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3.5　威脅分析的其他啟示

除了運用五力模型評估某行業的整體吸引力外，五力模型還能運用到其他兩種方式中。

首先，它可用於明確某行業的特定機遇，尤其是行業內的每個重大威脅都可看作一次機遇。能夠抵消威脅或把威脅轉化為機遇的企業也能獲得極大的競爭優勢。第4章會詳細闡述這個過程。

其次，五力模型可以幫助企業明確其所面臨的產業結構類型。實際上，運用五力模型分析行業狀態，可鑑別行業屬於何種結構類型（見表3-1）。在極端情況下，完全競爭行業在五個維度的威脅程度都很高；在另一極端情況下，寡頭壟斷和完全壟斷的威脅程度都很低。壟斷競爭行業可能在某些維度上威脅程度高，但是這些行業的高度的產品差異化會緩和進入和競爭威脅，進而也能降低其他威脅水平。

五力模型的運用非常重要，因為不同類型的企業戰略的成功因其所處的行業不同而有巨大的差異。例如，處於高度競爭行業的企業有兩個基本的經營戰略選擇——成本領先和產品差異化。在競爭激烈的行業，企業的目標就是打壓其他企業（還有潛在進入者和替代者），通過把成本降到比競爭對手更低的水平或使它們的產品區別於競爭對手的產品。

然而，處於競爭水平較低的寡頭或完全壟斷行業的企業沒有降低成本或產品差異化的動力（第9章中會討論）。降低成本或產品差異化不利於行業內企業形成或維持共謀。因此，處於低競爭水平環境下，這些企業在利潤最大化過程中不會在降低成本的製造能力上進行投入，它們會降低研發能力，緩慢引進新產品（給予競爭對手時間迎頭趕上）等。這僅僅是在寡頭壟斷和完全壟斷下的最佳選擇，而在競爭激烈的情況下，這些戰略選擇則是災難性的。

從這個意義上說，五力模型分析是決定企業利潤最大化戰略中重要的第一步。如果企業所處的行業進入壁壘高，競爭對手少，替代品有限等，企業創造或維持企業間的合作（第9章將討論的隱性共謀）將是恰當的。在另一方面，如果企業所處行業沒有進入壁壘，競爭對手多，存在強有力的替代品等，那麼企業應採取增強效率的戰略才是恰當的。這些戰略會在本書的大部分篇幅中介紹，如成本領先、產品差異化、縱向一體化、多元化。

在給定的行業結構下，錯誤戰略的實施對企業績效來說將是一場災難：在寡頭壟斷中提升企業個體效率會增加違約風險；在競爭激烈的行業實施共謀通常是愚蠢的做法。