e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4
5.2.2 分析框架：VRIO
企業資源與能力的定義以及資源異質性和資源流動性的兩個假設非常抽象並且不能直接適用於企業的優勢和劣勢分析。然而，基於這個定義和兩個假設可以可能形成一個更為實用的框架。這個框架被稱作VRIO框架。它是在關於企業所從事商業活動的四個問題一次次被問及的基礎上提出的：①價值（Value）問題；②稀缺性（Rarity）問題；③模仿性（Imitability）問題；④組織（Organization）問題。18對這些問題的回答決定了企業的某一具體資源和能力是企業的優勢還是劣勢。表5-1歸納了這些問題，每一個問題稍後將會具體討論。
1.價值問題
價值問題是企業的資源和能力能使企業對環境的機會或者威脅做出反應嗎？要使企業的資源和能力是優勢，它們必須能夠使企業利用環境機會或消除環境威脅。使企業難以利用機會或消除威脅的企業資源和能力可以被視為劣勢。因此價值問題聯繫著內部優勢和劣勢分析與外部威脅和機會分析。正如本書中第3、4章以及本書其他地方描述的，價值問題在利用環境威脅和機會模型分析企業所面對的不同戰略選擇問題時總會被提到。因此，儘管一些戰略管理學者有一些微詞，但是基於SCP模型的環境威脅和機會模型仍然是基於資源基礎觀的組織優勢和劣勢模型的補充。
對很多企業來說，對價值問題的回答可能會是“是”。比如，索尼在設計、製造和銷售微電子技術方面有大量的經驗。索尼憑藉這些資源和能力開發了大量的市場機會，包括便攜式磁帶播放器、便攜式光盤播放機、便攜式電視、便攜式錄像機。3M曾經使用它在基材、塗料、黏合劑以及鼓勵承擔風險和創新的組織文化中的資源和能力，開發了在包括微型磁帶和辦事貼等辦公產品方面大量的市場機會。索尼和3M的資源和能力（包括獨特的技術技巧和它們創造性的組織文化）使得它們能夠應對甚至創造新的環境機會。19
不幸的是，對其他企業來說價值問題的答案會是“否”。比如，長期從事傳統縱向一體化鋼鐵生產的經驗使得美國鋼鐵未能認識或者應對鋼鐵產業結構的根本性變化。未能應對這些根本性變化致使美國鋼鐵決定推遲在連續鑄鋼製造技術上的投資。相反，紐柯鋼鐵沒有受到過去的束縛進行了這些投資併成為了國際鋼鐵產業的一大參與者。類似的情況，西爾斯沒能認識和應對由沃爾瑪和特種零售精品店創造的零售市場的變化。在一定意義上，西爾斯歷史上的成功以及堅持使用傳統的做事方式的承諾致使其錯失了很多明顯的市場機會。對於美國鋼鐵和西爾斯來說，資源和能力——特別是它們在舊的競爭環境中運營的經驗——是沒有價值的並且阻止了它們應對市場機會和威脅。直到最近，美國鋼鐵和西爾斯開始改變資源和能力使其變得更有價值。20
資源價值的改變 顯然，一家企業的資源與能力過去有價值並不必然意味著它們總是有價值。顧客偏好、產業結構或者技術的改變能使企業的資源和能力降低價值。比如，當半導體被髮明的時候，通用電氣在晶體管制造方面的資源與能力變得價值更低了。航空公司放松管制之後美國航空業在管理同民用航空委員會關係方面的能力變得價值更低了。隨著功率的增大和個人電腦價格的降低，IBM在大型機計算業務方面的大量資源與能力變得價值更低了。
不再擁有有價值的資源與能力的企業有兩個基本的選擇。一個選擇是形成新的有價值的資源和能力。比如，Crown Equipment是一家應用旋轉電視天線的摩托車領域的主要製造商。隨著有線電視和衛星系統的產生，這個產業幾乎消失。然而，Crown Equipment並沒有破產清算而是形成了新的能力，現在已經是世界上電動叉車的主要製造商了。
