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14.4　管理項目風險

在第8章中已經介紹了信息系統風險和風險評估。本章描述信息系統項目具體的風險並且給出有效管理它們應採取哪些措施。

14.4.1　項目風險維度

系統的大小、範圍、複雜水平及組織和技術水平有很大的不同。某些系統開發項目很可能出現我們以前所描述的問題，或者遭遇延遲，因為它們比別的帶有較高的風險水平。風險水平受項目的大小、結構和信息系統人員及項目團隊技術知識水平的影響。

·項目的規模。項目的規模由項目花費的資金、參與的員工數、工期和所涉及的組織單位數決定。項目規模越大，項目的風險就越大。大規模的系統項目的失敗率大約是50%~70%，比其他項目高，因為這樣的項目複雜和難以控制。系統的組織複雜性（多少單位和工作組使用它和它影響多少企業過程）像技術特性一樣，造成大規模項目的複雜性。技術的複雜性有程序碼的行數、項目的時間長度和投資熟練等。另外，開發大規模項目很少有估計時間和成本的方法。

·項目的結構。某些項目比其他的較結構化。它們的要求是清楚的、直接的，所以輸出和處理可以容易的定義。用戶準確地知道他們需要什麼和系統應當做什麼；用戶幾乎沒有可能改變主意。這個項目運行於較低的風險，相對於那些未定義的、流動的和經常變化的需求，輸出也不容易確定，因為它受用戶變化思想的約束，或者用戶不能同意他們自己的希望。

·技術的經驗。如果項目團隊和信息系統人員缺少所要求的技術知識，項目的風險上升。如果團隊不熟悉項目建議的硬件、系統軟件、應用軟件或者數據庫管理系統，很可能項目將要經歷技術問題或者要花更多的時間來完成，因為人們需要掌握新技術。

儘管在信息系統項目中技術複雜度只是眾多風險因素中的一個，但其他風險因素主要包括組織、涉及信息需求的複雜性、項目涉及的範圍，以及組織的多少部分會被一個新的信息系統所影響。

14.4.2　變革管理和實現的概念

引進信息系統或者對信息系統進行改造，對行為和組織有很大影響。為了管理組織資源，改變信息定義、獲取和使用的方式，常常導致新的權威與權力分配。這種內部組織的變革會遇到阻力和對抗，在其他方面都很優秀的系統也會因此而夭折。

由於圍繞系統構建的組織變革過程沒有得到適當的關注，有相當大比重的信息系統項目誤入歧途。成功的系統構建需要謹慎的變革管理。

1.實現的概念

為有效地管理圍繞引入一個新信息系統的組織變化，你必須考察實現過程。實現係指朝向一個創新的採用、管理、常規化的所有組織活動。在實現過程，系統分析員就是變化的代理。一個分析員不僅開發技術解決方案，而且重新定義結構、交互、崗位活動和各組織的權力關係。分析員是整個變化過程的分析員，並負責所有部門介入接受新系統創造的變革。作為變革代理和用戶溝通，調節各組利益矛盾，並保證這個變革的組織調整是完善的。

2.終端用戶的角色

通常，高度的用戶介入和管理層的支持使系統實現受益。用戶介入信息系統設計和實現有幾個正面的效果。第一，如果用戶深度地介入系統設計，他們就有更多的機會根據他們的商業要求和他們的優先順序塑造系統，有更多的機會控制輸出。第二，他們更積極地響應完成系統，因為他們積極地參加了變革的過程。融合了用戶的知識和經驗引導出更好的結果。

用戶和信息系統專家的關係傳統上對信息系統的實現是一個問題。用戶和信息系統專家有不同的背景、興趣。這就是所說的用戶-設計者的溝通鴻溝。這些不同導致不同的忠誠度、解決問題的方法和常用詞彙。

例如，信息系統專家常有面向技術的、或機器的解決問題的方案。他們尋找精美的、複雜的技術解決方案，其中硬件和軟件花費於容易使用和組織效率上是最優的。用戶的系統是能解決企業問題或易化組織的任務。通常兩組面向是相反的。

這種不同顯示在表14-4中，它列出了典型的終端用戶和技術專家（信息系統設計者）關於一個新系統開發的不同關心。終端用戶和設計者之間的溝通問題是主要的理由，為什麼用戶的要求沒有融進信息系統，為什麼用戶被排除實現過程。

表14-4　用戶-設計者的溝通鴻溝

當用戶和技術專家間有明顯的鴻溝，並繼續追求不同的目標時，系統開發項目具有很高的失敗風險。因為他們不能理解技術專家在說什麼，他們得出結論，整個項目最好單獨留在信息系統專家手中。

