e4 國際市場營銷學 李文陸
第五章 國際市場營銷戰略
學習目標
1.瞭解市場營銷戰略以及市場營銷戰略管理的概念、主要特點及過程；
2.掌握企業進入國際市場的主要障礙；
3.全面理解和掌握進入國際市場的幾種方式的特性和概念；
4.掌握影響國際市場進入方式選擇的主要因素及決策過程；
5.瞭解企業進行競爭分析的調研和分析方法；
6.瞭解國際戰略聯盟的含義、特點、動因及主要原則。
案例導入
卡特匹勒的國際化
卡特匹勒（Caterpillar Inc）是世界上最著名的重型土建機械製造廠商，1996年的銷售額為165.5億美元，該公司的前身是荷特兄弟公司。1880年，荷特兄弟發明了馬拉的履帶式康拜因收割機，以後又改用蒸汽機代替馬作動力。由於履帶式機車可以在高低不平的田野上行駛，優勢明顯，荷特公司從1910年起即開始向鄰近美國的墨西哥和加拿大出口農業機械。第一次世界大戰期間，由於軍用機械需要量大增，荷特公司的業務增長很快，其中向歐洲盟軍提供的坦克車就達1萬多輛。1925年卡特匹勒公司組建後，公司在原來出口銷售的基礎上，在歐洲、澳洲和非洲設立了常設銷售機構。第二次世界大戰的爆發進一步刺激了對坦克和其他建築機械的需求，到1945年，卡特匹勒的銷售額已達2.3億美元。第二次世界大戰結束後，利用歐洲復興重建過程中對土建機械的大量需求，該公司於1954年在英國建立了第一個海外生產分部。到目前為止，公司在全球已擁有70多個獨資或合資的分公司，此外還有不少合營項目。據公司年報上的資料統計，從1987—1991年的5年間，卡特匹勒在企業擴大再生產方面總共投資50.8億美元，其中27%用於擴大海外生產規模。
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第一節 國際市場營銷戰略
在當代市場營銷學研究和實踐中，對市場營銷戰略的研究與運用日漸加強。美國企業家曾斷言：公司未來事業的成敗，將由今天作出的判斷來決定。西方國家的大公司一般都非常注重市場營銷戰略的制訂，並以此指導市場營銷管理。
一、市場營銷戰略和市場營銷戰略管理
（一）市場營銷戰略
1.市場營銷戰略的概念
一般來講，企業戰略可以分為公司戰略、事業部戰略和職能戰略三個層次。
公司戰略也稱為總體戰略，是一個企業整體的戰略綱領，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行為綱領。
事業部戰略又稱為經營戰略或經營單位戰略，是在總體性的公司戰略指導下，經營管理某一個特定的戰略經營單位的戰略計劃。
職能戰略是為了貫徹、實施和支持公司戰略與事業部戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略一般可以分為營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等。
市場營銷戰略是企業管理者在其經營理念的指導下，為完成企業的使命、實現企業的經營目標，對企業在一定時期內市場營銷發展的總體設想和規劃。
市場營銷戰略的目的是使整個企業的經營結構、資源特長和經營目標，在企業可以接受的風險限度內，與企業外部環境提供的各種機會取得動態平衡。
2.市場營銷戰略的特點
（1）全局性。企業的市場營銷戰略管理是以企業的全局為對象，根據企業的總體發展需要而制訂的。市場營銷戰略管理不是強調企業的某一職能部門的重要性，而是通過制定企業的使命、目標和戰略來協調各個部門的活動。它所管理的是企業的營銷總體活動，所追求的是企業的總體效果。
（2）長期性。市場營銷戰略管理中的戰略決策是對企業未來較長時期（一般在5年以上）進行統籌規劃。在迅速變化和競爭性的環境中，企業要取得成功必須對未來的變化採取預應性的應對措施，這就需要企業作出長期性的市場營銷戰略計劃。
（3）適應性。目前，企業處於一種開放的環境中，其中的各種因素影響著企業的生存與發展，而這些因素又是企業所不能控制的，且處於不斷的變化之中。因此，企業要適應環境的變化，在競爭中佔據有利地位並取得競爭優勢，就必須考慮有關的因素，調整與競爭者、供應者、購買者、銀行、政府等的關係，重新配置內部的資源，以保證企業的生存和發展。
（4）競爭性。市場營銷戰略管理的關鍵和核心是增強企業的競爭能力，市場競爭能力的關鍵是企業的核心競爭能力。市場核心競爭能力是企業自身所獨有的、其他企業不能直接模仿或不易學到的、對企業的發展具有決定性影響的能力。
（二）市場營銷戰略管理
市場營銷戰略管理，是企業為了能在市場競爭中長期處於競爭優勢地位而制定的戰略，用以指導企業的市場營銷管理活動。經濟發達國家工商企業經營管理史上無數事例都證明，企業市場營銷戰略計劃正確與否，是企業興衰成敗的關鍵。
一般來說，營銷戰略管理應包括營銷戰略制定、營銷戰略實施和營銷戰略控制三個部分。
1.營銷戰略制定
營銷戰略制定是營銷戰略管理的中心環節，是企業分析外部環境和內部條件，發現並把握經營機會，提出備選營銷方案，評價、選擇和確定戰略方案的過程。
2.營銷戰略實施
將戰略付諸行動，需要從組織結構的調整、經營資源的分配和戰略思想的落實等方面具體落實。
3.營銷戰略控制
營銷戰略控制是營銷戰略管理過程中的重要步驟。企業必須密切監視營銷戰略的執行過程，評價執行情況，及時糾正偏差，以保證戰略行動和戰略要求的一致性。
二、市場營銷戰略的管理過程
營銷戰略管理的管理過程一般包括以下幾個步驟：
（一）尋找市場機會
在國際市場營銷活動中，各種各樣的渠道和方法都可能為企業帶來市場機會。企業同樣可以通過產品—市場矩陣方法進行分析。
（二）選擇目標市場
通常來講，選擇目標市場有以下四個標準：可測量性、需求足量性、可進入性和易反應性。
選擇目標市場的過程可以分為兩個步驟：市場篩選和市場評估。
1.市場篩選
市場篩選應該首先確定國外銷售將佔公司總銷售額的比例。其次，企業還要在少數幾個國家目標市場銷售和許多國家目標市場銷售之間做出抉擇。
2.市場評估
市場評估可以按照國際目標市場的市場吸引力、競爭優勢和風險水平，排出先後順序。
（三）市場進入決策
可供進入市場的方式，通常包括出口進入方式、合同進入模式和投資進入模式。
（四）選擇市場營銷組合
市場營銷組合是企業市場營銷戰略的一個重要組成部分。做好市場營銷組合工作可以保證企業從整體上滿足消費者的需求。
（五）制訂市場營銷計劃
營銷計劃一般包括以下八個部分：計劃概要、現狀分析、機會與威脅分析、營銷目標、營銷策略、活動程序、預算、控制與調整。
（六）實施市場營銷計劃
通常包括以下步驟：第一，制訂行動計劃，這是有效實施營銷戰略的首要條件；第二，設計組織結構；第三，建立激勵機制，這關係到組織實施計劃的效果和成敗；第四，建立監控體系。
第二節 國際市場進入戰略
國際市場進入策略通常涉及進入的國別市場確定、進入的障礙分析、進入的時機把握以及進入的方式選擇等問題。瞭解國際市場進入方式的種類，掌握相應的策略選擇和應用技巧，具有重要的現實意義。本部分內容除了分析國際市場進入障礙和進入時機之外，將著重探討國際市場進入方式及其選擇的問題。
一、國際市場的進入障礙
隨著“入世”與全球化發展，我們的企業正加快拓展國際化經營。然而，專家指出，我國企業“走出去”，面臨著最大的障礙就是企業國際標準化，企業應予以高度重視，並儘快加以消除。
這種企業國際標準化的障礙主要體現在別國對我國設置的非關稅壁壘上。
自我國加入WTO以來，一些企業原以為進入國際市場會更容易，外貿出口會大大增長。然而，“入世”後的前幾個月內，外貿出口不僅沒有太多增長，反而發生了多起外貿爭端案件。美國、歐盟、日本、韓國等國家和地區紛紛亮出反傾銷、環境與技術等標準壁壘，限制中國一些產品進入他們的市場。如美國限制鋼鐵進口的條款、歐盟針對中國打火機設置高技術門檻以及在環境技術等方面的提高標準等，使中國出口產品受到直接影響。近年來，我國企業與產品已成為世界上遭遇非關稅貿易壁壘最多的國家之一。據權威部門分析，針對中國企業產品的國際貿易非關稅壁壘措施，今後還會增加。
在WTO規則下，國際貿易中的關稅壁壘作用不斷削弱，而以技術標準為主要特徵的技術性貿易壁壘正以超常力量阻擋弱勢企業進入國際市場。近年來，許多國家以技術標準為支撐，在實施貿易進口管制時，通過頒佈法律、法令、條例、規定，建立技術標準、認證制度，衛生檢驗檢疫制度、檢驗程序以及包裝、規格和標籤標準等，提高對進口產品的技術要求，增加進口難度。目前，美、英、德等國家利用國際標準已達80%以上，日本有25種認證體系，歐盟內部已有9種統一認證體系。在國際貿易中，因技術壁壘引起的國際貿易摩擦越來越多。
技術標準國際化已成為我國企業走出去、拓展國際經營的通行證。美國戴爾公司亞洲部負責人在談到中國企業在全球化中的問題時認為，中國企業存在標準全球化的普遍障礙。我國企業大部分未能建立起國際標準化體系，消除全球標準化普遍障礙顯得非常緊迫。可喜的是，部分企業已認識到這一點，並做出了可觀業績。如海爾建立了美國、歐盟等標準化體系，“廈華”用美國方式進入美國市場，攻克了美國、中東、歐盟等國家和地區市場，成為出口經營的知名企業與品牌產品。
