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第六章　國際市場細分與國際目標市場的選擇

學習目標

1.掌握國際市場細分的概念；

2.領會市場細分對企業營銷活動的意義、標準；

3.靈活運用國際目標市場選擇策略與模式；

4.掌握國際市場定位的概念和方式；

5.熟悉並靈活應用市場定位的步驟。

案例導入

海爾洗衣機跑贏日本市場

日本市場家電競爭激烈，許多國外品牌望而卻步甚至相繼退出。而海爾洗衣機卻已進入yodobashi、camera、jusco等日本幾百家連鎖店進行全面銷售，樹立了自己不可動搖的品牌地位，且多款產品人氣指數已超過了當地品牌，名列前茅。

例如在日本，無論是在寒冷的冬季，還是在炎熱的夏天，日本農民下地幹活時總要穿上一件“防護服”，主要目的是為了避免紫外線照射、農藥等對身體的傷害。而且加油站的工人，船廠裡的船員在工作過程中也穿類似於這樣的“防護服”保護身體。但由於上述幾類人群家中目前基本使用的是5、6千克小容量洗衣機，對這種衣服洗滌起來就非常麻煩，很難洗乾淨，大多數人往往穿上一段時間就將其扔掉。因此對這類日本消費者來說，一臺大容量的洗衣機就是他們迫切的需求。

海爾洗衣機在發現這一細分市場後，迅速組織各方力量，針對厚衣物普遍存在厚重難洗滌的特點，研製出8千克大容量洗衣機。該款洗衣機獨特的風乾技術和盆型波輪設計，不僅洗得多、洗得乾淨，還具有殺菌消毒的功能。從上市到現在已經在日本第一大家居連鎖渠道Komery旗下佔到了近50%的市場份額，許多日本零售企業都追加了訂單。海爾洗衣機成功的關鍵就在於對日本市場深入細緻的調查基礎上，對市場細分，抓住每一細分市場的消費者的需求，並不斷推出滿足人們需求的個性化產品。

2002年5月，海爾洗衣機開始全系列進入日本市場銷售，專為日本單身貴族設計的個人洗衣機，專為中老年設計的洗衣機，專為日本消費者設計的各種清洗機，如個性化的洗蝦機、洗蕎麥機等一系列當地化新品，憑藉個性化的設計和產品功能滿足了挑剔的日本消費者，並迅速搶佔了被日韓品牌壟斷的洗衣機市場；2003年，海爾創新推出的世界第四種洗衣機——“雙動力”開始批量出口日本，開創世界洗衣機發展歷程的海爾“雙動力”依靠高新技術把波輪、滾筒、攪拌式三大洗衣機的優點集為一身，以全新的洗滌方式在國際知名品牌雲集的日本市場上創造了洗衣時間的“最快”，被日本當地人形象地稱之為“最速”洗衣機；2004年，海爾不用洗衣粉的“環保雙動力”系列洗衣機，成功進入日本市場，並以其優越的洗衣性能和低汙染排放、保護生態環境、不損害人體健康等諸多優勢，迅速成為了日本消費者更新換代的首選。隨後幾年又推出“洗淨即停”節能環保型洗衣機產品。2005年，成功推出洗幹一體機，不僅解決了當地氣候溼潤，衣物不易晾晒等社會難題，並一舉成為高端市場最具競爭力產品之一；從2006年起產品先後進入當地前十大主流家電渠道中的七家，併成為BIC Camera、KS渠道的主推產品；2008年在日本製造業遭到國際金融危機重創的情況下，海爾洗衣機依然保持60%的增長勢頭；進入2009年以來，海爾洗衣機在日本市場繼續保持近20%的高速增長。

資料來源：閆國慶.國際市場營銷學（第二版）.北京：清華大學出版社，2008：178—179.

第一節　國際市場細分

在全球化日益深入的21世紀，面對眾多類型市場，營銷企業必須對國際市場進行市場細分，選對目標市場，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。

一、國際市場細分概念

市場細分（market segmentation）的概念是美國市場學家溫德爾·史密斯（Wendell R. Smith）於20世紀50年代中期提出來的。市場細分是指營銷者通過市場調研，依據消費者的需要和慾望、購買行為和購買習慣等方面的差異，把某一產品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。每一個消費者群就是一個細分市場，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的消費者構成的群體。市場細分的概念依據是顧客需求的異質性理論。

國際市場細分（international market segmentation）是在市場細分的基礎上發展起來的，是市場細分概念在國際營銷中的運用，是企業按照一定的細分標準，把整個國際市場細分為若干個需求不同的子市場，其中任何一個子市場中的消費者多具有相同或相似的需求特徵，企業可以在這些子市場中選擇一個或多個作為其國際目標市場。與國內市場相比，國際市場購買者更多，分佈範圍更廣，作為企業由於自身實力的限制，往往更難滿足全球範圍內顧客的需要。為此，就需要對國際市場按照某種標準進行劃分。

【知識鏈接】

定製營銷

定製營銷是指在大規模生產的基礎上，將市場細分到極限程度——把每一位顧客視為一個潛在的細分市場，並根據每一位顧客的特定要求，單獨設計、生產產品並迅捷交貨的營銷方式。它的核心目標是以顧客願意支付的價格並以能獲得一定利潤的成本高效率地進行產品定製。美國著名營銷學者科特勒將定製營銷譽為21世紀市場營銷最新領域之一。在全新的網絡環境下，興起了一大批像Dell、Amazon.com、P＆G等為客戶提供完全定製服務的企業。在寶潔的Reflect.com網站能夠生產一種定製的皮膚護理或頭髮護理產品以滿足顧客的需要。

資料來源：百度百科http://baike.baidu.com/view/364841.htm.

二、國際市場細分的意義

市場細分是實現目標營銷的基礎。

首先，從國際營銷機會角度分析，國際市場細分有利於發掘市場機會，開拓新市場。消費者的需求複雜，通過市場細分，可以發現消費者對產品感興趣的程度，探索出有利於本企業的市場機會。

其次，從國際營銷戰略角度分析，國際市場細分有利於提高企業資源利用率和競爭能力。企業的資源都是有限的，通過細分市場，選擇適合自己的目標市場，企業可以集中人、財、物等資源，爭取細分市場上的優勢。

再次，從國際營銷策略角度分析，國際市場細分有利於選擇目標市場和制訂市場營銷策略。市場細分後比較容易瞭解消費者的需求，企業可根據自己的經營思想、方針及生產技術和營銷力量，確定目標市場。一旦消費者的需求發生變化，企業可迅速改變營銷策略，以適應變化。

最後，從國際營銷管理角度分析，國際市場細分有利於提高經濟效益。企業通過市場細分，可以面對自己的目標市場，進行針對性的管理，生產出適銷對路的產品，從而加速商品流轉，加大生產批量，全面提高企業的經濟效益。

【案例討論】

美勒啤酒市場細分顯神威

菲力普·莫里斯公司在1970年買下了位於密爾瓦基的美勒啤酒公司，運用市場細分使美勒公司在5年後上升為啤酒行業市場佔有率的第2名。它由研究消費者的需要和慾望開始，將市場進行細分後，找到機會最好的細分市場，針對這一細分市場作大量廣告進行促銷。