其他選擇是以新的方式利用傳統的優勢，而非形成新的資源和能力。比如，在製造廠中空調的發明和推廣明顯降低了一個傳統的風扇製造商（Hunter Fan Company）電風扇製造技術的價值。然而，並非放棄這項技術，Hunter Fan Company開發了一個使其傳統優勢有價值的新市場：為住宅和公寓生產電動吊扇。為應對這個新的機會，Hunter Fan Company必須發展一些傳統的資源和能力，包括黃銅鍍技能和新分銷網絡，使得Hunter Fan Company在產業市場上成功的資源和能力在家庭市場上仍然有價值。21
有價值的資源與經濟績效 有價值的資源和能力對企業經濟績效的影響可能直接來源於第2章呈現的績效的定義。特別是在相比企業不擁有這些相同的資源的情況下，當且僅當它們減少了一個企業的淨成本或者增加了企業的顧客願意支付的價格時，一個企業的資源與能力是有價值的。22當企業利用資源和能力去形成它們不能利用機會或者消除威脅的戰略的時候，使用這些資源和能力將不能增加企業顧客願意支付的價格。事實上，通常一些資源的和能力的使用會產生低於相同情況下這些沒有價值的資源未被利用時的經濟價值，那麼這些資源就是劣勢。
當然，正如我們先前所述，不同企業的資源和能力可能在不同的情況下有價值。即使企業在相同的產業中競爭這也是正確的。比如，勞力士和天美時製造手錶，但是它們利用了有價值的不同資源和能力。勞力士在營銷它的手錶時強調它的製造質量、追求卓越的承諾、高地位的聲譽，關注顧客願意支付價格的增長。天美時強調高容量和低成本製造技術和能力並因而關注降低成本。勞力士利用它的資源和能力應對高價位手錶的需求，天美時利用它的資源和能力應對實用、可靠、低成本計時器的需求。
2.稀缺性問題
理解資源和能力的價值性是瞭解企業內部優勢和劣勢的首要考慮。然而如果某一種資源或者能力被大量的競爭企業控制，那麼該資源不可能成為其中任何一個企業競爭優勢的來源。換言之，有價值但共有的（也就是說不稀缺）資源和能力是競爭均勢的來源。這些評述引出了稀缺性問題：多少競爭企業已經擁有某一有價值的資源和能力？
共有的資源和能力之所以不能產生競爭優勢，不是因為它們對戰略管理者不重要而不用關注它們。相反，當有價值但共有的資源和能力被用於創造產業內部的競爭均勢時，它們能確保企業生存。在競爭均勢的情況下，雖然沒有一個企業可以獲取競爭優勢，但是企業確實能夠因擁有共有的資源和能力而增加生存的機會。
比如將電話系統看作一種資源和能力。因為電話系統廣泛被採用而且事實上所有組織都使用電話系統，這些系統既不稀有也不是競爭優勢的來源。然而不擁有電話系統可能給它們的競爭者一個重要的競爭優勢並將自己置於競爭劣勢。除非有競爭劣勢的企業改變它們的活動否則它們將賺取較少的經濟回報。從長期來講，這類企業的生存將會受到危害。
有價值的企業資源和能力必須具備什麼程度的稀有性才能成為競爭優勢的來源，這要隨情況而定。很難見到能夠產生競爭優勢的企業的資源和能力在大量現有和潛在的競爭者中被完全獨佔。然而，產業內少量企業擁有某種資源和能力仍能夠取得競爭優勢是可能的。一般說來，只要產業內擁有某種有價值的資源和能力的企業數量少於產生完全競爭動態的企業的數量，那麼該種資源就被認為是稀有並且是競爭優勢的潛在來源。
