第二部分　經營戰略

第6章　成本領先

公司為了在單一的市場和行業中贏得競爭優勢而追逐經營戰略。公司可以追尋多種經營戰略。本書檢驗了其中的四種戰略——成本領先、產品差異化、柔性和隱性共謀。其中，兩個最重要的經營戰略是成本領先和產品差異化，它們有時被稱為通用的經營戰略。¹

6.1　定義成本領先

選擇成本領先經營戰略的公司集中於將經濟成本降低到比競爭對手更低的水平。這並不意味著這一公司會拋棄其他的經營層和公司層戰略。實際上，一心一意地集中於降低成本的行為，會導致公司生產沒有需求的低成本產品。但是，追逐成本領先戰略的公司會將精力集中於把經濟成本降低到比其他競爭對手更低的水平。

追逐成本領先戰略的公司很多。例如，寶潔公司在美國國內市場中經營Ivory牌肥皂時，就追逐成本領先戰略。Ivory牌肥皂使用一般的包裝紙包裝，同時避免使用高成本的除味劑和香料。許多Ivory的競爭者（包括Dial、Dove和Irish Spring）都採用貼箔紙包裝，並且還使用了除味劑和香料。Ivory也做廣告，但廣告趨向於強調Ivory的低價格、高價值、高純度。很多競爭對手的廣告都是宣傳它們的防臭效果、軟化皮膚的能力、性吸引力等。Ivory通過保持產品的低成本和向顧客提供實實在在的價值，取得了成功。²

在手錶生產公司中，天美時公司非常成功地實施了成本領先戰略。天美時公司通過使用高密度的鋼針（指針）代替寶石，並最先開發出了昂貴的腕錶機芯的低成本代替物。由於天美時致力於發展更精準、更便宜的電子零部件，並迅速地將電子錶囊括到其手錶產品線中去。同時天美時針對其低價格、可靠性以及總價值做廣告。佩戴天美時手錶的人可能不會顯得有多麼潮流或者地位崇高，卻能知道準確的時間。³

競爭優勢的來源

有很多原因可以解釋一家公司為什麼相對於其競爭對手擁有優勢。即使競爭公司之間都生產相似的產品，產生成本優勢的情況也是可能發生的。下面將會討論公司之間成本差異化的一些重要來源。

1.規模差異和規模經濟

公司若在單個業務中擁有成本優勢，一個廣泛被提及的原因是其規模。在製造、銷售、配送、服務或者其他業務功能之中都存在著顯著的規模經濟現象，大公司（大到某一程度）相較於其他小公司擁有成本優勢。當顯著的規模經濟發揮作用時，公司規模（以產量為測量值）和成本（以單位生產成本為測量值）的關係如圖6-1所示。當產量增長時，單位生產成本是不斷下降的（在到達X點之前），在X點之後，因為規模不經濟現象（此概念後面將會討論）的存在，單位生產成本會不斷增加。如果產量與單位生產成本的關係如圖6-1所示，那麼一個企業如果在行業中擁有最大的產量（但是沒有到達最優水平，X點），那麼這家企業將在這個行業中擁有成本優勢。

圖6-1中所描述的規模經濟曲線還能用數學方式表達。如果生產的產品獲得服務的數量等於Q，同時生產這一數量產品或服務的總成本等於TC（Q）。如果規模經濟存在，那麼生產這一產品或者服務的平均成本為：

只要AC（Q）下降時，Q值就能增加，那麼在生產此產品或服務的過程中就存在規模經濟。

例如，總成本TC（Q）、產量Q之間的關係被設定為：

那麼：

如表6-1所示，當產量從1單位[AC（1）=205]到6單位[AC（6）=63.3]時，產品或者服務的平均成本會下降。然後，當產量達到7單位[AC（7）=63.57]時，規模不經濟現象開始出現。

美國存貸款行業中也曾經應用過評估規模經濟的方法。⁴存貸款行業的平均成本估計函數是：

其中，AC為存貸款的平均成本，A為存借款行業資產的美元價值。當總資產等於5.74億美元時，這個公式達到極小值。根據這一分析，當資產小於5.74億美元時就會產生成本優勢，這時資產的美元價值將會超過5.74億美元。

有很多原因可以解釋為什麼高產量生產會與低平均成本有聯繫。表6-2列出了出現規模經濟的主要原因。後面我們將會繼續討論。

產量和專用機器　如果公司擁有較高的產量，公司就很有可能購買小公司不可能使用的專用機器。如BIC公司的生產經理就強調高產量的成本優勢。BIC的前任生產主管曾經觀察到：

