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4.2.7　超競爭產業中的機會

到目前為止，討論的六種類型產業結構都假設，產業中的競爭要麼是穩定的，要麼是以可預測的方式發展。產業中新企業如何競爭並獲取競爭優勢，這一問題的相對穩定性和可預測性，使描述特定的可識別的戰略機會成為可能。即使在新興產業（產業中企業競爭的基礎剛剛建立）也假設企業面臨的主要任務就是利用能夠用於保持競爭優勢的先動優勢。因此，尋找這類優勢是尋找構成在新興產業中存在的技術創新和創造力基礎的不變因素。穩定的和可預測的競爭基礎使理解產業中存在機會的範圍變得更加容易。

然而，假設產業中競爭方式既不穩定也不可預測，那麼這種產業就被稱為超競爭產業。⁴²在超競爭產業中，企業不能假設競爭的基礎是保持穩定或者可預測的。在這種產業中競爭的基礎是持續變化並且以不可預測的方式運行。例如，在某一時點一個產業產生了，這一產業內的主要機會是先動優勢。如果這一產業結構突然轉變成以產品改進、服務和流程改進為主要機會的成熟產業，會怎麼樣呢？如果這一產業突然從成熟產業轉變成衰退產業，然後又從衰退產業變回新興產業，又會怎麼樣呢？在不穩定和不可預測的條件下，這一產業的結構不斷變化，企業面臨著機會，那麼這些機會又是什麼呢？

有一些當前處於超競爭產業的例子，如音樂下載產業和生物基礎產業。現在在這些產業中，競爭的基礎很難理解，因為它們都在持續變化著。例如，在音樂下載業務中，一些觀察者得出主要的成功決定因素是每首歌曲較低的下載費用。其他則認為成功的決定性因素是網站與數碼音樂播放器之間有簡易的接口。如果音樂下載產業是一個新興產業，那麼企業成功的主要決定因素就會隨著時間變得明晰，並且為什麼某些音樂下載企業比其他企業更加成功也不會再模糊不清。另一方面，如果音樂下載產業是一個超競爭產業，業務成功的決定性因素就會以不可預測的方式不斷髮生變化。如果電子商務是超競爭的，那麼有關企業在這一產業中成功的決定因素的不同甚至是矛盾的推斷，在不同的時間對不同的企業，都有可能是正確的。

乍一看，因為在超競爭產業中競爭的基礎是不可知的，在這種類型的產業中似乎沒有明顯的機會。實際上，在超競爭產業中，有兩種重要的戰略機會：靈活性和主動干擾。

當企業能夠從一個戰略轉移到另一個戰略過程中保持低成本，企業就是在利用靈活性機會。在不確定較小的環境下，靈活性的優勢通常不會優於將企業資源集中於特定環境機會的優勢。然而，在超競爭產業中，不能預期到特定的機會，機會一旦出現就能夠快速改變戰略方向可能是一個可行的戰略。

在超競爭產業中，制定廣泛的企業層面政策與採用靈活性機會是一致的。例如，將在第8章和第10章中討論的，靈活性企業的縱向一體化程度會比靈活性較小的企業低。靈活性企業不會投資在特定企業或特定戰略上的訓練，而是投資在廣泛的、多用途的訓練上。如在第8章中所描述的，採用靈活性機會的企業會採用實物期權的方式來評價戰略主動性，這些企業還從事更為廣泛的多元化研究與開發活動，並且會採用非限制性的員工合同，包括臨時員工和自組織工作團隊。所有這些靈活性都可能會降低企業在實施任何一項戰略過程的效果，卻提高了企業在高度不確定的環境下從一個戰略轉向另外一個戰略的能力。

在超競爭產業中，第二個主要的機會就是主動干擾。⁴³主動干擾不是等待產業結構以不可預測的方式變化，而是通過尋求能夠轉移產業內競爭基礎的戰略，掌管競爭過程。採用這種方法，企業能夠至少獲得暫時的競爭優勢。主動干擾與追尋與競爭者之前行動的先動優勢相似。然而，與先動優勢不同的是，尋求主動干擾機會的企業並不期望獲得長期的優勢。它們只追求短期的優勢，即那些會被競爭企業的主動干擾活動或者企業自身的主動干擾活動破壞的優勢。因此，尋求主動干擾戰略的企業，隨著時間的推移，不斷地破壞產業內競爭結構。

成功的主動干擾戰略的七個方面特性已經被識別出來。⁴⁴表4-3列出了這些特性。如表中所示，尋求主動干擾戰略的企業不能為了創造新的競爭基礎而放棄它們現有的顧客。相反，它們的任務是滿足現有的顧客同時創造新的顧客。通過理解和滿足連顧客自己都不能完整描述的需求來創造新的顧客。實際上，大部分主要的技術突破（包括新產品和服務的開發）都不是做出技術突破的企業和其原有的顧客所預期的。就像愛迪生沒有預期到留聲機在播放音樂中的價值（他認為其最高價值應用在於辦公室中用作指令傳達機），集成電路的原始發明人沒有預見到這一技術會在許多方面影響現代社會。採用主動干擾機會的企業不能等待一項新產品或技術的需求完全建立，而是創造這些需求。

有了干擾目的，這些企業就會快速的行動並且在產業內以驚人的方式重建競爭規則。此外，在產業內高度不確定的情況下，尋求主動干擾機會的企業同時從事多方面活動也並不稀奇。在這一產業環境下的企業沒有時間慢慢推出一系列的產品或者戰略。這些企業同時尋求多種（甚至相互矛盾的）創新方法，往往處於管理混亂的邊緣。