美勒公司併入菲力普公司的第一步行動，是將原來的唯一產品“高生”牌重新定位，美其名為“啤酒中的香檳”，吸引了許多不常飲用啤酒的婦女及高收入者。在調查中還發現，佔30%的狂飲者大約消耗啤酒量的80%，於是，它在廣告中展示了石油鑽井成功後兩人狂飲的鏡頭，還有年輕人在沙灘上衝刺後開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個“精力充沛的形象”，廣告中強調“有空就喝美勒”，從而成功地佔據了啤酒豪飲者的市場達10年之久。

美勒公司還尋找新的細分市場，怕身體發胖的婦女和年紀大的人覺得12盎司罐裝啤酒的分量太多，一次喝不完，從而公司開發了一種7盎司的號稱“小馬力”的罐裝啤酒，結果極為成功。

1975年後，美勒公司又成功地推出一種名叫“Lite”的低熱量啤酒。雖然1900年以來，不少廠商試圖生產低熱量啤酒，但他們把銷售對象放在節食者身上，廣告宣傳它是一種節食者的飲料，效果很差。因為節食者的大多數人原來不大喝啤酒，結果導致低熱量啤酒被誤認為是一種帶娘娘腔的東西。美勒公司把它售給那些真正的喝啤酒者，並強調這種啤酒喝多了不會發脹，廣告上聘請著名運動員現身說法，說少了1/3熱量的Lite啤酒，喝多了不覺得發脹。包裝上採用男性雄偉的線條，使它看起來不是娘娘腔的東西，而是更像真正的啤酒。低熱量啤酒從此銷路大開。

美勒公司還推出高質量的超級王牌啤酒，與啤酒頭號公司——布什公司展開對攻戰，定價很高，結果又獲得很大成功，使人們認為在特殊場合一定要用這一美勒超級王牌啤酒——“魯文伯羅”招待好朋友。

美勒公司的市場細分策略，使它躍到了啤酒業的領導地位。

資料來源：根據http://www.chinavalue.net/Article/Archive/2009/3/4/162843. html《美勒啤酒公司的市場細分策略》改編.

討論：

1.分析美勒公司躍到領導地位的成功經驗。

2.分析美勒公司通過市場細分所達到的效果。

三、國際市場細分的標準

國際市場細分通常採用地理、人口、心理、行為等標準來進行劃分，可以採用單一變量細分國際市場，也可以同時在幾個變量合成的基礎上劃分。

（一）用地理標準細分國際市場

可將整個世界市場劃分為北美市場、南美市場、非洲市場、中東市場、西歐市場、東歐市場以及亞洲市場等，也可以分為南方、北方、城市、農村、平原、山區、沿海、內地等。這是一個最常用的劃分標準，有其可行之處。因為：

第一，地理上接近，便於管理。

第二，處於同一地理區域的各國有時具有相似的文化背景。

第三，第二次世界大戰後，區域性貿易和經濟上的一體化發展迅速，如歐盟、北美自由貿易區和亞太經合組織等，這些區域性集團對國際營銷影響很大，有時企業進入了某一區域集團中的某一個國家，就相當於進入了該集團的其他所有國家。所以，地理細分有其可取之處。但是，應用地理標準也有其侷限性，許多在地理上接近的國家並不一定能保證提供同樣的市場機會，如處於海灣地區的伊朗、伊拉克、科威特、沙特阿拉伯、阿拉伯聯合酋長國等國，彼此都存在著這樣或那樣的差異，各自都有不同的法律體系和政治制度。因此，這一地區難以構成一個共同市場。

（二）以人文標準細分國際市場

人文統計因素包括年齡、性別、文化、職業、教育、種族、宗教等。寶潔公司在歐洲市場開展業務時，由於缺乏對該市場細微差別的瞭解而使該公司嚐盡了苦頭，其在德國推銷“蓬鬆”（Puff）牌衛生紙的重大促銷努力完全失敗了。之後，該公司發現，在德國某些地區“Puff”一詞是“妓院”的俗稱。該公司在英國的經歷不比在德國的經歷好多少，在英國，“Puff”被廣泛用來指“同性戀”。

（三）以心理標準細分國際市場

心理因素主要包括生活態度、個性、購買動機、價值取向以及對商品供求形勢和銷售方式的感應程度等。20世紀50年代後期，美國的福特和通用兩家汽車公司就以不同的“個性”進行促銷宣傳。福特的購買者被認為是“獨立的、易衝動的、孩子氣的、機靈善變和自信的消費者”；而通用公司的雪佛萊的擁有者被認為是“保守的、節儉的、計較信譽的、較少男子氣概和避免狂熱的消費者”。

（四）以行為標準細分國際市場

消費者因素主要包括購買時機、尋求利益、使用者狀況、使用率、忠誠度和購買者準備階段等。例如有研究根據消費者利益需求特徵把日本蔬菜市場細分為5類子市場：口味型、視覺型、安全型、便利型和多樣化型。

（五）用組合法細分國際市場

這是由里茲克拉在1980年提出的一種新的以戰略計劃為基礎的劃分國際市場的方法，這種方法要求從國家潛量、競爭力和風險三個方面分析世界各國，從而把各國分成18類。

在組合法中，國家潛量是指企業的產品或服務在一國市場上的銷售潛量。衡量國家潛量的基礎包括人口、經濟增長率、實際國民生產總值、人均國民收入、人口分佈、工業生產和消費模式等資料。競爭力包括內部因素和外部因素兩個方面。內部因素是指企業在該國市場上所佔份額、企業資源、便利條件（包括對該國的瞭解程度）以及企業適應該國特點的能力和優勢。外部因素包括該行業中競爭對手的競爭力、來自替代產品行業的競爭以及國內外的行業結構。風險是指企業在該國面臨的政治風險、財務風險和業務風險以及各種影響利潤、資金流動和其他經營結果的因素。組合法相對上述三種標準，顯然是更全面、更實際，是企業進行國際市場宏觀細分的一個很有用的方法。但這種方法在實施過程中比較複雜，要求掌握大量信息，因此要求企業事先進行大量的調查和研究。

除上述細分標準外，還可以以政治制度、生活方式等作為細分標準，等等。

就市場細分而言，細分的標準有多少並不重要，重要的是細分的有效性。企業可以把現有的市場用一個有效的標準去細分成若干個子市場（這叫“對號入座”）；也可以按照消費者的消費動機、習慣和潛在需求來“勾勒”出一個全新的子市場（這叫“願者上鉤”）。關鍵是所細分出來的市場必須和企業實力相匹配，而且產品足以能夠引起目標顧客的興趣，並有足夠的獲利空間，如五穀道場的“非油炸”方便麵和真功夫中式快餐的“蒸飯”。眾所周知，方便麵市場大多是用口味來細分的。諸如紅燒牛肉麵、香辣牛肉麵、蔥香牛肉麵，等等。當然還有其他緯度，顧客年齡、收入水平和食用量，等等。但萬萬沒有人想到的是方便麵還可以從“油炸”和“非油炸”的角度來細分。“匯源”的“他＋她-”水雖然敗在了終端，但是按照性別對功能飲料進行細分還是首創。