由於我們處在自動化業務之中，當我們擁有較高的產量時，0.1%的節約也是巨大的……高產量的一個經營優勢就是能夠獲得最好的設備，並且能夠在最短的時間內攤銷這些設備的費用（4～5個月）。我一直在尋找新的設備。如果我能找到一個節約成本的設備，我會購買下來，並且不會受到資金的限制。⁵

在同行業公司中，只有產量與BIC達到一致水平的公司才有能力通過這種方式降低成本。

產量和工廠車間、設備的成本　高產量還允許公司建造較大的生產製造車間。在某些行業中，較大生產製造車間的單位產量成本，低於較小的生產製造車間的單位產量成本。因此，在其他因素相同的情況下，產量大的公司能夠建造較低單位成本的生產製造車間，並享有較低的平均成本。

如果行業具有流程製造的特點，如化工、煉油、製造紙張和紙漿等行業，產量和生產製造車間的成本之間的聯繫就尤為重要。由於流程製造設施物理幾何結構方面的原因，在容積增加的情況下，可以預期建造流程車間的成本增加幅度只有容積增加幅度的2/3。導致這一結果的原因是某些三維空間容器（包括球形和柱形）表面積的增加比率比這些容器的容積增加比率慢。因此，較大的容器的容量大並且單位容量所需要的表面材料少。在達到一定的比例之前，建造容器導致的成本增加的比例比容積的增加比例大。⁶

例如，某公司建造能夠容納1000單位容量的車間的成本是100美元，平均單位成本是0.1美元，假設應用“2/3法則”，此公司能夠以465美元構建容量為10000單位的車間（465=10000^2/3），此時平均單位成本是0.0465美元，每單位0.1美元與0.0465美元之間的差額體現了大公司的成本優勢。因為建造較大車間的單位成本較小，與產量較低建造的車間也較小的公司相比，產量較大的公司建造車間時將擁有較低的平均單位成本。

產量和員工專業化　高產量水平通常與員工的專業化水平相關。在工人專注於完成較窄工作範圍的任務時，他們完成這些任務時會越來越有效率，因此會降低他們公司的成本。這一推理也適用於專業製造任務（如生產線上高度專業化的生產製造功能）。如亞當·斯密在1776年觀察到的那樣，成本優勢可能與勞動分工有關。

較小的公司常常不能通過產量去判斷員工的專業化水平。由於產量較低，高度專業化的員工難以在整個工作日內都有足夠的任務。低產量的存在促使小公司員工常常要從事多種類型的工作，並且經常通過招聘外部合同員工和兼職人員，去完成會計、稅收以及人力資源管理之類的高度專業化的工作。

產量和管理費用　產量高的公司可以在更大的產量中分攤管理費用，從而降低每單位的管理費用。假設在指定的行業中，會計、控制、研發等職能部門的運營費用與公司的規模無關，並且假定這部分費用為100000美元。很明顯，產量為1000單位的公司的單位產品管理費用是100美元。然而，產量為10000單位的公司的單位產品管理費用是10美元。又一次出現了產量較高的公司的平均單位成本低於產量較低的公司平均單位成本的現象。

很明顯，對於利用這一方式產生成本優勢的公司來說，公司的管理費用與產量之間沒有較高的正相關係數。如果公司的管理費用與公司產量之間存在高的正相關性，那麼，任何產量增加都會導致相應數量的管理費用增加。一個公司生產1000單位產量時承擔100000美元的管理費用，當它增加產量達到10000單位時，其管理費用會增加到100萬美元。很明顯，在每種情況下，平均單位管理費用都是一樣的。但是，只要產量與管理費用之間不存在這種相關性，那麼產量較大的公司相對於產量小的公司來說，其將會擁有單位管理費用優勢。

2.規模差異和規模不經濟

正如規模較大的公司創造了成本優勢一樣，如果公司規模太大的話，重要的規模不經濟實際上會增加成本。如圖6-1和表6-1所示，超過最優點（如圖6-1中的點X，表6-1中7個單位的產量）的產量實際上導致了成本的增加。如果行業中的公司超過了最優公司規模，即使行業中所有公司的產量水平比較接近，較小規模公司（產量水平接近最優產量）可能會獲得成本優勢。表6-3中列出了規模不經濟的主要原因，並且後面也會繼續討論這個問題。

