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3.3　應用信息系統達到競爭優勢

考察每一個行業，你將會發現某些公司做得比其他公司好，其中總有一個出眾者。在汽車行業，豐田可被認為是佼佼者。在在線零售業，亞馬遜是領導者。在實體零售領域，全球最大的零售商沃爾瑪是領導者。在在線音樂下載方面，蘋果iPhone的下載率在音樂市場的佔有率達到75%以上，是行業領導者。在數字音樂唱機的相關行業，iPod是領導者。

比其他公司做得好的公司，我們認為它們具有超越其他公司的競爭優勢：它們或許是具有其他公司得不到的特殊資源，或者它們能高效率地使用易得的普通資源，這通常源於它們有前沿的知識和信息資產。在回報增長、利潤、生產率增長（效率）等任何方面，它們做得很好，最終經過長期運營將這些轉化為比它們的競爭對手高的股票市值。

為什麼有的公司做得比其他公司好？它們如何達到競爭優勢？你如何分析和識別其戰略優勢？信息系統如何為戰略優勢做出貢獻？邁克爾·波特的競爭力模型可以回答這個問題。

3.3.1　邁克爾·波特的競爭力模型

雖有爭議，最廣泛應用的競爭優勢模型仍是邁克爾·波特的競爭力模型，如圖3-11所示。這個模型給出了企業、企業的競爭者以及該企業環境的總覽。前文我們闡述了企業環境和企業對環境依賴性的重要性。波特模型是關於企業總體環境的。在此模型中，五種競爭力塑造企業的命運。

圖3-11　波特的競爭力模型

1.行業內的競爭者

所有的企業和其他行業內的競爭者分享市場空間，競爭者們連續以更新、更高的效率生產，引入新產品、新服務，開發品牌吸引顧客，減少顧客的轉移成本。

2.新的市場進入者

在勞動力和財務資源具有流動性的自由經濟中，新企業總是不斷進入市場。某些行業，進入的門檻很低，另一些則很難進入。例如，做比薩餅生意或其他任何小的零售生意會很容易，但是進入計算機芯片行業就很難且費用高昂，它要求高額的資金成本及豐富的經驗和知識。新企業有幾個可能的優勢：它們沒有老舊的廠房和設備；它們常僱用年輕的員工，這些人經驗雖少但較喜歡創新；它們沒有被過時的品牌拖累；它們與現有的行業佔有者相比，有較高的積極性。這些優勢也是它們的缺點：它們需要外界的財力建造廠房和購買設備，這可能費用高企，其員工隊伍經驗較少，只有很少的品牌認可度。

3.替代產品和服務

幾乎每一個行業，如果企業產品的價格過高，其顧客都有替代品可以選擇。新技術總是在創造新的替代品，甚至石油也有替代品：乙醇可以替代轎車用汽油，植物油可替代卡車柴油，而風、陽光、煤炭和水力可替代工業電能。類似地，互聯網電話可替代傳統電話，進入各家的光纜電話線可以替代同軸電纜線。同理，互聯網音樂服務讓你能下載音樂到iPod，就是CD唱片音樂店的替代。在你所處的行業中，替代品越多，你控制價格的能力就越低，你的邊際利潤就越少。

4.顧客

一個獲利的企業在很大程度上取決於它吸引和留住顧客（同時阻止他們走向競爭者），以及索要高價的能力。如果顧客很容易就選擇競爭者的產品和服務，或者企業和競爭者的產品差異很小，所有價格均能及時地在透明市場競爭，則顧客的權力就會增加。例如，互聯網上的大學舊書市場，學生（顧客）能找到現在大學教科書的多個供應商。在這種情況下，在線顧客與舊書公司相比就具有極強大的權力。

5.供應商

供應商的市場權力對公司的利潤有重大的影響，尤其是在它不能像其他供應商那樣快地提升價格時。一個公司的供應商越多，它在價格、質量、供貨時間上就能更大地控制供應商。例如，筆記本電腦的製造商總有多個鍵盤、硬驅和顯示屏等相互競爭的供應商。