【知識鏈接】

依據人口世代劃分，認知消費者心理

對人口世代劃分研究是當代市場細分理論的新發展。它既是認知消費者心理的基礎，也是營銷策略制訂的重要依據。從這一角度思考營銷策劃問題，對於正確把握消費者心理脈搏，探討整合方式的營銷戰略具有十分重要的意義。

美國人口學家依據出生年代不同，把人口劃分成三個主要的世代，即生育高峰的一代（Baby Boomer）、X一代（X-Generation）和新新人類（Neo-Generation）。所謂生育高峰的一代是指在1946年（第二次世界大戰後）到1964年出生的人；X一代是指在1965年到1974年越戰期間出生的人；新新人類是指在1975年之後出生的人。近10年來美國市場營銷學家借鑑著這種人口世代的劃分理論，策劃了一系列行之有效的營銷戰略，甚至出現了市場奇蹟。這是因為不同人口世代的消費者，其收入、興趣、愛好、觀念等等各不相同，對產品也就有著不同的需求和價值體驗。

資料來源：http://mkt.icxo.com/htmlnews/2009/02/27/1362527_0.htm.

【案例討論】

雀巢佔據日本市場的一招

雀巢咖啡打入日本市場之前，該公司曾委託當地的市場調查機構從事一項調查分析工作。結果表明，戰後出生的年輕人對咖啡的排斥性低於年紀大的人，男性接受的程度高於女性。針對這種情況，雀巢公司針對不同對象，制訂了不同的營銷策略，並通過廣告傳達產品的信息。

——針對以茶為主的老年人，雀巢公司極力塑造日本風味的印象，以日本的傳統文化來表現咖啡的味道，說明這是具有深度，對日本有深刻認識的人的飲料。這一做法的目的，僅在於降低老年人對咖啡的排斥，並不是要取代喝茶。

——針對年輕人，雀巢則刻意塑造歡樂的氣氛，以新潮、時髦、感情和愛情為表現主題。讓年輕人感受到雀巢咖啡的超越國界和時代感，視其為年輕一代生活中的一項不可缺少的消費品，從而接受它、認同它。

——針對成熟、穩重、事業有成，有社會地位和經濟條件優越的中年人，則用金牌咖啡來吸引，暗示成功的人應與金牌咖啡同在。雀巢咖啡雖然針對三種不同的消費者，制訂了不同的細分化行銷戰略，但在商品風格的塑造上，卻表現了統一的特點，即“高品位的格調，現代人的飲料”。由於雀巢把握了廣告的策略和技巧，儘管廣告表現的方式有異，卻能收到互為補充，相輔相成的效果。

資料來源：http://hi.baidu.com/boyo_cnblogitem/f5e73b38b0fa8b2997ddd8fb.html.

討論：雀巢是如何選擇細分標準的？

四、國際市場細分模式

市場營銷的實踐證明，細分用戶的不同偏好模式，對開展營銷工作是有積極意義的。市場偏好有三種模式，即同質偏好模式、分散偏好模式和集中偏好模式。在這裡以珠寶市場為例來說這三種模式。實際上，珠寶市場是廣義市場概念的一個細分市場。在珠寶市場中，根據消費者對珠寶特性的不同偏好程度，作如下劃分。

第一種模式是同質型偏好（homogeneous preferences）。當區域市場上的消費者對某類珠寶首飾的偏好大致相同，沒有顯著的需求差異時，這類消費者的偏好即屬於同質型，如某二級城市珠寶市場上的消費者普遍對黃金首飾有獨特的偏好，這類消費群即具有同質型偏好。在這種情況下，企業在制訂營銷策略時，必須同時兼顧商品的所有特性（如款式，價格，花色品種等），才能滿足消費者的需求。

第二種模式是分散型偏好（diffused preferences）。在區域市場上，消費者的偏好不集中，如在鑽石消費中，有的追求質量，有的追求款式，有的同時兼好兩者，而這些不同偏好的消費者分佈又比較均勻，這種消費者偏好的類型就是分散型偏好。在這種情況下，可供企業選擇的細分市場也相應地多樣化：一是企業可兼顧兩種特性的消費者，以吸引儘可能多的顧客，把總體消費者的不滿足感降低到最低程度，二是側重於偏好某一特性的消費者，如側重於滿足追求鑽石質量的消費者，從而把一部分重視款式而不滿意兼顧型企業的顧客吸引過來。這樣做的好處在於企業能夠形成自己獨特的目標市場。

第三種模式是集中型偏好（clustered preferences）。這種偏好類型與分散型偏好有一些相似之處，表現為消費者偏好不集中，對商品的各種特性各有偏重。但這兩種偏好比較起來也有明顯的不同之處，主要體現在：不同偏好的消費者分佈不是呈均勻狀態。例如，有的消費者偏重質量，有的偏重款式，有的偏重價格，有的偏重美觀，有的偏重耐用，各自形成幾個聚集點或消費者群，這樣就自然地形成若干個子市場。

【知識鏈接】

市場細分新觀念——實行市場泛化策略

營銷管理者看到過分細分市場必然導致企業總經營成本上升，因而導致總收益下降。因此，在市場細分理論之後，又出現了一種“市場泛化”的理論。

1.“市場泛化”的理論。市場泛化是指企業將客戶在消費上具有某種相關性的不同需求綜合起來，或者說將不同的市場綜合起來，形成一個統一的新市場，並通過推出具有多種功能的產品，來滿足這個新市場的需要。在當今市場上，市場泛化的例子隨處可見。例如，組合音響是CD、VCD、卡拉OK等功能的綜合，它針對的是那些有多種娛樂需求的細分市場。

2.“市場泛化”與市場細分的關係。“市場泛化”的理論不是對市場細分理論的簡單否定，而是對過度細分的反思和矯正，它的理論基礎仍然是市場細分。市場細分是對客戶的細分，是在一個大市場上辨別具有不同需求的消費群體，並加以分類的過程；而市場泛化則是將客戶不同的需求綜合起來，形成一個特定消費群體。市場細分是從“分”的角度認識、分析和開發市場，而市場泛化則是從“合”的角度去認識、分析和開發市場。市場泛化也是一種發掘機會、開發市場、應對競爭、規避風險的有效手段。

3.“市場泛化”與市場細分的結合運用。在結束初步市場細分時，所細分出的市場中並不是所有的部分都對企業具有同等的吸引力。雖然那些缺乏吸引力的子市場只在整個市場上佔有很小的一部分市場容量，但是，這類市場卻往往在一個企業的營銷策略中處於非常微妙的位置。如果一個企業輕易將這些市場拋掉，不僅會使其所面對的市場變得支離破碎，而且還會破壞整個企業市場營銷策略的連續性。對於這種情況，市場泛化為我們提供了一個很好的解決方案。雖然某個市場的市場容量小、吸引力不足，但是如果我們找出這些市場的相似性，將其進行合併，那麼就會出現一個容量可觀的市場了。無論我們採取局部泛化——只合並眾多細分市場中的某幾個，還是採取完全泛化——合併所有的細分市場為一個統一的大市場，關鍵就是要找出細分市場間的需求相似性。

此外，還需要注意泛化後所形成的新市場不能與其他保留的市場重複，否則還需要進一步優化、完善各細分市場。

資料來源：http://www.mianfeilunwen.com/GongShang/Yingxiao/46357.html.