有效規模的物理極限　根據2/3法則，構建大規模的生產製造設施，至少對於大多數行業來說似乎更有利。但是，在生產製造的過程中存在著一些重要的物理極限。例如，工程師們發現，如果水泥窯年生產能力超過了700萬桶的話，這種情況下會產生不穩定的內部空氣動力。又如，把小核反應堆按比例加大到產生力量和物理過程的巨大裝置，在小核反應堆中不可探測到的力量和物理過程，在大核反應堆中變得效果非常顯著。製造過程中的這些物理極限反映了製造過程中的基本物理和工程原理，並解釋了圖6-1中的曲線在什麼時候會上升。⁷

管理不經濟　儘管製造過程中的基本物理和工程原理對公司成本有重要影響，但管理不經濟對成本增加的影響可能更重要。在公司規模增大的時候，公司的複雜性往往都會增加，經理人員有效控制和經營公司的能力就受到了限制。

因規模增長巨大而生產卻因此變得低效的例子是費城的Crown Cork and Seal罐頭製造廠。在20世紀早期，這一費城工廠中的不同罐頭生產線多達75種。然而，這一行業中最有效率的工廠只能同時經營10～15條生產線。由於費城工廠實在太大了，從而無法有效經營，並且這一工廠的生產線經常出現停產、閒置停產線比重高和產品質量低的情形。⁸

工人積極性　規模不經濟的第三個原因取決於公司規模、員工專業化和員工積極性之間的關係。前面已經提出，產量增加的一個優點是允許工人專業化於更小範圍的生產任務。在專業化情況下，工人在面對特定任務時其效率會越來越高。

然而，有一些研究提出，對於員工來說，這種類型的專業化工作可能很難激發員工的積極性。以社會心理學理論中的激勵理論為基礎，因為生產製造流程的影響，工人會離最終完整結果的產品越來越遠，員工在整個產品生產過程中的角色變得越來越模糊。由於工人們變成了僅僅只是“生產機器的一個齒輪”，因此工人的積極性逐漸消失，生產力和質量不斷下降。⁹

與市場和供應商的距離　規模不經濟的最後一個原因可能是，製造工廠與相關的商品銷售市場的距離，或者採購基本原材料的地點之間的距離。任何能夠歸因於製造中的規模經濟而降低的成本，都可能大於向生產工廠運進原材料和運出產品相關的大額運輸成本。與那些工廠效率稍低，但工廠位置與供應商和核心市場比較近的公司相比，建造了高效工廠卻沒有認識到重要運輸成本的公司可能會處於競爭劣勢。

3.經驗差異和學習曲線經濟

公司特定業務中第三種成本優勢的來源取決於它們不同的累計產量水平。在一些情況下，生產某一產品或者提供某種服務的經驗最豐富的公司會擁有行業中的最低成本，因此會具有成本優勢。累計產量和成本兩者之間的關係，促使了學習曲線這一概念的誕生。圖6-2展現了累計產量和單位成本之間的關係。

學習曲線和規模經濟　如圖6-2所示，學習曲線與規模經濟之間關係密切。實際上，這兩個概念之間只有兩點不同。首先，規模經濟集中關注定時產量和平均成本之間的關係，而學習曲線則集中關注於累計產量和平均成本之間的關係。其次，如果公司規模太大並且假設存在規模不經濟，在學習曲線中成本不會隨累計產量的增加而增加。相反，學習曲線中的成本會隨著累計產量的增加而下降，直到達到技術允許的最低成本。

總之，可以把學習曲線模型看成動態的一般化的規模經濟概念。學習曲線模型不是簡單地分析定時產量和成本，它試圖基於時間的視角把產量和成本聯繫起來。

學習曲線和成本優勢　學習曲線模型建立在對“產出的單位生產成本隨著累計產量的增加而降低”這一現象的經驗觀察基礎之上。這一關係首先在二戰前的飛機安裝構造過程中被觀察到。研究表明，當累計產量增加一倍的時候，每架飛機裝配的勞動力成本降低20%。¹⁰儘管成本降低的比率各不相同，在包括造船、計算機、航天器以及半導體等許多行業中都觀察到了相似的特性曲線。在所有這些行業中，產量的增加與工作方法的改進、生產操作方法的改善、產品儘可能有效方法的掌握等行為相聯繫。

然而，學習曲線成本優勢並不嚴格地限制於製造業。學習曲線體現在每一業務功能之中，從購買原材料到分銷，再到服務的任何業務功能都可能與學習曲線有聯繫。同時，在服務業也存在同樣的學習效應。學習曲線多數情況下都用於分析製造成本，但是隻要完成某項業務功能的成本隨著公司從事這一業務功能的累計次數的上升而下降，這時就在運用學習曲線，認識到這一點很重要。¹¹