消除企業國際標準化普遍障礙，亟待加大企業國際技術與標準化法制意識，打造國際出口經營的標準化通行證。我們的企業應儘快通過國際標準與質量認證，攻破國際貿易中的技術壁壘，提高國際經營核心競爭力。要在企業技術和標準的硬件上強化，鑄就企業國際標準體系，創出國際品牌。從而使出口產品更加符合不同國家市場對產品標準的不同要求，掌握WTO規則，與國際化經營要求相對接，推進企業“走出去”更快發展。
二、國際市場進入模式
根據企業生產和經營活動進入國際市場的程度，以及企業的控制程度，國際市場進入模式通常被分為三個主要類型，從企業進入國際市場的實際過程來看，多數都採取先易後難的進入方式。在進入國際市場的多種方式中，最簡單易行的是間接出口，然後依次是直接出口，設立企業在海外的銷售機構，設立海外生產的分公司，建立全球性公司。本節將分別介紹國際市場進入模式的主要類型：包括出口進入模式、合同進入模式和投資進入模式，如圖5-1所示。
圖5-1 進入國際市場的主要模式
（一）出口進入模式
出口進入模式是指企業在本國製造產品，然後將其銷往海外目標市場，它又包括間接出口和直接出口兩種方式。出口是國內外企業進入國際市場最為常用的形式，據統計，大約50%的美國企業在國際經營中採用出口方式，這也是我國企業在現階段開拓國際市場的主要模式。
1.間接出口
間接出口是通過本國的外貿公司或外國公司設在本國的機構以採購或代理方式出口產品。由於間接出口方式不需要對外投資和增設組織機構，其主要優點是成本低、風險小和簡單易行。因此，企業剛涉足國際市場的初期普遍採用這種方法。然而，企業本身卻與國際市場相對分離，不僅無法樹立企業在國際市場的形象、難以掌握市場信息；而且對國際營銷的控制程度很低或根本無法控制，外貿公司或外國公司掌握著企業的產品在海外市場的分銷、走價和促銷決策權。
從間接出口的特點可見，這種方式適合於那些準備或剛剛開始進入國際市場的企業，這些企業自身還沒有足夠的出口力量和渠道，需要藉助其他組織的渠道、聲譽和經驗，將產品很快銷往外國市場，在學習並積累了一定經驗的基礎上，就可以逐步採用更接近國際市場的方式，並提高企業對國際營銷的控制程度和參與國際競爭的程度。在實踐中，即使具有獨立出口能力和經驗的企業，在採用直接進入國際市場的某些方式的同時，也往往採用間接出口作為輔助方式，並主要用於那些較小的次要市場。
2.直接出口
直接出口是指企業把產品直接出售給海外的中間商或最終用戶的方式。其主要形式為：利用國外的經銷商或代理商，直接賣給海外最終用戶，在國外市場設立辦事處或營銷子公司。直接出口與間接出口的根本區別在於：出口企業與國外中間商或最終用戶直接接觸，並組織實施各種國際市場營銷活動。採用直接出口，企業需要從事多項國際營銷任務。主要包括進行國際市場調查研究，進行市場分析和選擇目標市場；開始建立國際營銷組織；聯繫和發展海外客戶；產品的出口業務和實體分銷；出口產品定價和促銷。
採用直接出門方式，企業才真正開始從事國際營銷活動，直接接觸海外客戶。從這個意義上說，直接出口比間接出口方式具有明顯的優勢，但是，因為同樣的原因，也加大了出口的難度。比如面臨重大的風險，包括外匯風險交易風險等；直接出口意味著加大投資，以及對業務人員和營銷管理的更高要求。如果企業的資源條件不能適應這方面的要求，就難以承擔直接出口過程中的各項營銷任務。同時，企業還面臨開拓市場的壓力。直接出口意味著企業無法藉助外貿公司或外國公司的國際銷售渠道和聲譽外銷產品，而必須自己聯繫顧客、建立跨國界的銷售渠道。國與國市場之間的差別，遠遠大於國內市場之間的差別，這顯然加大了開拓市場的成本和難度。
（二）合同進入模式
合同進入模式是國際營銷企業和目標國家的企業之間在轉讓技術、工藝、經營方式等方面訂立長期的非投資性合同，轉讓方由此而進入接受方市場。與出口進入模式和投資進入模式相比，合同進入模式以輸出企業的知識和技能為主要特點，而不是企業產品的輸出，也不需要國際營銷企業對目標國家投資。合同進入模式具體包括許可貿易、特許經營、合同製造、服務和管理合同等多種方式。
1.許可貿易
許可貿易是企業在一定時限內將其工業產權（專利、技術祕訣或商標）的使用權轉移給國外另一企業，並得到許可費或其他補償。
採用許可合同方式，企業能夠充分利用其擁有的專有技術或著名商標的贏利能力，為此付出的成本也僅僅是簽訂合同的費用；通過許可合同，可以避開關稅和非關稅壁壘。比較迅速地進入外國市場，加快了新產品、新技術在更大範圍的擴散；在不需對外投資的情況下，企業面臨的風險也很小。顯然，許可貿易是一個十分有吸引力的市場進入方式，擁有先進技術、著名商標的大型跨國公司，許多都採用這種方式進入其他國家的市場。
同其他進入方式一樣，採用許可貿易也有些不利的因素。首先，在授權以後，許可方對轉讓專利的使用的控制能力和參與程度都十分有限。如果被許可方不能正確理解和使用許可方的技術或訣竅，就會造成兩方面的問題：被許可方的生產和營銷活動效益不好，許可企業面臨收取許可費的風險；其生產的產品難以達到質量標準，損害許可方的形象。另一種可能的不利因素是，如果被許可方很快開發了自己的技術或訣竅，許可合同將難以延續。實際上，許可方可能遇到的最大問題，是被許可方將來可能成為自己的競爭對手。
在國際市場營銷中，企業採用許可貿易的目的主要是為了創造出口市場和市場機會，而並非收取轉讓費用。為了充分發揮許可貿易在開拓海外市場方面的優勢，避免可能發生的問題。
2.特許經營
特許經營與許可貿易具有相似之處，即企業（特許方）向特許接受者提供商標、商號和經營模式，容許銷售其商標的產品，並收取使用費。與許可貿易不同的是，出售特許權的企業還要對被許可方提供建議和支持，包括在建立組織機構、企業管理和市場運作等方面的幫助，以保證特許經營的質量和標準。特許經營曾經主要在商業和服務業採用，但是，近年來，一些製造商也開始採用這種方式開拓市場，確保本企業產品的銷路。
對於特許權出售者來說，購買者不僅可以藉助特許權在不同市場建立銷售網點，提高本企業品牌的影響力和產品銷售額，還可以在大規模進入之前測試外國市場，以降低海外投資的風險。但是，由於特許畢竟是合作伙伴關係，特許購買者在法律上獨立於特許權出售者，所以，特許企業對他們的指導和控制程度也是有限的，處理雙方關係的複雜性和由此帶來的困難以及潛在的衝突有時會導致特許經營的失敗。
從發展趨勢來看，越來越多的國際企業運用特許權作為進入海外市場的模式。但是，並非所有企業都適於選用特許經營，英國城市大學商學院的教授克里斯蒂娜·富勒普等人提出，採用特許經營的企業需具備一定條件。①企業提供的產品/服務實際上已經被公眾認可，這可以使特許權購買者相信他們正在進行一項有利可圖的事業。②產品/服務具有特色，並且其品牌或商標在特許權出售者潛在的經營領域已經很有名，從而使特許權購買者獲得有價值的商業資產。③特許權出售者傳遞給特許權購買者的過程和系統必須是簡單易學的，並能很快投入運作。
3.合同製造
合同製造是指企業與國外的生產廠家簽訂合同，規定由對方按照本企業的要求生產某種產品，由企業負責產品的營銷。實踐證明，在企業具有市場營銷方面優勢的條件下，如果能夠在海外市場找到符合條件的製造商，合同製造也是一種有效的市場進入方式。合同製造不僅具有對外投資少、低風險的優勢；同時，又可以使企業與海外的製造商建立起合作伙伴關係，為企業今後兼併當地製造商創造條件；企業掌握著對產品營銷的控制權，在雙方關係中處於主動地位。
當然，與其他合同進入方式一樣，採用合同製造也有一定的不利因素。首先，企業對產品生產過程的控制能力十分有限，而且失去生產的潛在利潤，只能得到銷售利潤。此外，製造合同終止後，對方可能成為本企業的競爭對手。
4.管理合同
以出售管理合同的方式進入外國市場，通常是企業為國外的旅館、飛機場、醫院或其他組織提供管理服務，並收取管理費。在這種方式下，企業出口的不是產品或技術，而是管理服務。管理合同也是一種低風險的市場進入方式，而且有利於擴大企業在當地市場的影響力和了解當地市場情況，並很快為企業帶來收益。當然，管理合同進入方式也有其侷限性。由於提供管理服務的企業和接受方通常是同類企業，在這個意義上說，他們又是企業的競爭者，顯然，企業難以和自己的客戶競爭。
（三）投資進入模式
投資進入模式是指企業用股份控制的方式，直接參與海外企業的生產或服務業的經營。國際投資者可以以合資或獨資的形式，通過組建新企業或兼併某個當地公司在目標市場國家直接進行生產、商業或服務等經營活動。
在所有國際市場進入模式中，跨國直接投資給企業以最大限度的控制權和戰略自由度。跨國投資企業可以根據其總體發展戰略，制訂、實施和控制在當地的生產和經營計劃與策略。在貿易保護主義盛行的形勢下，對外投資有利於避開各國的進口限制和關稅壁壘。因而，對跨國公司開拓國際市場具有很強的吸引力。但是，由於該進入模式涉及大量投資，這種投資又具有不可逆轉性或極為昂貴的逆轉成本，投資進入也是一種風險最大的模式。此外，由於跨國直接投資使企業全面地進入當地市場，必然在更大程度上和範圍內深受東道國市場的不可控因素影響，因此加大了企業經營管理的難度。
