e4 國際市場營銷學 李文陸
第十一章 國際市場營銷的組織與控制
學習目標
1.掌握常見的國際營銷組織結構的類型；
2.瞭解常見的國際營銷組織結構的優缺點；
3.知道如何選擇合適的國際營銷組織結構；
4.掌握國際市場營銷的控制程序；
5.瞭解國際市場營銷的控制策略；
6.識別母公司和子公司之間可能產生的衝突，並解釋如何解決這些衝突。
案例導入
IBM的組織結構大調整
1991年，國際商用機器公司（IBM）對組織結構作重大調整，藍色巨人由13個自負盈虧的小公司組成，即使是傳統的人力資源部門也被賦予新的意義，有一部分職責，如人事政策、工資、績效考核等，由每一個單位的小公司履行；另一部分職責由IBM組成的服務公司取代，為IBM的各個公司提供教育訓練、員工生涯規劃、諮詢等服務，並按市場原則收費運行，如此一來，人力資源部門也成為一個利潤中心。同時，IBM、Intel與微軟等幾十家跨國公司建立戰略聯盟，在研究開發、市場營銷信息等關鍵資源的利用上形成廣泛的協作關係。
資料來源：根據http://www.uctech.com.cn/uc/Website.nsf/IBM/self_integration.html整理.
第一節 國際市場營銷組織結構形式
國際市場營銷組織是國際市場營銷學研究的基本內容。組織對於決定進行國際市場營銷的任何公司來說都是重要的。組織結構是解決重大問題的機制，當一家國內公司決定進行國際市場營銷時，如何組織的問題就出現了。通過研究建立科學的國際市場營銷組織，以保證企業的產品和勞務有計劃地進入國際市場，滿足消費者需要，為最大限度地實現企業目標做好機構上的準備。
國際市場營銷組織結構主要有四種類型：出口戰略的營銷組織、海外生產戰略的營銷組織、全球經營戰略的營銷組織、國際營銷的網絡型組織。
一、出口戰略的營銷組織
（一）出口部
隨著企業國外銷售業務的開展，企業如果不計劃將其對外業務外包給出口管理公司（或外貿公司），則需要建立出口部（exporting division）來統一處理其國外業務。這是最簡單的國際營銷組織形式。於是在營銷部門下設出口部，負責與所有海外市場和海外顧客保持聯繫，解決出口中的問題，履行管理和財務職責，選擇並監督代理商，如圖11-1所示。但在實踐中隨著銷售業務的開展，出口部往往缺乏公司總部和其他職能部門的支持，從而影響其海外業務的擴展。因此，為了解決這個問題，企業在出口業務發展到一定程度時會把其出口部從原來的營銷部門獨立出來，變成國際營銷部，也即國際營銷部和國內營銷部分設，地位與國內營銷部同等，直接向首席執行官負責，如圖11-2所示。
圖11-1 隸屬於營銷部的出口部
圖11-2 國際營銷部組織結構形式
設立出口部組織出口業務，其優點在於統一協調和處理產品及勞務出口中出現的問題，便於經理人員學習、探索和積累國際營銷的經驗，減少管理障礙。其缺點是出口部對管理國際營銷業務的範圍十分有限，當企業開展對外直接投資或許可證貿易等綜合性業務時，出口部難以協調企業內部利益的矛盾。上述矛盾的激化最終使得公司考慮直接採用獨立的子公司或者建立國際分部的組織結構。
（二）海外子公司
隨著企業出口業務量的增加，原來的出口部已經無法承擔所有的出口業務，且在市場或潛在目標市場分佈相對集中的情況下，企業為了自身長遠發展的需要，以及克服國際市場營銷中的貿易壁壘，會在傳統的單純開展產品運輸的基礎上開展許可證貿易、對外直接投資等綜合性業務，促使在目標市場相對集中的地區組建分支機構，通常採取的法定形式是子公司。獨立的國外子公司的組織結構，標誌著一家國內企業正邁向國際化經營，逐漸發展成為真正的國際企業。如圖11-3所示。
圖11-3 國際事業部組織結構形式
在這種結構形式下，母公司經常用控股方式實現對子公司的控制，母公司管理子公司的最終目的只是分紅。海外子公司組織結構適用於以下幾種情況：
（1）國際企業總部對海外市場營銷工作不熟悉，缺乏相應的管理經驗，因而對海外子公司的發展並未有明確的長遠規劃。
（2）海外子公司的營銷業務在母公司總業務中所佔比重較小。此時，母公司最高決策者對海外業務所關心的僅是降低經營風險、保本經營，有適當的贏利匯回母公司即可。
（3）海外子公司規模較小，面對的問題相當有限，風險性低，加之母公司資本總量有限，無力對子公司進行過多的資本投入。故母公司不採取直接控制，而允許海外子公司擁有經營權，讓其獨立成長，以減少對母公司的依賴。
（4）國際企業所擁有的海外子公司數目較少，一般僅擁有1～4個。
從海外子公司組織結構的條件，我們可以看出該組織結構的優勢和劣勢。其優勢為：子公司較容易適應東道國的經營環境、經營靈活、自主性強、能充分發揮子公司的積極性；母公司資源投入較少、負擔小、經營風險低。其缺點為：由於母公司沒有專門的機構負責海外子公司的業務，故母公司常做出錯誤的決策；子公司未受到母公司的重視，無法享受母公司的各種資源；母公司與子公司的管理容易脫節，子公司難以得到母公司的有效經營指導。
二、海外生產戰略的營銷組織
隨著國際業務的不斷髮展，海外市場銷售量增加，企業進入國際市場的方式日趨多樣化，國際化經營企業迫切需要加強日益增多的產品出口、技術轉讓和對外直接投資等綜合性業務的管理。同時，對於具有海外子公司的國際企業，隨著企業的規模逐漸擴大，海外子公司的數目增加，母公司的高層決策者開始關心海外事業，並認為有必要對海外業務進行直接控制，為此，由國際經營管理專家和其他人員組成的國際事業部（international division）應運而生。在這種結構下，公司活動分為兩部分：國內事業部和國際事業部。國際事業部主要職責是分管公司在國外的業務活動。
國際事業部與公司其他職能部門平級，它由營銷、生產、研發、財務、計劃以及人力資源等部門組成，由國際部經理負責。國際部有兩種形式，一種是職能型的國際部組織結構，如圖11-4所示，這種組織形式適宜在改變出口部（或國際營銷部）的初期；另一種是部門型的國際事業部組織結構，如圖11-5所示。國際事業部與國外的客戶保持直接關係，其職能是制訂和實施促銷計劃，向生產部門提供產品信息，為制定財務政策出謀劃策。這種組織結構發展到一定階段時，由於國家子公司數量的增加，往往需要企業在國際事業部和國家子公司之間增加一個管理層次——地區管理中心，每個地區管理中心負責管理幾個國家子公司。
圖11-4 職能型的國際部組織結構