第二節　國際目標市場選擇

目標市場指企業決定進入的、具有共同需要和特徵的購買者的集合。在國際市場上，有效地選擇目標市場對企業實現國際市場戰略有著舉足輕重的作用。

一、影響國際目標市場選擇的因素

在進行國際目標市場選擇時，為了準確選擇目標市場，企業必須對各個細分市場進行全面的評估和分析，在綜合比較分析的基礎上，選擇最優化的目標市場。一般從以下五個方面來考慮。

（一）市場規模和增長潛力

主要分析細分市場是否具有適當的規模和增長潛力。這裡的適當規模是一個相對概念，是相對於企業的規模和實力而言的。還要分析市場的增長潛力，所有企業都希望目標市場的銷售和利潤具有良好的增長趨勢，才能保證企業經營戰略目標的實現。但增長潛力大的市場也常常是競爭者爭奪的目標，會導致競爭的加劇，這又會削弱其獲利機會。

（二）市場的吸引力

在進行國際目標市場選擇時，主要是分析細分市場是否具有吸引力。所謂吸引力主要是指長期獲利率的大小。即使是一個具有適當規模和增長潛力的細分市場，從獲利觀點來看也有可能缺乏贏利潛力，不一定具有吸引力。決定一個市場或細分市場是否具有長期贏利潛力的因素有五種：現實的競爭者、潛在的競爭者、替代產品、購買者、供應商。

（三）企業目標和資源

選擇國際目標市場時還需分析企業自身的目標和資源狀況。往往某些細分市場具有一定規模和發展潛力，並且也具有吸引力，但如果與企業的長遠目標不適應，不具備在該市場營銷獲勝所必備的能力和資源，這樣的細分市場對企業是不合適的，應該放棄。企業在選擇上述三種營銷策略時，應考慮：

（1）企業的資源條件。如果資源有限，最好選擇集中性營銷策略。

（2）產品同質性。如果產品差異不大，如鋼鐵、煤炭、糧食等，採用無差異營銷策略比較合適，相反，則比較適合採用後兩種策略。

（3）產品壽命週期。當產品處於介紹期時，宜採用無差異營銷策略；處於成熟期時，宜採用差異性營銷策略；處於衰退期時，則最好採用集中性營銷策略。

（四）市場的同質性

對同質市場，由於顧客的需求相同，可以採取無差異營銷策略。對異質市場，則應採取差異性或集中性營銷策略。

（五）競爭對手的營銷策略

可以採取“反其道而行”的方法，如果競爭對手採用無差異營銷策略，企業就可採取差異性或集中性營銷策略與之抗衡；反之亦然。

二、國際目標市場的選擇策略

一般說，目標市場策略有三種，即無差異性目標市場選擇策略、差異性目標市場選擇策略和集中性目標市場選擇策略。

（一）無差異性目標市場選擇策略

企業把國際市場看作一個大的目標市場，不進行細分，用一種產品、統一的市場營銷組合對待整體市場，努力進入更多國家，吸引更多顧客。這種策略的優點在於通過大批生產和標準化的營銷活動，實現規模經濟效益，降低生產和營銷成本。只有少數大企業才能有能力採取這種策略，如美國可口可樂公司，曾一度採用單一的品種、瓶裝和統一的廣告宣傳，將產品推銷到全世界。這種策略的缺點是忽視不同國家、不同消費者需求之間的差異性，從而喪失了許多市場機會。

（二）差異性目標市場選擇策略

企業經過市場細分後，把全部或多數子市場作為目標市場，併為不同的子市場設計不同的營銷策略。這一策略的優點在於可以增加企業的競爭能力，擴大銷售額。

【案例討論】

寶潔將差異化進行到底

在洗衣粉市場上，寶潔公司以其高超的技能贏得了巨大的市場份額。寶潔公司曾經設計了九種品牌的洗衣粉，汰漬（Tide）、奇爾（Cheer）、格尼（Gain）、達詩（Dash）、波德（Bold）、卓夫特（Dreft）、象牙雪（IvorySnow）、奧克多（Oxydol）和時代（Eea）。他們認為，不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合。有些人認為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是就利用洗衣粉的九個細分市場，設計了九種不同的品牌，不但從功能、價格上加以區別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。

資料來源：百度文庫http://wenku.baidu.com/view/dfc2f9a6f524ccbff12184de. html.

討論：寶潔是如何針對洗衣粉市場實施差異化策略的？

（三）集中性目標市場選擇策略

無論是無差異性營銷策略還是差異性營銷策略，都是企業面向整個世界市場或其中大部分子市場。而採取集中性營銷策略的企業則把自己的目標集中在一個或少數幾個子市場上。採用這種策略的多是資源、能力有限的中、小型企業，它們追求的目標不是在較大的市場上佔有一個較小的市場份額，而是在較小的細分市場上佔較高的市場份額。這種策略的優點是克服了企業資源有限這一缺陷，可以集中力量向某一特定子市場提供最好的服務。並且由於生產和營銷的集中性，企業的經營成本得以降低。這種策略的缺點是放棄了其他市場機會，而且風險較大，一旦目標市場突然變化，如價格暴跌，購買者興趣轉移，或突然出現強有力的競爭者，企業就可能陷入困境。

三、國際目標市場的選擇模式

對目標市場做出全面評價時，企業會發現有一個或若干個市場值得進入。在具體選擇時，可以根據產品/市場方格模式進行選擇。

（一）市場集中模式

市場集中模式是指企業只選取一個細分市場，只生產一類產品，供應給一類顧客群，進行集中營銷。在產品/市場方格圖中，表現為企業僅僅佔據其中一個方格，如圖6-1所示。選擇市場集中化模式一般基於以下考慮：企業具備在該細分市場從事專業化經營並能取勝的優勢條件；限於資金能力，只能經營一個細分市場；準備以此為出發點，取得成功後向更多的細分市場擴展。

圖6-1　市場集中模式

（二）市場專業化模式

市場專業化模式是指企業生產滿足某一類顧客群體的需要，專門生產這類消費者需要的各類產品。由於經營的產品類型眾多，能有效地分散經營風險。但由於集中於某一類顧客，當這類顧客由於某種原因需求下降時，企業也會遇到收益下降的風險。採用這一模式的企業面對一個顧客群，生產經營他們所需的多種產品。在產品/市場方格圖中，表現為企業用多種產品佔據一個顧客群，如圖6-2所示。

圖6-2　市場專業化模式

【案例討論】

金利來征服男人世界

曾憲梓在香港創辦“金利來”初期，面對來自國外名牌領帶競爭，憑藉對領帶的用料、圖案、顏色、商標及裁剪、縫合方式的一番努力，終於製作出與洋領帶質量相媲美的產品，並一舉在港產領帶市場佔據主要份額。在香港成功後，1983年曾憲梓進入內地市場，產品從單一的領帶逐漸擴展到男士的其他用品。金利來把最初的產品領帶擴展到與男性有關的西裝、飾品等行業是符合消費者聯想的。金利來也正是靠這種單一的市場消費群體，在初期生產出不同款式的領帶成功佔領香港和東南亞市場。原來的廣告詞“金利來領帶，男人的世界”改為“金利來，男人的世界”。表明此時金利來企業已完成從市場集中化模式到市場專業化模式的過渡，並步入國際化經營軌道。

資料來源：根據http://www.qikan.com.cn/Article/xdgl/xdgl200801/xdgl20080130-1.html改編.