1.合資企業
合資企業是由企業與國外的一個或幾個企業共同投資、聯合組建的。在合資企業中，投資各方都持有一定的股份，共同參與企業的經營管理。合資企業的基本特點是投資各方共同管理、共負盈虧、共擔風險，而不是由任何一方的持股比重大得足以完全控制企業。
國際企業之所以選擇合資形式進入外國市場，是因為該方式具有介於出口或合同進入與獨資進入兩者之間的優點。與出口和合同進入方式相比，合資使企業能夠直接控制在外國市場上的生產經營活動；獲取更高的利潤；直接瞭解市場情況；並直接獲得國際營銷經驗。從另一方面看，合資又比獨資涉及的投資少、風險也較小；此外，合資往往比獨資更容易被當地政府和消費者所接受，有些國家嚴格限制外國企業來本國獨資經營，而鼓勵建立合資企業。事實上，國際企業選擇建立合資企業的形式，有時是因為自己確實缺乏獨立經營所需要的能力和資源條件，但更多情況下，還是出於這方面的考慮。
值得注意的是，合資企業的優點往往比較明顯而且見效較快。而合資企業的問題卻往往具有潛在性，開始時不易發現。所以，合資企業的失敗率很高，據統計，發達國家之間合資企業的失敗率在50%以上，在發達國家與發展中國家之間這一比例更高。造成合資企業失敗的主要原因之一，是投資各方往往存在著的潛在衝突，包括經營目標、銷售市場、利益分配和企業文化等方面的衝突。對於國際企業來說，為減少衝突，提高合資企業的成功率，關鍵是要慎重選擇外國市場的合資對象，全面瞭解和分析合資者的經營目標、資源條件、合資動機、慣用的管理和分配方式等；此外，還要在合資協議中充分考慮可能發生的有爭議的問題，並明確規定解決問題的方式。
2.獨資企業
在海外投資建立獨資企業，是企業進入國際市場的過程的最高階段。在所有權和控制權方面，這種設在海外的獨資經營企業是完全由母公司控制的子公司，企業承擔在外國市場生產、營銷的全部責任。
在所有進入國際市場的方式中，獨資經營是投資企業享有全部決策自主權和利潤收入的唯一形式。此外，該方式有利於國際企業制訂、實施全球戰略，並有效地協調多國生產和營銷業務，而避免合資企業中經常出現的目標和利益衝突。更為重要的是，以這種方式最直接地進入外國市場，企業可以更好地根據市場需要組織生產和營銷活動，大大提高企業的國際競爭能力。但是，以建立獨資企業的形式進入外國市場也有一些不利因素。這主要表現為企業的投資規模大，風險也最大；如果東道國政府不歡迎外來獨資企業，企業的發展就會受到各種各樣的限制，難以拓展當地市場和擴大企業的影響力。
在外國市場建立獨資企業可以採取兩種方法，收購當地企業或組建新企業。從國際營銷的角度看，收購當地企業是一種快速進入外國目標市場的方法，如果所收購的當地企業擁有先進的技術和產品、成熟的分銷渠道、較高的聲譽和管理水平，收購方可以充分利用這些有利條件，在較短的時間內取得較高的市場佔有量和投資收益。但是，根據企業的國際營銷戰略，往往需要對收購企業的生產能力、產品的市場營銷組織進行必要的改造。如果當地企業的基本條件比較差，這種改造將是十分困難的。如果在外國市場找不到合適的收購對象，選擇組建新企業可能更加有利。相比之下，在外國市場組建新企業往往需要花費更多的時間和精力，但是能夠從一開始就將該子公司納入企業的全球戰略，使其在生產能力、營銷策略等方面達到企業的要求。
三、國際市場進入模式的選擇
企業進入國際市場，可以選擇出口進入、合同進入和投資進入三種模式，每一種模式又有若干不同方式，這些方式各有其利弊和適用的條件。因此，企業在選擇國際市場進入方式時，必須綜合考慮國外目標市場條件、企業內部因素，以及市場進入方式本身的特點等因素。本節介紹選擇國際市場進入方式應考慮的主要因素，以及進入國際市場的實際決策過程。
（一）選擇國際市場進入方式應考慮的主要因素
企業選擇進入國外市場的方式，首先應當以國外目標市場的條件為出發點，分別考慮以下幾個方面的因素：
1.目標國家的基本情況
（1）目標國家的市場規模
市場規模歷來是影響企業營銷決策的重要依據，同樣是選擇進入模式的重要影響因素。對於市場規模較小的國家，適合採用間接出口、許可貿易等合同進入模式，反之，對於市場潛力很大的國家，則需要考慮直接出口，或者直接投資進入的模式。
（2）目標國家的市場競爭情況
從當地的市場競爭的類型分析，對於分散型市場，競爭者的地位基本相當，一般可選擇出口進入；而對於壟斷型市場，則常常要求採用直接投資方式，以生產和營銷的本土化增強企業在價格等方面的競爭力。
（3）目標國家的經濟基礎條件
目標國家的能源和原料供應、商業和金融業的服務水平、交通和通訊設施等都影響著市場進入方式的選擇。在考慮建立當地的銷售分支機構或在當地投資設廠的情況下，這類因素的影響作用就更為突出。
（4）目標國家的政策
對一國市場進入方式的選擇，還深受東道國政府有關進口和外資的政策和法規的影響。一國政府採取減稅、免稅的優惠待遇，可能鼓勵更多企業採用投資進入方式；反之，如果政府採取限制外來投資的政策，會使企業轉向出口進入模式。
2.企業自身條件
（1）企業發展目標
發展目標說明企業是否決定走向國際化，以及實現國際化生產和經營的程度，在很大程度上決定著進入方式的選擇。如果一個企業決定以本國市場為主要發展領域，在有機會的條件下也外銷產品，就可以採用間接出口方式；如果企業的發展戰略是成為國際企業或跨國公司，就應採用直接出口和投資方式，逐步形成企業的國際營銷網絡和國外生產基地。
（2）企業的資源條件
資源條件包括企業的生產能力、資金實力、人力資源和管理水平等。一般來說，企業的資源越豐富、實力越強，越可以採用直接的市場進入方式，例如直接投資；而對於資源有限的企業來說，只能採用出口，或在擁有某種技術或其他優勢的情況下，通過許可、管理合同和合資等方式進入外圍市場。
（3）企業的產品特徵
如果產品的專用性強、技術複雜又要求較多服務，適合選擇企業自己直接組織出口或特許經營等方式，以儘量接近最終用戶。並保證良好的服務和零配件的供應等。而對於技術含量低、通用性的產品，則可以藉助各種中間商以間接方式進入市場。
3.市場進入方式的特徵
在選擇進入方式時，還需要考慮市場進入方式本身的特徵與適用條件。從投資規模、風險程度、控制程度、營銷經驗和成本、贏利水平等方面分析，不難發現各種市場進入方式具有明顯不同的特徵。進一步來看，隨著進入方式由間接出口到建立海外獨資企業的逐步升級，這些特徵的變化是有規律的。在一般情況下，從間接出口到建立海外獨資企業，需要投入的資金增加、風險加大。但是，企業進入市場的程度加深，可以獲得更多的利潤和國際營銷經驗。這說明，不同的市場進入方式各有利弊，就不存在所謂“最好”，而需要根據具體情況選擇“最合適”的。我們分別討論了各種國際市場進入方式的特點。還需要從投資、風險和贏利水平等方面橫向比較，以作為選擇投資方式的依據。例如，從風險程度考慮，一般來說，採用越是直接的市場進入方式，企業所面臨的風險越大；反之則越小。相比之下，間接出口的風險最小，而獨資企業面臨政治、外匯和市場等多方面的風險。在兩者之間的選擇，就不能不考慮企業對風險的承受能力。
（二）進入國際市場的實際決策過程
選擇進入國際市場的方式是一個決策過程。根據決策的要求，這一過程包括確定目標、擬訂方案、分析條件、比較選擇、評價反饋等步驟。
選擇進入方式是為實現國際市場營銷目標服務的，因而確定進入國際市場的營銷目標是選擇進入方式的基礎。如果企業把進入國際市場的目標定得很高，企業準備投入國際市場營銷的力度很大，那麼進入方式就要以國外投資為主，並可同時使用其他方式；反之，則應以出口貿易為主。
首先確定進入市場的目標。接下來要根據進入國際市場目標的要求，把能夠達到目標的全部進入方式設計出來，以供選擇。由於達到同一目標的進入方式可有多種，因而在設計進入方式時要儘可能全面，把所有想到、見到、聽到的方式都羅列出來，以防止因方式太少而無可選擇。
進行可行性分析是選擇進入方式的關鍵步驟。這一階段工作的狀況，直接決定著選擇的正確性。可行性分析要根據選擇依據和選擇標準的要求進行，每種方式都要考慮企業內部條件、國際市場因素和國內市場條件，又都要用效益標準、風險標準和便利標準來衡量。為了便於橫向比較，對各個依據和標準要進行定量分析，同時，要全面考慮各因素和標準的制約關係。例如，在分析經濟效益指標時，不僅要把投資指標和利潤指標量化和規定應該達到的效益指標，還要根據風險指標對可能取得的效益指標進行調整。不同的進入方式可能遭遇的風險程度不同，一般來說，間接出口的風險最小，直接出口次之，其次是許可證貿易、承包合同、勞務出口、證券投資、合資經營，風險最大的是辦獨資企業。但是高風險往往與高效益並存，因而必須進行全面的分析，以確定每一方式的可行性。通過分析，把那些不可行的方式淘汰掉。
對於經過可行性分析認為可行的方式。還需要進行比較選擇，以選出相對最佳的方式。在進入國際市場的方式中，雖然有多種方式可行，但從各方國條件比較來看，有些方式是最佳，有的方式可能只是勉強可行。對此，必須進行比較選擇。對那些條件較差的方式要堅決放棄。應該注意的是，進入國際市場的相對較佳方式可能有多種，企業應根據各國市場的具體情況區別對待。
