源和能力時，那麼這個企業就是潛在的交易夥伴。模仿這些資源和能力的成本很高的原因在第5章已經討論過，即這些資源和能力可能反映了企業獨特的歷史，可能反映了很多小決策，或者它們可能具有社會複雜性。在這種情況下，模仿成本高意味著縱向一體化成本太高——至少通過直接複製或代替成本太高。
當然，即使其他企業也擁有有價值的、稀缺的、模仿成本高的價值鏈資源和能力，企業也有可能通過收購擁有這些能力的企業而實現縱向一體化。有關收購這個企業戰略的內容已經在第14章中詳細講過。然而，在這種情況下，企業必須認識到，有時候收購有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力的成本可能比這種收購帶來的價值更大。
例如，為了獲得特定資源和能力，企業可能需要獲取一個完整的有著大量經濟上並不相關的資源和能力的企業。處置這些不相關資源和能力的成本增加了獲取相關資源和能力的成本，增加的成本可能使收購不再有價值。在這種情況下，通過收購其他擁有有價值的、稀缺的並且模仿成本高的資源和能力的企業實施縱向一體化不具備經濟上的可行性。
此外，有時一個企業的資源和能力是有價值的是因為別的企業沒有這些資源和能力。例如，幾個美國廣告代理機構都對收購法國廣告代理機構Publicis公司感興趣。Publicis公司擁有幾個讓美國廣告代理機構看起來很有利可圖的大客戶。然而，Publicis公司擁有這些客戶的原因是它是一家法國企業。如果Publicis公司被美國廣告代理機構所收購，它將不再是一家法國企業，並且可能因此失去這些促使美國廣告代理機構進行收購的大客戶。在這種情況下，為了獲取有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力而進行縱向一體化收購，不具有經濟價值。18
最後，政府部門出於某些原因可能會阻止收購某些企業。在這種情況下，企業就不可能為了避免與這些企業縱向協作過程中出現的機會主義威脅而收購這些企業。對於試圖進入新的國際市場的企業，這種情況尤為常見。在這種情況下，通過與東道國企業交易對於成功進入一個新的國家可能是一個重要策略。然而，由於存在專用性投資問題、不確定性或複雜性，這樣的交易可能面臨巨大的機會主義問題。由於政府的管制，通過收購其他企業進行縱向一體化是不可行的。企業通過與東道國企業交易進入新市場必須清楚與這些企業交易所產生的價值是否大於在此過程中出現的機會主義產生的潛在成本。美國企業進入日本市場經常遇到此類困境。19
當然，以上這些因素並不意味著在進行治理機制選擇時機會主義的威脅無關緊要。然而，這些因素確實提醒企業必須在機會主義威脅與和擁有有價值的、稀缺的並且模仿成本高的資源的企業交易所創造的價值之間進行權衡。在某些情況下，機會主義只是獲取其他企業特殊資源和能力成本的一部分。
2.當企業擁有競爭優勢來源時的層級治理
表10-2的第一個命題分析了當另外一個企業擁有有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力時的縱向一體化決策。第二個命題重點關注當企業擁有這些資源和能力時的縱向一體化決策。這個命題表明，企業應該將它們目前擁有競爭優勢的業務功能縱向一體化。20
企業應該將它們目前擁有競爭優勢的業務功能縱向一體化，原因至少有三個。
首先，層級治理能夠增加企業保持獨佔競爭優勢的可能性，在與非層級治理相對比時尤其如此。為了選擇外部供應商以創造潛在的競爭優勢，企業往往要聯繫幾個供應商，並和它們分擔創造競爭優勢所需要的活動。選擇外部供應商的過程，增加了將企業競爭優勢來源暴露給競爭對手的可能性。這樣就會降低保持這些競爭優勢來源的專有性，從而降低了企業保持持續競爭優勢來源的可能性。21
其次，通過對這些功能縱向一體化，企業增加了由於競爭優勢產生經濟租金的可能性。如果經濟租金來源於企業外部，這些來源——無論是個人或者公司，就有能力榨取它們創造的利潤。另外，當企業通過縱向一體化活動控制了租金的來源時，它就能夠佔有這些利潤的大部分。22
最後，一個要成為有持續競爭來源的業務功能，必須是有價值的、稀缺的並且模仿成本很高。一個業務功能有價值的、稀缺的、模仿成本高的一個原因是這個功能中的資源和能力是長期積累下來的，並具有社會複雜性。這些資源和能力具有高度的企業特殊性。也就是說，由於獨特的歷史，它們在一個特殊的時間存在於一個特殊的企業中，因此，對這些企業特殊資源進行投資也必須具有高度的企業特殊性。根據交易成本經濟學，通過非層級治理管理這些高度特殊的資源和能力投資容易遭受巨大的機會主義威脅，企業因此放棄非層級治理，選擇層級治理機制。當一個企業對某個特定功能進行專用性投資時，如果該專用性投資是企業競爭優勢的一個來源，那麼無論是從資源基礎觀，還是交易成本經濟學的角度，企業都應該通過縱向一體化管理這個功能。
例如，一個企業希望以能夠創造經濟利潤的方式增加它的製造能力。為了產生這樣的利潤，對新制造能力進行投資必須具有專用性，也就是說，對於特定的公司進行這樣的投資比對其他公司進行同樣的投資更有價值。外部的生產供應商可能不願意做這樣的生產能力專用性投資，因為這樣做他們將面臨巨大的機會主義風險。因此，為了獲取這種特殊的生產能力，企業必須依賴內部投資。至少，如果企業希望外部供應商對它的生產能力進行重要的交易專用性投資，它也必須對外部供應商進行重要的交易專用性投資。23
或者，一個企業希望增加它的製造能力，但不認為生產會成為競爭優勢的來源，那麼它將能夠依賴它的外部供應商獲取這種能力。這是因為這個公司並不指望通過這個生產決策獲取經濟利潤，所以這種額外的生產能力不一定具有企業專用性。外部供應商希望進行非專用型投資，因為這種投資不會讓它們遭受機會主義風險。
總體來說，這些分析表明，當一些企業功能可能成為持續競爭優勢的來源時，企業必須通過層級治理方式來管理對於這些功能的投資。另外，當一些企業功能不大可能成為競爭優勢的來源時，企業可能會採用非層級治理方式管理對這些功能的投資。正如前面所提到的，這與交易成本邏輯是完全吻合的，因此，表10-2中的第二個命題完全遵循交易成本邏輯。