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5.4　資源基礎觀的意義

資源基礎觀和VRIO框架可以被用於單個企業來了解這個企業是否會獲得競爭優勢，這些競爭優勢有多少能夠可持續，以及這些競爭優勢的來源是什麼。按照這種方式，資源基礎觀和VRIO框架可以被理解為用來分析單個企業競爭狀況的第3章描述的五力分析和第4章所述機會分析的重要補充。

然而，除了這些框架關於一個企業競爭績效的描述，資源基礎觀對管理者試圖獲取競爭優勢有更廣泛的意義（見表5-4）。

5.4.1　企業競爭優勢的責任

資源基礎觀解釋了競爭優勢可能存在於企業所控制的數種不同的資源和能力之中。這些資源和能力並不侷限於企業高級管理人員直接控制的那些。因此，為競爭優勢創造、培育和利用有價值、稀缺、模仿昂貴的資源和能力的責任並不嚴格侷限於高級管理人員。相反，企業的每一個僱員都應該承擔創造、培育和利用為企業產生競爭優勢的有價值、稀缺、模仿昂貴的資源和能力的責任。這樣做，僱員將超越了對他們工作的競爭和經濟職能的限定。

思考一個簡單的例子。⁴⁹在最近參觀一個非常成功的自動化製造場地時，工廠的經理被問及他的工作責任。他說：“我的工作是為幫助企業製造和銷售世界上最好的車而管理這個工廠。”作為對相似問題的回答，掌管制造線的人也說道：“我的工作是為幫助企業製造和銷售世界上最好的車而管理製造線”。一個清潔工被問及描述他的工作責任，雖然在前兩次訪談中他沒有在場，但是這位清潔工回答，“我的工作是為幫助企業製造和銷售世界上最好的車而維持車間的清潔。”

這三個僱員哪一個最有可能是企業可持續競爭優勢的來源？當然工廠經理和製造線管理人員應該用幫助企業製造和銷售世界上最好的車來定義他們的工作。然而，他們對這個問題的回答不同於全世界其他高級經理的回答是不可能的。換句話說，儘管這兩個經理的工作，用使企業製造和銷售世界上最好的車來定義是有價值的，但不能算是稀缺的，因而可能是競爭均勢而非競爭優勢的來源。另一方面，多數人會認為一個清潔工定義自己的工作為幫助企業製造和銷售世界上最好的車而非僅僅清潔設備是非同尋常的，因為這是稀缺的，這至少會是短暫競爭優勢的來源。

當然，用競爭性詞彙而非職能性詞彙定義其工作的清潔工創造的價值並不大——但是假設在工廠的所有僱員都用這些詞彙定義他們的工作，那麼能創造的價值是相當大的。而且，企業內能使其僱員以這種方式的組織文化和傳統對其他企業來說模仿起來可能是昂貴的。因此，如果定義其工作的這種方式在工廠內廣泛傳播，它看起來可能是有價值、稀缺、模仿昂貴，假定企業能組織起來利用這一不正常的資源，那麼它是可持續競爭優勢的來源。

最後，很顯然競爭優勢太重要而不能僅僅是高管層自身的屬性。在一定程度上，整個組織的僱員在完成其工作責任中被授予開發和利用有價值、稀缺和模仿昂貴的資源和能力，企業將真正能夠獲得可持續競爭優勢。