e1 John Hull 風險管理與金融機構 v5
28.7 金融機構應如何應對
金融科技創新給大型銀行和其他金融機構帶來了戰略風險，它們提供的許多服務將會中斷，應該如何應對？顯然，它們應該接受技術變革，而不是希望技術變革只是曇花一現。它們也應該仔細評估消費者行為如何受到技術變革的影響，並相應地採取措施改變它們的商業模式。
業界事例28-2講述了柯達——一家沒有很好地適應技術變革的公司的案例。關鍵的一點是柯達並沒有意識到其行業正在發生的變化。事實上，第一臺數碼相機是1975年一位為柯達工作的工程師發明的，柯達在這項新技術上投入了數十億美元。那麼柯達是哪裡出問題了呢？其實在當時，很大一部分人（不僅僅是年輕人）開始樂於分享照片並將其存儲在計算機上，他們不再覺得有必要打印照片，這一轉變並沒有花費太長時間。柯達掌握了關鍵技術，卻沒有意識到它可以適應消費者正在改變的行為方式。等柯達意識到這一點時，已為時過晚。
業界事例28-2
柯達和數碼攝影
在20世紀80年代和90年代，伊士曼·柯達公司（Eastman Kodak Company）是一家成功的企業，專注於銷售相機和相機膠捲。它幾乎憑一己之力將美國的攝影從專業攝影師的專屬領域，轉變為幾乎人人都能做的事情。它成功地駕馭了行業的技術變革。它從幹版（dry-plate）電影轉向黑白電影，然後明智地投資於彩色電影，即使彩色電影的收入明顯低於黑白電影。它在1997年的市值約為300億美元。
1975年，柯達工程師史蒂夫·薩森發明了第一臺數碼相機。據薩森說，該公司的迴應是：“這很可愛，但不要告訴任何人。”事實上，柯達並沒有忽視數碼相機的發展趨勢。1995年，公司投入巨資，推出了首款數碼相機DC40。2001年，公司推出了EasyShare傻瓜相機系列。柯達擁有一流的研究能力。它有能力開發出最先進的相機，可以增強色彩、自動調整燈光、實現多種拍攝效果、分享照片、檢測微笑以選出最佳照片，等等。
不幸的是，柯達表現出了一些不願繼續提升產品和創新的態度，這對於身處一個技術變化迅速的行業的柯達是一個錯誤。以進步的名義蠶食現有產品是痛苦的，但也是必要的（即使新產品的利潤低於舊產品）。如果柯達採取不同的戰略，那麼它在智能手機革命中是否能夠生存下來、能夠有怎樣的發展是存在爭議的。我們只能說，富士等競爭對手的表現要好一些。2017年，富士的市值超過150億美元。柯達在2012年年底申請破產，2017年其繼任者公司的市值約為3億美元。
柯達公司創造了“柯達一刻”這個詞，並在其廣告中廣泛使用，以說服人們，他們應該有一個裝有柯達膠捲的柯達相機隨時準備使用。當事後諸葛亮很容易，戰略專業人士會辯稱，該公司本可以從銷售說辭中推斷出自己所從事的業務——成像或瞬間分享業務，而不是電影業務。我們永遠不會知道，如果它在市場初期更熱情地擁抱電子共享和數字圖像存儲，它會生存得有多好（正如業界事例28-2所示，總部位於日本的富士的業績要好於柯達，兩者是類似的公司）。柯達公司深信，對打印照片的需求將持續下去，這最終導致了該公司的倒閉。
大型金融機構的瓦解似乎沒有柯達的瓦解來得那麼快。它們有許多競爭優勢，而且資本充足（蘋果、谷歌和阿里巴巴都是如此）。它們懂得如何應對自己所處的高度監管環境（許多金融科技初創企業發現這很難）。它們有龐大的客戶群而且仍然得到了許多客戶的信任（儘管2007～2008年的金融危機以及此後發生的事件（如業界事例27-1中描述的富國銀行的崩潰）削弱了這種信任）。可以推測，金融機構不像柯達那樣脆弱，因為許多人在選擇管理金錢的方式上要比選擇攝影方式謹慎得多。此外，許多初創企業需要成熟的金融機構來提供產品。
然而，有一些警告跡象表明，銀行應該做出迴應。Millennial Disruption Index調查顯示，71%的千禧一代寧願去看牙醫，也不願聽銀行在說什麼；73%的千禧一代寧願通過谷歌、亞馬遜、蘋果、Paypal或Square來處理他們的金融服務需求。[1]千禧一代是在1981～2000年出生的獨立個體，是未來銀行服務的重要消費者。到2022年，他們將佔勞動力的40%；到2050年，他們將繼承約30萬億美元。隨著年齡的增長，他們對金融服務的興趣可能會減弱，但銀行不應侷限於此。
由於在智能手機中添加了數碼相機的功能，柯達最終變得無足輕重。金融機構自然不想變得同樣無關緊要。它們已經意識到，有必要為支付、財富管理和其他一系列服務提供移動應用程序。但重要的是，它們要能夠真正接受技術的變化，而不只是嘴上說說。金融領域的技術變革將繼續加速。在許多情況下，它將侵蝕銀行以前依賴的利潤（柯達就是一個例子）。最終，能夠實現靈活地調整將是一個持續的挑戰。
銀行開發的新服務需要考慮到方便性和設計性，以便年輕人將其歸類為“酷”，而老年人發現它們易於使用。有許多不同的方法被採用：一些金融機構已經在內部開發了新的服務；一些公司收購了已經開發了這些服務的初創企業；一些公司與初創企業建立了合作關係。第一個替代方案雖然成本最低，對許多在金融服務業工作的人也最有吸引力，但是考慮到大公司往往瀰漫著多少有些沾沾自喜的文化，因此它做起來可能相當困難。第二種和第三種選擇可以作為一種破壞文化和加速變革的方式。一些銀行發現，成立一個組織獨特的部門很有用，這個部門有能力在必要時引入外部人才，並能與初創企業合作。無論採用何種方法，CEO和董事會的大力支持都是成功的必要條件。
發展勢頭良好的金融機構將設法改變它們的文化，使它們能夠以快速、可靠的方式提供對消費者有吸引力的服務。郭士納於20世紀90年代被任命為IBM的CEO，當時該公司正在虧損。他成功地改變了企業文化，將其轉變為一家盈利的公司。他說：“文化不僅僅是比賽的一個方面。它就是比賽。”他成功地將IBM從一家大型計算機供應商轉變為一個業務問題解決者，在那裡，人們可以很好地合作。銀行與IBM的相似之處在於，它們是擁有許多聰明員工的大型組織。CEO的工作是創造一種文化，在這種文化中，個人因接受技術並找到創新方法使他們的服務更方便、更有價值而受到獎勵。