有價值但共有的資源和能力僅被看作競爭均勢的來源，但是有價值並且稀有的資源和能力至少可以被看作短暫競爭優勢的來源。比如，沃爾瑪相對於凱馬特在形成和使用購買點數據收集技術來控制存貨和產品訂單帶來的競爭優勢，凱馬特沒有采用相同的及時信息，即使採用時也沒有像沃爾瑪一樣利用這些信息。多年以來，沃爾瑪的購買點存貨控制系統是稀缺的，至少相對於其在美國的主要競爭者凱馬特來說是這樣的。
然而，凱馬特的管理者意識到了沃爾瑪具有的這些競爭優勢並開始採用相同的技術工藝和能力。23一段時間後，凱馬特成功利用了這些能力。因此對沃爾瑪來說，這些能力不再稀有而且不再是競爭優勢的來源。換言之，沃爾瑪基於這些特殊技術的競爭優勢只是暫時的。然而，沃爾瑪的其他資源（包括一些店鋪的地理位置）可能對凱馬特來說是難以複製的。這些資源對沃爾瑪來說可能是可持續競爭優勢的來源。
3.模仿性問題
有價值和稀缺的組織資源可能是競爭優勢的來源。事實上，具有這種資源的企業往往是能夠制定和執行其他企業不能制定或者執行（或者兩者都不能）的戰略的戰略創新者，因為其他企業缺乏相關的資源和能力。這些企業將會獲得第4章討論的先動優勢。
然而，僅僅在這樣的情況下有價值的組織資源可能是可持續競爭優勢的來源：相比其他已經擁有這些資源的企業來說，不擁有它們的企業在獲取這些資源的時候會面臨成本劣勢。24這些資源不能完全被模仿。這些論述引出了模仿性問題：相比已經擁有資源和能力的企業來說，沒有該資源和能力的企業在獲取它們時會面臨成本劣勢嗎？
假設一個產業中有五個完全一致的企業。這五個企業中每個都利用相同的原材料製造相同的產品並通過相同的分銷渠道向相同的顧客銷售產品。不難看到，在該產業中的企業將僅會獲得平均經濟績效。現在假定它們中的一個企業不論因何種緣故發現或者形成了迄今為止未被認識的有價值資源並使用這種資源利用了環境機會或者消除了環境威脅。顯然，這一企業將獲得相對於其競爭者的競爭優勢。
這個企業的競爭者能夠以至少兩種方式應對這種競爭優勢。第一，它們可以忽略這個企業的成功並一如既往。當然這種行為將使它們處於競爭劣勢。第二，這些企業可以嘗試去了解為何這一企業能夠成功，之後複製這一企業的資源並執行相似的戰略。如果競爭者在獲取和利用所需資源時沒有成本劣勢，那麼這一模仿行為將會產生產業的競爭均勢。
然而有時，由於下面要討論的原因，競爭企業在複製一個成功企業的有價值資源時會面臨嚴重的成本劣勢。如果是這樣，那麼這個創新企業將會獲得可持續競爭優勢——一種不能通過戰略模仿消除的優勢。擁有和利用難以模仿、稀缺和有價值資源選擇和執行戰略的企業能享有一段時間的可持續競爭優勢。
模仿的形式：直接複製和替代 一般而言，模仿以兩種方式發生——直接複製和替代。模仿企業可以嘗試直接複製具有競爭優勢的企業擁有的資源。如果一個企業因為它的研發工藝而擁有競爭優勢，那麼研發企業可以嘗試形成它們自己的研發技術；如果一個企業因為其營銷技藝有競爭優勢，模仿企業可以嘗試形成自己的營銷技藝。如果直接複製企業的資源和能力的成本大於具有競爭優勢的企業形成這些資源和能力的成本，那麼這種優勢將是可持續的。如果直接複製不比最初形成這種資源和能力昂貴，那麼任何競爭優勢都只是暫時的。
複製的相關成本幾乎類似於圖5-1中所描述的李嘉圖所研究的擁有不肥沃土地的企業同擁有較肥沃土地企業競爭的情景。昂貴的複製意味著正在討論的資源和能力是無彈性供給的，因此已經擁有這些資源的企業能夠賺取經濟租金。