討論：金利來為何從單一產品拓展到男性相關產品？

（三）產品專業化模式

圖6-3　產品專業化模式

產品專業化模式是指企業集中生產一類產品，並向各類顧客銷售這類產品。如格力電器專業化生產空調，同時向家庭、公司、政府機關、酒店等顧客群銷售。優點是企業專注於某一種或一類產品的生產，有利於形成和發展生產和技術上的優勢，在該專業化產品領域樹立形象。侷限性是當該產品領域被一種全新的技術所代替時，該產品銷售量有大幅度下降的危險。由於該市場的顧客類型較多，營銷風險要小得多。採用該模式的企業生產一種產品，滿足幾個小細分的需求。在產品/市場方格圖中，表現為企業用一個產品佔據幾個市場，如圖6-3所示。

（四）選擇專業化模式

選擇專業化模式是指企業選取若干個具有良好的贏利潛力和結構吸引力，且符合企業的目標和資源的細分市場作為目標市場。該目標市場模式中的各個細分市場之間較少或基本不存在聯繫。優點是可以有效地分散經營風險，即使某個細分市場贏利不佳，企業仍可在其他細分市場取得贏利。選擇專業化模式的企業應具有較強資源和營銷實力。如奧馳亞正是大名鼎鼎的菸草巨頭菲利普·莫里斯（Philip Morris）的母公司、“萬寶路”香菸品牌的擁有者，也是當今世界捲菸市場的NO.1！2003年1月，為了確立一種多元化的經營結構，菲利普·莫里斯正式更名為奧馳亞集團。集團業務領域被清晰地劃分為菸草（萬寶路）、食品（卡夫、麥斯威爾）和金融服務三大塊。在產品/市場方格圖中，表現為一個企業佔有幾個相鄰的或不相鄰的方格，如圖6-4所示。

圖6-4　選擇專業化模式

（五）市場全面化模式

市場全面化是指企業生產的多種產品能夠滿足各類顧客群體的需要。只有實力雄厚的大型企業才能選用市場全面化模式，這種市場模式由於面廣量大，能夠收到良好的營銷效果。如德國大眾試圖以奧迪、桑塔納2000、普通型桑塔納來滿足中國市場上各級政府用車、公司商務用車、家庭用車的需要。在產品/市場方格圖中，表現為企業佔據全部方格，如圖6-5所示。

圖6-5　市場全面化模式

第三節　國際市場定位

一、國際市場定位概念

市場定位（market positioning）是在20世紀70年代由美國營銷學家艾·里斯和傑克特勞特提出的，其含義是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產品某些特徵或屬性的重視程度，為本企業產品塑造與眾不同的、給人印象鮮明的形象，並將這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產品在市場上確定適當的位置。

國際市場定位是指對國際整體市場進行細分，確定目標消費者，根據選定的目標市場上的競爭者現有產品所處的位置、市場需求以及企業自身的條件，為本企業的產品塑造有別於競爭者產品的鮮明個性，從而使該產品在目標市場上確定自己恰當的位置，以滿足目標消費者。實質是取得目標市場的競爭優勢，確定產品在顧客心目中的適當位置並留下深刻的印象，以便吸引更多的顧客。包括：①產品定位：側重於產品實體定位質量、成本、特徵、性能可靠性、款式；②企業定位：即企業形象塑造品牌、員工能力、知識、言表、可信度；③競爭定位：確定企業相對於競爭者的市場位置，如七喜汽水在廣告中稱它是“非可樂”飲料，暗示其他可樂飲料中含有咖啡因，對消費者健康有害；④消費者定位：確定企業的目標顧客群。

【知識鏈接】

國際市場定位所依據的原則

各個企業經營的產品不同，面對的顧客也不同，所處的競爭環境也不同，因而國際市場定位所依據的原則也不同。總的來講，市場定位所依據的原則有以下四點：

1.根據具體的產品特點定位

構成產品內在特色的許多因素都可以作為市場定位所依據的原則。比如所含成分、材料、質量、價格等。“七喜”汽水的定位是“非可樂”，強調它是不含咖啡因的飲料，與可樂類飲料不同。“泰寧諾”止痛藥的定位是“非阿司匹林的止痛藥”，顯示藥物成分與以往的止痛藥有本質的差異。

2.根據特定的使用場合及用途定位

為老產品找到一種新用途，是為該產品創造新的市場定位的好方法。小蘇打曾一度被廣泛地用作家庭的刷牙劑、除臭劑和烘焙配料，現在已有不少的新產品代替了小蘇打的上述一些功能。小蘇打可以定位為冰箱除臭劑，另外還有公司把它當做了調味汁和肉滷的配料，更有公司發現它可以作為冬季流行性感冒患者的飲料。

3.根據顧客得到的利益定位

產品提供給顧客的利益是顧客最能切實體驗到的，也可以用作定位的依據。例如，柯達公司推出的全自動傻瓜照相機，解除了許多消費者不會操作相機的煩惱，“只要一按快門，其餘工作由我完成”的消費者利益訴求深入人心。

4.根據消費者類型定位

企業常常試圖將其產品指向某一類特定的使用者，以便根據這些顧客的看法塑造恰當的形象。例如，通用公司根據消費者消費水平，推出凱迪拉克、別克、雪佛萊等不同檔次的汽車。

事實上，許多企業進行市場定位所依據的原則往往不止一個，而是多個原則同時使用。因為要體現企業及其產品的形象，市場定位必須是多維度、多側面的。

資料來源：百度百科http://baike.baidu.com/view/177980.htm＝.