3.3.2　涉及競爭力的信息系統戰略

當一個企業面對所有這些競爭力時應當做些什麼呢？該企業如何應用信息系統抵消某種競爭力？你如何防止替代品，如何阻止新的市場競爭者？常用的戰略有四種，這些戰略都能應用信息技術和信息系統，它們是低成本、產品差異化、聚焦市場定位，以及維護企業與顧客、供應商的關係。

1.低成本

利用信息系統達到最低的運營成本和最低的價格，典型的例子就是沃爾瑪。通過應用神奇的庫存補充系統，沃爾瑪保持著最優存架和低價，成為美國零售業的領導者。當顧客在收銀臺付款以後，沃爾瑪的連續補充系統立即直接送新貨訂單給供應商。銷售點終端記錄每一個通過結賬臺商品的條碼，並直接傳送一個購買訂單給公司總部的中央計算機。這臺計算機收集所有沃爾瑪分店的訂單並傳送給供應商。供應商也可以運用網絡技術存取沃爾瑪的銷售和庫存數據。

由於系統快速補充庫存，因此沃爾瑪無須在自己的倉庫中保存大量的貨物，也無須投入過多的資金，這個系統使沃爾瑪能夠迎合顧客的需求調整庫存。競爭對手，如西爾斯，投入的管理費高達總銷售的27%。而沃爾瑪應用系統降低成本，其管理費只佔總銷售的16.6%。零售行業的平均運營成本為20.7%。沃爾瑪的連續補充系統也是一個高效率的顧客響應系統的實例。一個高效率的顧客響應系統直接連接顧客的行為至分銷、生產和供應鏈。沃爾瑪的連續補充系統提供了這樣一個高效率的顧客響應。戴爾公司的按訂貨組裝系統是高效率顧客響應系統的另一個實例。

2.產品差異化

應用信息系統使新產品、新服務的應用成為可能，這大大提高了應用現有產品和服務的方便性。例如，2003年，eBay購入了一個電子支付系統PaePal使顧客容易支付，從而擴大了它的拍賣市場。蘋果創造了iPod，這是一個獨特的掌上數字唱機，並配以獨特的網絡音樂服務。通過繼續創新，蘋果推出了掌上iPod影像機和多媒體智能手機iPhone。

製造商和供應商正在利用信息系統創造產品和服務，以滿足個別顧客的個性化需求。戴爾公司以按訂單組裝生產的方式向顧客直銷電腦。個人、企業和政府代理機構可以直接從戴爾購買計算機，站在顧客的角度滿足他們對電腦特性和部件的特殊需求。顧客既可以撥打免費電話投放訂單，也可以利用戴爾網站在網上下訂單。一旦戴爾的生產控制收到訂單，它就指揮組裝廠裝配這臺計算機，根據顧客指定由網上倉庫提供零部件。

Lands End的用戶可以通過公司網站訂購牛仔褲、西褲、斜紋布褲和襯衣，公司可以按照他們的說明進行個性化剪裁。顧客將其服裝尺寸輸入網站上的一個引表，然後通過網絡將顧客的說明送到一臺計算機中，該計算機為顧客開發電子的按尺寸製作的樣本。這個個人樣本通過網絡送到製造廠，在那裡用於驅動裁減設備。由於過程不要求附加的倉儲和庫存，故而公司幾乎沒有額外的生產成本，而向顧客收取的費用只略高於大批量生產的服裝價格。Lands End銷售的14%的襯衣和褲子現在都是個性化生產的。應用和大批量生產一樣的資源，提供個性化剪裁的商品和服務的能力被稱為大批量顧客化。