圖11-5 部門型的國際事業部組織結構
（一）國際事業部組織結構的優點
採用國際事業部組織結構有以下幾方面的優點：
（1）在企業內部形成規範的管理和溝通國際業務的機制。國際事業部由一名副總經理或相應級別的高級管理者領導，向上對總經理負責，向下直接管理本企業在海外各國業務活動，並通過總部所設的職能機構和參謀機構進行深層次的溝通、聯繫工作，使國際業務管理走上了規範化、機構化的軌道，避免海外子公司結構中個人控制所產生的缺陷。
（2）協調各海外子公司的業務活動，使企業的總體績效最優。在各子公司之間進行公司內產品和勞務轉移時，國際事業部可通過轉移定價和引到物流的方式，合理地減少企業的總體稅負。而這一點在海外子公司結構中是很難做到的，因為這需要人為調整各子公司的利潤。再者，在許多情況下，子公司間相互競爭，而通過國際事業部的集中控制，可以使出口產品生產由其中成本最低的子公司生產，其他子公司在國際事業部的統一安排下，負責配套資源、研發等業務，從而使企業總體利潤水平提高並增強企業的國際競爭力。
（3）綜合配置資源。設立國際事業部後，企業可在國內業務和國際業務間根據需要進行資源的合理調度和使用。如國際事業部依靠母公司的資產和信譽統一籌措資金，較各海外子公司依靠東道國市場自行籌集資金更容易，且可降低利息支出。再如國際事業部可根據各子公司東道國市場情況、組織技術、管理技能等有序合理流動，謀取總體的最大的競爭優勢。
（4）有利於培養國際經營管理人才，積累國際管理經驗。與國際業務分散在公司的各個部門相比，把國際業務集中於國際事業部，更有利於工作人員業務水平的提高，還有利於公司配備受過國際管理技能訓練的管理人員，把這方面的知識和才能集中起來，相互配合，有利於積累國際管理經驗及提高經營技巧。
（二）國際事業部組織結構的缺點
設立國際事業部，統一企業總部對國際業務的管理，反映了企業對集權管理的傾向。隨著國際業務的不斷擴大，這種集權管理傾向和專業化分工的組織結構也表現出缺點和不足：
（1）形成國際事業部與國內事業部的衝突。逐步削減出口直至最終完成當地生產、當地銷售，是國際事業部的主要任務和職能。但是國內生產的產品出口削減可能會影響國內業務，並有可能引起母公司的“產業空洞化”，而海外子公司所需要的資源需由國際事業部從國內的相關部門獲得，且作為利潤中心，國際事業部可從海外子公司的經營中獲得利潤。與之相反，國內事業部雖為海外經營提供了寶貴的經營資源，但未從中得到相應的回報，因此，國內事業部和國際事業部的利益衝突是必須面對的課題，並且隨著海外企業的成長，這種衝突可能日益加劇，更趨明顯。
（2）國際事業部協調和支持海外子公司的能力有限。在國際事業部組織結構中，國內各部門依然是企業主體。它們掌握大量生產要素和資源，國際事業部無權支配。如果海外子公司在國外生產銷售產品時，沒有國內相應的部門提供工程、技術開發、設計等方面的支持和幫助，國際業務就會在海外失去優勢。由於存在部門間的利益衝突，國內事業部經理們通常不願提供支持和幫助，國際事業部因此不能實現企業內資源的優化配置，其支持能力有限。
（3）機構重疊。國際事業部為了擺脫力量相對單薄、在許多方面都仰仗國內有關部門的局面，往往傾向於增設機構、擴充隊伍，結果易造成整個公司“小而全”、機構重疊和缺乏效率等問題。
（4）子公司的靈活性和競爭力受到一定程度的限制，並在利潤分配上產生矛盾。產品系列和市場範圍的多樣化使海外生產經營所需解決的問題數量和複雜程度急劇提高。由於海外子公司經常要向國際事業部請示和彙報，情報往返造成時間上的延誤，國際事業部也逐漸顯的“力不從心”、“決策遲緩”，勢必造成海外子公司經營困難，甚至停滯不前。同時，國際事業部介於國內和國外市場之間，轉移價格的高低會直接影響利潤在國內和國際事業部及海外子公司之間的分配，產生不可避免的矛盾。
雖然如此，國際事業部負責協調和實施由產品出口向國外生產的轉移，至少在海外直接生產的初期仍是比較合理的，它比較適合於從事國際營銷、產品標準化、地區分佈不廣、市場基本特點相同及技術穩定的中小型國際營銷企業。一旦國外產品、市場、技術多樣化程度提高，國際事業部管理協調能力和效率就會大大降低，國際營銷組織結構調整逐漸成為必然。
三、全球經營戰略的營銷組織
隨著公司國際業務的日益擴展，公司總部需要從全球的角度來組織和協調整個公司的生產、財務、計劃、人力資源和營銷工作，統一安排資金和利潤，使國內經營和國外經營融為一體，強調各個部門都必須服從於公司全球營銷的目標和任務。在這種情況下，公司會考慮採用全球性組織結構（global organization）。
全球性組織結構具有兩個顯著的特點：一是在這種結構中，全球範圍的經營決策權都集中在總部，而不分國內和國外；二是公司總部的所有機構都是從全球利益角度按公司在世界範圍內的需要而設置的，這樣就為國際企業實施全球戰略提供了組織條件。全球組織結構往往是一些大公司，尤其是跨國公司所採用的組織結構。
全球性組織結構可分為全球職能型組織結構、全球地區型組織結構、全球產品型組織結構和全球矩陣型組織結構四種結構。
（一）全球職能型組織結構
職能型組織結構，就是按照部門職能構造全球性組織機構。全球職能結構以企業業務活動的職能分工為基礎，圍繞公司或企業基本任務而設置的組織結構。在這種組織機構下，企業總部確定全球性公司計劃，企業營銷部門、財務部門等職能部門分別負有本職能的全球經營責任，各職能部門經理必須同時處理好面向國內和國外的業務活動。它對於產品品種少，全球市場覆蓋範圍已趨於穩定，且產品需求已不再受競爭影響的公司或企業比較適用，國際企業一般不採用這種組織形式。如圖11-6所示。
圖11-6 全球職能型組織結構
全球職能結構的優勢在於：第一，它具有嚴密、集中化控制的效果；第二，避免了設施的重疊與國內外兩個不同分佈之間的競爭；第三，減少了管理層次，使較少的管理者保持對分佈廣泛的企業組織實施有效的控制與調節。當然，這種調節的有效實現依賴於管理者自身的素質。這對於經營產品種類眾多的國際企業來說是非常困難的。因此，在具體實踐中，這種組織結構比較適合於規模不大、產品系列不太複雜、顧客需求大致相同、市場相對集中的國際化經營企業。此外，還適合於一些規模雖然較大，但技術特點使企業各職能部門的內部依存度較高、要求集中管理的國際化經營企業，如採礦企業。
（二）全球地區型組織結構