模仿企業還可以嘗試用其他資源替代具有競爭優勢的企業所擁有的昂貴的資源。如果一個企業因為高管團隊人際交流技巧而具有競爭優勢，競爭企業將會用高級管理信息系統替代人際交流技巧。如果人際交流技巧和高級管理信息系統的效應是相同的，那麼這些資源可被認為是替代品。如果替代資源存在，並且模仿企業獲取它們時不會面臨成本劣勢，那麼其他企業的競爭優勢僅僅是暫時的。然而，如果這些資源沒有替代物，或者獲取這些替代物的成本大於獲取原始資源的成本，那麼競爭優勢可以持續。
再者，在模仿企業的競爭優勢的來源時，替代物的相對成本幾乎類似於圖5-1中李嘉圖租金分析中替代物的角色。在那個例子之中，如果使用低成本化肥的不肥沃土地和較肥沃土地是戰略等價物，那麼較肥沃土地不可能是經濟租金的來源。然而，如果使用低成本化肥的不肥沃土地不是肥沃土地的戰略等價物，或者是化肥非常昂貴，那麼擁有更有價值的土地就能是經濟租金的來源。
模仿資源中成本劣勢的來源 為什麼競爭企業在模仿企業資源中面臨成本劣勢？很多學者研究了模仿成本高的原因。25這裡討論了四個原因。
獨特的歷史環境 某種資源的低成本獲取和開發可能取決於特定的歷史環境。企業獲取、開發和利用資源的能力取決於其在時間和空間上的位置。一旦時間和歷史錯過，那麼不具有時間和空間依賴資源的企業在獲取和使用它們時將面臨顯著的成本劣勢，因為這樣做需要其他企業重新創造歷史。德瑞克斯和庫爾認為這些資源有嚴重的時間壓縮不經濟。26
比如，回想卡特彼勒這家重型建築設備公司。在美國參加第二次世界大戰（以下簡稱二戰）的前幾年裡，聯邦政府認為需要一家主要的建築設備供應商來構築和維護它在全世界的軍事基地和著陸場。這個供應商不僅需要擁有高質量的建築設備，還需要形成有效和高效的全球服務和供應網絡來支撐其在全球的建設行動。那個時候，全世界沒有建築設備企業有這種全球服務和供應網絡。
經過幾家中等建築設備企業的簡單競爭之後，聯邦政府選擇了卡特彼勒作為它的主要供應商。政府同意為卡特彼勒的設備付足夠高的價格使其形成所需要的世界範圍內的服務和供應網絡。卡特彼勒欣然接受了這個機會並開始著手構建高質量的建築設備以及新的世界範圍內服務和供應網絡。
二戰之後，卡特彼勒成為世界上僅有的一傢俱有世界範圍內服務和供應網絡的企業。事實上，卡特彼勒仍在宣傳其在兩天內向世界任何地方任何一件卡特彼勒的設備生產任何部件的能力。通過使用這些有價值的資源，卡特彼勒成為在重型建築設備行業中的主導企業。即使今天，儘管存在衰退和勞工罷工，實際上卡特彼勒仍是每種重型建設設備市場份額的領導者。27
現在來考慮一下試圖通過複製世界範圍內服務和供應網絡同卡特彼勒競爭的企業的位置。為了以與卡特彼勒一樣的成本形成這種網絡，這個競爭企業必須受到卡特彼勒在二戰期間的同種政府支持。這種支持不可能隨時可得。為了以低成本建造這種網絡，企業決定它必須重造二戰。可以說，這將是無法做到並難以模仿的。
有趣的是，雖然沒有企業能夠成功地直接複製卡特彼勒的全球服務和供應網絡，但是產業中以不需要這種難以模仿的資源方式競爭的其他企業也取得了成功。這些競爭者已經形成了替代卡特彼勒的全球服務和供應網絡的資源。特別是日本的建築設備公司小松就通過建造不會經常出故障的建築設備迴避了高度發達的全球服務和供應網絡的需要。28
獨特的歷史環境能以至少兩種方式給企業帶來可持續的競爭優勢。首先，這家企業可能是產業中第一個認識和利用機會的企業，並且這種第一會給企業帶來一種或多種第4章討論的先動優勢。因此，一般說來雖然產業中其他企業能夠利用該機會，但是這家企業能夠使其他企業模仿該企業變得更為昂貴。