表3-3列出了一些已開發基於IT的產品和服務的公司，其他公司很難模仿，或至少需要很長時間才能模仿。

表3-3　IT驅動的新產品和服務提供競爭優勢

3.聚焦市場定位

應用信息系統能夠做到聚焦市場定位，並在這個定位的目標市場上比競爭者做得更好。信息系統能利用生產和分析數據精細地調整銷售和市場技術以支持這種戰略。信息系統能使公司分析顧客購買模式、品位和偏好，從而，公司能在目標市場有效地投放廣告，開展市場競爭活動。這些數據的來源包括信用卡業務、人口數據、超市和零售點結賬臺掃描的採購數據，以及顧客和網絡互動、存取時收集到的數據。複雜的軟件工具能發現大量數據中的模型和處理規則，用它們可以幫助決策。這些數據的分析推動了一對一營銷，創造了基於個人偏好的個人信息。例如，希爾頓酒店的OnQ系統分析其所有酒店收集到的常客的詳細數據，從而可以確定每一個常客的偏好和他的盈利能力。希爾頓利用這些信息給最具有盈利能力的顧客額外的優惠，如延遲退房等。客戶關係管理系統具有分析這些龐大數據的能力，見第2章和第9章。

在組織互動專欄，描述了AutoNation如何挖掘顧客數據，以確定顧客最愛購買的產品和購買模式，然後利用這些信息做出庫存決策。遺憾的是，他們在轎車製造商利用這些數據推動生產上遇到了麻煩。你在信息系統和組織關係上學習到的內容有助於你理解其中的原因。

4.維護企業與顧客、供應商的關係

運用信息系統有利於維護企業與顧客、供應商的親密關係。克萊斯勒公司利用信息系統讓供應商直接存取生產調度日程，甚至容許供應商決定何時、如何將供應品運至克萊斯勒工廠。這提供給供應商較多的訂貨提前期。在顧客方面，亞馬遜保存顧客購買書籍和其他商品偏好的紀錄，並能把其他顧客購買的目錄推薦給他們。企業和顧客、供應商的緊密聯繫增加了轉換成本 （switching cost，從一個產品轉換到競爭者的產品的成本），也增加了他們對你的企業的忠誠度。

表3-4總結了我們前面介紹的競爭策略。某些公司集中於其中一個策略。但你會發現許多公司同時追求幾種策略。例如，戴爾公司試圖同時強調低成本導向策略及其個人電腦客戶化的能力。 [1]

表3-4　四種基本競爭戰略

3.3.3　互聯網對競爭優勢的影響

互聯網幾乎摧毀了某些行業，並嚴重威脅到更多的行業。互聯網也創造了全新的市場，成為成百上千種企業的基礎。電子商務的第一波使書籍、音樂和航空的商業世界發生轉變。第二波，八個新行業面臨著相似的轉變：電話服務、電影、電視、珠寶、地產、旅館、賬單支付和軟件。電子商務的範圍還在擴展，特別是在旅遊、票據交換、娛樂、服飾、家用電器和傢俱等行業。

例如，印刷行業和旅遊代理行業幾乎被互聯網替代。類似地，互聯網也對零售、音樂、書籍和新聞業產生重大影響。同時，互聯網每天還使新產品、新服務、新的企業模式和新的行業在eBay和亞馬遜、iTune上萌發。

雖然出現了互聯網，但傳統的競爭力分析仍然有效，只不過競爭更加激烈（Porter，2001）。互聯網技術是通用的技術，任何公司均可以使用它，使競爭對手容易降低價格，使新競爭者容易進入市場。由於信息對任何人均適用，故而互聯網提升了顧客討價還價的能力，顧客可在網上快速地發現最低價格。利潤下降很快。某些行業，如旅遊行業和財務服務行業，受互聯網的影響更甚於其他行業。在表3-5中，波特總結了互聯網對行業結構的幾種潛在的負面影響。

表3-5　互聯網對競爭力和行業結構的影響

然而，與互聯網的負面評價相反，互聯網也為樹立品牌和創建忠誠顧客基礎創造了新的機會，他們願意支付售價高的新品牌，例如，雅虎、eBay、BlueNile、RedEnvelope、亞馬遜以及眾多的其他品牌。另外，和其他以IT為支撐的企業初創一樣，某些公司在應用互聯網方面遠遠好於其他公司，它為公司的成功創造了新的戰略機會。