建立地域性結構即將全球各地理區域的經營責任分配給生產線管理者。企業總部保留了世界範圍內計劃和控制的責任，包括母國或者基礎市場的全球每一地區在組織上都是平等的。對於發源於美國的公司來說，美國僅僅是這一組織設置下的地理性市場之一，這種結構常出現於各產品線關係緊密且最終用途市場相似的公司中。例如，幾家主要的世界石油公司所採用的就是這種地域性結構，如圖11-7所示。
圖11-7 全球地區型組織結構
全球地區結構的優點主要有：有利於發揮公司的整體效益；有利於直線職權和責任的明確和委派；有利於產品銷售和生產的協調發展；較好地發揮了集權和分權的各自優勢，使企業組織結構既具有較高的靈活反應能力，又擁有統籌規劃的整體優勢。但是，這一組織結構也有明顯的缺陷。首先，企業需要大量的管理人才；其次，由於沒有專人負責特定產品的經營活動，從而造成單項產品管理上的混亂；此外，這種結構也可能導致各地區各自為政，從而犧牲企業的全局利益。
全球地區結構主要適用於那些各地區市場之間差別較大，而各地區內部的各國市場在經濟、社會文化、地理、政治、自然條件等方面具有一定程度的相似性的國際企業。一些食品加工、醫藥和石油企業大多具有上述特點，因此可以考慮採用這種組織形式。當產品線結構複雜，按地區組織不容易處理好產品開發與資源分配，各子公司之間存在技術分享等問題時，國際企業便轉向按產品劃分的組織形式——全球產品結構。
（三）全球產品型組織結構
產品型組織結構（product organization）是指企業根據其所經營的產品類別來設計其營銷組織結構。採用這一組織形式的國際企業通常有多少個產品大類，就設立多少個產品部，並由產品部經理負責全球營銷活動。產品部經理的職責是制訂產品開發計劃，監督其實施結果並提出改進措施。國際企業在總部還另設有地區專職人員負責協調該地區的各種產品的業務活動，如圖11-8所示。
圖11-8 全球產品型組織結構
全球產品型組織結構有許多優點：具有較高的靈活性，當企業涉足新的產品領域時，只要在組織結構增加一個新的產品部就可以；有助於企業對各個產品系列給予足夠的重視，防止企業忽略開發新產品和那些銷量雖小但有發展潛力的產品；此方法的顯著特徵是分權化，部門領導有很大的主動權，從而有較大的積極性；對國外市場環境的變化反應敏感，增加新產品和減少老產品對企業整體活動不會產生太大的影響；產品部經理可以根據國際市場對產品的需求變化及時調整營銷策略，比如剔除滯銷的產品線，增添新產品；按產品線設立直線部門，便於部門經理搞好市場調研、開發新產品、爭取最佳經濟效益、優化投資結構；便於企業領導對比和評估各產品部門對企業的貢獻，為資源分配提供依據。
不過，這種組織結構也存在不少缺點：缺乏整體觀念，各產品部之間會由於各自的利益發生摩擦，協調起來比較困難，並且會增加管理成本；產品經理們未必能獲得足夠的權威以保證有效地履行職責，這就需要他們靠勸說的方式取得廣告、銷售、生產等部門的支持；由於權責劃分不清，下級可能會得到多方面的指令，造成指揮混亂；被提升到公司總部職位上的原部門領導，可能會過分重視他們原來負責的產品線，從而出現某些產品線被忽略的情況。
全球產品結構最適合用於具有下述特點的企業：企業有多種最終用戶；企業既生產工業品又生產消費品；企業實行國外市場本土化生產；企業有多條產品線和高層次的技術能力。
（四）全球矩陣型組織結構
矩陣型組織結構（matrix organization）兼顧地區和產品兩大變量在營銷組織結構設計中的重要性，適用於那些產品和經營區域都高度多樣化的國際企業，如圖11-9所示。
由於每種基本組織形式都有其優點和缺點，因此將兩個或兩個以上的基本組織形式相混合的目的在於取長補短，充分發揮每種形式的優勢。同時，也正因為是混合的原因，相對於其他簡單的組織形式來說，矩陣式組織結構要複雜得多。
圖11-9 全球矩陣型組織結構
在地區—產品矩陣式組織結構中，按地理區域設置的地區部由總經理直接領導，負責企業所有產品在該地區的經營活動；按產品線設置的產品部也由總經理直接領導，負責該產品大類在世界各地的銷售活動；企業產品在某一特定地區的經營活動同時受該地區部和有關產品部的雙重領導。
矩陣式組織結構的優點主要包括：有利於企業更加有效地應付複雜的經營環境；能綜合分析和處理各種環境因素；應變能力強，較好地解決了市場反應靈活性與規模經濟之間的矛盾；加強了公司總部對各個區域的經營活動的計劃和控制；加強了企業內部之間的協作，能集中各種專業人員的知識技能，又不增加編制、組建方便、適應性強、有利於提高效率；此外，這種結構試圖創造一種協同力，使管理人員相互依賴和協作，建立起整體觀念，能根據整體利益而不是部門利益來判斷是非和衡量某項決策的得失。這種組織結構也有其不足之處：產品部和地區部更多地從自身利益出發來考慮問題，容易引發矛盾和摩擦；組織結構較為複雜，基層部門要同時受地區部和產品部的領導、監督、檢查和評估，容易造成指揮混亂；雙重指揮體系和雙重檢查體系會造成額外的管理費用，抵消了一部分效率；過分分權化，穩定性差。
四、國際營銷的網絡型組織
通過海外併購、合資或海外直接投資，跨國公司正在逐漸擴張。這些國際化經營企業必須面對日趨激烈的競爭市場、日新月異的技術創新、紛繁複雜的環境變化和加速變化的顧客需求。但是，主宰世界經濟的巨型企業，尤其是龐大的跨國公司，因組織機構臃腫、官僚作風盛行、管理效率低下、風險意識和創新精神淡化而患上不同程度的“大企業病”。此時，傳統的以分工細緻、權限明確為主要特點的金字塔或科層制組織方式因缺乏靈活性而難以適應環境變化，沒有誰能改變這一事實。這些公司趨於技術導向，它們需要保持靈活性，迅速地對先進技術做出反應，併成為或繼續成為產品創新者。
進入20世紀80年代中期，許多企業及專家都積極探索，提出了不少新型的組織結構，有的已付諸實踐，並取得了良好的效果。許多國際化經營企業以組織單純化、單層化和聯盟為目標，採取了網絡型組織。
在網絡型國際化經營企業內部沒有嚴格的科層結構，代之以聯盟式的分權經營的“獨立公司”。企業內部各層次、各單位之間聯繫靈活，企業整體以及整體的各個部分與外部建立廣泛的、多種形式的協作關係，從而為企業組織的動態發展和調整提供了較大的可能性，使企業能夠更好地適應環境的變化。如圖11-10所示。
圖11-10 國際營銷網絡型組織
網絡型組織實行內部分權化管理和外部廣泛聯盟，具有以下幾個方面的優勢：
（1）能夠迅速適應多變的市場需要；
