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第15章　變革管理

學習目標

閱讀本章後，你將能夠：

1.闡述傳統變革觀與現代變革觀。

2.解釋為什麼員工抵制變革。

3.明確主管降低對變革的抵制的方法。

4.列出主管改變員工的消極態度所使用技巧的步驟。

5.區別創造力和創新。

6.解釋主管怎樣激勵創新。

管理困境

“沒有什麼比一個好的理論更加實用的了。”

“如果你真的想了解一樣東西，那就試著改變它。”

科特·列文（Kurt Levin）的這兩句名言給我們提供了一個獨特的視角去了解他是一個怎樣的人以及他是如何學習的。 [1] 列文被認作現代心理學（用科學的方法去理解和解釋個人的想法、感情及行為是如何被現實中或想象中的他人所影響的一門科學）之父，因為他對團隊動態的研究而以他的名字來命名監督環。他的方法基於這樣一種觀點：團隊行為是一系列複雜的作用力和反作用力，這些力不僅影響團隊結構，還會影響個人行為。

他曾經做過一項對第二次世界大戰期間某種家庭飲食習慣的改變的研究，這項研究對於引入變革提供了一些重要的發現和視角。他發現：通過團隊決策比通過演說或個人訴求更容易讓變革發生。這意味著什麼？他的研究發現，當一個人覺得他可以參與到變革的過程中，而不只是簡單地被告知他可以參與，他會更容易接受變革的發生。在今天，這仍然是值得任何一位管理者去學習和運用的。

列文的另一項貢獻是他的力場分析理論，這是用來審視影響情境的各因素（力）的理論框架。這些力有的是實現目標的推動因素，有些是阻礙因素。如果用管理變革的眼光來看待這一觀點，你就會發現這個觀點也可以解釋變革的動態過程：怎樣促進變革的發生？管理者怎樣克服阻礙變革的障礙？答案就是：增加推動因素，減少阻礙因素，或者兩者兼行。

主管與公司官員進行合作，在部門中進行廣泛的、席捲整個部門的變革，我們通常稱這種行為是組織發展（organization development）。組織發展通常需要組織成員的配合參與，他們可以在員工中促進一種開放、信任和尊重的氣氛，所以組織發展會給員工們權力，並鼓勵他們去大膽冒險嘗試，並寄希望於這些特性（開放、信任、尊重、放權以及冒險）可以給組織帶來更好的績效。

基於列文的發現，積極的參與可以讓員工們迸發出更多智慧的火花，但同時也帶來一些風險。試想，一位員工堅信主管的變革想法是有百害而無一利的，因而質問他的主管為什麼要改變工作環境。這樣的聲音可能會遭到主管的報復。即使主管一開始似乎接受了這樣的反饋，但過後也許仍然會對這位員工不利。如果是這樣的情形，不管員工參與或是不參與變革，他都會受到傷害。

你認為主管們應該參與例如組織發展這樣的變革嗎？他們應該讓員工也參與其中嗎？如果他們參與了，或者還有些外人的幫助，你會覺得這些人蔘與得過多嗎，會對組織發展的實施起到推進還是阻礙作用？如果你是主管，應該如何確保參與其中的員工不受到傷害？

變革（change）是組織環境、架構、技術或者人員方面的改變。如果沒有變革，主管的工作將會變得相對簡單，計劃將不會遇到任何問題，因為明天與今天沒有什麼不同。假設環境沒有任何的不確定性，那麼就沒有變革的必要。因為每一種方案的結果都將能夠被準確無誤地預見，所以決策會極其簡化。這實際上會極大地簡化主管的工作，例如，不會推出新產品、政府政策不會修訂、技術不會更新、員工需求不會改變。

然而，變革是組織的一種現實情況。應對變革是主管工作內容所必然包含的一部分。存在著一些必須要求改革的推動力（見“新聞速遞！美國藝電體育”）。

15.1　變革的推動力量

在本書的第2章，我們指出，外部和內部力量同時約束著主管。這兩種性質相同的力量同樣都會推動變革。首先，我們簡要看看這些推動變革的因素（見圖15-1）。

15.1.1　推動變革的外部力量有哪些

圖　15-1　推動變革的力量

推動變革的外部力量來自各個不同方面。最近幾年，新競爭者的進入就影響到了達美樂（Domino’s Pizza）等公司。達美樂公司不得不與必勝客（Pizza Hut）、勃利比薩（Pizza Boli’s）等公司競爭，因為這些公司同樣也開始提供“送貨上門”服務。政府法律法規通常也是推動變革的因素。1990年，美國殘疾人法案的通過要求成千上萬的商店擴寬大門、改裝衛生間、增加斜坡以及其他一些措施來保證殘疾人能夠方便使用。20世紀90年代中期，互聯網成為一種獲得信息和銷售商品的立體媒介。