歷史對企業有影響的第二種方式存在於路徑依賴的概念中。29如果在演化過程中早期的事件對隨後的事件有顯著影響，那麼這個過程被稱作路徑依賴。在競爭優勢的演化中，路徑依賴說明企業在現階段獲取的競爭優勢要以以前階段資源的獲取和形成為基礎。在以前各階段，某種資源的未來價值通常並不明確。因為這種不確定性，企業能夠以低於其全部價值的方式獲取和形成這些資源。然而，一旦這些資源的全部價值暴露，獲取和形成這些資源的企業需要支付它們的全部價值，這（一般）大於在先前某個階段獲取和形成這些資源的企業引起的成本。一旦全部價值被知曉，獲取複製和替代資源的成本將會上升。
比如，假設以前某個時間一個企業購買土地經營牧場並且現在在這片土地中發現了豐富的石油。正如李嘉圖所說，土地作為石油供應商的價值（高）和土地經營牧場的價值（低）之間的差異是企業的經濟租金。而且，其他企業嘗試獲取這片或者臨近的土地將必須付出將其用作石油供應的土地的全部價值（高），因此相對之前獲取它用於經營牧場的企業來說會處於成本劣勢。
因果模糊 企業的資源和能力模仿昂貴的第二個原因是模仿企業不能理解企業所控制的資源和能力與企業的競爭優勢之間的關係。換言之，企業的資源和能力與競爭優勢之間可能存在因果模糊關係。
關於企業競爭優勢來源的因果模糊可能不存在。管理者似乎能夠理解它們競爭優勢的來源。如果一個企業的管理者能夠理解資源和競爭優勢的聯繫，那麼其他企業的管理者也可能理解資源和競爭優勢的聯繫並因而清楚地瞭解哪種資源他們應該複製或者尋找替代物。如果模仿企業沒有成本劣勢的其他來源，那麼模仿將會導致競爭均勢。30
然而，在一個企業中的管理者並不總是能夠完全理解它們控制的資源和能力與競爭優勢之間的聯繫。缺乏理解可能因為至少三種原因。
第一，對一部分企業的管理人員的經驗來說，資源和能力產生競爭優勢被看成想當然的因而沒有認識到。伊丹將這種想當然看成組織特徵的無形資產。31組織資源和能力比如高層管理人員的團隊工作、組織文化、其他僱員之間的關係、與顧客和供應商的聯繫在一定意義上都是“無形的”。32如果有這些能力的企業管理人員沒有理解它們與競爭優勢的關係，其他企業的管理人員在理解哪種資源他們應該模仿時就會面臨嚴重挑戰。
第二，管理人員對哪種資源和能力使其企業獲取競爭優勢將會有多種假設，但是他們不能評估這些資源和能力實際上是單獨還是一起創造了競爭優勢。比如，如果有人問成功企業家成功的原因是什麼，他們可能會用例如“努力工作、願意承擔風險以及高質量的高管團隊”這樣的假設來回答。然而，如果有人問不成功的企業家發生了什麼，他們也可能會說他們的企業具有“努力工作、願意承擔風險以及高質量的高管團隊”的特徵。可能“努力工作、願意承擔風險以及高質量的高管團隊”對於創業企業成功是重要的資源和能力。然而，其他因素可能也很重要。沒有嚴格的實驗，難以驗證哪一種資源與競爭優勢有因果聯繫哪種沒有。
第三，可能不僅僅是少量資源和能力使企業獲取競爭優勢，而實際上是數千種組織特徵捆綁在一起產生了競爭優勢。德瑞克斯和庫爾將資產存量和資產規模效率的內部聯繫視為模仿的障礙。當產生競爭優勢的資源和能力是單個、群組以及技術之間關係的複雜網絡時，模仿是昂貴的。
歷史上，戰略管理領域一直傾心於使一些企業做出正確的“重大決定”的能力。強調“重大”戰略決策作為可持續競爭優勢的來源反映了在第5.1節討論的對總經理的強調。一些組織的勝利可以追溯到其做出正確重大決策的能力（如IBM在20世紀60年代關於360系列的決策，波音在80年代關於747的決策）。然而，在其他實例中，競爭優勢並不取決於少數重大決策而是依賴很好地做出無數小決策的能力。很好地做出無數小決策的能力對於組織外部的那些人來說幾乎是看不到的，因為這些決策中的每一個本身是不連續的。然而集合起來，它們會為企業提供模仿起來昂貴的競爭優勢。