（2）沒有官僚作風，富有企業家精神，能迅速反應，把握新機會，並勇於承擔風險，是技術創新的生命力；
（3）存在有效的、非正式的內部溝通網絡，能迅速解決企業內部問題和適應外部環境變化；
（4）能吸納技術專家，支持並建立為各分權化管理單位服務的R＆D系統；
（5）能合理地利用企業內外部的新技術進入新市場，實施多角度經營；
（6）可以聘任專利方面的專家，依靠法律保護專利，防止侵權。
網絡性組織實行分權化管理也存在一些缺陷，主要表現為企業內部利益主體多元化，如果不適當地分權化管理，就失去了利用大企業組織資源配置的可能性，大企業就喪失了它應有的功能，違背了大企業的初衷，出現“各自為政”、“自謀出路”等內部競爭現象，甚至發生“窩裡鬥”、“吃裡扒外”等嚴重損害企業整體利益的弊端。
總之，網絡型組織可以實現大企業的規模經濟、範圍經濟與小企業成長經濟的優勢互補，也存在因企業內部利益主體多元化而造成的內部競爭現象。因此，需要有效的溝通和協調，如信息共享、統一的企業文化、目標協調、人事協調、制度協調等，培養企業整體的凝聚力，使各分權經營管理的單位和企業整體更好地適應環境的要求，更有效地組織國際營銷活動。
第二節 國際營銷組織的選擇
組織結構設計是關於如何進行勞動分工以及如何運用協調機制的決策，它影響著組織如何運轉，即資源、權力、信息以及決策過程如何在一組織內流動。分析表明，國際營銷組織形式沒有一種是十全十美的。實際上，成功企業的營銷組織形式千差萬別，國際化經營企業需根據自己的特點和條件，選擇適合於自己需要的組織形式，幫助企業高效地實現其國際營銷目標。組織結構選擇雖然沒有一個可供依據的統一模式，但可以根據合理組織的要求，遵循一定的原則，分析和綜合影響選擇的因素，確定合適的組織模式，並不失時機地進行相應組織結構調整。
一、國際營銷組織應符合的要求
合理的國際營銷組織應符合以下要求：
（1）明晰，即組織內的職權與溝通關係、分工與協調關係明確，各單位成員權責清楚、簡潔明瞭，但它又不能遺漏組織應有的任何必要功能。
（2）經濟，即易於維持控制，並使摩擦降到最低程度。
（3）迅速，即決策、執行、控制所需信息通暢，企業對環境變化和組織內部變化作出及時的反應。
（4）自組織、自調節，即形成有效率的組織系統，不會因內外因素髮生變化而影響企業的正常運行。同時又具備調適性，組織整體不斷學習、吸收新的觀念和事物。
二、國際營銷組織結構選擇的原則
企業組織結構服從於企業經營管理，選擇或設計合理有效的組織結構時應遵循以下基本原則：
（一）目標統一原則
如果一個組織的結構能使每個人對實現企業目標有貢獻，那麼這樣的組織結構是有效的。同理，如果國際化經營企業中每個人、每個部門、每個層次、每個方面都能為“創造顧客”、增加國際競爭力的營銷目標的實現有所貢獻，那麼這樣的國際營銷組織結構也是有效的。
（二）精幹高效原則
精幹就是要求在保證滿足企業完成經營管理任務需要的前提下，使企業管理層次機構以及管理人員數目降到最低程度。高效就是要根據本企業的特點，選擇管理效率最高、經濟效益最大的組織形式。機構臃腫龐雜，不僅會浪費管理費用，還會造成職責不清、推諉扯皮、決策遲鈍，不可能產生高效率。同時，如果不結合本企業的特點，而是盲目照搬其他企業的組織形式，也不可能保證管理效率和企業的經濟效益。
（三）合理授權原則
對每一位管理人員授權必須適當，以保證他們有能力來實現預期的結果，國際化經營企業的經營單位分佈在國內外的許多地區，營銷環境不斷變化，要求國內外經營單位充分發揮其靈活性、主動性和積極性，因此，他們必須得到合理的授權，才能使他們根據市場變化靈活地決策，並在統一組織的目標和戰略指導下，從企業整體利益出發，實現預期的國際營銷效果。
（四）指揮統一性和職責絕對性原則
個人只對一個上級彙報工作，下級人員就其工作對上級負有絕對責任，這個原則貫徹得越徹底，相對矛盾和個人問題越少，個人對結果的責任感就越強（當然上級對下級的組織活動不能推脫責任），各級組織及其個人形成以職責為中心、權力分層次、指揮統一的營銷組織結構，對於規模龐大、經營複雜的國際化經營企業顯得尤為重要。
（五）分工與協調平衡原則
任何組織活動，無論是複雜，還是簡單，都涉及兩個相對立的問題：一是通過分工將活動分解為許多作業任務；二是協調這些作業任務進行綜合運作。組織結構就是將其勞動分解成相互獨立的任務，進而再在這些任務之間進行協調。因此，在組織設計中，分工與協調兩者要保持平衡，不可偏廢。過度強調分工有礙於整體效率；過分強調協調則會有礙於局部的積極性。國際營銷組織通過分工而形成各經營單位，可以調動其積極性；通過協調，可以溝通縱橫方面信息，實現總部與子公司，子公司之間的相互配合，不因子公司局部利益而損害全局效率。只有這樣國際營銷組織才能從總體效率出發，利用自身優勢，實現營銷資源的最優配置。
（六）穩定性與適應性相結合原則
組織結構一旦確定下來，需保持相對的穩定。同時，每一組織內需建立能預料變革並能作出反應的措施和方法。國際營銷環境在不斷變化，為了能緊隨國際營銷戰略的調整，組織結構必須適時做出相應的調整，因此，國際營銷組織須實行穩定性與靈活性相結合的原則。
（七）結構緊跟戰略原則
結構緊跟戰略由美國學者錢德勒提出，認為一個企業通過地區多樣化，或通過增加產品結構線和產品的最終用途來擴大其業務時，其組織必須從集中的職能形式變成一個分散的業務部制結構，以增強其有效性，該理論在國內企業和國際企業組織結構變化中得到了充分驗證。
三、影響國際營銷組織選擇的因素
國際營銷組織形式各有利弊，它們各自適合於不同的國際化經營企業以及其發展的不同階段。企業對選擇何種組織形式的決策中，除了領導人員個人的氣質在一定程度上影響選擇的結果外，其他因素也影響著決策，它們大部分都超出領導人的個人控制範圍，任何一個成功的營銷管理人員絕不能忽視這些因素。組織結構形式的選擇首先以“職能”、“產品”和“地區”這三者的適度融合為核心，其主要的影響因素有：
（一）高層管理者對目前和未來的國內外市場的相對重要性的認識
國際企業要評價國際經營在當前和今後3～5年內的相對重要性。如果企業目前有5%的業務是對海外進行，並且是由一個出口部從事國際營銷，這一組織結構在當前來說也許就能夠適應業務需要了。然而，如果國際企業預計，國際市場營銷在今後5年中將增長到銷售額的25%，那麼公司便應考慮採用國際分部結構或某種全球結構。如果不進行這種轉變，企業將難以處理預期的業務快速增長。