選出相對最佳的進入方式後，企業就要採用這些方式進入目標市場國家。為了使各種方式能取得更大的效益，在確定所進入的目標市場國家時還需要進行選擇，因為某種方式進入這一國家可能最佳，但進入另一個國家時可能就不是最佳。因此，在運用不同的方式時要注意企業對各種方式的適應性，以達到既要選擇正確又要使用正確的目標。
對各種進入方式在使用中進行評價是選擇進入方式的最後一步。在這一步驟中，要把使用和評價的信息反饋到營銷目標和對進入方式的設計中，以對原來確定的不適當的目標進行修訂，並發現和補充一些新的進入方式，使企業進入國際市場的方式更全面和更完整（見圖5-2）。
圖5-2 選擇進入國際市場方式的決策過程
第三節 國際市場競爭戰略
一、國際市場競爭分析
企業參與國際市場競爭必然要受各種環境因素的影響，其中有關政治、法律、文化、政治等宏觀環境已在前面進行了詳細的分析，在此僅從微觀環境方面加以分析。
與企業相關的環境範圍很廣，但對企業影響最大的是本企業所在行業中各企業之間的競爭，企業在決定競爭原則和競爭戰略策略時必須考慮同行成員的狀況。當然，行業外的力量也不容忽視，它將對本行業中所有的企業產生影響。據此，美國戰略學家邁克爾·波特在進行行業競爭結構分析時列出了5種影響行業競爭的基本力量（見圖5-3）。
圖5-3 邁克爾·波特行業競爭結構分析的五力模型
對於某一行業來說，5種基本力量的綜合實力決定了該行業的贏利能力和競爭強度：行業內競爭激烈，投資收益率將會下降，導致某些企業轉向其他行業，潛在加入者和替代者對該行業也缺乏興趣，最終使競爭趨向緩和；競爭強度減緩可能使該行業的獲利能力回升，高利潤則會吸引替代者和潛在加入者，或促使行業成員增加投資，最終加深競爭的激烈程度。對於某一企業來說，這5種力量都將對自己起牽制作用，它們的競爭力有強有弱，強者將處於支配地位和起決定作用，弱者則處於次要地位。為此，企業應著重分析這些力量的競爭力的強弱，界定本企業的優勢與劣勢，然後確定自己在競爭中的有利位置。
下面我們可進一步對行業競爭的五種基本力量進行具體的分析。
（一）同行業內企業之間的競爭
俗話說：“同行如敵國”，同行業內企業之間短兵相接的對抗是不可避免的。某一企業對來自其他企業的進攻或感受到外部的競爭壓力時，會作出反擊、抵制的反應；當它為了提高現有的市場地位而利用價格、廣告、渠道、服務、產品特色等因素髮起進攻時，又將導致同行業成員採取相應的競爭行動。同行業企業之間競爭的激烈程度主要受以下行業因素的制約：
（1）行業的發展階段。新興的或處於成長期的行業，其市場的潛力、市場的空間比較大，企業只要跟上行業的發展步伐，就一定有立足之地，競爭也相對緩和；當行業處於成熟期時，市場達飽和狀態，各個企業尋求擴大市場佔有率的努力會激化競爭的激烈程度。
（2）行業的集中程度。在分散行業中，大多數為中小企業，因此容易形成相互獨立、彼此平等、沒有壟斷的局面。從表面上看，這類行業內的企業可以各行其是，不會產生對抗與摩擦。但實際上為了生存和謀求發展，或者懷著企圖跨越別人的野心，都會促使它們進行激烈的爭鬥。相反，在集中程度高的行業中，存在著幾個壟斷企業，這些壟斷企業能對行業中的其他企業施加影響，或者起協調作用。
（3）行業的產品差異程度。行業內各企業所提供的產品沒有明顯的差異時，價格、宣傳、服務、公關等非產品因素的競爭比較激烈；如果產品能夠表現出差異性，各個企業就可以利用這種差異性吸引不同的顧客，競爭也就相對緩和。
（4）行業的規模狀況。假設行業的成員、生產數量比較穩定，競爭相對緩和；但若湧進許多新成員，或行業內某些成員為增強競爭能力而大批量增加生產數量，就容易引起激烈的市場競爭。
（二）潛在加入者的威脅
當某一行業前景樂觀、有利可圖時，就會引來新的競爭企業，使該行業增加新的生產能力，並要求重新瓜分市場份額和重要資源。另外，某些多元化經營的大型企業還經常利用其資源優勢從一行業侵入另一行業。這些新加入者將會導致行業的成本上升、價格下降、利潤減少。減少或避免潛在加入者的威脅，關鍵在於設置進入行業的障礙和行業成員的戒備、抵抗。
（三）替代產品的競爭壓力
與某一產品具有相同功能、能滿足同一需求的不同性質的其他產品屬於替代產品。隨著科學技術的發展，替代產品將越來越多，某一行業的所有企業都將面臨與生產替代產品的其他行業的企業進行競爭的局面，競爭激烈的程度取決於產品替代的密切程度、替代產品的成本水平和行業的獲利水平。抵禦替代產品的威脅，僅靠一兩個企業的努力難以奏效，最好是由行業採取集體行動，協同對待生產替代產品的競爭者，如組織行業協會、共同研製開發產品和改進產品的質量、聯合開展持續性和大規模的廣告宣傳活動等。
（四）購買者的成交能力
行業成員面對購買者，在行業內部是賣方之間的競爭，與購買者是買賣方之間的競爭，競爭的焦點是價格、產品質量、服務等交易條件。這時，企業的競爭策略是防禦，避開實力強大的購買者的威脅。在下列情況下，購買者具有較強的競爭力：
（1）需求量大的購買者。它具有討價還價的能力，在企業的眾多用戶中處於較高的地位。
（2）標準化產品、大路貨的購買者。這類用戶可隨意選擇供應企業，並利用供應企業之間的競爭來得到好處。
（3）原材料、零部件的費用在購買者的產品成本中佔很大比例時，購買者會在比較中選擇供應企業。
（4）原材料、零部件的質量對購買者的產品影響不大時，購買者也會在眾多供應企業中加以選擇。
（5）購買者充分掌握市場需求、市場價格、市場競爭、產品成本等信息時，便具有很強的議價能力。
（6）購買者能夠通過後向一體化取得所需原材料、品種，也可增強議價能力。
（五）供應商的成交能力
行業成員面對供應者，在行業內部變成了買方之間的競爭，而與供應者還是買賣之間的競爭，競爭的焦點同樣是各種交易條件。供應商往往會通過提高價格、降低產品質量和服務水平、停止供貨等手段對企業施加壓力。為此，企業必須注意供應商在交易中的能力和表現：
（1）供應商是壟斷企業，在價格、服務、質量等交易條件上會以強凌弱。
（2）某一企業不是供應商的重要客戶供貨，這些用戶又均屬零星分散、實力較弱時，供應商在交易中都處於有利位置。
（3）供應商的產品具有特殊性能，或暫時沒有替代產品時，它往往會利用這一局部性壟斷的優勢對客戶施加壓力。
二、國際市場競爭戰略
由於觀察企業競爭行動所選擇的角度不同，對競爭策略的表述和歸類便相去甚遠。在此，僅根據科特勒的提法來對競爭策略進行表述、歸類和分析。所謂競爭策略，是指企業依據自己在行業中所處的地位，為實現競爭戰略和適應競爭形勢而採用的各種具體行動方式。企業在行業中所處的地位可具體分為四種不同的種類型：市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和市場拾遺補缺者。下面我們分別加以分析。
（一）市場領導者的競爭策略
市場領導者是指某一行業中擁有最大的市場佔有率，在價格變動、新產品開發、分銷覆蓋面和促銷強度等方面都起主導作用的某一大企業。例如，通用汽車公司（汽車業）、柯達公司（照相業）、國際商用機器公司（電腦）、施樂公司（複印機）、可口可樂公司（軟飲料）等，均為國際市場中各自所在行業的市場領導者。這類企業為繼續保持其霸主位置，都會圍繞著擴大市場需求、維護現有市場佔有率和提高市場佔有率等3個策略目標來採用具體的競爭策略。
1.擴大市場需求
一般而言，市場需求擴大，市場領導者的收益最大。因為即使在市場佔有率不變的情況下，整體市場銷量增加，市場領導者的銷量便會隨之增加，且增量會大大高於其他同行企業。圍繞擴大市場需求這一策略目標，市場領導者可採用以下的競爭策略：
（1）發掘新使用者
某些顧客從未使用過某一企業的產品，這些顧客就是該企業的潛在顧客。企業可對“未使用”的原因進行具體分析，如有的不知道市場上存在這種產品，有的對產品的性能存在偏見，有的則認為產品的價格不當或缺乏某些特點而不想購買等，然後針對這些原因，採用不同對策，使潛在顧客成為本企業產品的新使用者。
（2）發現產品新用途
產品尚未利用的性能被發現，就具有新的用途；產品在某些特定的場合也可能具有新用途。企業可通過發現和推廣產品的新用途來擴大市場。在這一方面，企業必須注意顧客對使用本企業產品情況的調查研究，因為產品新用途的發現者多為顧客。
（3）擴大使用量
說服顧客每次使用本企業產品時適當增加用量，擴大市場需求。
2.維護市場佔有率
在市場競爭中，作為市場領導者，往往會成為市場挑戰者的攻擊對象。因此，維護市場佔有率也就成為市場領導者的一個重要的策略目標。即使它們不發動攻擊，至少也應自我保護，防禦競爭對手的進攻。把軍事戰爭的模式移植到商戰中，便有以下策略可供選擇：
（1）陣地防禦