3.3.4　企業的價值鏈模型

雖然波特模型對識別競爭力和一般性戰略的建議非常有用，但是對具體行動方案，它沒有提供要達到競爭優勢應當遵循的方法。如果你的目標是達到運營卓越，那麼你該如何做企業價值鏈在此便有了用武之地。

價值鏈模型 （value chain model）凸顯了企業中可應用競爭戰略的特殊活動（Porter，1985），以及信息系統中最具有戰略影響的地方。價值鏈模型可以確認特殊的、關鍵的支撐點，在此企業可以利用信用技術更有效地加強競爭優勢。這個模型把企業看成一系列或一連串基本活動，這些活動可以增加企業產品和服務的邊際價值。這些活動可以分為主要活動和支持活動，如圖3-12所示。

圖3-12　價值鏈模型

主要活動 （primary activity）是直接關係到企業系列產品的生產和分銷，這些活動為顧客創造了價值。主要活動包括內向物流、運營、企外物流、銷售和市場及服務等。內向物流包括為生產和分銷接收、儲存物料。運營將原材料轉化為成品。企外物流擔負儲存和成品分配。銷售和市場負責銷售和促銷企業產品。售後服務活動包括維護和修理企業的產品並提供客戶服務。

支持活動 （support activity）輔助主要活動，是使主要活動能夠實現的活動，包括組織的基礎架構（行政和管理）、人力資源（招聘、僱用、培訓）、技術（改進產品和生產過程）和採購（購買輸入）等。

在價值鏈的每一個階段，你可以自問：“我們如何用信息系統改善運行效率，並且改進我們和顧客、供應商之間的關係？”這將迫使你審慎地考察，在每一個階段你的價值鏈活動執行得如何，企業過程改善得如何。你也可以自問如何用信息系統改善企業和顧客、供應商之間的關係，他們在公司的價值鏈外部，但屬於公司擴展的價值鏈，他們絕對是公司成功的關鍵因素。這裡，供應鏈管理系統協調公司物流和採購的流轉，而客戶關係管理系統協調銷售並支持企業和顧客的關係，這兩個系統是由價值鏈分析形成的兩個最通用的系統應用。我們將在第9章討論這些企業應用。

應用企業價值鏈模型將引發你思考，你的公司的標杆管理是否不同於競爭者或相關行業其他公司的標杆管理，並有助於你識別行業最佳實踐。標杆管理 （benchmarking）是指將企業過程的效率和效果同嚴格的標準做比較，然後度量與標準相比，現行的績效如何。最佳實踐 （best practices）常由顧問公司、研究機構、政府代理部門和行業協會識別，成為一致有效達到企業目標最成功的解決方案或解決問題的方法。

一旦你分析了價值鏈的各個階段，你就能選擇信息系統的應用。列出信息系統應用後，你可以決定先發展哪一項，然後做出你的競爭對手忽視的你自己企業的價值鏈改進，以達到競爭優勢，運營良好，降低成本，增加邊際利潤，推進企業同顧客、供應商的關係。如果你的競爭者也做了相似的改進，那你至少不會處於競爭劣勢——最糟糕的情況。

擴展企業的價值鏈：價值網絡

圖3-12顯示了企業的價值鏈是連接到供應商、分銷商和顧客的價值鏈。所有公司的績效不僅取決於公司內部，而且取決於公司和直接的、間接的供應商、運輸商（物流模式，如FedEx或UPS）及顧客的關係。

如何應用管理信息系統在行業中達到戰略優勢？與其他公司、行業的其他參加者協同工作，用信息技術開發行業內電子化的信息和交易標準，迫使市場參加者遵守這個標準。這有助於提高效率，減少替代品，提高了進入成本——新進入者不易進入行業。還有，行業成員可以建立行業範圍的、IT支持的社團、論壇和通信網絡，從而協調政府部門、外國競爭者、競爭行業關注的活動。