技術同樣推動變革。最近，複雜設備方面的技術進步給許多公司帶來了巨大的規模經濟。例如，對於折扣券公司查爾斯瓦布美國交易（Charles Schwab and Ameritrade）來講，新技術使得每天進行幾千次的資金交易成為可能。很多行業的組裝線也正在進行急劇的變革，用先進的機器人代替人工勞動力的，而且勞動力市場的波動也使得主管推行變革。

當然，經濟的變革也影響了我們中的大多數人。2011年原油和汽油價格的急劇上升導致很多依賴燃料產品的美國公司在運輸產品時，開始通過尋求替代的配送技術來幫助它們降低這種配送服務的成本。

新聞速遞　美國藝電體育

走進任何一間裝修完備的大學宿舍，你除了能夠看到一些基本用品——床、梳妝檯、桌子、電腦，還很可能發現一些電子遊戲設備。當今社會，電子遊戲產業已經是一門嚴肅的生意，它已無所不在。這個產業的特點是，它的消費者一直都在尋找“下一個更好的遊戲”，而且競爭無時無刻不在。就是在這樣一個產業中，美國藝電（Electronic Arts, EA）取得了成功。現在，藝電是美國市場上最大的電子遊戲出版商，它提供的產品主要有三個品牌：藝電體育、藝電遊藝以及藝電大型體育。當前這些遊戲冠名如滑板3（Skate 3）、極品飛車（Need for Speed World）、瘋狂的美國國家橄欖球聯盟2011（Madden NFL 2011）、老虎伍茲PGA巡迴賽2011（Tiger Woods PGA TOUR 11）、NBA嘉年華（NBA Jam）、這家公司出品了50餘款暢銷遊戲。2010年，它的21款遊戲銷售量超過100萬張，5款遊戲超過了400萬張，包括FIFA 10，Madden NFL 10，Need for Speed SHIFT, The SIMS 3，以及戰地：叛逆連隊2（Battlefield：Bad Company 2）。截至2010年3月31日，他們的淨收入達36.54億美元。

藝電並沒有躺在功勞簿上停滯不前。相反，公司管理層依舊痴迷於成為市場領導者。他們持續地投入大量的時間和鉅額資金開發充滿創造力、能夠引領市場的新遊戲。例如，藝電花了12~36個月的時間生產了一款熱銷遊戲，開發成本超過了1000萬美元。藝電總裁兼首席運營官約翰·裡奇泰洛（John Riccitello）曾說過：“創造需要紀律。”當員工孜孜不倦地創造那些人們想要玩的遊戲時，創造對於藝電是絕對必需的。為了達到這樣的目標，藝電盡最大的努力集合最好的工作團隊，解決遇到的每一個技術難題，按時完成新遊戲的開發，適時將它們投放到市場。那麼，藝電是怎樣做到這些的？

其實，從始至終，貫穿其中的就是紀律。首先，遊戲設計者努力去識別遊戲的創新內核，這被他們稱作“創造力X”，找到了這個內核，他們就知道了這個遊戲是什麼。然後是瞭解顧客的紀律，他們使用焦點人群座談法來理解消費者的喜好。這些信息都會被放到公司的局域網絡圖書館上，這樣，公司裡的每個人都可以獲得最新的信息，這是分享的紀律。同時，公司也承擔著培養下一代有創造力的領導者的義務，這也是一條紀律。新星培養計劃為被選中的員工提供走出自己部門的機會，這樣做可以讓他們瞭解別的部門的員工在公司裡面的職責。

藝電公司也強調學習競爭的紀律，公司鼓勵員工去了解競爭對手的產品特點。最後一個紀律是項目管理，正如裡奇泰洛所說：“如果你沒能在最後期限前完成工作，那麼，你不會在這裡工作太久。”的挑戰，同時他們也願意接受下一個有創造力的挑戰。正是這種激情、獻身精神、紀律和創新使EA運行得這麼好。

資料來源：Electronic Arts website（www.ea.com），（2011）；C.Salter，“Playing to Win，”Fast Company（December 2002），pp.80-91；G.L.Cooper and E.K.Brown，“Video Game Industry Update，”Bank of America Equity Research Brief（June 7，2002）；M.Athitakis，“Steve Rechschaffner, Game Wizard，”Business 2.0（May 2002），p.82.

成為“常勝將軍”對於每一位員工來講都像是緊箍咒，然而在藝電公司，事情好像並不是這樣。有時，程序員需要投入好幾天的時間來開發一個在真正遊戲中只運行幾秒鐘的程序。這是因為藝電的每一位程序員對他們所做的工作都滿懷激情，他們喜歡電子遊戲所提出。

[1] “From the Past to the Present”box based on D. A.Wren and A.G.Bedeian, The Evolution of Management Thought，6th ed.（New York：John Wiley＆Sons, Inc.，2009）；“Biography and Quotes of Kurt Lewin，”About.com, http：//psychology.about.com（July 15，2009）；and K.T.Lewin，“The Dynamics of Group Action，”Educational Leadership 1，no.4（January 1944），195-200.