（二）企業國際化經營所處的階段
它是決定企業國際營銷組織結構的根本因素。實踐經驗及專家分析表明，國際化經營企業根據自己的產品和經營的地區多樣化程度及海外銷售額佔銷售總額的百分比，大致判斷出目前和將來應選擇的組織結構。
如果企業的國外子公司規模小、數量少，國外業務在整個企業經營中比重較小，其得失對企業來說並不重要，企業組織形式的重心自然放在國內業務上，因而應採用出口部或國外子公司及其他管理國際業務費用較低的組織形式。當企業在國外的經營日趨成熟時，國外業務在整個企業中佔有重要地位，企業應選擇國際事業部及全球性組織結構的各種形式。
（三）企業的歷史和經驗
對企業組織形式的選擇，不可避免地受其歷史和經驗的影響。一個人在國際市場上經營多年，並擁有一大批具有國際管理經驗的經理人員的國際化經營企業，與剛剛涉足國際市場的企業對組織結果的選擇是不同的：經營活動剛剛向外擴張的國際化經營企業在選擇組織結構時，往往注意把國內業務和國際業務分開，以利於國際市場的開拓；國外經營已趨成熟的國際化經營企業，更偏重於組織各部門、各單位活動的協調，考慮更多的是經營的性質和產品策略，以期獲得更高的收益。
（四）管理哲學和經營思想
最高層管理人員的性格及他們信奉的哲學，對國際營銷組織的選擇起著重大影響。有時最高層管理人員是專制的，不能容忍誰來觸犯他們小心戒備的權力。在許多情況下，最高管理層人員認識到職權的分散是使組織有活力的有效方法。管理哲學和經營思想的差異，一方面表現在地區及國別差異上。如歐洲有強調集中的傳統，美國多數習慣於分散但注意正規控制。因此，歐洲的國際化經營企業多傾向於選擇有利於集中管理的組織形式，如職能分部型組織結構；而美國的國際化經營企業多采用能有效進行監督、協調和控制的分權式組織結構，產品分部和地區分部的組織在美國企業較為普遍。另一方面，管理哲學和經營思想的差異還體現在不同的企業之間，有的企業敢於冒險，勇於根據環境的變化及時地改變組織結構；有的企業則謹小慎微，只在有萬不得已時才對組織形式進行變革。此外，管理哲學和經營思想對企業選擇組織結構的影響，還體現在企業總部及國外子公司對東道國價值觀和思想文化的態度上。這種態度可分為母國導向、東道國導向、地區導向及全球導向四種。那些奉行東道國導向的企業，多采用較大分權的組織結構，而全球導向的企業則更樂於採用全球性組織結構。
（五）企業資源
企業資源包括人力、物力、財力、技術管理和經驗等。它決定了國際營銷活動的內容、方式和方向，因而也是影響國際營銷組織形式選擇的重要因素之一。很顯然，如果沒有能勝任職務的經理人員，那麼最好的組織結構也等於零。特別是全球性組織結構，需要大批高素質的具有國際營銷經驗的經營管理人才，缺乏這類人才構成了採用全球性組織結構的嚴重障礙。
當企業缺乏國際營銷經驗，商品出口則是進入國際市場的主要方式，企業相應地建立出口部；當企業積累比較廣泛的國際經驗後，並擁有人力和物力資本及管理技能時，企業可選擇對外直接投資，同時要求建立相應的組織結構。許多企業正是這樣循序漸進地進入國際市場，經過學習，積累了人力、物力、財力、經驗及管理技能等資源後，全方位地融入國際營銷方式，就相應地採用不同的組織結構。
（六）各子公司之間的相互依存程度和分散程度
子公司之間業務上的依存程度越高，越適合更多的集中控制；否則，各子公司各自分散決策。國外子公司越分散，所跨地域越廣，他們和母公司間的距離越長，信息傳遞和技術資源的轉移所需的時間就越長，就越應賦予子公司較大的自主權；反之，子公司的自主權則可能受到較多限制。
（七）營銷環境的差異性
國際營銷組織在世界許多國家和地區進行營銷活動，這些國家之間及它們與母國之間的政治、經濟、法律、社會文化環境存在一定的差異，如果差異性越大，應越需要分散決策。因為國際營銷環境的差異性要求較多的適應性的戰略、策略和實踐，國際營銷組織相應地賦予子公司較大的經營自主權；反之，國際營銷組織則可能採用較統一的組織形式。
（八）競爭因素
企業的國際營銷活動處於一個競爭異常激勵的國際環境中，其他企業的活動往往有示範作用，從而對企業組織結構的變化發生一定的影響。例如，企業某一個主要的競爭對手通過縱向合併其國際營銷活動，取得了競爭優勢，促使企業學習並效法其競爭者的組織結構。美國福特汽車公司在國際範圍內實行了生產聯合，並取得了成功。接著，美國通用汽車公司和歐洲的汽車公司也紛紛仿效。同樣道理，如果某企業通過採用地區型結構取得競爭優勢，其他企業則會試圖借鑑並在營銷領域取得成功。
（九）控制和調整組織結構的能力
在組織的任何一個層次的管理人員，在沒有某種方法可以知道這項權限是否會得到適當的運用的情況下，就不能分權和授權，對於分佈範圍廣泛的國際營銷組織尤為如此，控制技術是組織結構選擇時應考慮的因素之一。統計方法的改進、會計監督、計算機的使用、國際互聯網（Internet）和企業互聯網（Intranet）及其他技術都有助於加強和改進國際營銷控制技術，有助於向管理職權分散化趨勢的發展。
根據企業所處的營銷環境調整組織結構的能力，在某種程度上影響企業組織結構的選擇。當企業需調整其國際經營組織結構時，內部各單位都會從自身利益出發，形成對組織改革的阻力。面對這種局面，那些改變組織結構願望不強、能力有限的企業，往往會對原有的結構進行局部的非正式的調整，以使其適應企業經營活動的需要；相反，有強烈願望並有完全能力的企業則可以進行根本性的、徹底的企業再造（business reengineering），取得突破性的、戲劇性的成就。
（十）國際企業的業務性質及其產品戰略
如果企業只生產少數幾種產品而且無需使產品適應海外消費者的口味，那麼全球職能結構便可能是最滿意的選擇。但如果產品必須被改進以適應當地市場的需求，那麼全球產品結構便可能更為有效。如果企業要在多個不同的地區從事經營，則全球地區結構可能被採用。
（十一）國際企業適應重大組織變革的能力
國際企業在從事國際營銷的過程中，隨著其海外銷售的不斷增加，將不斷調整其組織結構。當企業規模比較小時，國內分部居於主導地位，出口部或國際部居於次要地位。而隨著國際經營的增加，國內各分部經理的權力將下降，國際分部經理開始獲得更大的權力，他們適應組織變革的願望將影響企業的組織結構。