觀察行業的價值鏈有助於你思考如何利用信息系統連接你的供應商、戰略伙伴和顧客，從而使企業運營更有效率。公司的戰略優勢來源於你的價值鏈與其他市場參與者價值鏈的關聯能力。例如，如果你是亞馬遜網站，則你想要建立以下系統：

·讓供應商容易在亞馬遜網站上開店並展示自己的商品。

·讓顧客容易支付貨款。

·開發系統，協調送貨。

·顧客能跟蹤送貨系統。

互聯網技術可能使創建被稱為價值網絡 （value web）的高度同步的行業價值鏈成為可能。價值網絡是一個公司的集成，公司應用信息技術協調其價值鏈，共同為市場生產產品和提供服務。比起傳統的價值鏈，價值網絡更多是“以客為本”，很少以線性方式運作。

圖3-13顯示價值網絡在本行業或相關行業中與供應商、顧客和貿易伙伴的同步企業過程。這些價值鏈靈活，適應供求的變化，作為對市場的反應，它們之間的關係可以或緊或鬆。公司可以通過優化價值網絡來快速決定誰能以合適的價格提供顧客所要求的產品和服務，從而加速其進入市場和顧客響應的時間。

圖3-13　價值網絡

3.3.5　協同、核心競爭力和基於網絡的戰略

一個大公司通常是一個企業的集合。常常，這個公司在財務組成上像一個企業戰略單位的集成，其對公司的回報直接取決於所有戰略單位的績效。信息系統通過提高協同和核心競爭力可以改善這些企業單位的整體績效。

1.協同

協同的思想是，當某些單元的產出可以作為其他幾個單元的投入時，兩個組織共享市場和其中的專業知識，這種關係將降低成本並創造利潤。比如銀行和財務公司兼併，最近，摩根大通和紐約銀行合併，美國銀行和全美金融公司合併就產生了這樣的效果。

信息系統在這些協同中的一種應用就是將分立的企業單元的運營聯繫在一起，因而它們的行動宛如一個整體。例如，和紐約銀行合併後，這給摩根大通在北美提供了龐大的零售支行網絡。信息系統有助於合併後的銀行降低零售成本並增加了跨市場的財務產品。

2.提高核心競爭能力

用信息系統提高競爭力還有一種方法，就是考慮用信息系統提高核心競爭力。其論點是所有企業單元的績效將要增加到開發、創建核心競爭力的程度。核心競爭力 （core competency）是一個活動，通過這個活動公司可以成為世界級的領導者。核心競爭力可能包括世界最好的微型零件設計者、最好的包裹遞送服務或者最好的薄膜製造商。總之，核心競爭力依賴於知識，這些知識是多年經驗的積累，是一級研究機構或重要人物研究文獻，與外界新知識同步領先所獲得的。

鼓勵企業內部知識分享的信息系統能夠提高企業競爭力。這樣的系統有助於提高現有的競爭力，有助於員工關注外界新知識；這個系統也有助於企業在相關市場應用現有的競爭力。

例如，寶潔公司，品牌管理和消費創新的全球領先者，利用一系列信息系統來提高其核心競爭力。寶潔用內聯網InnovationNet幫助人們在解決類似問題上分享思想和知識。這個系統連接了世界各地負責研究開發（R&D）、工程、採購、市場、法律和商業信息系統的人，用一個門站提供基於瀏覽器的數據存取，包括各種來源的文件、報告、圖表和其他資料。該系統有一個主題專家目錄，這些專家可以通過點擊鏈接，從而可以給出解決問題和開發產品的建議，並進行合作，該系統還可以鏈接企業外部世界各地的科學家和正在尋求創新產品的企業家。

寶潔銷售300多個不同品牌的產品，屬於不同的商業系列，如紡織和家居護理、嬰兒和家庭護理、美容、健康以及快餐、咖啡和寵物護理等。它現在運用定製開發的試產管理軟件來幫助各商業系列共享營銷思想和市場競爭資料。這個系統支持戰略計劃、研究、廣告、直接郵寄等，並能分析市場項目對商業的影響。