圖6-2中的曲線可以用公式的形式表現如下：

其中，a為初次生產所需時間（即獲得原材料、製造、分銷等環節所需時間）；x為所有單位的總產量；β為描述生產產出的學習比率的係數；y為生產所有x單位的平均時間。總之，當公司生產的產品和服務與競爭對手相同，只要公司花費的時間較少，那麼公司就會獲得一項重要的成本優勢。

可以用學習曲線公式預期生產某一項產品的平均時間成本。假設挖掘一個狙擊陷阱需要耗費一個工作組45分鐘的時間。考慮到學習效應，這個工作組的工人挖掘第二個狙擊陷阱的時間要短一些，比如說是27分鐘。用這兩個觀測值，可以估計挖掘狙擊陷阱的學習比率。挖掘第一個狙擊陷阱的時間a是45分鐘。挖掘狙擊陷阱的總共次數x是2，並且挖掘所有狙擊陷阱的平均時間y是36分鐘：（45+27）/2。將這些信息代入到學習曲線公式中，就可以計算出學習比率β。在本例中，挖掘狙擊陷阱的學習比率β等於0.3219。代入β的估計值，挖掘狙擊陷阱的學習曲線是：

這一公式可用於預期未來時間生產產品（狙擊陷阱）的成本。這一公式還可用於比較兩個不同公司的相對生產成本。假設有兩個不同的公司共同從事挖掘狙擊陷阱工作，分別是公司A和公司B。假設公司A剛剛接手這一工作，並且剛剛挖掘了第一個狙擊陷阱。前面已經說明，挖掘第一個狙擊陷阱的時間大約是45分鐘。公司B在狙擊陷阱行業中的時間比公司A長得多，公司B正在挖掘第6個狙擊陷阱。運用學習曲線公式能夠預估挖掘第6個狙擊陷阱的時間成本。

要預估挖掘第6個狙擊陷阱的成本，首先必須估計挖掘這6個狙擊陷阱的平均時間，用6乘以這一平均數（獲得挖掘這6個狙擊陷阱的總時間），估計挖掘前5個狙擊陷阱的平均時間，用5乘以平均數（獲得挖掘這5個狙擊陷阱的總時間），然後用挖掘第6個狙擊陷阱的總時間減去挖掘5個狙擊陷阱的總時間。這一差額就是挖掘第6個狙擊陷阱所消耗的時間。表6-4展示了狙擊陷阱的計算。

因此，公司A挖掘第1個狙擊陷阱需要耗時45分鐘，公司B挖掘第6個狙擊陷阱耗時僅有16.8分鐘。計算結果表明，挖掘第6個狙擊陷阱耗時約16.8分鐘。與公司A挖掘第1個狙擊陷阱的45分鐘相比，45分鐘與16.8分鐘之間的差異就代表了B公司相對於A公司的顯著成本優勢。

學習曲線的名稱　不同的學習曲線有不同的名稱。不幸的是，學習曲線公式中並沒有給出學習曲線的名稱，相反，學習曲線的名稱來源於其公式，可從產量翻倍時學習曲線對平均生產成本的影響推導出來。如果生產第1個單位的產品的時間是10小時，生產第2個單位的產品的時間是9小時（注意，從第1個單位到第2個單位時總產量翻番了），那麼稱這一製造過程擁有90%的學習曲線（9/10）。如果生產6個單位產品的平均時間是20分鐘，而生產12個單位產品（產量翻番）的平均時間是16分鐘，就稱這一製造過程具有80%的學習曲線（16/20=0.8）。

在學習曲線的名稱和學習曲線公式的β之間存在一種數學關係。然而，在大多數情況下，表6-5中所列出的β值和學習曲線就足以計算大多數以學習曲線為基礎形成的成本優勢。

學習曲線和成本優勢　用圖6-2中概括的學習曲線模型開發了一個以成本為基礎的競爭優勢模型，此模型與市場份額、平均成本兩者之間的學習曲線相聯繫。應用這一學習曲線邏輯創造競爭優勢的主要倡導者是波士頓諮詢集團。¹²

