第三部分　公司戰略

第10章　縱向一體化戰略

在第一部分，我們研究了評價企業環境中的威脅和機遇，以及企業的優勢和劣勢的各種工具。波特的五力模型是分析威脅的主要工具，而一般產業結構是分析機遇的主要工具。這些工具都是建立在產業組織經濟學的SCP範式之上的。VRIO框架是分析組織優勢和劣勢的主要工具，這個框架是基於企業的資源基礎理論建立的。

理解一個企業面臨的威脅和機遇、企業的優勢和劣勢是進行戰略選擇的一個重要前提條件。本書的第二部分和第三部分主要闡述企業戰略選擇的相關內容。第二部分研究了經營戰略，即企業在特定的市場或者行業中所採取的具體行動。第三部分，我們的注意力由企業為了在特定的市場或者行業中獲取競爭優勢而採取的行動，轉移到企業通過同時在幾個市場或者行業發揮它們的資源和能力的槓桿效應而獲取競爭優勢的活動。這種類型的戰略稱為公司戰略。

我們研究的第一個公司戰略是縱向一體化。企業一體化的戰略選擇定義了企業應該包括哪些功能，不應該包括哪些功能。

10.1　縱向一體化的定義

第5章中介紹了企業價值鏈的概念，即企業價值鏈是包括設計、生產和分銷某種產品或服務在內的一系列相對獨立的活動。為了將產品或服務賣給顧客，這些活動缺一不可。然而，不同的公司可以對它們應該自己從事哪些活動，哪些活動由別的公司來承擔做出不同的決策。價值鏈中環節的數目，決定了企業縱向一體化的水平。數目越大，企業的縱向一體化程度越高；數目越小，企業的縱向一體化程度越低。

企業價值鏈中環節的數量並不是一成不變的。企業可以通過增加價值鏈中的環節提高縱向一體化程度，通過減少價值鏈中的環節降低縱向一體化程度。當企業增加了價值鏈中的環節，並且這些環節使企業與產品或服務的最終顧客的關係更加密切，這種情況就可以被稱為前向一體化。當可口可樂收購了它特許經營的制瓶公司時，它就實施了前向一體化。當企業增加了價值鏈的環節，但這些環節使它們與一種產品或服務的最終顧客的關係更加疏遠時，就可以說它實施了後向一體化。當Home Box Office開始為自己的有線頻道生產電影時，它就在實施後向一體化。¹

有時可以直接觀察到企業的價值鏈中包含哪些環節，從而可以判斷企業的縱向一體化水平，比如第5章中提到的戴爾電腦公司就是這樣。然而，有時候很難直接觀察企業的縱向一體化水平。特別是當企業認為它的縱向一體化水平是競爭優勢的潛在來源，因此不願意向競爭對手暴露這些信息的情況下。此時，通過詳細分析企業的銷售收入中增加值的百分比，可以大致瞭解企業的縱向一體化程度——儘管不能全部列出企業價值鏈的環節。如果該企業公開上市，那麼它的縱向一體化程度很容易通過企業的會計績效數據直接算出。銷售收入中增加值的百分比衡量了企業在自身邊界內從事活動所產生的銷售收入的比例。企業價值增加值與銷售收入比率大的企業，將大量的與企業業務相關的價值創造活動都納入企業的邊界之內，縱向一體化程度較高。一般來說，增加值與銷售收入比率低的企業都不可能有較高的縱向一體化水平。²研究顯示，一個寬泛的範圍內，銷售收入中增加值的百分比是在衡量企業縱向一體化程度的一個適當的方法。³

銷售收入增加值的百分比使用如下公式計算：

其中，縱向一體化水平_i為企業i的縱向一體化水平；增加值_i為企業i的增加值；淨收入_i為企業i的淨收入；所得稅_i為企業i的所得稅；銷售收入_i為企業i的銷售收入。

為了控制通貨膨脹和稅法改變的影響，在式（10-1）的分子和分母中都減去了淨收入和所得稅之和。淨收入、所得稅和銷售收入都可以直接從企業的損益表中獲得。可以用式（10-2）計算增加值：⁴

另外，計算增加值的大多數數據也可以從企業的損益表或者資產負債表中獲得。