二、國際市場定位的方式

國際市場定位的方式主要有四種，即避強定位、迎頭定位、創新定位和重新定位。

（一）避強定位

避強定位是指企業力圖避免與實力最強的或較強的其他企業直接發生競爭，而將自己的產品定位於另一市場區域內，使自己的產品在某些特徵或屬性方面與最強或較強的對手有比較顯著的區別。

優點：避強定位策略能使企業較快地在市場上站穩腳跟。並能在消費者或用戶中樹立形象，風險小。

缺點：避強往往意味著企業必須放棄某個最佳的市場位置，很可能使企業處於最差的市場位置。

（二）迎頭定位

迎頭定位是指企業根據自身的實力，為佔據較佳的市場位置，不惜與市場上佔支配地位的、實力最強或較強的競爭對手發生正面競爭，而使自己的產品進入與對手相同的市場位置。

優點：競爭過程中往往相當惹人注目，甚至產生所謂轟動效應，企業及其產品可以較快地為消費者或用戶所瞭解，易於達到樹立市場形象的目的。

缺點：具有較大的風險性。

（三）創新定位

創新定位即尋找新的尚未被佔領但有潛在市場需求的位置，填補市場上的空缺，生產市場上沒有的、具備某種特色的產品。如日本索尼公司的索尼隨身聽等一批新產品正是填補了市場上迷你電子產品的空缺，並進行不斷的創新，使得索尼公司即使在二戰時期也能迅速地發展，一躍成為世界級的跨國公司。採用這種定位方式時，公司應明確創新定位所需的產品在技術上、經濟上是否可行，有無足夠的市場容量，能否為公司帶來合理而持續的贏利。

（四）重新定位

重新定位是指企業為已在某市場銷售的產品重新確定某種形象，以改變消費者原有的認識，爭取有利的市場地位的活動。公司在選定了市場定位目標後，如定位不準確或雖然開始定位得當，但市場情況發生變化時，如遇到競爭者定位與本公司接近，侵佔了本公司部分市場，或由於某種原因消費者或用戶的偏好發生變化，轉移到競爭者方面時，就應考慮重新定位。

【案例討論】

星巴克鎖定中國小資

星巴克是在20世紀90年代中後期登陸中國大陸市場，都是定位在曾經“稀少”的中高端人群，起初“曲高和寡”，後來還是在中國市場，星巴克獲得了前所未有的“高歌猛進”。它的成功之處，就在於它是“面對”著消費者，而不是“背對”著消費者。

100多年前，星巴克是美國一本家喻戶曉的小說裡主人公的名字。1971年，3個美國人開始把它變成一家咖啡店的招牌。1987年，霍華德·舒爾茨和他的律師，也就是比爾·蓋茨的父親以380萬美元買下星巴克公司，開始了真正意義上的“星巴克之旅”。如今，星巴克咖啡已經成為世界連鎖咖啡的第一品牌。星巴克咖啡已經在全球38個國家開設了13000家店。雖然傳統意義上“根紅苗正”的咖啡並非起源於美國，但星巴克咖啡目前已經儼然是這些品類最“正宗”的代名詞。1999年1月11日，北京國貿中心一層開設了一家星巴克咖啡店，這意味著星巴克開始了美妙的中國之旅。那麼，星巴克在中國是怎樣進行市場定位的呢？

一、星巴克、哈根達斯征服的不僅僅是消費者的胃

在網絡社區、博客或是文學作品的隨筆中，不少人記下了諸如“星巴克的下午”、“哈根達斯的女人”這樣的生活片斷，似乎在這些地方每天發生著可能影響著人們生活質量與幸福指數的難忘故事：“我奮鬥了五年，今天終於和你一樣坐在星巴克裡喝咖啡了！”此時的星巴克還是咖啡嗎？不！它承載了一個年輕人奮鬥的夢想；“如果你是一位適齡女子，你所生活的城市有哈根達斯，而你從來沒被異性帶入哈根達斯，或者已經很久沒機會去了，那你就不得不在內心承認，沒有人疼你、寵你了。”此時的哈根達斯還是冰淇淋嗎？不！它變成了一個女人心中對愛的祈禱……

這種細膩的感情、美妙的感覺，不僅僅是偶然地在一個消費者心中激起漣漪，而是形成一種廣泛的消費共鳴。我們不得不承認，星巴克、哈根達斯的成功與準確的品牌定位不無關係。

二、星巴克的“第三空間”

關於人們的生存空間，星巴克似乎很有研究。霍華德·舒爾茨曾這樣表達星巴克對應的空間：人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所。第一空間是家，第二空間是辦公地點。星巴克位於這兩者之間，是讓大家感到放鬆、安全的地方，是讓你有歸屬感的地方。20世紀90年代興起的網絡浪潮也推動了星巴克“第三空間”的成長。於是星巴克在店內設置了無線上網的區域，為旅遊者、商務移動辦公人士提供服務。

其實我們不難看出，星巴克選擇了一種“非家、非辦公”的中間狀態。舒爾茨指出，星巴克不是提供服務的咖啡公司，而是提供咖啡的服務公司。因此，作為“第三空間”的有機組成部分，音樂在星巴克已經上升到了僅次於咖啡的位置，因為星巴克的音樂已經不單單只是“咖啡伴侶”，它本身已經成了星巴克的一個很重要的商品。星巴克播放的大多數是自己開發的有自主知識產權的音樂。迷上星巴克咖啡的人很多也迷戀星巴克音樂。這些音樂正好迎合了那些時尚、新潮、追求前衛的白領階層的需要。他們每天面臨著強大的生存壓力，十分需要精神安慰，星巴克的音樂正好起到了這種作用，確確實實讓人感受到在消費一種文化，催醒人們內心某種也許已經快要消失的懷舊情感。

三、產品中國化

雖然因為一些限制，星巴克在中國的店鋪中並沒有像其他全球星巴克連鎖那樣銷售星巴克音樂碟片。但星巴克利用自己獨特的消費環境與目標人群，為顧客提供精美的商品和禮品。商品種類從各種咖啡的沖泡器具，到多種式樣的咖啡杯。雖然這些副產品的銷售在星巴克整體營業額中所佔比例還比較小，但是近年來一直呈上升趨勢。在中秋節等中國特色的節慶時，還推出“星巴克月餅”等。

所以“我不在辦公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上”，傳遞的是一種令人羨慕的“小資生活”，而這樣的生活也許有人無法天天擁有，但沒有人不希望“曾經擁有”。這就是品牌定位的魅力！

資料來源：陳廣.星巴克攻略：全球第一咖啡連鎖店的行業創新與體驗營銷.北京：企業管理出版社，2005改編.