企業為維護原有的地位，以現有的不變的產品和市場防禦競爭者的攻擊，就是陣地防禦。陣地防禦是一種古老的、傳統的軍事戰爭防禦策略，但靜態的城堡防禦工事，實際上並非堅不可控。在商戰中，也有人採用這種策略。例如，福特汽車公司在20世紀初推出耐用、便宜的T型車，獨霸美國汽車市場長達19年。20世紀20年代，通用汽車公司順應以汽車表現車主個性、身份、地位的新潮流，推出“雪佛萊”等多種適合不同收入水平的轎車。而這時福特以不變應萬變，堅守作為交通工具的T型車這一陣地，結果被通用拋到後面，不但失去霸主地位至今翻不了身，而且當時還瀕臨破產的邊緣。由此可見，陣地防禦雖然也是一種競爭策略，但它在軍事和商業上都是風險性極高的策略。一方面，它為競爭者提供了顯而易見的固定目標，猛烈的攻擊便可摧毀僵化的防線，最終失去原有的市場地位；另一方面，它完全放棄了在市場上與競爭者一較高低的進攻或防禦的主動權，被動挨打的結果必然是優勢的喪失。因此，企業即使採用這種防禦策略，也要動態地維持現有的產品和市場，如致力於產品線的延伸與產品的改良，甚至向多元化發展等。
（2）側翼防禦
所謂側翼防禦，是指企業通過治理薄弱環節來防禦競爭者乘虛而入，或建立一些次要業務作為防禦的前沿陣地。顯然，“側翼”可理解為企業的薄弱環節或次要業務。挑戰者在發起進攻時，往往是以攻擊對手的薄弱環節或劣勢作為突破點，加強對薄弱環節的管理，就是側翼防禦，從而保護了自己的原有市場。例如，日本企業勞動力成本增加這一劣勢和薄弱環節成了“亞洲四小龍”共同攻擊的目標。為此，日本企業耗巨資來提高勞動生產率，並把其重點放在對技術精密度和生產效率的提高上，繼續維護日本產品在質量、功能、信譽和價格上的優勢，成功地對“側翼”進行了有效的封鎖。有的企業在維護主要業務時，又往往會遇到來自其他企業的挑戰。這時，發展一些次要業務作為側翼防線用於截擊這些進攻，也是行之有效的策略。例如，當食品企業受到廉價的無商標的大路貨衝擊時，可推出廉價優質的大路貨來把那些低質的大路貨擠出市場，解除其對企業主要業務的威脅。
既然企業選擇了側翼防禦策略，就不要馬虎應付，否則其效果必然是事倍功半或勞而無功。例如通用和福特汽車公司曾專門設計維佳、平駝這兩種小型汽車，企圖藉以擊退日本和歐洲汽車生產商發動的小汽車攻擊戰。但問題在於這兩種小汽車粗製濫造，根本無法阻止人們購買外國小汽車，結果在這場競爭中以失敗而告終。
（3）以攻為守
顧名思義，以攻為守即指企業在競爭對手對自己發動進攻之前，先發制人搶先進攻。這是一種積極的防禦策略，其策略思想非常明確：進攻是最好的防禦，先下手為強；與其坐等別人進攻，不如先向別人發動進攻；進攻為了防禦，削弱進攻者的攻擊能力。運用以攻為守的前提是充分掌握競爭者的意圖。
（4）反擊防禦
反擊防禦是指企業在受到競爭者的攻擊時，主動加以迎擊。在市場競爭中以攻對攻是直接的、市場領導者為了防守自己的陣地（產品和市場）而進行的反擊。反擊的形式可根據具體情況加以選擇。例如，日本富士通等公司以模仿IBM公司的大型計算機主機來奪取市場，而IBM則利用這些模仿機型必須與它的產品兼容的有利條件迅速改變機型，並推出一種無法與富士通產品兼容的軟件系統，有效地遏制日本公司的進攻。另外，IBM公司曾於1980年初以每月2萬多部的驚人速度推出個人電腦，以極低廉的價格銷售，與日本公司在定價上進行正面對抗，使日本人無還手之力。
（5）機動防禦
機動防禦是指企業未雨綢繆，將其市場和產品發展到可作為未來防禦和進攻的新領域。這一策略的指導思想是：預防勝於治療，事先做好準備，將來就能攻能守。這裡的“新領域”可以是拓展新的細分市場、區域市場；拓寬業務範圍；實行多元化經營等。如石油公司轉為能源公司，把業務範圍從石油擴展到煤炭、核能、太陽能、水利和化工等領域。又如菸草公司進入啤酒、軟材料、食品、旅遊等新行業。
（6）撤退防禦
當企業有計劃地主動地放棄一部分無法防守的市場和實力弱小的產品時，這便是撤退防禦。採用這一策略的理由是：在特定形勢下，撤退才能更好地防守；與其被一部分次要的市場和產品拖累，不如儘早地甩掉它以增援較強的領域。例如，在世界經濟下滑的外部環境下，松下公司及時調整了經營戰略，從5萬多種產品項目中大刀闊斧地砍掉30%，以便迎接新形勢下的競爭。
3.提高市場佔有率
市場佔有率的提高是企業排斥競爭對手的結果，是市場競爭能力強的表現。因此，提高市場佔有率幾乎是所有企業都在追求的目標，更是市場領導者增強霸主地位的目標。但正如第十一章相關內容所述，提高市場佔有率可能會受法律、成本、競爭對手反擊等因素的制約，弄不好反而會產生負面效應。為此，不管採用什麼辦法來提高市場佔有率都要適度，適度的衡量標準是：
（1）不違反《反托拉斯法》等限制壟斷的法律法規；
（2）不會導致競爭對手採用聯合行動加以反擊；
（3）單位產品成本會隨著市場佔有率的提高而下降；
（4）企業能以高質高價產品提高市場佔有率，但所提高的那部分價格應高於產品所增加的成本。
（二）市場挑戰者的競爭策略
在行業中名列第二、三名或名次稍低的企業可稱為市場挑戰者。其中有一些是規模相當大的企業。對這些市場挑戰者而言，也要解決防禦的問題，但它們主要是市場競爭的進攻者，其攻擊對象主要有：一是市場領導者。它們總是對市場的“王位”虎視眈眈，夢想總有一天能從市場領導者那裡摘取皇冠。對市場領導者的進攻風險最大，但一旦成功便能使夢想成真。二是同等規模的企業。這種攻擊往往是乘人之危，以實現擴大市場佔有率的目標。三是中小企業。在市場競爭中對中小企業的蠶食、併吞，正是這一進攻的結果。由此可見，進攻市場領導者相同等規模的企業，一般不是以吃掉、打垮對方為目標，而是為爭取更大的市場佔有率；而攻擊中小企業，則可能是想把它們趕出現有市場，或吞併之。根據上述進攻對象和目標，便可以集中優勢為原則來選擇適當的進攻策略。
1.正面進攻
正面進攻是指進攻者集中力量直接攻擊競爭對手的長處、市場和產品。這是硬碰硬的攻堅戰，其條件是：進攻者的實力大於競爭對手。著名軍事家克勞塞維茨在《戰爭論》一書中指出：如果攻擊者想要確保戰鬥的勝利，它所擁有的力量起碼應該是防禦者的兩倍，否則等於雞蛋碰石頭自取滅亡。商戰也不例外，守方的產品、市場受到直接攻擊，威脅到它現有的地位甚至生死存亡，必然會進行頑強的抗爭，因此正面攻擊很可能是一場曠日持久的相持戰，這時充足的人財物資源便成為決定性的因素。總而言之，正面進攻是以強攻弱，戰而勝之，具體可採用以下策略方式：
（1）完全正面進攻
進攻者模仿其競爭對手追求同樣的產品和市場，在產品、價格、推廣等方面進行直接較量。如競爭對手採用高質高價高促銷的手段，進攻者也以同樣的手段攻擊之。應該說，採用這種策略的進攻者是絕對的強者，實力遠遠大於競爭對手，優勢遠遠超過競爭對手。因此，無論是理論分析或實際的商戰，市場挑戰者向市場領導者發動完全正面進攻，便可能是兩敗俱傷或是慘敗。例如，美國無線電公司、通用電氣公司和施樂公司都曾向國際商用機器公司發動完全正面進攻，然而防禦者強大的實力反而使進攻者陷入被動、嚐盡苦頭。為此，在實際的商戰中多數採用局部正面進攻策略來對完全正面進攻加以修正。
（2）局部正面進攻
在產品、價格、促銷、渠道等營銷因素中選擇一個或少數幾個因素進行正面進攻。只要在某一方面優於競爭對手，進攻者便可取得“相對強者”的地位，提高取勝的機會。例如，東芝公司在美國市場，各種營銷因素與競爭對手不分伯仲，於是其富有攻擊性的定價就成了決定勝負的關鍵因素。競爭對手不敢貿然跟隨別人削減價格，又無法使消費者瞭解其高昂定價的合理性，這時廉價便能吸引更多的顧客。進攻者也可在產品的性能等方面佔優勢，來發動正面進攻。例如，錄像機技術是由索尼公司首先發明的，該公司的“貝塔馬克斯”牌錄像機在市場上取得了領先地位。松下公司後來瞭解到消費者更歡迎放映時間長的錄像機，於是設計出一種容量大、體積極小的錄像系統，性能更可靠，價格比“貝塔馬克斯”低15%，建立自己的競爭優勢。
2.側翼進攻
它是指進攻者以自己的相對優勢進攻競爭對手的薄弱之處。上述正面進攻是攻擊競爭對手的長處，而側翼進攻則是攻擊競爭對手的短處，體現為“揚長避短、避實擊虛”的競爭原則：採用這種策略的前提是進攻者的實力較小。這些企業所擁有的技術、資金力量較小，根本無力發動正面進攻，但側翼進攻則能發揮相對優勢的作用：①所奪取的市場具有較大的潛力。這樣，進攻者便有立足之地，並可以此為突破，待機發動正面進攻。②競爭對手不會採取報復行動。只要競爭對手對進攻者所進入的市場不屑一顧，認為這些市場微不足道，便有把握取得成功。
側翼進攻攻擊對手的薄弱環節。它不是為爭奪同一市場而進行短兵相接的對抗，而是在整體市場上更廣泛地滿足顧客的需求，這正好體現“發現需求並滿足需求”的現代市場營銷觀念。而且，側翼進攻的成功概率還遠大於正面進攻，是一種最有效和最經濟的策略形式。側翼進攻可分為以下幾種策略類型：
（1）地理性側攻
進攻者選擇競爭對手實力較弱或根本未涉足的地區市場進行進攻。例如，日本製藥和醫療器械公司為了進入美國市場，不是採用直接與強大的美國公司硬拼的辦法，而是以美國公司的薄弱環節——南美洲為實驗基地，確立自己在該市場的地位。這樣，美國公司很難對這種側攻組織起有效的反撲，日本公司卻能以此為突破口登陸美國市場。
（2）細分市場側攻