3.管理支持和許諾

如果一個信息系統項目得到各層管理的後援和承諾，用戶和技術信息服務人員雙方均能有較正面的迴應。雙方均相信他們參加開發過程將受到高層的關注和優先考慮。他們所做的貢獻將獲得獎勵。管理層的支持也保證了這個項目能得到成功所需的充足的資金和資源。更進一步，為了使努力有效，新系統採用的工作習慣、工作程序的變化和任何組織聯合都取決於管理層的支持。如果一個經理考慮一個新系統優先，他的下屬也會以同樣的方式對待。

4.變革管理的挑戰：企業過程再工程、企業應用系統、兼併和收購

給出了創新和實現的挑戰，我們就不難發現在企業應用和企業過程再工程項目上很高的失敗率，這些項目通常要求重大的組織變化，代替那些深扎於企業過程中的老技術和遺留系統。一些研究指出，所有企業過程再工程項目的失敗70%在於不能得到許諾的收益。相似地，一個高百分比的企業應用失敗在於不能完全實現，或甚至工作三年後也不能符合用戶的目標。

許多企業應用和再工程項目被糟糕的變化管理實踐所傷害，它們失敗於強調僱員關於變化的關心，涉及遍及組織的害怕和焦慮，關鍵經理克服阻力，改變崗位職能，職業道路和僱傭實踐，以及培訓對再工程構成較大的威脅，這些比公司面對的可見的、設計的企業過程徹底改變的困難更甚。所有的企業應用均要求不同的企業職能和擴展的企業過程變化的緊密地協調。

合併和收購有相似的失敗率。收購和合並深深地影響合併公司的組織績效，也影響它的IT基礎設施。聯合兩個不同公司的信息系統常要求聯合的組織變化和複雜的系統來管理。如果這個集成不能正確地管理，公司可能出現系統一團亂麻。沒有成功的系統集成，由合併預測得到的收益就不能實現，更糟糕的是，合併的實體不能有效地執行它的企業過程。

14.4.3　控制風險因素

人們針對具體實現問題的種類，設計了多種項目管理、需求收集和計劃的方法。為了保證用戶始終在實施過程中扮演合適的角色和管理組織變革過程，也設計了很多策略。不是所有的實現過程都容易控制或計劃。然而，預測潛在的實現問題和應用合適的矯正策略可以使系統變化的成功率增加。

管理項目風險的第一步包括識別項目面對的分線的性質和水平，然後實現者就可用適合於其風險水平的工具和風險管理方法實施每個項目。

1.管理技術複雜性

帶有挑戰和複雜技術的項目為用戶通過內部集成工具來獲取收益。這個項目的成功取決於如何管理它們的技術複雜性。項目領導者要有技術和管理兩方面的豐富經驗。他們必須能預測問題並理順要領導的團隊工作關係。項目團隊必須置於強有力的技術和項目管理經理的領導之下，團隊成員也應很有經驗。團隊會議應當經常召開。如果內部不具備相應的技術或經驗，就應當從外界尋找。

2.正式的計劃和控制工具

大的項目收益能從使用文件化和監控項目計劃的正式計劃工具和正式控制工具中得到。兩個最通用的文件化項目計劃的方法是甘特圖 （Gantt Chart）和項目計劃評審技術 （PERT）。甘特圖列出項目活動的開始和完成日期。甘特圖可以使一個開發項目中的時間和不同任務的持續時間可視化，並能表達它們的資源要求，如圖14-6所示。它用一個長橫槓表示每一個任務，其長度正比於完成它的時間要求。

圖14-6　甘特圖

儘管甘特圖標明瞭項目活動的起止時間，但沒有標明任務間的依存關係，比如一個任務滯後於進度表，那麼另一個任務如何受到影響，或者任務應當如何排序，而這正是PERT圖的優點。PERT是項目計劃評審技術 （program evaluation and review technique），它是20世紀50年代美國海軍為管理北極星潛射導彈項目而設計的。PERT圖列出了組成項目的具體活動，以及在一個具體的活動開始前必須完成的活動，見圖14-7所示。

圖14-7　PERT圖

PERT圖把項目描繪成一個由編號結點（圓形或者方形）構成的網絡圖，編號節點代表著項目中的任務。每個結點都被編號，並且標註了任務、工期、開始時間和完成時間。線條上的箭頭方向標明瞭任務次序，並且標示出在開始一個任務前必須完成那些任務。在圖14-7中，2、3、4結點的任務彼此獨立，可以並行進行，但每個都依賴於第一個任務的完成。PERT圖難以詮釋複雜的項目，項目經理通常將兩者共同使用。

依照項目工期，這些項目管理技術可以幫助經理識別問題的瓶頸並確認其影響，也可以幫助系統開發者把項目分割成更小、更易管理的小項目段，每個小項目都是確定的，經營成果可衡量。標準控制技術能有成效地把以預算和目標日期為背景的項目過程繪製成圖，因此可以識別出項目的偏離情況。

