e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4

4.2.4　衰退產業中的機會

衰退產業是在持續的時間段裡銷售數量經歷了絕對下降的產業。27顯然，在衰退產業中企業面臨的威脅比機會多。在衰退產業中的競爭可能非常激烈，來自買方、供應商以及替代品的威脅也很高。然而，即使威脅很大，產業中仍然有企業可以利用的機會。在這種類型的產業中，企業面臨的主要戰略機會有領導、利基、收穫和剝離。

1.領導戰略

處在衰退的產業往往具有生產能力、分銷能力等過剩的的特點。降低的需求往往意味著在這種類型產業中的企業必須忍受一段明顯的震盪期，直到這種過剩的能力得到降低並且與需求相一致。但是在震盪發生之後，其中一小部分精益生產和資源集中的企業可以享有相對良性的環境——威脅較少並且存在著一些機會。如果在震盪之後存在的產業結構很有吸引力，這一產業中的企業在震盪之前就可能有經受住衰退的動機——生存下來直到情況好轉到開始獲取更高的利潤。

如果一家企業希望未來環境條件出現好轉，決定等到衰退風暴結束，它就應該考慮採用不同的措施來提高生存的機會。這些措施中最重要的就是企業必須在行業中建立起市場領導者的地位，最典型的方法就是使企業成為產業中市場份額最大的企業。成為市場領導者的目的並不是為了方便隱性共謀（見第9章），或是獲得來自規模經濟的更低的成本（見第6章）。在衰退產業中，領導者的目標是努力幫助那些可能在震盪中無法生存的企業，從而儘快獲得更有利的競爭環境。

衰退產業中市場領導者可以採用很多方式幫助其他企業，包括收購競爭對手的生產線之後不再重視，收購競爭對手之後不再使用競爭對手的生產能力，為競爭對手的生產線生產備用件，併發出要留在產業中並保持領導地位意圖的清楚的信息。例如，在歐洲石化產業，當ICI將自用的聚乙烯裝置交易給英國石油公司的聚氯乙烯工廠時，生產能力過剩的問題就得到了部分解決。在這一案例中，兩家企業都能夠減少一些市場中超額的生產能力。28

2.利基戰略

衰退產業中實施領導戰略的企業，試圖通過其他企業促進生存。在衰退產業中實施利基戰略的企業則是減少其經營範圍並且將資源集中於衰退產業中狹窄的部分。如果只有少數企業選擇了這一利基，那麼這些企業可能會獲得有利的競爭環境，即使整體產業正面臨著需求萎縮。

在衰退產業中利用這一利基方式的例子有真空管產業的GTE Sylvania和通用電氣。晶體管的發明和之後半導體的發明，對還是新產品的真空管來說幾乎是毀滅性的打擊。GTE Sylvania和通用電氣快速地認識到真空管新產品的銷售就要停止了。作為迴應，這兩家企業開始向消費者和軍方市場提供專門的替換真空管。為了獲得利潤，這兩家企業必須集中它們的營銷活動，並且裁減銷售和生產人員。隨著時間推移，越來越少的企業生產真空管，GTE Sylvania和通用電氣就能夠在替換零件這個市場上收取很高的價格。29

3.收穫戰略

領導戰略和利基戰略雖然在某些方面不同，卻具有一個共同點：儘管產業處於衰退階段，採用這些戰略的企業傾向於留在產業當中。在衰退產業中，尋求收穫（harvest）的企業並不打算長期在產業中逗留。與此相反，它們進行著系統的、階段性的撤退，並在撤退的過程中榨取儘可能多的價值。

在實施收穫戰略過程中，榨取價值假設時還有一些價值可以收穫。因此，在產業開始衰退前，實施這一戰略的企業必須至少在歷史上某些時期享有一些利潤。企業可以通過縮小產品銷售範圍、減少分銷網絡、淘汰利潤較少的客戶、降低產品的質量、降低服務質量、推遲設備維修等來實施收穫戰略。最後，經過在衰退產業收穫一段時間後，企業既可以選擇出售它們在產業中的經營（出售給市場領導者），也可以直接停止經營。

原理上，收穫的機會聽起來很簡單。但是實踐中，卻有一些顯著的管理挑戰。實施收穫戰略往往意味著企業必須要放棄長久以來管理者引以為傲的業務特性。因此，在收穫之前，一個企業可能擁有高質量的專業服務、高質量的產品以及傑出的顧客價值；在收穫過程中服務質量可能會下降，產品質量可能惡化，並且價格可能上漲。這些改變對管理者來說很難接受，並且收穫過程的結果可能使週轉率很高。一項收穫業務很難聘請到高水平的管理者，因為這些管理者很可能會在其他地方尋求更滿意的機會。

由於這些原因，很少有企業明確宣佈收穫戰略。然而，我們還是能找到實例。通用電氣好像正在電氣渦輪業務中實施收穫戰略。同樣，美國鋼鐵公司和國際鋼鐵集團似乎也在鋼鐵市場中的某些部分實施這一戰略。30

4.剝離戰略

企業在衰退產業中面臨的最後機會就是剝離。與收穫戰略一樣，剝離戰略的目標就是榨取處於衰退產業中的價值。然而，與收穫不同，剝離發生地更快，往往是在一系列衰退發生之後不久。沒有建立競爭優勢的企業可能會發現剝離相對收穫來說是更好的選擇，因為它們沒有可以在收穫戰略中採用的競爭優勢。

在20世紀80年代，通用電氣利用快速剝離的方式來放棄消費性電子產品業務。這一業務的總需求在20世紀80年代還具有一定的穩定性，但是競爭（主要來自亞洲的製造商）卻急劇增強。通用電氣沒有選擇留在這一業務中，而是出售了大部分消費型電子產品業務，並且利用這些資金進入了醫學影像產業。在這一產業中，通用電氣發現了更有利於優秀績效的環境。31

在防務業務中，剝離是通用動力（General Dynamic）曾採用過的戰略，至少在該公司某些部分的業務上是這樣的。通用動力的管理者們很早就意識到防務產業的變化使其不能夠再支持全部現有的企業了。當通用動力推斷出它不能夠在其經營的某些業務中保持領導者地位時，公司決定剝離這些業務，進而關注一些新的業務。自1991年起，通用動力就出售了價值超過28.3億美元的業務，包括導彈系統業務、Cessna飛機事業部以及戰術飛機事業部（該事業部生產了非常成功的F-16戰鬥機，並且參與研發了下一代戰鬥機——F-22）。這些剝離使通用動力僅保留了三項防務業務——坦克、核潛艇以及航天發射工具。在這段時間裡，通用動力的股票市場價格從每股25美元漲到了每股110美元，為投資者帶來了45億美元的收益，總回報率達到了555%。32

當然，並不是所有的剝離都是由於產業衰退而引起的。有時企業為了將其業務集中到保留業務上而實行剝離，有時是為了籌集資本，有時是為了簡單化經營。這些類型的剝離反映了一個企業的剝離戰略，在第11章我們將會進行詳細的研究。