進攻者選擇競爭對手未能滿足消費者需求的細分市場為攻擊目標。地理性側攻以通過與競爭對手相同或相似的產品實施，其核心在於發現受到忽略的區域性市場。細分市場側攻則迥然不同，它是針對被忽略的消費需求，推出競爭對手未生產的差異性產品。例如，德國和日本的汽車公司雖然知道美國市場主要經營大型、豪華、耗油多的汽車，但他們並不以相似的產品與實力強大的美國公司競爭，而是瞄準未被服務的需求節油小型汽車的細分市場，積極採取行動填補這個市場的空缺；結果使美國人對節油小汽車的愛好不斷增長，並發展成為一個廣闊的市場。美國公司的忽略，給德國、日本公司側攻美國市場帶來了良好的機會。
3.包圍進攻
所謂包圍進攻，是指進攻者以更深的產品線或更廣的市場來圍攻競爭對手的陣地。側翼進攻是佔領競爭對手的次要市場或無法覆蓋的市場，包圍進攻則是企圖通過“閃電”攻擊，奪取競爭對手的一塊市場。正面進攻與包圍進攻的策略目標是一致的，但所使用的手段不同：正面進攻是在相同營銷因素對抗中奪取競爭對手市場，而包圍進攻則是以產品線的深度和市場的廣度圍攻競爭對手來奪取其一塊市場。包圍進攻的策略意圖非常明確：進攻者從多個方面發動攻擊，迫使競爭對手同時進行全面防禦，分散其有限的力量，乘虛奪取其一部分市場。由此也可看出，一般而言，實施圍攻策略的進攻者的實力必須遠遠超過競爭對手，其中包括具有雄厚的財務、強大的分銷體系和研究發展能力，否則，力不從心的包圍進攻就可能演變為實際上的正面進攻，最終導致失敗。此外，還要看競爭對手是否願意進行相同投資，以保護它的市場地位。如果競爭對手不想在所有方面設防，那麼，對其所放棄的市場實施圍攻也能奏效。包圍進攻可採用以下兩種策略類型。
（1）產品圍攻
進攻者推出大量品質、款式、功能、特性各異的產品，加深產品線來壓倒競爭對手。例如，美國波音公司是飛機行業的霸主，但20世紀90年代以來卻要接受歐洲空中客車公司（以英、法、德、西班牙為後臺老闆）的挑戰。空中客車的進攻策略正是產品圍攻。在大型客機市場上波音747這一王牌機一枝獨秀，而空中客車在20多年來則致力於中小機型市場，其中4種機型已有與波音737、757、767平分秋色之勢，甚至在北大西洋這最繁忙的空中通道，空中客車、波音的中型機逐步取代波音747，空中客車已成為波音霸主地位的最大威脅者。
（2）市場圍攻
進攻者努力擴大銷售區域來攻擊競爭對手。例如，日本本田公司一方面採用產品圍攻策略，推出輕型高質量的摩托車，增加二級變速、自動變速裝置，向哈雷公用的豪華、重型車發起圍攻。另一方面，又採用市場圍攻的策略，以洛杉磯的銷售公司為基地，逐步從西部向東部擴大銷售區域，建立包括釣具店、運動器材商店、汽艇銷售店在內的廣泛銷售網絡，努力做好維修、零配件供應工作，終於使本田摩托順利登陸美國市場，繼而一躍成為世界馳名的產品。
4.迂迴進攻
進攻者避免與競爭對手正面衝突而向較容易進入的市場發動進攻的策略便是迂迴進攻。上述正面進攻與包圍進攻都是屬於在特定市場上與特定的競爭對手進行競爭的策略；側翼進攻的競爭儘管發生在競爭對手力量薄弱或根本不存在的市場上，但其攻擊目標仍然是特定的競爭對手，因此這些進攻必然對現有市場構成威脅。但迂迴進攻則是不針對特定的競爭對手和現有市場的最間接的進攻策略。其策略意圖是避免在現階段與競爭對手發生衝突，企圖繞過過分擁擠的現有競爭戰場來尋找開拓發展的新天地。當然，採用迂迴進攻策略也應具備一定的條件，即進攻者在市場上擁有一定的地位和特殊的能力，它可反映在下面的策略類型上。
（1）發展新產品
進攻者以新產品超越競爭對手，而不必在現行產品上進行抗爭。對現有產品進行模仿和改良，結果導致正面競爭；完全新產品的開發，則可避免與原有競爭對手的直接衝突。如日本開發的錄像機、光盤等，雖然還留在原有的機電行業中，但營銷的精力已轉移到這些全新產品上，無需在原有市場上與競爭對手瓜分利益。採用這一策略要求進攻者擁有實力雄厚的科技能力。
（2）多元化經營
進攻者努力擺脫對單一業務的依賴，進入新行業，在更為廣闊的市場空間中尋求立足點。多元化經營是當代企業營銷的新潮流，原有的競爭對手的一方或多方向新行業進軍，則可避開現有市場的競爭。採用這策略要求企業具有強大的研究力量和進入新行業的足夠資源。
5.遊擊進攻
遊擊進攻是指進攻者向競爭對手發動小範圍、小規模、間歇性的進攻。上述進攻策略都要求對競爭對手進行多方面、大範圍、持續性的攻擊，而遊擊進攻正好相反，其策略目標在於消耗對手的精力和瓦解對手的士氣，迫使對手作出讓步，藉以提高自己的市場地位。一般而言，實力較小的公司將會採用此策略攻擊實力強大的公司，但每次攻擊行動要使競爭對手的消耗大於自己，才能取得較好的效果。
遊擊進攻的具體行動幾乎是沒有固定模式的市場活動。這些營銷活動往往是針對特定的競爭對手進行的。例如：在某一市場突然降低產品價格，某一時期採取強烈的促銷行動，吞併競爭對手的渠道成員，挖走競爭對手的高級管理人員，盜取競爭對手的商業祕密等，都具有遊擊進攻的特點。
（三）市場追隨者的競爭策略
市場追隨者是指那些模仿市場領導者的產品、市場營銷因素組合的企業。挑戰者企圖通過競爭行動來奪取領導者的市場，甚至存有爭得市場領導地位的野心；追隨者則不是向市場領導者發起進攻而僅僅是模仿領導者的行動，依附於領導者，從中取得高額利潤。在市場競爭中，亞軍公司並不是非得當挑戰者不可。領導者有足夠的實力抵禦各種攻擊時，亞軍公司與其跟領導者爭個魚死網破，倒不如追隨領導者，緩和矛盾。特別是在鋼鐵、肥料、化工等資本密集型的同質產品的行業中，難於使產品差異化，服務質量趨向。價格的敏感性較高，採用進攻策略便可能招致激烈的價格戰和對挑戰者的報復。為此，亞軍公司更適合充當追隨者的角色。追隨者為了選擇一條不會導致競爭者報復的發展道路，可採用以下策略：
1.緊跟其後
緊跟其後即追隨者儘可能在各個細分市場和市場營銷組合領域模仿領導者。從表面上看，這種追隨者如同挑戰者，但只要它們不採取攻擊性的手段刺激領導者，就不會發生直接的衝突。
2.有距離追隨
即追隨者在目標市場、產品革新、公認的價格水平和分銷等主要方面追隨領導者，而在其他次要方面則保持一定的距離。這種距離包括收購同行業的小企業、適當多元化經營等。追隨者採用這種策略較容易被領導者接受，一方面它沒有干擾領導者的營銷戰略，另一方面讓追隨者獲得一定的市場佔有率還有助於領導者免受實行壟斷的指責。
3.有選擇追隨
即追隨者在某些方面步領導者後塵，另一些方面則自行其是。其中，它只模仿領導者行之有效的策略，在能發揮自己特長的領域便致力於創新。這兩者的結合可能使其以後發展成為挑戰者。
（四）市場拾遺補缺者的競爭策略
市場拾遺補缺者是指那些專門為大企業忽略或不屑一顧的小市場提供有效服務的小企業。這類小市場可稱為小生境市場，它既沒有風險，又有利可圖。市場挑戰者有時也佔領小生境市場，其目標是以此為跳板攻擊競爭對手，而市場拾遺補缺者佔領小生境市場的策略目標則是為自身的生存和發展，為此它是不具攻擊性的小企業。對於小企業來說，關鍵在於找到理想的小生境市場，其應具備以下特徵：這個小生境市場有相當規模、購買力，可贏利並有發展潛力；強大的競爭者對該市場沒有興趣；企業具備為該市場服務所必需的能力和資源；企業已在顧客心中建立了良好的信譽，能借此抵禦競爭者的攻佔。小企業要成為一個成功的拾遺補缺者，就必須是服務於某一小市場的專家，並在該市場實施專業化策略。
1.最終用戶
針對某些最終用戶進行專業化經營，例如：各種產品維修、維護服務；用於維修的軍配件的生產與供應；各種諮詢服務等。
2.特定顧客
為某些特定顧客服務，既可起拾遺補缺作用，又有利於專業化經營。例如：專門為另一企業提供差異化產品，這一產品具有標準化生產不易兼顧的功能；專門為千差萬別的顧客提供定製產品，成為加工專家；只為某些大企業提供所需的產品和服務。
3.特定產品
其中包括：只為各個行業生產某一層次所需的產品，如調製品公司集中生產銅材、銅部件或銅製品滿足各行業生產之需；只生產一條產品線的一種產品甚至其中的一種零件，以發揮自己的專長，如汽車行業的企業只生產敞篷汽車，或只生產某一優質的汽車零部件。
三、國際戰略聯盟
（一）國際戰略聯盟的形式
國際戰略聯盟是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協議。由於產品的特點、行業的性質、競爭的程度、企業的目標和自身的優勢等因素各不相同，國際企業間所形成的戰略聯盟形式也呈現出多樣性，既可以是正式的合資經營，也可以是幾方為了一個特定問題而合作所形成的短期合同協議。
一般來說，戰略聯盟的形式有如下幾種：
1.契約性協議
戰略聯盟的夥伴共同投入力量進行聯合的研究與開發、聯合生產和聯合營銷活動等。聯合行動可能包括許可證、交叉許可證和交叉營銷等。例如瑞士雀巢公司和美國通用米勒公司達成聯盟協議，雀巢公司的某些產品可在米勒公司的美國工廠中生產，然後成批運回歐洲，由雀巢公司以雀巢的產品包裝在法國、西班牙和葡萄牙出售。
2.國際聯合
這種聯盟主要是美國、西歐和日本的國際企業之間為了對付技術與開發的高額成本和巨大風險而建立的。在電子通訊、飛機發動機和製藥等行業中這種國際聯合非常普遍。