Mailbox是一家在得克薩斯州的達拉斯非常成功的經營大宗郵件業務企業。如果有一個行業在其內部經營的企業看似不可能有可持續競爭優勢，那麼就是大宗郵件了。這個產業內的企業從顧客那裡獲取郵件按照郵編分揀，然後將它們送到郵局寄出。哪裡有競爭優勢？然而，Mailbox在達拉斯-沃斯堡地區享有了巨大的市場份額很多年。為什麼？
當被問及時，在Mailbox的高管們也難以解釋它們的成功。事實上，他們指不出他們所做的能產生競爭優勢的“重大決策”。然而，當有人檢查他們的財務職能、運營、人力資源職能、營銷和銷售職能以及對待僱員的方式時，事情清晰了起來，Mailbox的成功並不取決於做好一件事情的能力，而是取決於運營好一家大宗郵件業務需要做的千百件事情的能力。他們中每一種單獨模仿都不昂貴。然而，當集合起來它們的模仿是非常昂貴的。這千百種資源和能力是難以描述的。它們同整個企業競爭優勢的關係也不清晰了。試圖模仿Mailbox成功的企業在瞭解它們的模仿對象面臨嚴重挑戰，更不用說他們應該如何著手模仿企業了。33
無論何時企業競爭優勢的來源被在企業人群、場地、流程中廣泛傳播，這些競爭優勢的來源模仿起來都是昂貴的。可能這種資源中最好的例子是知識本身。一定程度上講，與企業的產品、流程、顧客等有關的有價值的資源在組織內是廣泛傳播的，競爭者難以模仿這些知識並且它能是可持續競爭優勢的來源。知識是重要資源的觀點使一些人認為企業的資源基礎觀可以被稱作企業的知識基礎觀。然而，雖然知識顯然是企業的一種重要資源，但不是企業所控制的能產生競爭優勢的唯一資源。34
社會複雜性 企業的資源和能力模仿起來昂貴的第三個原因是複雜的社會現象，超越了企業系統管理和影響的能力。當競爭優勢立足於複雜的社會現象的時候，其他企業通過直接複製和替代模仿這些資源和能力的才能就會被嚴重抑制。如果這些現象是在企業內部自然形成的，那麼影響這些現象的努力可能會比它們本身更昂貴。35
大量的企業資源和能力是複雜的，例子包括企業管理者之間的人際關係、企業文化、在顧客和供應商之間的聲譽。36我們可以發現在多數例子中都能找出那些具有社會複雜性的資源是如何給企業增添價值的。因此，在企業的資源和能力與競爭優勢的聯繫之間只包含有很少或者沒有因果模糊性。然而，知道具有某種特質或者管理者之間某種品質的聯繫能提升企業的效率和效果並不必然暗示著缺乏這些特質的企業通過系統的努力就能創造它們，或者是它們的低成本替代物存在。這些社會工程暫時超越了多數企業的能力。至少，如果有可能的話這些社會工程可能比社會複雜資源在企業內部自然演化更為昂貴。37
這個討論並不意味著複雜的資源和能力在組織內不會演化和改變。它們顯然會這樣。這個討論也不用來說明管理者從來都不能改變組織具有社會複雜性的資源和能力。這些轉換型的領導似乎存在而且確實對企業內具有社會複雜性的資源和能力有巨大的影響。然而，轉換型領導自身也是複雜的社會現象。企業領導能夠轉換社會複雜資源和能力的事實並不必然意味著其他企業能以低成本複製這種技藝。情況往往是這樣：即使一個企業的領導能夠轉換企業的社會複雜資源和能力，相同的領導也不能在另一個企業中轉換社會複雜資源和能力。38