討論：星巴克在中國是怎樣進行市場定位的？談談對自己的定位。

三、國際市場定位的步驟

市場定位的關鍵是企業要設法在自己的產品上找出比競爭者更具有競爭優勢的特性。競爭優勢一般有兩種基本類型：一是價格競爭優勢，就是在同樣的條件下比競爭者定出更低的價格。二是偏好競爭優勢，即能提供確定的特色來滿足顧客的特定偏好。因此，企業市場定位的全過程可以通過以下三大步驟來完成：

（一）分析競爭優勢，掌握現狀

圍繞以下三個方面分析：一是競爭對手產品定位，二是目標市場上顧客慾望滿足程度以及顧客慾望，三是企業能力。企業市場營銷人員必須通過一切調研手段，系統地設計、搜索、分析並報告有關上述問題的資料和研究結果，從而把握和確定自己的潛在競爭優勢。

（二）選擇競爭優勢，初步定位

競爭優勢表明企業能夠勝過競爭對手的能力。這種能力既可以是現有的，也可以是潛在的。選擇競爭優勢實際上就是一個企業與競爭者各方面實力相比較的過程。通常的方法是分析、比較企業與競爭者在經營管理、技術開發、採購、生產、市場營銷、財務和產品等七個方面。藉此選出最適合本企業的優勢項目，以初步確定企業在目標市場上所處的位置。

（三）顯示競爭優勢，明確定位

這一步驟的主要任務是企業要通過一系列的宣傳促銷活動，將其獨特的競爭優勢準確傳播給潛在顧客，並在顧客心目中留下深刻印象。為此，企業首先應使目標顧客瞭解、知道、熟悉、認同、喜歡和偏愛本企業的市場定位，在顧客心目中建立與該定位相一致的形象。其次，企業通過各種努力強化目標顧客形象，保持目標顧客的瞭解，穩定目標顧客的態度和加深目標顧客的感情來鞏固與市場相一致的形象。最後，企業應注意目標顧客對其市場定位理解出現的偏差或由於企業市場定位宣傳上的失誤而造成的目標顧客模糊、混亂和誤會，及時糾正與市場定位不一致的形象。

【案例討論】

寶馬勇奪美國市場

寶馬背景：

寶馬（BMW）品牌在世界上享有很高知名度，由德國製造，是全球技術最先進、造型最優雅、性能最優異的高檔豪華型轎車之一。寶馬汽車公司在世界豪華型汽車市場上佔有率超過10%。

在美國市場的發展：

——初始知名度低。早在1974年，寶馬公司就在美國設立了分公司，但知名度卻一直很低，甚至當時有不少美國消費者誤認為寶馬汽車是英國產品。

——代表身份地位的高檔轎車。1974年至1978年，寶馬汽車在美國已躍變成一種能代表身份、地位的名牌轎車。

——品牌提升。20世紀80年代中後期，美國出現低價革命的行銷新環境，日本高檔轎車開始搶奪美國市場，憑藉其高明的廣告活動，寶馬保持和提升了其品牌地位。

市場地位轉變的原因：

1.市場重新定位

1974年，為了拓展寶馬汽車在美國的潛在市場，寶馬投下巨資在美國收購建立自己的銷售渠道，並開展大量的廣告活動。埃米雷提一普利斯（Ammirati＆puris）廣告公司獲得寶馬汽車公司的廣告招標合同。當時美國市場上，凱迪拉克牌（Cadillac）汽車的銷售量為150000輛，林肯牌（LINCON）為90000輛，奔馳牌（Benz）為40000輛。寶馬要在美國市場上獲得成功，勢必要從這些競爭對手中奪取市場。

為測試寶馬汽車在消費者心目中的形象地位，埃一普廣告公司在美國西部進行了一項調查活動。活動中，埃一普廣告公司把一輛寶馬汽車與凱迪拉克、林肯等品牌汽車停放在一起，試探人們的反應。調查結果表明，幾乎所有的人對寶馬汽車均無好感。他們嘲笑寶馬汽車的外形笨拙得像個鐵盒，輪軸露在外面有損雅觀。他們為自己的車有電動車窗、真皮椅座、鍍鉻車身而自豪，而寶馬汽車在這些方面卻一樣也沒有提供。寶馬汽車優異的駕駛性能和精心的內部設計沒有引起人們的注意。

埃一普廣告公司決定把目標市場定位於戰後新一代人身上。這一代出生於美國的生育高峰期，與習慣於坐卡迪拉克汽車的父輩相比，他們有自己的個性、追求和偏好，渴求有一種新的品牌來標誌他們的價值觀。寶馬汽車優異的駕駛性能和精心的內部設計正好吻合戰後新一代熱情好動、追求刺激的消費心理。因此，在這個新的市場上，寶馬汽車要充分利用其優異的駕駛性能，而不是簡單地在電動車窗、皮革椅座、鍍鉻車身上和其他品牌競爭。

起初，由於經費限制，寶馬汽車的廣告都以印刷品形式出現，其目標主要是瞄準戰後新一代。寶馬汽車公司在廣告中全力宣傳其超人領先的技術和優異的駕駛性能，並在此基礎上把寶馬樹立成為代表最新潮的豪華轎車。為進一步拓展目標市場，擴大銷售，1977年，寶馬汽車的廣告開始在電視屏幕上露面，主題仍然是宣傳其優異的駕駛性能。寶馬汽車的銷售量開始迅速上升。

1978年，寶馬汽車的銷售量直逼奔馳，達31439輛。寶馬已經成為一種能顯示身份、地位的品牌。

2.順應市場環境變化

20世紀80年代初，營銷環境有了新的變化。調查研究表明，消費者對汽車的質量、安全和可靠性開始十分關注。政府已就這方面問題制定了一系列法律。

當時，許多汽車廠商在廣告中大力宣傳在碰撞過程中其汽車安全度如何，而寶馬汽車公司卻與眾不同，在廣告中大談其汽車在避免碰撞方面技術多麼先進。極為典型的例子是寶馬汽車在一個廣告中大力宣傳其優異的剎車系統。

1986年，寶馬汽車的銷售量達到了96759輛的歷史最高紀錄。

3.針對消費者心理調整競爭策略

20世紀80年代末，在美國和歐洲出現新的行銷趨勢，低價革命和價值行銷逐漸抬頭，人們的購買心理髮生了轉變，戰後新一代步入中年後，價值觀發生變化：從原先的強調個性、講求身份地位演變成注重實效。此時日本的豐田、日產和本田三家汽車公司都成功地進入美國市場，並且在跟美國汽車競爭過程中，獲得了高質量聲譽。日本以Accura、Lexus、Infiniti等品牌擠入豪華轎車市場。這些品牌在外形上都仿製德國，但質優價廉、安全可靠，從而吸引了不少消費者。

寶馬汽車公司的傳統市場正逐步讓位於諸如豐田、本田等日本汽車。自1986年以來，其銷售量逐年下降，1991年銷售量下降到5.2萬輛，比1986年幾乎減少一半。顯然，一個追求質優價廉的豪華轎車市場在不斷擴大，日本廠商定位於這個市場。這是一場超越寶馬汽車公司實力的競爭。

寶馬不願從價格上進行調整，就將車子優良的性能與消費者自我實現的心理相結合。

·駕駛凌志汽車，你感覺自己只是一個乘客，而駕駛寶馬汽車，則能使你感覺自己是一駕駛手，促進你有一種不斷進取、成為一名出色車手的慾望。

·如果你感覺不到自己在駕車，你就會沒有安全感，而駕駛寶馬汽車，則讓你有一種主宰自我的感覺。

自1992年2月起，寶馬汽車公司投資2500萬美元做廣告，介紹了其先進的技術和優異的性能，並宣稱寶馬汽車能讓消費者淋漓盡致地享受到駕車的樂趣。1992年寶馬汽車銷售額比上年增加了27%，這是在世界汽車普遍不景氣情況下取得的。

資料來源：根據http://www.soidc.net/articles/1192846370427/20060513/ 1197256656816_1.html《寶馬汽車勇奪美國市場的廣告謀略》改編.