應用學習曲線的邏輯簡單、清楚。首先沿著學習曲線往下移動的公司會獲得相對於競爭對手的競爭優勢，就如狙擊陷阱例子中的公司B具有相對於公司A的成本優勢一樣。要使生產過程沿著學習曲線往下移動並由此獲得相對於競爭對手的成本優勢，公司必須有更高水平的累計產量。當然，成功地生產大批量的公司必須能夠把這些產出賣給客戶。增加存貨的製造可能可以降低公司的製造成本，但是從長遠的角度上看，這樣的製造會導致災難。實際上，在出售這些產出的過程中公司是在提高自己的市場份額。因此，要沿著學習曲線向下移動並獲得成本優勢，公司必須努力獲得市場份額。

學習曲線的這一應用受到了大量學者的批評，有兩種批評尤其令人矚目。¹³

第一，儘管獲得市場份額可能使公司降低生產成本，但獲得市場份額的代價非常昂貴。要獲取市場份額，公司必須增加廣告和其他市場營銷費用並降低價格。實際上，許多研究表明，公司為獲取市場份額承擔的成本常常等於市場份額在降低生產成本方面所產生的價值。因此，通過獲取市場份額方式使自身沿著學習曲線迅速移動的努力可能僅僅產生正常水平的經濟利潤。¹⁴

第二，在這一模型中沒有其他經營戰略（考慮產品差異化、協作經營戰略）和公司戰略。換言之，學習曲線的應用暗含著這樣一個假設，公司之間僅僅以低成本為基礎展開競爭並且不存在其他可能的戰略。然而，大多數行業都需要應用其他戰略，因此應用學習曲線模型可能會形成誤導。¹⁵

儘管存在這些批評，在其他條件相同的情況下，許多行業還是有公司存在累計產量水平較高但平均成本較低的現象。因此，為了降低成本一心一意地追求市場份額可能並不能使公司得到高於正常水平的經濟回報，但在生產中所取得的各方面經驗還是能成為公司成本優勢的來源。

4.以不同的低成本方式獲取生產要素

除規模經濟、規模不經濟以及學習曲線模型之外，在生產相同產品的同一個行業公司之間，以不同的低成本方式獲取生產要素也會產生成本差異。生產要素是公司生產經營活動中各種投入，包括勞動力、資本、土地和原材料。與競爭對手相比，能夠以低成本方式獲取一種或者多種生產要素的公司將會享有較低的經濟成本。

例如，以一家在沙特阿拉伯擁有油田的石油公司和一家在北海擁有油田的石油公司為例。在沙特阿拉伯擁有油田的石油公司獲取原油的成本要比在北海擁有油田的石油公司獲取原油的成本低得多。在北海鑽井需要面對在海邊搭建巨大的鑽井平臺、為在漂流的城市工作的工人提供住房以及穿過常常風暴四起的海面運輸石油等問題。在沙特阿拉伯鑽井僅僅需要最簡單的鑽井技術，因為當地的儲油層離地面相對較近。不難相信，油田位於沙特阿拉伯的石油公司的成本會比油田位於北海的石油公司的成本低得多。

在全球的制銅行業中，是否能夠獲取生產要素的低成本決定著公司績效。1984～1986年，國際市場上的銅的價格只有61美分/磅。然而，到20世紀80年代後期，銅的需求超過了供給，在20世紀90年代中期銅的價格高達1.46美元/磅。當然，過剩的需求導致了競爭進入。包括Broken Hill Property（美國）、三菱（日本）、Minroco（韓國）以及Phelps Dodge（美國）等在內的公司，以全球採礦公司的形式進入了制銅業，並且都在智利和其他南美洲地區開採新銅礦。與南非、澳大利亞、加拿大以及東歐的銅礦相比，南美礦床的礦石資源更豐富。通過使用貧瘠礦場的開採技術，南美的採礦者能夠以比競爭對手更低的成本提取更多的礦石。隨著供給的增加，國際市場的銅價下跌，對於那些傳統的銅礦資源不豐富的制銅公司來說，要保持贏利就很困難了。¹⁶

當然，為了創造成本優勢，獲取低成本生產要素的成本必須小於這些要素產生的節約成本。儘管在沙特阿拉伯開採石油的成本比在北海開採石油的成本低得多，如果在沙特阿拉伯購買開採權的成本比在北海購買開採權的成本高很多，那麼在沙特阿拉伯開採石油的潛在成本優勢就可能消失。像所有的其他成本優勢來源一樣，公司必須在獲取優勢的成本和優勢能夠給公司帶來的價值之間進行仔細權衡。