雖然目前社會複雜資源和能力產生可持續競爭優勢已被著重強調，但是沒有價值的社會複雜資源和能力會為企業創造可持續競爭劣勢。大型綜合性鋼鐵公司（如美國鋼鐵）揹負的組織文化、價值觀和管理傳統阻止了它們以及時和有效的方式採取新技術。相比微型工廠生產商（如紐柯、佛羅里達鋼廠、北星鋼廠和查帕拉爾），這些企業面臨顯著的競爭劣勢。39
有趣的是，嘗試模仿複雜有形技術的企業通常不會擁有面臨模仿複雜社會現象時的成本優勢。大量有形技術（機器工具、機器人等）可以在供應市場上買到。即使當企業自己形成一種獨特的有形技術時，反向設計往往在競爭企業中以低成本擴散這種技術。事實上，模仿一項成功的有形技術的成本通常要低於研發一項新技術的成本。40
雖然有形技術通常模仿起來並不昂貴，但是企業這種技術的應用可能會需要大量的社會複雜組織資源和能力。這些組織資源模仿起來昂貴，而且如果它們有價值且稀缺的話，有形和社會複雜資源的結合將會是可持續競爭優勢的來源。
比如，多數中型和大型企業擁有能提供關於會計績效、人員和運營信息的管理信息系統。這個系統使用的計算機、其他硬件和軟件通常可以買到。即使是為企業定製的軟件也可以在沒有明顯成本劣勢的情況下被模仿（通過直接複製或者形成等價替代軟件）。然而在一些企業，管理信息系統與管理層決策緊密相關，信息系統管理者與直線經理有緊密的工作聯繫，並且管理信息系統是運營企業的一種重要的日常工具。這些企業相對於擁有管理信息系統但沒有完全利用的企業來說可能會有競爭優勢。處在競爭劣勢上的企業能夠購買最為先進的硬件和軟件，但是它們的這些購置將不會產生競爭均勢，因為管理信息系統和組織的其他部分之間的複雜社會聯繫是競爭優勢的來源。41
專利 乍一看，很明顯就可以看出企業的專利將使模仿企業的產品非常昂貴。42專利在一些產業確實有這種影響。比如，在製藥產業中專利有效地阻止其他企業製造相同的藥物直到專利期滿。專利在即時攝影市場上也產生了模仿成本。
然而從另一個視角來看，企業的專利將會減少而非增加模仿成本。這對於產品專利來說是非常正確的，而對試圖保護流程免遭模仿的專利來說不太正確。當企業申請專利保護時，要強制披露一大部分產品信息。政府需要信息來確保正在討論的技術具有可專利性。在獲取專利時，企業必須向競爭者提供關於如何模仿它的技術的重要信息。
而且正如第4章所述，產業的多數技術發明在產業內企業間的擴散是在相對較短的時間內完成的，即使所討論的技術被授予了專利，專利技術也不會免遭低成本模仿。專利將會在一段時間內限制直接複製，但是它們實際上會通過同等功能的技術增加替代的機會。43
專利技術不會免遭低成本模仿，即使這些產品和服務中的任何一個都有可能被模仿，隨著時間推移能使企業形成大量的新產品和服務的工藝和才能可能是可持續競爭優勢的來源。回顧索尼的績效，多數評論家認為索尼擁有很多能使其制定、設計和製造高質量微型消費電子產品的特殊管理和協調工藝。然而，事實上隨著時間的推移索尼推出一款新的微型產品，數家競爭者就會通過反向設計迅速地複製該產品，因而降低了索尼的技術優勢。當索尼的多數產品被通過直接複製迅速模仿時，索尼可以用什麼方法使其微型化資源和能力具有社會複雜性成為可持續競爭優勢的來源呢？
索尼每導入一種新產品後，由於其新產品的獨特特徵索尼都會經歷利潤的迅速增長。然而這種增長將會使其他企業反向設計索尼的產品並推出它們自己的版本。增長的競爭將導致新產品利潤的下降。因此在單項產品的水平上，索尼明顯只能享有暫時的競爭優勢。隨著時間的推移回顧索尼通過所有新產品賺取的總回報就能清晰發現索尼可持續競爭優勢的來源：通過利用其在微型產品方面的資源和能力，索尼能不斷地推出新的令人振奮的個人電子產品。沒有單個產品能產生的可持續競爭優勢，而隨著時間的推移和數項這種產品的推出，索尼的資源和能力優勢導致了可持續競爭優勢。44