討論：

1.通過案例分析如何進行國際市場定位。

2.寶馬是從哪些方面進行重新定位的？

複習思考

1.論述市場細分對企業的作用。

2.舉例說明怎樣給企業的產品進行定位？

3.談談市場細分、目標市場和市場定位的關係。

4.實習實踐內容：通過收集資料，分析某一企業市場定位策略。

案例分析

萬豪酒店贏在全球

萬豪酒店（Marriott）是與希爾頓、香格里拉等齊名的酒店鉅子之一，總部位於美國。現在，其業務已經遍及世界各地。就酒店業而言，上述企業在酒店管理工作，品牌及市場細分上就各有特色：希爾頓、香格里拉等這樣單一品牌公司通常將內部質量和服務標準延伸到許多細分市場上；而“萬豪”則偏向於使用多品牌策略來滿足不同細分市場的需求，人們（尤其是美國人）熟知的萬豪旗下的品牌有“庭院旅館（Courtyard Inn）”、“波特曼麗嘉（Ritz Carlton）”等。

1.萬豪酒店概況

萬豪酒店針對不同的細分市場成功推出了一系列品牌：公平（Fairfield），庭院（Courtyard）、萬豪（Marriott）以及萬豪伯爵（Marriott Marquis），等等。在早期，公平（Fairfield）是服務於銷售人員的，庭院（Courtyard）是服務於銷售經理的，萬豪（Marriott）是為業務經理準備的，萬豪伯爵（Marriott Marquis）則是為公司高級經理人員提供的。後來，萬豪酒店對市場進行了進一步的細分，推出了更多的旅館品牌。

在“市場細分”這一營銷行為上，萬豪可以被稱為超級細分專家。在原有的四個品牌都在各自的細分市場上成為主導品牌之後，萬豪又開發了一些新的品牌。在高端市場上，波特曼麗嘉（Ritz-Carlton）酒店為高檔次的顧客提供服務方面贏得了很高的讚譽並備受讚賞；新生（Renaissance）作為間接商務和休閒品牌與萬豪（Marriott）在價格上基本相同，但它面對的是不同消費心態的顧客群體——萬豪吸引的是已經成家立業的人士，而“新生”的目標顧客則是那些職業年輕人；在低端酒店市場上，萬豪酒店由公平客棧（Fairfield Inn）衍生出公平套房（Fairfield Suite），從而豐富了自己的產品線；位於高端和低端之間的酒店品牌是城鎮套房（TownePlace Suites）、庭院（Courtyard）和居民客棧（Residence Inn）等，他們分別代表著不同的價格水準，並在各自的娛樂和風格上有效進行了區分。

伴隨著市場細分的持續進行，萬豪酒店的企業管理工作又推出了彈性套房（Springfield Suites）——比公平客棧（Fairfield Inn）的檔次稍高一點，主要面對一晚75至95美元的顧客市場。為了獲取較高的價格和收益，酒店使公平套房（Fairfield Suite）品牌逐步向彈性套房（Springfield）品牌轉化。

經過多年的發展和演化，萬豪酒店現在一共管理著八個品牌。通過市場細分來發現市場空白是萬豪的一貫做法，正是這些市場空白成了萬豪酒店成長的動力和源泉。萬豪一旦發現有某個價格點的市場還沒有被佔領，或者現有價位的某些顧客還沒有被很好地服務，就會馬上填補這個“空白”。位於亞特蘭大市的波特曼麗嘉酒店（Ritz Carlton）（現在已經被引入上海等國內城市）經營得非常好而且發展得很快，現在，該酒店甚至根本不用提自己是萬豪（Marriott）麾下的品牌。

2.萬豪酒店創新之道

萬豪會在什麼樣的情況下推出新品牌或新產品線呢？答案是：當其通過調查發現在旅館市場上有足夠的、尚未填補的“需求空白”或沒有被充分滿足的顧客需求時，公司就會推出針對這些需求的新產品或服務——這意味著公司需要連續地進行顧客需求調研。通過分析可以發現，萬豪的核心能力在於它的顧客調查和顧客知識，萬豪將這一切都應用到了從“公平旅館”到“麗嘉”所有的旅館品牌上。從某種意義上說，萬豪的專長並不是旅館管理，而是對顧客知識的獲取、處理和管理。

萬豪一直致力於尋找其不同品牌間的空白地帶。如果調查顯示某細分市場上有足夠的目標顧客需要一些新的產品或服務特色，那麼萬豪就會將產品或服務進行提升以滿足顧客新的需求；如果調查表明在某一細分目標顧客群中，許多人對一系列不同的特性有需求，萬豪將會把這些人作為一個新的顧客群並開發出一個新的品牌。

萬豪公司宣佈開發“彈性套房”這一品牌的做法是一個很好的案例。當時，萬豪將“彈性套房”的價格定在75～95美元之間，並計劃到1999年3月1日時建成14家，在隨後的兩年內再增加55家。“彈性套房”（Springfield Suites）源自“公平套房”（Fairfield Suites），而“公平套房”原來是“公平旅館”（Fairfield Inns）的一部分。“公平”（Fairfield）始創於1997年，當時，華爾街日報是這樣描繪“公平套房”的：寬敞但缺乏裝飾，廁所沒有門，客廳裡鋪的是油氈，它的定價是75美元。實際上，對於價格敏感的人來講，這些套房是“公平旅館”中比較寬敞的樣本房。現在的問題是：“公平套房”的顧客可能不喜歡油氈，並願意為“裝飾得好一點”的房間多花一點錢。於是，萬豪通過增加燙衣板和其他令人愉快的東西等來改變“公平套房”的形象，並通過鋪設地毯、加裝壁爐和早點房來改善客廳條件。通過這些方面的提升，萬豪酒店吸引到了一批新的目標顧客——注重價值的購買者。但後來，萬豪發現對“公平套房”所做的提升並不總是有效——價格敏感型顧客不想要，而注重價值的顧客對其又不屑一顧。於是，萬豪考慮將“公平套房”轉換成“彈性套房”，並重新細分了其顧客市場。通過測算，萬豪得到了這樣的數據：相對於價格敏感型顧客為“公平套房”所帶來的收入，那些注重價值的顧客可以為“彈性套房”至少增加5美元的收入。

說到底，這其實就是營銷上的STP戰略，即市場細分（Segmentation）、選擇（Targeting）和定位（Positioning）戰略。酒店管理工作中的品牌戰略歸根到底是圍繞著細分市場來設計和開發的，清晰的品牌戰略來自於清晰的STP戰略。在產品和服務嚴重同質化的今天，在大家為同一塊市場拼得頭破血流的時候，我們是否應該從戰略高度來考慮突破和創新呢？但願萬豪酒店的案例能給我們帶來一定的啟發。

資料來源：http://blog.dichan.com/atp220-articlesshow-661234.html.

問題與討論：

1.萬豪酒店的細分標準是什麼？

2.萬豪酒店給中國同行的啟示。