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15.3　管理全球系統

表15-4列出了開發國際系統的主要管理問題。很有興趣的是這些問題也是經理們在開發地區系統時所面臨的困難。但是，在國際環境下它們變得更加複雜了。

表15-4　管理開發全球系統的挑戰

15.3.1　一個典型的情景：全球規模的困擾

讓我們來看一個普通的情景。一個傳統的多國消費物品公司，基地在美國，運行在歐洲，現在計劃擴展到亞洲市場，並知道它必須開發一個跨國戰略和一個支持的信息系統架構。與大多數多國公司一樣，它將生產和市場分散到當地，而在美國維護世界總部和戰略管理。過去，允許每個下屬國外部門開發自己的系統，僅有的中央協調系統是財務控制和報告系統。在美國的中央系統組僅聚焦於國內的職能和生產。

其結果是形成了硬件、軟件和通信的大雜燴。歐洲和美國的電子郵件系統不兼容。每一個生產設備用了不同的製造資源計劃系統（或者不同地方的不同版本）與不同的市場、銷售和人力資源系統。硬件和數據庫平臺很不相同。不同站點的通信很差，歐洲國家之間的通信成本高、質量低。在總部的中央系統組最近被分散到美國各地方站點，以較好地滿足於當地需要和降低成本。

你為該公司的高層領導能提出哪些建議？他們現在試圖通過一個跨國戰略和開發一個信息系統架構以支持一個高度協調的全球系統環境。回顧表15-4中你所面臨的問題。國外的部門從未想過它們自己單位以外的需求，並反對統一共同需求的努力。在美國的地方站點，它們現在已壯大並集中於當地的需求，也很難接受任何一個跨國戰略的建議。說服在世界各地的地區經理接受並改變其企業過程和世界其他單位聯合也不容易，尤其這將涉及他們的地區業績。此外，地區經理如果滿足他們單位或工廠的當地目標將會受到獎勵。最後，協調世界性項目的開發也很難，在缺乏強大的通信網絡的情況下，很難鼓勵用戶成為系統開發的業主。

15.3.2　全球系統戰略

圖15-4列出瞭解決問題的主要維度。首先，並非所有系統均應按全球基礎協調；從成本和可行性的角度看，僅有幾個核心系統值得協調。核心系統是支持組織絕對關鍵職能的系統。其他系統只需部分協調，因為它們只共享關鍵因素，但它們無須完全相同地跨越國家邊界。對這些系統，大量的地方差異是可能的和必要的。最後一組系統是外向的、真正本地化的，並只應適合本地需求。

圖15-4　地區、區域和全球系統

1.定義核心企業過程

你如何識別核心企業過程？第一步是定義一個核心企業過程的列表。第2章中我們已描述了企業過程，你可以稍加回顧一下。簡單地說，企業過程是為產生特殊的企業結果的邏輯上相關的任務的集合，例如，正確地按訂單送貨給顧客或遞送創新產品到各個市場。每一個企業過程通常涉及許多職能領域，如溝通和協調工作，信息、知識等。

識別這些核心企業過程的方法是引入一個工作流程圖進行分析。顧客訂貨如何獲取，一旦他們取到後將會發生什麼，誰來滿足這個訂單，它們如何運給顧客？供應商是誰？它們需要取自制造和生產系統，這些可以自動化嗎？你應當能識別10個對公司絕對關鍵的企業過程，並對其進行優先排序。

你能識別這些過程的卓越中心嗎？美國的顧客訂單是否優先實現？德國的製造過程控制是否優先？在亞洲是否人力資源優先？你應能識別公司的幾個領域或業務線，其在企業業績方面表現比較突出。

當你瞭解一個公司的企業過程後，你可以對它們進行排序。然後可以確定哪些過程應當是核心應用、中心協調、設計並在全球實現，哪些應是區域和地區實現。同時，識別關鍵的企業過程，確實是最重要的一個環節，你要經過一段很長的時間去定義一個長遠的願景，還應當進一步努力。

2.識別中央協調的企業過程

通過識別關鍵的企業過程，你開始尋找跨國系統的機會。第二個戰略步驟是攻克核心系統，這些系統是真正跨國的。定義與實施跨國系統的財務和政治成本是很高的。因此，保持一個絕對最小化的單子，以經驗為指導，選擇保守的做法。通過把系統的一個絕對關鍵的小組分出來，你就分解了跨國戰略的對立面。同時，以外圍系統作為技術平臺要求的例外，不減弱其開發和進展，以平息反對跨國系統的中央協調戰略的那些人的不滿。