3.股權參與
即國際企業在其他企業中佔有少數股權，其戰略目的在於確保供應商的能力和建立非正式的工作關係，也就是說合夥人繼續以獨立的實體而經營，但各自都能享受到對方優勢所提供的好處。例如美國福特汽車公司擁有日本馬自達公司的25%的股權，結果在小型汽車的設計與生產上得到馬自達的大力支持，而後者也依靠福特公司進入國際市場。
4.合資經營
即由兩家或兩家以上的國際企業共同出資、共擔風險和共享利潤而建立的獨立企業，這種形式的聯盟被普遍採用。
（二）國際戰略聯盟的動因
歸納起來，國際企業建立戰略聯盟的主要動因包括：
1.開拓市場
這個動因是最普遍的，因為國際企業的首要目標就是向國外市場滲透，而建立戰略聯盟是開拓國際市場的有效方法之一。例如美國摩托羅拉公司與日本東芝電器公司建立戰略聯盟，就是為了使自己的產品能更大規模地進入日本市場。美國通用汽車公司和日本豐田汽車公司合資在美國生產汽車的案例恐怕是最典型的了。這兩家公司於1983年利用加州瀕臨廢棄的舊廠址，合資成立了新汽車聯合制造公司。就日本豐田汽車公司來說，其最終目的就是進一步打開美國汽車市場和擴大市場份額。
2.分擔研究與開發的風險
在這些領域中，開發新一代技術和產品的費用是任何一家公司，即使是大公司所無法擔負的。也就是說，科技的發展使企業從技術自給轉向技術合作和技術相互依賴。國際企業通過建立戰略聯盟，共同支付技術開發費用，共同承擔開發風險，最後共同享有技術開發成果。例如：波音公司與某一日本財團聯盟共同製造767寬體商用噴氣式飛機，波音公司的主要意圖是尋求分擔飛機開發所需要的巨大費用，這種研究與開發費用達幾十億美元。在開發費用高昂的醫藥行業，以分擔風險為目的的戰略聯盟也很常見。
3.優勢互補
戰略聯盟可使各方的技能及資產形成互補的優勢，而所形成的綜合技能和資產是任何單獨一方所不能夠擁有或開發出來的，這種戰略聯盟使各方做到優勢互補。以法國的辛普森公司和日本的JVC公司共同生產錄像機所形成的戰略聯盟為例，JVC公司與辛普森公司兩者之間實質上是在互換技能。因為辛普森公司需要產品技術和製造技術，而JVC公司需要知道如何在分散的歐洲市場上銷售錄像機產品。
4.有利競爭
傳統的企業競爭方式就是採取一切可能的手段，擊敗競爭對手，把他們逐出市場，因此企業的成功是以競爭對手的失敗和消失為基礎，“有你無我，誓不兩立”是市場通行的競爭規則。戰略聯盟的出現使傳統的競爭方式有了一個根本的變化，即企業為了自身的生存和成功，需要與競爭對手進行合作，即為競爭而合作，靠合作來競爭。
日本東芝公司的戰略聯盟就是一個很好的例證。在好多人剛剛知道“戰略聯盟”這個詞的時候，人們發現東芝公司實施的這種戰略已經有幾十年的歷史了，它幾乎與世界上所有的相關企業建立了聯盟關係，而且基本上無一失敗。戰略聯盟使東芝公司成了一個世界上獨一無二的競爭者，不僅幫助它渡過了日本經濟嚴重蕭條的時期，而且使之得到了世界上最重要最有希望的先進技術。與美國摩托羅拉公司的合資，使之成為世界第一號的大規模記憶芯片的生產者。在IBM公司的幫助下，東芝公司成為世界第二大彩色平面顯示供應商。此外，核動力發電設備、電腦、傳真機、複印機以及其他各種高級半導體、充電電池、醫療設備和家用電器等產品都是通過戰略聯盟而獲得的。
（三）建立有效國際戰略聯盟的原則
麥肯錫公司對49家戰略聯盟追蹤調查的結果顯示，有1/3的聯盟因未達到合夥人預期的目的而失敗。失敗的原因很多：其中大部分與戰略聯盟的協調有關。因為戰略聯盟的管理者來自不同國家的不同企業，有著不同的文化背景和企業文化。
建立有效的戰略聯盟通常應該遵循以下幾個原則：
1.要確定出合適的聯盟夥伴
合夥人必須具有某種專長才能成為聯盟的成員。合夥人的長處或優勢還要能經得起時間的考驗，僅僅具有相對的長處或優勢的企業有時都不能算是好的聯盟夥伴。建立戰略聯盟的目的是通過不同企業的優勢互補和整合而達到“二加二等於五”的效果。
2.明確聯盟夥伴之間的關係
多數戰略聯盟不是依靠股權等法律機制來維繫的，而是出於合作各方共同的目標而自願結合在一起的。從聯盟建立的一開始，各方的責任、義務、權利等都應當明確地加以界定。經過仔細審慎精心雕琢的聯盟協議可以大大減少所具有的潛在衝突的發生。聯盟實踐證明，要減少聯盟各方之間的矛盾，必須建立一種和諧、融洽、平等的關係。
3.聯盟各方要保持必要的彈性
這裡的彈性是指：參與戰略聯盟的各方都必須隨時能對市場和合夥各方的變化做出反應，特別是在聯盟建立的初期。最成功的戰略聯盟在最初的幾年內變化頻繁而且變化幅度很大。原因很簡單：市場變化，合作的雙方也要變化；對方變化，自身也必須變化。例如：IBM公司與微軟公司曾有過長期聯盟的經歷，但仍失敗了。微軟公司從幾乎一無所有到擁有幾百億美元市值的發展，在很大程度上得益於與IBM公司的聯盟關係。然而，就在開發新一代軟件的問題上雙方出現了分歧，結果使聯盟破裂。雙方都承認在聯盟中要改變經營方向是相當困難的。
4.堅持競爭中的合作
建立戰略聯盟不過是一種手段，最終目的是通過合作或聯盟關係來增強自己的競爭能力，實現自己的經營目標。因此，聯盟各方彼此平等相互信任是必要的，但絕不是無原則地遷就對方或向對方提供一切。
5.在戰略聯盟中向聯盟夥伴學習
一個企業在戰略聯盟中獲益的決定因素之一是其向聯盟夥伴學習的能力。在戰略聯盟中，不應只是付出，而應當學習聯盟夥伴的長處，並將這種長處結合到自己的企業當中去。例如：日本企業與歐洲及美國許多企業形成戰略聯盟後，人們發現，日本公司在每次聯盟之後變得越來越具有競爭力。其原因是日本企業都做出很大的努力去學習聯盟夥伴的長處，他們將聯盟看成是瞭解競爭對手競爭祕訣的絕好機會。
複習思考
1.企業進入國際市場有什麼意義和影響？
2.國際市場營銷戰略的主要特徵是什麼？
3.簡述國際市場營銷戰略的過程。
4.什麼是進入國際市場的戰略因素？一項產品進入一國市場面臨哪些決策？
5.如何對一個國家的市場進行評估？
6.契約進入模式包括哪些形式？各有何利弊？
7.合資進入模式和獨資進入模式相比各有何利弊？影響進入模式選擇的因素有哪些？
8.試比較出口進入、合同進入和投資進入模式的特點。
9.如何選擇進入國際市場的不同方式？怎樣理解企業進入國際市場的漸進性？
10.進入國際市場的決策過程一般包括哪幾個階段？考察一個從事國際市場營銷的企業，瞭解該企業最初進入國際市場的決策過程。
11.如何進行國際市場競爭分析？
12.在國際市場營銷中，通常有哪些競爭戰略？
13.什麼是國際戰略聯盟？國際戰略聯盟有什麼主要形式？
14.國際戰略聯盟有效運行的基本原則是什麼？
案例分析
海爾集團的國際市場營銷戰略
一、海爾集團的產品出口與海外投資狀況
（一）海爾集團的產品出口經營狀況
從1986年青島電冰箱總廠第一次出口產品並取得300萬美元出口額開始，海爾集團的出口額逐年增加。儘管1997年爆發了東南亞金融危機，中國企業口受阻，但由於海爾產品附加值高，出口的重點是歐美，因此，仍能保持持續增長的勢態：1998年，海爾出口創匯達到7675萬美元，比1997年增長了36%。在其出口地區分佈上，歐美國家約佔60%，日本佔20%，東南亞佔16%，其他地區佔4%，共計87個國家（地區）：出口歐美的產品以冰箱、空調為主。其中在美國180升以下冰箱市場份額中，海爾冰箱佔到20%。
海爾已有14個海外貿易中心，175個海外專營商，38萬個海外營銷網，以及1.2萬個售後服務中心。
（二）海爾集團的海外投資狀況
從1984年到1991年，海爾只專注於做好冰箱產品。1992年到1998年，海爾在名牌戰略成功的基礎上進行新的戰略創新和轉移，由一個名牌產品發展成為全部系列家電名牌產品群。從1998年開始海爾實施其國際化戰略，他們首先是在周邊國家投資建廠，開始熟悉國際市場運作規則，為下一步進入歐洲、美國市場提供經驗。
早在1995年，海爾集團就著手在海外投資建廠。經過洽談和協商，終於在1996年2月在印尼雅加達建立了海爾的第一家以生產電冰箱為主的合資生產企業——海爾莎保羅（印度尼西亞）有限公司。它標誌著海爾的國際化邁出了重要的一步。之後，1997年6月，菲律賓海爾LKG電器有限公司成立；1997年8月，馬來西亞海爾工業（亞細亞）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海爾空調生產廠成立；1999年12月海爾中東有限公司成立。此外，還在波士頓建立了設計中心，在紐約建立了營銷中心，在南卡羅萊納州建立了製造中心。
1999年海爾在美國投資3000萬美元建廠，目的是為了整合全球資源，並把整合後的資源轉移到國內。他們力圖獲得技術性資源的來源，通過國際化的生產網，直接轉移軟硬件生產技術，使國內企業獲得更高技術的創新產品，掌握技術設計、技術發展和技術管理所需要的知識。現在，在硅谷設立的研究機構，已經把電腦、電視機的一些技術從硅谷輸送回來，使海爾能夠以最快的速度知道世界信息技術領域發展的最新信息，以便獲得持續的國際市場競爭能力。