總之，在選擇國際營銷組織形式時，要分析並綜合考慮多種因素，根據自身環境和經營狀況，權衡各種組織形式的利弊，選擇合適的組織結構，同時還必須隨著環境和戰略的變化，不斷調整組織結構，保持組織結構的動態平衡和優化。
第三節 國際營銷控制策略
跨國企業完成了計劃的制訂、選擇了適合自身戰略的組織結構，就具備了進行營銷控制（market controlling）的先決條件。國際營銷控制包括兩個層次，第一個層次是公司總部對子公司的控制，第二個層次是子公司對其下屬單位的控制。這兩個層次控制的重要性取決於公司的集權和分權程度。如果跨國企業採取的是多母國戰略，那麼第二個的控制更為重要，在每個國家市場高度分權地進行控制，這與僅在一國內經營時的控制情形類似；如果跨國企業採取的是全球戰略，選擇高度集權的管理方法，那麼第一個層次的控制更為重要，通過控制完成公司的全球戰略佈局，這樣有利於公司在全球整體利益的實現。
一、國際市場營銷的控制程序
國際營銷控制的過程主要包括四個步驟：明確標準、績效評估、分析偏差產生的原因和糾正偏差。
（一）明確標準
明確標準是控制的第一步，因為，如果沒有用來衡量經營情況的標準，企業便無法知道自己的經營績效如何，控制工作便無法繼續進行。企業的國際營銷計劃是國際營銷控制標準的依據和基礎，企業在國際營銷計劃擬達到的目標的基礎上制訂出具體的控制標準。
（二）績效評估
績效評估就是根據已明確的控制標準對國際營銷部門和人員的工作進行檢查、評估和分析，以找出實際工作績效與控制標準的差距，並分析差距產生的原因，以便為下一步糾正偏差提供可靠依據。國際營銷管理者往往無法親臨各國際市場，經常會通過信息系統間接地獲取所需資料。公司總部為了分析和比較的方便，一般會給子公司的報告設計標準。在反饋系統中要注意的是子公司報告的性質和次數，並且這些報告必須涵蓋所有母公司想控制的因素。報告必須是定期的，以便使管理者隨時發現問題。從母公司的角度來講，內部報告系統中最常見的問題是無用的信息太多，而有用的信息卻被淹沒在眾多無用的信息之中。從子公司的角度來說，母公司要求彙報的東西太多了，報告太多容易導致過度干涉和授權不足，於是引發子公司與母公司之間的埋怨和衝突。因此，雖然國際企業在某種程度上的集中是必要的，但是在具體行動中，要注意將報告的範圍限制在那些與整體行動有關的重要內容上。
（三）分析偏差產生的原因
企業將實際績效與預期績效進行比較後，下一步就是判斷出主要的差異並找出差異產生的原因。績效偏差是一種表面現象，對企業來說更重要的是找出偏差產生的原因。偏差產生的原因可能包括：管理人員素質低下，跟不上時代的發展要求；經營環境的制約；企業的目標制訂的不合理；企業採用的營銷策略不合理等。
（四）糾正偏差
糾正偏差就是對出現的偏差採取相應的措施。糾正偏差可以分兩種情況：如果偏差產生的原因出在國際營銷本身，糾正偏差的工作就是改進國際營銷工作，以提高績效並消除差距；如果偏差產生的原因是營銷目標或控制標準本身不合理，這時，糾正偏差的工作就是重新確定營銷目標或控制標準，以達到消除偏差的目標。
二、國際市場營銷的控制策略
管理者為實施組織控制，可以在以下三種基本控制方法中進行選擇。這些方法是威廉姆·奧奇（William Ouchi）所提出的組織控制戰略：官僚制控制、市場控制、小團體控制。每種控制策略要求的具體條件不同，但所有的三種類型可能會在一個組織中同時出現。國際經營企業與一般企業一樣，可以根據企業國際經營的具體條件和要求，在這三種類型中選擇符合自己的控制策略。
（一）官僚控制
官僚控制並沒有什麼貶義性質，它是利用規則、政策、書面文件、標準以及其他官僚機制來評估組織的業績和促使組織行為的標準化。所謂“國有國法，家有家規”，無論何人，都需要約束，無論哪個組織都要有保證計劃目標實現的各項規章制度。所以，幾乎每個組織都要用到某種程度的官僚控制，官僚控制是最普遍的控制策略。
1.官僚控制所依賴的三種方法是：前饋控制、同期控制和反饋控制
（1）前饋控制發生在事件開始之前，它要等結果出來後再將結果與目標進行比較，它對行為提前加以限定和控制。也就是說，事先規定什麼可以做，什麼不可以做。例如，公司規定每天要打卡考勤、超過1000元的費用必須由財務主管審批等。
（2）同期控制是在目標、計劃執行過程中進行的控制，包括指導、監督和協調修正，是組織控制的核心。因為組織生產、經營的最直接目標就是在規定的時間內提供正確數量和質量的產品或服務。例如，在生產過程中原材料要及時送到生產地點，機器故障要及時修理，產成品要及時發貨，等等。這就需要組織進行強有力的同期控制。
（3）反饋控制是指對績效數據進行收集和分析整理，將結果反饋給管理者，以便與控制標準進行比較，對發生的偏差進行修正。所以，反饋控制發生在事後，其修正行為概括起來就是對好績效的獎勵和對壞績效的懲罰。
2.控制手段
以上三種控制方法在組織管理中具體運用的控制手段有以下幾種，即審計控制、預算控制和財務控制。
（1）營銷審計是指對國際化經營企業的營銷環境、目標、戰略和活動進行全面的、系統的、獨立的、定期的檢查。通過營銷審計，確定營銷問題，提出正確的短期和長期計劃，提供總體營銷效益。
營銷審計的內容包括國際營銷環境審計、國際營銷戰略審計、國際營銷組織審計、國際營銷制度審計、國際營銷生產率審計和國際營銷功能審計等。方法一般有外部審計和內部審計兩種。外部審計是由另外一個組織對本組織進行審計，最典型的就是請註冊會計師事務所對本組織進行財務審計。當然，其他企業出於合作或競爭的目的也會對本組織實施外部審計，如合作方對本公司信譽的評估。內部審計是組織本身對自己進行的階段性評估，具體實施評價的因素包括財務的穩定性、生產效率、銷售業績、人力資源開發，等等。審計通常可作為反饋控制手段，但也可以作為前饋控制手段，因為它所提供的過去信息可以指導一些未來行為的方向。
（2）預算控制是被廣泛接受、採用最多的管理控制手段之一。它結合了前饋、同期和反饋控制，是通過編制營銷預算，然後以編制的預算為基礎，來執行和控制企業的營銷活動，並比較預算與實際的差異，分析差異的原因，然後對差異進行處理。預算控制過程包括以下幾個階段。首先，建立一個預期計劃，並要得到批准和公佈。然後是該計劃的執行階段，明確計劃的完成情況，將實際值與預期值相比較。最後，與其他控制過程一樣，採取必要的更正行動。
通常有以下幾種預算類型：
銷售預算。包括按月、地區和產品制訂的銷售預算。