3.選擇一條路徑：增量型、豪華型、演進型

第三步是選擇一條道路，避免“吃零食”（即增量型）的方法。因為“吃零食”的方法將註定失敗，因為缺乏可見性，引起因跨國開發而遭受損失的人的反對，還難以說服高層管理接受跨國系統。同樣，避免豪華型設計的道路，它試圖一次完成所有事情，這也將會導致失敗，因為沒有能力集中大量的資源。一個替代的方式是在現有系統的基礎上演進發展跨國系統，但要具有一個清晰的跨國能力的願景，描述清楚5年以後組織應該有什麼。

4.使利益清晰

對公司來說這裡面是什麼？最差的情況是為了建全球系統而建全球系統。從一開始對總部的高層管理和國外部門經理最重要的就是對未來公司和各部門的利益的清楚瞭解。雖然每一個系統提供一個單獨的利益給一個特殊的預算，但是，整個全球系統的貢獻體現在以下四個方面：

第一，全球系統有助於高效的管理和協調。一個簡單的價格標籤不能衡量這類貢獻，這個利益不能以任何資金模型顯示。它是一種能力，在危急中它能根據瞬間的消息從一個區域到另一個區域切換供應商，這種能力可以轉移生產以應對自然災害，還可用於將一個地區的剩餘能力轉向另一地區而創造巨大的需求。

第二，它有助於改善生產、運營、供應和分配。設想一個全球價值鏈，擁有全球供應商和分配網絡。在第一時間，高層經理可以把增值活動置於最能經濟執行的區域。

第三，全球系統意味著全球顧客和全球市場。固定成本可以在一個較大的顧客基礎之上分期償還。這將釋放了生產設備的新的經濟批量。

第四，全球系統意味著在一個較大的資金基礎上對公司資金的最佳利用。這意味著資金富足的地區可以高效地擴展到資金緊張地區的生產；這樣，現金就可以在公司內管理得更有效，並增強利用的效率。

這些策略不能自身創建全球系統，你必須實現你的策略。以下兩節將講述實現一個全球策略的挑戰。

15.3.3　管理的解決

我們現在可以考慮如何處理開發全球信息系統架構的經理面對的煩惱的問題。

1.認同共同的用戶要求

建立一個核心企業過程和核心支持系統，開始一個跨越公司許多部門的合理比較過程，開發一個共同的語言討論業務，自然地引導出對共同元素的瞭解（以及必須保留的地方特質）。

2.引入企業過程的變化

作為一個變革代理人，你的成功取決於你的合法性、實際的原始權力，以及你如何將用戶納入變化設計過程的能力。合法性被定義為以能力、願景和其他質量為基礎的你的權力被接受的範圍。選擇一個可實施的戰略，我們定義它為具有願景的演進，它應當幫助你說服他人，使他們相信變化是必要的、可行的。吸引人們變革，使他們確信變革是公司和他們所在單位最好的利益，是一個關鍵戰術。

3.協調應用開發

對這個問題選擇變化策略是非常關鍵的。在全球選擇變革設計策略是非常複雜的。朝向較大願景，協調小步增量變化是比較容易的。想象一個5年計劃，而不是2年計劃，體會一下，縮減跨國系統的集合，達到儘可能的最小化，以減少協調成本。

4.協調軟件發佈

公司可建立工作步序以保證所有運營單位同時更新新軟件，從而每一個人的軟件均是兼容的。

5.鼓勵地方用戶支持全球系統

問題的關鍵是吸收用戶參加設計創建，但不要為了局部利益而放棄項目開發的控制。對付有阻力的全球公司中的本地單位的策略是增設。增設 （cooptation）的定義是帶領反對者進入設計過程，實現解決方案，並不失去變革的性質和方向的控制。儘可能地避免使用最後的權力。最低限度，地方單位必須同意跨國計劃。最終權力可能是要使用，但主要用來鞏固確實需要某種跨國系統的想法。

增設如何進行？可以有幾種方案。一個方案是，允許每一個國家有機會首先在自己的領域開發一個跨國應用系統，然後擴展遍及世界。在此方法中，每一個主要的國家系統組在開發跨國系統中做出一部分行動，地區單位在跨國工作中感到自己是擁有者。該方法的缺點是，該方法假設開發高質量系統的能力是完全分散的，這樣，一個德國團隊可以成功地實現在法國和意大利的系統，但事實並不總是這樣。

第二個策略是開發一個新的優秀的跨國中心，也可能在全球有幾個中心，關注於特殊的企業過程，這些中心由國家設立，但是基於全球的團隊，必須報告給全球管理層。優秀中心執行初步的企業過程、定義信息需求、執行企業和系統分析，並完成所有設計和測試。無論如何，實現和導航測試被推廣到全球其他單位。聘用一個廣泛範圍的地區團組進入優秀跨國中心，有助於傳遞這樣的信息，所有重要的團組參與設計，會對此有所影響。

即使有正確的組織結構和合適的管理選擇，也可能由於技術問題受挫。選擇技術平臺、網絡、硬件和軟件是建造跨國信息系統架構的最後要素。