3.基於網絡的戰略

互聯網和網絡的適用性使一種戰略成為可能，這個戰略便是公司通過聯網或創建網絡來獲得優勢。基於網絡的戰略包括網絡經濟、虛擬公司模型和企業生態系統。

網絡經濟 　基於網絡的企業模式能幫助企業從戰略上獲取網絡經濟 （network economic）優勢。在傳統經濟學（工業經濟和農業經濟）中，生產邊際收益遞減，投入生產的指定資源越多，產出的邊際收益越少，直到達到一點，在這一點增加投入並無額外的產出。這就是邊際收益遞減定律，它是大多數現代經濟學的基礎。

在某些情況下，邊際收益遞減定律失效。例如，在網絡中，增加一單位投入的邊際成本近乎為零，而邊際收益卻比較大。電話系統或互聯網上訂戶越多，價值越高，原因在於每個用戶可以和更多的人聯絡。運營一個1000個訂戶的電視臺不會比運營1000萬個訂戶的電視臺貴多少。社區的價值隨著用戶規模擴大而增加，而增加一個新成員的成本卻是微不足道的。

從網絡經濟的觀點來看，信息技術可能具有戰略用途。公司可以應用互聯網建立論壇和社區——擁有類似想法的顧客需要經驗共享。這就構建了顧客的忠誠度和愉悅感，從而建立了企業和顧客的獨特聯繫。eBay——在線拍賣網站的巨人和iVillage——婦女在線社區，就是這樣的例子。二者都通過網絡構建商業，用戶已達百萬；二者都利用網絡和互聯網通信工具建立社區。越多的人在eBay上提供產品，eBay對每一個人越有價值，因為產品列表上產品越多，供應商的低價競爭越激烈。網絡經濟也給商業軟件供應商提供戰略收益。越多的人使用軟件和軟件輔助產品，則軟件和軟件輔助產品的價值越高，並且會有一個較大的安裝基數來證明產品的使用和供應商的支持。

虛擬公司模型 　另一個網絡戰略是運用虛擬公司 （virtual company）模型創建一個競爭型企業。一個虛擬公司，也稱為虛擬組織，運用網絡來聯繫人員、資產和創意，使之能和其他公司聯盟，它不受傳統的組織邊界或地理位置的限制，製造產品，提供服務。一個公司可以利用別的公司的能力，而沒有必要在地理上和該公司相連。虛擬公司模型是有用的，當公司發現由外界尋求產品、服務較為便宜，或者需要快速抓住市場機遇而自己又缺少資源與時間時尤為有用。

時裝公司，如GUESS、Ann Taylor、李維斯和Reebok，尋求中國香港的Li&Fung公司管理生產和運輸他們的服裝。Li&Fung公司負責產品開發、尋找原材料、制定生產計劃、保證質量和運輸。Li&Fung沒有任何紡織廠和機器，它將所有工作外包給世界各地37個國家和地區的7500多個供應商。顧客通過自己的內聯網下訂單給Li&Fung。Li&Fung發送指令給合適的原料供應商和工廠，在那裡生產服裝。Li&Fung的外聯網跟蹤每一個訂單的全部生產過程。

作為一個虛擬公司，Li&Fung保持了靈活性和適應性，因而它能生產客戶的即時訂單，以跟上快速變化的趨勢。

企業生態系統 （business econsystems）：基石企業和專業定位企業 　互聯網和新生的數字企業帶來了企業競爭力模型的一些變化。傳統的波特模型假設一個相對靜態的環境、相對清晰的行業邊界和相對穩定的一組供應商、替代品和顧客，其關注一個市場環境一個行業內的玩家。代之以僅參與單一行業，今天的一些企業比較敏悟，它們參與一個行業群，行業群即提供相關產品和服務的行業集合（見圖3-14）。企業生態系統是這些聯結並非緊密但相互依賴的供應商、分銷商、外包商、運輸服務商和技術製造商的網絡（Iansiti and Levien，2004）。