生產預算。通常以實物數量進行計量。制訂這個預算需要的信息包括機器的生產能力、材料的可得性等。
生產成本預算。生產成本預算的信息有時就包含在生產預算中。但是，將生產成本與銷售價格進行比較可以考察是否有足夠的邊緣利潤。
現金預算。這對任何企業都很重要，是對預計的現金流入和流出、營運資金的可得性。需要的外部融資數量和每筆現金停留在賬面的時間等進行估算。
主控預算。針對企業所有的主要活動，將所有的預算結合並協調在一起。它可以被看做是“預算的預算”。
可見，預算控制與前面的審計控制一樣，都要藉助於企業完整、正確的會計記錄。會計記錄的準確、真實，為建立可信的控制目標奠定了可靠的基礎。
（3）財務控制。對企業整體績效進行控制的兩個有用的財務報表是資產負債表和損益表。所以，企業通常採用這兩個報表進行財務控制。資產負債表反映的是企業在某一時點的財務結構。報表分為三塊：資產、負債、所有者權益。資產是企業擁有的各種物品的價值。負債是企業對債權人的債務數量。所有者權益是企業應付給所有者的數額。這三者之間的關係為資產＝負債＋所有者權益。
所以，對一段時間的資產負債表數據進行分析可以揭示企業一些重要的發展趨勢，使管理者進一步瞭解全部運營狀況，作出必要的調整。
損益表列出的則是企業收入和支出的各項內容。損益控制是企業控制常用的手段。比如，在分權經營的企業中，控制是由部門進行的，那麼就由部門經理對本部門的收入和費用、利潤和虧損進行控制，預期淨收入是衡量該部門績效的標準。
進行財務控制時具體應用的控制標準主要有以下幾個財務比率。
流動性比率。用來衡量企業償還短期債務的能力。最常用的流動性比例是流動比，即流動資產和流動負債的比率，這個比率表明了企業用來償還流動負債的流動資產的充足程度。一些研究認為，企業流動性比率的最低值為2。
槓桿比率。用來衡量企業履行長期債務的能力。一個重要的比率是債務—權益比率，如果這一比率高於1.5，一般就認為企業存在過度負債的現象。
贏利能力比率。用來衡量企業獲得銷售收入和投資收入的能力。例如，投資回報率是計算利潤和資本的比率，也就是資本的回報率。
從上面的官僚控制系統的簡要分析中可以看到，要達到有效的官僚控制，至少做到以下幾點：建立有效的績效標準；將信息充分傳遞給員工；員工可以接受；使用多種方法；認識到授權與控制之間的關係。
有效的績效標準應是易於衡量的，善於反映當前管理質量的標準。然後，管理者要將控制標準的重要性和特點儘可能傳遞給員工，並保證是員工可以接受的，這樣有助於克服員工的牴觸情緒，並能鼓勵員工根據標準對自己的行為進行自覺的修正，降低控制成本、提高控制效率。同時，多種控制方法是必要的，前面已經介紹了一些控制手段。在運用這些控制方法時，管理者不能像以往那樣，把自己隔絕在豪華的辦公室裡，對公司的其他人員發號施令，而是要在權利的集中與下放之間尋找一個平衡點。
（二）市場控制
與官僚控制相比，市場控制主要使用經濟手段——競爭價格來評估組織的產出和生產率、規範員工的行為。也就說，組織高層管理者通過比較價格和利潤來評價組織或組織下屬部門的績效。所以，這種方法最基本的控制工具就是市場價格，利潤也是根據市場價格的銷售額和成本歸結而來的。這就是“市場控制”的“市場”含義。
可見，採用市場控制方法，很容易將今年的組織業績與以前年份相比較，從而衡量組織的活動是否符合組織目標；如若不符，能及時採取措施糾正組織的行動以確保控制。
市場控制主要應用於組織的總體層面，但也可以用於業務部門層面甚至個人層面。機制是這樣發揮作用的：當某一個人、某一部門或企業本身的產品對他人有價值時，就可以通過協商價格進行交易。所以，只要成本能夠確定，產出能被競爭性地定價，市場控制就能應用於任何規模的組織。
1.公司層的市場控制
在大的控股公司集團中，下屬業務部門或分支機構都是相對獨立的利潤中心。高層管理者對部門經理就很少用官僚控制，而是用盈虧指標來進行績效評估，以保證部門與公司的整體目標保持一致。對於國際經營企業來說，所設立的全球性產品部門、區域性部門都是相對獨立的利潤中心，組織總部對每一個部門都可以在與其他部門比較損益的基礎上進行評估，從而對這些部門實施有效的控制。
2.部門層次的市場控制
市場控制也可以約束組織內部各部門之間的交易。轉移價格就是用市場機制控制內部交易的一種典型方法。轉移價格是組織內部一個部門（分支機構）向另一部門（分支機構）提供產品或服務所定的價格。其水平應低於所轉移產品或服務在外部市場上的價格，這樣就能增強對相應部門的控制，考核其成本和績效。例如，公司的培訓和開發既可以由公司自己的人力資源部來做，也可以由外部的諮詢公司來做，如果人力資源部不能以合理的價格提供服務，那麼就沒有繼續存在下去的理由了。
3.個人層次的市場控制
個人層次的市場控制通常涉及工資水平，並通常與激勵機制相關聯。例如，為使管理者的行為與組織所有者利益相一致，董事會對管理層可能採取的激勵方法有：獎金與短期利潤目標相聯繫，或與公司股票價格相聯繫的長期策略。市場價值通常是員工潛在價值的最好衡量標準。
（三）小團體控制
小團體控制主要使用社會手段，例如公司文化、價值觀、承諾、信念等來控制行為。當組織出現的問題無法通過市場價格定價，不確定性又很高，其變化速度超出了組織規章制度所能規範的範圍，這時小團體控制就顯示出它的優勢來了。在小團體控制下，人們由於自己所認同的某個目標、價值觀而被某個小團體接納，在這個小團體中，通過自我控制（每個人對自己的行為負責）實現目標。由於小團體的目標、價值觀、工作偏好在某種程度上與企業組織的總體目標相一致，所以，企業通過小團體達到了間接控制的目的。
文化問題是小團體控制的基礎，又是最容易被人們忽略的一個方面。文化是一種共享的信念和價值觀。雖然現在各個國家的人都喝可口可樂，但並不意味著人們都一樣了。每個國家都因歷史、語言、地理和社會背景的不同而形成自己獨特的文化，這也揭示了國際經營企業跨國管理的基本問題。例如，美國人的文化強調個人主義，這與日本人的集體主義有很大的不同。到美國密歇根州建立第一個馬自達汽車廠的日本管理人員曾經被警告說，管理美國的汽車工人比管理日本工人要困難。即使事先得到了警告，公司經理還是對他們所發現的事感到吃驚。到了第一個秋季，馬自達汽車廠達到了第一年的生產額，這證明美國人是能幹的。但隨後的11月份，半數生產線工人和工頭要求請假，生產速度明顯減慢。為何有如此多的人請假？回答是：獵鹿的季節到了。美國人狩獵這一事實對日本人來說並不陌生，但美國人為了獵鹿而不顧汽車生產的事實著實讓日本人感到吃驚。