獲取原材料（石油、煤、銅礦）的不同途徑可能是成本優勢的重要決定因素。然而，其他生產要素的不同獲取途徑也可能同樣重要。例如，與那些“公司地理位置與工程師培訓地點相距較遠”的公司相比，距離較近的公司更容易（即成本較低）招聘到高質量的工程師。這種招聘的低成本部分地解釋了地理技術中心的形成，如加州的硅谷、馬薩諸塞州的128公路以及北卡羅來納州的三角研究園區。在上述三個地理技術中心中，公司的選址都靠近幾個培訓工程師的大學，而這些工程師是高科技公司的血液。

公司的產量也可能形成不同的生產要素獲取途徑。產量大的公司可以利用市場份額獲取原材料和其他供應品的槓桿折扣，而小公司可能無法得到這些數量折扣。尋求數量折扣是最近醫院行業中形成醫院連鎖經營和零售行業中形成連鎖經營的一個原因。與單個醫院相比，連鎖醫院許多供應品的採購成本較低。為了降低供應成本，甚至出現了單個醫院合在一起組成採購工會的情況。單個零售店發現，在供應品採購過程中使用數量槓桿的難度很大。如果通過聯合在一起組成採購集團，那麼這些單個零售公司就可以獲得數量折扣優勢。這一採購優勢就是美國Ace Hardware和True Value Hardware集團公司不斷壯大的原因。¹⁷

5.獨立於規模的技術優勢

形成成本優勢的另一個可能原因是公司採用不同技術管理公司。前面已經提出，規模較大的大公司可能擁有以技術為基礎的成本優勢，這些成本優勢反映了它們利用規模經濟的效果（如2/3法則）。這裡討論不依賴於規模經濟的以技術為基礎的成本優勢。

傳統上，對以技術為基礎的成本優勢的討論集中於機器、計算機或者其他用硬件技術進行業務管理的公司。明顯的是，在某些行業中，即使被討論的公司具有大致相當的生產規模，公司間的這些硬件技術差異可能產生重要的成本差異。例如，在鋼鐵行業，技術進步能夠大幅度降低鋼鐵的生產成本。與規模相當但沒有使用最新技術的公司相比，使用最新技術的鋼鐵公司就會享有典型的成本優勢。在半導體、汽車、消費電子以及眾多其他產品的生產製造中，也存在類似的現象。¹⁸

在服務行業中，這些實物技術成本優勢也同樣發揮作用。例如，在類似於嘉信理財和凱澤永久醫療集團（美國最大的健康維護組織）等公司的發展史中，它們都會運用技術獲得重要的成本優勢。¹⁹

隨後，很容易地就可以把技術的概念從管理公司業務的實物技術，擴展到公司使用這些技術進行業務管理的過程。公司技術的概念包括公司的硬件技術——機器和機器人，還包括公司的軟件技術——如勞動力與管理層之間關係的質量、組織文化以及管理控制的質量。所有這些公司特性都對公司的經濟成本有影響。²⁰

例如，自動化行業的研究報告提出雖然包括自動化和機器人的“硬技術”，是低成本製造的重要組成部分，但在生產車間使用質量圈管理、僱員對公司的忠誠度、強調成本控制的組織文化之類的“軟技術”同樣重要。即使不是最重要，這些軟技術也解釋了一些公司的成本態勢。²¹

6.政策選擇

目前為止，討論一直在解釋為什麼與競爭公司生產相同產品的公司能夠贏得成本優勢。公司生產基本相同的產品，規模經濟不同、學習曲線不同、獲取生產要素的途徑不同以及技術差異都可能給公司帶來成本優勢（或成本劣勢）。然而，公司也可以選擇它們出售產品和服務的品種——這些選擇會對它們的相對成本地位產生影響。一般而言，與追逐其他經營戰略的公司相比，想實施成本領先戰略的公司會選擇相對簡單且標準化的產品使其售價更低。這種產品常常會有較大的銷售量，這一銷售量（如果存在顯著的規模經濟）可能在更大的程度上降低成本。

這種產品和價格選擇對成本領先經營可能會有廣泛的影響。在實施成本領先的公司戰略中，降低成本的任務不是指定給公司的某一職能部門或者某一個專門小組，它是公司的每一位管理者和僱員的職責。有時候降低成本會成為公司的中心目標。此時，管理者必須始終加以警惕：降低成本不能以降低公司滿足客戶需求的能力為代價。

在這種全力降低成本的努力中，公司必須避免製造和銷售沒有人想買的產品。最終，公司的績效取決於收入和成本之間的關係。然而，如果降低成本會對收入產生威脅，那麼低成本的公司可能難以保持贏利性。