圖3-14　一個企業網絡系統模型

企業生態系統的概念建立在價值網絡的想法上，主要的不同點在於合作是跨許多行業，而不只是許多企業。例如，沃爾瑪和微軟均提供由信息系統、技術和服務組成的平臺，不同行業的幾千個企業用這些平臺提高他們自己的能力。微軟估計4萬多家企業用其Windows平臺遞送自己的產品，支持微軟的產品，使微軟公司的價值得到擴展。沃爾瑪訂貨輸入和庫存管理系統是一個平臺，幾千個供應商將其用於實時存取顧客需求、跟蹤運輸和控制庫存。

企業生態系統的特點是，它由一個或少數基石企業統領著這個生態系統並建造了平臺以供其他專業定位企業應用。在微軟生態系統中，基石企業是微軟和一些技術生產商，如英特爾和IBM。專業定位企業包括幾千家軟件應用公司、軟件開發商、服務公司、網絡公司和顧問公司，它們既支持又依賴微軟的產品。

信息技術在建立企業生態系統中扮演著強有力的角色。很明顯，許多企業用信息系統建立基於IT的平臺，供其他企業使用，從而發展成基石企業。例如，eBay創建了一個招投標和在線倉儲的平臺，500000多家小企業每天使用它。在數字企業的世紀，我們期望更多地強調使用IT建立行業生態系統，因為加入生態系統，企業的成本會下降，當平臺擴張時所有企業的利益都將增加。

個別企業應該考慮，它們的IT投資將使它們成為由大公司建造的較大的生態系統中有利可圖的專業定位企業。例如，當考慮生產什麼產品、提供什麼服務決策時，公司應考慮現有的企業生態系統，這些產品是否和它們有關，如何運用IT加入這些較大的生態系統。

一個強大的、快速擴展的當代生態系統是移動互聯網平臺。在此生態系統中有4個行業：設備製造商（Apple iPhone、RIM Blackberry、摩托羅拉、LG和其他公司）、無線通信公司（美國電話電報公司、Verizon、T-Mobile、Sprint以及其他公司）、獨立軟件應用供應商（一般銷售遊戲、應用和鈴聲的小公司）以及互聯網服務提供商（它是向移動平臺提供互聯網服務的供應商）。

每一個行業有它自己的歷史、興趣和驅動力。但這些元素有時一起合作，有時相互競爭，像移動數字平臺生態系統那樣的我們認為是新行業。蘋果公司比其他公司做得更多，實現了綜合這些系統為一個系統的管理。蘋果的使命是銷售iPhone，iPhone的功能強大有如當今的個人電腦。這些設備僅和無線電話供應商提供的高速寬帶網一起工作。為了吸引較大的顧客基礎，iPhone不僅僅是一個蜂窩電話。蘋果將這個產品差異化，使其成為一個“靈巧電話”，具有能運行幾千個不同的、有用的應用程序的能力。蘋果自己不能開發所有這些應用，代之以依賴普通的、小的、獨立的軟件開發商，由它們來提供這些軟件，而這些軟件，顧客可以在iTunes商店買到。其背後是互聯網服務供應商，當iPhone的用戶連接到互聯網時，他們就掙錢了。

iPhone平臺最成功的開發商之一是Tapulous，它是一個硅谷的小型創業公司。Tapulous開發和發佈了兩個免費的應用，一個是遊戲Tap Tap Revenge，模擬流行的娛樂中心舞蹈遊戲；另一個是Twinkle，它能讓用戶通過Twitter或Tapulous自己的網站送出應用信息。在Twinkle有10萬用戶時，這個遊戲吸引的下載量達到120萬個。雖然這個公司還沒有從它的應用中賺一分錢，但某日當它取消優惠服務時，就有可能賺錢了。同時，蘋果計劃通過App專賣店，每年額外獲得3.6億美元的收入，蘋果持有30%的收入。

[1] 為了便於記憶，我們可以將以上四種戰略譯為“四化”戰略，即成本最低化、產品差異化、市場定位化和供需親密化。——譯者注