傳統的控制機制基於嚴格的規則和緊密的監督，這對環境快速變化下的組織行為控制是無效的。對於那些轉向了分權化、網絡組織結構、員工參與等新型管理模式的企業通常可以採用小團體控制策略。藉助於小團體的自我控制，完成小團體自設目標，從而達到公司的目標。當然，這種控制模式要依賴公司對小團體的有效控制，公司必須有能力將小團體的內在價值觀、目標等導入公司整體的價值觀和目標體系中。
以上三種控制模式通常都會在一個組織中出現，但總有一種控制方法占主導地位。
官僚控制機制是企業組織中應用最為廣泛的控制戰略。幾乎每個組織中都能發現某種形式的官僚控制。當組織規模很大，且外部環境明確、穩定時，官僚控制最為合適。官僚制依賴於預算、統計報告、經營過程、薪酬系統等四個內部管理控制系統，著重於縱向的信息和控制過程。
小團體控制與官僚控制正好相反。當組織很小並且外部環境不明確、不穩定時，信任、傳統、共享的文化和價值觀就是重要的控制資源。當需要橫向協作時，小團體控制就很適合。當然，規則和預算仍被使用，但信任、價值觀、承諾、信念將是員工遵從組織的基本原因。
市場控制應用價值有限，但其作用在增長。當成本和產出能夠被定價並且存在一個競爭性的有效市場時，就能使用市場控制方法。這種控制方法一般用於商業性公司的產品事業部，因為每個產品事業部都是一個利潤中心。市場控制是有效的，因為績效信息總能夠反映在損益表中。
當企業組織在小規模經營階段，人少、事少，容易做好經營管理的控制工作。但當企業發展到一定程度，對於一個大型的組織，每時每刻都發生著成千上萬個工作行為和信息交換，就要採用適合的控制機制，從而使員工分工合作，發揮最大潛能，以促使企業不斷髮展。
對於國際經營企業來說，尤其要注意上述問題的解決。如果採用全球事業部結構形式，那麼尤其要注重產品的標準化問題；如果採用全球區域性事業部結構，要注意各地區特有的需要；如果採用全球矩陣結構，由於要對基層實行雙重管理，更要注重控制，避免發生混亂。
複習思考
1.國際企業為什麼要建立國際營銷組織？國際企業應如何建立適當的國際營銷組織？
2.國際營銷組織結構主要有哪些類型？試比較它們的優缺點。
3.企業在選擇國際營銷組織結構的時候需要考慮哪些因素？
4.國際市場營銷的控制程序和控制策略有哪些？
案例分析
英荷殼牌石油公司的組織變革
英荷殼牌石油公司是全世界最大的非國有石油公司，其活動遍佈130多個國家，僱員人數約10萬人，有國際員工約5700名。從20世紀50年代到1994年，殼牌公司採取的是矩陣結構的組織形式，該結構由麥肯錫管理諮詢公司首創。在這種矩陣結構中，每一營運公司的負責人都要向兩名上級彙報。一名上級對該公司所在的地區或者國家負責，另一名上級則對該公司從事的業務活動負責（殼牌的業務活動包括石油勘探與生產、石油產品、化學制品、煤氣和煤炭）。例如，殼牌澳大利亞化學公司的負責人不僅需要向殼牌澳洲公司的上級彙報，還要向總部設在倫敦的殼牌化學分部的上級彙報。理論上說，兩名上級在組織上的地位和影響是相等的。
殼牌的這種矩陣結構產生的影響主要是兩方面的。首先，每一營運公司要同時達到兩位上司的要求，因此決策要在各方達成一致的基礎上，地方上級與某一業務部門的上級要通過充分討論來消除分歧。這一過程可能既緩慢又繁瑣，但對石油業而言，不失為一件好事。因為石油業中大多數重大決策都是長遠性的、涉及大筆開銷的決策，充分討論有助於透徹分析問題的利弊。其次，由於這種決策過程需要很長時間，所以只有針對最重要的決策時這一過程才被採用（如重要的資本投資）。而一般的決策則採取充分分權的方式，每一運營公司的負責人在很大程度上自主經營，這種分權有助於殼牌對政府規章制度、競爭條件以及消費者喜好的地區差異進行有效適應。例如，殼牌澳大利亞化學公司的負責人可自由決定澳洲市場的營銷策略，只有其要做一項重要資本投資時，如新建一家化工廠時，才會採用矩陣結構中充分討論達成一致的決策方法。
矩陣結構的確使得殼牌良好運行了近半個世紀，但公司於1995年宣佈了一項激進的廢除矩陣組織的計劃。這是因為世界石油需求量持續低迷、石油價格疲軟，使得殼牌的利潤率及相關業績於20世紀90年代初開始下滑。與此同時，以埃克森公司為代表的其他一些石油公司卻較快地適應了石油低價狀況，它們大幅度削減管理費用，關閉為數眾多但規模較小的設備，採用少量大規模設備來加強生產，滿足國際市場。而仍採取矩陣結構的殼牌公司，其營運離不開倫敦的大型總部，該總部有員工3000名，各種工作需要在矩陣結構裡充分協調。同時，殼牌在各營運分公司中大量重複配置石油和化工提煉設備，每家公司都根據地方特點開發適用於自己市場的設備。
1995年，殼牌高級管理層決定大幅度削減總部管理費用，消除各國不必要的設備重複設置以降低成本。按產品系列進行重組的殼牌公司由五大全球產品部門組成，分別是勘探與生產、石油產品、化學制品、燃氣和煤炭，每家營運公司只向與其最相關的全球性分部彙報。這樣，澳大利亞化學公司的負責人如今可以直接向全球化學制品分部的上級彙報。殼牌認為這樣做能增強全球化學制品分部的權力，並能使該部門消除各國任何不必要的重複設備。最終，生產可能集中在較大規模的設備上，這些設備能服務於整個地區，而不是單個國家，以獲得更大的規模經濟。
原先國家（或地區）的負責人仍然保留，但他們的職能和職責減少了。如今，他們的主要職責是協調該國（或該地區）各營運公司之間的關係，以及它們與地方政府間的關係。營運公司負責人與全球分部負責人之間的彙報和責任關係可以用一條實線表示，而營運公司負責人與地區負責人之間的這種關係只能用一條虛線來表示。例如，殼牌澳大利亞負責人為澳洲化學公司作重大資本投資決策的能力被大大削弱，這就是這些變革所帶來的結果。而且，這一簡化的彙報制度不再需要一個龐大的總部官僚機構，削減倫敦總部人員使得公司降低了成本。
早期跡象表明這些變化正在取得令人滿意的結果，殼牌的財務報表表明，其資本收益從1993年的7.9%上升到1997年的12%。
資料來源：摘自：[美]查爾斯W.希爾，周健臨等譯.國際商務：全球市場競爭（第3版）.北京：中國人民大學出版社，2002.本書節選並改動.
問題與討論：
1.為什麼殼牌公司的組織結構變革取得了成功？
2.從該案例中我們得到什麼啟示？