3.增加用戶介入並克服用戶牴觸

相對小的和有許多未定義的需求項目，用戶不需要在所有階段完全介入。用戶必須被移到支持許多可能設計方案之一，並對單個設計保留承諾。外部集成工具由在所有組織層次連接實現團隊工作和用戶的方法組成。例如，用戶可以成為項目團隊的積極成員，成為領導角色，並負責安裝和培訓。實現團隊可以對用戶負責，快速回應問題，綜合用戶的反饋，顯示歡迎幫助。

在實現階段的參與未必能鼓勵解決用戶抗拒組織變化的問題。不同的用戶以不同的方式受到系統的影響。新系統能帶來他們想要的收益的用戶可能歡迎新系統，其他的則抗拒變革，因為他們認為這個變動有損他們的利益。

如果使用系統強調自願，他們可能逃避；如果使用系統是強制的，阻力可能是增加錯誤率、混亂甚至故意破壞。因此，實現策略不僅鼓勵用戶參加和介入，而且必須強調反實現問題。反實現是阻止組織信息系統和創新的誠心對抗的策略。

克服用戶阻力的策略包括用戶參加（得到承諾和改善設計）、用戶教育和培訓、管理法令和原則，核對合作的用戶的較好的激勵。新系統可能用改善終端用戶接口做到更多的用戶友好。如果組織問題優先於新系統的引入，用戶可能是較合作的。

在組織互動專欄中，一個大型項目中存在很多該類問題。美國疾病控制預防中心（Centers for Disease Control and Prevention，CDC）在一套涉及全美的系統實施時曾遇到過麻煩，該系統是針對流感爆發或生化襲擊這樣潛在的健康危機，向全美衛生保健提供者和機構發佈警告。當你讀這個案例時，請嘗試識別其項目風險，你是否可以採取合適的策略應對這些風險。

14.4.4　組織設計

由於信息系統的用途是改善組織的績效，信息系統項目必須強調新系統（包括裝設內聯網、外聯網和網絡應用）引入後組織的變化。另外，作業程序變化、轉換崗位功能、組織架構、權力關係和工作環境應當小心計劃。

用戶和系統的界面區域要求特別注意敏感的人體工學問題。人體工學系指在工作環境中人和機器的交互問題。它考慮崗位設計、健康問題、終端用戶信息系統接口問題。表14-5列出了當計劃和實現信息系統時需要強調的組織維。

表14-5　系統計劃和實現的組織因素

儘管通常認為系統分析和設計工作中包括了組織影響分析，但這一點卻常常被忽略了。一個組織影響分析解釋了一個擬議系統如何影響組織結構、態度、決策制定和運營。為了使信息系統和組織成功整合，在開發階段必須非常關注為組織影響評估建立全面的文檔。

社會技術設計

處理人事和組織問題的一種方法是在信息系統項目中融入社會技術設計實踐。設計者詳細說明了不同技術和社會設計方案的集合。社會設計方案探究不同的工作組結構、任務分配和個人職位設計。把擬議的技術解決方案和擬議的社會解決方案相比較。使社會和技術目標最佳匹配的解決方案成為最終設計。這個選定的社會技術設計方案被期望產生出這樣一個系統，它能把技術效率和組織與人員需求的敏感性相結合，提高工作滿意度和生產效率。

14.4.5　項目管理的軟件工具

商業軟件工具使項目管理中的許多方面自動化，使項目管理過程變得便利。項目管理軟件通常具有以下能力：定義並佈置任務、為任務分配資源、制定任務的開始結束時間、過程跟蹤和方便進行任務和資源變更。許多軟件工具可以自動生成甘特圖和PERT圖。

對於管理大型項目、分配工作組和企業功能而言，這些軟件工具中的一部分是非常複雜的。這些高端工具可以管理大量的任務和活動以及複雜的關係。

目前最廣泛使用的項目管理軟件是微軟的Office Project 2007。它基於PC，可以生成PERT圖和甘特圖，支持關鍵路徑分析、資源分配、項目跟蹤和狀態報告。Project也可以跟蹤項目某一方面的變化對其他方面的影響。當採用微軟Office Project Server 2007時，Project Professional 2007可以進行協同項目管理。Project Server在中央SQL數據庫服務器中存儲項目數據，允許授權用戶通過互聯網訪問和更新數據。Project Server 2007被緊密整合到微軟Windows SharePoint Service協同工作平臺。這些特性幫助大型企業在多個不同的地點管理項目。對於希望採用基於網絡的項目管理工具的公司，像EasyProject.Network和Vertabase這樣的產品是非常有用的。