4.組織問題
一家企業的競爭優勢潛力取決於資源和能力的價值性、稀缺性、模仿性。為了完全實現這種潛力，企業必須組織起來去利用它的資源和能力。這些評述引出了組織性問題：一個組織是否具有組織起來去利用資源和能力的所有競爭潛力？
企業組織的很多部分與組織性問題相關，包括正式報告結構、清楚的管理控制系統和薪酬政策。這些部分通常被稱作互補的資源和能力，因為它們各自都只有產生競爭優勢的有限才能。然而與其他資源和能力相結合，它們就能具有使企業實現全部競爭優勢的潛力。45
已經提到過的卡特彼勒在重型建築行業的很多競爭優勢可以追溯到二戰期間作為盟軍設備的主要供應商，然而如果卡特彼勒的管理層沒有利用這個機會通過制定全球報告結構、全球庫存和其他控制系統以及為僱員在全世界工作提供激勵的報酬政策，那麼卡特彼勒競爭優勢的潛力將不能被完全發揮出來。卡特彼勒的組織特徵本身並不是競爭優勢的來源，即採用全球的組織形式與卡特彼勒有關僅僅是因為它正在追逐全球的機會。然而，這個組織結構對卡特彼勒實現全部的競爭優勢潛力是必要的。
同樣，沃爾瑪在折扣零售行業的持續競爭優勢要歸功於較早地進入了美國南部農村市場。然而，要完全利用這個地理優勢，沃爾瑪需要制定合適的報告結構、控制系統和薪酬政策。沃爾瑪組織的一個組成部分（購買點庫存控制系統）正在被凱馬特模仿，因此它自身不可能是可持續競爭優勢的來源。然而，這個庫存控制系統能夠通過降低在農村地區缺貨的可能性使沃爾瑪完全利用這些地區。
在適當的位置上有適當的組織結構使得卡特彼勒和沃爾瑪實現了它們其他資源和能力的競爭優勢的全部潛力；在適當的位置上有不適當的組織結構阻止了施樂充分利用多數非常有價值、稀缺和模仿昂貴的資源和能力的競爭優勢的潛力。
經過20世紀六七十年代的發展，施樂投資了很多創新技術的開發研究。施樂通過在加利福尼亞州的帕洛阿爾託創建獨立研究中心（PARC）來管理這些研究，並集合了一群非常有創造力和創新性的科學家和工程師在那裡工作。利用他們的設備在施樂的PARC的這些科學家和工程師們研製了數量驚人的技術創新——個人電腦、鼠標、Windows類型的軟件、激光打印機、無紙化辦公、以太網等。回顧以往，很明顯這些技術的市場潛力是非常巨大的。而且它們是在施樂的PARC形成因而是稀有的。如果組織能夠將這些技術轉化為產品的話，施樂能夠獲得一些重要的先動優勢，因而能夠增加其他企業模仿這些技術的成本。
雖然施樂在研發PARC的技術上擁有非常有價值、稀缺和模仿昂貴的資源和能力，但是在適當的位置上它沒有一個組織來充分利用這些資源。沒有組織結構存在，施樂在PARC的創新靠什麼被施樂的經理們知道？事實上，多數施樂的經理（甚至很多高級經理）在整個20世紀70年代都沒有認識到這些技術發明。一旦它們被最終認識到，非常少的技術就能救活施樂非常官僚化的產品開發過程，一個過程憑藉產品開發項目被分割成了數百個分任務，每個任務的進展情況由幾十個大的委員會進行審查。甚至救活了產品開發過程的創新也沒有被施樂的管理者們利用，因為施樂的管理者薪酬幾乎完全取決於最大化當前收入。短期贏利性在報酬計算中相對不重要，而且未來市場銷售量和贏利完全無關。施樂的正式報告結構、清晰的管理控制系統和報酬政策與利用形成於施樂的PARC有價值、稀缺、模仿起來昂貴的資源完全不一致。施樂未能利用可持續競爭優勢的任何潛在來源也就不奇怪了。46