海爾在海外已經建成9個工廠，另有意大利等10個工廠正在建設之中。此外，海爾整合了在全球各地設立的6個設計分部、10個設計中心的設計資源，能夠設計和生產歐、亞、美、日等全球四種主流冰箱，擁有12大系列5800餘種型號產品，可以滿足世界各地消費者的不同需求。
二、海爾集團國際化發展的戰略指導原則
（一）“先難後易”原則
發展中國家企業的跨國經營發展模式，通常是先向同類型的發展中國家進行出口或投資，最後再將發展目標逐步轉向發達國家。海爾集團一反這一定式，它的策略是：將海外發展的目標定位於執世界經濟發展之牛耳的發達國家，一旦在發達國家站穩腳跟，使可以易如反掌地進入並佔領發展中國家市場。
例如，海爾冰箱首先是成功地打入德國市場，德國市場是最難進入的。如今海爾在全面實施國際化戰略中，將海外投資的絕大部分力量放在美國。美國是世界上最為複雜、開發難度極大的市場。但是，海爾人認為，這裡的機遇也是極大的，根據主客觀因素，成功的概率也很高，而且在美國的經驗具有提綱挈領式的重要意義。
目前歐洲各大城市的著名連鎖店裡都有海爾的產品，1999年海爾在歐洲取得驚人的業績，銷售額是1998年的3倍；2001年海爾以國際化企業形象亮相法國國際家電展，已經成為世界家電大舞臺的主角。在英國，海爾冰箱的市場份額已經佔到10%，海爾空調佔整個歐洲市場份額的10%；在不到兩年的時間內，海爾的洗衣機、洗碗機已經成為具有較強競爭力的產品。
（二）“高起點”原則
海爾集團在國際化過程中，僅僅處於初級階段，同世界500強相比，海爾集團起步晚，但是“起點高”。海爾集團在各個方面都要按照最高的國際標準去做，這就是海爾的“高起點”原則。例如，海爾集團要求所有事業部（指生產的各個部門）都必須有產品出口。他們認為，國際市場才是檢驗產品質量、檢驗本部門各方面工作是否有問題的試金石，通過國際市場的信息反饋，迫使企業改進管理，提高質量水平。
（三）“三個1/3”原則
所謂“三個1/3”原則，是指三個“1/3”的全球化戰略，即在國內銷售1/3，在海外市場銷售1/3，在境外建廠就地銷售1/3，為此，海爾在產品質量保證體系、產品國際認證、檢測水平三個方面必須全方位與國際接軌。一方面，從1992年冰箱公司在全國家電行業內第一個通過ISO90001認證後，又有冷櫃、空調、洗衣機等產品相繼通過了這一認證。另一方面，海爾在全球40多個國家獲得認證資格，國外市場可以覆蓋160個國家和地區。同時，海爾集團必須在科研開發上與國際水平保持同步發展。在科研開發的國際化方面，海爾集團的三部曲是：引進技術、消化技術、創新發展。集團由原來的兩個冰箱品種發展到目前擁有冰箱、空調、洗衣機、微波爐、熱水器等眾多門類3000多個規格的產品。在冰箱的大冷凍無氟節能技術，空調的變頻技術，洗衣機的洗滌、脫水和烘乾三合一技術和攪拌式洗衣機技術等方面都達到了目前國際同行的先進水平。
（四）“複合型人才”的用人原則
集團在其國際化的成長道路上深深感到人才是企業事業成敗的關鍵，而企業國際化所急需的人才，分為專業型和複合型。專業型人才容易理解，如技術人才、外語人才等。而複合型人才則是指除了具有一定的專業技能外，還應該具備至為廣泛的知識與能力。海爾總裁張瑞敏認為，要實現海爾集團的國際化戰略目標，複合型人才應當具有財務、質量管理和營銷三方面的能力，這三方面的能力就構成了複合型人才的三要素。三者缺一，在處理跨國經營出現的問題時，都不能得心應手。他認為，這是企業中高級管理人才都應加以重視的問題。在張瑞敏的號召下，海爾集團已有越來越多的管理者向這方面努力，同時，也有更多的人才被吸引到海爾集團工作。
三、海爾集團的主要成功經驗
（一）“優質優價”的定價策略
在歐美國家的消費者心中，包括中國在內的發展中國家出口的產品，價廉是一個的重要特徵。通過廉價傾銷打開發達國家的市場也是一種慣用手段，海爾集團反其道而行之。為了在國際市場上樹立自己的名牌產品形象，海爾從其產品在發達國家市場登陸的第一天起，就實行“優質優價”的定價策略，即與國外名牌同類產品的價格不相上下，雖然開始時由於西方消費者對中國產品的偏見，使海爾產品上市初期遇到冷遇，但經過配合適當的產品促銷策略，並堅持不降價，逐漸引起了國外消費者的關注和興趣。“優質優價”策略也適應了西方國家消費者在價格與質量的抉擇中，更加註重質量而價格高低相對次要的消費心理。當國外消費者使用了海爾產品後，就會為其優良的產品質量而折服，從而帶動其他消費者購買海爾的產品，海爾集團的國際名牌戰略由此取得了巨大的成功。
（二）建立海外信息站和設計分部
為了瞭解國際家電市場的最新情況，包括技術和市場動態，海爾集團建立了由各個信息站組成的海爾國際信息網絡，進行信息的蒐集和反饋活動。已經建立的有香港、東京、里昂、洛杉磯、阿姆斯特丹、首爾、蒙特利爾、悉尼等10個信息站。信息站的工作人員是當地人或者海外留學生。平均每天由各個信息站發回的信息彙總起來，高達80萬兆字節。海爾信息部每天將這些信息加以甄別、篩選和分類，把各種有用的信息分門別類地送給決策機構和其他相關部門。
除了信息站外，海爾集團還分別在洛杉磯、阿姆斯特丹、東京、里昂、蒙特利爾和美國硅谷建立了6個海外設計分部。目前海爾集團可以成批生產適合歐、美、亞不同消費者需要的不同功能與規格的家電產品，這是連松下等著名公司都未能做到的事情。因此，在向海外發展過程中，海爾集團海外信息站和設計分部都起到了十分重要的作用。
（三）形成廣泛的國際技術聯盟
海爾集團與一些世界著名的跨國公司建立了許多技術聯盟關係。最早的是1991年與日本三菱重工在空調上的技術合作，還同意大利的海梅公司、美國的ESS公司和朗訊公司、德國的邁茲公司、荷蘭的飛利浦公司等建立了技術聯盟，在冰箱、洗衣機、數字彩電等許多領域實行技術合作與共同開發，通過這些技術聯盟，合作雙方實現利益共享，海爾集團則可以不斷獲得先進的技術信息與技術能力。
（四）“盈虧平衡點”的投資思維
海爾集團非常注重海外投資的時機選擇，因為當產品在國外尚無市場時，貿然進行投資的做法是危險的，失敗的概率極大。為了規避投資風險和把成本降低到最低程度，合理的程序應當是“發展出口——售後服務——樹立品牌——盈虧平衡點——投資建廠”。簡單而言，就是會先有市場，再建工廠，從而使公司在投資之前對未來投資的目標市場有個科學的理性分析。在這一程序中，盈虧平衡點是決策是否在當地投資建廠的重要參考指標。出口創匯不是唯一目標，重要的是能否在當地市場中確立名牌地位。只有產品深受消費者的歡迎，才能獲得收益，才能考慮投資建廠的問題。海爾集團國際化的歷程就是在發展出口並不斷取得成功的基礎上，再在國外投資的。海爾集團在美國、歐盟和東南亞的投資過程都是如此。
（五）“合資與控股結合”的投資方式
海爾集團的海外子公司都是採取合資的投資方式。兼併現有的國外企業，或採用合資的方式，同在那裡建設新廠並且獨資的投資方式相比，這種方式既可以節約資金，又減少了一些令投資者頭疼的法律事務。因為，有些問題可以由當地參股方直接代表子公司與東道國進行交涉，從而最大限度地降低了海外投資的風險。但合資必須堅持以我為主，海爾集團必須佔大部分股權。因為新成立的合資企業生產的是海爾產品，使用的是海爾的技術，如果海爾集團不是採取控股的形式，一旦生產產品的質量或者服務出現了問題，海爾產品在國際市場上的聲譽就會受到影響。
（六）“少而精，當地化”的人力資源管理方式
海爾集團從走出國門之初，就努力朝著管理當地化的方向發展。這對於實現“海爾本土化”具有重要意義，也是實現海爾國際化的重要內容與途徑。在海爾集團的多個海外分廠中，大部分都是由當地人進行管理。在菲律賓，僅有3名中方人員，負責管理、財務和技術三方面的工作，而這幾位派出去的人員實行當地化的薪金標準，即不低於東道國管理人員的平均薪金水平，這就是“少而精”思想的實際貫徹。
僱用當地人管理海外企業，實行企業管理人才當地化的政策，對母公司來說，是十分划算的。雖然付給國外管理人才的薪金要遠高於國內，但通過綜合比較與權衡，也只有符合東道國的薪金水平，才能聘請到理想的當地人才，而當地人利用自身的優勢為企業創造的價值，則是中方管理人員難以達到的。其在美國波士頓的海爾營銷中心的負責人就是美國人，海爾集團付給他年薪25萬美元。這樣做，就是為了發揮其才智，使之安心為海爾服務。
（七）子公司的當地化政策
海爾集團除了向自己的海外企業輸出技術外，在設備投資方面，在生產過程所需的原材料，甚至包括產品設計在內，都採用當地化的政策。這主要是考慮到產品生產出來後，主要是在當地及其鄰國銷售，如海爾集團在東南亞、美國和歐洲的生產基地都是以就地銷售為主。實行當地化政策，對於減少公司的資金投入，對於海爾子公司同東道國管理當局建立和諧的關係，調動當地員工的積極性，最終實現海爾當地化的發展戰略，具有十分重要的意義。
資料來源：百度文庫http://wenku.baidu.com/view/ebbb70f5f61fb7360b4c6579. html.
問題與討論：
1.海爾集團在進入國際市場方式的選擇上有什麼特點？
2.海爾國際化經營取得成功的主要經驗是什麼？對中國其他企業有什麼借鑑意義？